Gestire l`impresa per progetti: istruzioni per l`uso Carlo Notari, PMP®

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Gestire l’impresa per
progetti:
istruzioni per l’uso
Carlo Notari, PMP®
Martedì 24 Ottobre 2006
Assolombarda - Percorso per l’innovazione innovativa
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L’innovazione
E’ la trasformazione di una nuova idea e
del
conseguente
arricchimento di
conoscenze, in un impulso scientifico e/o
sociale e/o economico che si traduce
nella generazione di uno o più benefici.
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L’innovazione
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Dominare ed
incanalare
l’innovazione nella
giusta direzione
Innovazione di tecnologia
Idea
Innovazione di professionalità
Innovazione di Mercato
Innovazione di processo
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Ma anche …….
Aumenta la complessità delle Tecnologie.
La competitività chiede nuovi sistemi in:
™ Tempi sempre più brevi
™ Costi bassi
™ Alta qualità
Il Management ha bisogno di stime
precise per tempi e costi
Necessità di coordinare gruppi di
specialisti sempre più diversi e spesso
lontani tra loro.
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Gestire il cambiamento
Gestire per Progetti
La Gestione per Progetti è una filosofia
manageriale basata sul principio che gli
obiettivi della struttura organizzativa di
riferimento sono raggiungibili attraverso una
rete di progetti simultanei, sviluppati tutti
attraverso un approccio sistematico, che
includono
la
visione
strategica,
il
miglioramento
dell’operatività
e
la
trasformazione organizzativa, così come i
progetti tradizionali di sviluppo.
Liberamente interpretato da:
AAVV, “Creating the Project Office”, Jossey-Bass
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Gestire per Progetti
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Tre parametri fondamentali
Capacità
RISULTATO
Concorrenza
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Attese del Cliente
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Gestire per Progetti
Il “Triplo Vincolo”
(“Triple Constraint”)
Costi
Capacità
Tempi
Caratteristiche di
Qualità
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Perché i Progetti falliscono?
Obiettivi non chiari.
Carenza di supporto da parte del management.
Mancanza di una effettiva integrazione del progetto.
Copertura finanziaria inadeguata.
Cambiamento nelle priorità del business.
Assunti di partenza non corretti.
Team inefficace.
Mancanza di reali processi di comunicazione.
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Perché i Progetti falliscono?
Le reali aspettative del Committente ……
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Perché i Progetti falliscono?
…..…. e quelle percepite dal fornitore
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Esigenze e Aspettative
Le aspettative sono generate da esigenze che
possono essere definite come conflitti tra i
desideri e la realtà attuale. Inoltre le esigenze
possono essere a loro volta in conflitto tra loro.
Quindi risolvere un problema non significa solo
soddisfare un’esigenza, ma anche minimizzare i
conflitti tra esigenze.
Il PM avrà fatto un buon lavoro quando, avendo
compreso le esigenze del cliente, saprà
comprenderne anche le aspettative e quando
riuscirà a minimizzare le esigenze in conflitto tra
loro.
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Esigenze e Aspettative: l’OODA loop
Aspettativa
Esigenza
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•Analizzare le cause che generano
l’esigenza (OSSERVARE)
•Analizzare l’ecosistema persona /
ambiente che sviluppa l’aspettativa
(ORIENTARSI)
•Definire la natura del problema
(DECIDERE approccio e strategia)
•Definire l’obiettivo (AGIRE)
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Perché i Progetti hanno successo?
Comprensione di esigenze e aspettative
Coordinamento e relazioni.
Enpowerment del PM.
Adeguatezza della struttura del progetto e del
controllo.
Unicità, importanza, pubblicizzazione del
progetto.
Consenso
Capacità del progetto di avere un ROI adeguato.
Forte spinta ottimistica iniziale.
Sviluppo graduale e continuo delle capacità.
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La gestione del cambiamento
Il PMO
Il Project Management Office (PMO) è un’unità
organizzativa che consente di stabilire in una
struttura
organizzativa
una
gestione
centralizzata e coordinata per progetti.
Un PMO sovrintende, quindi, alla metodologia
di gestione dei progetti e dei programmi o a
una combinazione di entrambi.
I progetti supportati o amministrati dal PMO
possono non avere altro tipo di correlazione
che quella riguardante il fatto che sono gestiti
insieme
per
una
specifica
struttura
organizzativa.
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La gestione del cambiamento
Il PMO: caratteristiche
¾ Condivisione e coordinamento delle Risorse
¾ Identificazione e sviluppo metodologia e standard di PM
¾ Gestione regole, procedure e modulistica di progetto e di
altra documentazione condivisa
¾ Gestione centralizzata della configurazione per i progetti
amministrati
¾ Gestione centralizzata dei rischi
¾ Gestione degli strumenti di progetto, quali il PMIS
¾ Coordinamento centrale gestione comunicazione su più
progetti
¾ Una piattaforma di indicazioni rivolte ai project manager
¾ Monitoraggio delle tempistiche e dei budget dei progetti
¾ Coordinamento degli standard complessivi di qualità dei
progetti tra PM e eventuale personale interno o esterno
responsabile della qualità.
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La gestione del cambiamento
Stabilire una Gestione per Progetti
La costruzione di un Project Office rappresenta il
primo grande Progetto di un disegno più generale
per lo sviluppo di una organizzazione gestita per
Progetti.
Chiameremo il leader del team per lo sviluppo del
PO, agente del cambiamento.
Egli sarà supportato da persone, interni alla
struttura organizzativa di riferimento, che
conoscono le logiche e le motivazioni del
management e che, preferibilmente, siano in
possesso di conoscenze di PM.
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La gestione del cambiamento
il Percorso
Il cambiamento organizzativo, richiederà un
percorso così strutturato:
¾Creare
le condizioni per il cambiamento
¾Stabilire il cambiamento
¾Consolidare e supportare il cambiamento
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La gestione del cambiamento
Creare le condizioni
I due più importanti presupposti per il successo
di un cambiamento organizzativo sono:
Supporto di uno sponsor forte (Top
Management)
¾ Dare
alle persone una ragione per
cambiare
¾
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La gestione del cambiamento
Creare le condizioni
L’agente del cambiamento deve, allora:
a) creare un senso dell’urgenza (quali sono i
pericoli di mantenere uno “status quo” ?)
b) costituire una forte coalizione che assicuri
il supporto del Top Management
c) sviluppare e comunicare una visione di
come funzionerà l’organizzazione dopo il
cambiamento
d) sviluppare una strategia di uso del PMO
volta al raggiungimento dell’obiettivo.
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La gestione del cambiamento
Stabilire il cambiamento
E’ la fase di attivazione del cambiamento.
Quindi, si sviluppano le attività di training, di
implementazione della metodologia e di
mentoring sui PM. E’ una fase delicatissima in
quanto, cambiando le procedure e le
“practice”, si va ad intaccare gli equilibri di
potere della struttura organizzativa. Allora
l’agente del cambiamento deve possedere
capacità politico-diplomatiche e comprendere
la
reale
struttura
di
potere
dell’organizzazione.
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La gestione del cambiamento
Stabilire il cambiamento
Ma la delicatezza di questa fase risiede anche
nella ridotta efficienza dei processi in fase di
messa a punto.
Inoltre, i perdenti potere, spingeranno per il
ritorno alla vecchia organizzazione, ovvero ai
vecchi equilibri.
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La gestione del cambiamento
Consolidare il cambiamento
In questa fase si congelano le nuove strutture
organizzative, metodologie, procedure, e
comportamenti. Vengono fuori le migliorate
capacità organizzative, il Top Management
sponsorizza fortemente il cambiamento
attuato.
Diventa
evidente
il
valore
dell’Enterprise Project Management. La
Gestione per Progetti diventa il metodo
attraverso il quale vengono fatte le cose.
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La gestione del cambiamento
Consolidare il cambiamento
Esisterà sempre un certo numero di persone che,
attraverso
varie
motivazioni,
rifiuterà
il
cambiamento. Di queste, alcune (sempre meno, ad
esempio per le condizioni di mercato, ma anche per
non lasciare “il posto sicuro”) cambieranno azienda.
La maggioranza rimarrà annidata nelle pieghe
organizzative. Bisogna essere consci di questo
problema ed agire efficacemente nella fase di
motivazione delle persone, e snidare il dissenso nelle
fasi successive intraprendendo azioni coordinate tra
tutte le strutture organizzative.
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Importanza della relazione
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Globalizzazione
delle imprese
Appiattimento delle
organizzazioni
Gestire il
conflitto
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Le differenze
culturali
Gestire lo
stress
Forte bisogno di
lavorare in team
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Importanza della relazione
Risorse con competenze e culture diverse
devono riuscire a collaborare per
raggiungere obiettivi comuni.
Bisogna ricercare un ‘impegno’ di team
ed una condivisione degli obiettivi
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Efficacia
Efficienza
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Produrre Efficacia ed Efficienza
rispondenza del risultato
a ciò che si vuole
ottenere
uso ottimale delle
risorse disponibili,
finanziarie, umane o
materiali
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Costruire il Team
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Sviluppare lo
spirito di gruppo
Applicare Competenze
Costruire sull’esperienza
Acquisire Competenze
Valutare la prestazione
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Sviluppare Il Team
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Obiettivo
Interno
Produttività
Coesione
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Sviluppare Il Team
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Dimensione
Affettiva
Energia per
realizzare
l’obiettivo
Energia per
le dinamiche
affettive
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Un esempio
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Obiettivo
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Un esempio
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Le competenze
L’impianto elettrico
Il pavimento
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L’impianto idraulico
La piastrellatura
I mobili
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Un esempio
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Un esempio
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Impatti organizzativi
Si creano relazioni attraverso le linee divisionali.
La tipologia organizzativa ha una grande
influenza sulle relazioni.
Il Manager è un punto nodale delle attività
aziendali:
™Massima responsabilità (successo/fallimento).
™Spesso, non sufficiente autorevolezza.
™Capacità di negoziazione
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Impatti organizzativi
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Direzione
Manager
Funzionale
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Manager
Funzionale
Coordinamento
Manager
Funzionale
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Impatti organizzativi
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Direzione
Manager
Funzionale
Manager
Funzionale
Manager
Funzionale
Coordinamento
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Impatti organizzativi
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Direzione
Manager
Funzionale
Manager
Funzionale
Manager
Funzionale
Coordinamento di
Progetto
PM
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Impatti organizzativi
®
Direzione
Manager
Funzionale
Manager
Funzionale
Manager
dei PM
PM
PM
Coordinamento di
Progetto
PM
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Impatti organizzativi
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Coordinamento di
Progetto
Project
Manager
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Direzione
Project
Manager
Resource
Manager
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Impatti organizzativi
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Direzione
Manager
Funzionale
Coordinamento
Progetto B
Manager
Funzionale
Manager
dei PM
PM
Coordinamento
Progetto A
PM
PM
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Organizzazione piramidale
IL CONTROLLO
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Enterprise Project Management
Obiettivi strategici
Allineamento fra strategia e progetti (livello
(livello strategico)
strategico)
Es. Stakeholder Mgmt., Clinical Governance, Resource Mgmt., etc.
Allineamento fra strategia e progetti (livello
(livello operativo)
operativo)
Es. Project Prioritization, Skill Development, Procurement, etc.
Progetti e Programmi
LA CONDIVISIONE
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La Persona al Centro
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