L`esperienza del PMO di Rai Way S.p.A.

L’esperienza del PMO
di Rai Way S.p.A.
Gianluca Cristadoro
Resp. Project Office - Rai Way S.p.A.
Milano – 15/10/2009
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Agenda
Il contesto
Il ruolo del PMO di RaiWay: risultati
raggiunti
Comunicazione: sistemi informativi integrati
Risorse: criteri di selezione
i Rischi “storici” e permanenti: Threats &
Opportunities
Avanzamento lavori: esempi di Reporting
Obiettivi futuri del PMO
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Il Contesto
70 Pogrammi di Investimento;
ca. 190 progetti,
progetti di dimensione e complessità variabile,
gestiti contemporaneamente
ca. 15.000 Attivita’
Attivita’ di Progetto;
20 Project Manager di cui 3 full time, i restanti Project
Engineers
Project Office composto da 2 risorse interne + 2 planner
a supporto dei PM e 1 consulente di supporto per gli
sviluppi informatici
Integrazione di tutti i sistemi informativi aziendali
attinenti il SPM.
Portali per la condivisione documentale interaziendale e
con i Fornitori
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3
Team di Progetto
P
.
.M
am
e
T
“Stakeholders”
Focal Point
Gestione Reti
Project
Project Office
Office
Top Management
Buyer (Acquisti)
Planner
Project Manager
Referente
Linea N
Account AFC
Referente
Linea 2
Referente
Linea 1
STAFF
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Accounts AMR / Commerciale
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Il ruolo del PMO di RaiWay
Il Project Office, collocato in Staff alla Direzione della U.O. Ingegneria
(98% budget degli investimenti), e ormai prossimo al compimento di 10
anni di attività
attività, svolge principalmente le attività di seguito elencate:
Definisce e riesamina, nell’ottica del miglioramento continuo, tutti i processi,
le metodologie di lavoro e gli standard operativi inerenti il Sistema di Project
Management aziendale:
− procedure di pianificazione e controllo (templates, standard WBS, frequenza
aggiornamento piani, ecc.);
− ideazione metriche per valutazione andamento progetti (Forecast, EVM, KPI
alternativi, ecc.);
Lavora, costantemente, per l’integrazione dei sistemi informativi inerenti la
gestione dei progetti e per la loro ottimizzazione:
− ideazione e progettazione funzionale e analitica di sistemi di Reporting tabellare,
Cruscotti di sintesi e di dettaglio;
− progettazione e realizzazione di tool operativi a supporto di PM e funzioni;
Supporta la Direzione dell’Unità organizzativa di appartenenza per le decisioni
strategiche sui progetti;
Offre consulenza e supporto ai PM per il tramite di propri Planner nelle attività
di pianificazione e controllo operativo;
Gestisce, anche per mezzo di Portali Web, la comunicazione fra le diverse aree
aziendali in merito alle principali questioni inerenti i programmi di
investimento interfunzionali (es.: Programma di transizione dall’analogico al
Digitale televisivo terrestre)
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Risultati Raggiunti dal PMO di RaiWay
Il Project Office di RaiWay, ha conseguito i seguenti
risultati:
Accresciuto livello di “Cultura
Cultura aziendale”
aziendale nell’ambito del
Project Management;
Definizione e miglioramento continuo dei processi di gestione
dei progetti;
progetti
Definizione ed Implementazione delle Procedure di Project
Management (WBS standard, template di progetto, codifica
delle attività)
Budget e riprevisioni (on
on-going e trimestrali) basati sulla
pianificazione operativa di dettaglio (tempi e costi)
Miglioramento delle modalita’ di “Comunicazione
Comunicazione”
Comunicazione nei progetti
Maggiore controllo sugli obiettivi di progetto intermedi e di
fine anno, sul volume di impegno delle risorse e sui “Forecast”
di tempi e costi.
Implementazione di una sistema di Budgeting centralizzato.
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Risultati Raggiunti dal PMO di RaiWay
Integrazione tra tutti i sistemi del SPM:
SPM SIPM (Primavera), sistema ERP
(SAP), sistema di Budgeting e quello per la rilevazione dell’impegno
del personale (timesheet);
Introduzione e personalizzazione di Portali per la condivisione dei
documenti fra tutti internamente all’azienda e fra sistema di
Document Management
Sviluppo di molteplici applicazioni di Office Automation (gestione e
protocollazione posta, piani ferie, trasferte, segnalazione da remoto
di beni in esercizio)
Implementazione di un Cruscotto Manageriale e di metriche per:
− la valutazione dell’andamento dei progetti: Earned Value e metodi
statistici basati su rapporto fra spese previste, ordini presunti e ordini
effettivi;
− la valutazione della attendibilità dei dati di pianifcazione.
Ideazione e realizzazione di metodi e strumenti operativi per
l’aggiornamento agile delle attività
attività di progetto e la gestione delle
risorse
Ideazione e progettazione sistema di Demand e Portfolio
Management
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La Comunicazione: Integrazione Sistemi Informativi
Concezione
Budgeting &
Approvazione
Realizzazione
Reporting &
Monitoring
Primavera
DB esigenze
Utente
Pianificazione & SAL
Zona/Area richiedente
Cruscotto
Manageriale
Web-Budget
RAP (Timesheet)
SAP-PS
Document Management
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SharePoint
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Integrazione Sistemi Informativi
Schede “Budget” via Web
Inserimento / Export A nagrafiche
Web-Budget
Trasferimento Dati a Livello Ordine Interno
Trasferimento Dati a Livello Progetto
Project
Managers
Traferimento Dati automatico
Web-Budget
Trasferimento / Inserimento dati Manuale
∆∆ ==11 Anno
Anno
Legenda
Anagrafiche Ordini
Interni e Progetti di
Investimento
Anagrafiche Ordini
Interni. Progetti di
Investimento e
Budget
SAP
Primavera
Costo del lavoro su
Ordini Interni
Patrimoniali e Progetti di
Investimento
Report Tempi,
Costi, Risorse
Stati di Avanzamento a
Livello Progetti e WBS,
Performance Index
RAP / S3GR
Planning & Monitoring su Progetti
(Project Managers - Planner)
Export Anagrafiche WBS su modulo
PS di SAP
Costi Es terni Effettivi su
Progetti di Inves timento /
WBS
Situazione Piani
di Investimento
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Cruscotto per il Top
Management
RAP Supervisor
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Integrazione Piani Parziali in Primavera e
aggiornamento automatico SAL
Project
GT
SAL Installazioni
Bassa Potenza
PM
Interfaccia
Interfaccia
InBound
InBound ExcelExcelPrimavera
Primavera
Excel
Piano Consegne,
Installazioni, Collaudi
Interfaccia
Interfaccia
InBound
InBound ExcelExcelPrimavera
Primavera
Interfaccia
Interfaccia OutBound
OutBound
Primavera-Excel
Primavera-Excel
Excel Gantt
Piano Consegne,
Installazioni, Collaudi
dei Fornitori
Interfaccia
Interfaccia InBound
InBound
SP-AccessSP-AccessPrimavera
Primavera
Interfaccia
Interfaccia OutBound
OutBound
Primavera-AccessPrimavera-AccessSP
SP
SharePoint
SharePoint
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Metodo semplificato per l’
l’assegnazione
delle Risorse
Risorse/Skill
Assegna
Risorse
a task
Piano delle Risorse
Piano delle Attività/Skill
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Mappa Tools Vs Attori del SPM
Resp. Funzione
Project Manager
Middle Management
Top Management
Sistema di Budget
Reporting
Gestione Documentale
Gestione Risorse
KPI
Strumenti Operativi
PM Tools
Reporting tabellare
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Gestione Documentale: Wizard per
archiviazione documenti
Assegnazione
Metadati Comuni
Seleziona Macrotipo Documentale
Codice
progetto
Tipo
Documento
CdC**
(1 o più)
Seleziona Raccolta
Documentale e
cartelle
Assegnazione
Metadati
Specifici
DocLib
Es.: Data
Protocollazione
Permessi , ecc.
Progetti
Progetti
Documento
Documento
Studi di fattibilità
Studi di fattibilità
Intersettoriali
Intersettoriali
Codice
progetto*
Documentazione
Documentazione
Tecnica di AA/Linea
Tecnica di AA/Linea
Condivisione
Condivisione
Direzione Ingegneria –
Direzione Ingegneria –
Altre U.O.
Altre U.O.
Altro
Altro
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Gestione Documentale: Esempio di supporto
del PMO sul Digitale Terrestre
Altre info
Stazioni e
frequenze
Ricezioni
Satellitari
Collegamenti
in Ponte Radio
DB portale
Impianti di
Diffusione
Sincronismi di allineamento database
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Risorse: criteri di selezione
• I criteri adottati per la scelta del responsabile del
PMO e, più in generale, delle risorse ad esso
assegnate sono stati:
– buone capacità di organizzazione del lavoro;
– attitudine alla comunicazione;
– visione “super partes” delle attività, anche conseguente al
non aver maturato esperienze in uno specifico settore
tecnologico;
– tendenza alla innovazione.
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Rischi “storici”
storici” e permanenti: threats &
opportunities
Il mandato assegnato al PMO nel marzo 2000 (nascita Rai Way
S.p.A.):
“Assicura la pianificazione ed il controllo di
avanzamento di tutti i progetti della propria struttura”
Tuttavia
Il posizionamento nell’organizzazione non era dei più felici;
la sponsorship non adeguata e le leve, in generale, insufficienti
per il conseguimento di un simile obiettivo (1 sola risorsa nel
PMO, scarso ricorso a consulenze, ecc.);
l’amministrazione del SIPM assegnata al “Controllo di Gestione”;
scarsa attitudine a organizzare le attività per progetti;
conseguenze di questo stato di cose:
cose
PMO percepito come inutile sovrastruttura;
PM da subito in attrito con i responsabili di funzione.
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Rischi “storici”
storici” e permanenti: threats &
opportunities
Per superare l’ Impass il PMO ha dimostrato la necessità di:
un controllo diretto sul SIPM;
una collocazione in staff alla Direzione della U.O.;
una formazione di base per i P.M.;
un ricorso a Planner esterni a supporto dei PM.
Parallelamente (opportunity
opportunity)
opportunity il PMO ha investito molte energie per la costruzione di
un SPM integrato mettendo pesantemente mano a metodi, standard e sistemi
informativi. Questo sforzo, sulle prime apparentemente perdente, si è nel tempo
rivelato molto utile, fornendo un notevole valore aggiunto all’organizzazione del
lavoro e di conseguenza al Business.
Il suggerimento è quello di lavorare assistendo al contempo sia il
Management che i PM senza trascurare le linee funzionali.
Permane il rischio (threat
threat)
threat che le iniziative del PMO godano di
scarsa visibilità aziendale. Ciò è dovuto essenzialmente al fatto che
a tutt’oggi il PMO non ha responsabilità dirette sullo svolgimento
dei progetti, mentre è ancora viva la tendenza ad attribuire assai
più importanza alla questioni di merito che di metodo.
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Rilevare i risultati in corso d’
d’opera
Occorre quindi tenere sempre alto il livello di guardia,
anche attraverso l’adozione di metodi qualitativi orientati
alla valutazione dei miglioramenti apportati dal PMO. Ciò
che andrebbe monitorato è:
La capacità di ideare e mettere in atto azioni volte
all’innovazione (influenzare organizzazione e processi)
− miglioramento/rimozione e/o introduzione di nuovi processi,
standard, metriche, strumenti operativi e report;
Il gradimento esplicito/implicito del supporto offerto;
la frequenza di richiesta/utilizzo Report e Strumenti Operativi;
l’abbattimento del tempo necessario per la produzione
/rilascio di documenti ed informazioni;
il palese miglioramento della comunicazione.
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Rilevare i risultati in corso d’
d’opera
Osservatorio Permanente
Effort
Rilevazione performance di progetto
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Fase 2: Evoluzione
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da
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rc
ep
i te
an
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Fase 1: Start Up
PM
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ltr
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Effort
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Performance
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Perf
Fase 3: Ottimizzazione
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Controllare l’
l’evoluzione del progetto
Obiettivi secondari/imprevisti
Obiettivi principali
Rumore di fondo
Disturbi intermittenti o improvvisi
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Controllare l’
l’evoluzione del progetto
Resistenza a disturbi intermittenti e rumore di fondo
−
−
−
è innegabile che nel percorso, già di per sé aspro per ragioni anche solo
squisitamente tecniche, possano frapporsi ostacoli di varia natura:
il rumore di fondo è ad esempio quello che può essere generato da
nemici “storici” o “acquisiti” del Project Management che per le ragioni più
diverse possono alimentare in modo spesso non manifesto, il rifiuto del
P.M. dell’approccio al lavoro secondo la filosofia del P.M. prima ancora
che dell’uso di strumenti e del rispetto delle procedure.
i disturbi intermittenti o imprevisti possono ad esempio essere quelli
legati ad una modifica nell’organizzazione che abbia impatto rilevante sul
SPM e sulle attività dello stesso PMO. Se il PMO viene a conoscenza di
questa modifica solo alla fine occorre reagire prontamente,
riconfigurandosi al più presto ed esplorando nuove strade;
Potrebbe allora essere necessario rivisitare alcuni obiettivi e
porsene di nuovi tenendo ben presente quelli raggiunti. Fra questi
possono esservi, come detto, obiettivi secondari e/o imprevisti
talora molto interessanti.
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Avanzamento progetti: Gantt di
Programmi e progetti
Gantt Multiprogamma
2010
ott
nov
Gantt Multiprogetto
2009
dic
gen
feb
mar
apr
mag
giu
lug
ago
sett
ott
nov
dic
PGM1
PGM2
PGMM
PGMN
Gantt di progetto
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Avanzamento progetti: Forecast vs Budget
Analisi mensile - Bdg_Forecast_Consuntivo
350
Budget
300
Forecast
Eff. SAP
250
287
292
177
177
ott
nov
292
269
Spese rimanenti
Budget cum
200
292
246
Forecast cum
Eff. SAP cum
201
Eff. SAP cum + Spese Rim cum
140
150
160
150
170
170
ago
set
187
152
100
80
50
50
65
50
72
92
20
42
0
gen
feb
mar
apr
mag
giu
lug
dic
[Anno]
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KPI standardstandard-> Metodo Earned Value
Qualità Pianificazione Progetti in [anno selezione]
10%
15%
65%
10%
N. P ro getti A ggio rnati e M isurabili
N. P ro getti A ggio rnati e No n M isurabili
N. P ro getti Non Aggio rnati e M isurabili
N. P ro getti Non Aggio rnati e No n
M isurabili
EV per CdC
8
6,9
7
CPIe
6
5,4
SPIe
Pie
5,4
5
4,0
4,0
4
3,3
3
2,5
2,6
3,0
Area di Accettabilità
2
1,0
1
0,4
0,6
0,5
0,2
0,4
0,4
0,4
0,4
0
Direzione Ingegneria
6550A
Pianificazione e
Sviluppo Reti e Servizi
6550B
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Reti di Diffusione
6550C
Reti di Trasmissione
6550D
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Sistemi di Gestione
6550E
Infrastrutture
6550F
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KPI alternativi -> Metodo basato su Ordinativi
Pianificati Vs Effettivi
PI su Ordinato
90
80
Ordinato eff
70
Ordinato presunto
60
50
40
30
20
10
0
gen
feb
mar
apr
mag
giu
lug
ago
set
ott
nov
dic
Indice di Performance
2,5
2
1,5
1
0,5
0
gen
feb
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mar
apr
mag
giu
lug
15/10/09
ago
set
ott
nov
dic
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Prossimi Traguardi del PMO di RaiWay
Dal punto di vista dei processi/sistemi
− Implementazione del sistema di Demand e Portfolio management
integrato con gli attuali sistemi di Budgeting e di P.M.
− Revisione Standard di WBS;
− Efficientamento interfacce fra i sistemi informativi;
− Migrazione e allineamento piattaforme database;
− Affinamento metriche progetti.
Dal punto di vista del ruolo
− Possibile evoluzione del PMO verso una funzione che gestisca i
programmi aziendali trasversali tramite PM interni.
− Più in generale, posti a regime tutte le metodologie e gli strumenti
operativi e di analisi, il PMO potrebbe entrare maggiormente nel
merito dei progetti;
− Tutti i progetti dove esista netta prevalenza di un settore
tecnologico rimarrebbero in carico a PE (Project Engineer) esterni
al PMO.
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Demand e Portfolio Management
Inoltro esigenze
progettuali
Analisi comparata
progetti
attivi/esigenze
Program/Project
Management
Ruolo di front-end del PMO
Portfolio, Program, Project Management
Approccio P3M
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A0
P1
P2
P4
P3
P5
A1
Processo di gestione progetti
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A0
P1
P2
P4
P3
P5
A1
Processo di gestione progetti
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