eGovernment in Europa: Lo Stato delle Cose

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eGovernment in Europa:
Lo Stato delle Cose
Presentato alla Conferenza “eGovernment 2003”
Como, Italia, 7-8 luglio
A cura di
Christine Leitner
eGovernment in Europa:
Lo Stato delle Cose
Presentato alla Conferenza “eGovernment
2003”
Como, Italia, 7-8 luglio
A cura di
Christine Leitner
© 2003, Istituto Europeo di A mministrazione Pubblica /
Institut européen d’administration publique
Maastricht, Paesi Bassi/ Pays-Bas
http://www.eipa.nl.
ISBN 90-6779-182-2
© 2003, EIPA
Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte della presente pubblicazione può essere
riprodotta, memorizzata in sistemi di memoria o tras messa in qualsiasi forma o
mezzo meccanico, fotocopia o altro previa autorizzazione scritta dell’editore, Istituto
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EIPA desidera rendere noto il proprio riconoscimento per il supporto
finanziario della Commissione Europea realizzato grazie al progetto eEurope
Aw ards Project IST-2001-38016.
I contenuti della presente pubblicazione sono da considerarsi propri degli autori e
non rispecchiano necessariamente l’atteggiamento dell’Istituto Europeo di
Amministrazione (Istituto Europeo di Amministrazione Pubblica) o della Commissione
Europea.
2
Indice
Introduzione
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Collaboratori
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Riconoscimenti
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Riassunto esecutivo
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PARTE I PRESENTE E FUTURO
1. Qual è il buon governo cui aspira la modernizzazione
del settore pubblico e come può essere realizzato?
eGovernment: un fattore chiave per il buon governo nella società
dell’informazione
eGovernment: missione impossibile senza un futuro
eGovernment: non solo tecnologia, ma un cambiamento di cultura
eGovernment: non solo erogazione di servizi, ma un modo di vivere
2. Una questione importante per le persone !
Benefici equilibrati per tutti gli attori
Il filo del rasoio che divide interessi, aspettative, pericoli e timori
Gestione delle conoscenze, non solo delle informazioni
3. Gli “ingranaggi” dell’e Government
Come fare buon uso e sfruttare al meglio le IST
Finanziamento e sviluppo di eSolution in partnership pubblico-privato
Perdere tempo o garantire ciò che vogliamo: framework strategico
e benefici
Una buona progettazione: fondamentale per creare soluzioni di
eGovernment
Creazione di un ambiente adatto alla modernizza zione
La gestione del cambiamento è difficile, sempre
4. eGovernment integrato: una r-e-voluzione?
Come sarà il “regno” del governo e dei servizi pubblici all’insegna
dell’eTransformation?
"Governo unico" e nuova architettura dei servizi
Oltre i semplici modelli di “evento di vita”
Prospettive future
Realizza zione di un futuro eGovernment integrato
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5. Principali sfide
Un futuro oltre il breve termine
Interdipendenza: una richiesta di unità
Sistemi, inter-operabilità e standard aperti
Imparare e incoraggiarsi l’uno l’altro
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PARTE II LO STATO DELLE COSE
6. 2003 eEurope Awards for eGovernment:
"Buona pratica nei servizi personalizzati e miglior produttività"
Cenni storici
Analisi delle domande ricevute
1. I temi
Tema 1: Il ruolo dell’eGovernment nella concorrenza europea
Tema 2: Una vita migliore per i cittadini europei
Tema 3: eCooperation nelle amministrazioni europee centrali e
locali
2. Servizi
eService pubblici per i cittadini
eService pubblici per le imprese
3. Integrazione e collaborazione
Conclusioni e lezioni imparate
Bibliografia
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Introduzione
L’obiettivo del presente documento sull’eGovernment è duplice: la prima parte
(Parte I) intende fornire un quadro del presente e del futuro dell’eGovernment
per permettere ai responsabili decisionali di applicare i principi di buon
governo a quest’ultimo, sia nella fase di concettualizza zione sia in quella di
realizzazione, senza tralasciare una serie di questioni di importanza cruciale.
La seconda parte (Parte II) evidenzia lo stato delle cose dell’eGovernment
nell’ambito dell’eEuropa, presentando la situazione così come delineata nel
2003 eEurope Awards for eGovernment.1
Il documento verrà presentato in occasione della Conferenza “eGovernment
2003” che si terrà a Como, Italia, il 7-8 luglio, 2003.
1
Un’analisi più dettagliata della situazione delineata nell’eEurope Awards 2003 f or eGov ernment v errà
f ornita in un secondo tempo e sarà pubblicata sul sito web dell’eEurope Awards (www.eeuropeawards.org).
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Collaboratori1
Curatore
Dott. Christine Leitner
Responsabile del Segretariato eEurope Awards
Project Management, Istituto Europeo di Amministrazione Pubblica,
Maastricht (NL); Lettore senior, Istituto Europeo di Amministrazione Pubblica,
Maastricht (NL).
Autori
Dott. Jean-Michel Eymeri Professore Assistente, Dipartimento di Scienze
Politiche dell’Università di Parigi 1 – Panthéon-Sorbonne, Parigi (F); Membro
del Comité des études et de la Prospective del Ministero dei Servizi Pubblici.
Dott. François Heinderyckx
Professore, Responsabile del Dipartimento
di Informatica e Comunicazione (INFOCOM), Free University of Brussels
(ULB), Bruxelles (B); Membro del Board of Academics of eForum.
Dott. Klaus Lenk
Docente di Amministrazione Pubblica, Facoltà
Informatica, Economia e Legge, University of Oldenburg, Oldenburg (D).
di
Morten Meyerhoff Nielsen Ricercatore, Segretariato eEurope Awards Project
Management, Istituto Europeo di Amministrazione Pubblica, Maastricht (NL).
Dott. Roland Traunmüller Professore, Direttore dell’Istituto di Scienze
Informatiche Applicate, Johannes Kepler University of Linz, Linz (A);
Vicepresidente della Austrian Computer Society.
Collaboratori
Antoinette Moussalli
Consulente, London (UK); Esperto (eGovernment),
Istituto Europeo di Amministrazione Pubblica, Maastricht (NL).
Dott. Maria A. Wimmer
Professore Associato, Responsabile del Team
eGovernment, Istituto di Scienze Informatiche Applicate, Johannes Kepler
University of Linz, Linz (A).
Altri componenti del Team eEurope Awards Alexander Heichlinger, David
Huysman e Niels Karssen.
1
Nota su autori e collaboratori– Gli autori sono stati nominati dall’Istituto Europeo di Amministrazione
Pubblica per collaborare alla realizzazione del presente documento, mentre i collaboratori v olontari
hanno messo a disposizione rif lessioni e talv olta testi. I componenti del Segretariato eEurope Awards
Project Management rientrano in entrambe le categorie
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Riconoscimenti
Desidero ringraziare Jean-Michel Eymeri, François Heinderyckx, Klaus Lenk,
Roland Traunmüller e Maria Wimmer per la loro collaborazione,
assolutamente stimolante, alla realizza zione del presente documento. In
particolare, vorrei esprimere tutto il mio apprezzamento per il lavoro svolto e
l’aiuto fornito da Antoinette Moussalli nell’analisi dei progetti presentati per il
2003 eEurope Awards for eGovernment. Desidero inoltre estendere i miei
ringraziamenti alla Commissione Europea, alla DG Information Society per
averci offerto questa opportunità.
Voglio ringraziare i componenti dei Servizi Linguistici EIPA – Andrew
Constable e Suzanne Habraken – oltre a Christina Thomas per l’attenzione
dedicata ai particolari e per i suggerimenti elargiti in fase di redazione e
revisione della presente pubblicazione. Il mio grazie va anche a Denise Grew
e al suo collega Willem Huwaë per aver digitato i testi, e a Veerle Deckmyn.
Ed infine desidero ringraziare il mio team del Segretariato eEurope Awards
Project Management EIPA: Alexander Heichlinger, Morten Meyerhoff Nielsen,
David Huysman e Niels Karssen per la loro collaborazione e per l’aiuto nel
trasformare il 2003 eEurope Awards for eGovernment in un successo.
Christine Leitner.
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Riassunto esecutivo
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Il presente documento intende fornire linee guida ai responsabili decisionali e
politici che si trovano a gestire il processo di implementazione
dell’eGovernment ad ogni livello. L’obiettivo è delineare un quadro
diversificato e ampio del presente e del futuro dell’eGovernment (Parte I),
oltre ad offrire uno spaccato dello stato delle cose in Europa sulla base del
2003 eEurope Awards for eGovernment (Parte II).
La Parte I del presente documento analizza i successi del buon governo nel
contesto della modernizzazione del settore pubblico. La società
dell’informazione ha coinciso con sforzi senza precedenti tesi al
miglioramento delle procedure e dell’organizza zione amministrativa per
garantire la realizza zione di un governo moderno, cittadino-centrico,
collaborativo, unico e policentrico. Le strategie di eGovernment mirano alla
modernizza zione di ogni forma di governo in maniera assolutamente nuova.
Ognuna di queste strategie può essere attuata e realizzata sulla base di un
possibile futuro opportunamente ragionato. È sul punto di emergere una
nuova architettura di gestione ed erogazione dei servizi che si basa sulla
separazione tra front office (incentrati sul cliente) e back office, oltre che su
collegamenti diretti tra le varie organizza zioni.
L’eGovernment diventerà un agente di trasformazione senza pari, inserito
nella cultura del settore pubblico. Le sue potenzialità si estendono ben oltre i
risultati a breve termine e permettono di ottenere una migliore qualità dei
processi di lavoro, dei risultati ottenuti e del grado di efficienza. Se
implementato in modo adeguato, permetterà di sviluppare e consolidare
principi di buon governo, quali l’idea di democratizza zione, coerenza,
efficacia, trasparenza e responsabilità.
Per raggiungere questi obiettivi, sono spesso necessarie azioni congiunte a
vari livelli di governo e una collaborazione orizzontale tra agenzie con
tradizioni diverse.
Le trasformazioni socio-tecnologiche e istituzionali, che le future soluzioni di
eGovernment renderanno possibili e implicheranno, vanno ben oltre la
semplice erogazione di servizi ai cittadini e all’economia grazie ai servizi on
line. La condivisione dei dati e l’integrazione dei back office, non visibile al
cliente, porteranno vantaggi notevoli.
Gli sviluppi devono tenere conto della qualità, dell’efficacia e dell’efficienza del
servizio tra cittadini, industria e impiegati del settore pubblico. Tutto ciò
implica la ricerca di un equilibrio perfetto per la gestione dei compiti
amministrativi, suddiviso in modo equo tra tutti gli attori, garantendo un
sistema interattivo multi-canale tra le amministrazioni per evitare il ricorso
esclusivo a Internet. Richiede inoltre un maggiore raggio d’azione in grado di
gestire gli interessi e le aspettative, oltre che i timori e i pericoli che possono
derivare dalle soluzioni di eGovernment. Le persone al primo posto: una
condizione per il successo. Le strategie promuovono il coinvolgimento, la
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trasparenza e la partecipazione e devono includere lo sviluppo delle abilità
all’interno del settore pubblico, oltre che gestire i probabili timori e garantire
un’implementazione di successo.
Le soluzioni di eGovernment devono essere sviluppate in una società di
maggiore conoscenza e di buon governo e non limitarsi all’elaborazione delle
informazioni
nell’ambito
del
processo
di
modernizza zione
dell’amministrazione. Sebbene l’esperienza acquisita nell’ambito dello
sviluppo di soluzioni di eCommerce sia notevole, la trasposizione
nell’eGovernment è spesso irrilevante e può essere persino
controproducente.
Di tutti i fattori che hanno un impatto sull’implementazione di soluzioni di
eGovernment, cinque si sono dimostrati essere cruciali: (1) utilizzo adeguato
di IST (Information Society Technologies = Tecnologie della Società
Informatizzata ) personalizzate, derivante da processi di collaborazione tra
venditori e utenti; (2) finanziamenti sufficienti (possibilmente derivanti da
partnership tra pubblico e privato); (3) framework strategici basati su analisi
costi/benefici e sulla domanda; (4) un framework legale e normativo
adeguato; e infine (5) schemi di gestione del cambiamento adeguati che
tengano conto della resistenza a livello psicologico e degli ostacoli a livello
pratico.
Inoltre, due approcci - ritenuti scorretti - potrebbero impedire il successo delle
strategie di eGovernment, e cioè (1) focalizzare l’attenzione troppo e troppo
presto sugli aspetti tecnologici e (2) concentrarsi unicamente sull’erogazione
del servizio (sfortunatamente la maggior parte delle attuali pratiche di analisi
comparativa e gli obiettivi incoraggiano questi atteggiamenti).
Le sfide che devono essere raccolte comprendono: (1) la pianificazione dello
sviluppo al di là degli obiettivi a breve termine (spesso determinati dalla
durata del mandato politico); (2) lo sviluppo delle capacità di mobilitazione
delle amministrazioni, dell’industria e della ricerca accademica; (3) la
comprensione dell’enorme diversità delle culture politiche e amministrative;
(4) la garanzia di interfunzionalità dei sistemi e degli standard, evitando la
mera standardizza zione.
Un eGovernment “adulto” non darà solo nuova forma alle amministrazioni, ma
modificherà anche la società civile e la sfera pubblica.
La Parte II del presente documento indica quello che oggi dovrebbe essere
considerato lo stato delle cose dell’eGovernment. Il dibattito sulle buone
pratiche si basa su 357 casi presentati in sede di 2003 eEurope Awards for
Innovation for eGovernment, la metà dei quali inseriti nel Tema 2: "Una vita
migliore per i cittadini europei". I casi presentati indicano un modello di
sostituzione di forme di amministrazione rigida con strutture reattive, sensibili
e flessibili, basate su soluzioni di eGovernment. Essi rivelano l’enorme
creatività e innovazione implicate nell’implementazione di soluzioni di
eGovernment in Europa, dimostrando che tale processo può implicare
cambiamenti di grande portata sulle pratiche di governo.
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Parte I
Presente e futuro
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1. Qual è il buon governo cui aspira la
modernizzazione del settore pubblico e come può
essere realizzato?
L’eGovernment non può iniziare dal nulla e nel nulla. Il suo successo è
strettamente legato ai cambiamenti che stanno per investire e trasformare il
governo e l’amministrazione pubblica. Il presente capitolo delinea l’ambiente
all’interno del quale l’Europa si sta trasformando in una società e in
un’economia basata sulla conoscenza, il tutto anche grazie all’eGovernment.
) eGovernment: un fattore chiave per il buon governo nella
società dell’informazione
L’emergere dell’eGovernment coincide con una sfida senza precedenti
alle istituzioni e alle procedure per mezzo delle quali si estrinseca il
governo pubblico.
L’era delle istituzioni stabili, che governano una data popolazione su un dato
territorio in modo "top-down" (dall’alto verso il basso), è ormai agli sgoccioli: le
tendenze socioeconomiche della globalizza zione “from above" (dall’alto) e il
rafforzamento della società civile "from below" (dal basso) con riforme
istituzionali che implicano una sempre maggiore europeizza zione "from
above", oltre che una maggiore regionalizza zione e decentralizzazione "from
below" hanno avuto un enorme impatto sui processi di governo in tutta
Europa.
Il concetto di governo fa riferimento proprio a questi cambiamenti, tesi alla
costituzione di un nuovo stile di governo policentrico multi-livello e ad un
approccio negoziato per il buon governo della società contemporanea.
Allo stesso tempo, la struttura di governo a "silo" tuttora prevalente, con
ministeri e agenzie funzionali derivanti da conflitti burocratici e da
negoziazioni interne, viene sempre più spesso messa in discussione:
•
•
da un punto di vista finanziario, dati i crescenti costi di erogazione dei
servizi pubblici nelle società industrializzate, e cioè per mezzo di
complessi apparati e
da un punto di vista sociale, dato il nuovo interesse dimostrato per un
servizio pubblico burocratizzato e utente-centrico.
L’eGovernment si è inserito in una realtà, all’interno della quale le società
europee erano alla ricerca di nuove forme di governo pubblico innovative.
"eGovernment" non significa soltanto utilizzo di qualsivoglia forma di
tecnologia informatica e comunicativa da parte delle istituzioni per migliorare il
proprio rapporto con gli utenti e il proprio funzionamento interno.
eGovernment significa molto di più: si differenzia, ma poggia le proprie basi
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sulle politiche di riforma amministrativa ispirate dalla Nuova Gestione
Pubblica (New Public Management - NPM) implementata in tutta Europa nel
corso degli ultimi venti anni. Ma si spinge ben oltre.
I suoi obiettivi sono:
•
trasformare in modo significativo i processi di produzione da cui derivano e
vengono erogati i servizi pubblici, trasformando al contempo i rapporti
degli enti pubblici con l’esterno [G2C (Government-to-Citizens = GovernoCittadini), G2B (Government-to-Business = Governo-Industria) e G2G
(Government-to-Government = Governo-Governo)].
Sfruttando le Tecnologie della Società Informatizzata (IST = Information
Society Technologies), ma sostituendole in un approccio di più ampio respiro
teso alla modernizza zione delle istituzioni pubbliche, l’eGovernment possiede
grandi potenzialità:
•
•
•
il miglioramento delle prestazioni delle istituzioni pubbliche e aumento
della propria sensibilità;
la creazione di un’amministrazione (in parte) virtuale e (completamente)
unita in cui l’utente deve solo "bussare alla porta", sia virtualmente tramite
un portale, sia fisicamente recandosi ad uno “sportello unico”;
e quindi, sfruttando i vantaggi derivanti dalla divisione del lavoro tra le
varie agenzie pubbliche in base al grado di specializza zione e
professionalità, lo sviluppo di reti governo-governo e di collaborazione con
i propri partner all’interno della società civile.
L’obiettivo ultimo è la realizza zione di un governo "unico", ma multi-centrico.
Più precisamente, l’implementazione dei principi di "buon governo"
metteranno a disposizione nuove modalità di gestione del processo normativo
e della produzione di servizi pubblici. Per arrivare ad una trasformazione
simile degli attuali modelli di governo, un contributo notevole sarà dato
dall’eGovernment:
Principi di buon governo
Impatto dell’e Government
• Coerenza nella definizione delle • garantisce
un più semplice
politiche:
coordinamento
degli
uffici
amministrativi,
delle
agenzie
pubbliche e dei vari livelli di
governo
• Democrazia attiva nei processi • permette il coinvolgimento attivo di
normativi:
tutti gli attori nei processo
normativi
• Coerenza, efficacia ed efficienza • facilita
il
processo
di
nell'implementazione normativa:
implementazione normativa in rete
"Lo Stato fa ciò che dice":
in modo più semplice, veloce ed
economico
• Trasparenza e apertura dell'intero • rende disponibili le informazioni a
processo:
costi molto contenuti
"Lo Stato informa di ciò che fa":
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In breve, l’eGovernment non riguarda soltanto la modernizzazione
dell’amministrazione pubblica grazie alle IST, ma è un elemento chiave nella
creazione di un governo cittadino-centrico, collaborativo, "unico", ma moderno
e policentrico.
) eGovernment: missione impossibile senza un futuro
Una nuova architettura IT destinata a erogare i servizi pubblici e a
svolgere altre funzioni di settore porterà, alla fine, a una nuova
macrostruttura di governo pubblico e a una nuova distribuzione dei
compiti tra le varie agenzie pubbliche?
Ancorare il buon governo all’eGovernment è un compito impegnativo, ma
assolutamente indispensabile, in una situazione in cui si riscontra la necessità
crescente di riformare l’organizza zione e il funzionamento delle istituzioni
pubbliche.
Se consideriamo con attenzione le potenzialità di trasformazione delle IST
nell’erogazione dei servizi e nella gestione delle infrastrutture pubbliche, è
facile immaginare che i cambiamenti in ambito di processi di lavoro a livello
operativo avranno conseguenze sulla tradizionale struttura delle
organizza zioni pubbliche.
Le fasi di produzione e di erogazione degli eService già esistenti indica il
percorso da seguire: le due dimensioni sono già in fase di separazione.
Sebbene la fase di produzione si svolga in numerosi back office (in rete),
spesso nascosti agli occhi dell’utente, l’erogazione dei servizi può essere sia
virtuale sia fisica attraverso i front office.
I governi dell’era digitale potrebbero scaturire dalla generalizza zione di questo
modello, in cui il ruolo dei funzionari pubblici si modifica notevolmente.
Tuttavia, la nuova organizza zione "eEnabled" di governo pubblico si baserà
ovviamente su una maggiore varietà, e non sull’adozione di un modello unico.
Diversi schemi organizzativi emergeranno:
•
•
alcuni settori sono già in fase di “smaterializza zione” (es. procedure di
registrazione veicoli e proprietà), e molti altri si aggiungeranno all’elenco
creando un’area di servizi pubblici completamente on line;
in altri settori, la presenza fisica sarà sempre un elemento necessario, ma
le IST possono garantire valore aggiunto in termini di efficienza ed
efficacia, ad esempio nell’ambito della sicurezza pubblica (gestione difesa,
forze di polizia, vigili del fuoco, servizi di emergenza), dell’assistenza
sociale e sanitaria, della gestione dell’istruzione e dell’ambiente o del
patrimonio culturale, che possono essere supportati da servizi a distanza e
da tecnologie virtuali.
Qualunque siano le linee seguite dalle riforme istituzionali in ogni singolo
settore, la questione principale, cui il governo del futuro dovrà far fronte, è la
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gestione di reti inter-organizza zione. A tale riguardo le IST svolgeranno un
ruolo cruciale.
Un altro aspetto del governo moderno è la sua natura multi-livello e
policentrica. A tale riguardo occorre menzionare il fatto che, secondo il
principio della sussidiarietà, molti stati membri dell’UE sono stati federali o exstati unitari, che sono entrati a fare parte di un processo di federalizzazione,
quasi-federalizza zione o regionalizza zione e decentralizza zione su vasta
scala – un fenomeno che talvolta viene indicato come "nuovo federalismo". In
un simile contesto socio-politico, l’unico modo per evitare sovrapposizioni,
incongruenze, contraddizioni, e perdite di denaro in politiche pubbliche è
promuovere un “federalismo cooperativo” o “governo” che garantisca il
coordinamento costante di ogni livello di governo. Anche a tale proposito, le
IST sembrano essere la chiave per il successo.
Ogni sviluppo crea la necessità di prospettive e strategie che, fino a questo
momento, sono state pressoché assenti dal dibattito sull’eGovernment.
Semplici programmi su quanto può fare la tecnologia sono un “ersatz”
(sostituzione) superficiale e insufficiente a tali strategie. Devono essere
adottate prospettive ambiziose per il futuro.
La convergenza di nuove forme di governo policentrico e del coordinamento
in tempo reale che sarà determinata a breve dai futuri sviluppi
dell’eGovernment, ha creato opportunità per maggiori trasformazioni nel
governo delle nostre società.
) eGovernment: non solo tecnologia, ma un cambiamento di
cultura
Per diventare un agente di modernizzazione significativo nell’ambito del
governo pubblico e dell’erogazione dei servizi, l’e Government non può
continuare a incentrarsi sulla tecnologia.
Nella storia dell’uomo, la scienza e la tecnologia hanno creato nuovi strumenti
e tecniche, ma la scienza e la tecnologia possono progredire solo se utilizzate
in una società e modificate da disposizioni sociali; da questo utilizzo derivano
credenze e aspettative condivise, oltre che nuove pratiche quotidiane.
Le IST non si discostano da quanto detto sopra: Internet, la posta elettronica,
la memorizzazione elettronica dei database elettronici, la Public Key
Infrastructure (PKI = Infrastrutture Pubbliche Chiave) e il cifraggio sono nuove
tecnologie, estremamente affascinanti, ma sempre e solo tecnologie. Nelle
fasi iniziali l’eGovernment è stato per lo più gestito da queste tecnologie.
Tuttavia, l’eGovernment è molto più di tutto ciò. Esso implica innovazioni di
tipo socioeconomico e cambiamenti istituzionali politico-amministrativi basati
su nuove applicazioni e sviluppi delle IST.
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Trasformare la cultura è, quindi, una dimensione chiave dell’eGovernment. È
ormai risaputo che le istituzioni esistenti nella vita sociale e politica esercitano
una forte influenza sul comportamento e gli atteggiamenti del servizio
pubblico e civile in generale. "Il modo in cui facciamo le cose qui” non può
essere modificato facilmente da una re-ingegnerizza zione tecnica. Il
panorama istituzionale influenza la natura dell’innovazione in ambito
governativo e ne determina il ritmo e la selettività. I programmi di
eGovernment devono pertanto sviluppare strategie e processi di gestione del
cambiamento incentrati sulle questioni culturali, trasformando gli attori (in
particolare gli impiegati pubblici) in partner a tutti gli effetti.
Per diventare un agente significativo di modernizzazione nell’ambito
dell’erogazione dei servizi pubblici a di governo moderno, l’eGovernment
deve abbandonare i propri pregiudizi in ambito tecnologico e incentrarsi sulle
trasformazioni socioculturali.
) eGovernment: non solo erogazione di servizi, ma un modo
di vivere
Le prospettive future e le strategie dell’e Government de vono incentrarsi
sulla macchina interna dell’amministrazione pubblica o sul proprio
rapporto con l’esterno o, cosa augurabile, su entrambi questi fattori.
Fino ad oggi la maggior parte degli stati membri dell’UE hanno preferito
focalizzare la propria attenzione sulla produzione dei servizi erogati al
pubblico, cioè sull’erogazione elettronica dei servizi stessi.
Fino ad oggi l’idea prevalente di azione governativa è stata l’erogazione di
“servizi" destinati a utenti identificabili che permettesse l’“importazione” nel
settore pubblico di soluzioni di eCommerce. Tuttavia, i prodotti dell’attività
amministrativa agiscono solo in minima parte come servizi destinati a singoli
“clienti” identificabili. Molto spesso le attività del settore pubblico gestiscono
informazioni generali, come la creazione e la manutenzione di database
pubblici (registri per proprietà terriere e civili, sistemi di informatizzazione del
territorio, statistiche ufficiali su attività economiche, ecc.). Tutto ciò confluisce
sull’adozione di norme o sulla fornitura di beni pubblici (es. in forma di
infrastrutture) di cui beneficiano un numero illimitato di utenti “impersonali”.
Questo è il motivo per cui molti settori di governo pubblico sono stati fino ad
ora trascurati dai programmi di eGovernment: sicurezza della nazione,
sicurezza sociale, infrastrutture, ambiente, ecc.
Inoltre, il governo moderno non deve soltanto erogare servizi. Questo
concetto comprende la formulazione di politiche democratiche e cooperative,
il coinvolgimento dei cittadini e della società civile, l’implementazione
partecipativa e trasparente delle politiche, nonché la valutazione indipendente
e continua dei risultati, e, da ultimo, la responsabilità dei legislatori per
migliorare i processi normativi del futuro. Sebbene questi aspetti siano ancora
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terra incognita per la maggior parte dei fornitori di eSolution, essi sono al
centro dei futuri sviluppi dell’eGovernment.
Nonostante ciò, anche se l’eGovernment è iniziato con un idea molto ristretta
dei servizi, le sue potenzialità sono enormi in termini di contributo alla
modernizza zione del sistema. Esistono tuttavia vari aspetti che ancora le
offuscano. Ad esempio, la lezione del NPM non è ancora stata applicata in
modo soddisfacente, in quanto non si è ancora realizzata la necessità di
organizzarsi in base alla prospettiva del cliente!
Nonostante il fatto che gli obiettivi e i parametri di riferimento formulati in
questo contesto si siano focalizzati esclusivamente sul mettere on line i
servizi pubblici, l’eGovernment ha potenzialità di gran lunga superiori in grado
di determinare cambiamenti innovativi.
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2. Una questione importante per le persone!
Il capitolo che segue analizza gli aspetti umani e cognitivi dell’eGovernment.
In concreto analizza:
•
•
•
i benefici per gli attori;
le aspettative e i timori degli attori, compresi gli impiegati pubblici;
gli aspetti di gestione delle conoscenze.
) Benefici equilibrati per tutti gli attori
Occorre prestare maggiore attenzione alla creazione di veri benefici per
gli attori, cioè per i cittadini e le imprese in genere e per gli impiegati del
settore pubblico in particolare.
In molti paesi europei l’adozione di servizi di eGovernment non è aumentata
in modo significativo negli ultimi due anni nonostante i notevoli investimenti; in
alcuni casi, si è addirittura ridotta. D’altro lato, gli acquisti on line sono in
crescita. Perché i cittadini non utilizzano la rete per trattare con il governo?
Possiamo presupporre che i cittadini saranno pronti ad accedere ai servizi di
governo on line solo se, così facendo, le procedure saranno più veloci, più
semplici e/o più economiche rispetto ai canali tradizionali.
Ne deriva che le specifiche di erogazione dei servizi futuri devono essere
studiate con estrema cura. Ciò che occorre fare è:
•
•
•
•
•
•
•
garantire che vengano presi in esame le richieste di gruppi target più
specifici (es. professionisti, contribuenti, anziani);
fornire un accesso multi-canale (sportelli unici virtuali e fisici, possibilità di
comunicazione via lettera, fax, ecc.);
tenere in debito conto la complessità dei servizi (che varia a seconda delle
categorie dei processi industriali supportati);
stabilire il livello richiesto di integrazione dei servizi (accesso “singlewindow” per tutti i servizi indipendentemente dal livello di governo e
dall’unità organizzati va);
fornire il livello richiesto di sicurezza (identificazione elettronica dell’utente
mediante autenticazione, con certificati digitali PKI, cancellazione e nonrifiuto di documenti e comunicazioni);
implementare una politica di protezione dei dati e misure di trasparenza;
garantire affidabilità e qualità di utilizzo (crea zione di interfacce utente
corrispondenti alle abilità e alla cultura esistenti, oltre che offerta di
incentivi).
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L’eGovernment è molto più che una semplice amministrazione interna. Il suo
obiettivo non è mettere tutte le transazioni on line. Laddove ritenuto
opportuno, infatti, l’obiettivo deve essere evitare transazioni che si svolgano
secondo il principio del “poco è anche troppo". La sfida consiste nell’inventare
una struttura di accesso integrato con un front office “single-window”. Alcuni
possono accedere via Internet per richiedere informazioni o avviare una
transazione, altri via telefono, front office, o call centre a disposizione del
settore pubblico. Altri ancora possono avere il desiderio di trattare
direttamente con l’impiegato dell’ufficio di quartiere.
eGovernment non significa che i cittadini devono assolutamente gestire le
IST, ma piuttosto che le IST possono permettere di avere più tempo a
disposizione per contatti personali, supportando i processi di routine, la
ricerca di informazioni, ecc. In molti casi la tecnologia non deve
necessariamente essere visibile ai cittadini, ma deve supportare le operazioni
nei back office, in modo tale che i servizi erogati possano essere efficaci e
personalizzati.
L’assistenza è essenziale in tutto il processo: la questione è identificare il
sistema migliore per riuscire nell’intento. Gli utenti hanno sempre bisogno di
aiuto o di spiegazioni in base alla propria situazione personale, e occorre
dedicare maggiore attenzione alla persone con bisogni particolari.
L’accesso unico, per quanto importante possa essere, è solo un aspetto
dell’intero processo di interazione che si accompagna ad ogni erogazione di
servizio. Tra le altre funzioni ricordiamo:
•
•
•
•
•
fornire ai cittadini e alle imprese informazioni avanzate a vari livelli e di
diverso spessore;
aiutare, se necessario, nella compilazione di moduli, ecc.;
"tradurre" la richiesta di un servizio (patente, ecc.) dal gergo di vita
quotidiana – per cittadini o imprese – in gergo legale o amministrativo;
soddisfare la richiesta con strutture giurisdizionali (competenze legali)
indirizzando il cittadino verso il back office di competenza (può trattarsi
anche di un processo completamente automatizzato);
conservare una traccia del processo in atto, gestire la richiesta di “libertà
di informazione” ed eventuali altre che richiedono un processo di
elaborazione amministrativo.
Grazie ai nuovi protocolli Internet con qualità di servizio a banda larga, è
possibile immaginare una soluzione offerta dal futuro: le forme avanzate di
videoconferenza permetteranno la cosiddetta "tele-presenza" di un agente
uomo ubicato in un back o front office in un luogo completamente diverso. In
un tipo di "amministrazione multi-canale", l’accesso multi-canale con front
office multifunzionali garantirà i vantaggi dell’eGovernment anche ai cittadini
che non usano Internet.
19
•
•
Molti progetti si incentrano già su un migliore servizio diretto ai cittadini,
ma a differenza dell’eCommerce, i test di mercato sono generalmente non
soddisfacenti. L’“amministrazione multi-canale” dovrà sostituire il ricorso
esclusivo ad Internet, derivante dal tentativo di indirizzare il numero
maggiore di “utenti” verso Internet.
Questa tendenza alla diffusione dell’uso di Internet a tutti i costi non porta
necessariamente di per sé ad un servizio migliore. Può addirittura ridurre
la migliore qualità del servizio tuttora visibile, spostando molti oneri sul
destinatario. In particolare, lo sforzo di "traduzione" necessario per
contattare un’agenzia per l’erogazione di un servizio che non viene spesso
richiesto, non dovrebbe essere lasciato all’utente.
) Il filo del rasoio che divide interessi, aspettative, pericoli e
timori
L’e Government contribuirà senza ombra di dubbio a ridurre la spesa
pubblica fornendo al contempo migliori servizi al pubblico a vantaggio
dell’utente/contribuente. Tutta via, l’e Government non decollerà se i
governi non si comporteranno in modo da accaparrarsi la fiducia dei
cittadini, delle imprese e degli impiegati pubblici.
Obiettivo dell’eGovernment è ridurre i costi amministrativi ed erogare servizi di
qualità migliore. Il concetto di “servizi migliori” implica la coesistenza di
aspettative in continua mutazione a seconda delle prospettive e dei bisogni
dell’utente.
Una sfida per i governi è identificare i bisogni dell’utente e delineare i progetti
di eGovernment facendo riferimento agli utenti finali identificati. Per ognuno di
questi progetti, la coerenza deve essere vista come “il” test finale: gli utenti
non prenderanno in considerazione gli sforzi del governo compiuti nel
tentativo di realizzare le strategie di eGovernment se il nuovo servizio
comporterà un numero maggiore di pratiche burocratiche e/o minori benefici a
livello sociale, economico e individuale.
L’apertura risulta essere di particolare importanza per migliorare la fiducia e la
comprensione, da parte dei cittadini e dell’industria, verso istituzioni e reti
complesse. Rendendo disponibile on line le informazioni pubbliche, i progetti
di eGovernment contribuiscono in larga misura al raggiungimento di questi
obiettivi. Tutta via, esiste il pericolo e il timore che l’apertura dia vita a un
cittadino più trasparente, piuttosto che a un governo più trasparente. Non
dobbiamo dimenticare che “governo intelligente” è sinonimo di sistema di
governo più trasparente teso a rafforzare la partecipazione della società civile
nel processo democratico, ma soprattutto a riconciliare i cittadini con le
amministrazioni pubbliche, rendendo le transazioni e i servizi più accessibili,
qualitativamente migliori e di più facile fruizione.
La linea di separazione digitale costituisce una grave minaccia alla possibilità
di trarre i massimi benefici dall’eGovernment. Le statistiche OCSE indicano
20
consistenti differenze nell’accesso alle ITC e a Internet. I più svantaggiati
tendono ad avere un livello di accesso molto basso a Internet e un livello di
interazione con il governo molto elevato. Gli stati membri hanno iniziato a
sviluppare politiche e misure di eInclusion per colmare questo divario:
•
•
installando numerosi computer con accesso libero a Internet negli edifici
pubblici (es. biblioteche in molti stati membri, tabaccherie in Austria, uffici
postali in Francia, chiese parrocchiali in Portogallo);
aprendo "centri di accesso IT" e cosiddetti "parco giochi digitali" (per i
giovani) in aree disagiate, ecc.
L’eGovernment può contribuire ad aumentare la fiducia coinvolgendo i
cittadini nel processo decisionale. Questo coinvolgimento nei processi
normativi con iniziative elettroniche interattive è probabilmente il futuro delle
moderne democrazie a partecipazione. Inoltre, progetti di eGovernment ben
impostati possono dare luogo a una opinione pubblica più informata e
formata, sensibile alle proposte di governo. Tuttavia, appare piuttosto
improbabile che vengono sostituite in toto le tradizionali forme di
informazione, consulenza e partecipazione.
L’eGovernment avrà successo solo se le persone presenti nel settore
pubblico possono essere portate "a bordo". È tuttavia diffuso tra i dipendenti
pubblici il timore che l’aumento di produttività legato all’eGovernment si
traduca in una riduzione dei posti di lavoro. Questi timori devono essere
affrontati di petto e, a tale riguardo, occorre adottare due linee di azione
collegate tra di loro:
•
•
•
•
•
•
gli impiegati e i loro rappresentanti sindacali devono essere coinvolti nella
gestione dei cambiamenti;
le abilità specifiche e di base necessarie per un eGovernment efficace
devono essere identificate e trasmesse mediante una formazione
professionale garantita a tutti gli impiegati e i dirigenti pubblici. Gli
investimenti nelle abilità ritenute fondamentali sicuramente daranno il loro
ritorno. Alcuni stati membri hanno iniziato a creare mappe di abilità (es.
UK) e ad inserirle come parte delle strategie di eGovernment (la relazione
OCSE "The eGovernment Imperative" presenta un elenco di
raccomandazioni che possono fornire linee guida di notevole spessore al
riguardo).
L’eGovernment può contribuire ad aumentare la fiducia dei cittadini
coinvolgendoli nel processo decisionale.
L’eGovernment deve essere globale, aperto e trasparente: i cittadini e
l’industria non accetteranno eService pubblici se questi non saranno meno
“burocratizzati” e se non si potranno percepire vantaggi in termini
economici, sociali e individuali.
Occorre affrontare i timori degli impiegati pubblici: fondamentali sono gli
investimenti nelle abilità di impiegati e dirigenti pubblici (mappe di abilità,
ecc.).
21
) Gestione delle conoscenze, non solo delle informazioni
L’IT è un veicolo a supporto delle interazioni cognitive, piuttosto che
uno strumento di automazione dei processi. Le amministrazioni
pubbliche sono organizzazioni basate sulle conoscenze. Danno la voro a
un’elevata percentuale di professionisti ed esperti che gestiscono
importanti settori di conoscenze, in particolare dipartimenti ministeriali,
agenzie giudiziarie e normative. Molte organizzazioni pubbliche sono
chiaramente “organizzazioni di intelligence” e i funzionari che vi
lavorano sono “lavoratori cognitivi per eccellenza”.
Ne deriva che le prospettive di gestione delle conoscenze nell’ambito
dell’eGovernment sono notevoli in termini di domanda: quasi tutti i compiti
amministrativi sono informativi per loro natura, i processi decisionali sono il
pane quotidiano dei funzionari pubblici e, per ogni agenzia, il proprio settore di
conoscenza è un bene di importanza cruciale. Le decisioni complesse
implicano un elevato grado conoscitivo. Un aspetto di particolare nota è che
l’agire e il processo decisionale non sono una prerogativa gestionale del
settore pubblico. Le decisioni complesse vengono prese a livello operativo, e
proprio qui, origina il bisogno di conoscenze.
La gestione delle conoscenze del settore legale e amministrativo è un fattore
cruciale di governo. La tentazione di creare sistemi di gestione delle
conoscenze centralizzati è sicuramente forte, facendo perno sulla memoria
organizzati va centrale. Ma per quanto importante possa essere, non è
sicuramente sufficiente: occorre integrare tutto ciò con un approccio utentecentrico per lo sviluppo di sistemi di gestione delle conoscenze finalizzato a
conferire maggiori poteri ai singoli responsabili coinvolti nel processo
decisionale (in questo modo potranno diventare i propri manager cognitivi).
Da questo punto di vista, i depositari di conoscenza centrali sembrano essere
meno adeguati dei portali sul posto di lavoro e delle reti IT, che facilitano la
creazione e il supporto di reti di conoscenza a distanza.
Infine, la migliore gestione delle conoscenze porterà a forme di "governo
intelligente" o a processi decisionali basati su prove. La conoscenza derivata
da azioni precedenti, o ottenuta dalla valutazione delle politiche, sarà reincanalata nei processi decisionali al fine di migliorare le politiche finali.
Il governo deve tenere il passo con la società della conoscenza. La
conoscenza e l’agire dell’uomo, supportati da IST adeguate, restano il fulcro
del buon governo.
22
3. Gli “ingranaggi” dell’eGovernment
Le passate esperienze di progetti di eGovernment e i risultati derivanti dai
parametri di riferimento indicano che un certo numero di fattori sono decisivi
per garantire un successo a lungo termine. Il presente capitolo intende
evidenziare alcuni di questi fattori:
•
•
•
•
•
ruolo delle tecnologie avanzate rispetto agli obiettivi generali di un
progetto;
finanziamenti adeguati e partnership tra pubblico e privato;
framework strategici basati su valutazioni costi/benefici;
ambiente legale e normativo di supporto;
gestione dei cambiamenti e abilità nell’affrontare i problemi di
implementazione.
) Come fare buon uso e sfruttare al meglio le IST
Le tecnologie avanzate forniscono già gli elementi costitutivi per la
creazione di soluzioni di e Government, ma per poterle sfruttare al
meglio è necessario una sorta di “assemblaggio”. Occorrono
conoscenze di settore per sviluppare applicazioni economicamente
realizzabili e utili. Queste devono prevedere l’utilizzo di tecnologie che
non sono ancora disponibili sul mercato, ma che presto sicuramente lo
saranno.
Le tecnologie applicate alle soluzioni di eGovernment non possono essere
immesse sul mercato come se niente fosse. Devono essere “assemblate” in
base alla logica dei problemi in gioco. Le soluzioni dovrebbero essere
finalizzate alla gestione degli elementi tecnologici costitutivi per affrontare i
problemi esistenti e pianificare azioni amministrative innovative e istituzioni
pubbliche. Tutto ciò sarà possibile se vi sarà consapevolezza dei bisogni e
comprensione di possibili futuri sviluppi tecnologici.
In molti casi, i risultati migliori nella pratica sono caratterizzati dalla stretta
collaborazione tra venditori e esperti di settore, spesso nell’ambito di
partnership pubblico-privato. L’“assemblaggio” necessario per integrare gli
elementi tecnologici costitutivi in soluzioni utili ed economicamente
vantaggiose, deve avvenire in collaborazione con esperti di settore con una
buona comprensione delle potenzialità tecnologiche a disposizione.
Le nuove soluzioni di eGovernment devono essere pensate tenendo in
considerazione le prospettive tecnologiche che matureranno appieno negli
anni a venire. Tra queste possiamo menzionare le piattaforme di
collaborazione umana, come anche sistemi di comunicazione mobili
multimediali basati su infrastrutture Internet di prossima generazione. Molte
nuove applicazioni sembrano essere in grado di supportare il lavoro degli
operatori di settore in ambito pubblico, come ad esempio polizia, assistenti
23
sociali o guardie forestali. Gli sforzi devono essere ora tesi alla pianificazione
di una situazione, in cui le infrastrutture tecnologiche sono disponibili.
Osservazioni simili possono essere fatte con riferimento a sviluppi software
nel campo del riconoscimento vocale, degli applicativi di sicurezza, ecc.
Forse dobbiamo ricorrere ad una fiction amministrativa pubblica
fantascientifica per poter immaginare tutte le soluzioni che non sono ancora
state inventate. Se esse corrisponderanno alle richieste, presenteranno
innumerevoli possibilità di attività commerciale ai fornitori di tali soluzioni. Se,
al contrario, come spesso è il caso, le nuove tecnologie cercheranno possibili
applicazioni – "soluzioni alla ricerca di problemi" – i benefici, sia per i fornitori
sia per gli utenti, saranno relativamente limitati.
I punti fondamentali da tenere in considerazione sono:
le tecnologie di eGovernment devono essere improntate al futuro e non
semplicemente presentare eSolution “pronte per l’uso” alla ricerca di
problemi;
• le conoscenze del settore amministrativo devono essere combinate con
una buona comprensione delle opportunità messe a disposizione dalla
tecnologia;
• la collaborazione tra venditori, fornitori di soluzioni e utenti è elemento
basilare per applicare le conoscenze di settore e il know-how allo sviluppo
di soluzioni di eGovernment.
•
) Finanziamento e sviluppo di eSolution in partnership
pubblico-privato
Spesso è difficile ottenere i finanziamenti per progetti di e Government.
Soluzioni innovative, come possono esserlo partnership pubblicoprivato, possono aiutare.
La mancanza di fondi rappresenta un limite notevole allo sviluppo di soluzioni
di eGovernment con un approccio collaborativo necessario al concretizzarsi di
benefici reali. Fintantoché i politici non sono pienamente convinti dei benefici
a medio e lungo termine dell’eGovernment nel settore pubblico e nella sfera di
governo, la disponibilità a mettere a disposizione fondi per questi progetti sarà
molto limitata. La mancanza di finanziamenti pubblici crea ulteriori limiti.
Se la semplificazione del back office viene realizzata per garantire una
maggiore efficienza, per migliorare l’accesso o la qualità dei servizi, oppure
per ottenere di più con risorse limitate, non possiamo aspettarci alcun
supporto in fase di implementazione, se non siamo in grado di gestire i
benefici potenziali (nel caso della metodologia) e reali (nel caso di analisi
comparativa e costi/benefici). Un esempio è dato dal Regno Unito che
dispone di una strategia ben orchestrata, una struttura di supporto
organizzata e finanziamenti significativi disponibili per investimenti nel settore
IT. Ciò permetterà al governo di raggiungere un tasso di crescita
ragguardevole, nonostante i molti ritardi su progetti importanti e la resistenza
ai cambiamenti di ordine organizzativo.
24
Fino ad ora le iniziative di eGovernment sono state finanziate principalmente
da due fonti diverse: il bilancio pubblico e il denaro degli imprenditori
recuperati attraverso licenze e tariffe. Qualunque sia la combinazione delle
fonti di finanziamento, è importante non solo ricordare le prospettive iniziali,
ma anche adottare un approccio strategico al progetto improntato al realismo.
In effetti le partnership tra settore pubblico e privato forniscono, in molti casi,
non solo un ambiente per lo sviluppo di sistemi improntato alla collaborazione
nel senso descritto sopra, ma anche adatto per ottenere i finanziamenti
necessari. Un caso interessante è l’Italia che, nonostante investimenti in IT
alquanto limitati, ha di fatto implementato alcune soluzioni di eGovernment.
Sempre presente è la necessità di equilibrare gli interessi dei privati che si
aspettano un ritorno sugli investimenti, e l’interesse del pubblico, che sembra
essere spesso molto costoso. Tuttavia, se le soluzioni vengono sviluppate
come indicato sopra, cioè intrecciando il progresso tecnologico ad una buona
conoscenza di settore, ne risulterà “innovazione”, di cui potrà beneficiare il
partner pubblico, ma che si trasformerà anche in un successo commerciale.
Un altro importante metodo di allocazione dei finanziamenti è il cumulo delle
risorse, sia in senso verticale sia orizzontale, tra livelli organizzativi locali,
regionali, nazionali e paneuropei. Ciò potrebbe in effetti servire la doppia
causa di un uso limitato delle risorse in modo efficiente e della creazione di
sinergie tra eSolution diverse. Una soluzione pratica potrebbe essere data da
una rete di distribuzione delle informazioni non solo su eProject attuali e futuri,
ma anche sulle possibilità di finanziamento.
I programmi di eGovernment sono costosi e il ritorno economico è stato, fino
ad ora, limitato. Finanziare questi progetti è un compito impegnativo a cui
occorre applicare soluzioni innovative. Le partnership pubblico-privato offrono
molte opportunità di finanziamento e di sviluppo di eSolution in modo
collaborativo. Inoltre il cumulo delle risorse disponibili può dare origine a
sinergie.
) Perdere tempo o garantire ciò che vogliamo: framework
strategico e benefici
L’e Government si sta spostando da un’epoca “nuova di zecca”, dove
tutto sembrava possibile, ad un’epoca di s viluppo delle priorità fondato
su calcoli costi/benefici. Ma stabilire le priorità è un compito arduo.
Molto è stato scritto sullo sviluppo di strategie con obiettivi realistici e non vi è
motivo per indugiare su cose che già si conoscono, come la necessità di
programmi e budget realistici. La cosa più importante da garantire è che, una
volta stabilite le prospettive di framework iniziale in termini di obiettivi e criteri
realistici, queste vengano quantificate e qualificate. Non vi è motivo di reinventare la ruota solo perché ci troviamo a dover parlare di eProject. La
questione fondamentale è sapere ciò che vogliamo ottenere, oltre che
identificare, definire, monitorare e valutare le richieste, i costi, l’impatto e i
benefici.
25
Per tutti i progetti è essenziale utilizzare un framework strategico specifico
insieme a obiettivi e criteri realistici, al fine di garantire il raggiungimento dei
giusti obiettivi in rapporto alle reali richieste sociali ed economiche. Esistono
numerosi framework disponibili, di cui uno è il Common Assessment
Framework (CAF = Framework di Valutazione Comune). Risultato dalla
collaborazione tra i ministeri UE responsabili dell’amministrazione pubblica, il
framework è previsto per un suo utilizzo in ogni settore dell’amministrazione
pubblica. Può essere applicato a organizza zioni pubbliche e per circostanze
molto specifiche, come programmi sistematici di riforma, oppure come base
per migliorare gli sforzi nell’organizzazione dei servizi. A ciò si aggiunga il
fatto che i servizi civili degli stati membri dell’UE si sono impegnati ad
utilizzare questo framework e gli obiettivi che esso si prefigge nella
valutazione delle prestazioni di erogazione dei servizi.
Valutare i benefici dei progetti di eGovernment è un compito arduo. Il ritorno
sugli investimenti è solo un aspetto dei tanti coinvolti, anche se fondamentale.
Poiché è relativamente facile misurarlo, spesso è considerato come il fattore
di riferimento decisivo. Ma è solo uno dei benefici, peraltro relativamente
facile da quantificare. Per una stima accurata dei benefici finanziari dei
progetti di eGovernment esistono due indicatori basilari affidabili, cioè il
risparmio in termini di tempo e risorse, principalmente umane. Altri potenziali
vantaggi, come l’accesso e la qualità del servizio, sono per loro natura
alquanto poco tangibili. I criteri e gli obiettivi da valutare nel framework
strategico prescelto devono quindi essere definiti in primis. Ad esempio, in
caso di valutazione della qualità di un’applicazione, si potrebbe ricorrere ai
seguenti criteri:
•
•
•
•
•
numero di canali accessibili, cioè modi tradizionali e nuovi di accesso ai
servizi;
numero di servizi erogati o offerti con l’applicazione;
riduzione dei tempi di attesa – reali e percepiti – dell’utente;
maggiore responsabilità, apertura, trasparenza e accessibilità ai servizi
grazie ad una maggiore informazione e all’accesso ai responsabili
decisionali e ai funzionari civili, ecc.;
migliore qualità di vita per gruppi utente specifici o vulnerabili, compresi i
disabili, gli anziani, i disoccupati, le minoranze, i nuclei a basso reddito, i
giovani, la popolazione rurale, ecc.
Esistono vari modi per quantificare i costi e i benefici derivanti da un esercizio,
dalla tradizionale analisi costi/benefici (che quantifica i guadagni in termini
monetari), al valore netto attuale, ai tassi reali e ombra, Resource Allocation
Methods (RAM = Metodi di Allocazione delle Risorse) e analisi a criteri
multipli. Ciò che accomuna tutti questi metodi è il tentativo di misurare i costi e
i guadagni diretti e indiretti di un dato progetto o attività. Si do vrebbe fare
attenzione a non escludere nessun metodo di valutazione, e di adottare quello
più adatto in base agli obiettivi e ai criteri definiti nell’esercizio iniziale di
metodologia e analisi comparativa.
È tutta via fondamentale che la misura dei benefici derivanti dall’eGovernment
non sia limitata ad una semplice analisi costi/benefici in termini di risparmio
sui costi. Confrontando gli investimenti in eGovernment con l’aumento dei
26
risparmi nel corso dei prossimi anni, nel caso del Regno Unito, sembra che i
risparmi non bilanceranno i costi fino all’anno finanziario 2012.
L'eGovernment Cost Savings Report ha previsto che i risparmi derivanti
dall’erogazione on line di servizi governativi da parte delle amministrazioni
centrali e locali del Regno Unito saranno di circa EURO 408 milioni nell’anno
finanziario 2005/06 contro una spesa pari a EURO 1,69 miliardi nello stesso
periodo.
Un framework strategico adeguato, insieme a obiettivi e criteri realistici e ben
definiti, è il prerequisito per garantire il raggiungimento dei giusti obiettivi
facendo fronte a richieste economiche e sociali reali. Ciò permette una
valutazione realistica dei costi e dei benefici senza creare illusioni su
guadagni a breve termine.
) Una buona progettazione: fondamentale per creare
soluzioni di eGovernment
L’e Government viene definito nelle sue forme e trainato da fattori
sociali, culturali e politici. Una buona progettazione non de ve prendere
in esame esclusivamente i fattori di tipo tecnologico, ma rispettare
anche requisiti “difficili” e “facili”.
Il settore pubblico, con le sue organizza zioni a livello nazionale, regionale e
locale, rappresenta un sistema tecnico-sociale complesso. L’introduzione di
soluzioni di eGovernment in un ambiente di questo genere richiede
metodologie e strumenti di sviluppo olistici. Da ciò deriva che la progettazione
ricopre un ruolo vitale nell’intero processo. Sono necessarie forme avanzate
di sistemi tecnico-sociali che tengano debitamente conto del posto occupato
dalle conoscenze dell’uomo, delle capacità a livello lavorativo e decisionale e
che siano in grado di incanalare la tecnologia in forme fruibili di interazione
uomo-macchina. Un ruolo del tutto particolare viene svolto dai criteri di
progettazione: sicurezza e qualità di utilizzo sono in cima alla lista. Un buon
approccio a livello ingegneristico deve comprendere questi e altri aspetti,
traducendo i requisiti sociali, culturali e politici nella progettazione di soluzioni
adeguate.
La progettazione generalmente si incentra sull’aspetto softwaristico dei
complessi sistemi di interazione uomo-macchina. Ciò potrebbe portare a
trascurare la logica delle attività di un determinato settore o le modalità di
lavoro del personale. La routine di questi ultimi è spesso basata su
conoscenze tacite, che devono essere dedotte per poter creare sistemi di
successo in termini di produttività e qualità di utilizzo. Un aspetto decisivo a
tale proposito è l’interazione uomo-computer. La progettazione dell’interfaccia
ne determina il qualità di utilizzo.
La necessità di impegnarsi nella progettazione accurata di sistemi di
eGovernment viene spesso minimizzata affermando che le buone pratiche di
altre nazioni o altre organizza zioni possono essere molto semplicemente
copiate. Così facendo si sottovaluta in modo eclatante la diversità dei
27
background culturali, sociali e politici. Abbastanza spesso i fattori decisivi che
trasformano una certa applicazione in un successo in un determinato paese
non vengono menzionati e comunicati nelle relazioni di analisi comparativa.
Non applicate la tecnologia in modo uniforme; occorre una progettazione
adeguata. La mera trasposizione di una buona pratica, con ogni probabilità
darà luogo a un insuccesso, data la scarsa considerazione prestata alle
differenze di contesto.
) Creazione di un ambiente adatto alla modernizzazione
Garantire un framework legale e normativo adeguato è un prerequisito
chiave per l’implementazione rapida e duratura di soluzioni di
eGovernment.
Il framework legale è uno strumento che, come la tecnologia, deve servire per
accelerare la transizione ad un’economia trainata dalle conoscenze, mettendo
a disposizione norme chiare e stabili e migliorando il grado di certezza degli
investitori.
In larga misura, questo framework riflette ancora i limiti di un modo di lavorare
e comunicare basato sulla carta. Le norme legali devono essere modificate in
modo da garantire procedure amministrative elettroniche. Sono però
necessarie nuove norme. Ad esempio, nel caso di problemi legati a un
sovraccarico di informazioni e alla decisione di come equilibrare gli aspetti di
segretezza e apertura, occorre individuare nuove norme e framework.
Un’altra sfida è data dai servizi radiomobili: seguire nello spazio e nel tempo
le persone che dispongono di accesso radiomobile a Internet sarà molto più
difficile che non nel caso di accesso da casa.
Nel processo di adattamento del framework legale ad un’economia trainata
dalle conoscenze, occorre ricordare che le norme legali, e in particolare la
legge costituzionale nazionale, inglobano principi di buon governo e garanzie
per il rispetto dei diritti umani. Questi diritti "acquis" non devono andare persi.
Per quanto affascinante possa essere l’idea di un “governo unico", esso non
deve perdere di vista i requisiti di base della legge e del giusto processo. La
protezione dei dati, come avviene oggi all’interno dell’UE, è un aspetto
fondamentale nel tentativo di garantire strutture adeguate e sicure ai cittadini.
Senza mettere in pericolo gli obiettivi della protezione dei dati, occorre trovare
soluzioni per adeguare questo aspetto alla nuova scena istituzionale e ai
nuovi flussi di informazioni; il tutto per servire meglio la società.
Un framework normativo adeguato è necessario se l’eGovernment deve
diventare un fattore chiave nel facilitare la transizione verso un'economia
trainata dalle conoscenze.
28
) La gestione del cambiamento è difficile, sempre
I progetti di e Government non sono diversi da qualsiasi altro progetto.
Come in qualsiasi altro caso, l’implementazione rappresenta il “tallone
di Achille” della modernizzazione e del processo di riforma.
Abbiamo continuamente la tentazione di considerare le nuove soluzioni
tecnologiche come qualcosa di assolutamente convincente, credendo che i
problemi di implementazione non si verificheranno mai. Ma questo
atteggiamento è estremamente pericoloso. Esso si basa sulla convinzione
che eventuali difficoltà a livello di implementazione sono esclusivamente
legate a uno stato “immaturo” della tecnologia, e che la successiva
generazione tecnologica le eliminerà senza problemi. Ha inoltre portato molto
spesso a non considerare il punto di vista dei futuri utenti di un sistema e
come essi tenderanno a modificare il sistema stesso in base alle proprie
preferenze.
Ancora una volta la collaborazione tra fornitori di soluzioni ed esperti di
settore è cruciale nel caso dell’implementazione di sistemi che, molto spesso,
vengono definiti dalla continua interazione in fase di processo di
implementazione organizzati vo. Durante tali processi nascono innumerevoli
opportunità per una buona progettazione del sistema. Al contrario, molti
ostacoli possono essere percepiti soltanto in fase di implementazione
organizzati va, e ciò significa che occorre trovare il modo per garantire che il
sistema sia utilizzato in modo adeguato successivamente alla sua
introduzione.
Abbiamo una conoscenza considerevole dei fattori critici di gestione dei
cambiamenti. Essi comprendono:
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•
leadership politica e amministrativa;
pensiero strategico;
allocazione lungimirante dei fondi per la creazione di infrastrutture;
evitare di re-inventare la ruota in luoghi diversi;
pratiche e linee guida migliori dedotte da progetti di riferimento in
sostituzione alla sperimentazione originale, ma indiscriminata, con
approcci differenti;
tenere conto del contesto culturale;
le persone al primo posto;
diffusione interna ed esterna del know-how necessario
Occorre agire per migliorare le condizioni a garanzia di
un’implementazione di successo dei progetti di eGovernment
Le conoscenze a disposizione relative alla gestione del cambiamento
valgono in questa sede come in ogni altro progetto di modernizza zione nel
settore pubblico o privato
29
4. eGovernment integrato: una r-e-voluzione?
Per fornire una guida agli investimenti nell’ambito dell’eGovernment e della
sua ulteriore apertura in epoca di cambiamenti, occorre collegare
l’eGovernment e le sue potenzialità rivoluzionarie di eTransformation ad una
nuova forma di governo pubblico e a nuove istituzioni. Molti saranno i modi in
cui tutto ciò diventerà realtà e la sfida che si pone è anticipare e, se possibile,
agire, su di essi tenendo conto dei valori e dei principi base di buon governo.
Il presente capitolo si incentra sulle prospettive future dell’eGovernment
integrato e sui possibili modi per raccogliere le sfide della eTransformation.
) Come sarà il “regno” del governo e dei servizi pubblici
all’insegna dell’eTransformation?
L’e Government integrato fornirà linee guida all’e Government per lo
sfruttamento delle sue piene potenzialità.
Immaginare un futuro che ci porta oltre i successi del 2003 eEurope Awards è
possibile. Basta abbandonare il pensiero per i successi più evidenti, come i
portali, e concentrarsi sulla parte nascosta dell’iceberg. In questa prospettiva,
molte tendenze, già visibili, diventano forze che uniscono. Alla fine la "e"
diventerà così presente che sarà inutile menzionarla ancora. Non vengono
presi in esame solo i servizi pubblici per clienti identificabili, ma tutte le
situazioni in cui la sicurezza viene garantita da infrastrutture pubbliche
realizzate e mantenute, o da altri beni pubblici forniti in modo sostenibile. Le
IST possono supportare tutto questo molto più di quanto già ottenuto nel
settore dell’assistenza clienti.
L’analogia con l’eCommerce è stata decisiva per lanciare l’eGovernment, ma
ora è diventata un “vestito troppo stretto” che impedisce di guardare a sfide
future.
) "Governo unico" e nuova architettura dei servizi
L’e Government integrato verrà alla ribalta quando sarà possibile, e
desiderabile, creare una nuova architettura di “governo unico” non più
costituita da una serie di organizzazioni "a cilindro", ma da reti di
collegamento tra i front office “a sportello unico" e i back office dei
fornitori di servizi.
Partendo dal settore ora già ben delineato dei servizi pubblici, l’eGovernment
integrato combina due tendenze già visibili:
•
una nuova architettura di servizi basata sulla divisione del lavoro tra front
office e back office, uniti da una piattaforma detta "mid office";
30
•
un "governo unico", dove i confini tra organizza zioni e giurisdizione tende
ad essere sempre più permeabile, rimanendo tale solo se richiesto a livello
funzionale, es. a protezione dei diritti fondamentali dei cittadini.
Nel tentativo di combinare queste due tendenze, stanno venendo alla luce
alcuni elementi fondamentali della futura forma di governo pubblico.
Separando i back office (dove si produce il servizio, o bene pubblico) dal front
office (dove il servizio viene erogato al cittadino o alle imprese) è possibile
concentrare la produzione di un servizio o bene pubblico e, allo stesso tempo,
avvicinarla ai beneficiari del servizio stesso. I due ambienti sono collegati da
una piattaforma che garantisce una comunicazione sicura e indirizza la
richiesta, avanzata a livello di front office, al back office di competenza.
Front Office
I front office potranno mediare tra cittadini e imprese da un lato, e back office
dall’altro, indipendentemente dalla propria ubicazione fisica; saranno
strutturati in modo da rispondere alle richieste di uno specifico gruppo target,
es. disoccupati, anziani, liberi professionisti, ecc.
Back Office
I governi cercheranno di consolidare i back office nel tentativo di aumentarne
la produttività. Unità più piccole, in particolare a livello di governo locale,
gestiranno back office condivisi, incrementando la comunicazione governogoverno in modo esponenziale. Il flusso delle informazioni avviene pertanto
senza impedimenti ed è condiviso.
Per quanto riguarda gli eService pubblici, un’architettura che prevede la
distinzione tra front office e back office, prepara la strada ad una situazione
che potrebbe avvicinarsi a quella del “commercio al dettaglio di servizi”. Prima
che i servizi on line entrassero in scena, agivamo come se dovessimo recarci
alla fattoria per acquistare le uova o al mulino per comprare la farina, invece
che semplicemente andare dal droghiere o al supermercato; quei tempi sono
ormai finiti. Mentre i collegamenti on line con i cittadini hanno aperto la strada
a questa nuova situazione, è importante notare che l’accesso on line non sarà
l’unico modo per erogare eService pubblici. I “negozi di vendita al dettaglio dei
servizi” di quartiere possono essere creati per rendere facilmente disponibili i
servizi stessi. I servizi assistiti approfitteranno delle opportunità offerte
dall’eGovernment e dalle possibilità on line self-service. I front office possono
assumere la forma di portali Internet, call centre con supporto IT interno,
oppure “sportelli unici”, anch’essi con supporto IT interno. Da questi sarà
possibile mettersi in contatto con i vari back office. Nel caso di un accesso
"single-window", i back office delle amministrazioni pubbliche e possibilmente
delle organizza zioni non-profit e dei fornitori commerciali di servizi potranno
essere accessibili da qualsiasi front office.
31
Sta emergendo una nuova architettura di erogazione dei servizi pubblici. I
front office (portali Internet, call centre, negozi di quartiere) si avvicinano ai
cittadini e alle imprese, mentre i back office possono essere ubicati ovunque.
La produzione dei servizi e la relativa erogazione sono divise logisticamente,
ma collegate in rete.
) Oltre i semplici modelli di “evento di vita”
In una prima fase, i processi di back office sono stati re-ingegnerizzati
uno ad uno per preparare l’erogazione di servizi on line. Tuttavia,
l’integrazione dei back office è molto più promettente, sia in termini di
aumento della produttività sia di realizzazione di principi di buon
governo.
Le prospettive di eGovernment integrato implicano la riorganizza zione della
macchina interna dell’amministrazione pubblica, ma questa non assumerà le
forme cui noi siamo abituati. Le organizzazioni verranno ristrutturate e i confini
ridefiniti in base ad una logica di decentralizza zione/centralizzazione. Dato il
libero flusso delle informazioni, questa logica viene sostituita da una logica di
integrazione “virtuale” e di condivisione dei dati, che può assumere almeno tre
forme differenti. Una simile situazione, che si concretizzerà in modo diverso
nei singoli paesi, implica modalità diverse di integrazione tra i vari uffici:
•
•
•
integrazione da front office: essa consiste nella raccolta dei dati da vari
back office in un unico front office. Il cliente può richiedere servizi diversi,
erogati da back office diversi, che corrispondono ad un dato evento della
vita del cliente o alla sua situazione societaria. I back office possono, in
questo caso, non essere consapevoli gli uni degli altri;
integrazione da risorse: essa riguarda la condivisione avanzata dei dati, in
cui viene organizzata la dipendenza da risorse dati comuni. I back office
utilizzano dati che sono memorizzati in modo centralizzato o distribuito.
Possono attingere agli stessi dati (es. indirizzo, luogo e data di nascita di
un individuo) senza dover richiedere separatamente le varie informazioni.
Anche i sistemi integrati di gestione dei documenti contribuiscono a questa
forma di integrazione;
integrazione da processo: in questo caso vari processi di back office sono
collegati tra di loro. Un esempio è dato da un permesso che viene emesso
solo dall’agenzia A se l’agenzia B certifica che il richiedente si conforma,
ad esempio, alle disposizioni ambientali vigenti, oppure paga i contributi
per la sicurezza sociale, ecc. Il richiedente non dovrà più recarsi di
agenzia in agenzia, ma potrà godere di tutti i benefici derivanti
dall’integrazione da processo, basata sulla collaborazione tra le varie
agenzie.
L’integrazione da risorse e da processo dei back office presenta potenzialità
enormi, che però potranno concretizzarsi solo in caso di fiducia nelle strutture
di governo pubblico. Quest’ultimo deriva non solo da un livello soddisfacente
di protezione della privacy, ma anche da un governo aperto e trasparente in
cui i cittadini godono di grande libertà in relazione alla questione
32
”informazioni”, in particolare nella possibilità di individuare i propri file e
dossier all’interno di database pubblici. Grazie ad un processo sofisticato di
ingegnerizza zione, non più trainato solo dalla tecnologia, quanto sopra detto
deve essere compatibile con il conseguimento di efficacia, efficienza e altri
principi di buon governo.
L’eGovernment integrato non si limita più alla semplice creazione di servizi
nei front office in base alla logica dei riceventi. La separazione di front office e
back office rende possibile l’integrazione dei dati, dei documenti e dei
processi generando servizi migliori e notevoli aumenti di produttività.
) Prospettive future
L’e Government integrato apre nuovi orizzonti
istituzionale e di governo pubblico diverso
ad
un
ambiente
Gli sforzi tesi alla riprogettazione di servizi pubblici, processi, collaborazione e
gestione delle conoscenze stanno già portando ad una nuova concezione
delle strutture istituzionali, anche se il carattere frammentario e multi-livello
dell’attuale amministrazione pubblica, basata in una certa qual misura sul
consenso politico e costituzionale, non scomparirà in un batter d’occhio. Potrà
sopravvi vere nascosto dietro a strutture di accesso, che non seguiranno più
una logica amministrativa, ma concetti di erogazione del servizio orientati alla
persona o all’evento. Tuttavia, sul lungo periodo, la preoccupazione per i
principi di buon governo e per i limiti di produttività metteranno sempre più in
questione le tradizionali strutture istituzionali della sfera pubblica, in un modo
senza precedenti. Migliori servizi per i cittadini, migliori processi,
collaborazione onnipresente e gestione delle conoscenze: insieme porteranno
ad una ristrutturazione, intesa come riduzione sostanziale della sempre
maggiore complessità del settore pubblico.
La distribuzione dei compiti tra i vari livelli di governo e le agenzie è evoluto
nel corso del tempo. Essa rispecchia i principali compromessi socio-politici, le
strutture, ma anche i limiti politici derivanti da un modello di lavoro basato
sulla carta e sulla necessità della vicinanza fisica dettata dalla macchina
pubblica. Le dimensioni rimarranno tali, mentre i limiti svaniranno poco a
poco, man mano che l’eGovernment progredirà verso fasi successive. Nuovi
modelli istituzionali verranno progressivamente accettati, anche se ancora
non si conosce la forma che essi assumeranno. Le prime automobili si sono
presentate sotto le spoglie di diligenze – non dobbiamo quindi aspettarci che
le nuove istituzioni siano in grado di sfruttare da subito e appieno l’enorme
potenziale organizzati vo che le IST mettono a nostra disposizione. È tuttavia
probabile che le nozioni di giurisdizione amministrativa e la territorialità
dell’amministrazione pubblica vengano ridefinite in futuro.
L’eGovernment contribuirà senza ombra di dubbio alla revisione progressiva
della macchina governativa, nel tentativo di ricostruire istituzioni pubbliche in
grado di cogliere e far fronte alle sfide del futuro.
33
) Realizzazione di un futuro eGovernment integrato
L’e Government integrato non diventerà una realtà
consapevoli.
senza
sforzi
L’eGovernment integrato non diventerà automaticamente una realtà con la
semplice introduzione di forme tecniche di integrazione front office (portali) e
back office (sistemi di integrazione applicazioni aziendali). Molte scelte
strutturali devono essere fatte in base ai principi di buon governo e dei risultati
auspicabili.
Al fine di sviluppare eGovernment integrato in modo responsabile e
sostenibile, occorre accettare numerose sfide:
•
•
•
•
i governi uniti dovranno diventare una realtà;
la concorrenza dovrà “imbibirsi” di collaborazione e i giochi anticollaborazionistici tra dipartimenti ministeriali, agenzie pubbliche e livelli di
governo dovranno finire;
le istituzioni in rete, che lavorano insieme per erogare servizi in grado di
creare beni pubblici comuni, dovranno essere gestite in modo nuovo. La
gestione pubblica deve evolvere in nuove forme di gestione della rete
governativa, nell’ambito della quale i rapporti tra le organizza zioni siano
centrali;
un maggiore livello di fiducia nel governo richiederà non solo un livello
soddisfacente di protezione della privacy, ma anche un governo aperto e
trasparente, in cui i cittadini godono di un’ampia libertà di accesso alle
informazioni (possibilità di individuare i propri file e dossier all’interno di
database pubblici). Tutto ciò deve diventare compatibile con la garanzia di
efficacia, efficienza e altri principi di buon governo.
Se queste sfide verranno affrontate tempestivamente, i risultati potranno
essere notevoli. Una sfera pubblica eTransformed contribuirà non solo alla
realizzazione di un nuovo equilibrio tra le istituzioni e le strutture pubbliche a
livello europeo, nazionale, regionale e locale, ma gioverà all’intera sfera
pubblica, compresa la società economica e civile.
34
5. Principali sfide
Il presente capitolo individua le principali sfide che l’eGovernment si trova a
dover affrontare e delinea alcune possibili raccomandazioni per poterle
gestire.
) Un futuro oltre il breve termine
I politici e i dirigenti del settore pubblico devono impegnarsi in
investimenti per il nostro futuro con un “atteggiamento” sul lungo
periodo.
Troppo spesso i leader politici desiderano vedere i risultati
(fondamentalmente erogazione di servizi) prima della fine del loro mandato.
Tuttavia, queste considerazioni di mera sopravvi venza politica portano a
processi frammentati, se non addirittura obsoleti.
I responsabili decisionali dovranno arrivare alla piena consapevolezza della
posta in gioco per poi sostenere il sempre maggiore interesse politico
nell’eGovernment e per incanalarlo verso il raggiungimento di obiettivi
significativi.
La leadership e l’impegno dei politici e dei dirigenti del settore pubblico sono
cruciali nella gestione del cambiamento. L’eGovernment implica una
trasformazione del governo. Si richiede un nuovo approccio per ogni cosa,
dall’erogazione ai principi e ai valori della legislazione della privacy. Questa
trasformazione non può essere realizzata esclusivamente dal servizio
pubblico, ma richiede una leadership forte, impegnata e informata a livello
politico (Compendio OCSE, marzo 2003).
Se appropriato, i costi delle ICT dovrebbero essere considerati un
investimento, in quanto l’eGovernment richiede un livello di certezza in termini
di finanziamenti futuri per fornire sostenibilità e coerenza.
I processi necessari per implementare l’eGovernment richiedono:
• un impegno a lungo termine, che ecceda di gran lunga i singoli mandati
politici;
• una leadership politica e amministrativa forte;
• la certezza di finanziamenti futuri.
35
) Interdipendenza: una richiesta di unità
È necessario “progredire” in termini di collaborazione : non solo occorre
riunire i vari rami e livelli di governo, ma la collaborazione tra governi,
utenti, industria e accademici si pone come un must
Un’idea ormai abbastanza diffusa è quella di delegare l’erogazione di servizi e
i processi decisionali ai livelli amministrativi più bassi per garantire una
crescita sostenibile “bottom-up” e per trasmette alle persone coinvolte il
potere di erogazione del servizio che ne risulta. È l’amministrazione locale ad
essere la più vicina al cittadino.
È necessario un contatto continuo e stretto tra tutti gli attori coinvolti per
garantire che i servizi e le soluzioni di eGovernment sviluppati a livello
regionale (e/o nazionale) siano in linea con quelli sviluppati a livello locale e
viceversa.
La collaborazione si pone come una grande sfida, poiché implica la partenza
da strutture comportamentali radicate in profondità. L’identificazione con gli
obiettivi dell’agenzia o dell’ente di cui si fa parte è spesso più forte nel settore
pubblico che altrove.
Senza uno sforzo teso alla collaborazione degli attori provenienti dal mondo
del governo, dell’industria, dell’utenza, della scienza e del libero
professionismo, l’eGovernment avrà vita bre ve. Molti ostacoli devono essere
superati, compresi gli obiettivi in competizione, una maglia molto fitta di
norme, la frammentazione delle tradizionali istituzioni del settore pubblico e
molte eredità storiche.
La nostra ricchezza, dovuta alla diversità tra le numerose culture, è una delle
principali sfide all’unità necessaria per far sì che l’eGovernment funzioni in
modo efficace ed efficiente. Il modo in cui pensiamo, vi viamo e lavoriamo
varia. Gli attori sono inseriti in strutture diverse e hanno politiche, prospettive
e atteggiamenti diversi. Si sente il bisogno di un approccio “di reciproco
vantaggio” che ci permetta di stabilire obiettivi e standard comuni (es. una
piattaforma di servizi comuni). Ciò non vale solo a livello paneuropeo, ma
anche per i sistemi amministrativi nazionali, regionali e locali. Nel corso degli
ultimi anni, si sono notati segni incoraggianti di collaborazione avanzata. La
collaborazione tra le organizza zioni, di vitale importanza per alleanze
innovative, è aumentata notevolmente.
Il modo migliore per affrontare queste sfide è costituire una rete
multinazionale, multidisciplinare di collaborazione. Gli accordi di eCooperation
(definizione delle diverse responsabilità e dei compiti dei rispettivi governi) e
le strategie tra i vari livelli governativi sono un primo passo, molto importante,
come la loro implementazione pratica. Inoltre, la struttura dei programmi di
R&D sull’eGovernment a livello nazionale, europeo e internazionale merita la
massima priorità. Attra verso una fitta rete di ricerca è possibile promuovere
esperienze generali, proporre modelli di riferimento e standard pratici e
accelerare la diffusione delle innovazioni.
36
•
•
Prerequisito per una eCooperation di successo è la sottoscrizione ad un
approccio “di reciproco vantaggio” che definisca obiettivi e standard
comuni.
Un altro fattore chiave a garanzia del successo sono le abilità dei partner
di settore, cioè a livello regionale e provinciale, per stimolare, definire
l’agenda e le direzioni, per mediare e negoziare affettivamente con gli
attori coinvolti.
) Sistemi, inter-operabilità e standard aperti
Le differenze in termini di sistemi culturali/amministrativi sono
importanti e non sempre sufficientemente riconosciute.
Il modo in cui lavorano vari rami di governo (ad esempio nella definizione
delle politiche e nella pianificazione, nel decidere i casi e nella risoluzione dei
conflitti) è spesso molto diverso da quello del settore privato e varia
notevolmente nell’ambito dell’Unione Europea, anche se viene raramente
riconosciuto. Inoltre, i venditori minimizzano questo aspetto per vendere
prodotti più o meno standardizzati ad entità diverse. Ma i sistemi governativi
che si sono evoluti sul continente europeo hanno una struttura molto
complessa. Il modello francese, tedesco e anche quello austro-ungarico di
amministrazione pubblica esercitano ancora grande influenza, e sono molto
diversi dalla tradizione governativa inglese o americana. Molti progetti pilota
europei finanziati dall’UE hanno dovuto fare i conti con queste differenze. La
gestione dei progetti transnazionali è un compito molto impegnativo che
richiede una buona comprensione delle rispettive culture politiche e
amministrative.
Per giungere ad una comprensione comune, ingegneri e consulenti da un lato
devono imparare molto circa le varie culture amministrative; i responsabili
politici e amministrativi d’altro canto, devono imparare molto circa l’aspetto
tecnologico.
La standardizzazione è un obiettivo enorme, non ancora completamente
raggiunto. Inoltre, deve coinvolgere molti attori, quali le agenzie
pubbliche, le società di software e di privati, come anche le istituzioni
nazionali e internazionali.
Mentre è possibile notare somiglianze tra il settore pubblico e privato a livello
tecnico, a livello di applicazione il settore pubblico è molto più complesso. In
tutto e per tutto, la standardizza zione nel senso lato del termine comprende
aspetti diversi: creazione di una comprensione comune dei processi in fase di
realizzazione sulla base di concetti amministrativi diffusi, garanzia di
piattaforme inter-operative, adozione di un'ontologia del settore
amministrativo applicabile e definizione dei formati per l’interscambio dei dati.
La standardizza zione è un obiettivo difficile da raggiungere, ma tutti i partner
coinvolti trarranno beneficio dal suo successo.
37
Il cuore del problema non può essere ricercato a livello tecnico, ma piuttosto a
livello concettuale, in quanto la semantica dei concetti e delle norme
legali/amministrative devono essere “catturati” nei dati. La caratteristica del
Web è che i dati usati in locale ora vengono utilizzati a li vello globale. I dati
devono rispecchiare il contesto legale/amministrativo. Una questione (es.
matrimonio civile) gestita con un servizio on line tramite “sportello unico”
implica un notevole interscambio automatico di dati.
Un evento di vita, come può esserlo un matrimonio civile, implica molte
transazioni e un certo numero di memorie dati. Queste possono essere
disseminate ovunque, sotto la competenza di varie agenzie e basate su
sistemi diversi. Prima che l’evento abbia luogo, occorre controllare vari
documenti in diverse agenzie; quindi devono essere apportati gli
aggiornamenti del caso (cambio nome, stato civile, domicilio) sui documenti
che sono anch’essi un po’ ovunque. L’eGovernment inter-statale rende
ancora più complicata l’intera situazione: immaginiamo il caso di due persone
di nazionalità diversa che si sposano in un paese terzo. Per garantire una
procedura lineare del sistema, l’interscambio dovrebbe essere automatico.
Tale processo sarà possibile solo se i sistemi usati tengono conto sia della
semantica sia delle norme.
Ad un esame più attento, gli standard non sono un problema meramente
tecnico, ma anche un problema di responsabilità e privacy. Per un certo
verso, la diffusione dei dati può essere considerata un po’ come aprire il vaso
di Pandora. Data la sua natura sensibile, quando i dati custoditi da un’agenzia
vengono diffusi, ciò deve avvenire entro il framework di un sistema affidabile e
degno di fiducia, in cui l’utilizzo non adeguato può essere evitato. In altre
parole, gli standard sono un fattore chiave sotto molti punti di vista. In effetti le
iniziative e i progetti dell’Unione Europea hanno alimentato molte discussioni
sull’argomento e possiamo essere orgogliosi dei progressi fatti; nonostante
ciò esistono ulteriori possibilità.
La standardizza zione deve essere considerata nel senso lato del termine: a
garanzia di piattaforme inter-operative e per la definizione di formati di
interscambio dei dati da un lato, e per la creazione di una comprensione
comune dei concetti e dei processi amministrativi dall’altro.
) Imparare e incoraggiarsi l’uno l’altro
Lo scambio continuo ed efficace di esperienze, oltre a pratiche migliori tra le
varie autorità pubbliche degli stati membri e, più in generale, tra gli attori
internazionali, è fondamentale. È un prerequisito per lo sviluppo delle
soluzioni migliori di eGovernment a costi accettabili.
In questo contesto, l'eEurope Awards for eGovernment è un esercizio
stimolante con elevate potenzialità (per i risultati preliminari dell’esercizio
anno 2003, vedere Parte II). Tutta via, la continuità è un fattore chiave nel
processo di scambio di buone pratiche. È indispensabile stabilire un
framework di scambio in modo da evitare la semplice “copiatura” di
38
un’applicazione premiata, che potrebbe dimostrarsi non adatta in un
determinato contesto socioculturale.
•
•
Occorre definire un framework per lo scambio di pratiche ed esperienze a
livello europeo e internazionale per promuovere un forte impegno e la
continuità nell’implementazione dell’eGovernment.
Lo scambio di buone pratiche è necessario anche in relazione a buone
pratiche di gestione del cambiamento. È importante, in questo contesto,
che sia prevista una leadership efficace e che i futuri utenti e attori siano
preparati e qualificati nell’utilizzo di soluzioni di eGovernment.
39
Parte II
eGovernment – Lo Stato delle Cose
40
6. 2003 eEurope Awards for eGovernment:
"Buona pratica nei servizi personalizzati e miglior
produttività"
Cenni storici
Gli eEurope Awards for eGovernment sono basati sull’esperienza e sono tra i
principi guida dell’etichetta di eGovernment assegnata a 60 amministrazioni in
occasione della Conferenza Ministeriale "From Policy to Practice" che ha
avuto luogo il 29-30 novembre 2001, organizza ta congiuntamente dalla
1
presidenza belga e dalla Commissione Europea.
Erkki Liikanen, Responsabile della Commissione Europea per la Società
dell’Informazione e l’Impresa, ha annunciato il lancio degli eEurope Awards
for Innovation dell’eGovernment alla Conferenza. L’Istituto Europeo di
Pubblica Amministrazione (EIPA) è stato incaricato dalla Commissione
2
Europea di gestire il programma degli eEurope Awards dal 2003 al 2005.
Obiettivo degli 2003 eEurope Awards for eGovernment è permettere e
facilitare lo scambio di vedute, esperienze e buone pratiche tra i paesi europei
nell’ambito dell’eGovernment. Il grande numero di progetti presentati dimostra
chiaramente l’interesse del settore pubblico europeo nel condividere le
esperienze e imparare "buona pratiche per migliorare gli eService pubblici e
trasformare il governo".
Una delle maggiori sfide per implementare con successo l’eGovernment si
trova proprio nel cuore dell’Europa, vale a dire nella differenza culturale e
politica, che richiede nuovi modi di collaborazione nella realizza zione
dell’eGovernment integrato a tutti i livelli di governo, compreso quello
paneuropeo.
Al tempo stesso, come indicato nell’analisi che segue, è proprio questa
differenza che ha originato una serie di approcci creativi e di successo nel
problem-solving, nell’implementazione dei servizi di eGovernment e nelle
soluzioni attuate in tutta Europa.
Tutti i progetti presentati sono di alta qualità e mostrano una diversità di
approcci a problemi analoghi. Lo scopo e il respiro di tali progetti è vario ed
esteso, permettendo e sostenendo uno scambio di sapere prezioso tra gli
europei all’interno e al di fuori dell’Unione. La presentazione del lavoro ha
richiesto tempo e la soluzione di molti problemi, confermando l’alto grado di
interesse e di entusiasmo verso le trasformazioni in direzione
dell’eGovernment in tutta Europa. Questi casi ci forniscono la prova dei
cambiamenti che le amministrazioni pubbliche hanno introdotto all’interno
delle proprie organizzazioni e degli investimenti nel settore delle abilità dei
1
Vedere anche http://europa.eu.int/eEurope: Relazione Finale "From Policy to Practice", Conferenza
Ministeriale, Bruxelles, 29-30 nov embre 2001.
2
Per i particolari, fare riferimento al sito www.e-europeawards.org
41
dipendenti, onde consentire all’eGovernement di sfruttare tutto le proprie
potenzialità.
Analisi delle domande ricevute
Sono state ricevute 357 domande in risposta al bando di partecipazione per il
conferimenti dei 2003 eEurope Awards for eGovernment, lanciato il 5 febbraio
2003. Questo dato indica un aumento del 27% rispetto alle 282 domande
presentate per il bando del 2001 di assegnazione delle etichette di
eGovernment in occasione della Conferenza sull’eGovernment 2001 “From
Policy to Practice".3
Tutte le domande di partecipazione sono pervenute via posta elettronica al
sito Web eEurope Awards e sono state valutate da almeno tre esperti
appartenenti a diverse nazioni europee. Per la prima volta, una valutazione
per la Commissione Europea si è svolta su base elettronica e remota
attraverso le domande di partecipazione Web agli eEurope Awards. Sono
stati scelti 66 progetti, secondo l’idoneità a livello dimostrativo presso la
Conferenza Europea sull’eGovernment di Como che avrà luogo il 7-8 luglio
2003, occasione in cui saranno annunciati i vincitori.
4
Per la selezione sono stati applicati i 7 criteri di cui di seguito:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Criterio essenziale: uso di IST (punteggio 1,5)
Criterio: innovazione
Criterio: gestione dell’implementazione dell’eGovernment
Criterio essenziale: risultati pratici e impatto effettivo (punteggio 1,5)
Criterio: funzionalità
Criterio: trasparenza
Criterio: punti di apprendimento valutabili e trasferibilità
29 delle 31 nazioni aventi diritto (stati membri dell’UE, nazioni candidate e
nazioni EFTA) hanno presentato la domanda. Tuttavia, è importante ricordare
che il numero delle domande ricevute non rispecchia necessariamente in
modo esauriente lo stato delle cose nelle diverse nazioni, in quanto può
essere influenzato da una serie di fattori nazionali e internazionali.
L’interesse dimostrato per la partecipazione è stato elevatissimo, anche da
parte di nazioni diverse da quelle aventi diritto. l’Helpdesk ha ricevuto circa
400 richieste scritte generali, tra cui quelle di partecipazione di Argentina,
Australia, Croazia, Filippine, Russia, Corea del Sud, Stati Uniti, Stati africani
caraibici e del Pacifico (ACP).
Le sezioni che seguono permetteranno di esaminare più da vicino i casi
presentati da prospettive diverse: in primo luogo, secondo il tema con cui
sono state presentate; in secondo luogo, per gruppi target – cittadini o
3
282 ricevute e 277 v alutate. Per i particolari, vedere Commissione Europea (2002), eGovernment:
Analisi dei serv izi pubblici elettronici, risultati della Conf erenza sull’eGov ernment, Bruxelles, novembre
29-30, 2001
4
Per i particolari, fare riferimento a “Note guida” per la presentazione delle domande, www.eeuropeawards.org.
42
imprese – di servizi; in terzo luogo, secondo il tipo di integrazione e
collaborazione tra autorità pubbliche e/o settore privato. Tra le sezioni “Temi”,
“Servizi” e “Integrazione e Collaborazione” potranno riscontrarsi delle
sovrapposizioni oppure dei collegamenti logici; tuttavia è interessante
esaminare alcuni dei casi da angolazioni diverse.
1. I temi
I partecipanti sono stati invitati a presentare i loro casi scegliendo tra tre temi
aventi un obiettivo diverso. Scomponendo i dati relativi ai tre argomenti in
gara, possiamo notare come la tendenza che affiora dal numero di domande
presentate, sottolinea una preoccupazione predominante per un “miglior
livello di vita per i cittadini europei” (tema 2), categoria che raccoglie oltre il
50% delle domande (185). Nel complesso il quadro risulta essere il seguente:
Tema 1: Il ruolo dell’eGovernment nella concorrenza europea: 19,89%
(71)
Tema 2: Una vita migliore per i cittadini europei: 51,82% (185)
Tema 3: eCooperation dei governi locali e centrali europei: 28,29% (101)
Tema 1: Il ruolo dell’e Government nella concorrenza europea
“Il ruolo dell’eGovernment nella concorrenza europea” (Tema 1) si basa sulla
erogazione di eService di alta qualità messi a disposizione per sostenere lo
sviluppo di un’economia concorrenziale basata sulla conoscenza,
contribuendo al miglioramento della creazione di posti di lavoro, della
produttività e della concorrenza in genere in ambito europeo.
Gli aspetti principali di questo settore sono l’apertura e la volontà di
condividere informazioni ed esperienze in ambito europeo e, di conseguenza,
a livello mondiale. Alcuni dei progetti si focalizza vano sullo sviluppo di
portali grazie ai quali le città europee si aprivano reciprocamente e verso la
società in generale. Una serie di portali municipali forniva informazioni in varie
lingue, sostenendo e promovendo il turismo e altre attività di sviluppo
economico, nonché il libero movimento dei lavoratori in Europa.
L’impiego costituiva un altro argomento, e i progetti in questo settore si
focalizza vano principalmente sulla libertà di movimento in Europa, e
sull’agevolazione dei processi di acquisizione del lavoro. Alcuni progetti erano
mirati all’assistenza dei lavoratori nazionali operanti all’estero. Altri, come nel
caso specifico di Italia e Portogallo, stabilivano sistemi “ad hoc” adatti ai
requisiti legislativi e culturali locali. Nel complesso, la diversità degli approcci
costituiva un’eccellente occasione per i futuri progetti di settore di poter
scegliere le pratiche più adatte ai requisiti specifici locali.
Un gruppo importante di progetti è stato quello con cui si è promosso lo
sviluppo economico europeo attraverso il sostegno e la consulenza per
le imprese, che consentiva l’accesso ai mercati globali mettendo a
disposizione una vetrina in cui esporre ed eventualmente acquistare i beni
locali in tutto il mondo. Sono stati presentati numerosi modelli diversi (es. uno
43
5
della Francia, cioè MINEFI, Catalogo della fiera, pag. 6) ; ognuno specificava
in dettaglio il supporto locale e le strutture di consulenza esistenti atte a
provvedere tutte le informazioni e il supporto necessario.
Le gare d’appalto elettroniche, oltre a facilitare il processo di flusso
dell’offerta e di ricevimento delle domande di partecipazione, permette anche
di accedere a imprese di piccole e grandi dimensioni. L’esperienza del Regno
Unito, con il coinvolgimento dei partner australiani rispetto al sistema di gare
d’appalto elettroniche di Leeds (Leeds Electronic Tendering System, cfr.
Catalogo della fiera, pag. 23) è un valido esempio di come la tecnologia
possa aiutare a colmare le distanze. Il progetto elettronico danese ETHICS
(cfr. Catalogo della fiera, pag. 5) descrive un sistema, che ha razionalizzato e
messo a punto il processo di appalto elettronico e che fornisce informazioni e
una guida affidabile sui temi della sicurezza e sulla tendenza ad una
maggiore trasparenza nell’erogazione dei servizi.
Le amministrazioni devono raccogliere i proventi fiscali che derivano dalle
tasse per fornire una gamma di servizi che garantisca il benessere di tutti i
cittadini. Si tratta di un obiettivo fondamentale ed importante per le nazioni
che attualmente stanno costruendo la propria economia e i nuovi ordini sociali
in base alla trasparenza e alla democrazia. Il sistema Doganale e Fiscale
integrato polacco (cfr. Catalogo della fiera, pag.15) fornisce un eccellente
esempio di approccio modulare passo-passo per l’attuazione di sistemi
elettronici che trattano non solo i problemi fiscali più ricorrenti, ma anche i
controlli ai confini e gli introiti alla dogana. L’Irlanda, con il progetto di
Dichiarazione dei redditi on line (cfr. Catalogo della fiera, pag. 10), costituisce
un valido esempio di raccolta elettronica degli introiti fiscali; esso descrive in
modo chiaro il processo adottato per uno svolgimento affidabile delle
transazioni commerciali.
Ovviamente i trasporti aerei e navali sono di vitale importanza per la
movimentazione di beni e persone in Europa e sul mercato globale, ma in
ambito europeo i trasporti su strada detengono ancora una posizione di
primaria importanza. Il progetto SOMCET-Net in Romania (cfr. Catalogo della
fiera, pag. 16) è un eccellente esempio di come la tecnologia elettronica
possa essere impiegata per controllare, monitorare ed erogare servizi
associati all’industria dei trasporti per assicurare e garantire la consegna
tempestiva delle merci.
La concorrenzialità europea risulta essere migliore grazie a una gamma di
fattori diversi. I fattori chiave per tutte le regioni europee sono rappresentati
dalla gestione del territorio e da un ambiente sano. Città e paesi diventano
sempre più densamente popolati, e questo fatto deve essere tenuto sotto
controllo per equilibrare le esigenze ecologiche e sociali. In questo processo,
occorre tener conto delle caratteristiche climatiche e geofisiche naturali. Il
progetto Cartografia Digitale - Sud Tirolo (cfr. Catalogo della fiera, pag. 13) è
un valido esempio di come la cartografia digitale basata sul sistema GIS e su
mappe interattive possa garantire l’attuazione di programmi di provata
5
I riferimenti citati al Catalogo della f iera sono disponibili per la consultazione elettronica sul sito www.eeuropeawards.org, per tutti casi citati.
44
efficacia tenendo conto di fenomeni naturali, quali i terremoti. Questi servizi
vitali forniscono informazioni non solo a chi si occupa della programmazione e
agli amministratori, ma anche ai cittadini, permettendo di compiere scelte
valide nella dimensione quotidiana.
In conclusione possiamo affermare che la maggior parte dei progetti
presentati su questo tema sono davvero innovativi per l’ambito di utilizzo
tecnologico. Nel processo di valutazione, si è potuto osservare che una serie
di iniziative non sono state rivolte esclusivamente alla modernizza zione dei
processi amministrativi; tuttavia, alcune di esse costituiscono un ottimo
esempio della fusione tra i due ambiti di competenza. Il valore e il potenziale
di apprendimento, offerto dai modelli che si propongono di risolvere istanze
comuni a molte città e regioni europee per il miglioramento della competitività,
sono notevoli. Il valore di questi diversi metodi mirati rispecchia uno dei
principi chiave della diversità di approccio.
Tema 2: Una vita migliore per i cittadini europei
"Una vita migliore per i cittadini europei" (Tema 2) si focalizza sul fatto che le
IST possono migliorare la portata, lo scopo e la qualità di accesso ai servizi
delle amministrazioni, promuovendo così la partecipazione e l’inclusione nel
processo normativo e nella sua attuazione, migliorando altresì in generale, la
qualità della vita dei cittadini e dei gruppi familiari.
Il ruolo dei cittadini nel processo democratico è chiaramente aumentato e si è
evoluto con l’introduzione dell’eGovernment. Ciò è dimostrato dal gran
numero di progetti presentati, che permettono ai cittadini di votare e di
partecipare al processo democratico. La città di Sheffield, nel Regno Unito,
descrive l’introduzione dell’eVoting (cfr. Catalogo della fiera, pag. 48)
supportata da servizi di assistenza per chi non è in grado di usare la
tecnologia. L’implementazione di votazioni via Internet a Ginevra, in Svi zzera
(cfr. Catalogo della fiera, pag. 45) è un ulteriore esempio della partecipazione
via Internet dei cittadini ai referendum, mentre la Presidenza greca ha
presentato un progetto di eVote (cfr. Catalogo della fiera, pag. 32), innovativo
e ambizioso, che permette ai cittadini di esprimere il proprio il voto in materie
strettamente collegate allo sviluppo di strategie e a politiche di sviluppo
nell’Unione Europea.
Strettamente collegato all’eVoting nel processo democratico, troviamo
l’eDebating (dibattiti via Internet) con cui si intende indagare sulle opinioni
dei cittadini dando maggiore potere alla popolazione tramite i dibattiti e le
discussioni, e migliorando al contempo la trasparenza dell’amministrazione.
L’esperienza danese dei DanmarksDebatten (cfr. Catalogo della fiera, pag.
28), che rende possibili i dibattiti via Internet a livello di amministrazione locale
e nazionale, comprende un modulo di dibattito tipo, che può essere usato da
qualsiasi ente desideri condurre un processo di consultazione e che fornisce,
al tempo stesso, un buon modello ed un punto di partenza per gli sviluppi
futuri del settore in altre regioni d’Europa.
45
È noto che l’eGovernment può solo funzionare ed essere efficiente se tutti i
cittadini possono accedere alle informazioni e a tutti i servizi disponibili. Ciò
significa che non possono essere presenti barriere che impediscano ai
cittadini di partecipare e accedere alle informazioni e ai servizi. Progetti come
quello spagnolo portato avanti dal Diputacion Foral de Bizkaia (cfr. Catalogo
della fiera, pag. 43) e il progetto APL AWS (cfr. Catalogo della fiera, pag. 47)
nel Regno Unito, descrivono l’attuazione nella pratica delle pagine Web che
sostengono l’inclusione, rendendo possibile l’accesso a tutti. Un fattore
chiave, in questo caso, è che i problemi e le incapacità personali non devono
costituire una barriera all’impegno ed al progresso. Il progetto spiega come
tutti i cittadini debbano essere resi partecipi, così da evitare una crescente
"spaccatura digitale" (cfr. Capitolo 2).
Istruzione e formazione : sono ovviamente i requisiti base se i cittadini
europei devono essere concorrenziali sul mercato globale. La Rete Regionale
Italiana delle Scuole Piemontesi (cfr. Catalogo della fiera, pag. 39) è un buon
esempio del modello di uso delle IST, mirato a rendere l’apprendimento
divertente e significativo al tempo stesso, estendendolo al di là dei confini
territoriali e garantendo che i giovani posseggano le competenze
fondamentali per progredire nel lavoro. Uno dei fattori fondamentali è il “serial
learning and training” (apprendimento e formazione in serie), che prepara la
popolazione alle continue mutazioni della scena economica e dei mercati
mondiali. Il SuliNet ungherese per l’Istruzione pubblica e gli studenti della HIK
University Students (cfr. Catalogo della fiera, pag.33) è un buon esempio del
modo in cui le strutture dell’istruzione, a tutti i livelli, sono state rivoluzionate a
seguito dell’eGovernment. Non solo è cambiato il metodo di erogazione dei
servizi, ma anche i programmi educativi erogati, in risposta alle esigenze
dell’Europa di oggi. Il progetto francese Handiplace.org (cfr. Catalogo della
fiera, pag. 30) costituisce un eccellente esempio di modello di sistema “adhoc”, mirato a consentire ai disabili di ricevere formazione e assistenza,
promuovendo al contempo le loro capacità presso i datori di lavoro. Il progetto
mostra come la tecnologia dell’informazione abbia reso possibile l’erogazione
di questo servizio su scala nazionale, attribuendo valore aggiunto a queste
risorse umane, importanti e vitali, disponibili all’interno della nostra società,
grazie a una maggiore accessibilità e ad un concetto innovativo.
Di pari passo a questa spinta educativa, si individua la necessità
fondamentale di sostenere finanziariamente gli studenti nel corso della
rispettiva carriera scolastica. Il modello paneuropeo che sembra funzionare
meglio è quello dei prestiti per studenti. Il progetto islandese del Fondo prestiti
per Studenti (cfr. Progetto Lin, cfr. Catalogo della fiera, pag. 34) è un valido
esempio del modo in cui la tecnologia viene usata per amministrare i prestiti
per studenti, destinati non solo a cittadini islandesi, ma anche a coloro che
vi vono o studiano all’estero e a coloro che risiedono in Islanda e, come tali,
hanno diritto a tale servizio.
Grazie ai progressi del settore sanitario, ad una migliore condizione
alimentare e alle migliori condizioni di vita, i cittadini europei hanno oggi
un’aspettativa di vita più lunga. Ciò significa che occorre prendere in seria
considerazione le questioni legate al sistema pensionistico e ai programmi a
46
sostegno degli anziani. I cittadini devono conoscere, ed essere al corrente,
della propria situazione pensionistica per poter provvedere con sistemi
aggiuntivi, secondo il caso. Il programma finlandese Tyoelake.fi (cfr. Catalogo
della fiera, pag. 31) è un valido esempio, peraltro completo, che dimostra
come è possibile usare la tecnologia delle informazioni per erogare un
servizio che consente un accesso esauriente alle informazioni e ai servizi
relativi a tutti gli aspetti del tema pensionistico.
L’invecchiamento complessivo della popolazione determina un peso sempre
maggiore sui servizi che si occupano della sanità e del benessere dei
cittadini. Ciò si verifica in un momento in cui i servizi pubblici, quali gli asili e
l’assistenza sociale, subiscono tagli di spesa. Un buon esempio del modo in
cui i sistemi basati sulla tecnologia dell’informazione possono essere utili per
risolvere questi nodi, viene dall’Olanda con il progetto CAREMORE (cfr.
Catalogo della fiera, pag. 41) in virtù del quale i professionisti del settore
sanitario vengono trasformati in risorse di assistenza mobili, tenuti sempre al
corrente on line a supporto dal corpo centrale. Ciò significa che possono
dedicare maggior tempo ed occuparsi della cura dei propri pazienti. Questo
progetto illustra il tipo di benefici in termini qualitativi e di efficienza illustrati
nel Capitolo3.
Riunire le persone e i servizi di tutta Europa può essere problematico
laddove le comunità sono maggiormente disperse sul territorio e le minori
risorse non consentono l’allestimento di punti di servizio molteplici. In questo
caso, Internet e l’eGovernment entrano in gioco. Un interessante modello
viene dal Regno Unito con il progetto 3 Islands Partnership (cfr. Catalogo
della fiera, pag. 46), che illustra come le IST possono collegare isole ancora
remote e permettere di organizzare ed erogare una serie di servizi e
informazioni importantissime per i cittadini, assicurando al contempo la
prosperità delle imprese locali grazie ad adeguati mezzi di comunicazione e di
accesso al mercato.
In conclusione, possiamo affermare che il punto centrale dei casi presentati
consiste decisamente nell’erogazione di servizi in una varietà di contesti. Lo
scopo delle soluzioni non è solo migliorare il livello di erogazione dei servizi e
l’efficienza interna, ma anche migliorarne la facilità di utilizzo da parte degli
utenti così da colmare il divario a livello digitale. Il cittadino è sempre più al
centro dell’attenzione nella fase di sviluppo di portali e soluzioni e/o le
amministrazioni sono impegnate in politiche normative, attra verso un filo
diretto con i responsabili decisionali assicurato dalla eDemocracy e dalle
soluzioni di eDebate.
47
Tema 3: eCooperation nelle amministrazioni europee centrali e locali
"La eCooperation e i servizi pubblici a livello europeo, centrale e di governo
locale e pubblico" (Tema 3) si focalizza sulle applicazioni che hanno già
dimostrato di avere, o che potrebbero avere, chiare potenzialità di
avvicinamento tra i diversi livelli amministrativi (locale, regionale, nazionale
e/o paneuropeo) e/o diversi tipi di enti amministrativi, al fine di promuovere
soluzioni amministrative congiunte e senza confini.
L’11,76% (42) delle domande ricevute tratta istanze paneuropee in modi
diversi. Un valido esempio è quello del progetto norvegese Primar Stavanger
(cfr. Catalogo della fiera, pag. 63), con cui è stato creato uno schema di
navigazione elettronica globale virtuale. Un ulteriore esempio è quello del
progetto italiano STRADA (cfr. Catalogo della fiera, pag. 60), in cui le
operazioni di transito doganale sono state automatizzate rendendo
possibile il reperimento e l’elaborazione in modalità remota delle dichiarazioni
doganali, ricevendo la conferma dell’arrivo delle merci in buone condizioni. La
Sve zia, con il progetto Wilma (cfr. Catalogo della fiera, pag. 69), ha sviluppato
un sistema di informazioni su Web che mette in collegamento le autorità
dell’immigrazione e consente di gestire una vasta gamma di problematiche
relative all’immigrazione. Il progetto potrebbe essere replicato e messo in
atto in tutta Europa. Esso indica la necessità, e l’importanza della
collaborazione e del dialogo a qualsiasi livello e garantisce lo scambio di
informazioni importanti, con un arricchimento ed una notevole agevolazione
delle condizioni di vita di tutti i cittadini europei. Un altro aspetto importante è
il superamento delle barriere, liberando l’Europa dai limiti che impediscono la
libertà di movimento, anche attraverso l’introduzione di leggi e procedure
comuni: sono state principalmente la riduzione della burocrazia, dei divieti e
l’introduzione della flessibilità a dare ai governi un volto umano.
La riorganizzazione della previdenza sociale in tutta Europa, tesa a fornire
servizi più trasparenti e consoni ai cittadini e alle imprese, nonché gli enti
amministrativi che gestiscono il sistema di previdenza sociale, sono stati
oggetto delle principali revisioni, incluso un sistema integrativo di back office e
la realizza zione di portali attraverso cui è possibile accedere a nuovi servizi.
Un esempio di buona pratica in questo settore sono il progetto di previdenza
sociale attuato in Belgio (cfr. Catalogo della fiera, pag. 52) e il progetto eSV in
Austria (cfr. Catalogo della fiera, pag. 50), il cui approccio misurato ha
consentito la realizza zione pratica di modelli di servizio efficaci ed efficienti.
Criminalità e frodi costituiscono una fonte notevole di dispersione degli introiti
per le amministrazioni e richiedono opportune risorse umane per
l’identificazione e la gestione. I sistemi elettronici antifrode possono
migliorarne l’individuazione svolgendo automaticamente controlli nei punti
vitali in caso di istanza di richiesta danni. La banca dati belga antifrode (cfr.
Catalogo della fiera, pag. 51) ha sviluppato un modello in base al quale si
riduce la necessità di far ricorso a risorse preziose in termini di personale e di
tempo, e consente indagini più mirate che garantiscono una maggiore
conoscenza del problema. L’esempio illustra anche una possibile soluzione
del trattamento di problemi relativi alla sicurezza e alla concorrenza, uno dei
48
principali punti caldi per gli utenti e per i clienti che si rivolgono ai front e ai
back office.
L’eProcurement è in grado di garantire notevoli risparmi nel settore pubblico,
ma se i sistemi non sono compatibili i problemi possono essere notevoli. La
Sve zia, con il progetto Single Face to Industry (cfr. Catalogo della fiera, pag.
68) ha sviluppato uno standard di eProcurement utilizzabile da tutte le parti
interessate al processo e a tutti i livelli di amministrazione. L’esempio
dimostra chiaramente l’importanza degli standard per garantire l’interazione
nell’attuazione delle soluzioni di eGovernment (cfr. Capitolo 5). La Spagna
organizza, attra verso il progetto "Advertising and Disposing of Seized
Property on the Internet" (cfr. Catalogo della fiera, pag. 64), aste on line
attraverso cui il fisco può pubblicizzare i beni sequestrati e metterli all’asta.
Ciò significa che tutti i cittadini a livello nazionale possono partecipare all’asta
mediante offerte sui beni proposti.
Diversi progetti sono rivolti al problema del settore automobilistico in relazione
ai registri della motorizzazione e i dati relativi ai proprietari. L’Italia ha
sviluppato una soluzione interessante che consente il dialogo tra il Ministero
delle Infrastrutture e dei Trasporti e l’Automobil Club Italia (cfr. Catalogo della
fiera, pag. 59), due degli attori chiave della motorizzazione italiana. Il sistema
permette di accedere direttamente e di ottenere le informazioni relative
all’immatricolazione. Progetti come questo avranno un impatto decisivo sul
controllo della criminalità a livello nazionale ed europeo.
In conclusione, possiamo notare come un serie di proposte rappresentano
una scorciatoia tra i diversi livelli dell’amministrazione pubblica e problemi
fondamentali, quali la prevenzione della frode, la sicurezza, il miglioramento
della qualità e l’accesso ai servizi in generale. Alcuni esempi specifici
dimostrano inoltre l’importanza degli standard (comuni) e dell’efficacia nel
coordinamento: le amministrazioni, a qualsiasi livello, e più che mai a livello
paneuropeo, stanno unendo le forze non solo per condividere informazioni e
risorse, ma anche per attuare una forma di governo unico. Come illustrato
dagli esempi proposti, sono stati individuati diversi metodi di approccio,
innovativi ed efficienti, a beneficio di tutti gli utenti, cioè di tutti i cittadini, delle
imprese e dei dipendenti del settore pubblico, sia a livello di front office che di
back office in tutta Europa.
2. Servizi
I servizi pubblici per i cittadini e le imprese diventano via via più personalizzati
e si focalizzano sulla facilità d’uso e sull’accessibilità. Alcuni esempi
enfatizzano chiaramente la maggior efficienza grazie alla rielaborazione dei
processi (back office). Nel corso degli ultimi anni, si sono ulteriormente
sviluppati e rielaborati siti di portali e soluzioni, organizzati in modo da
rispondere alle necessità dei clienti.
Presenteremo ora una serie di esempi di applicazioni pervenuti che
contengono tali soluzioni. È importante sottolineare che i dati presentati di
49
seguito non devono essere considerati come la somma totale delle 357
domande di partecipazione ricevute, ma piuttosto come una percentuale
relativa dei servizi fondamentali indicati, dei gruppi target, dei livelli di
collaborazione e integrazione e del livello di organizza zione amministrativa
interessato. Ad esempio, un determinato progetto può comprendere uno o più
servizi fondamentali, mirati però a diversi gruppi target e vice versa. Può
essere questo il caso se si considera l’ente di competenza, dato che nella
maggior parte dei casi esso comprendeva il coinvolgimento attivo non solo di
una organizzazione a qualsiasi livello dell’amministrazione pubblica (locale,
regionale, nazionale or paneuropeo), bensì di diversi enti.
eService pubblici per i cittadini
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Tipo di servizio
NOTA in merito al grafico: "Altri servizi" per i cittadini comprende più servizi specifici,
in parte collegati a categorie diverse, come l’iscrizione, i servizi per gli studenti di
qualsiasi età, i servizi di reclutamento del personale, i servizi relativi ai trasporti, le
informazioni sulle pensioni, la formazione dei cittadini a livello locale ecc.
Inoltre, comprende servizi non elencati come categorie specifiche a sé, vale a dire
servizi ambientali, asili, informazioni geografiche, servizi anagrafici, servizi sanitari,
servizi collegati alla giustizia civile, servizi culturali, servizi collegati alla pianificazione
cittadina e del territorio, ecc.
Questa categoria può anche comprendere categorie di servizi non definiti nel modulo
di domanda che si sovrappongono, che sono troppo specifici e/o che non sono
definiti dai richiedenti.
I servizi pubblici più comuni offerti ai cittadini, tra le domande di
partecipazione pervenute, sono quelli relativi a diversi tipi di attività legate
all’istruzione e alla formazione, seguiti da servizi sulle denunce dei redditi
e di risultati elettorali. Questo fatto non indica solo il livello di percezione dei
benefici rispetto al tipo di servizio come eSolution, ma fornisce altresì una
indicazione dell’approccio pratico adottato dalle organizza zioni che li erogano.
50
Alla base della decisione di rendere elettronicamente disponibili servizi
fiscali è la considerazione che i diversi servizi di versamento al fisco
rappresentano un introito per le amministrazioni pubbliche. Un ulteriore passo
avanti nel tentativo di creare soluzioni integrate di back e front office è un
modo pratico di migliorare l’efficienza, in particolare se si considera che il
sistema di tassazione in Europa è spesso considerato complesso, se non
imperscrutabile. L’eGovernment è in grado di fornire soluzioni a questo rebus,
come dimostra l’esempio spagnolo che ha creato un fisco virtuale per cittadini
e imprese (cfr. il progetto Informazioni fiscali tra le pubbliche amministrazioni,
Catalogo della fiera, pag. 65). Il modello dimostra inoltre l’esistenza di un
ottimo livello di collaborazione tra gli uffici del fisco e le altre amministrazioni
pubbliche, volto ad agevolare i cittadini e le imprese. In Sve zia si è raggiunta
un’ottima collaborazione tra il Fisco e l’Ufficio del registro e dei brevetti locale
che consente la registrazione elettronica delle società, il pagamento dell’IVA e
i rimborsi PAYE (cfr. Progetto di registro delle imprese e dichiarazioni fiscali
Catalogo della fiera, pag. 67).
Una serie di progetti presentati riguardano i servizi di informazione. Questo
aspetto rispecchia i punti chiave per i cittadini e i responsabili decisionali
europei, oltre a fornire alcune dimostrazioni dei cambiamenti in atto nella
società europea. Le immense, e spesso rigide, strutture burocratiche del
passato vengono gradualmente sostituite da strutture sensibili e aperte che
pongono chiaramente il cittadino al centro dell’erogazione dei servizi. In
Belgio, un sistema legislativo risultante dalla Riforma Copernico, ha
supportato l’introduzione di un governo più trasparente con accesso
semplificato per i cittadini. Al tempo stesso, ha introdotto una carta di identità
sicura e multi-funzione che permette ai cittadini e alle imprese di accedere ad
una vasta gamma di servizi e informazioni vitali per le attività quotidiane
tramite il Portale Federale (Catalogo della fiera, pag. 27). Il rigido rapporto
burocratico che una volta esisteva tra le strutture di governo italiane e i
cittadini, è stato sostituito da processi flessibili basati sui cittadini che
permettono loro di accedere al cuore dell’amministrazione attraverso il portale
Italia.gov.it (Catalogo della fiera, pag. 37). Un altro valido esempio è costituito
dalla Spagna, dove tutti i servizi erogati ai cittadini sono stati riuniti nel
Sistema dei servizi integrati multi-canale di Barcellona MISS (Catalogo della
fiera, pag. 44). Al tempo stesso, le informazioni contenute nei database della
città sono accessibili e possono essere consultati; essi contengono già una
vasta serie di informazioni fornite dai cittadine su se stessi. L’Austria ha
predisposto un portale di servizio multi-funzione per i cittadini denominato
HELP (cfr. Catalogo della fiera, pag. 26), il quale tratta non solo informazioni e
servizi su base quotidiana, ma ha altresì introdotto misure speciali per disabili,
imprese e turismo. L’Estonia, con il suo speciale portale Web cittadini e
servizi DB standard (cfr. Catalogo della fiera, pag. 29), ha predisposto un
portale che garantisce ai cittadini un accesso sicuro ad una serie di
informazioni che li riguardano, raccolte attraverso processi istituzionali che
rendono il sistema completamente trasparente.
Come nel caso delle informazioni e dei servizi di formazione e istruzione, il
fondamento logico per gli sviluppi dell’elettronica può essere individuato nel
51
crescente impegno delle amministrazioni pubbliche nel migliorare le abilità dei
lavoratori offrendo proprio questi servizi. È relativamente facile informarsi su
opportunità e disponibilità consultando un sito Web. È soddisfacente per la
facilità con cui si trova risposta ai quesiti iniziali e per le considerazioni sul
risparmio di tempo e costi. È anche piuttosto economico collegare le richieste
di personale di diversi enti attraverso i rispettivi siti Web. Il settore
dell’istruzione e della formazione ha altresì fornito alcuni buoni esempi di
tecnologia usata per consentire l’erogazione di curricula multi-dimensionali,
che riflettono l’importanza delle scelte di settore e la possibilità per gli studenti
di avanzare “senza ostacoli” su percorsi di carriera adeguati. In questo senso
la rete BRN tedesca (Das Bayrische Realschulnet) (cfr. Catalogo della fiera,
pag. 9) che si occupa del “vocational training” in ambito scolastico è
sicuramente un approccio di successo. Un esempio britannico, il Learning
Centre di Colchester (cfr. Catalogo della fiera, pag. 22) descrive una
soluzione per uno dei problemi chiave per le scuole del Regno Unito oggi: la
carenza di insegnanti e la necessità di mantenere ad un livello sopportabile il
loro carico di lavoro, così da garantire un buon livello di prestazioni e
mantenere il proprio personale. Le risorse IT, studiate per rispondere a questi
due problemi cruciali, costituiscono modelli utili di buona pratica per chiunque
affronti le medesime difficoltà.
Le infrastrutture IT dispiegate per attuare l’eGovernment non solo migliorano
l’accesso dei cittadini ai servizi e alle informazioni, ma permettono altresì un
dialogo diretto tra cittadini e amministrazione a livello nazionale e locale. Ciò è
stato possibile in Latvia (cfr. e Ventspil, Catalogo della fiera, pag. 62), dove è
stato possibile fornire a tutti i cittadini libero accesso approvato all’e-mail, con
un canale di comunicazione personale, un sistema di messaggi integrato e un
abbonamento ai servizi atti vi, quali una comunicazione automatica degli
avvenimenti o delle notizie. In Italia, l’infrastruttura dell’eGovernment è stata
impiegata per allestire un servizio di informazione sui casi ai legali, a cui
possono avere accesso anche i cittadini. L’iniziativa è stata sponsorizzata dal
Ministero Italiano di Grazia e Giustizia (cfr. progetto eJustice, cfr. Catalogo
della fiera, pag. 11).
Quanto descritto fornisce una chiara indicazione sulla moltitudine di servizi
offerti attualmente, anche se l’alta percentuale dei casi presentati nella
categoria "Altri servizi" (16,55% o 148 servizi) indica parimenti la natura
disparata e la diversità dei servizi pubblici. Di seguito troviamo la categoria
"Altri sistemi educativi" (7,38% o 66 servizi), "Denuncia dei redditi" (7,16% o
64 servizi) e i risultati relativi alle "Elezioni" (6,82% o 61 soluzioni). La
differenza minima esistente tra le ultime tre categorie fornisce una chiara
indicazione sulle priorità dei responsabili decisionali e sul tipo di servizi di cui
si percepisce maggiormente il beneficio per il settore pubblico e la società
civile in termini di miglior accesso, qualità ed efficienza.
52
eService pubblici per le imprese
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Tipo di servizio
NOTA: "Altri servizi" per le imprese comprende servizi più specifici non elencati come
categoria nel modulo di domanda di partecipazione. Si tratta di categorie diverse,
quali la guida e il supporto alle imprese per eProcurement, partecipazioni a gare
d’appalto di amministrazioni locali, condivisione di dati, scambio di informazioni,
risposte da istituti finanziari, ecc.
La categoria prevede anche servizi, quali servizi per i dipendenti, immatricolazione
vetture, rimborsi fiscali, servizi di navigazione elettronica multinazionali per trasporti
marittimi, eCommerce, ottimizzazione dei percorsi, controllo veicoli, servizi ristretti
per professionisti, servizi per avvocati e operatori giudiziari, ecc.
Questa categoria può anche comprendere le categorie dei servizi non definite nel
modulo di partecipazione che si sovrappongono, che sono troppo specifiche e/o non
sono definite dal richiedente.
In alcune nazioni europee, le pratiche commerciali sono spesso state
considerate complesse. Con l’avvento dell’eGovernment ed un ripensamento
sostanziale sul modo di conduzione degli affari e dei servizi forniti, si è giunti
ad una legislazione che favorisce la flessibilità ed un ambiente reattivo in cui
condurre le transazioni commerciali. Nonostante il fatto che le domande che
comprendevano eService pubblici per le imprese si focalizzassero
principalmente su "Altri servizi", due progetti italiani hanno fornito modelli che
dimostrano chiaramente i vantaggi di questo processo di modernizza zione. Il
progetto Servizi integrati per le imprese italiane (cfr. Catalogo della fiera, pag.
57) ha utilizzato la tecnologia dell’informazione per permettere un dialogo
rapido e ininterrotto tra amministrazioni centrali e locali. Il secondo progetto
associato italiano, TELEMACO (cfr. Catalogo della fiera, pag. 14) ha dato vita
a un ufficio unico virtuale, un portale attraverso cui le imprese possono
accedere ad una serie di pacchetti informativi a sostegno delle proprie attività.
Le soluzioni dei servizi pervenute più di frequente si riferiscono a
registrazione di società, offerte pubbliche e tasse societarie. Ancora una
53
volta è possibile individuare una logica circa lo sviluppo delle diverse funzioni
di supporto ai servizi fiscali volti a snellire il peso della burocrazia
nell’interazione tra settore privato ed enti pubblici. Inoltre, possono essere
considerati come fonte di reddito e risparmio in termini di tempo. Con
l’aumento della complessità di tali servizi, le soluzioni elettroniche possono
ancora essere considerate come una soluzione pratica per snellire il flusso in
entrata e in uscita. Spingendosi un passo avanti, sino a creare soluzioni di
front e back office per utenti e cittadini, si propone un modo pratico per
migliorare il grado di efficienza.
Strettamente collegati ai servizi di prelievo fiscale per i cittadini e le imprese, i
servizi doganali in tutta Europa svolgono una funzione preziosa per il
controllo del commercio e il prelievo. Vi vere in una società dominata dal
mercato globale richiede sistemi elettronici fluidi e sicuri per fornire servizi di
qualità a contraenti impegnati nella movimentazione delle merci non solo in
Europa, ma a livello mondiale. La Svezia ha una lunga tradizione di
commercio e spedizioni marittime, pertanto non sorprende che il punto di
forza di questo paese sia stato lo sviluppo di servizi elettronici affidabili a
supporto delle procedure doganali e della movimentazione sicura delle merci
(cfr. Dogana Virtuale, Catalogo della fiera, pag.20). Un altro esempio
eccellente viene dall’Amministrazione delle dogane turche (cfr. Catalogo della
fiera, pag. 21), la quale si è resa conto che per essere concorrenziali sul
mercato globale, avrebbe dovuto adottare, ed adattare, nuovi sistemi
elettronici per tenersi al passo con gli sviluppi del commercio internazionale,
combattendo al tempo stesso le frodi e la corruzione a livello doganale,
assicurando la sicurezza pubblica, una programmazione efficiente delle
risorse umane ed una buona gestione della dogana.
In conclusione, notiamo che la categoria per cui è stata presentata la maggior
parte delle domande è stata nuovamente "Altri servizi", con il 36,18% (140
soluzioni di servizi). Le tre categorie seguenti erano, come affermato in
precedenza, quelle relative alla registrazione delle società (10,34% o 40
soluzioni di servizi), le offerte pubbliche (10,08% o 39 servizi) e le tasse sulle
società (9,56% o 37 servizi). Escludendo la categoria "Altri servizi", data la
natura disparata delle domande di tale categoria, e concentrandosi sulle
ultime tre, si percepisce chiaramente che il problema principale del settore
pubblico è rappresentato dal miglioramento della qualità e dall’accesso
all’erogazione dei servizi. Ciò è dimostrato non solo dalla necessità di una
maggiore efficienza delle organizza zioni di erogazione dei servizi, ma anche
dal desiderio di abbinare tale requisito con i miglioramenti nell’erogazione dei
servizi al settore privato, con i vantaggi associati per gli attori e le società nel
complesso.
54
3. Integrazione e collaborazione
Tipo di integrazione, collaborazione e pa rtnership interess ante
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Verticale
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Tipo di partnership
Nota relativa al grafico:
Verticale: tra i diversi livelli di governo e amministrazione pubblica
Orizzontale: tra le organizzazioni allo stesso livello di governo e amministrazione
pubblica
Governo-privato: Tra governo/amministrazione pubblica e il settore privato
Governo- terzi: Tra governo/amministrazione pubblica e enti non pubblici e non a
scopo di lucro, comprese ONG (enti non statali)
Terzi-privato: tra enti non pubblici e non a scopo di lucro, comprese ONG e il settore
privato
Vari: la categoria può includere anche categorie di collaborazione non definite nel
modulo di domanda che si sovrappongono, sono troppo specifiche e/o non sono
definite da chi presenta la domanda stessa.
Con riferimento al tipo di integrazione e collaborazione degli enti statati
interessati, le maggiori collaborazioni si riscontrano tra istituzioni governative
e settore privato. È importante notare come le amministrazioni locali, regionali
e nazionali comprendano spesso molti Strati e livelli di enti statali diversi con
una collaborazione a “silo”. Il progetto CAT365 della regione della Cataluña
fornisce un valido esempio di quanto detto (cfr. rispettivamente Servizi
CAT365 e AOC, Catalogo della fiera, pagg. 18 e 66). L’introduzione
dell’eGovernment e di un programma di modernizza zione ben studiato per
integrare ed erogare servizi ai cittadini ha modificato il volto
dell’amministrazione locale catalana. Il risultato è un processo semplificato
per i cittadini e per le imprese locali, che possono accedere ad una vasta
gamma di informazioni e servizi disponibili a tutti i livelli amministrativi ed
erogati attraverso un’interfaccia unica. Inoltre, le modifiche legislative
richiedono anche la condivisione delle informazioni sui cittadini tra gli enti e i
agenzie amministrative, sollevando i cittadini dall’obbligo di fornire
ripetutamente le medesime informazioni.
La collaborazione governo-privato è seguita immediatamente dalla
collaborazione a livello orizzontale, ad esempio tra i ministeri. Il fenomeno può
55
essere originato da una necessità di coordinamento a livello nazionale e, più
in generale, dai vantaggi derivanti dai ridotti tempi di attesa nell’erogazione
dei servizi e da un migliore accesso e una migliore qualità dei servizi
consentito dalla condivisione delle informazioni, nonché dalla maggiore
integrazione dei servizi. Esistono validi esempi di programmi nazionali in
Finlandia, Francia e Irlanda (cfr. rispettivamente i progetti Lomake.fi, Platform
Service-Public Local e REACH, Catalogo della fiera, pag. 54, 55 e 56) che
permettono la collaborazione interstatale supportata da una serie di diverse
tecnologie che forniscono servizi contrattuali, nonché informazioni e
consulenza. La Bulgaria si è spinta un po’ più in là, sino a consentire
l’accesso Web al personale dell’amministrazione per ottenere informazioni sui
cittadini se necessario allo svolgimento del proprio lavoro (cfr. Sistema di
informazioni elettroniche per l’anagrafe e l’amministrazione, Catalogo della
fiera, pag. 53). Tale iniziativa richiede un ambiente protetto, assicurato da una
infrastruttura pubblica a chiave che utilizza i certificati digitali memorizzati su
schede elettroniche.
Tuttavia, ciò non significa che la collaborazione non ha luogo in verticale. Al
contrario, i dati relativi al tipo di integrazione, collaborazione e partnership
dimostrano chiaramente un grado sostanziale di attività, poiché i dati sono
praticamente identici a quelli ottenuti in orizzontale per le domande relative a
governo-privato (cfr. grafico precedente).
Tipo e livello di organizza zioni gov erna tiv e interes sate com e %
delle domande di partecipazione rice vute
25
%
20
15
10
5
Va
rie
Ed
uc
at
iva
te
O
sp
ed
al
e
En
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Fe
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li
Re
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na
li
Lo
ca
li
0
Tipo e livello di or ganizzazione
NOTA relativa al grafico:
Altri tipi e livelli di organizzazioni e strutture governative interessate sono i tribunali,
gli enti di collaborazione inter-dipartimentali a livello federale e le collaborazioni tra
singoli attori.
È da notare altresì che la categoria "Federale" è da considerarsi valida solo al livello
specifico nelle nazioni con governo federale.
Con riferimento ai tipi e ai livelli di organizzazioni governative interessate, la
maggior parte delle domande si riferiscono al coinvolgimento di
organizza zioni locali, seguite da quelle nazionali, regionali e ministeriali. È
importante notare che il numero di attori, ceteris parib us, diminuisce
56
drasticamente se si confronta il livello nazionale delle amministrazioni
pubbliche. Considerato alla luce del numero di domande presentato,
praticamente identico, che coinvolge amministrazioni pubbliche a livello locale
e nazionale, risulta chiaro come un limitato numero di attori e di responsabili
decisionali possa aumentare la velocità con cui gli eService pubblici possono
penetrare in un dato livello dell’amministrazione. D’altro canto, nell’ambito di
iniziative quali la eEurope Awards, il fenomeno può essere sintomatico della
distanza percepita tra il livello locale ed europeo, oppure della necessità per i
livelli locali di ricevere maggiore incoraggiamento dal livello nazionale ed
Europeo.
Se l’attuazione e il coordinamento su richiesta “top-down” attuato da parte
degli amministratori e dei responsabili decisionali sia una conseguenza
dell’attuazione più rapida dei vantaggi pratici dell’eGovernment su scala
nazionale è difficile dire. Neppure si può sostenere necessariamente che
un’elevata motivazione e soluzioni innovative siano in corso di studio ad altri
livelli di amministrazione pubblica, né che la tendenza indicata dalla somma
totale delle domande di eGovernment pervenute rappresenti necessariamente
una tendenza europea o mondiale.
Conclusioni e lezioni imparate
Da quanto è stato detto nel presente capitolo, è chiaro che gli 2003 eEurope
Awards for eGovernment hanno offerto ai partecipanti la possibilità di dare il
proprio contributo e, allo stesso tempo, di imparare lezioni importanti dal
grande numero di progetti presentati per la valutazione. Essi costituiscono un
punto di partenza per i governi, le autorità pubbliche e le società di privati che
sono sul punto di iniziare nuovi progetti. Ponendosi come modello di buona
pratica, svolgono un ruolo importante nell’aumentare le conoscenze tese al
raggiungimento di tutti i cittadini e delle imprese, e nell’inserimento di questi
ultimi nel processo di governo, adattando allo stesso tempo l’intero approccio
delle amministrazioni e dei governi all’erogazione di servizi ai cittadini e alle
imprese stesse.
È possibile trarre le seguenti conclusioni:
•
In generale, il quadro dipinto dai 357 casi presentati mostra una società in
fase di evoluzione e rivoluzione delle basilari strutture di governo, che
limita il ricorso alla ceralacca e alla burocrazia.
•
Modernizza zione e buon governo sembrano essere le parole chiave e le
varie comunità hanno adottato modalità di risposta diverse in base allo
specifico contesto geografico e socio-politico.
•
Esiste chiaramente la tendenza a eliminare il comando e il controllo
dall’alto per sostituirlo con strutture incentrate sulle persone, flessibili e
dinamiche, in grado di reagire alle necessità della società. È in atto una
trasformazione paneuropea: dalle tradizionali strutture di una società
57
•
incentrata sullo stato a una società più flessibile, aperta alle dinamiche di
mercato.
Gli stessi progetti rivelano enormi differenze nelle competenze di governo
in Europa, oltre che una grande varietà di tendenze sociali e culture che
spesso richiedono soluzioni diverse ed estremamente personalizzate.
•
Sembra chiaro che il fattore di cui appena sopra ha dato luogo a eccellenti
esempi di tecniche di gestione del cambiamento tese a garantire una
transizione a-problematica non solo dal punto di vista tecnologico, ma
anche in riferimento alla creazione di un moderno approccio, più flessibile,
dei governi incentrati sulle persone.
•
Il grado di collaborazione con il settore privato e tra i vari livelli di governo
sta aumentando, come anche la collaborazione tra i diversi livelli delle
amministrazioni, il tutto teso all’introduzione di soluzioni di eGovernment.
•
Crescente è l’interesse nella collaborazione transfrontaliera e paneuropea
e nell’erogazione dei servizi. Molti dei progetti presentati a 2003 eEurope
Awards for eGovernment erano in più lingue, talvolta per motivi di turismo,
talvolta per rispecchiare gli aspetti multi-linguistici di alcune città o regioni,
o ancora per riflettere la tendenza alla mobilità in Europa.
•
I fattori chiave di cui si discute nei casi presentati comprendono una
maggiore efficienza e produttività, la necessità di far fronte ai bisogni dei
gruppi vulnerabili, la formazione e il ricorso a standard comuni.
Una grande percentuale di progetti sono stati presentati da paesi dell’Europa
centrale e orientale; tutti indicano programmi di progettazione e
implementazione validi e ben pensati, oltre che una grande capacità di
cambiare lo status quo per garantire il processo di modernizza zione. In molti
casi, sono state introdotte nuove leggi per rendere possibile il cambiamento,
con conseguente trasformazione dell’impianto di governo.
L’Europa si rafforza grazie alla condivisione delle informazioni e all’accesso a
modelli di buona pratica che aumentano la nostra efficienza e rinforzano la
nostra posizione sulla scena mondiale.
Le città e le regioni europee si fondano su basi diverse in termini di lingua,
cultura e tradizioni, e questa ricchezza non deve andare persa. Tuttavia,
l’efficienza e la razionalizzazione non devono incidere in modo negativo sui
valori fondamentali ereditati e sulle tradizioni, ma devono migliorare il livello di
vita dei cittadini e le comunità all’interno delle quali essi vivono.
È ovvio che i cittadini europei prendono molto sul serio il concetto di
modernizza zione e di “avanzamento”. Senza il supporto dato all’intero
processo dai governi europei, niente di tutto ciò sarebbe possibile. La
leadership politica è essenziale se il progetto eEurope non deve fallire. La
Commissione Europea e i programmi da essa gestiti forniscono un forum di
tutto riguardo dedicato alla discussione, all’apprendimento e allo scambio di
esperienze. L’esperienza di eEurope è disponibile grazie ai database che
contengono i componenti, attentamente analizzati, di molti progetti e
58
programmi. Dobbiamo cominciare da questi, e da eventi come il eEurope
Awards for eGovernment, per accrescere le nostre conoscenze, per imparare
nuove lezioni, per identificare sinergie su cui poter costruire, e per stabilire
una solida piattaforma di scambio di buone pratiche: il tutto mirato al
successo dell’implementazione dell’eGovernment e del programma di
eEurope.
59
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eGovernment in Europa: Lo Stato delle Cose

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