la prevenzione e la gestione delle crisi di impresa – esperienze a

LA PREVENZIONE E LA GESTIONE DELLE CRISI DI
IMPRESA – ESPERIENZE A CONFRONTO
SESSIONE 1: La prevenzione della Crisi
Il monitoraggio dei rischi creditizi da parte delle banche
Giovanni Albanese, CRO Italy, Unicredit S.p.A.
Napoli, 20 Marzo 2012
AGENDA
 IL PRESIDIO ORGANIZZATIVO DEL MONITORAGGIO: STRUTTURE E PROCESSI
 IL MONITORAGGIO DURANTE LA CRISI
 CASE STUDIES
 PROSSIME SFIDE
2
IL MONITORAGGIO DELLA CLIENTELA IMPRESE È ASSICURATO DA
STRUTTURE DI RISK MGMT CENTRALI E TERRITORIALI
Strutture di Monitoring
Credit Operations
Italy
Direzione
Generale
Central Credit
Underwriting
SME & Corporate
Central Monitoring
Large Corporate
Central Monitoring
Central Monitoring
Private Banking
Monitoring
Presidio “Fully Centralized”
Loan
Administration
Presidio
“bilanciato”
Customer
Recovery
7
Credit
Hubs
Architettura singolo Credit Hub
Credit Hub
Staff
CREDIT HUB
Underwriting
CREDIT HUB
TERRITORIALE
1
CREDIT HUB
Monitoring
1
Poli
Territoriali
SME
SB/MID
Monitoring
Monitoring
3
xx
Numero Strutture
Corporate
Monitoring
~4
1
IL PROCESSO DI MONITORAGGIO È SUPPORTATO DA STRUMENTI
AUTOMATICI E COMUNQUE PRESIDIATO SIA DAL BUSINESS SIA DA
FIGURE SPECIALIZZATE DEL RISK MGMT
Focus nelle pag. seguenti
Identificazione dei
clienti rischiosi
Descrizione
 I clienti potenzialmente
 Il Rel. Manager
analizza le proposte
automatiche e può:
- un automatismo
- confermare la
basato su modelli
statistici o, in
alternativa
- su iniziativa del Rel.
Manager
 Le proposte di
classificazione
automatiche sono
elaborate con
cadenza prefissata
classificazione
Output
Classificazione
gestionale
a rischio sono
identificati, attraverso:
 Proposta automatica di
4
Focus nelle pag. seguenti
proposta di
classificazione fornita
dal sistema
oppure
- derogare per un
certo numero di mesi
 La deroga alla
proposta automatica,
oltre un certo numero
di mesi, dovrà essere
deliberata dal
Monitoring Manager
(Territoriale o Centrale)
 Conferma proposta di
classif. automatica
oppure
 Deroga alla proposta di
classif. automatica
Definizione azioni
 Il Rel. Manager
propone adeguate
azioni, in base alla
classificazione e ai
risultati delle analisi
 Il Monitoring Manager
conferma le azioni
definite
 Il Rel. Manager
concorda le azioni
anche con il cliente
nelle situazioni di
deterioramento
 Action Plan
Monitoraggio
 Il Rel. Manager
monitora il rispetto
delle azioni definite
da parte del cliente
 Il Monitoring Manager
fornisce supporto e
monitora le azioni del
Rel. Manager
 Se il cliente non
rispetta le misure
definite, si interviene
tempestivamente (es.
trasferimento a workout)
 Eventuali correttivi
Action Plan
LA PROPOSTA AUTOMATICA DI CLASSIFICAZIONE GESTIONALE
SINTETIZZA LE EVIDENZE DI UN ELEVATO NUMERO DI FONTI
INFORMATIVE
Classi gestionali
UniCredit
Legacy system
Legacy
system
Legacy system
1
…
…
…
…
…
0
Legacy system
Legacy system
Legacy system
Legacy system
Credit
Database
monitoring
Monitoraggio
database
crediti
Data extraction

Estrazione dati
Credit MonitoModelli di
ring models
monitoraggio
(with
or
del
credito
without Bank
of Italy info)
Score
Score calculation
Calcolo dello score
Once a month all data required to run  Once a month Early Warning
the Credit monitoring models are
System runs behavioral
extracted and aggregated
andmese
calculates
 Mensilmente
i dati di into DB2  Una models
volta al
Early
specific charts for each area to be
proposal
of
management
risk
input dei modelli di
Warning System fa girare
investigated
classification
depending
on
monitoraggio del
i modelli comportamentali
 Wide automation
choosen cut-off
credito sono estratti
e calcola una proposta
 Analysis is made taking
into
ed aggregati in
di classificazione
in length
account seriousness,
specifiche tabelle in
baseand
a cut-off
definiti
frequency
of anomalies
base alle diverse aree
 Fully tiene
automated
 L’analisi
in
di indagine
5
Nota: SMR = Sistema di Monitoraggio Rischi
considerazione la
gravità, la frequenza e la
durata delle anomalie
PROTESTI
Protests
Protests
In BONIS
Legacy
system
Bankruptcy
BANCAROTTA
Bankruptcy
Standard
Standard
In Osservazione
Watch
Watch
Legacy
system
Altre
Other
Fonti
sources
INFORMAZIONI
NEGATIVE
Insolvency
CB
InsolvencyDA
CB
CB
Called
In
Called
In
A Rientro Bonario
Other
ALTRI
EVENTI
Other events
events
Proposta
automatica di
Identification
of discriminatory
events Proposal
of management
Identificazione
degli
classificazione
risk classification
eventi discriminanti
 Discriminatory
events are checked
regularly (frequency depends on
 Output of System sent to
the event)
Relationship
Manager
 Gli
eventi discriminanti
 Gli output
del and
Risksistema
Manager through
a
 sono
They areverificati
checked for both
sono inviati
dedicated
Web-based
tool
monitored client and(la
linked subjects
regolarmente
al Relationship
(SMR)
frequenza dipende
dell’evento specifico)
 Gli eventi sono controllati
sia per i clienti
monitorati sia per i
soggetti collegati
Manager e
all’Addetto
Monitoring attraverso
uno strumento webbased dedicato
(SMR)
CIASCUNA CLASSE GESTIONALE PREVEDE UN PROTOCOLLO
SPECIFICO CUI I GESTORI COMMERCIALI DEVO ATTENERSI AL FINE
DI SALVAGUARDARE LA QUALITÀ DEL CREDITO
Classe di rischio
gestionale
6
Descrizione
Regole gestionali
Azioni
In Bonis (BO)
 Comportamento regolare
 Monitoraggio costante
al fine di valutare ogni
forma di deterioramento
in maniera tempestiva
 Colloquio costante col
cliente per indirizzarne
l’attività corrente e
mantenere lo status
In Osservazione (IO)
 Segnali di gravi, frequenti
e durevoli anomalie che
posso essere
presumibilmente
rimosse
 Revisione della posizione
per la riduzione del
profilo di rischio
 Mantenimento del
livello di accordato
complessivo (incrementi
di esposizione deliberati
con consenso Risk Mgmt)
 Tempi max standard di
permanenza nella classe
gestionale
 Possibile variazione
dell’impianto creditizio
- composizione delle
linee di credito
- condizioni
- riduzione esposizione
- acquisizione nuove
garanzie
 Special focus da parte
del Monitoring Manager
A Rientro Bonario (AR)  Deterioramento del profilo
di rischio, o decisione
strategica (politiche
creditizie) che ha spinto la
Banca ad azzerare la
propria esposizione
verso il cliente
 Recupero progressivo
ed integrale
dell’esposizione
mediante definizione di un
piano di rientro (PdR)
 Durata max del PdR pari
a 12-18 mesi
 Raccolta del piano di
rientro sottoscritto dal
cliente con riconoscimento
del debito, rinuncia ai fidi e
obbligo di rimborso entro i
termini concordati
 Eventuale richiesta nuove
garanzie a tutela di un
disciplinato rientro
AGENDA
 IL PRESIDIO ORGANIZZATIVO DEL MONITORAGGIO: STRUTTURE E PROCESSI
 IL MONITORAGGIO DURANTE LA CRISI
 CASE STUDIES
 PROSSIME SFIDE
7
LA GESTIONE PROATTIVA E TEMPESTIVA DELLE ESPOSIZIONI
PERMETTE DI MIGLIORARE LO STANDING CREDITIZIO DELLA
CLIENTELA E DI RIDURRE IL COSTO DEL RISCHIO
Esemplificativo
SME (imprese con fatturato <= 5 € mln) - PD e accantonamenti associati alle classi di rating
100%
54,70%
34,46%
PD
18,61%
0,05%
Classe di rating
Accantonamento
0,11%
0,26%
0,61%
1,38%
2,65%
5,10%
9,45%
R1 1 RISB
R2 2 RISB
R3 3 RISB
R4 4 RISB
R5 5 RISB
R6 6 RISB
R7 7 RISB
R8 8 RISB
R9 9 RISB
R1010 RISB
R11 11 PD2
PD oro
RISB
worse
RC
0,01%
0,02%
0,05%
0,10%
0,22%
0,42%
0,77%
1,47%
2,98%
5,65%
9,36% 20-40%
SME (imprese con fatturato > 5 € mln) - PD e accantonamenti associati alle classi di rating
100%
41,50%
PD
13,91%
Classe di rating
0,09%
0,19%
0,36%
0,79%
1,64%
3,47%
RIC1
R1
RIC2
R2
RIC3
R3
RIC4
R4
RIC5
R5
RIC6
R6
7,29%
RIC7
R7
RIC8
R8
RIC9
R9
PDoor
PD2
RC
worse
Accantonamento
0,02%
8
Accantonamento = PD * LGD * LCP
0,04%
0,07%
0,15%
0,31%
0,66%
1,40%
2,75%
7,83%
20-40%
PREVENIRE IL DETERIORAMENTO DI UNA POSIZIONE PORTA
INGENTI BENEFICI AL CONTO ECONOMICO
Esemplificativo
ESEMPIO: cliente SME con fatturato > 5 € mln attualmente in classe di Rating 7, esposizione € Mln 2
Impatto a C/E
Accantonamento in R7:
k€ 2.000
x
1,40%
€ 28 K
=
+ k€ 15
…in R6:
k€ 2.000 K
x
0,66%
=
€ 13 K
…in Past Due (PD):
k€ 2.000 K
x
~20%
=
~€ 400 K
- k€ 372
Quanti nuovi impieghi
occorrono per generare un
impatto simile?
100.00%
k€ 500 - 600
PD
E per compensare simili
perdite?
> € Mln 12
Classe di rating
Accantonamento
9
41.50%
13.91%
7.29%
0.09%
0.19%
0.36%
0.79%
1.64%
3.47%
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
PD or
Worse
0,02%
0,04%
0,07%
0,15%
0,31%
0,66%
1,40%
2,75%
7,83%
20-40%
Nota: stime illustrative assumendo spread netto medio tra 3 ed il 4%
SIN DAI PRIMI SEGNALI DELLA CRISI, UNICREDIT HA ATTIVATO
SPECIFICI PROGETTI VOLTI AL SUPPORTO ALLA CLIENTELA E
AL CONTENIMENTO DEL COSTO DEL RISCHIO
Segmento Target
Data di avvio
Focus nelle pag. seguenti
SMALL
BUSINESS
MEDIUM
ENTERPRISES
1Q09
3Q10
Obiettivi
 Essere percepiti dai clienti come partner di
riferimento per superare la crisi
 Contenere il costo del rischio attraverso una gestione
proattiva e tempestiva dei clienti che presentano i primi
sintomi di deterioramento mediante:
- Identificazione dei clienti che necessitano di una
rimodulazione dell’impianto creditizio richiedendo
ove possibile ulteriori garanzie e di quelli per cui
occorre avviare il rientro bonario con piani di rientro
personalizzati a seconda delle reali capacità di rimborso
del cliente
- Offerta di prodotti per ri-modulare l’impianto
creditizio della clientela (es. allungamento del piano di
ammortamento, accodamento delle rate arretrate,
sospensione del pagamento della quota capitale)
CORPORATE
4Q10
- Implementazione di strumenti web per supportare/
monitorare le attività
- Istituzione di tavole rotonde a livello regionale/ locale
coinvolgendo anche Confidi/ Associazioni di Categoria
10
UNICREDIT DAL 2008 AL 2011 HA SOSTENUTO CON PROGRAMMI
DEDICATI PIÙ DI 100 MILA AZIENDE
Data
Esigenza
Novembre
2008
Crisi di
liquidità
Impresa Italia
Giugno
2009
Sostegno ai
settori
strategici
Italia &
Turismo
Plafond di ulteriori € 500 mln (adesione all’Iniziativa del
Governo) di sostegno alle Imprese del Turismo
Moratoria
Piccole Imprese
Adesione all’iniziativa del Governo per aiutare le aziende
momentaneamente in difficoltà attraverso strumenti
finanziari straordinari di sostegno
Agosto
2009
Dare
“respiro”
Iniziativa
Descrizione
Disponibilità di € 7 mld in collaborazione con
Associazioni e Confidi, di cui 3 mld alle imprese con
fatturato fino € 3 mln
Settembre
2009
Supporto al
Territorio
SOS
Impresa Italia
Iniziativa in collaborazione con le Associazioni per
“traghettare” 10.000 aziende fuori dalla crisi attraverso
misure straordinarie e l’organizzazione sul territorio
di tavoli di dialogo
Aprile
2011
Supporto al
rilancio
Ripresa Italia
Iniziativa in collaborazione con Associazioni di categoria
e Confidi messa a disposizione di un plafond
dedicato di € 1 mld
Supporto alla
crescita
UniCredit per
2
l’Italia
€ 40 mld di finanziamenti per sostenere il rilancio
(ottimizzazione del circolante, rafforzamento patrimoniale,
supporto all’innovazione, nuova imprenditoria e progetti di
riconversione industriale)
Nuovo Programma
Marzo
2012
11
Programma supportato da stanziamenti governativi
Programma non supportato da stanziamenti governativi
I PROGETTI SUI SEGMENTI SMALL BUSINESS E MEDIUM
ENTERPRISES HANNO AVUTO POSITIVI ESITI DI RIDUZIONE DEL
PORTAFOGLIO IRREGOLARE
Evoluzione Portafoglio Irregolare SMALL BUSINESS
Dati in € Mld
Evoluzione Portafoglio Irregolare MID ENTERPRISES
Dati in € Mld
-33%
-43%
4,05
3,34
Marzo
Kick-off
progetto
Novembre
Kick-off
progetto
2,70
1,90
Febbraio
2009
12
Dicembre
2011
Dicembre
2010
Dicembre
2011
AGENDA
 IL PRESIDIO ORGANIZZATIVO DEL MONITORAGGIO: STRUTTURE E PROCESSI
 IL MONITORAGGIO DURANTE LA CRISI
 CASE STUDIES
 PROSSIME SFIDE
13
UNICREDIT UTILIZZA UN APPROCCIO STANDARDIZZATO TARATO
SULLE SPECIFICITÀ DI CIASCUN CLIENTE, DEL SETTORE IN CUI
OPERA E DEL SUO IMPIANTO CREDITIZIO
1
Analisi del cliente
Analisi della performance aziendale
Analisi del settore e del territorio
 Analisi della profittabilità del
cliente
 Analisi della struttura
patrimoniale del cliente
 Analisi liquidità (CCN e flussi)
 Analisi delle prospettive del
settore e del territorio
 Analisi della strategia
industriale del cliente
 Posizionamento rispetto al
settore
2
Sintesi delle cause delle difficoltà aziendali
 Identificazione e sintesi delle cause (Str. commerciale/ Efficienza op./ Pos. Fin.)
 Valutazione della coerenza impianto creditizio
3
Definizione strategia commerciale e creditizia
14
 Definizione strategia di mitigazione del rischio in funzione di
- Cause dell’anomalia
- Disponibilità di ulteriori garanzie
PARTICOLARI SETTORI, QUALI IL REAL ESTATE, SONO STATI
OGGETTI DI SPECIFICHE LINEE GUIDA DI INTERVENTO
 Per le posizioni irregolari verso cantieri a SAL l’obiettivo della Banca è stato quello di identificare le operazioni in
situazione di difficoltà finanziaria ma con prospettive positive…
 … per cui un supporto da parte della Banca poteva effettivamente risolvere le criticità finanziarie e portare il cantiere a
compimento
Se si riscontra almeno uno tra questi problemi:
 Imprenditore con pregiudizievoli
Negative
 Stato avanzamento lavori arretrato
 Procedere a tempestiva
classificazione a workout
Prospettive
 Dubbia commerciabilità nel breve-medio termine
 Gravi irregolarità amministrative sopraggiunte post-erogazione
Se si verificano tutte queste condizioni:
 Imprenditore con esperienza collaudata nel settore
Positive
 Stato avanzamento lavori almeno al 50% e “al tetto”
 Aspettative di effettiva commerciabilità prospettica
15
 Identificare
– reali prospettive e
– cause dell’irregolarità
 Stanziamento di nuova
finanza (soggetta a
specifici covenant)
finalizzata al
completamento dei
cantieri aperti
LE AZIONI POSTE IN ESSERE A TUTELA DELLE ESPOSIZIONI
SONO TIPICAMENTE FINALIZZATE A RIEQUILIBRARE LA
STRUTTURA FINANZIARIA DEL CLIENTE
Principali interventi effettuati
 Consolidamento dell’esposizione a b/t mediante la concessione di finanziamenti a m/l
ipotecari e/o chirografari con l’inserimento di garanzie aggiuntive segnatamente consortili
 Ri-articolazione delle linee di fido (es: da affidamento in conto corrente ad anticipo fatture)
 Introduzione - nell’ambito delle linee di fido commerciali riviste e revisionate - della cessione
perfetta dei crediti con notifica e accettazione del debitore ceduto con eventuale
allungamento della durata degli anticipi
 Trasferimento della ns. creditoria dalla società ai soci garanti non fallibili con eventuale
operazione a m/l ipotecaria
 Applicazione di moratorie interne mediante eventuale rimodulazione, proroga o
sospensione della quota capitale in operazioni di finanziamento a m/l, accodamento di
rate
 Concessione di nuova finanza attraverso linee commerciali a fronte dell’apporto di nuovi
mezzi finanziari da parte della proprietà (aumenti di capitale)
 Allungamento del piano d’ammortamento fino ad ulteriori 5 anni rispetto alla durata originaria
16
ALCUNI CASI PRATICI DI COME SI È RIUSCITI AD INTERVENIRE
MIGLIORANDO IL PROFILO CREDITIZIO DEI CLIENTI
#
Geografia
CLIENTE
AUTORASPORTI Snc di Rossi Mario & c.
1
Nord
Centro
Impresa edile operante prevalentemente con Enti
Pubblici
AZIENDA AGRICOLA Snc
3
Sud
Tensioni sul sistema per
sconfinamenti
Trasporti settore siderurgico in passaggio generazionale
da supportare
LAVORI Srl
2
PRINCIPALI CRITICITA’
Azienda agricola operante nel settore produzione
trasformazione e commercializzazione di prodotti agricoli
Sconfinamenti per mancato
incasso di fatture a carico Enti
Pubblici
Sconfinamento prolungato
sulle linee di credito di cassa e
smobilizzo concesse
Dettagli nelle pagine seguenti…..
17
CASE STUDY 1
Autotrasporti Snc di Rossi Mario & c. (1/2)
1
 Tipologia d’azienda: Azienda costituita nel 1993 come Snc - cliente UniCredit fin
dall’avvio dell’attività - opera nel settore dell’autotrasporto di semilavorati del settore
siderurgico per conto di aziende del Nord Italia
 Rating: R7 (limitata solvibilità) in progressivo deterioramento, con PD crescente
!
 Classificazione gestionale interna (Sistema Monitoraggio): segnalata “In
Osservazione” per le tensioni su Sistema nel M/T
!
 Situazione Sistema: UniCredit banca di riferimento - presente indebitamento a M/T per
leasing su mezzi con sconfinamenti crescenti
Analisi del
cliente
 Esposizione vs. UniCredit: € 247.000
 Garanzie: personali e consortili
 Fatturato: 2007 pari a € 676.000 – 2008 pari € 365.000 – 2009 pari a € 134.000
 Dati economici ultimo anno: perdita in formazione nel 2009 per € 31.000 (per effetto
della notevole contrazione dei margini)
Cause del
disagio
18
 Patrimonio netto: negativo nel 2008 e 2009
 Andamento settore economico di riferimento: in forte flessione a causa di una
marcata riduzione dei servizi svolti per le aziende siderurgiche del territorio
!
CASE STUDY 1
Autotrasporti Snc di Rossi Mario & c. (2/2)
Sintesi delle
cause di
difficoltà
 La flessione nel giro d’affari ha determinato una crisi di liquidità dovuta all’incidenza
dei costi connessi all’indebitamento assunto nel tempo in previsione di giro d’affari
costante (es. due contratti di leasing su automezzi)
 Problematiche legate al passaggio generazionale: il genitore, per raggiunti limiti
d’età, si ritira dall’attività, con decisione di non assumere dipendente in sostituzione
 Valutazione positiva del cliente che ha colto la necessità di ridurre l’indebitamento e
ridefinire gli impegni
Definizione
strategia
commerciale
e creditizia
 Proposta creditizia
- Ristrutturazione complessiva dell’esposizione debitoria mediante proposta di
nuovo mutuo ipotecario assistito da garanzia consortile con inquadramento di
linee per € 293.000
- Riduzione dell’indebitamento mediante risoluzione di un contratto di leasing su
autocarro
19
 L’intervento di UniCredit ha aiutato l’azienda a superare la crisi e a migliorare la propria posizione:
- significativa riduzione dell’indebitamento verso la Banca (oggi l’esposizione è pari a € 195.000)
- Il cliente ha migliorato il rating (R2 – sicurezza elevata) e presenta un comportamento regolare
1
CASE STUDY 2
Lavori Srl (1/2)
2
 Tipologia d’azienda: Società costituita nel marzo 2002 – cliente UniCredit sin dalla
costituzione - operante nel settore edile. L’attività viene svolta prevalentemente per
conto di Enti Pubblici (opere di urbanizzazione primaria) nel territorio dell’Italia Centrale
 Classificazione Rating:R7 (limitata solvibilità) con PD crescente
!
 Classificazione gestionale interna (Sistema Monitoraggio): emergono irregolarità
gestionali in presenza di sconfinamenti per mancato incasso di fatture a carico Enti
Pubblici
Analisi del
cliente
!
 Situazione Sistema: cliente esclusivo con linee di credito di cassa e smobilizzo
 Esposizione vs. UniCredit: € 612.000
 Garanzie: fideiussioni personali e consortili
 Fatturato: 2008 € 616.000 – previsione di conseguire nel 2009 volume analogo
 Dati economici ultimo anno: redditività modesta
 Patrimonio Netto: mezzi propri contenuti - integrati da finanziamento Soci - con
evidente sottocapitalizzazione dell’azienda
20
!
CASE STUDY 2
Lavori Srl (2/2)
Sintesi delle
cause di
difficoltà
2
 Sconfinamenti sulle linee operative generati dal progressivo aumento dei tempi di
incasso dei crediti vantati verso Enti Pubblici
 Valutazione del cliente:
- Cliente con profilo dell’azienda adeguato ad operare nel comparto disponendo
delle opportune certificazioni (ISO 9001:2000)
- Sostanziale tenuta del fatturato rivolto essenzialmente verso Enti Pubblici
Definizione
strategia
commerciale
e creditizia
 Proposta creditizia (con inquadramento di linee per € 615.000):
- Rimodulazione delle linee di credito per smobilizzo con previsione di rientro fino
a 360 gg
- Concessione di linee temporanee per smobilizzo crediti vantati nei confronti di
specifico Comune
- Concessione di anticipo su contratto stipulato con Enti Pubblici con
acquisizione di garanzia consortile
21
 Le iniziative intraprese con il cliente hanno consentito, in una prima fase, la rimozione delle anomalie
riscontrate
 Successive evenienze (contenzioso creditizio su fatture) hanno riportato il cliente in status “A Rientro”, con
nuovo peggioramento del rating (R11)
 L’esposizione complessiva attuale si è comunque ridotta a € 287.000
CASE STUDY 3
Azienda Agricola Snc (1/2)
3
 Tipologia d’azienda: Azienda agricola operante nel Sud Italia nel settore della
produzione, trasformazione e commercializzazione di prodotti agricoli tipici
 Classificazione Rating: R8 con PD in aumento
!
 Classificazione gestionale interna (Sistema Monitoraggio): emergono irregolarità
gestionali in presenza di Past Due e conseguenti proposte di classificare la relazione “a
rientro”
Analisi del
cliente
 Situazione Sistema: cliente esclusivo con linee di credito di cassa e smobilizzo in
sconfinamento prolungato sulle linee concesse
 Esposizione vs. UniCredit: € 348.000
 Garanzie: fideiussioni personali e consortili
 Fatturato: 2008 € 230.000 – 2009 € 280.000
 Dati economici ultimo anno: margini di profitto molto contenuti
22
!
CASE STUDY 3
Azienda Agricola Snc (2/2)
Sintesi delle
cause di
difficoltà
Definizione
strategia
commerciale
e creditizia
 Sconfinamenti generati da utilizzo improprio delle linee di credito: investimenti nel
fisso (acquisto di terreni agricoli, acquisto linea di imbottigliamento, avvio di altra attività
di agriturismo) effettuati negli anni precedenti attingendo al credito b/t
 Contrazione delle entrate nel 2008 a causa di problematiche climatiche che hanno
compromesso la produzione
 Valutazione positiva del cliente: coerenza dell’imprenditore nel perseguimento del
proprio obiettivo volto a creare un’impresa specializzata nella promozione dei prodotti
tipici anche sull’estero
 Revisione della struttura debitoria del cliente: proposto mutuo ipotecario a 15
anni con intervento anche di Consorzio di Garanzia di Associazione di Categoria
finalizzato a ricondurre i rapporti bancari nell’ambito di una ordinata gestione
(inquadramento di linee per € 344.000)
 Con il supporto di UniCredit il cliente è riuscito a “sviluppare” il proprio Business
 Tuttavia, ha risentito del perdurare della crisi economica ed al momento è “In Osservazione” con una
rata arretrata del mutuo ipotecario e Rating R6
 L’esposizione complessiva attuale è pari a € 315.000 con un utilizzato € 296.000
23
3
AGENDA
 IL PRESIDIO ORGANIZZATIVO DEL MONITORAGGIO: STRUTTURE E PROCESSI
 IL MONITORAGGIO DURANTE LA CRISI
 CASE STUDIES
 PROSSIME SFIDE
24
NUOVO MODELLO DI SERVIZIO “SPECIAL” SITUATIONS
RAZIONALI DEL NUOVO MODELLO
1
 … una difficoltà operativa nel perseguimento “concorrente” di
obiettivi che:
- da un lato mirano ad incrementare i margini di interesse
attraverso nuovi impieghi
- dall’altro puntano ad una riduzione della perdita attesa (cd
“Expected Loss”) del portafoglio gestito
Le esperienze maturate
dal Gruppo nell’ambito
di campagne “ad hoc”
di ottimizzazione del
costo del rischio hanno
evidenziato, con
particolare riferimento
ai ruoli dei gestori
commerciali …
Necessità di creare 2 reti distinte di gestori commerciali
specializzati rispettivamente sullo sviluppo commerciale di clienti
con caratteristiche in linea con le strategie creditizie della Banca e sul
miglioramento dei parametri creditizi dei clienti (e quindi delle
esposizioni) già in portafoglio e considerati ad “alto rischio”
2
 … la poco frequente coesistenza delle skills professionali
adeguate in relazione alle attività di:
- Sviluppo del portafoglio
- Contenimento del rischio nell’ambito del portafoglio in gestione
ad “alto rischio”
25
NUOVO MODELLO DI SERVIZIO “SPECIAL” SITUATIONS
LE SFIDE DEL RISK MANAGEMENT
Rete
Commerciale
Sviluppo
Rete
Commerciale
High Risk
26
Monitoraggio Portafoglio
Monitoraggio
Singole Controparti
 Monitoraggio dello sviluppo del portafoglio
impieghi in linea con le strategie creditizie
definite a livello di gruppo ed a livello locale
 Corretto bilanciamento tra attività svolte a
livello centrale supportate da strumenti ad
elevata automazione …
 Identificazione di possibili aree di criticità nel
presidio dei parametri di conformità di
processo (e.g. KPIs su andamento rinnovi
creditizi, verifica requisiti certezza legale, …)
 … e la prossimità alla rete commerciale quale
elemento di “early detection & management”
della crisi di singole controparti o distretti
territoriali/ industriali
 Focus sulle dinamiche di scivolamento del
portafoglio verso classi di rischio via via
maggiori
 Disciplina nel rispetto delle regole stabilite a
presidio della qualità delle esposizioni
 Monitoraggio dell’Expected Loss del
portafoglio (in linea sia con gli obiettivi di Piano
Industriale sia con le performance dei
“competitors”)
 Tempestività nell’identificazione delle posizioni
in stato di difficoltà strutturale (default)
 Miglioramento continuo nell’interazione tra le
strutture preposte al monitoraggio e quelle di
workout operations
DOMANDE & RISPOSTE
?
27
…..Grazie per l’attenzione