10 anni di storia

C BI - 10 A N NI D I STO RIA
10 ANNI DI STORIA
Molte cose sapranno gli uomini del domani che noi ignoriamo,
molte cose sono riservate alle generazioni future
quando di noi si sarà spento anche il ricordo.
Piccola cosa sarebbe l’universo se ogni età non trovasse in esso qualcosa da indagare.
Seneca - Naturales Quaestiones (Libro VII 30-5,30-33)
Dieci anni di innovazione per il Paese
Non capita spesso, soprattutto nel settore delle tecnologie, di trovare l’Italia in una posizione
di leadership a livello internazionale. È il caso del Servizio di Corporate Banking Interbancario che, gestito dal Consorzio CBI con un’infrastruttura innovativa, è arrivato ad abilitare
servizi interoperabili basati su standard condivisi per una community aperta di 670 istituti
finanziari e oltre 850mila imprese.
Un’idea nata negli anni ‘90 e che il 19 dicembre 2001, con la costituzione dell’Associazione
per il Corporate Banking Interbancario (ACBI), decollò definitivamente. Da allora sono passati
esattamente 10 anni e questo libro racconta come, con fantasia, progettualità e know how,
il sistema bancario italiano sia riuscito a creare un importante asset per il Paese, capace non
solo di generare valore per le banche stesse e per le aziende, ma anche di affermare un
nuovo modello di relazione basato sul dialogo e la condivisione di dati e informazioni.
Un percorso che non è ancora terminato. Il Consorzio CBI ha davanti a sé nuove sfide importanti, prima tra tutte il supporto ai processi di ammodernamento della Pubblica Amministrazione. L’esperienza dei servizi di Nodo CBI offerti alla PA Centrale (Ministero
dell’Economia, Equitalia, Agenzia del Territorio), sono un esempio del ruolo chiave che le
banche possono svolgere mettendo a disposizione del Sistema Paese infrastrutture e strumenti all’avanguardia, sicuri ed efficienti. Ulteriori traguardi da raggiungere sono l’offerta
di servizi Business to Consumer, l’ampliamento del campo di azione sul piano internazionale, l’apertura a nuovi soggetti e mercati. Senza dimenticare che per larga parte del settore
produttivo italiano, e sicuramente per le amministrazioni pubbliche, la dematerializzazione
e l’uso della fattura elettronica rappresentano una rivoluzione in fieri che necessita ancora
di attenzione e sostegno perché possa generare tutti i benefici attesi.
Giovanni Sabatini
Presidente Consorzio CBI
Sommario
UNA STORIA LUNGA DIECI ANNI
• La nascita del Servizio CBI
• La creazione dell’Associazione per il CBI
• Il passaggio alla nuova architettura: il CBI2
• La trasformazione in Consorzio CBI
• La creazione del servizio di Nodo e le attività internazionali
• Le evoluzioni in corso e i prossimi passi
I PROTAGONISTI RACCONTANO
• Giovanni Sabatini Presidente Consorzio CBI, Direttore Generale ABI
• Pierluigi Curcuruto Vice Presidente Consorzio CBI,
Chief Operating Officer Gruppo Intesa Sanpaolo
• Liliana Fratini Passi Direttore Generale Consorzio CBI
• Domenico Santececca Vice Direttore Generale ICBPI, già Direttore Centrale ABI
• Gabriella Alemanno Direttore Agenzia del Territorio
• Massimo Castagnini Amministratore Delegato Consorzio Operativo MPS
• Paolo Cederle Executive Vice President UniCredit
• Pietro Celi Direttore Generale per le Politiche di Internazionalizzazione
e la Promozione degli Scambi Ministero dello Sviluppo Economico
• Marco di Capua Direttore Vicario e Direttore Centrale Amministrazione,
Pianificazione e Controllo Agenzia delle Entrate
• Bruno Frattasi Prefetto, Coordinatore Comitato di Coordinamento
per l’Alta Sorveglianza delle Grandi Opere Ministero dell’Interno
• Carlo Lassandro Amministratore Delegato Equitalia Giustizia
• Franco Passacantando Direttore Centrale Banca d’Italia
• Carlo Tresoldi Presidente SIA
LA STORIA PER DOCUMENTI
• Cronistoria Consiglio Direttivo e Board
• Atto costitutivo ACBI
• Atto notarile trasformazione in Consorzio CBI
Note
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51
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Una storia lunga dieci anni
La nascita del Servizio CBI
L
o scenario degli anni Novanta si configura come inequivocabilmente segnato dall’ascesa di internet, network globale, interattivo e multimediale di comunicazione
che consente di ridurre, fino ad annullare, la distanza tra tutti gli attori di mercato
e rendere immediatamente accessibile la conoscenza.
Già nel 1991 il comparto bancario italiano, intuite le enormi potenzialità ed implicazioni della diffusione su scala planetaria della “rete”, si attivò per rendere disponibili
strumenti di pagamento tramite electronic banking (sulla scorta del piano attivato dalle
Nazioni Unite di concerto con l’allora Comunità Economica Europea) e per lo sviluppo
di documenti elettronici (su standard UN/EDIFACT) in sostituzione di quelli cartacei tradizionali utilizzati negli scambi commerciali.
Quel progetto, sviluppato da un gruppo di lavoro misto banche/imprese sotto la regia
di Banca d’Italia/Abi/Confindustria, condusse all’introduzione sul mercato di servizi
di incasso e pagamento quali ad esempio RID, Ri.Ba., MAV e bonifico, basati su un
colloquio interbancario elettronico standardizzato, caratterizzato da tempi di esecuzione estremamente contenuti. Alle imprese fu inoltre data l’opportunità di adottare ulteriori standard specifici per rendere le proprie transazioni con la banca interamente
elettroniche.
9
Come oggi appare evidente, l’electronic
banking consentiva all’impresa di ottimizzare i tempi di utilizzo delle proprie disponibilità finanziarie riducendo al contempo
sia i costi diretti (come le spese per il personale impiegato nella gestione degli incassi e pagamenti), sia quelli indiretti,
conseguenti al ritardo con cui l’impresa
veniva a conoscenza dell’esito dell’incasso di un proprio credito.
L’adozione degli standard di colloquio
elettronico per lo scambio di flussi di incasso e pagamento fu subito estremamente
ampia da parte delle banche, sebbene al
contrario limitata a poche pionieristiche imprese dal lato degli utenti; convinti della
bontà della propria “visione”, gli istituti
bancari attivarono tra il 1993 e il 1994
dei gruppi di lavoro incaricati di studiare
e sviluppare servizi telematici ancora più
“accattivanti” per attrarre ulteriori imprese
e conquistare le opportunità di business
che si affacciavano sul mercato.
LE ESIGENZE DEL MERCATO
In estrema sintesi, il sistema bancario assunse su di sé l’onere di riscontrare l’esigenza delle imprese di semplificare e
razionalizzare la gestione dei rapporti di
conto corrente intrattenuti dalla singola impresa con una pluralità di banche.
La semplificazione si concretizzava nell’unificazione del colloquio e quindi nella
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possibilità di operare con tutte le banche
di cui la stessa impresa si avvaleva dialogando con una sola di esse, ovvero con
soggetti a ciò appositamente delegati
dalle banche, per inoltrare disposizioni di
pagamento e di incasso e per riceverne
gli esiti, per ottenere le informazioni di natura contabile indispensabili per la gestione di un efficace cash management e
per dare ulteriori istruzioni operative alle
proprie banche.
La razionalizzazione doveva poter consentire una conoscenza costante e tempestiva dell’andamento dei flussi finanziari
dell’impresa, un conseguente controllo dell’andamento dei rapporti commerciali sottostanti, reso possibile da una più veloce
conoscenza degli incassi non andati a
buon fine, un’efficace gestione della tesoreria aziendale ed una integrazione dei
dati, sia informativi che contabili, provenienti dalle banche, con gli archivi e le
procedure dell’impresa.
In tale contesto, le banche, anche al fine
di rispondere alle spinte concorrenziali e
pertanto al rischio di disintermediazione
derivante dall’offerta di servizi di corporate banking da parte di soggetti non bancari (principalmente GEIS ed Intesa
Global Value) che si stavano frapponendo
tra impresa e banca, svilupparono un servizio evoluto di Corporate Banking Interbancario (Servizio CBI) su base
competitiva, utilizzando le proprie infrastrutture interbancarie efficienti ed affidabili, offrendo alla clientela un servizio ad
alto valore aggiunto e riducendo, nel contempo, i propri costi di gestione.
OBIETTIVO STANDARD DI SISTEMA
Nel febbraio del 1995 l’ABI inviò a tutte
le banche la versione definitiva dei contratti che disciplinavano i rapporti del
cliente fruitore del Servizio CBI con la
banca proponente e la banca passiva,
evidenziando i ruoli e le responsabilità del
cliente, generalmente impresa, delle banche, nonché degli altri soggetti che svolgevano attività funzionali alla fornitura del
servizio (Centri Applicativi). Il servizio si
fondava sui seguenti capisaldi: la banca
proponente offriva, oltre alla stazione di
lavoro (interfaccia dell’impresa), un servizio di accentramento e di smistamento di
flussi elettronici e le banche passive eseguivano e fornivano, rispettivamente, le
consuete operazioni ed informazioni sulla
base di istruzioni date dal cliente mediante flussi elettronici.
I flussi veicolati nell’ambito del servizio si
distinguevano principalmente in due tipologie:
• flussi dispositivi: originati dalla clientela
e destinati alla banca detentrice del conto,
costituiti dagli ordini di incasso (Ri.Ba.,
RID e MAV), ordini di pagamento (boni-
fici, emolumenti, richiesta di emissione di
assegni circolari e assegni di quietanza),
ritiro effetti;
• flussi informativi: originati dalla banca
detentrice del conto e destinati alla clientela, costituiti dalle segnalazioni di esito di
pagamento e di portafoglio (insoluti, pagati e storni), movimenti e saldi dei conti
correnti in lire e in divisa e dei conti anticipi in divisa, saldi dossier titoli e situazione del portafoglio effetti.
Per quanto riguarda il ruolo della banca
proponente e della banca passiva era
stato così normato:
• “la banca proponente, oltre che dell’attività di promozione del servizio presso la
clientela, si deve far carico di assistere,
ove necessario, il singolo cliente nella realizzazione del collegamento telematico e
nell’attivazione del conseguente colloquio; si tratta quindi di attività prevalentemente tecniche che possono essere
affrontate dalle banche direttamente ovvero facendo ricorso alle cosiddette ‘strut11
ture tecniche delegate’ e cioè ad enti societari o consortili specializzati;
• la banca passiva deve soltanto prendere in carico le istruzioni contenute nei
flussi elettronici che le pervengono, operando quindi, ad esempio, come banca
assuntrice di Ri.Ba., RID, MAV, ordinante
di bonifici, emittente di assegni circolari,
fornitrice di informazioni contabili, mentre, per quanto concerne l’esecuzione
delle istruzioni contenute nei flussi presi in
carico, la medesima banca passiva può
operare secondo i consueti criteri di gestione del rapporto con la clientela.
[…] Conseguentemente, fatta salva la
piena discrezionalità delle banche nella
decisione di assumere il ruolo di banca
proponente, sembra opportuno sottolineare che, per converso, l’eventuale rifiuto
da parte della singola banca di assumere
il ruolo di banca passiva nei confronti della
clientela interessata al servizio, e quindi disposta a farsi carico degli eventuali costi
ad esso connessi, non avrebbe giustificazione di natura formale o sostanziale”.1
Tale iniziativa di sistema fu accettata di
buon grado dalle banche, anche da quelle
di maggiore dimensione che avevano già
sviluppato un proprio servizio di home banking/corporate banking secondo standard
proprietari, in quanto da un lato potevano
contare sull’approccio e sul supporto cooperativo in ambito ABI, che si impegnava
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ad estendere il mercato di riferimento complessivo attivando un’adeguata campagna
informativa, dall’altra potevano mantenere
un approccio competitivo su un mercato più
esteso, in cui fidelizzare la nuova clientela
attraverso politiche di prodotto più flessibili.
La gestione del Marchio CBI e del suo sviluppo fu affidata ad un apposito Comitato
Guida, privo tuttavia di poteri decisionali
autonomi, ma con solo funzione di supporto all’ABI, in quanto organo tecnico
delegato dal Comitato Esecutivo della
stessa ABI.
Il successo dell’iniziativa e i limiti derivanti
dalla strutturazione organizzativa del Comitato Guida e dalla sua ristretta autonomia, nonchè la possibilità di sviluppare
servizi bancari a supporto dell’e-commerce Business-to-Business, portò nel
2001 alla creazione di un’entità giuridica
ad hoc per la gestione del Marchio CBI:
il 19 dicembre 2001 nacque l’Associazione per il Corporate Banking Interbancario (ACBI). ■
La creazione dell’Associazione per il CBI
“L’anno 2001 il giorno diciannove del mese di dicembre in Roma, via delle Botteghe
Oscure 46 presso gli uffici dell’Associazione Bancaria Italiana [...] è costituita […]
‘Associazione per il Corporate Banking Interbancario’. L’associazione ha sede in Roma
(RM) Piazza del Gesù n. 49”.2
I
l Comitato Esecutivo dell’ABI, accogliendo favorevolmente la decisione proposta dall’ex-Comitato Guida CBI, aveva pertanto deliberato la costituzione di un apposito organismo, denominato Associazione per il Corporate Banking Interbancario (ACBI),
finalizzato alla gestione di sistema del Servizio CBI, preservando, nel contempo, le capacità concorrenziali delle singole banche.
L’ACBI poteva così determinare autonomamente il giusto assetto da dare allo sviluppo
del Servizio e del relativo Marchio CBI – marchio collettivo di proprietà dell’ABI la cui
licenza d’uso era al tempo affidata a ciascuna banca – tale da rispondere a criteri imprenditoriali, sia sotto il profilo organizzativo che economico.
La scelta di costituire un’apposita Associazione, preservando gli asset già esistenti, garantiva maggiore flessibilità di analisi per lo sviluppo del Servizio a livello nazionale
ed internazionale, la manutenzione evolutiva degli standard, la definizione di una
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nuova infrastruttura architetturale, nonché
per l’avvio di attività di comunicazione
volte a promuovere il Servizio CBI e a raggiungere nuovi utenti nel target di riferimento. Con queste premesse si iniziavano
a delineare i vari filoni sviluppati negli
anni a seguire.
Importanti progetti e cambiamenti furono
affrontati senza indugio già nel 2002, tra
cui in primis la creazione del sito associativo (www.associazionecbi.it), che permetteva non solo di apprendere notizie sulle
attività in corso, ma consentiva agli associati, e a tutti i soggetti interessati, di accedere alla documentazione tecnica e
normativa del Servizio CBI. Si metteva
così in pratica una delle maggiori opportunità dell’on-line: la diffusione della conoscenza e con essa la comprensione da
parte del mercato dei vantaggi derivanti
dall’adozione di standard condivisi e di
un servizio, quello CBI, così flessibile ed
importante per la gestione della tesoreria
aziendale.
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Nello stesso anno si procedette anche alla
cessione, da parte dell’ABI, della licenza
del Marchio CBI all’ACBI, assicurando a
quest’ultima l’uso esclusivo del marchio
con facoltà di sub-licenza a banche e/o
ad Enti Capogruppo di Gruppi bancari
nonché l’opportunità di disciplinare il Servizio Corporate Banking Interbancario in
ogni suo aspetto, ivi compreso il Regolamento del marchio.
In ambito di sviluppo si iniziarono inoltre
ad approfondire le soluzioni tecnico-organizzative-normative, la definizione di una
policy di sistema per l’introduzione della
Firma Digitale in CBI, sia nella tratta
Cliente – Banca Passiva che nella tratta
Banca Passiva – Cliente, nonché l’istituzione dell’Elenco dei Certificatori che
avrebbero operato nel canale CBI.
L’estate dello stesso anno, nell’ambito delle
modalità di riscossione delle imposte introdotte al tempo dalla Pubblica Amministrazione, l’ACBI lanciò il “Servizio Pagamento
F24 Remote Banking – CBI” per l’invio telematico dei dati di pagamento alle banche, consentendo a ciascun contribuente
dotato di un sistema informatico collegato
con la propria banca, di eseguire i pagamenti tramite collegamento remoto e di ricevere, sempre in remoto, le attestazioni di
conferma degli avvenuti pagamenti. Il Servizio portò un incremento immediato delle
imprese utenti del servizio (a dicembre
2002, 772 banche – oltre il 38% in più rispetto al 1997 e l’11% in più rispetto al
2001 – erogavano il Servizio CBI a circa
350.000 imprese, con un tasso di crescita
del 24% rispetto al 2001 e del 440% rispetto al 1997, quando circa 65.0003 imprese utilizzavano il Servizio CBI).
L’offerta di tale funzionalità nell’ambito del
Servizio CBI apportò notevoli vantaggi
negli anni a seguire in termini di business.
In particolare nel 2006, quando la legge
n. 248/2006 introdusse l’obbligo per i
soggetti titolari di partita IVA di utilizzare,
anche tramite intermediari, modalità telematiche per il pagamento delle imposte,
contributi e premi, ricompresi nel modello
F24, già disponibile nel canale CBI da
quattro anni, riconfermò quindi la capacità del sistema bancario di rispondere
alle esigenze delle imprese tramite la creazione di standard di sistema.
Tale obbligo comportò un repentino incremento degli utenti del Servizio CBI (circa
100.000 in più nel primo mese di entrata
in vigore). Ad oggi sul canale CBI è veicolato circa il 70% dei pagamenti dei modelli F24 telematici.
UN NUOVO MODELLO
Oltre ai progetti “ereditati” dalla gestione
ABI del Servizio CBI, si deve aggiungere
una forte spinta innovativa derivante
dall’avvio, nel mese di aprile 2002, di
uno studio, in collaborazione con la Società di consulenza McKinsey, finalizzato
alla realizzazione del “Nuovo Corporate
Banking Interbancario”. Tale progetto era
scaturito dalla necessità di verificare l’architettura logica e tecnologica del CBI al
fine di ampliare la gamma dei servizi offerti, il ruolo del CBI in ambito della “payment initiation” internazionale (tenuto in
particolare conto del profilarsi all’orizzonte di possibili scenari di cambiamento
dopo anni di staticità), la risoluzione di importanti criticità quali la governance ed i
meccanismi di controllo.
Il progetto, denominato “Realizzare il
Nuovo CBI-Fase 1”, subì una ulteriore ac15
celerazione con la successiva Fase 2, supportata da una nuova Società di consulenza, Arthur D. Little, finalizzata a
definire, a partire da gennaio 2003, un
nuovo modello di governance, lo sviluppo
dei servizi esistenti e l’implementazione di
nuovi, l’adeguamento tecnologico ed infrastrutturale nonché l’attivazione di iniziative speciali e l’avvio di uno studio per
l’internazionalizzazione del CBI.
Gli sviluppi del mercato del Corporate
Banking Interbancario e le nuove dinamiche evolutive furono presentate nel corso
del primo Convegno CBI che si tenne a
Roma, presso Palazzo Altieri, nei giorni
30 e 31 gennaio 2003.
Dando seguito alle attività intraprese nel
corso del suo primo anno di vita, l’ACBI
nel 2003 continuò l’opera di affinamento
del Regolamento del marchio, attività questa finalizzata al miglioramento dell’efficienza e della trasparenza dei rapporti
normativi tra i soggetti coinvolti. In tal
senso il 1° ottobre 2003 entrò in vigore la
nuova Sezione “Albo delle Strutture Tecniche Delegate”, volta ad identificare i requisiti necessari ad operare sulla rete CBI e a
garantire la qualità dei processi informatici
e dei relativi prodotti, sulla base di standard riconosciuti a livello internazionale.
Nel contempo fu avviato uno specifico filone progettuale volto a sviluppare un sistema di performance management per il
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monitoraggio dei livelli di servizio del sistema nonché per la creazione di efficaci
meccanismi di sanzionamento e/o di incentivazione. In tal modo le banche associate sarebbero state maggiormente
attente al mantenimento dell’elevata qualità dei servizi offerti, garantiti dalla stessa
Associazione, essendo il CBI un marchio
collettivo.
La ricchezza delle attività normative dell’ACBI fu oggetto negli anni immediatamente a seguire di una complessa opera
di revisione ed attualizzazione che portò
alla realizzazione del “Testo coordinato
della Normativa CBI”, che sin dalla sua
prima stesura (terminata nel dicembre
2004) fu impostato in modo da consentire
anche l’acquisizione di ulteriori contenuti
normativi in sintonia con le linee di evoluzione del Servizio CBI.
Ma il 2003 è stato anche l’anno in cui
sono state gettate le basi per la realizzazione del Nuovo CBI, attraverso l’approfondimento delle tematiche inerenti a
quattro filoni progettuali:
• miglioramento dei servizi attuali e sviluppo di nuovi servizi, che avrebbero sfruttato le potenzialità della cosiddetta nuova
architettura al fine di massimizzarne l’utilità e garantire la sicurezza delle transazioni;
• sviluppo della nuova architettura tecnologica, mediante la valutazione delle al-
ternative logiche e tecnologiche esistenti
in ottica di innovazione sostenibile;
• adeguamento dei meccanismi di governo e gestione del servizio, per lo sviluppo del nuovo modello di funding e di
performance management;
• sviluppo della strategia di posizionamento internazionale del CBI, con relativo
monitoraggio dei trend di mercato a livello internazionale.
Tali progetti furono ampiamente sviluppati
negli anni immediatamente successivi
anche attraverso la partecipazione a
gruppi di lavoro internazionali, partendo
dall’UN/CEFACT - United Nations Centre
for Trade Facilitation and Electronic Business e dal CEN - European Committee for
Standardization.
In particolare, grazie a questi approfondimenti, furono definiti nuovi servizi a valore
aggiunto che presentavano differenze significative rispetto a quelli disponibili
sull’architettura utilizzata in quel periodo.
I servizi furono classificati in quattro aree,
in una catalogazione che in sostanza resiste ancora oggi:
• Area Incassi e Pagamenti;
• Area Informativa;
• Area Gestione Documentale, in cui si
diede avvio alla ancora attuale analisi dei
servizi di “fatturazione elettronica”, complementari all’offerta al Cliente del servizio di “anticipo fatture”;
• Servizi in altri ambiti: quest’ultima area
era fondamentalmente dedicata a sviluppare i supporti tecnologici affinché i servizi
erogati potessero migrare gradualmente
sulla nuova architettura (c.d. procedura di
“Porting”).
COLLABORARE E COMUNICARE
L’analisi e la modellazione di tali servizi
avvenne non solo attraverso gli approfondimenti dei gruppi di lavoro bancari e le
esperienze internazionali, ma anche attraverso un confronto diretto con il mercato,
grazie alla costituzione del c.d. Forum di
Consultazione (Stakeholder Forum). In
particolare, le imprese, utenti finali del servizio la cui soddisfazione dei business
need rappresenta per la banca, e più in
generale per il sistema bancario, un fattore di successo, erano già state spesso
coinvolte nelle attività dell’ACBI attraverso
survey specifiche inerenti ai temi di interesse. Ciò aveva messo in evidenza un’importante attività di comunicazione con le
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terze parti che tuttavia rimaneva saltuaria
e circoscritta.
Mossa da tali considerazioni, e al fine di
strutturare i contatti ed interagire costantemente con tutti i soggetti della filiera del
Servizio CBI, l’ACBI ritenne pertanto opportuno attivare il Forum di Consultazione,
con la finalità di creare una comunità di
interessi aggregabile attraverso tavoli tecnici (per la verifica delle technicalities e
della coerenza degli standard individuati
con le linee evolutive del settore tecnologico) e di business (per la verifica dell’effettivo interesse all’utilizzo di tali servizi da
parte degli utenti finali) in un’attività di
confronto, condivisione ed informativa
sotto la guida della stessa ACBI. In tal
senso i principali stakeholder che l’ACBI
coinvolse sin da subito (il kick-off avvenne
il 3 marzo 2004) nel Forum di Consulta-
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zione furono molteplici: Enti pubblici,
Aziende ed Associazioni di categoria,
Software Vendors, Service Providers, ed
altri soggetti che man mano venivano
identificati come key players esterni da
coinvolgere.
Un impegno che ha portato l’ACBI a stringere importanti alleanze con diverse Istituzioni ed Associazioni di categoria, tra
cui, solo a titolo esemplificativo, la firma il
4 luglio 2005 di uno specifico accordo
con Assosoftware (appartenente a Confindustria e comprendente le principali
aziende dell’Information Technology operanti nel settore gestionale) con l’obiettivo
di definire uno standard condiviso in materia di trasmissione elettronica della fattura, a supporto delle attività dei vendors.
Nello stesso anno l’ACBI iniziò la collaborazione con la School of Management del
Politecnico di Milano, al fine di acquisire
alcune analisi esterne per approfondire lo
scenario di mercato in cui si stava sviluppando il Nuovo CBI nonché instaurare un
confronto di tipo collaborativo con soggetti che, tuttora, costituiscono un “affaccio” importante al mondo delle imprese
quali opinion leader. Tale collaborazione,
iniziata nell’ambito dell’Osservatorio permanente sul B2B, si consolidò nel 2006
con la costituzione, su impulso della stessa
Associazione, dell’Osservatorio sulla Fattura Elettronica e Dematerializzazione, divenuto negli anni un punto di riferimento
nazionale ed internazionale per l’analisi
di scenario della fattura elettronica.
Lo stesso anno 2004 vide l’avvio delle attività di marketing e comunicazione, che
rivestono da sempre un importante ruolo
per lo sviluppo e la creazione di rapporti
con tutti gli stakeholder del Servizio CBI.
La realizzazione della prima brochure istituzionale e di uno specifico corso di formazione di e-learning sul Servizio CBI,
l’avvio di costanti rapporti con la stampa,
la partecipazione a Fiere non solo di settore, ma di settori integrabili (la prima fu
Smau 2004), al fine di comunicare al mercato gli sviluppi del servizio ed interagire
con gli stakeholder per ulteriori spunti di
business, sono solo le prime di una serie
di attività che si sono arricchite nel corso
degli anni successivi.
Nell’ambito del filone internazionale nel
corso del 2004-2005 fu realizzato un importante documento di descrizione dello
scenario di riferimento per il Servizio CBI
(il c.d. “Metascenario”), volto a supportare la condivisione delle considerazioni
di riposizionamento della piattaforma CBI.
Il lavoro si focalizzava sui paesi dell’Unione Europea e sulle Acceding Countries (Paesi che sarebbero entrati a far
parte della UE entro il 2010) per i quali
fu compiuta un’analisi quantitativa della
struttura del mercato corporate e bancario. Nel medesimo documento si presentava un’analisi sull’evoluzione del
rapporto banca-impresa, sull’offerta dei
servizi corporate e dei servizi elettronici
di pagamento. Le evidenze e le considerazioni emerse nei singoli ambiti dell’analisi furono utilizzate per la definizione del
contesto competitivo 2005-2010, identificando le opportunità e le minacce per il
canale CBI e i possibili competitors, nonché le possibili alternative di riposiziona19
mento del Servizio CBI nel panorama internazionale.
Tale analisi permise anche di comprendere
che il mercato era maturo per lo sviluppo
e l’implementazione di una nuova architettura tecnologica, attraverso la quale il sistema bancario potesse rispondere ai
nuovi business requirement richiesti dal
mercato, offrendo servizi più veloci, flessibili e sicuri – tramite l’utilizzo della firma
digitale – basati sullo standard XML, ampiamente diffuso a livello internazionale.
Pertanto al fine di scegliere il fornitore di
rete in grado di implementare tale nuova
architettura, nel corso del 2004 l’ACBI
portò avanti un’apposita gara che permise di assegnare alla SIA tale importante
progetto. Lo sviluppo e l’implementazione
del “CBI2” – per una community che a
fine 2006 ormai comprendeva oltre 680
20
banche associate, pari a circa l’88% del
totale del sistema italiano, e circa
600.000 imprese utenti del Servizio –
raggiunto anche grazie al contributo consulenziale della società Value Partners, ed
i relativi approfondimenti tecnologici e
test, videro impegnate le risorse dell’ACBI
e l’intero sistema bancario per i due anni
successivi. ■
Il passaggio
alla nuova architettura: il CBI2
25
febbraio 2007: completata con successo l’ultima fase di migrazione del
CBI alla nuova architettura. Nasce il CBI2.
Questa data, attesa con trepidazione da tutti gli attori della community
CBI, ha segnato un passaggio fondamentale nella storia del Corporate Banking Interbancario, non solo per gli sforzi e le risorse messe in campo dal punto di vista tecnico,
commerciale e normativo per la realizzazione del CBI2, ma anche per la nuova dimensione in cui si sarebbero proiettate le future attività del CBI.
Preceduto da un Roadshow informativo che aveva toccato, nei mesi di aprile-maggio
2006, sette diverse città italiane (Milano, Torino, Verona, Bologna, Firenze, Napoli,
Padova) con oltre 1.300 iscritti, la fase di migrazione vide il coinvolgimento massivo
di tutti gli associati in attività di test e di monitoraggio (furono costituite le c.d. war room
per svolgere attente attività di controllo tecnico). La prima attività fu il passaggio sulla
nuova architettura di tutti i flussi dispositivi ed informativi, relativi ai servizi erogati sulla
rete CBI (c.d. Porting degli attuali servizi), di circa 600.000 aziende clienti delle allora
685 banche (88% del Sistema bancario) senza impatti sulla clientela.
A differenza dell’architettura tecnologica utilizzata fino al 2006, basata su una logica
di funzionamento “a tratte”4 – che comportava rilevanti tempi di trasmissione dei mes21
saggi dalla banca proponente alla banca
passiva destinataria (fino a 3 ore) – la
nuova architettura adottava una logica di
collegamento peer to peer – attraverso i
Nodi5 della Rete – permettendo di veicolare messaggi in pochi secondi tra la
Banca Proponente Mittente e la Banca Destinataria.
Il nuovo collegamento telematico, supportando inoltre la firma digitale a protezione
dei messaggi, rendeva lo scambio di dati
tra imprese, per il tramite delle proprie
banche proponenti, più veloce e sicuro,
con un conseguente aumento dell’efficienza ed una sensibile diminuzione dei
costi.
La nuova architettura, presentava caratteristiche tecniche peculiari, integrando
quattro componenti specifiche:
• Rete Logica: garanzia di sicurezza, di
consegna unica e certificata e gestione
delle eventuali problematiche relative alla
trasmissione dei messaggi sulla Rete Fisica;
• Rete Fisica: gestione della trasmissione
fisica dei messaggi;
• Directory: “pagine gialle” delle informazioni anagrafiche dei soggetti connessi alla Rete, consultabile dalle banche
associate per gestire l’indirizzamento applicativo;
• Sincronizzazione Orologi: allineamento
degli orologi interni dei Nodi connessi
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alla Rete Fisica, al fine di permettere la governance sulla Rete.
SERVIZI A VALORE AGGIUNTO
Il CBI2 non significava solo maggiore sicurezza e velocità per la veicolazione dei
flussi già esistenti, ma rappresentava
l’apertura all’implementazione di servizi
innovativi, costruiti con standard flessibili
ed interoperabili in quanto basati sul linguaggio XML6 e su una nuova modalità di
comunicazione tra i diversi soggetti appartenenti alla comunità CBI: si era passati all’end-to-end.
Ciò significava che un’impresa attraverso
il CBI2 poteva finalmente dialogare non
solo con tutte le banche con cui intratteneva rapporti di conto attraverso un’unica
interfaccia, ma che, attraverso la stessa
interfaccia, l’impresa potesse dialogare
con tutte le altre imprese appartenenti alla
comunità CBI, abilitando tanto lo scambio
di informazioni quanto lo scambio di documentazione, sia in modalità strutturata
che in modalità non strutturata, ad esempio per l’invio di immagini e file di vario
tipo.
A ciò si poteva aggiungere la possibilità
di creare servizi a valenza internazionale,
che potevano rispondere all’esigenza
delle banche italiane non solo di affrontare la concorrenza delle banche straniere
ma, soprattutto, di offrire alla propria
clientela corporate un valido supporto per
rendere i processi interni efficienti, dinamici e competitivi verso scenari di business
sempre più complessi ed integrati.
I servizi innovativi che potevano essere sviluppati sulla nuova architettura afferivano
principalmente alle seguenti aree:
• Area Incassi e Pagamenti: che avrebbe
compreso servizi di tipo “bonifico evoluto”
(es. Bonifico ad iniziativa del Beneficiario),
con riferimenti strutturati dell’operazione
per abilitare beneficiario ed ordinante alle
operazioni di riconciliazione automatica e
rendicontazione;
• Area Informativa: comprensiva di servizi
quali il saldo (singolo e multiplo) ed i servizi informativi più complessi;
• Area Gestione Documentale: che
avrebbe incluso i servizi di “gestione documentale” in senso stretto e di “fattura-
zione elettronica”, propedeutici all’offerta
al cliente di servizi ad elevato valore aggiunto per la dematerializzazione del
processo ordine-pagamento ed il conseguente aumento dell’efficienza dei processi aziendali.
Gli obiettivi che hanno guidato la strutturazione dei nuovi servizi CBI tenevano in
considerazione i presupposti che l’EPC European Payment Council stava formulando nell’ambito dei Rulebook SEPA-Single Euro Payment Area (come ad es.
strumenti aperti a tutti i segmenti del mercato, gestione automatizzata end to end
efficiente ed efficace, armonizzazione e
flessibilità degli standard, utilizzando lo
standard XML, supporto al trattamento STP
(Straight Through Processing), supporto
alla riconciliazione automatica e dematerializzazione dei documenti, etc.). A tale
23
riguardo gli standard che l’Europa stava
adottando in ambito interbancario per
l’erogazione di servizi “paneuropei” di
pagamento ed incasso diretto erano basati su quelli registrati sotto la nuova denominazione finanziaria UNIFI/ISO20022,
a cui l’ACBI si stava attenendo per lo svi-
24
luppo dei requisiti dei nuovi servizi per la
community CBI, ed anche pertanto nella
tratta customer to bank. Più tardi, l’ACBI
avrebbe registrato nel Repository
ISO20022 due nuovi servizi, ad uso della
comunità internazionale: la Richiesta Anticipo Fattura (Invoice Financing Request),
nel 2007, ed il Bonifico ad iniziativa del
beneficiario (Creditor Payment Activation
Request), nel 2010.
Oltre alla compliance internazionale, rilevante risultava essere l’integrazione dei sistemi e dei linguaggi informatici, che
avrebbe permesso ai dati che viaggiavano sul CBI di essere usati dalle imprese
direttamente nei loro sistemi contabili, con
l’ulteriore vantaggio di una maggiore semplificazione nei processi aziendali attraverso l’integrazione automatica dei
processi logistico-commerciali con quelli finanziari, realizzando l’efficientamento
della financial value chain, facendo perno
sulla fattura elettronica quale momento di
sintesi tra i due processi aziendali sopra
descritti.
Ciò avrebbe realizzato il superamento del
tradizionale processo di gestione del ciclo
attivo/passivo – ed il relativo collegamento con gli aspetti finanziari – caratterizzato da un elevato impiego di risorse
aziendali e da inefficienze, quali ad esempio la possibilità di errori e discrepanze
tra i documenti commerciali e quelli atte-
stanti il regolamento finanziario, l’allungamento dei tempi di processamento, la
scarsa integrazione tra le applicazioni
aziendali, che comporta la ridondanza di
attività a basso valore e la ridotta fruibilità
delle informazioni.
Diversamente il servizio di fatturazione
elettronica, sviluppato nell’ambito dei servizi di gestione documentale CBI, sia per
il ciclo attivo che per il ciclo passivo,
avrebbe permesso alle aziende di ottenere
vantaggi di costo e di processo, grazie all’integrazione dei processi amministrativo
contabili (fasi di emissione, spedizione,
presentazione, conservazione, gestione
del documento) con i processi finanziari
(ciclo di incassi/pagamenti ed eventuale
finanziamento dalle banche), abilitando
varie funzionalità, fra cui lo scadenziario,
la gestione di dispute ed insoluti, ed infine
la riconciliazione tra movimenti gestionali
e finanziari.
La Ricerca dell’Osservatorio Fattura Elettronica e Dematerializzazione del Politecnico di Milano, gestita in collaborazione
con l’ACBI, già dalla sua prima stesura,
permise di evidenziare che l’integrazione
dell’intero ciclo dell’ordine, o di porzioni
significative di esso, avrebbe permesso
benefici in termini di produttività e di risparmio di costi fino a 60 euro a ordine o
fattura, nonché maggiore accuratezza e
tempestività.
Tale ricerca affinò i dati negli anni successivi fino a sottolineare che i benefici – nel
caso in cui si ricorra alla completa integrazione e dematerializzazione del ciclo
– vanno dai circa 25€ per ciclo, nel settore farmaceutico, agli oltre 70€ per
ciclo, nel settore degli elettrodomestici,
corrispondenti a una riduzione percentuale del costo iniziale che oscilla tra il
65% e l’85%, a seconda del settore.
Emergeva inoltre che il Tempo di Payback
dell’investimento necessario per il processo di dematerializzazione del ciclo
era generalmente inferiore ad un anno ed
il Valore Attualizzato Netto dell’investimento – una misura del valore complessivamente ottenibile dal progetto nell’arco
della sua vita utile, sottratti gli investimenti
iniziali e i costi di gestione – era praticamente sempre positivo nei dieci anni7.
UNA RETE INTEGRATA
Il valore della nuova rete CBI risultava essere pertanto ancora più evidente per le
imprese: con i nuovi servizi in area Gestione Documentale – che consentivano
lo scambio di documenti (sia strutturati
che non strutturati) in formato elettronico
tra azienda mittente e destinataria, per il
tramite delle rispettive banche proponenti
– il CBI2 rispondeva già nel 2007 alle
esigenze della clientela offrendo un servizio innovativo in grado di veicolare le
25
informazioni volte a favorire l’automatizzazione e l’integrazione dei processi
aziendali (es. integrazione del ciclo di
fatturazione e pagamenti), fornendo un
ulteriore canale di invio della fattura elettronica e rispondendo ai requisiti di sicurezza, grazie all’uso della firma digitale.
Di notevole interesse nel processo di modellazione di tali servizi, oltre alle già citate spinte esogene derivanti dalle nuove
linee evolutive prospettate in ambito SEPA,
fu il generale fermento in ambito internazionale sul tema della definizione di standard sui servizi di pagamento e di
gestione documentale. In tale processo
l’ACBI, sulla base della propria expertise
acquisita dall’analisi dello scenario domestico ed internazionale, nonché dalla costante partecipazione a consessi
internazionali istituzionali e di mercato, si
propose nel ruolo di first mover per la definizione di standard relativi al servizio di
Richiesta Anticipo Fattura in ambito ISO
200228 partendo dalla struttura delle informazioni presenti nella testata della fattura elettronica.
Tale servizio avrebbe supportato l’ottimizzazione della gestione della tesoreria di
un’impresa, soprattutto di piccole dimensioni, agevolandone non solo la capacità
di gestione del cash flow al fine di effettuare eventuali investimenti profittevoli, ma
soprattutto l’automazione dei processi in26
terni. In particolare, il valore commerciale
si sostanziava nel fornire all’impresa l’opportunità di trasformare la fattura in capitale circolante, consentendo di tener fede
agli impegni di pagamento nonché di coprire i costi di gestione prima dell’incasso
della fattura. Il servizio di “Richiesta Anticipo Fattura”, registrato nel Repository
ISO20022 nel novembre 2007, fu offerto
alla propria clientela dalle banche CBI in
modalità facoltativa a partire da marzo
2009.
Sulla base di questa positiva esperienza
e del valore che l’adozione di uno standard ISO20022 rappresentava per la
propria community, negli anni successivi
si portò a compimento il processo di registrazione anche del servizio di “Bonifico
ad Iniziativa del Beneficiario” (settembre
2010), basato sugli standard internazionali di pagamento ISO adottati dal progetto SEPA. Tale servizio, ad oggi in fase
di rilascio, permetterà di inviare, dal Beneficiario all’Ordinante una richiesta di
bonifico pre-compilata (con le informazioni in possesso del Beneficiario, come
ad esempio, le informazioni di accredito)
e abiliterà la riconciliazione automatica
tra richieste ed esiti, e la possibilità di inserire cross-reference tra documenti (es.
fatture) e pagamenti correlati.
Tali esperienze manifestano la fervente
attività in ambito internazionale. Fer-
mando l’analisi al solo 2007, l’ACBI
aveva già instaurato rapporti con vari
stakeholder e decision maker al fine di
condividere gli indirizzi di sistema finalizzati a garantire la massima compliance con lo scenario internazionale,
partecipando direttamente a:
• “Informal e-Invoicing Task Force”, promossa dalla Commissione Europea per la
definizione delle regole e dei modelli finalizzati a rendere interoperabili gli schemi
di pagamento SEPA con le soluzioni di fatturazione elettronica;
• Gruppo di Lavoro UN/Cefact TBG5 che
si occupava dei requirements di standardizzazione per il settore Finance, in qualità di membro permanente;
• SEG (Standard Evaluation Group) Trade
Services, SEG Payments, che si occupavano della valutazione tecnica degli stan-
dard oggetto di inserimento nel Repository
ISO 20022, in qualità di membro permanente;
• Registration Management Group ISO
20022 e gestione del processo di registrazione nel Repository ISO 20022 dei nuovi
servizi, in qualità di membro permanente;
• Iniziative istituzionali quali CEN/ISSS,
ramo ICT del CEN (Workshop e-Invoicing), Cenelec, ETSI, EPC/OITS/SPTF
(raccomandazioni di sicurezza per la
tratta C2B);
• Task Force “E-Mandate” costituita in
seno all’EPC EDD WG (gruppo di lavoro
Direct Debit SEPA), con la finalità di collaborare alla stesura di un processo di gestione elettronica del mandato da
integrare nel Rulebook del servizio Direct
Debit, promuovendo il modello in uso
presso la comunità bancaria italiana.
L’attività internazionale si consolidò anche
grazie alla prima partecipazione diretta
dell’ACBI con un proprio stand a Sibos
2007 (Boston, 1-5 ottobre 2007), il più
importante evento internazionale sui servizi finanziari, che permise di ampliare il
networking con i maggiori esponenti e le
principali società di questo mercato, e far
conoscere all’estero l’esperienza del sistema bancario italiano nell’ambito dei
servizi di payment initiation.
Proprio questa vocazione internazionale,
che si amplierà nel corso degli anni a se27
guire, divenendo sempre più correlata ed
indistinguibile con gli altri molteplici progetti sviluppati a livello nazionale, e
l’apertura a nuove attività e nuovi target
di clientela, portò l’ACBI ad interrogarsi
sull’adeguatezza della propria struttura
organizzativa, tenuto anche conto degli
imponenti cambiamenti che stavano avvenendo nel mercato finanziario, non da ultimo l’ingresso in esso di intermediari
nuovi e diversi da quelli tradizionali. ■
28
La trasformazione in Consorzio CBI
L’
avvenuto mutamento del ruolo del CBI, a seguito della realizzazione della nuova
architettura, aveva dato avvio anche a nuove attività, alcune con possibili sviluppi
commerciali, che non si confacevano con la natura di Associazione non riconosciuta dell’ACBI. Pertanto al fine di rendere coerente attività e forma giuridica, dopo
attente analisi di carattere legale, il 20 maggio 2008 l’Assemblea annuale approvò la
costituzione del “Consorzio CBI - Customer to Business Interaction”.
La nuova forma giuridica avrebbe permesso da un lato di mettere a frutto le nuove opportunità aperte dal progresso tecnologico e dalla nuova infrastruttura telematica e,
dall’altro, di far fronte alle sempre nuove sollecitazioni del mercato e del mutato contesto
normativo italiano ed europeo, per esempio dopo l’approvazione della Direttiva europea sui servizi di pagamento in corso di recepimento nei singoli stati dell’Unione.
Il Consorzio con “soggettività esterna” rappresentava la forma organizzativa più semplice e flessibile per l’esercizio di attività economiche dirette verso un insieme omogeneo di soggetti, caratterizzati per questo da un bisogno comune9. Sul piano
dell’organizzazione, attraverso la trasformazione diretta, non era stato necessario
creare alcuna ulteriore struttura e i soggetti che partecipavano all’Associazione si
erano semplicemente trasformati in consorziati. Anche dal punto di vista giuridico,
29
l’impianto normativo proprio dell’Associazione fu in larga misura trasfuso nello statuto del Consorzio.
Scopo del Consorzio è quindi l’attività di
“manutenzione ed aggiornamento, sia in
Italia che all’estero, dell’infrastruttura tecnica destinata a consentire ai consorziati
di realizzare, in via telematica, il collegamento ed il colloquio con la clientela, in
ottica di interoperabilità a livello nazionale ed internazionale… nell’interesse dei
consorziati e di altri soggetti, ivi compresa
la Pubblica Amministrazione”.10
UNA NUOVA BRAND IDENTITY
Oltre che importanti implicazioni di tipo
giuridico ed operativo, tale trasformazione dell’ACBI in Consorzio CBI comportò la definizione di una nuova brand
identity, che distinguesse e caratterizzasse
30
il nuovo organismo consortile. La ratio
sulla quale si decise di costruire la nuova
brand identity fu quella di considerare il
marchio del nuovo Consorzio indipendente dal marchio del Servizio CBI, e ciò
per una serie di motivazioni:
• minimizzare l’impatto sui sistemi operativi delle banche consorziate e non incidere su nuovi costi per l’allineamento del
logo/marchio, già sostenuti nel corso del
2003-2004 in occasione della creazione
del logo CBI – Corporate Banking Interbancario;
• creare l’opportunità, consentita dalla
natura giuridica stessa del Consorzio, di
gestire in futuro ulteriori servizi/prodotti/marchi di sistema o specifici, senza
impattare su altri marchi già esistenti
(quali ad es. CBI – Corporate Banking Interbancario);
• ottimizzare gli investimenti in comunicazione di brand fatti fino alla trasformazione in Consorzio, utilizzando il marchio
CBI – Corporate Banking Interbancario,
che avrebbe continuato a corrispondere
al servizio erogato dalle banche consorziate;
• facilitare la comprensione da parte
degli stakeholder del passaggio alla
nuova forma consortile CBI – Customer to
Business Interaction, pur mantenendo la
gestione del marchio Servizio CBI – Corporate Banking Interbancario.
A tal proposito, il Consorzio CBI, oltre a
creare un apposito Manuale d’Identità
esplicativo delle norme di applicazione
della nuova brand identity in tutti i contesti
d’immagine e tipografici, provvide ad effettuare il deposito del marchio del Consorzio CBI e del marchio del Servizio CBI sia
in ambito nazionale che internazionale, inserendo le relative disposizioni d’uso nel
Testo coordinato della Normativa CBI.
Nell’ambito delle attività di rebranding fu
inclusa anche la realizzazione di un nuovo
portale del Consorzio CBI (www.cbiorg.eu), rilasciato a luglio 2009, al fine di
facilitarne l’usabilità e rispondere alle mutate esigenze di informazione e di servizio
nei confronti di consorziati ed utenti. Tale
portale, che sostituì il sito storico creato nel
2001, fu realizzato sulla base dei preziosi
feedback che gli utenti del sito stesso avevano comunicato nel corso degli anni ed
in relazione alle mutate esigenze degli stakeholder del Servizio CBI.
Sul piano della tutela dei propri prodotti e
servizi, fu molto importante anche la definizione di una policy di Intellectual Property Rights (IPR) del Consorzio CBI –
ancora in vigore – riconosciuta e depositata presso l’ISO. In essa, in estrema sintesi, si afferma il principio del libero uso
degli standard CBI a condizione che sia
citata dai terzi la titolarità degli stessi da
parte del Consorzio.
PROTAGONISTA
DELLO SCENARIO INTERNAZIONALE
Il neo costituito Consorzio si trovò ad affrontare innanzi tutto i mutamenti in atto in ambito europeo con l’implementazione della
SEPA11, partecipando, oltre ad altri importanti Gruppi di Lavoro nazionali ed internazionali, al “Comitato Nazionale per la
Migrazione alla SEPA”, presieduto dall’Associazione Bancaria Italiana e dalla Banca
d’Italia ed avente funzioni di indirizzo e
monitoraggio. Grazie al suo ruolo sempre
attivo nello scenario internazionale, il circuito CBI – ancor prima che l’EPC (European Payment Council), ovvero l’organo
decisionale e di coordinamento del settore
bancario europeo per la creazione della
SEPA, definisse l’adozione dello standard
UNIFI (ISO 20022) XML nella tratta interbancaria e raccomandasse l’utilizzo dello
stesso standard nella tratta customer to
bank – aveva già eletto l’XML quale standard di riferimento per la veicolazione
delle richieste di servizio sulla propria rete.
Ciò di fatto consentì al Consorzio CBI di
supportare gli standard definiti dall’EPC,
e di rendere disponibili sul proprio canale
multibanca entrambi i nuovi strumenti paneuropei di pagamento, in linea con le
scadenze ufficiali dei piani EPC.
In particolare, dopo aver rilasciato, il 28
gennaio 2008, la funzione SEPA Credit
Transfer “Disposizioni di pagamento XML”,
31
corredata di vari AOS (servizi aggiuntivi
opzionali), tra i quali di particolare rilievo
il servizio di esito all’Ordinante ed al Beneficiario12, il 2 novembre 2009 fu attivato il
SEPA Direct Debit CBI, in entrambe le forme
B2B e Core/B2C. Quest’ultimo è in attesa
di vedere la luce dell’AOS “SEDA”, ovvero
l’integrazione della gestione preventiva del
mandato debitore, in relazione ai lavori in
corso nel sistema ABI.
Inoltre, in linea con lo scenario normativo
europeo delineato dalla Payment Service
Directive (PSD) – volta ad armonizzare i
comportamenti, gli obblighi e le responsabilità dei Payment Services Providers
(PSP) nei paesi EU, per tutti i prodotti di
pagamento – e con il percorso di evoluzione del CBI, il 30 settembre 2008 fu
approvata l’adesione di Poste Italiane al
Consorzio CBI13. In particolare aderì la
divisione Bancoposta, il cui core business
era rappresentato dall’offerta di servizi
bancari di pagamento, a cui seguirono
IMEL (Istituti di Moneta Elettronica) quali
CartaLis.
In tema di servizi, il Consorzio CBI continuò a porre particolare attenzione a
quelli di gestione documentale, considerando non solo lo scambio Business to Business ma anche quelli Business to
Government. Infatti, conscio delle potenzialità offerte dalla Fatturazione Elettronica, il Governo Italiano con la legge
32
Finanziaria 2008 (art. 1, commi dal 209
al 214, della Legge n. 244 del 24 Dicembre 2007) introdusse l’obbligo di utilizzo
della fatturazione elettronica da parte dei
fornitori della PA, il cui valore è confermato dalla possibilità di ottimizzare ed
automatizzare completamente le fasi di
approvvigionamento, fatturazione e relativo pagamento.
Per rendere più agevole l’adeguamento
delle procedure e dei sistemi dei fornitori,
il Decreto attuativo del 7 marzo 2008 del
Ministero dell’Economia e delle Finanze,
di concerto con il Ministero per la Pubblica Amministrazione e l’Innovazione
identificò nell’Agenzia delle Entrate il gestore del sistema di interscambio (SdI) e in
Sogei il relativo soggetto tecnico di riferimento. Per completare il quadro doveva
essere emanato un Secondo Decreto Attuativo per stabilire l’effettiva entrata in vigore del citato obbligo, delineandone il
percorso di effettiva implementazione attraverso l’emanazione delle regole tecniche e delle linee guida per l’adeguamento
delle procedure aziendali. Alla data attuale tale decreto non è stato tuttavia ancora emanato14.
Proprio al fine di informare in modo strutturato il mercato di riferimento circa i
nuovi servizi offerti sulla rete CBI, nonché
di favorire la diffusione degli standard
degli stessi con particolare riferimento
allo standard relativo al servizio di tramitazione della fattura elettronica, il Consorzio CBI organizzò nel corso del 2008
il “Roadshow su CBI2 e Fattura Elettronica”. L’evento, promosso in collaborazione con le associazioni territoriali della
CONFAPI (Confederazione italiana della
piccola e media industria privata), si
svolse in undici importanti città distribuite
sull’intero territorio nazionale (Milano,
Verona, Bologna, Napoli, Catania, Firenze, Bari, Cagliari, Vicenza, Torino,
Udine) con una presenza complessiva di
circa 1.500 persone.
Tra le iniziative di comunicazione verso le
imprese fu parimenti interessante il convegno organizzato nell’ambito della prima
Settimana Europea delle PMI, replicato
anche nel 2010, con l’obiettivo di promuovere e diffondere informazioni sulle
iniziative europee e nazionali volte al sostegno della piccola imprenditoria, potenziare la percezione dell’UE tra gli
imprenditori e migliorare l’immagine degli
imprenditori e della cultura del “fare impresa”. In tale occasione il Consorzio CBI,
in collaborazione con la CNA Roma, ritenne opportuno pianificare un evento sul
tema della fattura elettronica, con particolare focus sui benefici derivanti alle PMI
dall’adozione della stessa nell’ambito dei
propri processi interni. L’evento dal titolo
“La Fattura Elettronica come strumento di
efficientamento per l’operatività delle
PMI”, ricevette una menzione, come migliore iniziativa italiana, nell’ambito del
convegno conclusivo della Commissione
Europea, che si tenne a Praga il 14 maggio 2009.
Sempre nel corso del suo primo anno di
attività, il Consorzio CBI pose inoltre la
propria attenzione sulla possibilità di evolvere il contratto con il fornitore dei servizi
di rete, con l’obiettivo di rispondere alle
crescenti esigenze di internazionalizzazione e alla possibile apertura dei servizi
offerti verso nuovi segmenti di clientela.
La nuova gara finalizzata alla sottoscrizione del contratto di fornitura dei servizi
di rete CBI, vide il Consorzio impegnato
per oltre un anno, fino all’attribuzione nel
settembre 2009 all’Associazione Temporanea d’Impresa ICBPI/SIA-SSB a valere
33
per i successivi 4 anni dalla data di sottoscrizione del contratto di fornitura.
Oltre a garantire continuità con il servizio
attuale e impatto minimo per gli istituti finanziari consorziati, la nuova rete CBI
prevedeva molteplici novità:
• maggiore flessibilità sulle interfacce applicative Istituto Finanziario-Rete grazie
all’utilizzo di tecnologie standard molto
diffuse in ambito bancario quali Message
Queuing e Web Services, che consentono
di costruire interfacce business oriented e
orchestrazione di servizi;
• maggiore flessibilità nella gestione delle
componenti di rete grazie alla possibilità
fornita all’Aderente di decidere se utilizzare le componenti d’accesso alla Rete Logica in casa propria oppure parzialmente
o completamente decentrate e remotizzate, sulla base di valutazioni costi/benefici gestionali;
• copertura geografica internazionale garantita dalle alleanze strategiche dei fornitori di rete;
• miglioramento delle performance complessive dei servizi di rete e supporto a
servizi “in tempo reale”;
• possibilità di sviluppare servizi comuni
centralizzati e integrati di tipo Business
Process Management;
• modello di Directory centralizzato con
estensioni relative alla tipologia ed alla
quantità di informazioni gestite e riguardo
34
alle regole di gestione dinamica di viste
pubbliche e private da parte di ciascun
Consorziato;
• modello di governance centralizzato
che fornisce al Consorzio strumenti coordinati di monitoraggio delle varie componenti, tali da consentire la verifica
interattiva (web-based) ed in qualunque
momento dello stato di funzionamento e
d’utilizzo effettivo della rete.
Ciò permise l’implementazione di nuovi
servizi e verso nuovi target di clientela, in
primis la realizzazione del Servizio di
Nodo CBI per la Pubblica Amministrazione Centrale, nel pieno rispetto della
non sovrapposizione con l’offerta competitiva delle singole banche e secondo il
mandato conferito dal Consiglio Direttivo
consortile. ■
La creazione del servizio di Nodo
e le attività internazionali
L
a trasformazione in Consorzio CBI e la relativa definizione di un nuovo modello di
funding15 significava non solo lo sviluppo di servizi ai Consorziati, ma anche la
possibilità di erogare dei nuovi servizi verso soggetti di mercato non consorziati,
principalmente operanti nel comparto pubblico.
La vicinanza con il mondo delle aziende e dei cittadini, nonché l’elevato numero di
transazioni di incasso/pagamento generate ogni anno, rendevano la Pubblica Amministrazione uno dei principali player nel tessuto economico italiano e pertanto il target
più adatto per servizi di sistema.
Lo scenario della Pubblica Amministrazione presentava infatti esigenze di efficientamento riconducibili principalmente a:
• l’elevata eterogeneità degli Enti Pubblici Locali;
• l’elevata personalizzazione di prassi/utilizzo di strumenti/servizi per singolo ente;
• l’elevata complessità dei processi operativi e gestionali interni.
Come sottolineato nel corso del primo rapporto dell’Osservatorio e-Government del
Politecnico di Milano (pubblicato nel febbraio 2010) nella Pubblica Amministrazione
– con particolare riferimento a quella locale – l’innovazione si diffonde a macchia di
leopardo, con casi di eccellenza accostati a numerosi fallimenti.
35
In relazione al progetto “i2012 Strategie
per l’Innovazione”, articolato su più direttrici di innovazione della PA, con particolare focus sul tema dematerializzazione
dei processi e del rapporto PA/banca/cittadini/imprese (come ad esempio Tesoreria Telematica, Ordinativo Informatico,
etc), risultava conseguentemente sempre
più centrale definire un modello di cooperazione ed interfacciamento efficiente tra
sistema bancario e Pubblica Amministrazione per facilitare, non solo gli enti stessi,
ma anche cittadini e imprese nell’accesso
a servizi dispositivi ed informativi.
In coerenza con le evoluzioni dello scenario finora descritto, alcune Pubbliche Amministrazioni Centrali si rivolsero al
Consorzio CBI, quale interlocutore super
partes non riconducibile ad una singola
realtà finanziaria, al fine di razionalizzare
ed efficientare le modalità di colloquio
verso l’intero sistema bancario. L’utilizzo
di infrastrutture già disponibili e la replicabilità dei progetti, seguendo dinamiche di
delivery unit da adattarsi via via alle diverse esigenze dei soggetti pubblici, si
propose sin da subito come importante fattore di successo capace di consentire alla
Pubblica Amministrazione Centrale di beneficiare delle risorse infrastrutturali già in
essere presso il sistema bancario per realizzare, secondo criteri di eccellenza, le
modalità di colloquio richieste.
36
Per realizzare tali progettualità il Consorzio CBI ritenne opportuno individuare, mediante apposita gara, l’Associazione
Temporanea di Imprese (ATI) IQC – formata da Infogroup, Quercia Software e
Consorzio Operativo MPS – quale soggetto tecnico di riferimento cui affidare in
outsourcing i servizi di Nodo CBI da offrire al mercato.
I PROGETTI VERSO LA PA
Il modello di servizio del Nodo CBI abilita
sia l’Ente che i soggetti che interagiscono
con esso (cittadini ed imprese) ad accedere a servizi bancari dispositivi ed informativi in modalità integrata.
Grazie ai Servizi di Nodo, a partire dal
2009 ad oggi alcune importanti Pubbliche Amministrazioni Centrali possono accedere alla rete ed ai servizi CBI:
• Il Ministero dell’Economica e delle Finanze (attraverso il DIPE – Dipartimento
per la Programmazione ed il Coordinamento della Politica Economica), il quale,
in linea con le esigenze del Monitoraggio
Finanziario delle Grandi opere pubbliche,
attraverso il Nodo CBI ha la piena visibilità dei movimenti finanziari generati da
imprese partecipanti ad appalti pubblici
di grandi opere16;
• Equitalia, che, in linea con la normativa
relativa al Fondo Unico Di Giustizia (FUG)
attraverso il Nodo CBI può acquisire tutte
le informative relative ai conti correnti e
ad altre forme tecniche intestate allo stesso
fondo (circa 20.000 conti) ed utilizzare le
funzioni dispositive. Il servizio è stato
esteso alla Tesoreria del Gruppo Equitalia;
• Agenzia del Territorio, con il progetto
“Pagamenti da Portale” ovvero attraverso
il Nodo CBI, gli utenti del portale web dell’Agenzia del Territorio potranno pagare
i servizi offerti da quest’ultima tramite bonifico bancario.
Riconosciuto il ruolo di sistema del Consorzio CBI, il Ministero dello Sviluppo Economico ha richiesto altresì la collaborazione
del Consorzio stesso per attivare il Tavolo
Strategico Nazionale sul Trade Facilitation
(istituito il 23 Dicembre 2009), avente
l’obiettivo di individuare le attività necessarie ad assicurare una maggiore diffusione, tra gli operatori nazionali, delle
procedure e degli strumenti elaborati nei
principali consessi internazionali in materia di semplificazione e facilitazione delle
procedure di commercio estero.
In particolare l’attività, ancora in corso, affidata al Direttore Generale del Consorzio
è quella di coordinare il gruppo di lavoro
Servizi Finanziari al fine di:
1. mappare tutti i passaggi del processo
di import-export;
2. raccogliere tutte le criticità segnalate
dagli operatori riguardo ad ogni singolo
passaggio del processo;
3. identificare le possibili soluzioni attuabili per contenere o eliminare le criticità riscontrate, con particolare riferimento ai
servizi finanziari.
In tale ambito, il 22 febbraio 2011 è stato
firmato il Protocollo di intesa MISE-ABI – a
cui ha poi aderito anche l’ICE – per indi37
viduare e proporre soluzioni di sistema
che consentano nel lungo termine la massima semplificazione amministrativa per
gli operatori del commercio estero. A seguire sono stati avviati gli studi di fattibilità
necessari alla realizzazione del primo
obiettivo operativo, ovvero la realizzazione di una piattaforma unica di sistema
denominata International Trade Hub (ITHItalia), ad uso degli operatori e finalizzata
alla gestione elettronica dei processi di import-export, anche attraverso l’utilizzo del
servizio di Nodo CBI messo a disposizione dal sistema bancario attraverso il
Consorzio CBI e del c.d. “sportello unico
doganale” dell’Agenzia delle Dogane,
che dovrà integrarsi con la piattaforma
del MISE.
Su un piano parallelo, si assistette dal
2008 ad un crescente interesse da parte
38
della Commissione Europea alla promozione di iniziative finalizzate a supportare
l’adozione della Fattura Elettronica, soprattutto da parte delle PMI che da sempre
costituiscono la parte predominante del
tessuto imprenditoriale europeo. In particolare si ricorda la costituzione, nel febbraio del 2008, dell’Expert Group on
e-Invoicing, cui il Consorzio CBI contribuì
attivamente, con il suo Direttore Generale,
quale rappresentante del sistema bancario italiano. L’Expert Group pubblicò al termine dei suoi lavori – novembre 2009 –
un Final Report contenente lo “European
Electronic Invoicing Framework” (EEIF),
sottoposto a consultazione pubblica e presentato ufficialmente nel corso della conferenza tenutasi a Madrid il 27-28 aprile
2010.
Nel corso di tale conferenza, nella quale
il Consorzio CBI presentò lo stato dell’arte
della fatturazione elettronica in Italia,
emerse il quadro di un mercato europeo
abbastanza maturo e competente, consapevole delle potenzialità offerte dalla fatturazione elettronica, pronto alla sua
adozione e desideroso di poter contare
appena possibile su un quadro tecniconormativo chiaro, in grado di favorire l’ottimizzazione degli investimenti soprattutto
per le aziende interessate a scambi di fatture cross-border e con le Pubbliche Amministrazioni.
Sul piano pratico a ciò seguì la Direttiva
2010/45/EU di emendamento alla Direttiva 2006/112/CE relativa al sistema comune d’imposta sul valore aggiunto, che,
fissando un principio di equiparazione di
trattamento tra le fatture elettroniche e le
fatture cartacee, fu un primo passo per la
rimozione di taluni elementi ritenuti ostativi
per l’adozione massiva della fatturazione
elettronica.
Successivamente, il 2 dicembre 2010, la
Commissione Europea emanò la comunicazione dal titolo “Raccogliere i benefici
della fatturazione elettronica per l’Europa”, al fine di individuare una serie di
iniziative concrete per facilitare l’adozione
della fattura elettronica in Europa.17 La
pubblicazione di suddetta Comunicazione
fu peraltro annunciata in occasione del
Convegno CBI 2010 da Michel Catinat,
Head of Unit – ENTR Unit D3 – ICT for
Competitiveness and Industrial Innovation
della Commissione europea.
Per facilitare il monitoraggio e l’attuazione
delle iniziative contenute nella comunicazione, tra cui lo sviluppo di un “Code of
practice” da parte del Comitato europeo
di normalizzazione (CEN) – al fine di
creare una terminologia coerente, ruoli e
responsabilità ben definiti per quanto riguarda i diversi soggetti che partecipano
al processo di fatturazione elettronica18 –
la Commissione invitò gli Stati membri a
istituire appositi Stakeholder Forum Nazionali di discussione sulla fatturazione elettronica, integrati da un Multi-Stakeholder
Forum a livello dell’UE. Il 13 settembre
2011 si è svolta la prima riunione del
Multi-Stakeholder Forum mentre attualmente si sta lavorando alla creazione
dello Stakeholder Forum italiano nel quale
il sistema bancario italiano rivestirà un sicuro ruolo di key player attraverso la rappresentanza e le attività del Consorzio
CBI.
OLTRE I CONFINI NAZIONALI
Del resto non bisogna dimenticare la crescente partecipazione del Consorzio CBI
ai consessi internazionali di standardizzazione e normativi, al fine di valorizzare gli
investimenti del sistema bancario italiano
in chiave di interoperabilità oltre i confini
nazionali e, contestualmente, allineare gli
stessi alle regole internazionali. In particolare, ad oggi, il costante monitoraggio
all’interno di consessi riconosciuti ed operanti a livello globale si traduce nella partecipazione a:
• CEN Workshop - E-invoice (European
Committee for Standardization): il CEN
Workshop plenario relativo alla E-Invoicing, oramai giunto alla fine della “fase
3”, si occupa di definire principi di alto livello volti a garantire l’interoperabilità
delle funzioni di fattura elettronica in Eu39
ropa, a livello normativo, commerciale e
di standardizzazione. Il CEN ha inoltre
creato un portale web europeo sulla fattura elettronica, il cui obiettivo è quello di
realizzare un unico punto informativo globale organizzato per Paese con le relative
attività/enti istituzionali/organizzazioni e
tutti i riferimenti tecnici e normativi in materia. Nell’ambito di tale attività il Direttore
Generale del Consorzio CBI è stato nominato Country Information Manager (CIM)
per l’Italia, ovvero il referente dei contenuti
sulla fattura elettronica per l’Italia;
• EBA - Electronic invoicing working
Group (EIWG): gruppo di lavoro che ha
la finalità di realizzare una proposizione
concreta e operativa per quanto riguarda
lo scambio di fatture elettroniche sia a livello nazionale che cross-border;
• European Payment Council:
- SPS STF (SEPA Payment Scheme Standard
Task Force): Task Force costituita in ambito
SEPA avente l’obiettivo di manutenere le
linee guida e gli standard della SEPA (Credit Transfer, Direct Debit), nonché raccomandare la massima omogeneità di
applicazione sulla tratta Customer-to-bank
in ambito UE;
- SSG/SPTF EPC SPS EMTF (Standards
Support Group/Security of Payments Task
Force/e-Mandate Task Force): la e-Mandate Task Force è stata costituita in ambito
EPC per elaborare un modello opzionale
40
di gestione on line del mandato del SEPA
Direct Debit in forma elettronica (denominato “e-Mandate”);
• IPFA - International Payments Framework
Association: gruppo di lavoro internazionale che si occupa di definire le regole di
business, standard e procedure operative
per migliorare i bonifici internazionali non
urgenti basati sullo standard ISO 20022,
attraverso la definizione di una struttura
contrattuale che obbliga i membri al rispetto delle medesime regole, standard e
procedure operative;
• ISO 20022:
- RMG (Registration Management Group):
gruppo costituito in ambito ISO 20022
volto alla valutazione delle richieste di registrazione nel Repository ISO 20022
degli standard di messaggistica finanziaria;
- Payments SEG e Trade Services SEG
(Standard Evaluation Group): gruppi che
si occupano della valutazione tecnica
degli standard oggetto di inserimento nel
Repository ISO 20022; il Payment SEG
ha valutato la funzione Creditor Payment
Activation Request (Bonifico ad iniziativa
del beneficiario, sottoposta dal Consorzio
CBI); il Trade Services SEG, a seguito
della valutazione positiva della funzione
Invoice Financing Request (Richiesta Anticipo Fatture) registrata nel 2007 dal Consorzio CBI, si è occupato dell’analisi dello
standard di Fattura Elettronica che è stato
registrato su iniziativa dell’UN/CEFACT
nel Repository ISO 20022, avendo a riguardo la massima interoperabilità dei
servizi finanziari;
• UN/CEFACT – United Nation Centre for
Trade Facilitation and Electronic Business:
il Direttore Generale del Consorzio CBI è
stato chiamato a coordinare il Supply
Chain PDA – Finance & Payments domain, che si occupa dei requirements di
standardizzazione per il settore Finance e
dello standard di Fattura Elettronica, in
stretta continuità con le corrispondenti attività condotte da ISO.
Nell’ambito delle attività internazionali, e
più in particolare dei lavori come IPFA, il
Consorzio CBI si è fatto promotore negli
ultimi mesi del 2011 di una survey sul Global Transaction Banking (GTB), finalizzata
a fornire una panoramica sui principali
trend del mercato e comprendere le principali dinamiche sui sistemi transazionali
nei diversi Paesi in cui sono presenti le istituzioni finanziarie che partecipano ai lavori dell’IPFA, al fine di fornire linee guida
per efficientarne la gestione all’interno
delle istituzioni finanziarie, favorendo con-
41
seguentemente l’incremento e la salvaguardia dei margini, nonché l’ottimizzazione della gestione operativa stessa.
Tali attività costituiscono solo alcuni dei filoni strategici che il sistema bancario, attraverso il Consorzio CBI, sta tenendo
sotto osservazione per gli anni a venire,
per poter cogliere prontamente le eventuali opportunità e rispondere efficacemente alle principali minacce del mercato
globale, quali l’ingresso di nuovi player
non bancari nel mercato dei servizi di pagamento a seguito delle nuove regulation
europee. ■
42
Le evoluzioni in corso
e i prossimi passi
I
l Consorzio CBI si è evoluto in questi anni trasformando la propria natura, sviluppando
nuovi servizi per arricchire l’offerta degli istituti finanziari consorziati alle imprese,
ampliando le progettualità verso nuovi mercati e target di clientela, in primis la Pubblica Amministrazione.
In linea con la sua storia e con le evoluzioni del mercato, le principali direttrici di crescita su cui si sta muovendo il Consorzio CBI riguardano lo sviluppo di servizi anche
Business-to-Consumer, il consolidamento dei Servizi di Nodo CBI verso nuovi soggetti
e il rafforzamento del ruolo del sistema bancario italiano nel contesto internazionale.
Oltre a ciò si stanno analizzando i possibili sviluppi della rete CBI anche a supporto
dell’on-line e il relativo sostegno al processo di efficientamento del sistema bancario.
Per quanto riguarda le nuove linee evolutive sul Business-to-Consumer (B2C) il Consorzio
CBI intende analizzare opportunità, modello di servizio, costi e benefici relativi allo
sviluppo di servizi CBI rivolti alla clientela retail, quali, in particolar modo, il pagamento
di bollette secondo il modello Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP). Il servizio
B2C, sempre nel rispetto dell’area competitiva delle banche, consentirà quindi a ciascun Istituto di offrire alla clientela retail la possibilità di pagare in multicanalità, di
avere uno scadenziario aggiornato per i pagamenti delle bollette e, nel caso di paga43
mento oltre la scadenza, di conoscere
l’importo comprensivo degli interessi di
mora da pagare, tramite la consultazione
della sua posizione. Il cliente biller avrà
invece il vantaggio di avere delle riconciliazioni dei pagamenti in tempi molto più
rapidi rispetto a quelli attuali e meno anomalie da gestire per i pagamenti effettuati
in ritardo.
UNA COMMUNITY 2.0
Anche temi considerati “tradizionali”
come quello della dematerializzazione,
sul quale il Consorzio CBI è attivo da anni
in vari consessi nazionali ed internazionali, hanno interessato nuove aree di attività tra cui la sostenibilità ambientale,
emersa già nei lavori dell’Expert Group
on e-Invoicing della Commissione Europea19 ed approfondita in questi ultimi mesi
nell’ambito dei lavori dell’UN Global
Compact20, a cui il Consorzio CBI ha aderito a giugno 2011. I risultati dello specifico Gruppo di Lavoro Ambiente verranno
44
presentati nella conferenza delle Nazioni
Unite sullo Sviluppo Sostenibile RIO+20
del prossimo giugno 2012.
In tale scenario non poteva certo mancare
anche un’attenzione particolare alle
nuove tendenze nell’utilizzo di Internet per
lo sviluppo di forme di comunicazione
2.0, attraverso le quali la community
estesa degli stakeholder può collaborare
e condividere informazioni ed esperienze.
In particolare il Consorzio CBI – la cui strategia di comunicazione è principalmente
di carattere istituzionale e divulgativo al
fine di supportare e preservare l’ambito
competitivo dei singoli Consorziati – sta
utilizzando sempre di più forme di comunicazione innovative attraverso i Social
Media (LinkedIn, Facebook, Youtube), al
fine di mantenere un contatto costruttivo
con i propri stakeholder, nonché valorizzare le attività che il sistema bancario italiano sta portando avanti tramite la rete
CBI.
A ciò si aggiungono le informazioni erogate attraverso il proprio portale (www.cbiorg.eu), le newsletter periodiche e la
partecipazione alle discussioni di Forum di
discussione e blog tematici (es. su fattura
elettronica), oltre a tutte le iniziative di comunicazione offline, quali convegni e partecipazioni a fiere di settore nazionali ed
internazionali, e attività di formazione/informazione a supporto dei Consorziati.
In un mercato in cui è imprescindibile la
connessione tra il mondo corporate e
l’utente finale, ed anche il quadro normativo è sempre più orientato all’efficientamento dei servizi della Pubblica Amministrazione rivolti al cittadino, il Consorzio
CBI, in qualità di rappresentante del sistema bancario, continuerà a garantire –
come fatto finora – il giusto livello di presidio su iniziative ed evoluzioni, abilitando
gli Istituti Finanziari a competere efficacemente sul mercato e massimizzare il valore aggiunto reso disponibile dalla
comunità CBI. ■
45
I protagonisti raccontano
Giovanni Sabatini
Presidente Consorzio CBI, Direttore Generale ABI
N
ell’attuale scenario economico le imprese italiane, con particolare riferimento alle
PMI, devono recuperare la competitività gestendo in modo ottimale i propri fabbisogni finanziari e i propri processi interni.
In tale contesto, il sistema bancario italiano, attraverso il Consorzio CBI ha modellato la
propria offerta di servizi finanziari per supportare sempre più le aziende clienti nella loro
attività imprenditoriale, attraverso l’erogazione di servizi finanziari, di incasso e pagamento,
ma soprattutto di servizi a valore aggiunto, che trovano nella fattura elettronica un elemento
centrale. L’Istituto Finanziario non si pone più solo come provider di servizi finanziari ma
diventa un partner chiave per le aziende, offrendo dei servizi competitivi ed innovativi.
“Innovazione” è dunque la parola chiave che esprime la filosofia del Consorzio CBI il quale
ha rinnovato negli anni il proprio commitment a definire a livello cooperativo servizi flessibili,
basati su standard internazionali e interoperabili con altre iniziative, in costante evoluzione
con i principali trend di mercato.
Con una community che vede la presenza di 670 istituti finanziari consorziati e oltre
850.000 imprese, il Servizio CBI si basa su un’infrastruttura innovativa che abilita i Consorziati ad offrire servizi a valore aggiunto alle aziende clienti: pagamenti ed incassi SEPA
compliant, servizi di gestione documentale, con particolare riferimento proprio alla fattura
elettronica, servizi di rendicontazione e riconciliazione automatica. Ad esempio il servizio
di scambio documenti digitali sia per quanto riguarda la trasmissione delle fatture in formato
strutturato sia per la documentazione di carattere generale, consente alle aziende di accedere a servizi finanziari tipicamente forniti dal circuito bancario quali, ad esempio, l’anticipo
fatture per l’erogazione del credito.
48
▼
A tal fine il CBI ha sviluppato i servizi di Richiesta Anticipo Fatture e di Bonifico ad iniziativa
del beneficiario, registrati peraltro nel Repository internazionale ISO20022, che consentono
di ridurre le tempistiche di risposta alle richieste di concessione del credito e di pagamento
di debiti commerciali. L’importanza di tali servizi è ancora più evidente alla luce della recente crisi finanziaria, che spinge le aziende a richiedere soluzioni innovative che rispondano alle crescenti esigenze di rendere liquido il working capital, efficientando tutte le
differenti fasi del processo commerciale e finanziario.
Ma l’integrazione tecnologica dei servizi bancari da sola non basta. Occorre infatti un
maggiore commitment da parte di imprese e istituti finanziari a lavorare insieme, condividendo dati e informazioni.
C’è bisogno infatti di un fitto scambio di informazioni tra sistema produttivo e istituti di credito. Il nuovo sistema di rapporti tra banca e impresa, che tutti auspichiamo, deve basarsi
su un flusso condiviso di informazioni, su obiettivi comuni da raggiungere in una logica di
partnership e non di contrapposizione, come spesso oggi accade.
La nuova stagione del rapporto banca-impresa deve prendere avvio nella definizione di un
rapporto di dialogo e conoscenza: l’impresa deve comunicare con chiarezza, trasparenza,
continuità e qualità; la banca deve adeguare i propri canali di servizio al cliente e le competenze offerte all’impresa che richiede affidamento.
In modo sicuramente diverso, ma altamente produttivo, ciò sta avvenendo nel rapporto tra
Pubblica Amministrazione e sistema bancario. La PA italiana ha da tempo avviato un difficile
percorso di semplificazione e modernizzazione dei propri processi gestionali con la necessità di effettuare scelte tecnologiche e organizzative per la progettazione, realizzazione e
49
diffusione delle soluzioni di eGovernment. Un percorso guidato inoltre dai vari piani di eGovernment europei e da quello nazionale recentemente varato (eGov 2012), che individuano
obiettivi ed azioni ambiziose per i prossimi anni, al fine di traguardare un importante recupero di efficienza ed efficacia.
Nell’ambito di tale scenario, la riusabilità di infrastrutture già disponibili e ampiamente diffuse nel mercato bancario, quale la rete CBI con 850.000 imprese utenti, costituisce un
asset importante per il sistema Paese e assume sempre maggiore importanza il ruolo del sistema bancario nel guidare l’eGovernment negli Enti pubblici, supportandone i processi di
ammodernamento e le scelte tecnologiche, mettendo a disposizione infrastrutture e strumenti
all’avanguardia, sicuri ed efficienti.
L’esperienza dei servizi di Nodo CBI offerti dal sistema finanziario alla Pubblica Amministrazione Centrale attraverso la rete CBI ne è un chiaro esempio. Ricordo che attraverso il
Nodo CBI sia l’Ente che i soggetti che interagiscono con esso (cittadini ed imprese) possono
agevolmente accedere a servizi bancari dispositivi ed informativi in modalità integrata, nonché ad avanzati processi di scambio documentale quali la fatturazione elettronica. Ad oggi
le PA che già si avvalgono dei servizi di Nodo CBI sono il Ministero dell’Economica e delle
Finanze (attraverso il DIPE – Dipartimento per la Programmazione ed il Coordinamento della
Politica Economica), Equitalia Giustizia – e in attivazione tutto il gruppo Equitalia – nonché
l’Agenzia del Territorio. ■
50
Pierluigi Curcuruto
Vice Presidente Consorzio CBI,
Chief Operating Officer Gruppo Intesa Sanpaolo
▼
L
e banche intendono sviluppare un ruolo di partner a 360° delle imprese anche nei rapporti business-to-business: quali sono gli skill che devono mettere in campo affinché tale
processo sia proficuo per tutti gli attori coinvolti?
Da diversi anni ormai il sistema bancario ha avviato un percorso di partnership verso il
mondo delle imprese, con l’obiettivo di proporsi come “business partner” su tutte le esigenze
che un’impresa può esprimere e non solo sulle tematiche finanziare.
Il percorso che lo stesso Consorzio CBI sta seguendo ne è una chiara ed evidente conferma,
e sta contribuendo concretamente all’innovazione ed all’efficentamento dell’intero sistema
paese.
L’estensione del perimetro operativo tradizionalmente battuto dal sistema bancario verso nuovi
ambiti, storicamente meno presidiati sia in termini di know-how che di offerta di prodotto/servizio, implica tuttavia un nuovo approccio al mercato da parte del sistema bancario.
Per citare solo alcuni esempi possiamo riferirci alla gestione dei processi di approvvigionamento (ciclo passivo), ai processi di fatturazione (ciclo attivo), allo scambio documentale
intra/extra company ed alle problematiche di tipo amministrativo e contabile, tutti ambiti di
vitale importanza per la competitività di ogni impresa e su cui negli ultimi anni le Banche
hanno investito moltissimo sia sullo sviluppo di offerte di servizio evolute e integrate che
nella formazione ed acquisizione degli skills necessari che consentano loro di affiancare efficacemente le imprese clienti.
Anche per valorizzare ulteriormente tali offerte, sarà quindi fondamentale per il sistema
bancario proseguire su tale percorso di aziendalizzazione del proprio “mindset” – anche
inteso come capacità di “cambiare il proprio punto di vista” – avendo cioè la capacità di
51
porsi “lato azienda” al fine di proporsi come partner credibile ed affidabile, in grado cioè
di fornire valore reale e misurabile alle nostre imprese.
Lei rappresenta uno dei principali gruppi finanziari Europei: secondo la sua esperienza cosa
si aspettano le imprese a livello europeo dagli Istituti Finanziari e come è visto in Europa
l’expertise e il ruolo del sistema bancario italiano?
Il sistema bancario italiano ha da sempre giocato un ruolo primario nel panorama europeo,
ed ha contribuito significativamente al mantenimento della stabilità complessiva del sistema
in questo periodo di difficoltà dei mercati finanziari Europei e internazionali. Il nostro sistema
dispone infatti di tutte le carte per competere senza timore con i grandi Gruppi europei e
internazionali, anche grazie alla propria connotazione g-local (globale e locale) in grado
cioè di garantire la soddisfazione di esigenze locali combinata alla raggiungibilità ed al
network internazionale esteso.
Relativamente alle aspettative del mercato delle imprese, è bene distinguere tra grandi corporate e operatori medio-piccoli. Per le prime infatti sarà fondamentale avere a disposizione
un set completo di servizi bancari – finanziari e transazionali – evoluti ed integrati tra di
loro (Es. extended supply chain financing), in grado ad esempio di far colloquiare in ambito
internazionale le grandi holding con le diverse controparti (sedi locali, banche, altre imprese)
in modalità on-line collaborativa ed attraverso processi integrati e standardizzati.
Relativamente ai secondi, la grande sfida sarà invece l’abbattimento delle barriere tecnologiche e di servizio abilitanti l’accesso di queste ultime ai nuovi servizi offerti dal sistema
bancario; la capacità di sviluppare un’offerta di tipo “plug and play” sarà in tal senso un
elemento centrale di competitività.
52
Quali sono le misure utili a diffondere la cultura dell’innovazione nelle imprese in tema di
servizi on line e qual è il messaggio che più di ogni altro deve “passare” nei confronti delle
imprese per avvicinarle alle procedure e alle transazioni elettroniche? In particolare quali
sono gli interventi che una grande banca può mettere in atto per supportare questi processi
innovativi nelle imprese?
La maggior parte delle imprese sono consapevoli dei benefici che la gestione elettronica di
documenti e processi abilita. Ne sono conferma i trend costantemente crescenti di utilizzo
di servizi di Corporate Banking evoluti come alternativa ai servizi “tradizionali” (Es. operazioni allo sportello). Tuttavia, in particolare se ci riferiamo alle imprese di medie-piccole dimensioni che peraltro rappresentano la reale base della nostra economia, queste spesso
dispongono di risorse limitate – sia umane che tecnologiche e finanziare – per affrontare i
cambiamenti che l’adozione di tali soluzioni richiede (si pensi ad esempio alle implicazioni
derivanti dalla migrazione ad un regime di conservazione elettronica sostitutiva).
Ciò fa sì che seppur interessate, molte imprese non diano attuazione poi a tali cambiamenti, focalizzandosi invece sul loro core-business che peraltro in questi periodi sta attraversando momenti di difficoltà acuta. La nostra sfida, come Istituto leader sull’innovazione
dei servizi e del supporto alle nostre imprese, è quella di “spostare il baricentro del cambiamento” sulla nostra Banca, minimizzando gli impatti sulle nostre imprese e fornendo
un processo di “attivazione chiavi in mano” sui servizi evoluti, che favoriscono l’accesso
verso tali servizi. ■
53
Liliana Fratini Passi
Direttore Generale Consorzio CBI
N
egli ultimi anni la Pubblica Amministrazione italiana ha fatto importanti investimenti
e sforzi organizzativi per sviluppare servizi innovativi da offrire a cittadini e imprese. In tale ambito assume particolare rilevanza il tema della razionalizzazione
dei canali di colloquio telematici, per cui un fattore fondamentale è oggi, e sarà ancor di
più in futuro, l’innovazione tecnologica e organizzativa: le Pubbliche Amministrazioni che
investono di più in Information Technology per ripensare i loro processi, integrando informazioni, attività e risorse in un’ottica di sistema, sono al tempo stesso quelle che riescono
ad avere spesso i servizi di maggiore efficienza, sia dal punto di vista qualitativo che di
tempistica della fornitura, e al minor costo per il cittadino.
L’ammodernamento dei processi della PA si prospettava all’avanguardia in tema di Fattura
Elettronica già con la Legge Finanziaria 2008, e il successivo primo Decreto Attuativo, introducendo l’obbligo di adozione da parte dei fornitori che intrattengono rapporti commerciali con la Pubblica Amministrazione Centrale. L’auspicio è che detta Legge Finanziaria
diventi una realtà grazie all’emanazione del secondo Decreto Attuativo, il quale dovrà dare
indicazioni definitive su tempi e modalità tecniche per lo scambio di fatture elettroniche tra
imprese e Pubbliche Amministrazioni, e certamente rappresentare un acceleratore di adozione per l’utilizzo tra imprese ed imprese.
Il sistema bancario è già in grado di offrire servizi di gestione documentale, connettendo a
quello di fattura elettronica altri servizi più tipicamente finanziari, alcuni dei quali offerti
dagli istituti finanziari in ambito competitivo. L’obiettivo è quello di facilitare la dematerializzazione e l’integrazione dei processi sia nella relazione Business to Business (B2B) che
in quella Business to Government (B2G).
54
▼
Per quanto riguarda le evoluzioni future del Servizio CBI, a livello nazionale e internazionale
si sta registrando un trend crescente nello sviluppo di servizi di e-billing in grado di supportare
il processo di invio e riscossione di conti spesa emessi da soggetti creditori. Tra i modelli che
si stanno affermando a livello internazionale e che prevedono un ruolo attivo della comunità
bancaria, prevalgono schemi basati su piattaforme applicative centralizzate e multibanca,
spesso gestite da soggetti già operanti in ambito processing dei pagamenti o gestione documentale, erogate in modalità white label. Tale tendenza rispecchia un orientamento del mercato consumer europeo, che vede con crescente interesse l’integrazione dei servizi offerti
dalle banche con funzionalità di tipo EBPP (Electronic Billing Presentment and Payment).
In tale contesto il Consorzio CBI, quale soggetto super partes ed interlocutore privilegiato
della Pubblica Amministrazione Centrale ha come obiettivo quello di supportare il sistema
bancario nel potenziare l’offerta di servizi di incasso verso la clientela biller e acquisire
nuove quote da servizi di pagamento utenze.
In relazione a ciò il Consorzio CBI sta analizzando diverso opportunità relative allo sviluppo
di servizi CBI in ambito Business-to-Consumer, sempre nel rispetto dell’area competitiva delle
banche, per consentire a ciascun istituto finanziario di offrire alla clientela retail la possibilità
di pagare in multicanalità. L’obiettivo principale è quello di consentire al cliente di accedere,
in ogni momento, ai servizi e ai prodotti dell’istituto bancario attraverso una pluralità di canali distributivi garantendo al contempo una univocità di visione con benefici dal punto di
vista della fruibilità e della flessibilità da parte del cliente.
Nella progettazione della “banca multicanale”, l’approccio vincente è infatti customer-centric, ovvero i servizi devono essere pensati in funzione del cliente, e quindi è indispensabile
55
ripensare ai modelli di business in tale ottica. Ovviamente non bisogna assolutamente trascurare le potenzialità delle dinamiche web 2.0 che consentono alla community interessata
di comunicare, collaborare e condividere applicazioni, informazioni e documenti on-line,
migliorando la qualità e la tempestività di interventi e decisioni, con un’interessante riduzione dei costi.
Ci aspettano nuove sfide che come sistema bancario, attraverso il Consorzio CBI, siamo
pronti ad affrontare per facilitare il confronto tra il mondo istituzionale, imprenditoriale e
bancario ed intraprendere nuove iniziative per favorire la crescita del Sistema Italia. ■
56
Domenico Santececca
Vice Direttore Generale ICBPI, già Direttore Centrale ABI
▼
S
ono passati dieci anni (un periodo interminabile di questi tempi).
Ricordo ancora con chiarezza quando, a margine di una riunione del Comitato di
Gestione che all’epoca gestiva l’accordo interbancario per il Corporate Banking Interbancario (CBI), insieme all’attuale Direttore Generale del Consorzio facemmo uno
“schizzo” su un foglio per tratteggiare quello che poteva essere il percorso di sviluppo del
CBI. Da Accordo Interbancario ad Associazione e poi da Associazione a Consorzio come
premessa per andare oltre. Diventare così una moderna ed efficiente infrastruttura al servizio
delle Banche e consentire quindi a queste ultime di migliorare la loro offerta nei confronti
delle Imprese. Se riprendessimo ora quel foglio potremmo constatare che tutte le tappe e
anche di più sono state in questo decennio percorse.
Questo si deve all’impegno di tutti, ma in primo luogo delle banche che hanno da sempre,
anche attraverso la loro Associazione, supportato con convinzione la progettualità del CBI
e dei rappresentanti in Consiglio che tanto tempo e professionalità hanno dedicato e tuttora
dedicano al CBI. Certo erano tempi diversi, i tempi dell’introduzione della moneta unica e
della grande progettualità e passione che il Paese e con esso il sistema bancario dedicavano
al processo di adattamento delle nostre infrastrutture e dei nostri comportamenti alla nuova
realtà. In questi primi dieci anni quindi il CBI da “Progetto” è diventato “Realtà”. Esso rappresenta oggi un’infrastruttura di cui tutte le banche si avvalgono e attraverso la quale offrono
servizi efficienti, economici ed innovativi alle imprese.
Sul campo si è conquistato i “galloni” di una vera best practice, a livello nazionale ed internazionale. Sta sempre sulla frontiera evolutiva della innovazione. Attraverso il CBI è stata
anche creata una comunità aperta che comprende non solo Banche ma anche Imprese,
57
Pubblica Amministrazione e altri stakeholder, in cui si realizza un confronto diretto e vivace
con l’obiettivo di diffondere consapevolezza e conoscenza, per migliorare servizi, prodotti
e processi organizzativi in un campo di operatività ampio e difficile, molto importante ed
innovativo. Credo di poter dire che il CBI rappresenta oggi un fondamentale asset entrato
a far parte del nostro sistema finanziario.
Volgendo lo sguardo al futuro si intravede in modo chiaro che c’è ancora un importante
tratto di strada da fare. La crisi che stiamo attraversando, i grandi cambiamenti che a livello
europeo stanno avvenendo anche con la realizzazione di un’area unica per i servizi di pagamento impongono di ricercare sempre una maggiore efficienza, coniugando cooperazione e competizione.
Il CBI, che concretizza certamente un modello vincente, può rappresentare il soggetto e la infrastruttura da utilizzare per continuare il processo di innovazione e di efficientamento, valorizzando lo spirito cooperativistico e di Sistema senza mortificare il grado di competizione e
concorrenza nella prestazione dei servizi finali. Molto ha contribuito il CBI a migliorare i rapporti
tra banche ed imprese nei servizi di pagamento. Altrettanto potrà fare nei rapporti con la Pubblica Amministrazione e questo deve essere uno degli obiettivi cui puntare nel prossimo futuro.
Da ultimo dobbiamo considerare che il settore bancario ha da sempre dimostrato impegno e
lungimiranza nella realizzazione di infrastrutture a supporto della propria attività, soprattutto
nel settore dei servizi di pagamento, ma non solo. Il periodo attuale, con tutte le sue difficoltà,
rappresenta un’occasione importante, da non perdere, per avviare a livello di Sistema un processo di sviluppo, efficientamento e consolidamento delle infrastrutture a supporto dell’attività
bancaria e il CBI può fornire un contributo determinante. Sono certo che la sapremo cogliere.■
58
Gabriella Alemanno
Direttore Agenzia del Territorio
L
▼
a Pubblica Amministrazione ha avviato un importante processo di ammodernamento.
In particolare l’Agenzia del Territorio è impegnata in importanti progetti con l’obiettivo
di migliorare i servizi catastali, ipotecari e immobiliari e facilitare la funzione di pagamenti da Portale dell’Agenzia del Territorio. Quali sono le opportunità più interessanti che
intravedete come Agenzia del Territorio e quali sono le sfide che vi trovate ad affrontare per
garantire la sua completa realizzazione?
A partire dal Codice dell’Amministrazione Digitale, istituito con il decreto legislativo 7 marzo
2005, n. 82, tutte le Pubbliche amministrazioni hanno dato notevole impulso all’innovazione
tecnologica, attraverso l’informatizzazione dei servizi. Anche l’Agenzia del Territorio ha
compiuto negli ultimi anni importanti passi in avanti nel processo di rinnovamento dell’intera
organizzazione avvalendosi delle tecnologie più avanzate.
Per questo, fra le iniziative più importanti subito intraprese c’è stata quella di potenziare l’egovernment, tramite le applicazioni web, la firma digitale, tutte realizzazioni uniche nel
contesto europeo. Pensate che un professionista oggi può risolvere l’intera sua attività con
l’Agenzia dal proprio ufficio, utilizzando la rete internet e collegandosi ad una sorta di
ufficio virtuale, superando i limiti fisici delle distanze con conseguente risparmio di risorse
in termini economici, di personale e di tempo.
Per chi invece ancora non dispone o non usa internet o non può recarsi presso le sedi
provinciali dei nostri uffici, abbiamo aderito al progetto “Reti amiche” del Ministero della
Funzione Pubblica. Grazie a questo progetto, l’Agenzia ha stipulato con Poste Italiane
una convenzione attraverso la quale, presso oltre seimila sportelli, è già possibile effettuare
visure catastali.
59
L’obiettivo costante è stato ed è quello di considerare il cittadino come partner della soluzione, aprirsi alla cultura del marketing relazionale, alla partnership con i destinatari dell’azione pubblica, andando oltre la visione di un cittadino come cliente, utente, consumatore
o target.
Come il sistema bancario, e in particolare il Consorzio CBI, ha contribuito e può continuare
a favorire tale processo di ammodernamento?
Per migliorare l’interazione tra l’utenza e i servizi catastali e di pubblicità immobiliare,
l’Agenzia ha dovuto superare alcune criticità connesse al pagamento dei tributi dovuti per
l’erogazione dei predetti servizi.
Una soluzione messa a punto di recente, in collaborazione con il Consorzio CBI, consente
agli utenti di effettuare i predetti versamenti per via telematica utilizzando il portale dell’Agenzia ed effettuando i pagamenti con addebito diretto sul proprio conto corrente bancario.
Sono convinta che, in un prossimo futuro, le stesse modalità telematiche potranno essere
applicate anche alla fornitura dei dati dell’Osservatorio del Mercato Immobiliare, incrementando le potenzialità dei servizi già offerti dall’Agenzia attraverso il proprio ufficio
virtuale. ■
60
Massimo Castagnini
Amministratore Delegato Consorzio Operativo MPS
I
l Consorzio CBI è sicuramente una storia italiana di successo.
Fin da quando Associazione per il Corporate Banking Interbancario, il servizio di interconnessione tra le banche è stato un esempio di generazione di valore e di sostegno al
rapporto banca-impresa.
Nello stesso tempo, il CBI ha creato un’area di equilibrio, costantemente verificato e rimodulato nel tempo, per garantire un servizio basato sulla cooperazione delle banche, senza
ridurre gli spazi competitivi.
Il Gruppo Montepaschi ha creduto con convinzione e fin dall’inizio in questa impostazione
e ha sempre sostenuto l’iniziativa, come la maggior parte delle altre banche italiane.
Negli ultimi anni si è anche sviluppata una stretta collaborazione con la Pubblica Amministrazione Centrale (PAC), all’inizio con l’esperienza dell’F24 (e dell’I24), poi anche su altri
temi sempre più rilevanti per la dematerializzazione delle relazioni tra cittadino e Stato, e
il CBI anche in questo caso ha assunto un ruolo chiave per facilitare e supportare un organico e controllato sviluppo di queste tematiche.
Altre sfide attendono il CBI nel prossimo futuro: l’apertura al mondo dei privati (richiesto
anche dalla PAC), l’ampliamento della raggiungibilità geografica (almeno alla zona Euro)
e l’evoluzione di alcuni servizi verso l’online.
Siamo certi che ci siano tutti i presupposti e la solidità perché queste sfide siano affrontate
e vinte. L’esperienza di questi dieci anni, con il giusto mix di collaborazione e competizione
insieme alla capacità di definire degli standard, ci dimostra che si può andare “oltre”, cioè
andare avanti nel mettere a fattor comune le cose e generare sempre più qualità nel servizio
al cliente. ■
61
Paolo Cederle
Executive Vice President UniCredit
S
ebbene l’Associazione CBI (ACBI) sia nata solamente 10 anni fa, il rapporto tra UniCredit ed il servizio CBI ha origini più lontane quando, oltre 20 anni fa, in ambito
Cariverona, fu costituita Quercia Software con l’obiettivo di favorire il colloquio telematico tra banca e aziende.
Negli anni Novanta Cariverona e Quercia riuscirono a coinvolgere in questo progetto altre
banche che, negli anni successivi, seppero collaborare contribuendo alla nascita di un Pool
Bancario e allo sviluppo dei primi standard tecnici.
Il servizio CBI iniziò così a diffondersi su tutto il territorio nazionale e oggi, la costituzione
dell’Associazione CBI prima e del Consorzio CBI poi, sono la testimonianza di un progetto
vincente che negli anni ha saputo catalizzare il know how delle banche e a generare il consenso tra le Aziende in una soluzione di sistema.
Il CBI rappresenta lo standard tecnico per eccellenza che ha contribuito significativamente
a generare valore per le banche e per le Aziende.
UniCredit crede fortemente nei progetti e nelle iniziative che il Consorzio sta portando avanti
perché ritiene che esso possa favorire ulteriormente la diffusione di processi innovativi per
le Aziende quali la dematerializzazione e a contribuire allo sviluppo del sistema Paese con
il coinvolgimento della Pubblica Amministrazione.
È proprio su questo secondo aspetto che UniCredit ed il Consorzio CBI hanno rafforzato la
loro collaborazione con la nascita, assieme ad Intesa Sanpaolo e MPS, di IQC Team, contribuire attraverso una spinta all’innovazione a fare sistema tramite il CBI. ■
62
Pietro Celi
Direttore Generale per le Politiche
di Internazionalizzazione e la Promozione degli Scambi
Ministero dello Sviluppo Economico
▼
M
eno di un anno fa, il 22 febbraio 2011, il Ministero dello Sviluppo Economico e
l’Associazione Bancaria Italiana hanno siglato un Protocollo d’intesa cha ha rappresentato una pietra miliare lungo il percorso che dovrebbe condurre in tempi
brevi alla messa in opera di uno strumento innovativo e d’avanguardia per promuovere,
sostenere e consolidare l’import-export e l’internazionalizzazione delle nostre imprese:
l’International Trade Hub-Italia (ITH-Italia).
Un “International Trade Hub” è molto più di uno sportello unico o ”single window” poiché
esso integra e razionalizza, facilitandoli, tutti i processi collegati all’attività di import-export
e internazionalizzazione: marketing, autorizzazioni e licenze, logistica e trasporto, pagamenti internazionali, diritti doganali, ecc.. Ciascuno di detti momenti può trovare eventuale
collocazione in uno specifico “single window” (dal marketing al doganale), ma è solo l’Hub
per il commercio e l’internazionalizzazione che, realizzando l’interoperabilità fra le diverse
parti, da vita ad un sistema che opera in modo coordinato al servizio alle imprese e per la
crescita del Paese.
Sono tre, in estrema sintesi, gli elementi qualificanti dell’ITH-Italia:
• è un sistema on-line attraverso cui l’impresa può collegarsi, dai propri terminali, agli Enti
di supporto e a quelli di controllo per effettuare, in modo guidato, tutte le procedure di commercio estero e di internazionalizzazione e per ricercare ogni utile informazione, anche
normativa, su Paesi, merci e altro, mantenendo memoria, con validità legale, di tutte le operazioni effettuate e dei documenti relativi. Non a caso è stata coniata l’espressione “internazionalizzarsi in un click”;
• consente di abbattere drasticamente i tempi e i costi delle procedure amministrative. Il
63
che si traduce in un notevolissimo guadagno di competitività per le imprese con effetti moltiplicati in termini di vantaggi che ogni impresa ricava dalle attività con i mercati esteri;
• realizza l’idea di “fare sistema”. In un’economia, quale la nostra, di singoli talenti, di PMI
e di trasformazione, è destinato ad essere il principale acceleratore della crescita economica
e del benessere della nazione.
Al di là del momento contingente, caratterizzato dalla crisi finanziaria ed economica in
atto, le ragioni che ci fanno ritenere non più rinviabile la messa a punto di un Hub italiano
per favorire il commercio e l’internazionalizzazione sono molteplici, ma riassumibili in pochi
punti:
1. In Italia le azioni, le pratiche e le formalità concernenti il commercio e l’internazionalizzazione sono eccessive e mal coordinate. Esse rappresentano un freno allo sviluppo delle
imprese, specialmente le PMI. In Italia sono più di 20 i soggetti (Dicasteri, Agenzie ed Enti
vari) competenti per il rilascio di oltre 100 atti (tra autorizzazioni, licenze, dichiarazioni,
nulla osta, ecc.)!
a. Per le nostre PMI è un enorme onere che le grava dal punto di vista dei costi e ne abbatte
la competitività internazionale. Da qui l’esigenza di favorire il tessuto imprenditoriale attraverso la facilitazione di tutte le attività collegate al commercio estero e all’internazionalizzazione. L’International Trade Hub-Italia (ITH-Italia) rappresenta lo strumento per
concretizzare detta facilitazione. Uno strumento dalle enormi potenzialità.
2. Il supporto alle imprese attraverso la semplificazione e facilitazione di tutte le attività collegate agli scambi e all’internazionalizzazione è un elemento di successo sempre più determinante. Infatti, con la globalizzazione e la progressiva liberalizzazione degli scambi
64
▼
mondiali, l’attenzione si è spostata dai tradizionali ostacoli al commercio (dazi e contingentamenti) ai c.d. “costi nascosti delle transazioni commerciali internazionali” (CNTI).
a. Per le imprese i CNTI sono i costi legati alla fornitura di informazioni e documentazione
ridondante o non necessaria, ovvero costi che originano dalla lentezza delle procedure amministrative; per il nostro governo sono i costi derivanti da procedure amministrative inefficienti che si traducono in minori entrate. Insomma, eliminare i CNTI conviene a tutti: governo
e imprese. I CNTI, inoltre, non solo abbattono i nostri margini di competitività, ma riducono
anche la nostra capacità di attrarre gli investimenti dall’estero.
b. Studi OCSE dimostrano che un tale abbattimento dei costi nascosti produce benefici molteplici ed enormi. Ove si considerino le ricadute positive in termini di solo export, si calcola
che l’ITH-Italia potrebbe abbattere i costi delle nostre transazioni commerciali internazionali
fino al 10% del valore delle sole merci movimentate. Ciò significa che, mediamente, ogni
anno, le nostre esportazioni godrebbero di minori costi, e quindi di maggiore competitività,
per oltre 30 miliardi di euro. Ed è una stima per difetto!
3. Semplificare, facilitare e velocizzare i processi di commercio internazionale vuol dire,
pertanto, favorire la crescita delle nostre PMI e, loro tramite, il progresso economico della
nazione. Per questo non è azzardato affermare che per l’economia italiana (di trasformazione e di PMI) l’ITH-Italia, una volta operativo, potrà essere uno dei più importanti ed innovativi strumenti di accelerazione della crescita del PIL.
4. Il modus operandi dell’International Trade Hub-Italia (ITH-Italia) ne fa lo strumento più
avanzato attraverso cui sarà possibile moltiplicare in modo esponenziale il numero delle
nostre imprese disposte ad affacciarsi e competere sul mercato globale.
65
a. Grazie all’ITH-Italia per le nostre PMI internazionalizzarsi sarà facile: “in un click”. Saranno loro risparmiate tutte quelle incombenze burocratiche (e relativi costi) che oggi le obbliga a bussare a più di 20 diverse porte per oltre 100 adempimenti. Basterà “bussare” ad
un’unica porta (quella del portale ITH-Italia) stando comodamente seduti ai propri terminali.
Il sistema ITH consentirà alle imprese di operare con e sui mercati esteri in modo semplice,
facile e veloce, attraverso un razionale riordino delle incombenze normative e burocratiche
e grazie alla traslazione in formato elettronico della documentazione necessaria alle varie
fasi dei processi di internazionalizzazione, investimento e import-export.
b. Grazie all’iniezione nel sistema di una dose massiccia di moderne tecnologie informatiche, si farà finalmente squadra e si potrà convertire tutto dal cartaceo all’elettronico: dall’e-marketing all’e-customs clearence passando attraverso l’e-logistics, l’e-payment e
l’e-licensing/certification.
Il lavoro procede speditamente e, sulla base delle disponibilità finanziarie di cui potremo
disporre, vorremmo consegnare detto strumento alle nostre imprese già entro il prossimo
anno. Completata la fase progettuale, attendiamo a breve l’investimento di start up per
far partire il Trade Document Repository (TDR), vero e proprio cuore pulsante del sistema.
Il Trade Document Repository (TDR) è il motore del sistema ITH-Italia: l’“archivio elettronico”
dove custodire, sulla base di precisi standard internazionali, ai fini di un dialogo con sistemi
affini di altri Paesi, la documentazione e quant’altro sia necessario alle imprese per internazionalizzarsi in modo facilitato. A riprova della valenza dell’argomento, a metà dicembre, a Ginevra, in ambito ONU, avrà luogo un importante seminario dove si affronterà la
66
tematica del dialogo tra Hub nazionali (attraverso standard internazionali condivisi) nell’ottica della creazione di una rete globale entro la prossima decade.
Il momento, quindi, è cruciale. Il progetto ITH-Italia, grazie all’impegno dei miei collaboratori
e al concorso di tutti coloro che hanno creduto in esso fin dal primo momento (a cominciare
dal CBI-ABI, dall’ICE, da Retitalia e, a seguire, grazie a coloro che ci hanno sempre incoraggiato: SACE, SIMEST, INVITALIA, Credimpex, varie associazioni di categoria, fino a singoli esperti ed accademici che non hanno mai lesinato il loro prezioso contributo) e stato
finalizzato. Ora siamo entrati in una nuova fase: quella della concreta messa in opera.
Come ho detto all’inizio, con un pizzico di fortuna contiamo, di varare detto strumento entro
la fine del prossimo anno e renderlo sempre più completo e rispondente alle esigenze delle
nostre imprese.
È un grande entusiasmo quello che ci anima. La convinzione di rendere un servizio fondamentale all’Italia. Consentendo alle nostre imprese di “internazionalizzarsi in un click” non
solo le aiuteremo a superare prima e meglio la crisi in atto, ma apriremo loro le infinite opportunità offerte dall’inarrestabile globalizzazione in atto. E quel che più conta, la loro crescita sarà quella della nazione. ■
67
Marco di Capua
Direttore Vicario e Direttore Centrale Amministrazione
Pianificazione e Controllo Agenzia delle Entrate
L
a Pubblica Amministrazione ha avviato un importante processo di ammodernamento.
In particolare la dematerializzazione dei processi e dei documenti a rilevanza fiscale lasciano intravedere opportunità estremamente interessanti sia per la PA che per l’intera
collettività, primi fra tutti una maggiore efficienza e il miglioramento della qualità dei processi. Quali sono le opportunità più interessanti che intravedete come Agenzia delle Entrate
e quali sono le sfide che vi trovate ad affrontare per garantire la sua completa realizzazione?
È ormai certo che i maggiori benefici della dematerializzazione siano correlati alla riprogettazione dei processi e che, per superare la mera informatizzazione della carta, sia necessario avere sempre presente che i documenti informatici altro non sono che flussi di dati
immodificabili con origine e data di trasmissione certi. È questa la sfida, soprattutto culturale,
che da tempo stiamo affrontando:
• adeguarci all’evoluzione dello stile di vita dei contribuenti rendendo disponibili in rete sempre
nuovi servizi semplificati a cui possano accedere con gli abituali strumenti di vita e di lavoro;
• favorire il processo di innovazione del Paese, attraverso regole certe sulla validità dei documenti informatici ai fini fiscali, in modo da favorire e rendere evidenti i vantaggi che possono derivare dalla possibilità di predisporre, trasmettere e conservare i documenti in
formato elettronico.
Come il sistema bancario, e in particolare il Consorzio CBI, ha contribuito e può continuare
a favorire tale processo di ammodernamento?
Cittadini ed imprese si attendono, poiché sono le modalità con cui abitualmente possono
prenotare un viaggio o effettuare un acquisto in rete, che anche la pubblica amministrazione
68
renda possibile attivare in linea le operazioni di pagamento nell’ambito dei servizi che lo
richiedono.
Si tratta di una nuova generazione di servizi già consolidata in Agenzia nell’ambito della
predisposizione in rete del modello F24, anche grazie ad un’attiva collaborazione con il
mondo bancario, che intendiamo far evolvere ed estendere ad altri ambiti di pagamento
dei tributi.
In questo scenario la presenza di un “nodo evoluto” quale il Consorzio CBI, in grado di
standardizzare i processi e semplificare le interazioni con il contesto dei pagamenti, ci ha
fornito in passato e può renderci disponibili in futuro strumenti sempre più affidabili per il
perseguimento dei nostri obiettivi istituzionali. ■
69
Bruno Frattasi
Prefetto, Coordinatore Comitato di Coordinamento
per l’Alta Sorveglianza delle Grandi Opere Ministero dell’Interno
L
a collaborazione con ABI/CBI ebbe inizio alcuni anni fa, allorché il Comitato di coordinamento per l’alta sorveglianza delle grandi opere cominciò ad elaborare un’efficace
strategia di prevenzione e contrasto delle infiltrazioni criminali nei flussi finanziari degli
interventi strategici.
L’esperienza fino allora maturata aveva infatti evidenziato in maniera chiara punti di vulnerabilità del sistema realizzativo, individuabili sia a monte dell’intervento pubblico – vale a
dire nella fase di procacciamento delle risorse finanziarie per lo start up dell’opera – sia a
valle dell’aggiudicazione, ossia nella fase di cantierizzazione dell’opera pubblica.
Con la decisiva concertazione degli organi di intelligence finanziaria e con la disponibilità
di ABI/CBI, si venne a definire un preciso schema di monitoraggio finanziario delle grandi
opere, che ha poi costituito materia d’intervento legislativo rifluendo nell’art. 176 del Codice
dei contratti pubblici, opportunamente modificato ed integrato con il “secondo correttivo”,
dlgs. 113/2007.
La forte originalità di tale esperienza sta, a mio avviso nel fatto che, valorizzando le infrastrutture di collegamento interbancario, è stato concepito un sistema secondo il quale ciascuna transazione finanziaria, individuata a monte attraverso quella peculiare forma di
marker rappresentata dal CUP (codice unico di progetto), viene ad essere esattamente conosciuta, fin dal suo sorgere, dagli organismi di controllo; viene poi seguita nei suoi sviluppi;
viene infine archiviata ed è suscettibile di concorrere alla formazione di un patrimonio informativo immediatamente consultabile attraverso strumenti di business intelligence.
Mi paiono evidenti i vantaggi di una siffatta attività di controllo finanziario, che rappresenta
una barriera all’utilizzazione delle risorse finanziarie verso scopi illeciti e anche alla sottra-
70
zione di soldi pubblici alle finalità istituzionali cui sono destinati. E si pensi ancora agli effetti
frenanti sul piano dell’evasione e dell’elusione fiscale, e quindi ai vantaggi che ne consegue
il Paese sul piano della trasparenza e dell’equità.
L’aver costruito una virtuosa alleanza tra amministrazioni pubbliche, sistema delle imprese
e mondo bancario rappresenta il fulcro dell’esperienza che da qualche tempo stiamo portando avanti nel campo del contrasto delle infiltrazioni criminali nell’economia legale. Senza
alcuna presunzione, si può affermare che è stata tracciata una strada che lo stesso legislatore
ha ritenuto di dover percorrere con riguardo al sistema di pagamento di tutti i contratti pubblici, per lavori, servizi e forniture. Mi riferisco, naturalmente, alle procedure di tracciamento
finanziario che sono state previste dall’art. 3 della legge antimafia 136/2010.
E possiamo aggiungere a questa lista di positivi risultati un ulteriore e recente elemento di
soddisfazione: il riconoscimento dell’interesse sovranazionale verso questa esperienza, tangibilmente dimostrato dal conseguimento dei finanziamenti ISEC che l’Unione Europea ha
destinato al progetto Capaci. Progetto che recepisce integralmente lo schema di monitoraggio finanziario attuato in via sperimentale in Italia e che vede pienamente coinvolto anche
ABI/CBI, rinnovando un rapporto proattivo di collaborazione fiduciaria, che può considerarsi un patrimonio consolidato nell’ambito degli strumenti di PA. ■
71
Carlo Lassandro
Amministratore Delegato Equitalia Giustizia
E
quitalia Giustizia Spa è una società per azioni a totale partecipazione pubblica, che
ha come socio unico Equitalia Spa, a sua volta partecipata al 51% dall’Agenzia delle
Entrate e al 49% dall’INPS.
L’affidamento a Equitalia Giustizia della gestione del Fondo Unico Giustizia (FUG) si inserisce pertanto a pieno titolo nel percorso di efficientamento e di razionalizzazione organizzativa dell’attività delle Amministrazioni Pubbliche italiane, con particolare riferimento al
settore della giustizia.
Nel FUG confluiscono, infatti, le risorse finanziarie ed assicurative sottoposte a sequestro e
la mission della Società consiste sia nell’ottimizzazione della gestione amministrativa di tali
risorse, attraverso la sollecita esecuzione delle disposizioni dell’Autorità Giudiziaria, che,
per la prima volta, anche nella gestione finanziaria, per l’ottenimento di adeguati rendimenti.
Il numero degli operatori (più di 1.000 uffici giudiziari e centinaia di intermediari finanziari)
e dei rapporti (oltre 180.000) coinvolti, è tale che la sfida dell’innovazione tecnologica costituisce, per Equitalia Giustizia, tanto una necessità, quanto una preziosa opportunità da
cogliere lungo il percorso che la conduce alla realizzazione di questa mission.
In effetti, Equitalia Giustizia si è posta l’ambizioso obiettivo di informatizzare l’intero ciclo
di vita delle risorse del Fondo Unico Giustizia, dalle comunicazioni di sequestro degli uffici
giudiziari fino all’esito finale del procedimento, che si chiude con la restituzione per dissequestro all’avente diritto, ovvero con la confisca ed il conseguente versamento allo Stato
delle risorse a suo tempo sequestrate.
Del resto, il definitivo superamento delle fasi di lavorazione manuale è lo sbocco naturale
dell’accentramento operativo ottenuto con l’affidamento del FUG ad una società di scopo
72
e rappresenta un passaggio chiave del progetto di modernizzazione della gestione delle risorse sequestrate, in armonia con il disegno generale di digitalizzazione di tutta la Pubblica
Amministrazione.
In tale contesto, Equitalia Giustizia considera le banche come un interlocutore fondamentale
nel cammino per lo sviluppo dei processi aziendali di gestione del Fondo Unico Giustizia,
ai fini sia del progressivo ampliamento della propria base informativa, sia dell’utilizzazione
di strumenti operativi evoluti.
In particolare, l’acquisizione, mediante il Consorzio CBI, delle funzionalità informative e dispositive sui conti correnti sequestrati ha consentito a Equitalia Giustizia di compiere un significativo salto di qualità, sia nella gestione finanziaria delle risorse intestate al FUG, sia
nella tempistica di esecuzione dei provvedimenti giudiziari di dissequestro e di confisca.
Anche in considerazione dell’importanza dei risultati ottenuti, Equitalia Giustizia confida
ora che la collaborazione con il mondo bancario possa produrre ulteriori frutti, nel comune
interesse alla crescita del “sistema Paese”. ■
73
Franco Passacantando
Direttore Centrale Banca d’Italia
I
l settore bancario e la Pubblica Amministrazione hanno avviato un importante processo
volto a migliorare i servizi dedicati alle imprese e ai cittadini. La dematerializzazione dei
processi e dei documenti permetterà di innalzare in misura notevole efficienza e qualità
dei processi. Quali sono le opportunità più interessanti che intravedete come Banca d’Italia
e quali sono le sfide che il sistema bancario deve affrontare in tale contesto?
Per migliorare i meccanismi d’interlocuzione della PA con le imprese e cittadini sono state
di recente prese importanti iniziative quali il Piano di e-Government, il nuovo Codice dell’amministrazione digitale, il progetto “Reti Amiche”.
Sul fronte delle uscite la Tesoreria telematica ha permesso di ridurre i costi delle transazioni
e garantire completezza e tempestività dei flussi di rendicontazione.
Su quello delle entrate la situazione si presenta più articolata e in forte trasformazione.
Molte iniziative sono state avviate – con un determinante contributo da parte del sistema
bancario – dalle amministrazioni pubbliche, soprattutto locali, per la gestione dei loro incassi; il sistema telematico di riscossione delle entrate fiscali rappresenta una realtà consolidata nella Pubblica Amministrazione centrale; vecchi e nuovi soggetti – banche, società di
servizi, payment institution – sono oggi attivi nel proporre nuovi strumenti di pagamento e
infrastrutture telematiche che collegano le imprese e i cittadini alla PA creditrice.
Un sistema integrato per la gestione delle entrate della PA porterebbe a maggiore efficienza
per le PA e per il sistema Paese attraverso la semplificazione e la dematerializzazione dei
processi e darebbe maggiore flessibilità ai cittadini nell’eseguire i versamenti alla PA.
La realizzazione di questo sistema richiede di garantire: una tempestiva informazione per
riconciliare pagamenti e servizi; la sicurezza nelle transazioni con riferimento, fra l’altro,
74
▼
all’autenticazione dei soggetti che operano; la pluralità delle modalità di pagamento (fra le
quali il cittadino possa scegliere secondo le proprie esigenze) e dei modelli di remunerazione dei service provider.
La Banca d’Italia segue con grande interesse e attenzione l’evoluzione del progetto, ponendo l’enfasi sull’esigenza di: evitare posizioni di monopolio e garantire una “fair competition” fra tutti i potenziali fornitori di servizi; assicurare la tempestività e la completezza dei
flussi informativi verso l’Istituto indispensabili per la corretta gestione del Conto di disponibilità; mantenere pubblica la governance del sistema.
Analizzando le evoluzioni che sono avvenute in questi ultimi anni nel settore dei pagamenti
a livello europeo, come ha risposto il settore del corporate banking alle evoluzioni in tema
SEPA e PSD e qual è stato il ruolo della Banca d’Italia in tale contesto?
Nell’ultimo decennio, l’industria europea dei pagamenti retail è stata oggetto di profondi
cambiamenti: è aumentata la concorrenza tra operatori e tra sistemi; gli interventi del legislatore comunitario e quelli realizzati dall’industria bancaria attraverso la SEPA hanno consentito di imprimere una decisa accelerazione al processo di superamento delle barriere
normative e procedurali esistenti; è stato reso possibile l’ingresso nel mercato di nuovi operatori, alternativi a quelli bancari, in grado di rafforzare la concorrenzialità del mercato.
Per gli utilizzatori dei servizi di pagamento le tendenze in atto aprono nuove opportunità
ma anche rilevanti sfide: i consumatori godono di una più ampia gamma di servizi ma devono fronteggiare rischi più diversificati; le imprese sono in grado di cogliere tutti i vantaggi
connessi con il più ampio mercato integrato europeo ma possono subire le conseguenze di
persistenti frammentazioni e asimmetrie regolamentari; le Pubbliche Amministrazioni sono
75
ora chiamate a gestire esigenze di razionalizzazione dei flussi di incasso e pagamento ma
con crescenti vincoli di ordine finanziario e organizzativo.
Notevole è stato il percorso compiuto dal Corporate Banking Interbancario al servizio delle
imprese e della pubblica amministrazione per soddisfare le richieste di efficienza nella gestione delle procedure di pagamento attraverso la cooperazione virtuosa di soggetti pure
tra loro in concorrenza.
Le sfide che il CBI è chiamato oggi ad affrontare trovano il loro elemento qualificante nella
capacità di volgere in una chiave autenticamente europea il ventaglio dei servizi offerti.
Nella considerazione delle banche centrali ciò presuppone costante attenzione alla definizione e gestione evolutiva di standard di base condivisi e tali da garantire pieno accesso
al mercato sia dal lato dell’offerta sia della domanda. ■
76
Carlo Tresoldi
Presidente SIA
▼
S
in dall’aprile del 1992, quando il Comitato Direttivo della CIPA costituì uno specifico
gruppo di lavoro di livello strategico per “definire gli standard interbancari di corporate banking”, SIA ha sempre svolto un ruolo di primo piano assicurando pieno supporto al progetto, nato per favorire i collegamenti telematici tra il sistema bancario e le
imprese.
Una stretta e proficua collaborazione, proseguita anche nel corso degli anni successivi, che
ha visto SIA contribuire attivamente, in qualità di partner tecnologico, all’evoluzione del servizio lanciato ufficialmente nel 1995 sotto l’egida dell’ABI, successivamente affidato all’Associazione CBI trasformatasi infine nel Consorzio CBI.
La capacità di innovazione e l’affidabilità dei sistemi di SIA hanno impresso un’ulteriore accelerazione allo sviluppo e alla diffusione su tutto il territorio nazionale del Corporate Banking Interbancario, basato su regole e standard comuni per garantire la massima
interoperabilità e raggiungibilità fra tutti i consorziati. In particolare, nel 2004, a seguito
dell’aggiudicazione di un bando di gara, SIA ottenne l’incarico di gestire l’infrastruttura di
rete che, grazie alla sua elevata capacità di trasporto, permette agli aderenti di scambiare
in assoluta sicurezza ingenti volumi di transazioni finanziarie. La rete CBI beneficiò così
della sinergia con la Rete Nazionale Interbancaria di SIA sfruttandone le caratteristiche di
capillarità, sicurezza e affidabilità. Un’innovativa architettura che consentì di realizzare
anche ulteriori servizi per le imprese e che, ancora oggi, può essere considerata tra i maggiori circuiti mondiali di cooperazione fra il settore bancario e imprenditoriale.
SIA ricopre tutt’ora importanti ruoli normativo-tecnologici come quello di Gestore dell’infrastruttura di rete, del Punto d’Accesso e di Struttura Tecnica Delegata. In aggiunta a ciò, coe-
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rentemente con l’evoluzione dei servizi CBI, sono state sviluppate per gli istituti finanziari e
le corporate soluzioni avanzate di gestione documentale che comprendono fatturazione
elettronica e conservazione sostitutiva a norma.
I diversi compiti assunti negli ultimi dieci anni di attività dell’Associazione CBI testimoniano
come SIA abbia da sempre considerato il Corporate Banking Interbancario un’iniziativa
strategica a livello di sistema Paese, che consente di far dialogare quasi 700 istituti finanziari
consorziati e circa 850.000 imprese.
In questo contesto, il know-how e le competenze tecnologiche di SIA sono stati fondamentali
da un lato per ammodernare e rendere sempre più efficiente il servizio CBI a disposizione
della comunità bancaria, dall’altro per ottimizzare e razionalizzare la gestione delle risorse
finanziarie delle aziende italiane. E questa nostra esperienza potrà essere ancora determinante per affrontare le sfide che attendono il CBI nel prossimo futuro. ■
78
La storia per documenti
Cronistoria membri Consiglio Direttivo e Board
ASSOCIAZIONE PER IL COPRPORATE BANKING INTERBANCARIO (ACBI)
Sottoscrittori Atto costitutivo ACBI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Paolo Calcagni in rappresentanza di Banca Nazionale del Lavoro
Fausto Maestrini in rappresentanza di Banca di Roma
Antonio Di Lorenzo in rappresentanza di ICCREA Banca
Agrippino Terranova in rappresentanza di Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino
Mario Audisio in rappresentanza di Sanpaolo IMI
Isabella Savattieri in rappresentanza di Intesa BCI
Giuseppe Primicerj in rappresentanza di Banca Popolare di Novara
Marco De Luca in rappresentanza di Banca Sella
Carlo Reitano in rappresentanza di Istituto Centrale delle Banche Popolari Italiane
Claudio Cristofari in rappresentanza di Banca Popolare di Verona- Banco San Geminiano e Prospero
Marco Bellinzoni in rappresentanza di ICCRI – Banca Federale Europea
Antonino Lazzarino Di Lorenzo in rappresentanza di Banca Popolare dell’Etruria e del Lazio
Mario Bellina in rappresentanza di Banca Antoniana Popolare Veneta
Fabrizio Orlandini in rappresentanza di Unicredito Italiano
2001-2002
Presidente
Giuseppe ZADRA
Sostituto del Presidente
Domenico SANTECECCA
Consiglieri
Mario AUDISIO
Ugo BECHIS
Marco BELLINZONI
Fabio BOLOGNINI
Paolo CALCAGNI
Arnaldo CIS
Antonio DI LORENZO
Piergiorgio GIULIANI
Luca PACCAGNINI
Alessandro Maria PIOZZI
Stefano PREVEDELLO
Donato VALZ GEN
Gianluigi VIGANÒ
Segretario
Pierfrancesco GAGGI
81
Responsabile Segreteria Tecnica
Liliana FRATINI PASSI
Collegio dei Revisori dei Conti
Presidente
Antonio IZZI
Revisori Effettivi
Moris FRANZONI
Riccardo RUSSO
Revisori Supplenti
Dario SABBIONI
Roberto TUZZAMI
Collegio dei Probiviri
Renzo COSTI
Paolo FERRO-LUZZI
Natalino IRTI
2003
Presidente
Giuseppe ZADRA
Sostituto del Presidente
Domenico SANTECECCA
Consiglieri
Mario AUDISIOt
Ugo BECHIS
Marco BELLINZONI
Paolo CALCAGNI
Arnaldo CIS
Antonio DI LORENZO
Antonio MAURINO
Luca PACCAGNINI
Stefano PREVEDELLO
Sebastiano STRUMIA
Donato VALZ GEN
Eugenio VENTURELLI
Gianluigi VIGANO’
Segretario
Pierfrancesco GAGGI
82
Responsabile Segreteria Tecnica
Liliana FRATINI PASSI
Collegio dei Revisori
Presidente
Antonio IZZI
Revisori Effettivi
Moris FRANZONI
Riccardo RUSSO
Revisori Supplenti
Dario SABBIONI
Roberto TUZZAMI
Collegio dei Probiviri
Renzo COSTI
Paolo FERRO-LUZZI
Natalino IRTI
2004
Presidente
Giuseppe ZADRA
Sostituto del Presidente
Domenico SANTECECCA
Consiglieri
Mario AUDISIO
Ugo BECHIS
Salvatore BELLU
Paolo CALCAGNI
Arnaldo CIS
Gennaro DE SIMONE
Antonio DI LORENZO
Antonio MAURINO
Stefano MICHELI
Stefano PREVEDELLO
Marco RAGGIASCHI
Maurizio SCLAVI
Donato VALZ GEN
Segretario
Pierfrancesco GAGGI
Responsabile Segreteria Tecnica
Liliana FRATINI PASSI
Collegio dei Revisori dei Conti
Presidente
Antonio IZZI
Maurizio SCLAVI
Vincenzo TAGLIAFERRO
Donato VALZ GEN
Segretario
Pierfrancesco GAGGI
Responsabile Segreteria Tecnica
Liliana FRATINI PASSI
Revisori Effettivi
Moris FRANZONI
Riccardo RUSSO
Collegio dei Revisori dei Conti
Revisori Supplenti
Dario SABBIONI
Roberto TUZZAMI
Revisori Effettivi
Moris FRANZONI
Riccardo RUSSO
Collegio dei Probiviri
Renzo COSTI
Paolo FERRO-LUZZI
Natalino IRTI
2005
Presidente
Giuseppe ZADRA
Sostituto del Presidente
Domenico SANTECECCA
Consiglieri
Ugo BECHIS
Salvatore BELLU
Paolo CALCAGNI
Arnaldo CIS
Ettore CORSI
Gennaro DE SIMONE
Antonio DI LORENZO
Antonio MAURINO
Stefano MICHELI
Stefano PREVEDELLO
Marco RAGGIASCHI
Giancarlo RINALDI
Presidente
Antonio IZZI
Revisori Supplenti
Dario SABBIONI
Roberto TUZZAMI
Collegio dei Probiviri
Renzo COSTI
Paolo FERRO-LUZZI
Natalino IRTI
2006
Presidente
Giuseppe ZADRA
Vice Presidente
Domenico SANTECECCA
Consiglieri
Ugo BECHIS
Salvatore BELLU
Paolo CALCAGNI
Arnaldo CIS
Ettore CORSI
Andrea DEL MORETTO
Antonio DI LORENZO
Stefano MICHELI
Antonio MAURINO
83
Stefano PREVEDELLO
Marco RAGGIASCHI
Giancarlo RINALDI
Vincenzo TAGLIAFERRO
Donato VALZ GEN
Stefano PREVEDELLO
Marco RAGGIASCHI
Giancarlo RINALDI
Vincenzo TAGLIAFERRO
Donato VALZ GEN
Segretario
Liliana FRATINI PASSI
Segretario
Liliana FRATINI PASSI
Collegio dei Revisori dei Conti
Collegio dei Revisori dei Conti
Presidente
Antonio IZZI
Presidente
Antonio IZZI
Revisori Effettivi
Ernesto CAMPITI
Giorgio FAIETTI
Revisori Effettivi
Ernesto CAMPITI
Giorgio FAIETTI
Revisori Supplenti
Moris FRANZONI
Roberto TUZZAMI
Revisori Supplenti
Moris FRANZONI
Roberto TUZZAMI
Collegio dei Probiviri
Renzo COSTI
Paolo FERRO-LUZZI
Natalino IRTI
Collegio dei Probiviri
Renzo COSTI
Paolo FERRO-LUZZI
Natalino IRTI
2007
Presidente
Giuseppe ZADRA
Vice Presidente
Domenico SANTECECCA
Consiglieri
Salvatore BELLU
Arnaldo CIS
Claudio CONSOLI
Ettore CORSI
Andrea DEL MORETTO
Massimo DI GENNARO
Antonio DI LORENZO
Stefano DORIGATTI
Stefano MICHELI
84
20 MAGGIO 2008
TRASFORMAZIONE IN CONSORZIO CBI – CUSTOMER TO BUSINESS INTERACTION
2008
2009
Presidente
Giuseppe ZADRA
Presidente
Giovanni SABATINI
Vice Presidente
Domenico SANTECECCA
Vice Presidente
Domenico SANTECECCA
Consiglieri
Arnaldo CIS
Giampaolo COLOMBO
Ettore CORSI
Antonio DI LORENZO
Stefano DORIGATTI
Francesco FRANCIONI
Stefano MICHELI
Dario PIOVERA
Luca POLETTO
Marco RAGGIASCHI
Giancarlo RINALDI
Donato VALZ GEN
Consiglieri
Arnaldo CIS
Giampaolo COLOMBO
Ettore CORSI
Antonio DI LORENZO
Stefano DORIGATTI
Francesco FRANCIONI
Paolo FRANCIONI
Paolo LOMBARDI
Dario PIOVERA
Luca POLETTO
Marco RAGGIASCHI
Giancarlo RINALDI
Donato VALZ GEN
Segretario Generale
Liliana FRATINI PASSI
Segretario Generale
Liliana FRATINI PASSI
Collegio dei Revisori dei Conti
Presidente
Antonio IZZI
Revisori Effettivi
Ernesto CAMPITI
Giorgio FAIETTI
Revisori Supplenti
Moris FRANZONI
Roberto TUZZAMI
Collegio dei Revisori dei Conti
Presidente
Antonio IZZI
Revisori Effettivi
Ernesto CAMPITI
Giorgio FAIETTI
Revisori Supplenti
Moris FRANZONI
Roberto TUZZAMI
85
2010
2011
Presidente
Giovanni SABATINI
Presidente
Giovanni SABATINI
Vice Presidente
Domenico SANTECECCA
Vice Presidente
Pierluigi CURCURUTO
Consiglieri
Massimo CICARDO
Arnaldo CIS
Giampaolo COLOMBO
Ettore CORSI
Claudio DI LEGGE
Enrico DONI
Stefano DORIGATTI
Francesco FRANCIONI
Paolo FRANCIONI
Paolo LOMBARDI
Dario PIOVERA
Marco RAGGIASCHI
Giancarlo RINALDI
Gabriele UGOLINI
Donato VALZ GEN
Consiglieri
Massimo CICARDO
Giampaolo COLOMBO
Ettore CORSI
Pierluigi CURCURUTO
Claudio DI LEGGE
Enrico DONI
Stefano DORIGATTI
Francesco FRANCIONI
Paolo FRANCIONI
Paolo LOMBARDI
Dario PIOVERA
Marco RAGGIASCHI
Giancarlo RINALDI
Domenico SANTECECCA
Gabriele UGOLINI
Donato VALZ GEN
Segretario Generale
Liliana FRATINI PASSI
Direttore Generale
Liliana FRATINI PASSI
Collegio dei Revisori dei Conti
Presidente
Antonio IZZI
Revisori Effettivi
Ernesto CAMPITI
Giorgio FAIETTI
Revisori Supplenti
Moris FRANZONI
86
Collegio dei Revisori dei Conti
Presidente
Antonio IZZI
Revisori Effettivi
Ernesto CAMPITI
Giorgio FAIETTI
Revisori Supplenti
Moris FRANZONI
I documenti
Atto costitutivo ACBI
88
89
90
91
92
Atto notarile trasformazione in Consorzio CBI
93
94
95
96
97
98
99
100
Note
Circolare ABI AN/001105 del 23 febbraio 1995
Atto Costitutivo ACBI. Crf. Capitolo “La storia per documenti”.
3
Si consideri che ad oggi gli utenti del Servizio CBI
sono oltre 850.000
4
Le “tratte” erano principalmente: da Banca Proponente al primo Centro Applicativo, dal primo Centro
Applicativo al secondo Centro Applicativo, dal secondo Centro Applicativo alla Banca Passiva destinataria.
5
Il Nodo o il GPA (Gestore Punto di Accesso) è il nuovo
soggetto tecnico che nel CBI2 amministra un applicativo preposto al controllo formale di tutti i flussi immessi
sulla Rete (sostituisce il Centro Applicativo della precedente Rete CBI).
6
XML (eXtensible Markup Language): ampiamente diffuso su Internet e nella realizzazione di “documenti”.
L’adozione di tale standard consente una strutturazione
ottimale delle informazioni all’interno dei messaggi in
transito, una completa intelligibilità e, soprattutto, garantisce una notevole flessibilità sia in termini di “manutenzione” dei messaggi/informazioni esistenti, sia di
nuove implementazioni, con un conseguente impatto
positivo sui costi applicativi di manutenzione/sviluppo.
7
La fatturazione elettronica come “chiave di volta” nella
collaborazione tra imprese, banche e PA. Risultati Ricerca Osservatorio Fattura Elettronica e Dematerializzazione School of Management Politecnico di Milano,
maggio 2008.
8
ISO20022 – UNIFI (UNIversal Financial Industry message scheme): gli standard della serie ISO20022 comprendono le regole tecniche di erogazione delle
funzioni finanziarie e le indicazioni circa il contenuto
e le modalità di rappresentazione delle informazioni
scambiate, fornendo quindi agli operatori del settore fi1
2
nanziario una piattaforma comune per lo sviluppo di
messaggi basati sul linguaggio XML. Gli aspetti di business correlati, i modelli e la messaggistica standard
relativi ad apposite transazioni finanziarie vengono
quindi conservati in un apposito Repository, chiamato
appunto Repository ISO20022 i cui contenuti sono liberamente consultabili via web all’indirizzo
www.iso20022.org.
9
Il Consorzio ha, infatti, una forte componente mutualistica (cfr. art. 2602 cod. civ.), che ben si presta a questo tipo di attività, senza escludere peraltro la
possibilità di attività dirette verso soggetti diversi dai
consorziati e disciplinate, per l’assenza allora della
componente mutualistica, da condizioni tipiche dell’impresa lucrativa.
10
Atto notarile di trasformazione in Consorzio CBI –
crf. Capitolo “La storia per documenti”.
11
La SEPA ovvero la Single Euro Payments Area (Area
Unica dei Pagamenti in Euro) è l’area in cui i cittadini,
le imprese, le pubbliche amministrazioni e gli altri operatori economici possono effettuare e ricevere pagamenti in Euro, sia all’interno dei confini nazionali che
fra i paesi che ne fanno parte, secondo condizioni di
base, diritti ed obblighi uniformi, indipendentemente
dalla loro collocazione geografica in area europea. Lo
scopo della SEPA è quello di creare un mercato dei pagamenti armonizzato che offra degli strumenti di pagamento comuni (bonifici, addebiti diretti e carte di
pagamento), che possono essere utilizzati con la stessa
facilità e sicurezza su cui si può contare nel proprio
contesto nazionale. (Cfr. www.sepa.abi.it).
12
Il servizio di esito all’Ordinante ed al Beneficiario
conteneva per la prima volta informazioni di “remittance information” e della data di accettazione, ovvero
informazione sulla data alla quale la banca dell’Ordi-
101
nante, ricevuto l’ordine di pagamento, ha effettuato i
controlli sostanziali, quali ad esempio autorizzazione
e disponibilità dei fondi.
13
Il Consorzio CBI valutò l’adesione di Poste Italiane
alla luce della nuova previsione statutaria che, all’art.
5 comma 1, stabiliva la possibilità di aderire oltre che
da parte di banche, anche da parte di intermediari finanziari ed a altri soggetti autorizzati ad operare, sulla
base delle proprie leggi nazionali e delle regole europee, nell’area dei servizi di pagamento in Italia e nel
territorio dell’Unione Europea; del rispetto della normativa antitrust; dell’entrata in vigore della Payment Service Directive.
14
Dalle notizie disponibili alla data attuale, lo standard
Italiano della fattura elettronica B2G sarà uno standard
proprietario, “tailor made” sui requisiti delle PA. Ad un
primo step la firma digitale sarà obbligatoria. Il CBI
adotterà anche lo standard dell’Agenzia delle Entrate
per abilitare la veicolazione della fattura elettronica
B2G nella rete CBI. In tale contesto, il canale CBI è in
grado supportare le esigenze di innovazione ed interconnessione efficiente non solo per le imprese ma
anche degli enti pubblici, coerentemente con il rinnovato interesse sul tema da parte del Governo. Il Consorzio propone inoltre di integrare l’attuale tracciato di
fattura CBI con le informazioni aggiuntive richieste
dallo standard SdI, al fine di consentire alle banche di
preservare le soluzioni CBI già attivate presso la propria clientela nello scambio B2B.
15
Il nuovo modello prevedeva due forme di finanziamento: una con ricavi da servizi erogati nei confronti
dei consorziati; la seconda con ricavi da servizi erogati
nei confronti dei soggetti di mercato non consorziati, a
riduzione della sola quota variabile a carico dei consorziati.
16
I servizi CBI individuati dall’apposito protocollo sottoscritto sono l’Esito del Bonifico XML e le rendicontazioni; dopo la sperimentazione del progetto per il
Monitoraggio Finanziario dell’Appalto relativo alla realizzazione della Metro C della città di Roma, il 4 agosto 2011 è stato siglato un nuovo Protocollo di intesa
rivolto ad un gruppo di imprese coinvolte nella costruzione della “Variante ferroviaria di Cannitello per la
realizzazione del ponte sullo stretto di Messina”. Ciò
si inserisce all’interno del più ampio progetto “Creation
of Automated Procedures Against Criminal Infiltration
in public contracts” (CAPACI) del Ministero dell’Interno
- aggiudicatario di un Bando Europeo di circa 500.000
euro - al quale il Consorzio CBI partecipa fornendo non
solo il servizio di veicolazione dei flussi destinati al
DIPE per il tramite del servizio di Nodo CBI, ma contribuendo anche con proprie risorse ad attività di training
102
presso i Paesi membri interessati all’adozione del modello nel rispettivo sistema.
17
Le quattro priorità fondamentali per la fatturazione
elettronica contenute nella Comunicazione sono riassumibili in:
• garantire alla fatturazione elettronica un quadro giuridico coerente;
• ottenere un’adozione massiva da parte del mercato
con l’estensione alle PMI;
• promuovere un contesto che permetta la più ampia
diffusione tra partner commerciali che emettono fatture;
• promuovere uno standard comune di fatturazione elettronica.
Per ciascuna di queste priorità, la Commissione ha presentato una serie di iniziative specifiche tra le quali:
• la proposta di revisione da parte della Commissione
nel 2011 della Direttiva in tema di firma elettronica
volta a riconoscere lo scambio transfrontaliero di sistemi sicuri di autenticazione elettronica;
• l’avvio di due nuovi progetti nell’ambito del Programma per la Competitività e l’Innovazione (CIP) finalizzati a supportare taluni specifici settori nel processo
di dematerializzazione delle procedure per lo scambio
elettronico di informazioni e documenti secondo le
varie fasi della catena di fornitura (tra cui la fatturazione elettronica).
18
Al CEN è inoltre affidato il compito di delineare delle
linea guida per facilitare l’implementazione di un modello di fattura “Cross-industry” e collaborare con gli
organismi internazionali di standardizzazione, come
UN/CEFACT (United Nations Centre for Trade Facilitation and Electronic Business) e ISO (International Organization for Standardization).
19
Secondo la Commissione Europea (Mid Report Expert Goup on e-Invoicing) nel caso di adozione complessiva di fattura elettronica la riduzione potenziale
annua di CO2 ammonterebbe ad oltre 3 milioni di tonnellate.
20
L’UN Global Compact è un’iniziativa lanciata nel
1999 dall’allora Segretario Generale delle Nazioni
Unite Kofi Annan, a cui partecipano oltre 8.700 imprese e altri stakeholder di oltre 130 paesi e che offre
ai partecipanti una gamma di ricerche e strumenti di
supporto pratici per diffondere l’applicazione di 10
principi di base (afferenti alle aree diritti umani, lavoro,
ambiente, ecc.) e far nascere collaborazioni tra i partecipanti stessi. Tra i 10 Principi si menziona in particolare
il Principio 9 secondo il quale le imprese devono incoraggiare lo sviluppo e la diffusione di tecnologie “amiche” dell’ambiente - cioè protezione ambiente/minor
inquinamento con la creazione di prodotti/servizi e processi.
Si ringraziano tutte le persone
che in questi anni hanno contribuito alla nascita e allo sviluppo
del Servizio CBI e del Consorzio CBI
Consorzio CBI - Customer to Business Interaction
www.cbi-org.eu
Giovanni Sabatini
Presidente
Pierluigi Curcuruto
Vice Presidente
Liliana Fratini Passi
Direttore Generale
SEDE LEGALE
piazza del Gesù, 49
00186 Roma
SEDE OPERATIVA
via del Gesù, 62
00186 Roma
tel. +39 06 6767459
fax +39 06 6767688
[email protected]
[email protected]
Progetto editoriale: Marina Schicchi, Marketing and Communication Manager Consorzio CBI
Progetto grafico: PRC • www.prcsrl.com
Finito di stampare nel dicembre 2011
Sponsor
C BI - 10 A N NI D I STO RIA
10 ANNI DI STORIA