deliberazione 1493/2013

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PROVINCIA AUTONOMA DI TRENTO
Prot. n.
Reg.delib.n. 1493
VERBALE DI DELIBERAZIONE DELLA GIUNTA PROVINCIALE
O G G E T T O:
Approvazione Piano di Miglioramento 2013-2015 dell'Azienda provinciale per i servizi sanitari.
Il giorno 19 Luglio 2013 ad ore 08:10 nella sala delle Sedute
in seguito a convocazione disposta con avviso agli assessori, si è riunita
LA GIUNTA PROVINCIALE
sotto la presidenza del
Presenti:
PRESIDENTE
ALBERTO PACHER
ASSESSORI
MARTA DALMASO
TIZIANO MELLARINI
UGO ROSSI
Assenti:
Assiste:
MAURO GILMOZZI
LIA GIOVANAZZI BELTRAMI
ALESSANDRO OLIVI
LA DIRIGENTE
PATRIZIA GENTILE
Il Presidente, constatato il numero legale degli intervenuti, dichiara aperta la seduta
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RIFERIMENTO: 2013-D337-00129
Il Relatore comunica quanto segue.
In attuazione dell’art. 3 della L.P. 10/2012 con deliberazione della Giunta provinciale
n. 2505 del 23 novembre 2012 sono state approvate le direttive alle agenzie e agli
enti strumentali della Provincia, compresa l’Azienda provinciale per i servizi sanitari,
per l’adozione di un Piano di miglioramento di durata triennale. E’ stato previsto che
le proposte di piano, redatte dai predetti enti con riferimento all’arco temporale di un
triennio (2013-2015), devono essere trasmesse entro il 28 febbraio 2013 ai
Dipartimenti della Provincia competenti per materia per essere poi inoltrate al
Servizio Programmazione incaricato di coordinare l’istruttoria, con le altre strutture
provinciali competenti in materia di sistema finanziario pubblico provinciale, di
organizzazione e personale, di semplificazione e di informatica, ai fini della
successiva approvazione da parte della Giunta provinciale.
Con successive deliberazioni n. 2679 del 7 dicembre 2012 e n. 109 del 25 gennaio
2013, recanti rispettivamente le disposizioni per il finanziamento del Servizio
Sanitario Provinciale per il triennio 2013-2015 e l’assegnazione all’Azienda
provinciale per i servizi sanitari degli obiettivi per l’anno 2013, sono state quindi
definite dall’Assessorato alla salute e politiche sociali puntuali direttive all’Azienda
provinciale per i servizi sanitari per la predisposizione di un Piano di miglioramento
riferito al triennio 2013-2015, avuto riguardo alla dinamica decrescente degli
stanziamenti correnti del Fondo Sanitario Provinciale (FSP) e del Fondo per
l’Assistenza Integrata (FAI) sul triennio 2013-2015 rispetto al 2012 e alla
conseguente riduzione delle assegnazioni in conto esercizio in favore dell’APSS già
a decorrere dall’esercizio 2013 (pari a circa 15 milioni di euro sul 2013, 36 milioni
sul 2014 e 49 milioni sul 2015 rispetto al 2012).
Nel corso dei mesi di gennaio e febbraio 2013 è stata condotta dalle strutture
dell’Assessorato alla salute un’intensa attività istruttoria con l’Azienda che ha
consentito al Direttore Generale di costruire una proposta organica di Piano di
miglioramento 2013-2015 contenente le necessarie azioni di efficientamento dei
servizi, di razionalizzazione delle procedure e di riqualificazione della spesa tali da
assicurare all’Azienda il conseguimento dell’equilibrio di bilancio per tutto il
triennio 2013-2015, nell’ottica primaria di assicurare un miglioramento continuo
della qualità dei servizi erogati agli utenti pur in presenza di consistenti riduzioni nei
trasferimenti correnti provinciali.
In sintesi il Piano prevede, da un lato, l’adozione di azioni di efficientamento di tipo
strutturale soprattutto per quanto attiene all’organizzazione dell’attività ospedaliera,
mediante il completo sviluppo della rete ospedaliera e della rete clinica già previste
nella L.P. 16/2010 e della rete dell’urgenza emergenza, e, dall’altro, una forte azione
di riqualificazione della spesa corrente con riferimento alle forniture di beni, di
servizi e agli appalti, nonché alle convenzioni sanitarie e socio-sanitarie con i
soggetti privati. A ciò si aggiunge la previsione di consistenti azioni di
ottimizzazione nelle procedure per la costituzione degli accantonamenti d’esercizio e
l’utilizzo delle eccedenze di bilancio derivanti dai risparmi di spesa già operati negli
esercizi precedenti. Si prevede poi in via residuale anche la rimodulazione delle
modalità di compartecipazione alla spesa sanitaria, soprattutto con riferimento alle
condizioni economiche degli assistiti.
La proposta di Piano è stata quindi trasmessa dall’Azienda al Dipartimento lavoro e
welfare con nota prot. 26916 del 28 febbraio 2013 e il Dipartimento con nota prot.
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207386 del 11 aprile 2013 ha provveduto all’inoltro, per tutti gli adempimenti di
competenza, al Servizio Programmazione e al Servizio Sistema finanziario pubblico
provinciale.
Ai fini dell’istruttoria in capo agli organi di staff il Dipartimento lavoro e welfare ha
provveduto poi a fornire gli ulteriori elementi di dettaglio richiesti per le vie brevi ai
fini delle procedure di valutazione.
In data 12 giugno 2013, nel corso di una riunione tecnica fra il Dipartimento lavoro e
welfare e gli organi di staff preposti al controllo e alla verifica della compatibilità del
Piano di miglioramento dell’Azienda rispetto a quello della Provincia e agli
stanziamenti del bilancio provinciale, tenuto conto dei risparmi di spesa e delle
razionalizzazioni in esso previste, il Piano di miglioramento dell’Azienda provinciale
per i servizi sanitari per il triennio 2013-2015 ha ottenuto il nulla osta per
l’approvazione in Giunta provinciale.
Tutto ciò premesso.
LA GIUNTA PROVINCIALE
udita la relazione;
viste le leggi e le deliberazioni in premessa citate;
vista la proposta di Piano di miglioramento 2013-2015 dell’Azienda provinciale per i
servizi sanitari, prodotta quale documentazione al presente provvedimento;
accertata la piena compatibilità del predetto Piano sia con le direttive emanate in
proposito dalla Provincia che con la dinamica delle risorse disponibili sul Fondo
Sanitario Provinciale (FSP) e del Fondo per l’Assistenza Integrata (FAI) nel triennio
2013-2015, dando atto che la concreta attuazione del Piano medesimo è demandata a
successivi provvedimenti;
su proposta dell’Assessore alla Salute e Politiche Sociali;
a voti unanimi, espressi nelle forme di legge,
delibera
1) di approvare, per le motivazioni esposte in premessa, la proposta di Piano di
Miglioramento 2013-2015 dell’Azienda provinciale per i servizi sanitari, di cui
alla premessa;
2) di demandare a successivi provvedimenti l’attuazione del Piano di Miglioramento
di cui al precedente punto 1);
3) di trasmettere il presente provvedimento all’Azienda provinciale per i servizi
sanitari.
AA
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PAT/RFD337-2013-0207386 - Allegato Utente 5 (A05)
PIANO PER IL MIGLIORAMENTO DELLA PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
Redatto ai sensi dell’Obiettivo 2 della
Deliberazione della Giunta Provinciale n. 109/2013
PIANO PER IL MIGLIORAMENTO DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE – Obtv. 2 Delib. G.P. 109/2013
INDICE
PREMESSA ................................................................................................................................ 4
RIORDINO DELLE FUNZIONI ASSISTENZIALI ............................................................................. 5
PROGRAMMA DI RIORDINO DELLA RETE OSPEDALIERA......................................................... 7
DATI DI OFFERTA OSPEDALIERA E DI UTILIZZO DEL RICOVERO ............................................................. 7
OFFERTA PROVINCIALE IN TERMINI DI POSTI LETTO OSPEDALIERI ........................................................ 8
INTERVENTI DI RIORDINO DELLA RETE OSPEDALIERA........................................................................... 10
1. REVISIONE ORGANIZZATIVA DELLE ATTIVITÀ OSPEDALIERE: DISTRIBUZIONE DELLA CASISTICA ......................... 11
2. RAZIONALIZZAZIONE DEI SETTING ASSISTENZIALI DELLE ATTIVITÀ OSPEDALIERE ............................................. 12
3. RIDEFINIZIONE DELLA RETE DEI SERVIZI DEDICATI ALL’AREA MATERNO-INFANTILE ......................................... 14
4. RIORGANIZZAZIONE DELLE RETE DEI SERVIZI DI RIABILITAZIONE ................................................................... 17
5. REVISIONE ORGANIZZATIVA DEI SERVIZI DI DIAGNOSTICA DI LABORATORIO E DI RADIOLOGIA ..................... 19
6. DEFINIZIONE DELLE FUNZIONI E DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DEI DIVERSI PRESIDI OSPEDALIERI ............... 22
7. FUNZIONI, ORGANIZZAZIONE E STRUTTURE DELLA STRUTTURA OSPEDALIERA DI DISTRETTO. ............................. 26
8. VALUTAZIONE DI PROCESSI ED ESITI ASSISTENZIALI .................................................................................... 27
9. CONSOLIDAMENTO DEL RUOLO COMPLEMENTARE DELLE STRUTTURE OSPEDALIERE ACCREDITATE ................ 28
10. PROGRAMMA DI QUALIFICAZIONE DELLA RETE DELL’EMERGENZA .......................................................... 29
RIORDINO DELL’ASSISTENZA TERRITORIALE E INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA .............. 31
IL DISTRETTO SANITARIO: PRINCIPALI AMBITI DI ATTIVITA’ ................................................................... 31
LA PRESA IN CARICO DELLA CRONICITA’/ FRAGILITA’ ...................................................................... 34
1. DEFINIZIONI...................................................................................................................................... 35
2. VISION VALORI................................................................................................................................ 37
3. MODELLO DI PRESA IN CARICO.................................................................................................... 38
3.1 DISTRETTO COME LUOGO DI “REGIA” DELLA PRESA IN CARICO ............................................................ 38
3.2 INDIVIDUAZIONE PRECOCE DELLE PERSONE AFFETTE DA CRONICITÀ/ FRAGILITÀ ..................................... 40
3.3 ARTICOLAZIONE DEI PERCORSI .......................................................................................................... 40
3.4 STRUMENTI A DISPOSIZIONE ............................................................................................................... 42
3.5 CONDIZIONI PER LA PROGETTUALITÀ .................................................................................................. 45
4. COME COMPORRE LE RISORSE PER UNA EFFICACE PRESA IN CARICO ................................... 45
4.1 CHRONIC CARE MODEL – MEDICINA DI INIZIATIVA............................................................................. 45
4.2 DISTRETTO - PUNTO UNICO DI ACCESSO ............................................................................................ 47
4.3 PIANO INDIVIDUALIZZATO DI INTERVENTO ........................................................................................... 48
4.4 MODELLO EVOLUTO DI ASSISTENZA DOMICILIARE ................................................................................ 49
4.5 MEDICI DI MEDICINA GENERALE E PEDIATRI DI LIBERA SCELTA (AGGREGAZIONI) .................................. 50
4.6 FORTE INTEGRAZIONE TRA SANITÀ E SOCIALE ...................................................................................... 52
4.7 COINVOLGIMENTO ATTIVO DELLA PERSONA / FAMIGLIA, RISORSE INFORMALI ....................................... 53
5. SPECIFICITÀ DI APPROCCIO.......................................................................................................... 54
5.1 DEMENZE NELL’ANZIANO (ALZHEIMER) .............................................................................................. 54
5.2 ETÀ EVOLUTIVA: PROGETTO “SCOMMETTIAMO SUI GIOVANI” .............................................................. 57
6. AGENDA DEI LAVORI ..................................................................................................................... 58
6.1 PUNTO UNICO DI ACCESSO ............................................................................................................. 58
6.2 AGGREGAZIONI MEDICI MEDICINA GENERALE E PEDIATRI DI LIBERA SCELTA ......................................... 59
6.3 REVISIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO DELLA CONTINUITÀ ASSISTENZIALE E DEI MEDICI SPECIALISTI
AMBULATORI INTERNI (SUMAI) ................................................................................................................. 60
6.4 APPROCCIO ALLA CRONICITÀ/ FRAGILITÀ ......................................................................................... 61
6.5 UNITÀ VALUTATIVE MULTIDISCIPLINARI – ASSEGNO DI CURA ................................................................ 63
6.6 PIANO ASSISTENZIALE INDIVIDUALIZZATO (CHE INCLUDA ANCHE IL CARE GIVER E LE RISORSE INFORMALI) 64
6.7 DEFINIZIONE DEI LEA DELL’ASSISTENZA DOMICILIARE ........................................................................... 64
6.8 INTEGRAZIONE CON IL TERZO SETTORE ................................................................................................ 66
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6.9 ASSISTENZA A DOMICILIO PER LE DEMENZE ......................................................................................... 67
6.10 ETÀ EVOLUTIVA: COPPIE MADRE BAMBINO FRAGILI ............................................................................. 67
6.11 RESIDENZIALITÀ PSICHIATRICA ........................................................................................................... 68
6.12 STRUTTURE INTERMEDIE...................................................................................................................... 69
6.13 SISTEMA INFORMATIVO TERRITORIALE ................................................................................................. 70
6.14 INDICATORI ..................................................................................................................................... 71
6.15 COSTRUZIONE DI INDICATORI DI APPROPRIATO UTILIZZO DELLA RETE DELLE AMBULANZE DELLE ASSOCIAZIONI
CONVENZIONATE CON IL SSP................................................................................................................... 71
6.16 ASSISTENZA AGGIUNTIVA PROTESICA E INTEGRATIVA. REVISIONE DEI LIVELLI DI ARRUOLAMENTO PER LA
CONCEDIBILITÀ. ...................................................................................................................................... 72
RIORDINO DELLA ATTIVITÀ DI PREVENZIONE COLLETTIVA E SANITÀ PUBBLICA .................. 74
RAZIONALIZZAZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI E COMPARTECIPAZIONE ALLA SPESA
SANITARIA.............................................................................................................................. 78
TABELLA DI SINTESI QUADRO FINANZIARIO.......................................................................... 83
TABELLA DI SINTESI QUADRO FINANZIARIO……………………………………………………………………… 85
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PREMESSA
L’art. 3 della L.P. 10/2012 ha previsto l’adozione del “Piano di miglioramento della
Pubblica Amministrazione” e ha disposto che le misure di razionalizzazione e
riorganizzazione del sistema pubblico provinciale siano estese anche alle agenzie ed
enti strumentali fra i quali l’Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari.
Con deliberazione n. 1696 dd. 8 agosto 2012 la Giunta provinciale ha approvato il
Piano di miglioramento della Pubblica Amministrazione per il periodo 2012-2016 nella
quale sono individuati gli obiettivi di modernizzazione dell’intera amministrazione
pubblica trentina con azioni dirette ad incrementare l’efficacia e l’efficienza delle
prestazioni pubbliche, con particolare rilievo al tema della semplificazione dell’azione
amministrativa in una logica di servizio al cittadino.
Con le deliberazioni n. 2679 dd. 7 dicembre 2012 e 109 dd. 25 gennaio 2013 la Giunta
provinciale ha fornito le specifiche direttive in ordine ai contenuti del Piano di
Miglioramento 2013-2015 dell’Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari (di seguito
indicato per brevità “Piano”) da predisporre entro il 28 febbraio 2013.
Il Piano è redatto sulla scorta delle indicazioni fornite dall’Assessorato alla Salute e
Politiche Sociali e in coerenza al Programma di Sviluppo Strategico, al Programma di
Attività 2013 e al quadro dei finanziamenti all’APSS indicati nella deliberazione n.
2679/2012 ed è strutturato con riferimento ai livelli dell’assistenza ospedaliera,
territoriale, preventiva e di razionalizzazione dei fattori produttivi anche attraverso
misure di efficientamento dei processi operativi.
Al fine di garantire il governo dei processi previsti per il perseguimento, con coerenza
ed efficacia, degli obiettivi del presente Piano di Miglioramento e del Piano di
Sviluppo Strategico 2013-2015, dovrà essere attivata una specifica funzione di
supporto al Consiglio di Direzione con compiti di sostegno, coordinamento e guida
nelle diverse azioni che si renderanno necessarie.
Nell’ultima parte del Piano sono altresì formulate ipotesi di intervento sulle
compartecipazioni alla spesa sanitaria da parte dei fruitori dei servizi secondo il
criterio di equiparazione ai livelli presenti nelle altre Regioni italiane. Tali interventi sono
da attivare nel corso del prossimo anno a supporto delle azioni di riduzione dei costi al
fine di rendere compatibili i livelli di erogazione dei servizi secondo il presente Piano
all’ammontare degli stanziamenti sul Fondo sanitario provinciale e sul Fondo per
l’assistenza integrata. In alternativa potrebbe essere valutato un intervento di
rimodulazione dei livelli di assistenza aggiuntiva attualmente garantiti ai cittadini
trentini (odontoiatria, prestazioni aggiuntive, RSA ecc). Non sono ricompresi i maggiori
oneri derivanti dall’attivazione delle nuove funzioni che in base alla delibera n.
2679/2012 sono finanziati da apposito fondo.
Si rappresenta altresì che per talune iniziative il calcolo degli impatti finanziari è
costituito da stime di massima che dovranno essere ulteriormente affinate nel corso
dello sviluppo attuativo delle azioni e quindi gli esiti sul piano finanziario potranno
subire delle variazioni anche per effetto di interdipendenze e vincoli di natura esterna
al momento non puntualmente pianificabili.
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RIORDINO DELLE FUNZIONI ASSISTENZIALI
Va evidenziato preliminarmente che il finanziamento dell’APSS previsto per il triennio
2013-2015 introduce prospettive di consistente disinvestimento che, come si vedrà in
seguito, obbligano ad adottare interventi anche strutturali sulla rete dell’offerta di
servizi.
Inoltre, a prescindere dai vincoli derivanti dalle necessità di razionalizzazione della
spesa pubblica, e dato atto che la sostenibilità organizzativa costituisce un riferimento
costante nei criteri per l’assunzione delle scelte e delle decisioni, vi sono altri elementi
destinati a condizionare pesantemente nell’imminente futuro gli assetti organizzativi
dell’offerta di servizi nell’APSS, ed in particolare:
–
la prevedibile evoluzione della situazione epidemiologica legata ad una
popolazione sempre più anziana che obbliga a riorientare il baricentro del
sistema di cure verso le cure primarie e le cure intermedie per la gestione delle
patologie croniche;
–
la difficoltà, sempre più evidente, a reperire professionisti sanitari, in particolare
medici specialisti, disponibili ad accettare incarichi nella realtà della nostra
Provincia, specie per le sedi cosiddette “periferiche” (ospedali di rete);
–
la necessità di garantire livelli adeguati di sicurezza e di efficacia delle
prestazioni erogate affrontando anche il tema della associazione tra volume di
attività ed esiti clinici: il volume di attività rappresenta infatti una delle
caratteristiche misurabili di processo che possono avere un rilevante impatto
sull’esito dell’assistenza sanitaria, ed una associazione positiva tra volumi ed
esiti, almeno per alcune classi di trattamento, è ormai riconosciuta da società
scientifiche, studi di esito ed enti regolatori.
Alla luce delle considerazioni che precedono, è necessario prevedere l'introduzione
di elementi di innovazione relativamente all’offerta di servizi e alle strategie
assistenziali che inevitabilmente si ripercuotono sulla configurazione dell’intera rete
dei servizi, sia ospedalieri che territoriali.
In questa ottica si rende necessario agire in particolare sulla rete ospedaliera
attraverso interventi di adeguamento alle nuove esigenze e possibilità non
moltiplicando i livelli assistenziali e con l'obiettivo di perseguire il migliore utilizzo delle
risorse disponibili e di migliorare ulteriormente la qualità e la sicurezza degli interventi
in acuzie garantendo nei diversi punti di erogazione livelli di competenza
professionale adeguati rispetto all’attività richiesta ovvero attraverso una
concentrazione della casistica complessa, delle tecnologie e delle competenze
professionali e la diffusione delle buone pratiche.
Anche nella realtà della Provincia di Trento si rileva che il principale strumento di
risposta ai fabbisogni sanitari degli assistiti è costituito dal sistema di offerta
ospedaliera, al quale si è affiancato un sistema particolarmente sviluppato ed esteso
di offerta residenziale, rappresentata in massima parte da RSA (Residenze sanitarie
assistenziali).
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Il sistema ospedaliero è piuttosto articolato e costituito per lo più da ospedali di
dimensioni ridotte, il cui assetto organizzativo è sicuramente da rivedere dal punto di
vista della qualità e della sicurezza delle prestazioni erogate, prima ancora che in
termini di efficienza e funzionalità. L’ospedale riveste un ruolo determinante nel
sistema dei servizi sanitari, ma deve essere collocato funzionalmente e
organicamente in un contesto di forte interazione e integrazione con le altre parti del
sistema sanitario: la rete ospedaliera e la rete dei servizi territoriali. Grande rilevanza
assume inoltre la rete dei servizi di urgenza-emergenza che costituisce il trait d’union
tra i due predetti ambiti, nonché l’elemento primario di risposta ai problemi di salute
dei cittadini.
Sul versante territoriale la rete delle strutture residenziali sanitarie registra una
dotazione di PL rispetto alla popolazione servita di gran lunga superiore al dato delle
altre realtà regionali, e rappresentano più una alternativa che una integrazione alla
rete dei servizi deputati alla presa in carico domiciliare, con la conseguenza che
spesso il paziente si trova ad essere inserito ad un livello assistenziale non appropriato
rispetto ai propri bisogni.
Emerge quindi forte la necessità di uno sviluppo della rete territoriale, anche
disponendo di strutture più diversificate e meno costose, ma che sia in grado di
prendere in carico i pazienti e di realizzare percorsi di cura utilizzando le sinergie con e
tra i diversi erogatori di servizi per la in particolare per la gestione della cronicità e
fragilità.
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PROGRAMMA DI RIORDINO DELLA RETE OSPEDALIERA
La riorganizzazione del sistema ospedaliero provinciale si fonda su concetti di rete
ospedaliera e di rete clinica, “entità” che realizzano l’assistenza attraverso la
condivisione di percorsi clinico-assistenziali con l’obiettivo di fornire al cittadino
prestazioni sanitarie di alta qualità e sicurezza, clinicamente appropriate ed efficaci.
Il riferimento ospedaliero per i bisogni del cittadino non è più rappresentato da una
unica struttura ma da una serie di ospedali in rete, in forte rapporto il rapporto con il
territorio di riferimento.
La qualità, la sicurezza e la sostenibilità economica, sono i principi che devono
guidare il “riorientamento” degli Ospedali, attraverso la definizione di un volume
minimo di attività, al di sotto del quale, per salvaguardare l’”accessibilità” del malato
ai servizi, può venir meno il livello di qualità, sicurezza ed efficienza. Si possono quindi
prefigurare:
–
diffusione capillare dei servizi di base che hanno casistica frequente
–
concentrazione negli ospedali di riferimento delle attività a maggiore
“complessità” e casistiche meno frequenti, in rete con gli ospedali di distretto
DATI DI OFFERTA OSPEDALIERA E DI UTILIZZO DEL RICOVERO
L’APSS ha attualmente in gestione diretta sette ospedali (cinque presidi ospedalieri “di
distretto” e gli ospedali di Trento e Rovereto).
Concorrono al funzionamento del SSP sette strutture ospedaliere classificate e private
accreditate (delle quali due destinate unicamente ad attività riabilitative e due di
sola lungodegenza), alcune tradizionalmente vocate ad un’utenza extraprovinciale.
L’attività delle strutture ospedaliere private si raccorda con quella svolta dalle
strutture pubbliche in una logica di complementarietà sulla base degli accordi
stipulati annualmente con l’Azienda.
La rete ospedaliera dell’APSS è articolata su due livelli di impegno clinico-assistenziale:
–
il primo livello - livello ospedaliero di base - é costituito dagli ospedali di rete
(Arco, Borgo Valsugana, Cavalese, Cles e Tione, precedentemente denominati
ospedali di Distretto); questi presidi ospedalieri dispongono delle discipline
cliniche e dei servizi di base e garantiscono anche l’assistenza specialistica
ambulatoriale per la popolazione del relativo ambito territoriale ed,
eventualmente, di altri ambiti limitrofi;
–
il secondo livello é rappresentato dagli ospedali di riferimento: l'Ospedale di
Trento (cui “afferiscono” anche i presidi di Villa Igea e Villa Rosa) e l'Ospedale
di Rovereto (che comprende anche il presidio ospedaliero di Ala) i quali,
oltre ad assolvere per il territorio di competenza le funzioni di primo livello,
garantiscono particolari funzioni ospedaliere specialistiche per l'intero ambito
provinciale.
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Nell’ambito della anzidetta rete ospedaliera, l’Ospedale S. Chiara costituisce
indubitabilmente il perno del sistema di alta specialità e di riferimento provinciale. Per
sua natura, inoltre, esso si pone quale ospedale di coordinamento degli altri presidi
ospedalieri ove vengono trattate patologie a minore intensità assistenziale.
L’Ospedale S. Maria del Carmine di Rovereto, a sua volta, integra in talune specialità
le funzioni di eccellenza del S. Chiara.
Quanto agli aspetti di gestione, gli ospedali – sia di riferimento che di rete - sono gestiti
privilegiando l’integrazione funzionale e strutturale delle unità operative, utilizzando, in
un’ottica di efficienza organizzativa, strumenti quali le aree funzionali omogenee ed i
dipartimenti.
OFFERTA PROVINCIALE IN TERMINI DI POSTI LETTO OSPEDALIERI
Di seguito viene rappresentata l’attuale dotazione di posti letto ospedalieri
Dimensionamento dell’offerta ospedaliera (anno 2012)
OSPEDALE
O OSPEDALE DI TRENTO
S
Trento - S.Chiara
P
Trento - Villa Igea
E
Trento - Villa Rosa
D
totale H Trento
A OSPEDALE ROVERETO
L
Rovereto SM d. C.
I
Ala
totale H Rovereto
A
P Arco
S Borgo
S Cavalese
569
68
19
637
19
569
87
656
56
56
272
35
307
20
16
4
20
0
16
60
76
20
42
62
10
569
35
307
20
94
68
65
96
53
1.217
16
14
11
15
9
187
110
82
76
111
62
1.404
8
2
S.Camillo
Villa Bianca
Solatrix
S.Pancrazio
Eremo
Regina
Sacra Famiglia
Totale privati
102
43
67
10
10
112
53
67
212
20
232
249
8
257
135
20
194
Totale APSS + privati
1.429
207
1.636
333
72
405
209
7
8
84
148
15
6
6
15
83
145
15
83
153
7
2
30
Pagina 8 di 84
64
8
637
35
60
732
292
35
42
77
327
42
369
102
68
65
96
53
1.301
18
14
11
15
9
251
120
82
76
111
62
1.552
115
45
112
83
145
135
20
655
10
10
28
125
55
112
83
153
135
20
683
1.956
279
2.235
292
272
Totale APSS
68
35
4
107
56
625
42
42
Cles
Tione
P
R
I
V
A
T
I
p.l. acuti
p.l. riabilitazione
lungo
p.l. totali
ordinari diurni totale ordinari diurni totale degenza ordinari diurni totale
8
Nella tabella sottostante viene rappresentato il n° di p.l. per mille abitanti relativo
all’anno 2012, distinto per tipologia di ricovero e per ospedali APSS / convenzionati:
Dotazione di posti letto ospedalieri in Provincia di Trento – anno 2012
Ospedali APSS
Ospedali privati
accreditati
tasso*
n. P.L.
1.000 ab.
232
0,43
257
0,48
194
0,36
683
1,28
tasso*
n. P.L.
1.000 ab.
1404
2,63
148
0,28
15
0,03
1.567
2,94
Acuti
riabilitazione
lungodegenza
totale
* popolazione al 1.1.2012:
dato provinciale
tasso*
n. P.L.
1.000 ab.
1.636
3,07
405
0,76
209
0,39
2.250
4,22
533.394
Standard di riferimento: 3,7 p.l. x 1.000 ab., comprensivo dello 0,7 x lungodegenza e riabilitazione
Evoluzione dotazione posti letto
ANNO
1999
2001
2004
ORD
2010
DH
TOT
ORD
DH
2011
TOT
ORD
DH
2012
TOT
ORD
DH
TOT
p.l. TOT
pl x 1000 ab
6,14
5,4
2.169
264
2.433
2.169
264
2.433
2.127
281
2.408
1.956
279
2.235
4,2
0,5
4,7
4,2
0,5
4,7
4
0,5
4,5
3,7
0,5
4,2
Utilizzo del ricovero da parte di residenti in Provincia di Trento
Ricoveri di residenti in Provincia di Trento - ANNO 2011
Distretto
EST
EST
EST
EST
EST
OVEST
OVEST
OVEST
OVEST
OVEST
CENTRO-NORD
CENTRO-NORD
CENTRO-SUD
CENTRO-SUD
CENTRO-SUD
CENTRO-SUD
TOTALE
Ambito
VALLE DI FIEMME
PRIMIERO
BASSA VALSUGANA
ALTA VALSUGANA
LADINO DI FASSA
CEMBRA
VAL DI NON
VAL DI SOLE
ROTALIANA
PAGANELLA
VAL D'ADIGE
VALLE DEI LAGHI
GIUDICARIE
ALTO GARDA E LEDRO
VALLAGARINA
FOLGARIA, LAVARONE E
LUSERNA
nr. ricoveri
in
fuori
Provincia Provincia TOTALE
3.019
710
3.729
318
1.209
1.527
4.633
728
5.361
7.954
958
8.912
1.254
533
1.787
1.758
150
1.908
7.218
1.056
8.274
2.695
329
3.024
4.194
584
4.778
1.072
181
1.253
19.283
2.394
21.677
1.689
178
1.867
5.821
985
6.806
7.997
1.404
9.401
15.285
2.138
17.423
692
84.882
Pagina 9 di 84
123
13.660
815
98.542
tasso
osped
x 1000
abitanti
187
150
195
169
179
168
210
193
163
255
179
176
180
192
195
179
185
Standard di riferimento: 160 x 1.000 abitanti (di cui 25% x ricoveri diurni)
I dati sopra riportati evidenziano che la Provincia di Trento ha intrapreso da tempo un
percorso virtuoso di efficientamento della funzione ospedaliera, come emerge in
particolare dalla progressiva riduzione delle dotazioni di posti letto, pur se tale
riduzione ha interessato in via pressoché esclusiva le strutture ospedaliere pubbliche.
Anche sul piano della dotazione di personale si può affermare che la situazione
dell’APSS non presenta elementi di particolare criticità, come documentato, per
quanto riguarda la dotazione di personale medico, dal report SIVEAS (Sistema
nazionale di Verifica e controllo sull’Assistenza Sanitaria) dell’aprile 2012, dal quale
emerge che la dotazione di personale medico in APSS in rapporto all’attività di
degenza (giornate di degenza) risulta inferiore al dato medio nazionale.
Peraltro dai medesimi dati emerge anche la conferma di un tasso di ospedalizzazione
che, specie in alcuni ambiti territoriali, risulta ancora elevato rispetto alle indicazioni
programmatiche nazionali, ed una dotazione di posti letto anch’essa superiore agli
standard di riferimento per la post acuzie (riabilitazione e lungodegenza), ed è
condizionato soprattutto dalla presenza di 4 strutture private accreditate dedicate a
tali ambiti assistenziali.
Sul piano organizzativo, un elemento di criticità della rete delle strutture ospedaliere
dell'Azienda è rappresentato dal permanere di un modello di operatività che è
uniforme nelle diverse strutture ospedaliere, indipendentemente dalla loro funzione e
livelli di attività.
Tale situazione limita, tra l'altro, la potenzialità della “rete” di poter valorizzare le
competenze dei professionisti là dove necessario e “possibile”: una quota rilevante
del fabbisogno di professionisti è infatti assorbita per il mantenimento la continuità dei
servizi sulle 24 ore, esigenza questa che non sempre risponde a reali necessità
assistenziali e che non può essere soddisfatta, se non con costi elevati, con la mobilità
del personale.
INTERVENTI DI RIORDINO DELLA RETE OSPEDALIERA
Gli aspetti principali su cui è necessario intervenire in via prioritaria per il miglioramento
della rete ospedaliera riguardano in particolare:
–
revisione organizzativa della rete di erogazione delle attività ospedaliere per
quanto riguarda la distribuzione della casistica, specie in ambito chirurgico;
–
razionalizzazione dei setting assistenziali delle attività ospedaliere;
–
ridefinizione della rete dei servizi dedicati all’area materno-infantile;
–
riorganizzazione delle rete dei servizi di riabilitazione;
–
revisione organizzativa dei servizi di diagnostica di laboratorio e di radiologia;
–
rideterminazione delle UU.OO. di degenza
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–
definizione delle funzioni e delle strutture organizzative dei diversi presidi
ospedalieri;
–
consolidamento
accreditate.
del
ruolo
complementare
delle
strutture
ospedaliere
1. Revisione organizzativa delle attività ospedaliere: distribuzione della casistica
La semplice osservazione circa la dimensione della rete di offerta di chirurgia
generale in ambito aziendale (n. 8 unità operative aziendali, alle quali si aggiungono
le attività svolte da due strutture accreditate in Trento), se rapportata alla dimensione
del bacino di utenza provinciale, è sufficiente per dar conto dell’esigenza di ripensare
la funzione e l’organizzazione dei diversi ospedali, in particolare in ambito chirurgico.
L’erogazione di attività chirurgica nei diversi punti della rete non può infatti
prescindere dalla garanzia di adeguato expertise dei singoli operatori (che
necessitano di casistica per mantenere il livello di competenza) e delle indispensabili
competenze multidisciplinari e multiprofessionali per garantire la necessaria qualità e
sicurezza delle cure; casistica, volumi, esperienza, aggiornamento continuo e
possibilità di addestramento sono sempre più un bisogno della equipe clinica
(chirurgo, anestesista, infermiere, ecc.) ma anche della organizzazione allargata del
presidio nel suo complesso, andando ad includere la problematica dei servizi di
supporto (diagnostica, terapie intensive, attrezzature, …).
Si procederà pertanto alla ridefinizione e al dimensionamento della rete assistenziale
ospedaliera in rapporto ai bacini di utenza ed agli standard di volume minimo di
attività e di soglia di rischio e di esito.
A tal fine, tenuto anche conto del contesto facilitante costituito dal sistema articolato
ed interconnesso di rete ospedaliera nel quale sono organicamente inserite le
strutture ospedaliere dell’APSS, la casistica ad alta complessità, soprattutto chirurgica,
confluirà su ospedali di riferimento che concentrino la tecnologia e le competenze di
elevata specializzazione in riferimento ad un bacino geografico e di popolazione
“ottimale”.
In particolare è da prevedersi:
–
la ridefinizione del percorso diagnostico terapeutico del paziente chirurgico
concentrando l’attività chirurgica oncologica e laparoscopica presso gli
ospedali di Trento, Rovereto e Cles, decentrando parte della restante attività
chirurgica nelle strutture spoke;
–
la revisione del percorso diagnostico terapeutico del paziente ortopedico con
l’individuazione di specifici mandati specialistici per ciascuna struttura
ospedaliera, anche con riguardo all’andamento stagionale dell’attività
traumatologica;
–
il funzionamento sulle 24 ore per 7 giorni alla settimana dei blocchi operatori
degli ospedali di riferimento Trento, Rovereto, Cles sui quali accentrare le
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urgenze provenienti dagli ospedali spoke (salvo situazioni particolari di
domanda, es. connessa ad esigenze stagionali): tale assetto sarà rinforzato con
l’attivazione a Trento di una funzione chirurgica dedicata h 24 all’urgenza
maggiore, e con l’ormai imminente attivazione del servizio di trasporto
secondario con eliambulanza anche nelle ore notturne;
L’impatto stimato di tale misura è di circa 80-100 casi/anno presso l’Ospedale di
Trento e 40-50 casi/anno presso l’Ospedale di Rovereto: volumi che risultano
assolutamente sostenibili dall’organizzazione di tali ospedali;
–
lo sviluppo del modello organizzativo day/week surgery nei presidi ospedalieri di
Cavalese, Borgo Valsugana, Arco e Tione;
–
l’adozione del modello di day surgery unificato provinciale prevedendo il
decentramento della patologia chirurgica meno complessa;
–
la revisione dell’organizzazione dell’attività di sala operatoria ed il puntuale
monitoraggio del loro utilizzo.
Tale impostazione organizzativa consentirà di rivedere l’assetto delle funzioni
chirurgiche secondo criteri di maggiore efficacia, sicurezza ed efficienza, con minore
fabbisogno di personale che potrà compensare, almeno parzialmente, il blocco del
turn over nelle UU.OO. interessate (scheda OSP01 - “Attività Chirurgica”).
2. Razionalizzazione dei setting assistenziali delle attività ospedaliere
Un ulteriore elemento sul quale è necessario agire per recuperare efficienza nella
gestione delle strutture ospedaliere è quello riguardante l’organizzazione della
funzione di degenza, ovvero dei setting assistenziali.
Dovranno pertanto essere valutate in primo luogo le reali esigenze di copertura
temporale delle attività, anche attraverso l’individuazione delle attività che possono
essere organizzate in maniera non continuativa (modello day e week hospital).
Sarà inoltre adottato in maniera diffusa e uniforme il modello di area funzionale
omogenea, articolato negli ospedali di rete in area medica e area chirurgica, mentre
negli ospedali di riferimento si articolerà in area medica, chirurgica e specialistica.
La attivazione di tali aree di coordinamento risponde alla esigenza di assicurare
efficace integrazione e collaborazione tra strutture affini, con uso in comune delle
risorse, sia umane che strumentali, con il superamento del concetto di “reparto”
attraverso modalità di lavoro che vedano, da una parte, l’approccio del clinico
incentrato sul percorso del malato e, dall’altra, un nuovo modello di assistenza
infermieristica rapportata all’intensità di cura e che introduca funzioni e operatività
innovative.
La istituzione delle aree di coordinamento rappresenta pertanto una scelta
organizzativa con i seguenti specifici obiettivi:
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–
favorire lo sviluppo professionale e la formazione continua degli operatori;
–
migliorare la assistenza, calibrandola sui bisogni dei pazienti in una logica di
graduazione dell’intensità assistenziale;
–
promuovere l’appropriatezza nella gestione delle attività di degenza ed
ambulatoriale;
–
favorire l’uso coordinato e integrato delle risorse professionali, tecnologiche e
logistiche;
–
assicurare la gestione unificata delle attività di pre-ricovero e dimissione;
–
garantire la gestione unificata delle attività amministrative;
–
perseguire l’omogeneizzazione della documentazione sanitaria;
–
sostenere i processi di autorizzazione e accreditamento
È inoltre da tenere in considerazione la necessità di un ricorso più appropriato al
ricovero ospedaliero, in particolare sviluppando ulteriormente le modalità assistenziali
alternative al ricovero.
Negli ultimi anni si è assistito a una rilevante riduzione del tempo di degenza nelle
strutture ospedaliere, favorita dallo sviluppo delle forme di ricovero diurno (day
hospital e day surgery). Tale modalità assistenziale risponde sia a esigenze dell’utenza
sia a necessità organizzative di maggiore appropriatezza nell’uso delle risorse, che
comportano una progressiva contrazione dello spettro delle condizioni cliniche che
possono ancora giustificare un ricovero prolungato. Inoltre il passaggio a tale
modalità assistenziale sarà reso assolutamente sicuro dal punto di vista dell’utenza dal
momento che è ormai in dirittura di arrivo l’attivazione del servizio di trasporto
secondario con eliambulanza anche nelle ore notturne.
In molte realtà è stato introdotto anche un nuovo modello assistenziale di tipo
ambulatoriale, denominato "day service", pensato per pazienti che necessitano di
prestazioni diagnostiche e terapeutiche non complesse e presentano condizioni
cliniche tali da non rendere necessario il ricorso al ricovero. Queste diverse tipologie
di erogazione di servizi (cosiddetta day care) hanno bisogno dell’integrazione e del
forte sviluppo della rete territoriale dei servizi sanitari e socio -sanitari (Residenze
Sanitarie Assistite, Assistenza Domiciliare, ecc.) per garantire un’effettiva continuità
assistenziale, in un'ottica d’integrazione Ospedale – Territorio.
Tale modalità risulta particolarmente appropriata nella gestione ambulatoriale di
percorsi diagnostico- terapeutici per la gestione delle patologie croniche, ed altresì
per consentire l’erogazione anche al di fuori del regime di ricovero di talune attività
storicamente svolte in degenza (come l’erogazione di alcune prestazioni chirurgiche
o la presa in carico di talune situazioni in ambito materno infantile) le quali richiedono
un complesso di prestazioni che necessitano di una gestione unificata.
Si prevede entro il 2013 la definizione e lo sviluppo in tutte le strutture ospedaliere del
Day Service ambulatoriale per alcune patologie croniche a maggiore diffusione.
(scheda OSP02 - “Day Service” e OSP03 – “Degenza Ospedaliera”).
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3. Ridefinizione della rete dei servizi dedicati all’area materno-infantile
Percorso nascita
È questa un’area assistenziale particolarmente critica in ragione delle aspettative
della popolazione e per le oggettive condizioni di rischio intrinseco connesse alle
procedure di assistenza al parto.
Su questo argomento (evento parto) si confrontano valutazioni tecniche,
economiche, politiche e sociali, spesso divergenti. Sotto il profilo meramente sanitario
è noto che i requisiti di sicurezza e qualità indicati a livello nazionale e internazionale
prevedono una soglia minima di attività di almeno 500 parti all’anno per punto
nascita e che i recenti orientamenti tendono a spostare tale soglia minima a 1.000
parti.
Peraltro affrontare la questione dei punti nascita semplicemente sulla base
dell’antinomia tra mantenimento o chiusura sotto una certa soglia di attività, anche
se posta in una ottica di garanzia di sicurezza per partorienti e nascituri, risulta
limitante e forse anche fuorviante.
Come è stato evidenziato in un recente documento approvato dal Dipartimento
materno infantile dell’APSS, “il punto centrale, più importante e critico per l’attività
ostetrica sul territorio provinciale è la capacità da parte di tutte le UU.OO. di
assicurare un idoneo e omogeneo livello di sicurezza. Sicurezza sia sul versante clinicoassistenziale, nei confronti della paziente e del nascituro, che su quello degli operatori
sanitari, i quali devono essere messi in grado di lavorare in un contesto organizzativo
che riduca al massimo le possibilità di errore e che risponda al concetto della
massima sicurezza tecnicamente praticabile”.
Pertanto la gestione della madre e del neonato, deve associare la sicurezza e la
qualità delle cure all’esigenza di rivedere il percorso nascita in un’ottica di maggior
garanzia della fisiologia degli eventi legati al parto ed al puerperio.
L’obiettivo principale dovrebbe essere quello di garantire la qualità e la continuità
delle cure nell’intero percorso nascita, riservando le cure non invasive alla grande
parte delle gravidanze a basso rischio e
identificando adeguatamente e
monitorando la quota di gravidanze ad alto rischio.
Questo modello può essere ottenuto attraverso la realizzazione di una rete provinciale
territorio-punto nascita-territorio, che operi utilizzando protocolli e procedure
condivise, con il contributo di tutti i protagonisti: consultori, ostetriche, pediatri del
territorio, medici di medicina generale oltre naturalmente al personale operante nei
punti nascita.
Una riorganizzazione della rete di assistenza ospedaliera alla nascita e al neonato può
essere facilitata dall’attuale assetto in rete delle strutture ospedaliere dell’APSS, ma
necessita di una sistematica collaborazione fra strutture con competenze assistenziali
differenti (I°- II° livello) e deve essere guidata dal principio della centralizzazione delle
gravidanze a rischio: presso i punti nascita di I livello, cioè degli ospedali ex distretto,
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deve essere assicurato l’espletamento dei soli parti “fisiologici” in esito di gravidanze
fisiologiche, meglio se inseriti in un contesto di “umanizzazione del parto” che le
piccole strutture sono forse maggiormente in grado di assicurare, mentre i parti con
evidenze o previsione di possibili complicazioni (gravidanze a rischio) devono essere
indirizzati, con idonee modalità di trasporto protetto, presso i centri di riferimento
(Trento e Rovereto).
L’attenzione va quindi posta a tutto il percorso della gravidanza, rispetto al quale
l’evento parto costituisce il momento finale ed il cui potenziale di rischio è
direttamente correlato alla qualità e continuità di assistenza assicurata nel corso della
gravidanza.
Risulta pertanto prioritario procedere alla revisione del percorso nascita intra ed extra
ospedaliero, sviluppando la presa in carico della gravidanza fisiologica da parte delle
Ostetriche (“midwife-led model”, proposto dalla Linea guida “Gravidanza fisiologica”
predisposta nell’ambito del “Sistema nazionale per le linee guida”).
Un tale approccio consentirebbe di individuare precocemente le gravidanze con un
qualche profilo di rischio da inviare ad un livello assistenziale qualificato, e potrebbe
assicurare una effettiva e continuativa presa in carico in loco dell’intera gravidanza
fisiologica. In un siffatto contesto anche la scelta di una struttura in cui partorire
diverso dall’ospedale più vicino – individuato sulla base standard di qualità e
sicurezza del parto che un centro garantisce e non in ragione della vicinanza
geografica - rappresenterebbe con ogni probabilità una opportunità e una scelta
naturale, e non una deprivazione di servizi. In questa prospettiva si rendono
necessarie sia iniziative formative per il personale sanitario coinvolto, ma anche
iniziative per una corretta informazione alle donne e alle famiglie potenzialmente
interessate.
In termini organizzativi, il modello midwifery-led richiede la disponibilità sul territorio di
un numero adeguato di ostetriche, e la sua adozione comporterà un significativo
investimento in termini di risorse umane aggiuntive, salvo possibilità di recupero
attraverso azioni di riorganizzazione.
Contestualmente verranno mantenute le iniziative già avviate per il monitoraggio
degli standard di qualità dell’assistenza (quale l’audit sul taglio cesareo, il programma
BFH – Baby Frendly Hospital) e incrementate altre iniziative per il miglioramento
dell’assistenza al parto (in particolare con l’estensione della parto-analgesia e
iniziative di formazione/addestramento sulle emergenze connesse al parto).
Assistenza pediatrica
La funzione ospedaliera di Pediatria è attualmente così articolata:
–
U.O. di Pediatria della Struttura Ospedaliera di Trento che gestisce anche le
funzioni pediatriche presso la struttura ospedaliera di Cavalese;
–
U.O. di Pediatria della Struttura Ospedaliera di Rovereto che gestisce anche le
funzioni pediatriche presso le strutture ospedaliere di Arco e Tione;
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–
U.O. di Pediatria della Struttura Ospedaliera di Cles;
–
U.O. di Neonatologia della Struttura Ospedaliera di Trento che gestisce anche il
Servizio Trasporto Emergenza Neonatale (STEN).
Detta organizzazione presenta elementi di criticità legate principalmente a: difficoltà
di garantire la continuità assistenziale e la specifica competenza del personale
medico soprattutto nelle strutture periferiche, difficoltà crescente nel reperire
personale medico pediatra disponibile ad accettare incarichi - sia a tempo
indeterminato che a tempo determinato - presso le nostre strutture, specie quelle
periferiche, forte disomogeneità territoriale ed organizzativa.
Anche le iniziative intraprese dall’Azienda per garantire il sostegno alle realtà
periferiche da parte del personale medico dell’ospedale di Trento e Rovereto non
possono sopperire in toto all’indisponibilità di specialisti negli ospedali di valle. Va
inoltre tenuto conto della difficoltà di mantenere nel tempo adeguata professionalità
nei Dirigenti Medici pediatri delle strutture periferiche, per la limitata casistica e per l’
impossibilità ad operare in equipe.
Alla luce di queste considerazioni si rende necessario procedere ad una
riorganizzazione in termini complessivi e sinergici delle attività pediatriche ospedaliere.
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4. Riorganizzazione delle rete dei servizi di riabilitazione
La rete riabilitativa in Provincia di Trento risulta molto complessa ed articolata, con
un’ampia gamma di offerta di prestazioni erogate nei diversi setting:
–
ricovero
–
day hospital
–
ambulatoriale
–
residenziale e semiresidenziale.
Si è già evidenziato che la dotazione di posti letto accreditati di degenza ospedaliera
post acuzie, in particolare per quanto riguarda la funzione riabilitativa, risulta
eccedente rispetto alle indicazioni del Patto per la salute 2010-2012, pur dovendosi
evidenziare che la quota preponderante delle prestazioni di riabilitazione in regime di
ricovero è svolta da strutture private accreditate ed è in buona parte erogata in
favore di pazienti provenienti da fuori Provincia.
Tenuto conto della attuale dotazione di posti letto ospedalieri dedicati alla
riabilitazione e della dislocazione territoriale degli stessi, si rendono necessari interventi
di razionalizzazione, finalizzati a ricondurre la dotazione complessiva entro gli standard
nazionali ed anche a riequilibrare l’offerta di riabilitazione ospedaliera tra le diverse
zono territoriali.
Alla luce di quanto sopra, la “revisione” dell’offerta di prestazioni riabilitative di rete
provinciale in un’ottica di appropriatezza deve essere focalizzata in particolare sui
seguenti obiettivi:
–
riduzione posti letto di ricovero ordinario di riabilitazione, con riconversione di
attività di ricovero ad attività in regime diurno ambulatoriale “complesso” al
fine di rientrare nei parametri di p.l. fissati a livello nazionale;
–
concentrazione delle attività complesse (in ricovero ordinario e day hospital e
ambulatoriali) in due Poli nella Provincia (Villa Rosa e Arco);
–
definizione delle funzioni da assegnare alla nuova struttura Villa Rosa di Pergine
ed alle altre strutture che erogano attività riabilitativa;
–
revisione delle prestazioni riabilitative erogabili all’interno dei LEA e
ripensamento dei tanti punti di erogazione di prestazioni in regime diurno al fine
di garantire l’accessibilità alle prestazioni non complesse per il cittadino (con
particolare attenzione alle fasce “fragili”) e, al tempo stesso, evitare la
sovrapposizione di offerta.
La necessità di riduzione dei posti letto può trovare riscontro anche nell’ambito della
rete di riabilitazione ospedaliera dell’APSS, con i seguenti interventi:
–
cessazione della funzione di riabilitazione ospedaliera (cardiologica e motoria)
presso il presidio di Ala, con riconversione in attività di tipo ambulatoriale e
residenziale;
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–
cessazione della funzione di riabilitazione ospedaliera (motoria e respiratoria) e
della funzione di lungodegenza presso il presidio ospedaliero di Arco
prevedendo il potenziamento delle attività ambulatoriali e valorizzando il
supporto delle funzioni di lungodegenza svolte dalle strutture private
accreditate;
–
riduzione della funzione di riabilitazione (ortopedica e neurologica) in regime di
ricovero presso l’ospedale di Rovereto.
Il recupero di personale che ne potrebbe conseguire compenserebbe il
personale necessario per sostenere le funzioni del Nuovo Villa Rosa e per il
potenziamento dell’attività distrettuale.
Il “nuovo” Villa Rosa dovrà caratterizzarsi per un ruolo di riferimento provinciale
destinato in particolare a garantire le seguenti funzioni:
–
neuro riabilitazione di livello provinciale per i pazienti mielolesi e per le persone
con gravi cerebro lesioni acquisite (GCA);
–
neuro riabilitazione di livello provinciale per gli ictus gravi e profondi che, pur
senza perdita di coscienza, presentano percorsi lunghi e complessi di recupero;
–
neuro riabilitazione post acuzie per altre patologie come quelle infiammatorie
e altri rari casi ( s. Guillian Barrè, SLA per esempio) o in occasione di eventi acuti
su pazienti con gravi disabilità come l’ambito di ortopedia nella grave
disabilità, o per interventi di chirurgia plastica ricostruttiva di lesioni da pressione;
–
riabilitazione dell’ictus medio grave dell’area nord del Trentino che richieda un
intervento di tipo intensivo e dei politraumi in fase di avvio al carico;
–
assessment della funzione vescico-sfinteriale dei neuro pazienti;
–
nucleo di 6 posti di persone con SV o MR tipologia NAMIR
–
ricerca clinica applicata (con CERIN, CIMEC e Dipartimento di Psicologia e
Scienze cognitive dell’Università di Trento);
–
riabilitazione cardiologica in regime di day service.
L’U.O. Riabilitativa 2 di Trento (senza posti letto) copre il fabbisogno specialistico
ambulatoriale di fisiatria del Distretto centro nord (compreso il Centro per i Servizi
Sanitari di Trento) e dei Distretti Est e Ovest.
L’U.O. Riabilitativa 3 (in prospettiva senza posti letto) copre il fabbisogno in regime di
day service riabilitativo ed ambulatoriale del Distretto Centro-Sud, con sedi di
erogazione a Rovereto, Ala, Arco e nelle sedi distrettuali collegate.
Ulteriori aspetti dell’attività riabilitativa passibili di revisione attengono a:
–
revisione dei tanti punti di erogazione di prestazioni in regime diurno attraverso:
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–
o
garanzia di accessibilità alle prestazioni non complesse per il cittadino (con
particolare attenzione alle fasce “fragili”) considerando il numero di
prestazioni ottimale da garantire per il bacino di’utenza di riferimento (circa
1 prestazione/abitante/anno)
o
accorpamento o soppressione “doppioni”
sviluppo ambiti riabilitativi poco “coperti”
o
sviluppo della riabilitazione domiciliare
o
ridefinizione delle modalità di presa in carico globale del malato nelle varie
fasi del percorso terapeutico – riabilitativo in un continuum assistenziale
o
integrazione con i servizi sociali al fine di favorire la partecipazione sociale
da parte della persona con disabilità attraverso i Distretti/PUA.
(scheda OSP04 - “Riabilitazione”)
5. Revisione organizzativa dei servizi di diagnostica di laboratorio e di radiologia
Riorganizzazione servizi di diagnostica di laboratorio secondo il modello Hub & Spoke:
La crescente necessità di contenere i costi nei processi di produzione delle prestazioni
sanitarie impongono una accelerazione del processo di revisione organizzativa delle
attività di laboratorio, revisione che risulta favorita e sostenuta anche dall’evoluzione
tecnologica che si è registrata in questo settore negli ultimi anni.
Lo sviluppo tecnologico ha peraltro seguito indirizzi per certi versi divergenti: infatti,
mentre nei grandi e medi ospedali si andavano sviluppando Laboratori Centralizzati
con analizzatori multipli collegati su catene robotizzate ad altissima produttività, in
molte terapie intensive e nei reparti di diagnosi specialistica si andava, invece,
consolidando l'utilizzo di piccoli analizzatori con ridotta produttività analitica, facili da
usare e da trasportare. Si tratta di strumentazioni (analizzatori da banco di piccole
dimensioni o addirittura portatili) in grado di eseguire, al letto del paziente, test
analitici di qualità comparabile a quello dei Laboratori Centralizzati con il vantaggio
di essere gestiti da personale non di laboratorio.
Questo nuovo tipo di attività analitica, eseguita laddove il paziente è curato,
definisce concettualmente il cosiddetto POCT (Point Of Care Testing) inteso come un
sistema che opera in ambito di rete definendo lo stesso come un laboratorio senza
mura e che rientra nella gestione del laboratorio di riferimento.
L’evoluzione tecnologica rende possibile e sicura ormai l’esecuzione decentrata dei
test e può rappresentare una scelta integrativa e integrata delle attività solitamente
svolte nel laboratorio tradizionale ma con maggiore flessibilità e tempi di risposta
notevolmente ridotti.
La recente attivazione presso l’ospedale di Trento di una catena analitica di grande
capacità e ad elevata automazione consente la realizzazione di un assetto
organizzativo delle attività di diagnostiche patologia clinica secondo un modello
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“hub & spoke”, con l’accentramento dell’attività routinaria sul laboratorio centrale;
per i laboratori più piccoli (spoke) incardinati in strutture ospedaliere è da prevedersi
generalmente la funzione di laboratori di urgenza, o meglio, di laboratori a risposta
rapida (LRR). In questo senso dovrà orientarsi il completamento della razionalizzazione
della distribuzione delle attività analitiche all’interno dell’APSS con l’eliminazione
eventuali “doppioni” e integrazione per le attività “omogenee” anche con i Servizi
Immunotrasfusionale e di Anatomia Patologica (che manterranno naturalmente le
loro peculiarità).
Il passaggio alla struttura organizzativa finale avverrà attraverso fasi intermedie
graduali, in particolare una fase in cui i laboratori di minori dimensioni saranno
rapidamente strutturati come LRR e l’attività di elezione qui effettuata sarà trasferita al
centro hub; contemporaneamente potrà avvenire la riorganizzazione delle strutture
specialistiche anche attraverso il consolidamento di attività oggi parcellizzate e
l’integrazione con gli altri Servizi. Ulteriori passaggi intermedi che vedranno
progressivamente ridurre i carichi di lavoro periferici a favore dell’ hub, potranno
essere programmati anche in base alla contrazione delle risorse ed al turn-over del
personale fino ad arrivare alla organizzazione a regime che, anche sulla scorta delle
numerose positive esperienze sia nazionali che internazionali, si completerà con
l’attivazione di POCT nelle strutture spoke. (scheda OSP05 - “Servizi Diagnostici Laboratorio”)
Riorganizzazione dei servizi di Radiologia:
Anche l’attività di diagnostica per immagini svolta nelle strutture aziendali necessita di
un ridisegno della funzione e dell’organizzazione, allargando il contesto operativo dal
singolo ospedale ad un sistema più articolato di rete ospedaliera che tenga conto
delle indicazioni circa standard qualitativi strutturali tecnologici e quantitativi definiti
dal ministero della salute.
La casistica sarà distribuita fra le strutture di erogazione con riferimento:
–
ad un bacino geografico/demografico ottimale;
–
alla tecnologia ed alle competenze adeguate;
–
a standard predefiniti ed uniformi di efficienza operativa.
In particolare per l’ambito della diagnostica per immagini si prevede di avviare una
revisione più complessa e significativa dell’attuale assetto, orientata alla riduzione del
numero di unità operative (da 8 a 6) ed affidamento di un doppio mandato,
territoriale e per funzione diagnostica multizonale, seguendo una linea di indirizzo
strategico basata sui seguenti presupposti:
–
gerarchia degli ospedali in base all’intensità di cura;
–
centralizzazione delle urgenze;
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–
ruolo di supporto degli ospedali di distretto nella logica di utilizzo efficiente delle
strutture disponibili (soprattutto per attività a ciclo diurno).
Fissata la dotazione base della struttura ospedaliera di distretto, per quanto concerne
l’organizzazione della rete radiologica si ritiene opportuno procedere ad una
riorganizzazione basata sia sulla territorialità, sia sulla clinical competence e
formazione del personale, sia sul dimensionamento delle equipe mediche in termini di
efficienza operativa.
La riorganizzazione prefigura il passaggio dalle attuali 8 unità operative (di cui 7 di tipo
generalista, agganciate ognuna ad una struttura ospedaliera oltre alla Senologia) ad
un nuovo modello che prevede 4 unità operative generaliste articolate per ambito
territoriale (Distretti Centro-sud, Ovest, Est, Centro-nord) e 2 unità operative provinciali
ad indirizzo specialistico (Senologia e Neuroradiologia) con sede a Trento. (scheda
OSP06 - “Servizi Diagnostici - Radiodiagnostica”)
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6. Definizione delle funzioni e delle strutture organizzative dei diversi presidi
ospedalieri
Gli elementi che definiscono le caratteristiche del moderno ospedale per acuti sono:
–
la stratificazione per complessità della casistica trattata e la conseguente
organizzazione della struttura secondo una logica di intensità assistenziale e di
utilizzo integrato delle risorse, ivi compresi i posti letto nelle aree omogenee;
–
la concentrazione di tecnologie ad alta complessità ed alto costo e delle
competenze specialistiche per ottimizzare l’uso delle risorse e per assicurare
adeguati volumi di attività per le prestazioni più complesse, tenuto conto che
questa risulta essere una necessità ben documentata per assicurare esiti di
qualità;
–
l’ampliamento dei regimi di assistenza ospedaliera alternativi al ricovero
ordinario;
–
il potenziamento/riorganizzazione dei servizi di emergenza-urgenza e
l’attivazione dell’Osservazione Breve per permettere, nelle Unità Operative di
degenza per acuti, un adeguato rapporto tra ricoveri programmati e ricoveri
urgenti;
–
il potenziamento dei servizi di diagnostica per soddisfare in modo appropriato e
con immediatezza i bisogni dell’utenza interna ospedaliera, ed anche per
contrastare il fenomeno delle lunghe liste di attesa dei pazienti esterni;
–
la riduzione dei PL di degenza ordinaria per acuti conseguente allo sviluppo
degli interventi di riorganizzazione delle aree di degenza;
–
il modello operativo fondato sulla logica di reingegnerizzazione dei processi
assistenziali, in stretta connessione con il macrolivello territoriale, per garantire la
continuità di assistenza al paziente e l’uso appropriato delle risorse;
–
lo sviluppo delle funzioni di ricerca, di didattica e di formazione continua del
personale.
A queste considerazioni circa l’evoluzione in atto della funzione ospedaliera si
aggiungono altre considerazioni circa l’evoluzione dei bisogni di salute della
popolazione. La caratterizzazione delle nuove patologie ed il prolungamento dell’età
media impongono di affrontare in modo nuovo e qualificato le esigenze che
derivano dalle condizioni di cronicità, polipatologia, e disabilità, destinate a
aumentare progressivamente nei prossimi anni, garantendo:
–
la continuità e la qualità dell’assistenza nel lungo periodo;
–
l’appropriatezza dei regimi assistenziali offerti (ricovero,
ambulatoriale, residenza, semiresidenza, domicilio, etc.);
–
il decentramento della risposta, che favorisca il permanere del soggetto nel
proprio contesto sociale;
–
l’integrazione socio-sanitaria.
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specialistica
Per i piccoli ospedali esiste una difficoltà oggettiva a garantire i requisiti necessari per
gestire in sicurezza le situazioni di complessità clinica. I limitati bacini di utenza per
tipologia e numerosità della casistica trattata, infatti, non permettono di assicurare
nel tempo il perfezionamento/mantenimento dell’expertise (livello professionale) dei
professionisti ed il raggiungimento di quei livelli necessari a minimizzare i rischi per i
pazienti e per gli stessi operatori. Inoltre la gestione di situazioni complesse implica
anche dotazioni strumentali e tecnologiche che, in ragione del costo di acquisizione
e di esercizio, devono necessariamente essere concentrate in pochi centri di
riferimento.
Per i piccoli ospedali occorre prevedere quindi lo sviluppo di una duplice
integrazione: una verso gli ospedali maggiori, l’altra verso le funzioni assistenziali
distrettuali e quindi verso la salvaguardia del patrimonio storico rappresentato da
questi presidi per le rispettive comunità locali. Tali presidi hanno sempre ricoperto una
funzione di servizio assistenziale più ampio di quello strettamente ospedaliero, essendo
anche un’importante risorsa per l’economia locale.
La riconfigurazione dell’offerta dei piccoli ospedali, che prevede la garanzia di
prestazioni di ricovero e ambulatoriali fortemente integrate con le attività territoriali e
domiciliari, è una scelta strategica che porterà allo sviluppo di una rete di servizi diffusi
sul territorio. Servizi che andranno a soddisfare i bisogni emergenti e multidimensionali
delle popolazioni che formano il bacino di utenza dell’ospedale di rete.
Il Servizio Ospedaliero Provinciale è lo strumento finalizzato a massimizzare le sinergie
tra gli ospedali attraverso il coordinamento in una unica rete secondo criteri di
sussidiarietà ed efficienza.
L’obiettivo è quello di modellare una rete ospedaliera integrata nelle funzioni, con
competenze differenziate, impostata sul modello “hub & spoke”, con strutture
ospedaliere di riferimento per procedure ad alta complessità (pazienti ad elevata
necessità assistenziale, sia iniziale che evolutiva) e strutture ospedaliere deputate
all’erogazione di cure a minore complessità o alla prosecuzione di cure che non
richiedano ulteriore permanenza del paziente nell’area di erogazione della
prestazione di alta complessità.
Un simile modello organizzativo rende possibile un migliore utilizzo delle risorse
disponibili, nel rispetto dei criteri di equità, tempestività, sicurezza e qualità delle cure.
Per quanto concerne la gestione delle situazioni di urgenza/emergenza, la rete
integrata di ospedali, configurata in un modello “hub & spoke” già presente nella
organizzazione di alcune regioni, prevede i seguenti elementi di indirizzo:
–
specializzazione;
–
efficienza tecnica;
–
concentrazione della casistica;
–
tempestività di invio agli ospedali hub
in una logica di modello a rete, di distribuzione territoriale dei centri e di definizione
delle relazioni funzionali fra i centri della rete.
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I requisiti di casistica da perseguire per tutti i centri spoke devono essere rappresentati
da una casistica sufficiente al mantenimento dei livelli di competenza (competence
clinica delle equipe).
La rete ospedaliera trentina segue una linea di indirizzo strategico, in un quadro di
recupero di efficienza organizzativa e di incremento degli standard di qualità e
sicurezza, basata sui seguenti presupposti:
–
gerarchia degli ospedali della rete in base alla capacità di cura (secondo il
modello “hub and spoke”);
–
–
decentramento delle attività di base nelle strutture ospedaliere di distretto e
supporto agli ospedali di riferimento di Trento e Rovereto.
L’ospedale di distretto, che rappresenta nel sistema ospedaliero trentino il centro
“spoke”, è pertanto organizzato in base all’impegno assistenziale cui è chiamato
all’interno della rete nel rispetto degli elementi sopra evidenziati ed in una logica di
sostenibilità economica e di complementarietà/integrazione con gli ospedali di
riferimento (Trento e Rovereto)
Le strutture ospedaliere spoke nell’ambito della rete provinciale devono disporre delle
seguenti funzioni:
–
pronto soccorso (integrato nell’area medica dell’ospedale e integrato
funzionalmente con il servizio di emergenza sanitaria territoriale - 118) con
osservazione breve;
–
funzione di degenza ordinaria e diurna
–
funzione di medicina generale orientata alla gestione di definite condizioni di
acuzie e subacuzie e alla gestione, in integrazione con l’assistenza primaria,
delle condizioni di cronicità;
–
funzione chirurgica espletabile in regime di Day Surgery (chirurgia diurna senza
ricovero), One Day Surgery (chirurgia diurna con ricovero di un giorno) od
ambulatoriale, comunque in articolazione programmata con poli ove si
esplicano attività di medio –alta complessità;
–
specialistica ambulatoriale e day service (servizi ambulatoriali organizzati per
erogare prestazioni ambulatoriali complesse concentrate in una giornata);
–
servizi di dialisi;
–
diagnostica di laboratorio
–
diagnostica radiologica
–
attività trasfusionale quale articolazione delle funzioni del SIT con frigoemoteca
per conservazione sacche per emergenza e per interventi programmati;
–
attività di raccolta sangue;
–
prestazioni di riabilitazione;
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–
anestesia;
–
funzione di continuità assistenziale (sul modello dell’ospedale di comunità cogestito con i medici di medicina generale);
–
direzione.
La funzione chirurgica degli ospedali di rete dovrà pertanto orientarsi su attività di
elezione o di urgenza programmabile in fascia oraria diurna, in regime di Day surgery,
week surgery o ambulatoriale.
Tale riorientamento dell’attività chirurgica dovrà essere supportato dall’attivazione
della osservazione breve di PS e da un adeguato assetto operativo del sistema di
trasporti sanitari secondari.
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7. Funzioni, organizzazione e strutture della struttura ospedaliera di distretto.
Funzioni
organizzazione
Strutture
Ricovero ordinario e diurno
degenze adeguate articolate in
aree articolate in area medica ed
area chirurgica, comprendente
sia posti letto ordinari che diurni.
attività clinica di pronto soccorso
sia medica che chirurgica in locali
adeguati ed attrezzati per la
osservazione breve.
La equipe medica operante in
pronto soccorso afferisce all’area
funzionale medica dell’ospedale.
La competenza chirurgica è di
regola garantita h. 24.
dotazione di equipe radiologica
medica e tecnica nella fascia
oraria diurna, disponibilità di un
tecnico reperibile nella fascia
oraria notturna e festiva con
teleradiologia associata.
Almeno 1 medico presente nella
fascia oraria diurna 8,00/17,00
Esami programmati inviati al
laboratorio centrale ed
esecuzione in loco di esami
selezionati per le urgenze H 24
mediante pronta disponibilità
La attività di dialisi afferisce alla
u.o multizonale di nefrologia e
dialisi
La
attività
afferisce
funzionalmente ad una unità
operativa di riabilitazione.
La equipe medica garantisce la
copertura del servizio h. 24 con
presenza attiva e reperibilità.
Competenze
nell’assistenza
e
monitoraggio delle funzioni vitali
durante la assistenza in loco ed il
trasferimento verso l’ospedale
hub.
Tale competenza è in capo al
pronto soccorso dell’ospedale.
Unità di degenza
tale attività è funzionalmente
dipendente
dalla
u.o
immunoematologia e trasfusionale
dell’Ospedale di Trento
Comprende
specialistica,
endoscopia
digestiva,
centro
antidiabetico, ecc.
Unità raccolta sangue
Gestione dei casi urgenti
Esami radiologici
Esami di laboratorio
Emodialisi
Prestazioni di riabilitazione
Anestesia
Disponibilità di sacche di sangue
groppo 0
Raccolta sangue
Attività ambulatoriale
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Pronto soccorso con posti di
osservazione breve
Servizio di radiologia
In prospettiva Organizzazione
secondo il modello Point of care
testing (POCT)
Servizio di emodialisi
Servizio di terapia fisica e
riabilitazione
Blocco operatorio
frigoemoteca
Poliambulatorio
8. Valutazione di processi ed esiti assistenziali
La valutazione delle attività svolte, dei processi e degli esiti clinici rappresenta
ormai una necessità per qualsiasi moderna organizzazione sanitaria.
L’APSS utilizza strumenti e modalità di valutazione sia interni che esterni.
Particolare rilievo assumono le iniziative di valutazione esterna di carattere
sistemico, in particolare l’adesione volontaria a programmi di certificazione (quali
ISO, OSHAS, EFQM) e di accreditamento (JCI).
Le attività dell’APSS sono inoltre valutate in termini di processi ed esiti mediante
due programmi di valutazione esterna basato su specifici di indicatori:
–
il “Programma Nazionale Esiti” (PNE) gestito dall’Agenzia per i Servizi Sanitari
Regionali;
–
il “Sistema di valutazione della performance dei sistemi sanitari regionali” messo
a punto dal Laboratorio MeS, Management e Sanità, della Scuola Superiore
Sant’Anna di Pisa.
Il PNE, utilizzando i dati delle schede di dimissione ospedaliera nazionali, valuta un
certo numero di interventi di assistenza ospedaliera e, in modo indiretto e limitato,
di assistenza territoriale.
Obiettivo generale del PNE è la valutazione degli esiti degli interventi/trattamenti
sanitari, attraverso un’ampia analisi comparativa tra strutture ospedaliere e aree
territoriali di residenza, a supporto di programmi di auditing clinico e organizzativo,
per il miglioramento dell’efficacia delle cure e una maggiore equità nella tutela
della salute.
Il sistema di valutazione della performance dei sistemi sanitari regionali della
Scuola Superiore Sant'Anna di Pisa risponde all'obiettivo di fornire una modalità di
misurazione, confronto e rappresentazione della performance delle aziende
sanitarie tra regioni differenti aderenti ad un network che utilizza tale strumento. Il
sistema utilizza 130 indicatori, di cui 80 di valutazione e 50 di osservazione per
descrivere e confrontare, tramite un processo di benchmarking, varie dimensioni
della performance del sistema sanitario.
Gli standard di ambedue i programmi, PNE e sistema di valutazione delle
performance, rappresentano riferimenti importanti per stimolare e sostenere
iniziative di miglioramento dei processi e degli esiti nelle attività aziendali.
Peraltro il complesso dei numerosi e variegati processi che sostengono le attività
aziendali ed i relativi risultati necessitano di un articolato insieme di strumenti di
monitoraggio e controllo.
In Azienda il processo di valutazione e controllo dei processi e degli esiti è ben
consolidato, ma necessita di costante aggiornamento per adattarlo alla nuova
organizzazione dell’APSS ed ai nuovi strumenti assistenziali. La necessità di
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governare i processi di riorganizzazione previsti dal Piano di miglioramento rendono
ancora più impellente l’adeguamento dei processi e degli indicatori di
monitoraggio, cui si provvederà con specifico progetto.
In particolare è prevista la costruzione di un cruscotto direzionale per la
valutazione di indicatori di processo e di esito che consentano una valutazione
puntuale e tempestiva delle performance cliniche ed organizzative, con lo scopo
di ottenere elementi valutativi per il supporto alla Direzione relativamente alle
attività di programmazione e per il miglioramento del governo della domanda,
dell’efficienza, dell’appropriatezza e della qualità delle prestazioni sanitarie
erogate, garantendone un costante monitoraggio.
Le azioni previste dal progetto sono:
-
La ricognizione processi da monitorare;
Eventuale adeguamento del set di indicatori per il monitoraggio dei processi
individuati;
Definizione pannello/cruscotto indicatori e reportistica periodica;
Strutturazione flussi informativi / report;
“Utilizzo” dei dati (analisi, eventuali interventi correttivi, valutazione degli stessi).
9. Consolidamento del ruolo complementare delle strutture ospedaliere accreditate
La necessità di razionalizzare fortemente le funzioni di degenza presso le strutture
ospedaliere dell’APSS impone anche di rinforzare le funzioni di governo delle attività
delle strutture accreditate convenzionate, in una logica di sempre maggiore
integrazione e complementarietà delle attività svolte da tali strutture rispetto alle
attività erogate dalle strutture dell’APSS. A questo fine risultano di cruciale importanza
il momento della negoziazione annuale con la quale vengono definiti volumi e
tipologie di attività – in coerenza con le direttive emanate dalla Giunta provinciale –
e le iniziative di verifica e controllo sull’attività erogata.
L’APSS da anni ormai ha instaurato positivi rapporti di collaborazione con le strutture
private accreditate: nel corso della fase di negoziazione per l’anno 2013, condotta
nel mese di gennaio 2013, sono state ulteriormente specificate le tipologie di
prestazioni richieste a copertura delle esigenze di prestazioni non sufficientemente
garantite dalle strutture pubbliche.
È inoltre previsto che nel corso del corrente anno si proceda alla revisione dei criteri di
accesso alle prestazioni riabilitative in regime di ricovero con il coinvolgimento dei
dipartimenti ospedalieri dell’APSS interessati.
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10. Programma di qualificazione della Rete dell’emergenza
Pur rilevando che il sistema provinciale di emergenza sanitaria territoriale vanta un più
che soddisfacente livello di qualità in termini di efficacia e tempestività di intervento
in tutte le aree del territorio provinciale, si registra la necessità di un ulteriore salto di
qualità per rispondere in particolare all’esigenza di migliorare i trasporti secondari
interospedalieri oltre che per migliorare ulteriormente la tempestività di intervento sul
territorio nelle situazioni di emergenza.
A questo fine l’intervento più significativo che si prevede possa essere attuato nel
corso del corrente anno riguarda l’ormai prossima attivazione del volo notturno
dell’eliambulanza.
L’attivazione dell’elisoccorso anche nelle ore notturne consente di rispondere ad una
forte esigenza del servizio di emergenza sanitaria, sia per quanto riguarda gli interventi
primari sia per quanto riguarda il trasporto interospedaliero. Essa è motivata
soprattutto dalla necessità di garantire, anche oltre le 21:00, il trasporto protetto
all’Ospedale “Hub” (Trento) di una serie di patologie (tempo-correlate) il cui
trattamento dipende direttamente anche dai tempi di intervento, come l’infarto, l’
ictus, e la traumatologia maggiore. Infatti i trasferimenti notturni di questi pazienti
rappresentano una rilevante criticità per la oggettiva difficoltà degli ospedali “spoke”
a mettere a disposizione personale medico con competenza ed esperienza specifica
nella gestione dei pazienti critici: si tratta infatti di pazienti intubati o di pazienti che
necessitano di supporto avanzato delle funzioni vitali.
Solo con una gestione centralizzata dei trasporti si può garantire la sicurezza dei
pazienti più gravi, in quanto i requisiti - in termini di competenze professionali, supporti
tecnologici e volumi di attività – necessari per garantire l’efficacia dei trattamenti
sono perseguibili esclusivamente attraverso una concentrazione di tale casistica.
L’attivazione di una rete di soccorsi e di trasporti veloci e con elevata professionalità
è pertanto il presupposto per garantire la massima accessibilità di tutti i cittadini,
anche i più periferici, ai servizi ed ai trattamenti d’emergenza. Questa rappresenta
inoltre la condizione indispensabile perché gli ospedali periferici possano assolvere
pienamente al proprio ruolo nell’ambito della rete ospedaliera provinciale, con
standard adeguati di qualità e sicurezza per i cittadini, potendo contare sulla
possibilità di trasferimento tempestivo di quei pazienti i quali, per la
complessità/criticità della patologia, necessitassero di trattamento in sedi più
appropriate.
Dal punto di vista organizzativo, per quanto concerne gli aspetti sanitari è già stata
definita la necessità di garantire la presenza h 24 di un rianimatore ed un infermiere
disponibili da Trento per raggiungere gli ospedali di Distretto e le altre piazzole
certificate per il volo notturno (18) distribuite su tutto il territorio provinciale.
Nell’orario notturno l’equipaggio raggiungerà la periferia con l’elicottero allorquando
quest’ultimo sia attivo h 24.
Se invece, in una seconda ipotesi, il volo notturno non coprisse l’intero arco orario
della notte, l’equipe rianimatore/infermiere si muoverebbe comunque da Trento in
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ambulanza, effettuando un “rendez vous” con il mezzo partito in contemporanea
dall’ospedale di Distretto con il rianimatore e l’infermiere dell’ospedale periferico. In
tal modo si garantisce un trasporto sanitario in assoluta sicurezza, abbreviando
sensibilmente i tempi, senza sguarnire l’ospedale periferico.
Per garantire ciò si è valutato che sono necessari tre rianimatori e tre infermieri
aggiuntivi da assegnare alla Rianimazione di Trento. Il personale medico e
infermieristico in turno notturno presterà servizio in Rianimazione a Trento, da dove si
staccherà in caso di chiamata.
Questo modello organizzativo garantirebbe, la disponibilità del medico rianimatore h
24 e 7 gg/7 , sia per i trasporti da ospedale a ospedale che per i soccorsi sul territorio,
incluse le aeree urbane.
Coerentemente con il Programma di sviluppo strategico 2013-2015, si procederà alla
realizzazione delle azioni necessarie per l’istituzione presso l’Ospedale di Trento di un
modello organizzativo che permetta di separare l’attività chirurgica e traumatologica
in urgenza da quella programmata (trauma center).
Gli interventi di miglioramento della rete di emergenza territoriale deve
opportunamente interessare anche l’organizzazione del Servizio di Continuità
Assistenziale, prevedendo l’estensione a tutto l’ambito provinciale dalla
centralizzazione delle chiamate presso le Centrali Operative 118, oltre che da una
revisione della distribuzione delle postazioni di Continuità Assistenziale.
Ulteriori interventi di miglioramento organizzativo sono ottenibili con l’integrazione del
personale medico ed infermieristico del 118 con il personale dei servizi di Pronto
Soccorso delle strutture ospedaliere e con l’ottimizzazione dell’impiego integrato delle
associazioni convenzionate con il SSP.
Da valutare sarà inoltre la possibilità di integrazione nei pronti soccorsi ospedalieri dei
medici della continuità assistenziale . (scheda OSP07 - “Urgenza Emergenza”, scheda
TER02 – “Continuità Assistenziale”)
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RIORDINO DELL’ASSISTENZA TERRITORIALE E INTEGRAZIONE
SOCIO-SANITARIA
IL DISTRETTO SANITARIO: PRINCIPALI AMBITI DI ATTIVITA’
I distretti sanitari rappresentano l’articolazione organizzativa fondamentale territoriale
dell’azienda sanitaria e costituiscono la linea operativa nello svolgimento dell’attività
territoriale secondo gli indirizzi e le scelte strategiche della Direzione aziendale.
Ciascun distretto sanitario è produttore di servizi sanitari e socio-sanitari per il proprio
ambito territoriale di riferimento, ma è altresì il luogo di sintesi competente e
professionale per la presa in carico e la costruzione di articolati piani di cura/
assistenza a cui contribuiscono anche altri soggetti del territorio, in particolare i medici
di famiglia, i Servizi sociali delle Comunità di valle e la rete dei servizi. Il distretto è
infatti il luogo della integrazione tra i vari livelli dell’assistenza: prevenzione, assistenza
ospedaliera, assistenza territoriale (sanitaria e sociale), secondo criteri condivisi con
tutti i soggetti, sanitari e sociali coinvolti in modo da assicurare ai cittadini e alla
comunità l’adozione delle misure utili al mantenimento e/o al recupero della salute/
benessere in un continuum costituito dagli strumenti di intervento più appropriati.
Il presente documento tratta in particolare il contesto che costituisce il maggiore
impegno dei distretti: la presa in carico della cronicità/ fragilità che i dati
epidemiologici ci dicono essere uno dei temi sui quali i sistemi pubblici saranno
maggiormente impegnati nel contemperare l’aumento esponenziale dei bisogni e
l’assorbimento di risorse in un contesto di riduzione complessiva.
Le parole chiave con cui il territorio dovrà confrontarsi sono dunque: prevenzione,
cronicità, fragilità, continuità assistenziale, diagnosi precoce, equità, appropriatezza,
sostenibilità.
Un aspetto rilevante per il quale il territorio dovrà trovare modalità percorribili e agili
per rendere conto del proprio agire - e quindi del razionale nel consumo di risorse alle comunità e ai soggetti coinvolti nell’assistenza riguarda il concetto di valore
nell’assistenza sanitaria (value in healthcare): secondo un approccio che possiamo
mutuare da Michael Porter ( N. Engl. J. Med. 363;26 december 23, 2010) il concetto di
valore si riferisce al risultato raggiunto in rapporto al costo richiesto. Definire e misurare
il valore è essenziale per comprendere la performance di qualsiasi organizzazione e
per orientare il miglioramento continuo. Nella assistenza sanitaria, il valore è definito
come l’esito in termini di salute raggiunto per il paziente in rapporto alla risorsa
economica spesa.
L’Azienda sanitaria ha adottato da tempo un sistema di misurazione degli esiti che
guida la programmazione/ gestione delle attività in tutte le componenti in cui si
articola l’erogazione dell’assistenza. E’ necessario sviluppare ulteriormente ed
implementare, per lo specifico dell’assistenza territoriale, un sistema di indicatori che
consenta di verificare nel tempo l’efficacia degli interventi - in stretta connessione tra
il mondo della sanità e il sociale - sul singolo individuo e nella collettività. E’ infatti
ormai dimostrato che fra i determinanti della salute, gli aspetti socio-economici,
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relazionali, di contesto condizionano fortemente la salute dei cittadini (intesa nel
concetto più ampio). Gli stili di vita, i comportamenti, il contesto socio economico
hanno un effetto sulla salute ben maggiore (in termini di incidenza percentuale)
rispetto alla qualità dei servizi sanitari. Le disuguaglianze sociali nella salute sono un
tema strategico sul quale si sono concentrati molti studi/ interventi/ proposte da parte
di Istituzioni, Enti, Associazioni di livello europeo e nazionale.
Quali sono i principali effetti delle disuguaglianze sociali sulla salute ?
− una diversità nell’utilizzo dei servizi sanitari (limitazioni all’accesso; adesione agli
screening);
− inoltre, la posizione sociale e la diversa disponibilità di risorse influenzano la
probabilità di esposizione e la dose di esposizione ai fattori di rischio: fattori
psico – sociali, stili di vita insalubri, fattori di rischio esterni, condizioni di
suscettibilità/ fragilità clinica;
− la posizione sociale influenza il grado di vulnerabilità delle persone esposte
all’azione dei fattori di rischio, attraverso una diminuzione delle difese
immunitarie (non ancora del tutto dimostrato) e ad una minore disponibilità di
aiuto nell’affrontare eventuali crisi.
E’ evidente quanto sia necessario lavorare con programmi strutturati, pianificati nel
tempo, contestualizzati sul territorio, di educazione/ promozione della salute con la
finalità da un lato di migliorare il benessere individuale e dall’altro di spostare nel
tempo l’insorgere di malattie/ complicanze che hanno un effetto negativo sul singolo,
ma anche sulla comunità in termini di risorse necessarie per gestirle.
A tale proposito, si ricorda come le malattie cronico – degenerative rappresentino
l’86% dei decessi e il 77% delle malattie; il loro esito risulta essere spesso letale, in tempi
più o meno lunghi ed è sempre invalidante. La maggior parte delle patologie
cronico-degenerative, probabilmente per questo motivo, non è preceduta da
segnali preliminari riconoscibili. Gli interventi di carattere preventivo basati sulla
conoscenza e sul controllo dei fattori di rischio di queste patologie sono quindi l’unica
arma efficace per ridurre il rischio di esserne colpiti. Solo pochi fattori di rischio sono
responsabili di una quota significativa di tali malattie: alta pressione del sangue, fumo
di tabacco, consumo di alcol, troppo colesterolo nel sangue, sovrappeso, scarso
consumo di frutta e verdura, scarsa attività fisica.
Il tema della promozione della salute è rilevante in qualunque fase della vita delle
persone: è maggiormente efficace quando viene avviato nei primi anni di vita (in cui
si costruiscono i fondamentali perché ogni individuo possa scegliere
responsabilmente di adottare stili di vita sani), ma è importante e utile anche quando
siano comparsi segnali di malattia, anche avanzata, perché l’empowerment del
singolo e della famiglia può contribuire a rallentare la progressione della malattia e a
conviverci nel modo migliore.
E’ per tale motivo che la promozione della salute nel sistema pubblico non può e non
deve essere prerogativa di specifiche articolazioni organizzative ma deve permeare
tutta l’attività degli operatori sanitari e sociali. In particolare, è necessario evitare le
criticità, segnalate dalla letteratura, rispetto alla integrazione di risorse, energie,
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intelligenze tra il Dipartimento prevenzione e i Distretti, criticità che possono essere
così riassunte:
− Separazione delle strutture operative ovvero mancanza di modalità condivise
di integrazione;
− Conseguente separazione delle responsabilità e degli obiettivi da conseguire,
senza tenere conto delle istanze/ obblighi/ priorità dei due comparti;
− Distanza degli approcci culturali dei professionisti;
− Piani di intervento paralleli con pochi punti di contatto e con scarsa o nessuna
convergenza e con indeterminatezza delle risorse che possono/ devono essere
messe in campo;
− Assenza di strategie per aumentare le competenze che i professionisti dei due
ambiti dovrebbero avere in comune, per valorizzare la loro complementarietà.
Si rimanda a documenti specifici la articolazione più puntuale ed ampia delle
iniziative di educazione alla/ promozione della salute collettiva promossa in ambito
aziendale (Programma PASSI, Piano della promozione salute, Guadagnare salute,
OKKIO alla salute, AFA in collaborazione con Università della terza età e Associazione
malati reumatici, ecc.
In questo documento viene affrontato nello specifico la programmazione ed il
governo delle attività distrettuali sulla cronicità/ fragilità, a partire dalla prevenzione
fino alla cura dei livelli più alti di complessità clinico/ assistenziale. Di seguito è
riportata una rappresentazione schematica delle responsabilità (intese come titolarità
diretta) delle linee operative di pianificazione della attività territoriali tra Dipartimento
prevenzione e Distretti, fermo restando la imprescindibile necessità che in molte delle
azioni descritte ambedue gli ambiti lavorino in stretta integrazione.
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PIANI SOCIALI DI COMUNITÀ – PIANO DISTRETTUALE DI SALUTE
COSTI
collettività
Livello di intervento
EDUCAZIONE – PROMOZIONE ALLA SALUTE
STUDI EPIDEMIOLOGICI
PREVENZIONE COMPORTAMENTALE
GESTIONE / ASSISTENZA DELLA MALATTIA
SCREENING
CASE MANAGEMENT
EMPOWERMENT PERSONA/FAMIGLIA
PERCORSI INTEGRATI CURA/ASSISTENZA
individuo
MONITORAGGIO E PREVENZIONE COMPLICANZE
CONTINUITÀ ASSISTENZA
PIANIFICAZIONE FINE VITA
in salute
condizioni
croniche
DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE
salute
compromessa
disabilità
DISTRETTI
fine vita
ENTRAMBI
LA PRESA IN CARICO DELLA CRONICITA’/ FRAGILITA’
La maggior parte della attività realizzata sul territorio si rivolge a pazienti affetti da
malattie croniche, a vari livelli di evoluzione della malattia e quindi, in conseguenza,
caratterizzati da bisogni diversificati che hanno un denominatore comune: la
necessità di articolare le risposte in modo integrato e sinergico attraverso strumenti
che assicurino appropriatezza, equità, sostenibilità.
Secondo la Organizzazione Mondiale della Sanità, la patologia cronica è una
patologia che possiede almeno una delle seguenti caratteristiche:
− è permanente
− tende a sviluppare un tasso di disabilità variabile
− è causata da una alterazione patologica non reversibile
− richiede una formazione speciale per il raggiungimento di una buona qualità di
vita
− necessita di un lungo periodo di controllo, osservazione e cura.
La cura ed assistenza di persone con le caratteristiche sopra descritte impongono al
territorio di confrontarsi con la complessità, da gestire per la maggior parte a
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domicilio; detta complessità è determinata da più fattori che, per presenza ed entità,
determinano anche la complessità del singolo caso da vari punti di vista:
− clinico: comorbilità; livello di non autosufficienza; evolutività della condizione;
intensità e pluralità dei bisogni; presenza di un quadro depressivo;
− psicologico: grado di consapevolezza del paziente; modalità di reazione
all’evento; grado di accettazione di situazione e servizio; condizioni emotive del
contesto familiare e qualità dei rapporti affettivi;
− socio ambientale: contesto abitativo e compatibilità con la disabilità; qualità e
quantità di tempo dedicato dal caregiver; condizioni economiche e relazioni
sociali.
Rispetto al tema della comorbilità, si riporta la seguente tabella su dati ISTAT:
ISTAT 2011 Popolazione per presenza e numero di malattie croniche dichiarate per sesso e classe di età - Anni 2004-2005 (tassi per
100 persone)
•(a) Malattie croniche gravi: diabete, infarto del miocardio, angina pectoris, altre malattie del cuore, ictus, emorragia celebrale,
bronchite cronica, enfisema, cirrosi epatica, tumore maligno (inclusi linfoma / leucemia), Parkinsonismo, Alzheimer, demenze
senili.
Sempre più spesso il territorio è chiamato alla presa in carico di persone in situazione
di fragilità, intesa come condizione soggetta
a rapido decadimento fisico,
psicologico, cognitivo, che impone risposte multidisciplinari in una logica di sistema. Si
parla quindi di assistenza a lungo termine delle persone non autosufficienti o long
term care (LTC), definita dall’OCSE come “ogni forma di cura fornita a persone non
autosufficienti lungo un periodo di tempo esteso, senza data di termine predefinita”.
1. DEFINIZIONI
Quali sono i pazienti affetti da cronicità/ in condizioni di fragilità che potrebbero
giovarsi di una presa in carico strutturata e articolata sul territorio?
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Una chiave di lettura ci viene fornita dal Piano sanitario nazionale 2011 -2013 (che
non ha ancora concluso l’iter di approvazione) che individua le seguenti tipologie di
pazienti con maggiori necessità di continuità delle cure:
a) pazienti post acuti dimessi dall’ospedale che corrono rischi elevati, ove non
vengano correttamente assistiti, di ritorno improprio all’ospedale (sono
necessarie competenze cliniche ed infermieristiche);
b) pazienti cronici stabilizzati sul territorio con elevati bisogni assistenziali e rischio di
ricoveri inappropriati ove non adeguatamente assistiti (team multidisciplinare);
c) pazienti cronici complessivamente in buone condizioni di salute che hanno
come obiettivo il monitoraggio del loro bisogno di salute, risiedono al domicilio e
hanno le caratteristiche necessarie per essere educati all’autocura e al self
empowerment (diabete, asma).
Detta classificazione illustra le caratteristiche dei pazienti distinguendoli, di fatto, in ad
alto e a basso rischio, aspetto questo essenziale per la presa in carico precoce del
paziente fragile ovvero affetto da patologie croniche. La seguente rappresentazione
rende subito evidenti i livelli di rischio e per ciascun livello gli interventi utili alla
prevenzione, al controllo e alla gestione delle problematiche che lo caratterizzano.
Risulta evidente come gli interventi da adottare nella varie fasce di rischio sopra
descritte siano diversi, riguardino numeri di popolazione sempre più ristretti mano a
mano che si sale nella piramide, debbano essere integrati con dati socio economici
che determinano articolati livelli di fragilità e vengano erogati da più soggetti che
devono integrarsi tra loro.
I pazienti fragili ovvero affetti da patologie croniche possono percorrere tutti i livelli di
rischio ed è interesse precipuo del Servizio pubblico allontanare nel tempo il
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passaggio dal livello di rischio più basso ai livelli superiori attraverso opportuni
interventi.
Il maggior grado di tutela riguarda pazienti:
− anziani con comorbilità, affetti da demenza, esiti di fratture e/o accidenti
cerebrali;
− pz. oncologici;
− adulti con gravi patologie (SLA, SV, terminali, con esiti da gravi cerebro lesioni
acquisite, ecc.)
− con malattie rare
− minori in età pediatrica con gravi patologie.
2. VISION VALORI
Promuovere il cambiamento nel management delle malattie croniche consegue alle
seguenti considerazioni: governare il processo della presa in carico delle malattie
croniche rappresenta uno delle più grandi sfide dei servizi sanitari. Sono infatti
necessari nuovi modelli organizzativi per assicurare adeguate cure per una
popolazione che sta invecchiando sempre più e che presenta progressivamente
bisogni sempre più complessi a cui rispondere con nuovi modelli di long term care. Si
deve considerare infatti che il governo delle malattie croniche:
− richiede un servizio sanitario focalizzato su contatti regolari nel lungo periodo
piuttosto che su episodici contatti focalizzati sulla malattia;
− coinvolge i comportamenti e gli stili di vita. Una stretta alleanza tra pazienti e
operatori sanitari è essenziale per raggiungere migliori risultati.
− non è limitato solo all’ambito ospedaliero, clinico e della medicina del territorio,
ma si estende alla comunità e a tutti gli ambiti in cui si sviluppa la vita dei
pazienti.
Inoltre, l’evoluzione della maggior parte delle malattie croniche può essere rallentata
se vengono avviate precocemente specifiche azioni e molti dei fattori di rischio per
differenti malattie croniche sono gli stessi, così che un intervento può avere un
impatto su differenti condizioni.
Pertanto, molti documenti anche di livello nazionale promuovono modelli di salute
focalizzati sul singolo paziente nella consapevolezza, ormai dimostrata da studi
internazionali, che un corretto approccio alle malattie croniche migliora i risultati di
salute e la qualità di vita delle persone affette da malattie croniche. Gli obiettivi da
porsi riguardano:
− Diminuire la velocità di progressione della evoluzione della malattia
mantenendo più a lungo nel tempo lo stato di salute e indirettamente il
benessere nella comunità;
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− Promuovere l’accesso a cure integrate e multidisciplinari di qualità assicurando
il continuum delle cure;
− Facilitare l’empowerment del paziente e dei care giver attraverso programmi e
approcci formalizzati;
− Promuovere e incoraggiare comportamenti protettivi;
− Coinvolgere attivamente la medicina di famiglia come parte essenziale
dell’approccio multidisciplinare, anche attraverso la formalizzazione di piani
assistenziali personalizzati con il paziente;
− Ridurre la domanda inappropriata alle strutture sanitarie deputate alla acuzie.
La vision sopra sintetizzata riflette i principi definiti dalla Legge provinciale del 23 luglio
2010 n. 16 all’articolo 2 che la Azienda sanitaria ha inserito nel proprio Programma di
sviluppo strategico 2013- 2015:
− universalità, equità e solidarietà;
− centralità del cittadino, titolare del diritto alla salute;
− uguaglianza sostanziale e accessibilità dei servizi su tutto il territorio provinciale;
− continuità assistenziale e approccio unitario ai bisogni di salute secondo criteri
di appropriatezza, efficacia e sicurezza;
− promozione e valorizzazione della partecipazione degli enti locali, delle
associazioni sociali e sindacali, dei cittadini, dei pazienti e degli operatori
sanitari al servizio sanitario provinciale;
− economicità, efficienza gestionale e responsabilizzazione del cittadino.
3. MODELLO DI PRESA IN CARICO
La presa in carico delle persone identificate dalle caratteristiche sopra descritte
impone la presenza di alcune condizioni che vengono di seguito richiamate:
3.1 Distretto come luogo di “regia” della presa in carico
La presa in carico della cronicità, caratterizzata da numeri di pazienti in
crescita, è una competenza precipua dell’assistenza territoriale. Infatti, la
persona affetta da malattia cronica vive la propria condizione - anche per
lunghi anni - a domicilio ovvero in strutture residenziali, non sempre vive
l’esperienza del ricovero ospedaliero e comunque, anche nell’ipotesi di ricoveri
ripetuti, il periodo vissuto in ospedale è sempre più ridotto. Le politiche della
gestione dei pazienti in ospedale si orientano sempre più ad abbreviare il
ricovero (degenza media dei dimessi circa 7 gg) al tempo strettamente
necessario per la valutazione del bisogno e per l’avvio degli interventi
necessari, affidando quindi al territorio il completamento della cura/ assistenza.
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Il territorio risponde al proprio ruolo attraverso azioni integrate (costruzione di
reti) finalizzate a:
− conoscere precocemente le persone affette da malattie croniche al fine
di avviare da subito gli interventi necessari per mantenere nel tempo le
loro autonomie e abilità;
− rallentare nel tempo il passaggio ad un livello di interventi più intensivo e
pertanto più costoso;
− assicurare la continuità assistenziale, intesa come modalità con la quale
una serie di interventi sanitari viene generalmente vissuta come coerente
con le necessità mediche e sociali di un determinato pz., distinguendola
da altre caratteristiche di un percorso di cura grazie a 2 elementi
fondamentali che la caratterizzano: focus sul singolo individuo e
assistenza nel tempo;
− accrescere le competenze degli operatori per consentire di assumere in
carico a domicilio persone con bisogni sanitari sempre più complessi;
− valorizzare le persone e le famiglie come risorse;
− coinvolgimento/ integrazione di risorse formali ed informali.
Il ruolo del Distretto diventa quindi focalizzato sulla produzione di servizi/
interventi qualificati e sempre più complessi, ma anche e soprattutto sulla
capacità di programmare/ pianificare l’assistenza al paziente cronico
attraverso la costruzione integrata di percorsi ai quali partecipano più soggetti,
con una definizione articolata di servizi/ interventi erogati in modo diretto
ovvero
convenzionato,
ovvero
out
of
pocket,
che
rispondano
complessivamente ad una logica di coerenza di presa in carico. Tale “regia”
degli interventi, sanitari e sociali, è particolarmente richiesta ed utile alla
persona e alla famiglia con la quale viene costruito il “puzzle” degli interventi,
rendendo evidente la parte di cura ed assistenza a cui ha diritto perché inclusa
nei LEA, dai servizi/ interventi utili ad integrare i LEA e disponibili previo utilizzo di
benefici economici a ciò finalizzati (es. assegno di cura), ovvero attraverso
utilizzo di risorse proprie.
Il ruolo del distretto è, in questo senso, di particolare rilevanza già da ora, ma lo
sarà ancora di più nei prossimi anni, caratterizzati da restrizioni economiche:
efficienza, appropriatezza, priorità, trasparenza, accountability saranno le
parole guida di tutte le scelte assunte nell’area della cronicità.
Gli obiettivi da raggiungere riguardano quindi:
− sviluppare gli outcomes delle persone che utilizzano i servizi di cure
primarie
− ridurre l’uso di ospedale e servizi ambulatoriali e residenziali attraverso
una forte enfasi su programmi di promozione della salute, interventi
precoci e il management delle malattie croniche
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− sviluppare modalità per consentire l’identificazione precoce, la
pianificazione dei servizi, il coerente utilizzo delle risorse presenti sul
territorio ed effettivi ed efficaci mezzi di scambio di informazioni e di
coordinamento delle cure tra medici di famiglia e altri soggetti sanitari
che erogano l’assistenza
− pianificare e costruire programmi di promozione della salute più efficaci e
che coinvolgano tutti i soggetti interessati attraverso un modello sociale
di salute
− promuovere la partecipazione della comunità nella identificazione dei
bisogni, nello sviluppo dei servizi e nella loro implementazione.
3.2 Individuazione precoce delle persone affette da cronicità/ fragilità
Le evidenze scientifiche e le buone pratiche in qualche zona d’Italia
dimostrano che le persone fragili ovvero con patologie croniche, quando
ricevono trattamenti precoci e integrati, un supporto al self management ed un
attento monitoraggio e aiuto, migliorano la loro qualità di vita e ricorrono meno
all’assistenza.
E’ quindi necessario attuare azioni che consentano la identificazione precoce
dei malati la cui evoluzione di malattia può portare o già comporta elevata
complessità assistenziale. Non si può più infatti attuare un modello che insegue
le criticità/ fragilità ma è necessario attuare modelli di intervento di sorveglianza
pro attiva che garantiscano interventi precoci e una discussione anticipata sui
trattamenti possibili di fronte a situazioni di emergenza.
Il paziente fragile viene definito come quel paziente con una severa
compromissione concomitante di diversi fattori patologici, biologici, psicologici,
socio-ambientali e socio-economici; si tratta quindi di considerare una
complessità di fattori, anche in relazione alle fasce di età dei pazienti e all’area,
fra quelle definite dalla LP 16/ 2010, a cui principalmente fa riferimento il
bisogno del paziente (materno-infantile, anziani, disabili, salute mentale e
dipendenze). Pur non essendo una condizione esclusiva della condizione
anziana, la fragilità si esprime prevalentemente nella fascia degli
ultrasettantacinquenni dove la cronicità, la comorbilità, la compromissione
funzionale, la polifarmacoterapia e le problematiche di tipo socio sanitario,
giocano un ruolo determinante. Disabilità e fragilità spesso coesistono: la
disabilità indica la perdita della funzione, la fragilità indica una situazione di
instabilità nella quale è insito il rischio di perdita della funzione per l’elevata
suscettibilità ad eventi stressanti.
3.3 Articolazione dei percorsi
L’attuale presa in carico della cronicità/ fragilità presenta alcune criticità
dovute essenzialmente ai seguenti aspetti:
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− Anche se sono stati avviati importanti processi di integrazione, l’attuale
organizzazione delle cure riconosce due distinti macrolivelli, l’ospedale e
il territorio, che difficilmente si integrano vicendevolmente attraverso
percorsi strutturati. Il coordinatore di percorso, che pure risolve molte
delle esigenze delle persone nel delicato momento della dimissione,
presidia solo una delle fasi della assistenza ad un paziente cronico,
appunto la dimissione protetta, anche se esse risulta la più problematica
se non ben gestita.
− Per la ragione sopra esposta, esiste il rischio che gli obiettivi assegnati alla
articolazioni organizzative degli ospedali e dei distretti prevedano una
insufficiente responsabilizzazione comune su obiettivi unitari; detta
situazione è ancora più critica se si considerano aree diverse, ad esempio
sanità e sociale, dove è necessario migliorare il percorso per la
condivisione degli obiettivi e dei programmi di attività.
− Le esigenze di forte integrazione tra organizzazioni e tra professionisti
necessaria ad una adeguata ed efficace presa in carico della cronicità
non è supportata dalla formazione universitaria medica che è ancora
inadeguata.
− Esiste ancora scarsa abitudine a lavorare in team multiprofessionali,
anche se soprattutto negli ultimi anni sono stati fatti passi avanti molto
significativi che hanno da un lato mostrato nei fatti quanto sia produttivo
condividere metodi e processi di lavoro, dall’altro rafforzato la evidenza
che i cittadini chiedono fortemente una composizione armonica delle
risposte ai loro bisogni, per quanto articolati.
− La organizzazione della medicina generale è fortemente in crisi: infatti,
pur essendo uno dei comparti che più gode della fiducia dei cittadini
(ciò è ampiamente dimostrato da indagini svolte da più agenzie), si trova
nel dilemma da un lato di dover rispondere a cittadini che esprimono
attese che si sono evolute nel tempo, dall’altro di rivestire il ruolo di regia/
avvio di processi importanti di cura e contemporaneamente quello di
produttori di prestazioni. Il tutto in un contesto di complessità crescente
(clinica, tecnologica, organizzativa, relazionale) a cui un singolo
professionista non può rispondere se isolato. Pur tuttavia, è ancora diffusa
una certa perplessità nell’avviare processi di costituzione di aggregazioni
più o meno complesse di professionisti, situazione che potrebbe
supportare fortemente l’attività dei medici sul territorio, soprattutto per la
“gelosia” del rapporto di fiducia MMG-assistito.
− La organizzazione della assistenza territoriale si articola in numerosi punti
di erogazione con una complessità logistica che la caratterizza. Se tale
aspetto ha il grande pregio di avvicinare i servizi ai cittadini, si deve
considerare che ricomporre in un disegno unitario professionisti, punti di
erogazione, processi, percorsi, misure di risultato è molto più difficoltoso e
complesso che in altri contesti assistenziali (ospedali) e per consentire una
visione unitaria e assicurare la tenuta dell’unitarietà di progetto impone
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una informatizzazione robusta e coerente. Al momento attuale, sono
attivati più applicativi che gestiscono in tutto o in parte alcune aree
dell’assistenza, ma manca la possibilità di leggere dati e informazioni
avendo come denominatore comune la persona e la famiglia.
− La professione infermieristica ha subito una profonda evoluzione in stretta
correlazione con lo sviluppo dell’assistenza territoriale: da professione
ausiliaria si è trasformata in attività con forti livelli di autonomia in
particolare nella assistenza a domicilio dove sono sempre più presenti
casi di pazienti con elevata complessità clinico/ assistenziale. Il setting
assistenziale (la casa) impone all’infermiere di lavorare da solo sul
paziente anche se guidato/ supportato dalle indicazioni cliniche del
medico di famiglia/ medico specialista che però raramente è
contemporaneamente presente. Questa situazione ha comportato la
necessità di irrobustire le competenze clinico/ assistenziali degli infermieri,
che sono in grado di trattare a domicilio situazioni che una volta erano
curate in ospedale, anche attraverso la introduzione a domicilio di
strumenti/ attrezzature sanitarie specifiche. All’innalzamento del livello
della competenza/ capacità infermieristica ha contribuito in modo
sostanziale la progressiva presenza sul territorio di infermieri laureati. In
prospettiva, l’attività infermieristica è deputata ad acquisire ulteriori profili
di responsabilità affiancando il medico nel monitoraggio del paziente ed
attivando in conseguenza gli interventi (anche medici) ritenuti necessari.
− Sul territorio si riscontra ancora una scarsa abitudine alla valutazione degli
esiti, soprattutto se si intende tenere in conto sia gli aspetti sanitari che
quelli sociali. L’articolazione così complessa dei servizi territoriali, la
cultura/ storia che li caratterizza, il fatto che l’esito sul paziente /
comunità degli interventi è spesso il frutto di una combinazione di eventi
che rispondono a logiche/ enti/ istituzioni/ soggetti diversi rende difficile
ricomporre i processi in modo coordinato e di conseguenza individuare
gli indicatori di esito. L’impegno è pertanto quello di definire indicatori di
esito condivisi (sanità e sociale) attraverso un progressivo avvicinamento
ad un sistema articolato e soddisfacente partendo dall’aggregare
indicatori esistenti nei vari contesti. E’ comunque un obiettivo importante
ed imprescindibile sia per programmare i servizi, sia per rendere conto
alla comunità dei risultati raggiunti in relazione ai bisogni e alle risorse
spese.
3.4 Strumenti a disposizione
Quali sono le risorse disponibili sul territorio per articolare la risposta ai bisogni
delle persone con cronicità/ fragilità? Essenzialmente possono essere
catalogate nelle seguenti categorie:
− Assistenza domiciliare: è prestata da personale sanitario (infermiere,
medico, professionisti della riabilitazione), da personale di assistenza/
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socio educativo (OSS, assistente domiciliare, educatore, ecc.). La
assistenza domiciliare viene modulata in modelli dal più semplice al più
evoluto (si vedano i documenti provinciali ed aziendali), nei quali le
prestazioni erogate e, in conseguenza, la composizione dei professionisti
che le assicurano sono adeguati a rispondere a bisogni di complessità
crescente. Alla domiciliarità possono/ devono contribuire, in casi
selezionati e per condizioni cliniche specifiche, anche medici specialisti/
infermieri che operano di norma in ospedale, attraverso precise modalità
organizzative da concordare tra sanitari dei distretti e specialisti.
− Servizi / centri semiresidenziali, in genere diurni, con orari di apertura
diversificata, gestiti dal pubblico (sanità ovvero sociale) oppure da
soggetti privati. Si tratta di punti di erogazione di servizi distribuiti sul
territorio (anche se la maggiore concentrazione si rileva sull’asta
dell’Adige) che offrono prestazioni sanitarie o sociali o miste a persone
che accedono a detti punti attraverso procedure di accesso
diversificate. In genere, si tratta di centri che si dedicano in particolare a
specifiche fasce di età (anziani, ovvero minori).
− Strutture residenziali che offrono ospitalità a persone in particolari
condizioni di gravità clinica/ assistenziale/ di fragilità per i quali sia utile/
necessario contare su un progetto di presa in carico complessivo. Le
strutture residenziali si rivolgono in generale a specifiche tipologie di
persone (anziani, disabili, pazienti psichiatrici, minori, ecc.); devono inoltre
comprendere luoghi alternativi al domicilio (strutture intermedie) per
periodi di tempo definiti in relazione alla specificità delle condizioni della
persona.
− Sul territorio sono inoltre presenti risorse informali/ privato sociale/ gruppi
organizzati di cittadini che sono in grado offrire supporto, assistenza,
accompagnamento a persone in difficoltà attraverso quella rete potente
e sempre più utile della sussidiarietà.
La risorsa principe della cura ed assistenza alla cronicità/ non autosufficienza
rimane comunque sempre la famiglia e/o il care giver di riferimento e tale
considerazione non solo va esplicitata in qualunque modello organizzativo di
assistenza sul territorio, ma anzi la stessa persona – per quello che è in grado di
assicurare - , la famiglia, il care giver vanno inclusi formalmente nei piani
integrati di cura. Ciò significa non solo dare a dette risorse la funzione di
partner esplicito della costruzione dei piani di cura, ma anche sviluppare con
opportuni interventi le capacità/ competenze utili alla gestione della persona.
Ciascuno dei contesti sopra citati si compone, al proprio interno, di servizi/
centri/ punti di erogazione molto articolati e diversificati, alcuni specializzati solo
su talune problematiche/ situazioni assistenziali, altri in grado di accogliere/
prendere in carico persone affette da più problematiche.
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I servizi territoriali hanno visto in questi ultimi anni una forte evoluzione che sarà
ancora più evidente in un prossimo futuro. Infatti, sono stati o stanno per essere
introdotti nel sistema interventi che hanno avviato un processo virtuoso di
interessi nella produzione articolata di servizi, destinato ad incrementarsi: la
introduzione nel sistema dell’assegno di cura come strumento a disposizione
delle famiglie per integrare le prestazioni erogate dal pubblico nei confronti
delle persone non autosufficienti; l’avvio della individuazione di Fondi integrativi
per aiutare le persone ad assicurarsi adeguati livelli assistenziali in caso di
situazioni di gravi compromissione della propria autonomia. Inoltre, anche nei
servizi /prestazioni offerte alle famiglie per l’out of pocket è utile una maggiore
differenziazione/ disponibilità.
Tale articolata disponibilità di servizi/ interventi costituisce una importante
opportunità per le persone e per le famiglie, ma mostra criticità intrinseche di
cui è necessario prendere atto:
− sono erogati da attori diversi non integrati tra loro, con modalità diverse
di accesso;
− la quota prevalente di risorse è in mano alle famiglie: è quindi necessaria
una forte azione di counselling e di valutazione dei servizi selezionati in
itinere ed ex post da parte dei soggetti professionalizzati;
− l’offerta è spesso strutturata su care giver informali, non organizzati, non
specificamente professionalizzati;
− la rete di offerta è fatta prevalentemente da piccoli produttori locali che
curano una sola fase del processo assistenziale e spesso un solo ambito di
cura.
Infatti, l’attuale geografia dei produttori vede la seguente situazione:
− produzione diretta da parte dei servizi pubblici (sanità ovvero sociale): è
limitata ad alcuni settori: domiciliarità, salute mentale, dipendenze,
materno infantile e risponde a criteri/ logiche dei sistemi pubblici: rigida
negli orari, molto specializzata, proceduralizzata, basata su professionisti
qualificati, strutturati;
− produzione esternalizzata a soggetti terzi che erogano prestazioni in
nome e per conto del servizio pubblico: gli erogatori sono in genere di
piccole dimensioni e presentano le seguenti caratteristiche:
competizione marcata e notevole flessibilità. Sono spesso impegnati su
un’unica area di disagio (minori, psichici, ecc.) e spesso solo per una fase
del processo assistenziale. Questo determina frammentazione dei servizi e
mancata ricomposizione per gli utenti;
− offerta sul mercato finanziata dalle famiglie con trasferimenti finanziari di
parte pubblica (indennità di accompagnamento, assegno di cura)
ovvero con risorse proprie: l’out of pocket nella cronicità costituisce la
componente principale degli interventi.
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3.5 Condizioni per la progettualità
Quali sono quindi le condizioni da realizzare per consentire una progettualità
della presa in carico della cronicità? Il modello organizzativo da proporre deve
poter contare su:
− Costruzione condivisa del piano personalizzato di assistenza tra tutti i
soggetti utili a costruire progetti di salute/ vita per la persona;
− Continuità delle cure, secondo modi e tempi predefiniti che diano
certezza alla persona/ famiglia;
− Integrazione Equipe multidisciplinari/ integrazione: i sistemi di presa in
carico devono essere così evoluti nel loro dipanarsi che da un lato
devono garantire il coinvolgimento/ operatività di tutte le professionalità/
servizi utili ai bisogni, dall’altro devono integrarsi con un tale livello di
sofisticazione da coinvolgere solo le risorse utili, evitando inutili
sovrapposizioni non compatibili con il grande tema della sostenibilità e
confusivi per la famiglia alla quale possono arrivare messaggi diversi e
contrastanti;
− Case manager: è una figura strategica nella costruzione di progetti di
assistenza a domicilio; ha la duplice funzione da un lato di essere il
riferimento per qualunque necessità di informazione/ orientamento/
proposta che gli interessati intendono proporre agli erogatori, e dall’altro
è il “garante” che i piani di assistenza siano concretamente erogati
secondo i modi e i tempi definiti nel piano stesso;
− Persona e famiglia come risorsa: i care giver sono il cardine essenziale
della assistenza a domicilio e quindi devono essere formalmente
riconosciuti nei piani di assistenza. Inoltre, il loro ruolo è così strategico per
la tenuta nel tempo dei progetti domiciliari che è necessario supportarli
con specifiche azioni che vanno dalla formazione a sportelli di ascolto, a
disponibilità di strumenti di “sollievo”;
− Monitoraggio periodico per adeguare gli strumenti messi in campo alla
evoluzione dei bisogni attraverso una modifica nella composizione dei
piani di intervento piuttosto che facilitando i passaggi tra livelli diversi di
cura/ assistenza.
4. COME COMPORRE LE RISORSE PER UNA EFFICACE PRESA IN CARICO
4.1 Chronic Care Model – medicina di iniziativa
In considerazione delle argomentazioni sopra riportate, è necessario
implementare un sistema che, partendo dai flussi informativi correnti
opportunamente integrati tra loro, possa fornire un aggiornamento periodico
per le aree di interesse sulle modalità di presa in carico, sulle prestazioni
sanitarie e sociali erogate e aggiornamento periodico sull’entità della
popolazione in condizioni di cronicità/ fragilità per le sui loro costi e che ne
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garantisca anche il follow up (sopravvivenza). Sarebbe inoltre di grande
interesse che il sistema registri/ verifichi il carico assistenziale fornito dai caregivers.
Quindi l’assistenza territoriale dovrebbe in estrema sintesi rispondere ai seguenti
ambiti essenziali:
− garanzia di risposta al bisogno sanitario urgente;
− gestione e cura delle patologie croniche mediante interventi proattivi e
strutturati, basati su percorsi condivisi che assicurino continuità, efficienza
nell’utilizzo delle risorse ed efficacia per il cittadino (medicina di iniziativa);
− tutela dei soggetti fragili, non autosufficienti, a bassa scolarizzazione;
− promozione della salute, in termini di corretta alimentazione, stili di vita ed
attività fisica.
Per quanto attiene alla presa in carico della cronicità/ fragilità la Azienda
sanitaria intende ispirarsi al modello del Chronic Care Model che coniuga ed
integra gli aspetti clinici con quelli di sanità pubblica (prevenzione primaria
collettiva e attenzione ai determinanti di salute) ed enfatizza l’importanza del
ruolo del paziente e della famiglia suggerendo l’adozione di efficaci strategie
di supporto al self management che includono la valutazione, la definizione di
obiettivi precisi, la pianificazione di interventi e il monitoraggio degli stessi.
L’adozione del modello di sanità d’iniziativa ha bisogno di contare su un
sistema integrato territoriale che:
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− operi attraverso team multiprofessionali coordinati da un medico di
medicina generale e di cui facciano parte: medici di famiglia, infermieri
(ed eventualmente operatori socio-sanitari), supportati di volta in volta
da ulteriori figure professionali, a seconda delle esigenze di diagnosi, cura
ed assistenza connesse a specifici percorsi definiti per la gestione delle
singole patologie croniche;
− definisca percorsi assistenziali condivisi a livello aziendale e sociale che
individuino i professionisti coinvolti e le azioni necessarie in base alla
patologia ed al livello di rischio;
− assicuri l’intercettazione precoce dei cittadini in condizioni di fragilità,
attraverso un sistema che non si basi soltanto sulla segnalazione di un
operatore sanitario o sociale, ma determini le condizioni, rintracciabili nei
sistemi di gestione, che, articolate fra di loro, consentano di ritenere la
persona a rischio (per ragioni sanitarie e/o sociali) e quindi di includerla in
specifici sistemi di contatto e di aiuto.
E’ evidente come l’efficacia della applicazione del modello sopra delineato è
condizionata dalla coerente e contemporanea messa a sistema della
evoluzione integrata di tutti i fattori produttivi coinvolti. L’Azienda sanitaria
considera quindi la adozione del modello come obiettivo a tendere ed ha
avviato singole linee operative - definendone obiettivi e fasi di lavoro - che
sono funzionali al raggiungimento progressivo dell’intero processo (vedi
successivo punto 6).
4.2 Distretto - Punto Unico di Accesso
Se il distretto deve rivestire il ruolo di “regia” della cronicità/ fragilità, il Punto
Unico di Accesso (PUA) istituito con la legge provinciale 16/2010 è lo strumento
attraverso il quale la funzione di regia viene esercitata.
Le funzioni del PUA sono essenzialmente:
− Informazione e orientamento nei confronti di cittadini e operatori;
− Presa in carico di persone che presentano problematiche complesse di
tipo sanitario e sociale e che quindi necessitano di una progettualità
integrata e di continuità assistenziale.
Per una descrizione più approfondita del PUA come forte strumento di
integrazione socio sanitaria si rimanda ai documenti specifici; in questa sede si
rileva come nella gestione della cronicità/ fragilità il PUA diventa il luogo
principe perché sia assicurato l’ordinato succedersi delle fasi necessarie
all’assistenza a dette problematiche: valutazione congiunta e condivisa,
definizione di obiettivi da raggiungere in un tempo dato, costruzione del Piano
individualizzato di assistenza, monitoraggio.
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Per svolgere il proprio ruolo il PUA può utilizzare la Unità Valutativa
Multidisciplinare nei casi di tale complessità da giustificare il ricorso ad un
gruppo così articolato e quindi costoso in termini di consumo di risorse; può
però operare come facilitatore di processi integrati adottando la stessa
metodologia di condivisione e di costruzione di progettualità personalizzate
anche attraverso meccanismi più informali (contatto diretto dei servizi). In ogni
caso, l’esito del processo è la formalizzazione del Piano personalizzato di
intervento, documento che ha il valore di un “contratto” tra persona, famiglia,
servizi nel quale sono precisati gli impegni e quindi le responsabilità di tutti i
soggetti coinvolti (compresa la persona e la famiglia) nel raggiungere gli
obiettivi che il gruppo multidisciplinare ha individuato, nonché i tempi di
realizzazione.
4.3 Piano Individualizzato di intervento
Il Piano si compone essenzialmente delle seguenti aree: descrizione della
situazione della persona; interventi già attivati; valutazione dei bisogni;
definizione degli obiettivi; individuazione degli interventi (in termini quali quantitativi); soggetti chiamati ad erogare i singoli interventi; indicatori da
presidiare per assicurare il raggiungimento degli obiettivi; tempi di rivalutazione.
Il forte valore della costruzione del Piano attiene essenzialmente a:
− lavoro integrato tra professionisti appartenenti ad aree diverse: ciò
consente la visione delle problematiche della persona con più “occhi”/
punti di vista, ampliando quindi e mettendo in sinergia la prospettiva che
si avrebbe dal lavoro di singoli operatori;
− la partecipazione attiva della persona e della famiglia in tutte le fasi della
costruzione del Piano;
− la individuazione di specifici obiettivi di cura/ assistenza per il
raggiungimento dei quali vengono specificati interventi e tempi di
realizzazione;
− la formale individuazione degli impegni che responsabilmente ciascun
soggetto coinvolto deve assicurare nell’ambito delle decisioni assunte
(contratto);
− la inclusione nelle risorse da attivare della persona, della famiglia/ care
giver, delle risorse informali.
La progettualità indicata nel Piano deve rendere conto in modo chiaro e
trasparente alla persona e alla famiglia delle ragioni di una composizione di
interventi che possono riguardare:
a) prestazioni (LEA) con carattere di gratuità ovvero che prevedono il
pagamento di una compartecipazione;
Pagina 48 di 84
b) interventi che vengono assicurati utilizzando i benefici economici a ciò
deputati (assegno di cura, indennità di accompagnamento);
c) interventi pagati direttamente dal privato.
Anche gli interventi indicati alla lettera b), che presuppongono l’utilizzo di risorse
pubbliche, devono rispondere a criteri di appropriatezza.
Perché detti interventi esplichino la loro massima efficacia, è necessario che
essi siano composti/ articolati nel Piano assistenziale che li comprenda tutti in
relazione agli obiettivi fissati e del resto sono gli stessi interessati ovvero le loro
famiglie a chiedere la funzione di regia competente e trasversale alla
progettualità al fine di evitare il disorientamento dovuto alla offerta così
articolata senza la reale capacità di coglierne le rilevanza e quindi di
sceglierne la composizione.
4.4 Modello evoluto di assistenza domiciliare
L’assistenza domiciliare negli ultimi anni ha subito una profonda revisione che
ha consentito da un lato di articolare i processi assistenziali in percorsi
differenziati in ragione dei bisogni (dal più semplice al più evoluto/ complesso)
e dall’altro di professionalizzare sempre di più gli operatori, con particolare
riferimento agli infermieri, per adeguarsi alla responsabilità di prendere in cura
pazienti con complessità crescenti.
L’ulteriore fase di miglioramento, che consentirà di adottare il modello di
gestione della cronicità, ha bisogno, per essere implementato, di contare su
uno sviluppo integrato che comprenda tutti i soggetti coinvolti nell’assistenza e
integri in modo ancora più consistente i setting assistenziali.
E’ quindi necessario progettare e realizzare un nuovo approccio di assistenza a
domicilio che possa contare su una equipe multi professionale che valuti in
modo integrato il bisogno, definisca gli interventi, monitori il paziente, adegui il
piano assistenziale all’evoluzione delle condizioni del paziente, decida e
organizzi la dimissione dal piano di cura.
I progetti di assistenza/ presa in carico della cronicità/ fragilità a domicilio
hanno bisogno di un forte coinvolgimento del medico di famiglia che
costituisce il “perno” clinico di tutti gli interventi; per svolgere tale funzione
nell’ottica che un tale modello di intervento presume, è necessario che la
medicina generale adotti forme organizzative più evolute che consentano ai
professionisti di investire fortemente in detto ruolo (vedi successivo punto 4.5.).
Dal punto di vista assistenziale è necessario articolare gli attuali percorsi con
strumenti di pianificazione dell’attività a domicilio che individuino ruolo e
responsabilità di tutte le figure professionali coinvolte e che utilizzino, se
necessario, una sorveglianza sul caso da realizzare con sistemi agili di contatto
con la persona/ famiglia nella fase di stabilizzazione o di progressiva dimissione
dal piano assistenziale. In prospettiva, è utile pensare ad un sistema
informatizzato di supporto da alimentare al domicilio da parte di tutti i
Pagina 49 di 84
professionisti che agiscono sul caso e che consenta di registrare in progressione
tutti gli eventi al fine di governare il processo e conoscerne in dettaglio gli esiti.
Inoltre, per la delicata fase della dimissione, è necessario confermare e
ampliare la presenza del coordinatore di percorso, funzione particolarmente
utile alla persona/ famiglia per il paziente complesso/ a rischio di dimissione
difficile che costruisce, prima ancora del passaggio al domicilio, tutto quanto
sarà necessario a casa per la cura e l’assistenza della persona. Si tratta di una
esperienza già molto avanzata in Trentino che però deve da un lato essere
diffusa in ulteriori punti del sistema (non tutte le UU.OO. hanno avviato la figura
del coordinatore di percorso), dall’altro deve essere mantenuta nel tempo in
tutte le UU.OO. come risorsa essenziale della integrazione tra ospedale e
territorio e quindi non soggetta ad interruzioni. A tale proposito, le azioni di
miglioramento programmate riguardano le seguenti Unità Operative:
Neurologia di Trento, Oncologia, Pronto Soccorso - Osservazione Breve a Trento,
Area ostetrica, Riabilitazione, Pediatria (cure palliative). Potrebbe essere utile
sperimentare questa figura anche per presidiare il percorso del paziente dalle
strutture di lungodegenza al domicilio.
4.5 Medici di Medicina Generale e Pediatri di libera scelta (aggregazioni)
Le cure a domicilio prevedono un ruolo di centralità del medico di medicina
generale/ pediatra di libera scelta che assume la responsabilità clinica
condivisa dei processi di cura. L’evoluzione del sistema sanitario, dei bisogni, dei
modelli organizzativi, ma anche la complessità del sistema, la disponibilità di
tecnologie avanzate hanno bisogno, per continuare il percorso di
miglioramento, di un forte cambiamento di ruolo del medico di famiglia, a tutto
vantaggio dei cittadini, della comunità ma anche dello stesso professionista
che con il sistema di lavoro a cui è tradizionalmente legato non è in grado di
esplicare il ruolo che gli stessi cittadini richiedono. Non si tratta quindi di caricarsi
di ulteriori compiti/ funzioni/ appesantimenti (cosa che sarebbe insopportabile
considerato il carico di lavoro a cui il medico di famiglia fa fronte), ma piuttosto
di modificare fortemente, innovandolo, il proprio modo di condurre la propria
attività, partendo innanzitutto dal costituire, nella forma che più gli è consona,
modelli aggregati di lavoro tra professionisti.
I cittadini e il sistema integrato di cura richiedono ai medici di famiglia un forte
impegno rispetto a:
− Facilità di accesso (almeno dalle 8 alle 20);
− Continuità delle cure;
− Capacità di presa in carico (management) della cronicità/ fragilità
attraverso
la
ricognizione
dei
bisogni
dei
pazienti
e
la
programmazione/pianficazione di interventi socio-sanitari integrati;
− Capacità di farsi carico delle situazioni di maggiore criticità (ad esempio
il fine vita) assicurando competenza, continuità, tempestività degli
Pagina 50 di 84
accessi, in sinergia con i team professionali a ciò dedicati (cure
palliative);
− Governo dei percorsi di cura dei singoli pazienti tra i diversi livelli clinicoassistenziali (ospedale, territorio, residenzialità, ecc.), costituendo per la
persona/ famiglia un competente riferimento per le decisioni da
assumere;
− Forte integrazione con la filiera dei servizi, percependosi come nodo
essenziale della rete e assicurando ai pazienti l’accesso a cure di qualità,
secondo linee guida/ protocolli condivisi;
− Promozione della salute a tutti i livelli (primaria, secondaria) dedicando il
tempo necessario all’empowerment del paziente e della famiglia ed
accompagnando detta attività con piani strutturati che assicurino
l’adesione alle indicazioni concordate.
Per consentire di svolgere il ruolo sopra delineato è essenziale che i professionisti
possano lavorare in equipe (secondo una delle forme previste a livello
normativo), costruendo nel proprio territorio di riferimento forme innovative di
associazioni che facilitino l’erogazione integrata e competente di prestazioni.
La organizzazione della medicina di famiglia in aggregazioni potrebbe inoltre
consentire di integrare i gruppi professionali con medici di continuità
assistenziale per assicurare la continuità h24.
L’attività integrata di management delle malattie croniche per tutti i medici di
famiglia deve essere focalizzata a facilitare l’integrazione fra servizi e alla
introduzione di nuovi modelli di intervento. Ciò significa, pur tenendo conto
della necessità di mantenere il rapporto preferenziale che il cittadino ha nei
confronti del proprio medico, organizzare la erogazione di specifiche funzioni di
cura/ assistenza nei confronti di tutto il pool di cittadini che afferiscono alla
aggregazione in modo coordinato. La finalità del nuovo modello organizzativo
è orientata a consentire di:
− assicurare ben individuate funzioni di cura/ assistenza specializzando i
professionisti (ad esempio le cure palliative, la presa in carico di
specifiche condizioni cliniche, la erogazione di prestazioni specialistiche);
− programmare gli accessi dei cittadini affetti da condizioni cliniche che
richiedano monitoraggi periodici nel tempo, attivando gli appuntamenti
secondo calendari personalizzati e adottando modalità specifiche di
richiamo in caso di mancato rispetto del piano di monitoraggio
concordato;
− condividere i piani di lavoro dei professionisti della associazione con gli
infermieri del territorio non solo coordinando gli accessi a domicilio, ma
anche definendo lo schema dei controlli da effettuare e la loro
periodicità, affidandone la responsabilità all’infermiere che attiva il
consulto medico nel caso di rilevazione di anomalie/ criticità;
Pagina 51 di 84
− individuare indicatori di processo/ esito degli interventi su tutta la
popolazione che afferisce alla aggregazione, sia per programmare
l’attività che per verificarne l’efficacia e l’efficienza.
4.6 Forte integrazione tra sanità e sociale
La presa in carico sul territorio di situazioni di cronicità/ fragilità impone la
presenza contemporanea di interventi sanitari e sociali che sono difficilmente
distinguibili; di fatto, ancorché i due ambiti facciano riferimento a sistemi di
governo diversi (l’uno alla Azienda provinciale per i servizi sanitari, l’altro alle
Comunità di Valle), l’attesa dei cittadini e delle loro famiglie è quella di contare
su una presa in carico e conseguente erogazione di interventi coerenti e
temporalmente definiti a prescindere da chi eroga il servizio.
Vi è quindi una forte, comune responsabilità di assicurare una vera integrazione
a tutti i livelli:
-
istituzionale, attraverso gli organismi/ gli strumenti a ciò deputati dalla
normativa provinciale. La rappresentazione grafica sottostante
sintetizza i livelli e i collegamenti;
-
gestionale, dei Servizi/ soggetti coinvolti
progettazione ed erogazione degli interventi;
-
comunitaria, indispensabile per mettere in sinergia tutte le risorse
disponibili sul territorio, con particolare riferimento al privato sociale,
volontariato, ecc.;
-
professionale, nella costruzione e gestione di equipe multidisciplinari
che attraverso strumenti regolamentati, ma anche informalmente,
abbiano assoluta consapevolezza della ricchezza che si genera dal
lavorare in sintonia tra professionisti appartenenti a mondi diversi
proprio per la completezza che deriva dal “vedere” con più occhi lo
stesso problema/ bisogno.
Pagina 52 di 84
a
vario
titolo
nella
Integrazione istituzionale: riferimenti normativi (sanità e sociale) e organismi/ strumenti
Normativa provinciale ((LP 13/ 2007 – LP? 16/ 2010)
Piano provinciale per la salute
Piano sociale provinciale
Direttive GP
Consiglio per la salute
Distretto
Comunità di Valle
Comitato di
coordinamento per
l’integrazione
sociosanitaria
Piano sociale di Comunità
Piano della salute distrettuale
Tavoli territoriali
Altri strumenti tecnici
di integrazione
Aggiornamento operativo annuale di
Comunità
Programma di attività Distretti
Scheda di budget per U.O./
Servizio
Integrazione
professionale
Organizzazione e azione del sistema dei
servizi e degli interventi sociali
PUA
26
L’integrazione non viene naturale ma ha bisogno di essere promossa/ coltivata
a tutti i livelli; è infatti necessario non solo condividere approcci, strumenti,
percorsi, tecniche, ma soprattutto condividere la cultura della integrazione e
del servizio, attraverso la contaminazione reciproca. Ovviamente uno degli
strumenti più potenti è la formazione comune, ma anche la ricerca di momenti
periodici di confronto che, a partire dall’analisi di processi, risultati, esiti,
consenta di fare rivalutazioni critiche alla ricerca del miglioramento continuo.
Si tratta quindi di un processo che ha bisogno del forte coinvolgimento del
management (direttori di distretto, responsabili dei Servizi sociali) perché tutti i
soggetti coinvolti, ai vari livelli, percepiscano come l’integrazione concreta tra
sanità e sociale sia considerata, da chi ha il livello più elevato di responsabilità,
valore imprescindibile.
L’integrazione, oltre che essere misurata nei suoi esiti da indicatori, deve avere
un importante riscontro anche nella valutazione complessiva da parte degli
organismi istituzionali a ciò deputati (in particolare il Comitato di
coordinamento per l’integrazione socio sanitaria).
4.7 Coinvolgimento attivo della persona / famiglia, risorse informali
L’assistenza domiciliare vede la persona e la famiglia come cardini
fondamentali di qualunque modello di intervento. Anzi, l’adeguato supporto
famigliare o informale è da considerare un requisito essenziale per avviare una
progettualità di domiciliarità.
Pagina 53 di 84
Detto progetto deve pertanto riconoscere formalmente la persona stessa e la
famiglia (o comunque il care giver) come risorsa essenziale, condividendo in
modo paritario gli interventi descritti nel Piano assistenziale e individuando al
suo interno le responsabilità e il ruolo che il care giver si assume e indicando
formalmente interventi tesi all’empowerment della persona e del care giver.
Nei casi di maggior complessità assistenziale, è inoltre importante che nel Piano
siano previste azioni di supporto per la famiglia, tese a mantenere nel tempo la
capacità della famiglia stessa di sostenere la cura ed assistenza del proprio
caro a domicilio; è frequente l’esperienza degli operatori del territorio di scelte
di residenzialità dovute all’esaurimento delle risorse/ energie del/ dei care giver
a mantenere nel tempo il livello di attenzione e di care necessarie per il proprio
congiunto, piuttosto che per la complessità oggettiva dell’assistenza.
Inoltre, nel Piano personalizzato di assistenza è necessario includere le risorse
informali disponibili sul territorio quando adeguate ad offrire alla persona
“frammenti” di assistenza/ spunti relazionali/ supporto/ accompagnamento che
sono preziosi nel completare il quadro del progetto di vita della persona ad
integrazione dei servizi/ prestazioni erogabili dalla rete. Per tale ragione, i
soggetti che costruiscono il Piano di assistenza (sanitari e sociali) devono
conoscere nel dettaglio le risorse informali del territorio, la loro mission, le
potenzialità di intervento, costruendo con chi ne ha la responsabilità rapporti
formali di collaborazione/ integrazione.
5. SPECIFICITÀ DI APPROCCIO
Alcune condizioni cliniche e alcune situazioni specifiche di fragilità impongono
la definizione di percorsi diagnostici/ terapeutici/ assistenziali che facilitano da
un lato la gestione del problema e dall’altro consentono di raggiungere migliori
risultati nel controllo della patologia.
Nel presente documento
problematiche:
sono
trattate
nello
specifico
le
seguenti
5.1 Demenze nell’anziano (Alzheimer)
L’aumento della longevità nella seconda metà del secolo scorso ha portato a
un incremento mai precedentemente raggiunto di persone affette da
demenza sia nei paesi sviluppati sia nei paesi in via di sviluppo. Si stima che nel
mondo siano oltre 30 milioni le persone affette da demenza, con circa 4,5
milioni di nuovi casi all’anno.
La prevalenza in età specifica della demenza si raddoppia quasi ogni 5 anni,
passando dal 1,5% nelle persone di fascia di età compresa tra i 60 e i 69 anni
per arrivare al 40% nei novantenni. In Italia la prevalenza di tutte le demenze
ottenuta dallo studio ILSA, nella popolazione di età compresa tra i 65 e gli 85 è
risultata del 6,4%.
Pagina 54 di 84
In Trentino, basandosi sui dati forniti dal Servizio Statistico provinciale, nel 2010 gli
anziani ultra sessantacinquenni rappresentavano il 19,3% della popolazione
(quindi circa 100.000 persone). Applicando i tassi di prevalenza ed incidenza
dello studio ILSA, si può dunque stimare in circa 6.000-7.000 gli anziani affetti da
demenza, in forma più o meno grave, con circa 10 nuovi casi all’anno per ogni
persona over 65.
Gli anziani affetti da questo tipo di patologie sono spesso definiti “anziani
fragili”, cioè soggetti:
- non autosufficienti, o con ridotta autosufficienza temporanea o permanente
(il grado di autosufficienza è valutabile con le apposite scale internazionali);
- che richiedono la formulazione di un piano di assistenza personalizzato, con
interventi di carattere socio-sanitario legati all’evolversi della malattia
(soprattutto in caso di forme di demenza);
- bisognosi di un’assistenza in forma articolata e complessa che coinvolga
fortemente anche i care giver sia come soggetti a cui è affidata la care, sia
come destinatari di supporto/ aiuto.
L’anziano fragile necessita continuamente di osservazione e/o assistenza, le
quali sono finalizzate a mantenere quanto più possibile l’anziano a casa e a
fargli recuperare l’autonomia possibile, nonché prevenire e ritardare il
peggioramento del danno funzionale.
L’assistenza a domicilio delle persone anziane con demenza/ Alzheimer
costituisce una delle maggiori prove per le famiglie: negli ultimi anni, studi
pubblicati su letteratura accreditata documentano gli effetti negativi sulla
salute e sul benessere del care giver, aspetto questo che preoccupa non solo
per i costi diretti sul care giver, ma anche per gli effetti sulla tenuta della
progettualità di assistenza sul paziente affetto da demenza.
Uno recente studio (2011) sulla demenza presentato dall’Università La Sapienza
di Roma ha confermato un dato già dimostrato in letteratura: sono evidenti
importanti conseguenze sulla salute fisica e mentale dei famigliari conviventi.
Una persona che convive con un anziano con demenza ha una probabilità di
percepirsi in cattiva salute di circa il 60% più alta di una persona che non viva
questa condizione e l’impatto negativo sulla salute è più forte per i familiari in
età lavorativa.
E’ possibile che il mancato sostegno del care giver possa condurre alla
decisione di accogliere il paziente in struttura residenziale precocemente
rispetto a quanto potrebbe accadere qualora fossero disponibili servizi di
supporto. Su indicazione della Giunta provinciale è stato quindi avviato, a luglio
2012, un progetto sperimentale di assistenza integrata realizzato nelle zone di
Trento e di Rovereto che si concluderà a maggio 2013.
Il progetto ha individuato un protocollo operativo che definisce le attività e le
responsabilità connesse alla realizzazione del servizio di Assistenza Domiciliare
Alzheimer (Servizio ADA).
Pagina 55 di 84
Il servizio presenta le seguenti principali caratteristiche:
− fornire una risposta concreta alla domanda di assistenza, supporto e
aiuto alle famiglie degli anziani affetti dal morbo di Alzheimer (o altra
forma di demenza), che hanno scelto o che sono costrette a tenere il
proprio caro a domicilio;
− fornire un servizio dedicato a questa particolare tipologia di soggetti, che
comprende sia l’assistenza all’anziano che il supporto alla rete familiare
(caregiver informali);
− agire con specifici interventi nei confronti dei familiari, per un loro più
efficace utilizzo come risorse del percorso assistenziale e per soddisfare
alcuni loro bisogni primari;
− supportare con strumenti specifici il carico fisico e psicologico dei familiari
e degli operatori in modo da prevenire l’insorgere di problematiche e
patologie legate allo svolgimento delle attività socio-assistenziali.
Il progetto sperimentale include una concreta attenzione ai care giver
informali, quasi sempre i familiari; infatti, si stima che circa l’80% degli anziani
affetti da demenza siano assistiti a domicilio da una rete familiare. Il progetto si
è concentrato sui seguenti obiettivi:
− fornire in tempi brevi attraverso una risposta concreta alla domanda di
assistenza, supporto e aiuto alle famiglie degli anziani affetti da demenza,
che hanno scelto o che sono costrette a tenere al domicilio il proprio
caro;
− sperimentare un servizio dedicato a questa particolare tipologia di
soggetti, che comprende sia l’assistenza all’anziano che il supporto alla
rete di caregiver informali;
− agire con specifici interventi nei confronti dei familiari, per un loro più
efficace utilizzo come risorse del percorso assistenziale e per soddisfare
alcuni loro bisogni primari;
− agire sulla formazione del personale operativo incaricato dell’erogazione
dei servizi, in modo da incrementarne la professionalità specifica per
questo tipo particolare di attività;
− supportare con strumenti specifici il carico fisico e psicologico dei familiari
e degli operatori in modo da prevenire l’insorgere di problematiche e
patologie legate allo svolgimento delle attività socio-assistenziali.
I soggetti formalmente coinvolti nel progetto sono quindi, oltre ai care giver
informali (ivi comprese le cosiddette “badanti”), le seguenti figure professionali:
assistente domiciliare, counsellor/ psicologo, terapisti della riabilitazione (fisica e
cognitiva), coordinatore delle attività.
Inoltre, tutta la sperimentazione è gestita con un approccio di project
management, in coerenza con il carattere sperimentale dell’iniziativa, i cui esiti
(sono stati definiti indicatori di processo e di esito) dovranno essere oggetto di
Pagina 56 di 84
attenta valutazione al fine della diffusione degli approcci e dei servizi
sperimentati in altre realtà del territorio (vedi punto 6.8.).
5.2 Età evolutiva: progetto “Scommettiamo sui giovani”
La individuazione precoce di madri in gravidanza che rispondono ad alcuni
requisiti che possono indicare gravi situazioni di fragilità e la conseguente presa
in carico attraverso percorsi definiti che iniziano in gravidanza e si concludono
al compimento di due anni del bambino hanno dimostrato notevole efficacia
nell’assicurare un normale sviluppo del bambino e nelle sue future capacità di
rapportarsi in modo positivo con il mondo esterno.
Su indicazione della Giunta provinciale, in Trentino è stato sperimentato un
progetto denominato “Scommettiamo sui giovani” che mira ad intervenire sul
disagio infantile attraverso la verifica scientifica di un innovativo programma di
prevenzione psico-sociale basato su visite domiciliari precoci per il supporto alla
genitorialità. Scommettiamo sui giovani è un progetto che intende affrontare il
disagio infantile intervenendo in quelle situazioni che la letteratura scientifica
definisce più a rischio (ad esempio, giovane età, inesperienza, fragilità psichica
della madre, famiglia monoparentale, basso livello socio-economico della
famiglia). L’intervento ha come effetto diretto la promozione del benessere
delle famiglie e dei soggetti coinvolti nell’intervento, a breve e a lungo termine,
e la riduzione dell’incidenza di comportamenti devianti durante l’adolescenza
e l’età adulta.
Infatti, la prevenzione rappresenta oggi il mezzo più efficace per ridurre il
disagio e promuovere il benessere. I recenti traguardi scientifici provenienti da
diversi settori hanno messo in luce che tanto più precoci sono gli interventi
preventivi tanto maggiore si rivela la loro efficacia e il beneficio per la società.
Persino aspetti psico-sociali tanto rilevanti quanto allarmanti, quali il disagio
infantile, possono oggi essere efficacemente contrastati attraverso interventi
specifici attivati sin dalla nascita o, meglio ancora, durante la gravidanza
attraverso il coinvolgimento dei genitori.
Si tratta di un programma d’intervento centrato sulla prevenzione del rischio e
sulla promozione delle risorse per quanto riguarda la salute mentale del
bambino. Consiste in visite domiciliari effettuate da ostetriche (fino ai tre mesi
del bambino) ed educatrici professionali che hanno l’obiettivo di rinforzare le
competenze parentali, di favorire la relazione madre-bambino, di ridurre gli
indici di rischio modificabili (ad esempio i comportamenti aggressivi).
La valutazione del progetto avviene attraverso analisi statistiche di confronto
tra due sottogruppi di partecipanti (uno è il gruppo di controllo) relativamente
a strumenti standard che misurano il benessere della madre, le competenze
parentali, la relazione madre-bambino, lo sviluppo psico-affettivo del bambino,
i comportamenti aggressivi ed altri problemi comportamentali.
I primi risultati sono positivi, per cui sarà necessario definire le modalità
organizzative con la quali assicurare il proseguimento e l’ampliamento delle
Pagina 57 di 84
attività su tutto il territorio provinciale, definendo, Azienda sanitaria e Servizi
Sociali, le azioni ritenute essenziali e sostenibili per raggiungere i risultati attesi. Le
azioni dovranno infatti essere inserite nei programmi di attività delle ostetriche e
dei Servizi sociali (educatrice domiciliare) individuando le comuni modalità di
monitoraggio.
6. AGENDA DEI LAVORI
La realizzazione compiuta dell’assistenza illustrata nei punti che precedono ha
bisogno di mettere a punto alcune fasi di lavoro; nel presente paragrafo vengono
sintetizzate le attività già avviate, da avviare, ovvero quelle per le quali è
programmato un aggiornamento:
6.1 Punto Unico di Accesso
Il Punto Unico di Accesso (PUA) è, secondo quanto indicato dalla normativa e
dagli atti programmatori, il gate di ingresso per la persona con bisogni sanitari e
sociali e per la sua famiglia che, attraverso modalità organizzative specifiche,
orienta ai servizi ovvero “prende in cura”, attivando contestualmente i processi
di lavoro essenziali per rendere operativi detti processi. Il PUA ha essenzialmente
due funzioni: informazione ed orientamento dei cittadini, ma anche degli
operatori; presa in carico di bisogni sanitari complessi. (scheda TER01B - “Presa
in carico dei cittadini / PUA ”)
Per l’approfondimento del ruolo che il PUA ha nell’ambito sociosanitario, si
rimanda agli atti specifici. Qui preme sottolineare alcuni aspetti essenziali:
− Il PUA è una funzione co-gestita dalla sanità e dal sociale e rappresenta
quindi la più alta espressione della integrazione socio sanitaria. E’ quindi
necessario far evolvere l’attuale assetto dei PUA, appena avviato nei
distretti, rinforzando il modello di “fare assieme” attraverso ulteriori azioni.
In particolare, nel corso del 2013 e probabilmente anche nell’anno
successivo, saranno organizzati eventi formativi, alla cui progettazione
saranno chiamati responsabili della sanità e del sociale, finalizzati da un
lato a rendere più esplicito il sistema di raccordo organizzativo tra Servizi e
dall’altro a rafforzare lo spirito di team, attraverso il tutoraggio nel
contesto operativo specifico.
− Per esplicitare la sua funzione, il PUA deve accompagnare il proprio
sviluppo organizzativo con la disponibilità, nel più breve tempo possibile,
di un sistema informativo che supporti i percorsi di cura ed assistenza.
Detto sistema informativo deve consentire: la registrazione di ogni
accesso e delle informazioni/ orientamenti forniti ai cittadini/ operatori,
anche con la finalità di condividere/ rendere uniformi sul territorio, nel
tempo, le risposte (mettendo a fattor comune gli approfondimenti fatti) e
costruendo quindi, di fatto, un data base di dette informazioni; la
ricostruzione dei percorsi già attivati nei confronti di un cittadino sia in
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campo sanitario che sociale, con l’obiettivo da un lato di conoscere
quanto già erogato e dall’altro di individuare lo stato di attivazione di
nuovi servizi/ prestazioni inclusi nei Piani assistenziali e sui quali la persona/
famiglia chiede spiegazioni; l’avvio di specifici processi che consentano
alla persona di ottenere, nel più breve tempo possibile, gli interventi
indicati nel Piano di assistenza (ad esempio la prescrizione di dispositivi
medici/ ausili); la elaborazione di dati ai fini di analisi/ programmazione
delle attività.
− L’equipe che opera nel PUA utilizza la Unità Valutativa Multidisciplinare
come principale strumento per avviare/ consentire la presa in carico. E’
però necessario che si ricorra a detto strumento negli specifici casi che
sono stati individuati nel disciplinare che regolamenta la sua attivazione.
Infatti, la convocazione di una UVM comporta un utilizzo consistente di
risorse che si giustifica (tanto più in un tempo di spending review) solo
quando la riunione sul caso apporta effettivi e consistenti vantaggi
rispetto ad altre modalità di intervento integrato. E’ quindi necessario
affinare le competenze e le capacità degli operatori del PUA per
decidere se procedere con la convocazione della UVM ovvero se sia
possibile rispondere al caso segnalato attraverso azioni dirette, che
coinvolgono magari più Servizi, ma che si devono comunque concludere
con la definizione di un Piano individuale personalizzato.
− Il PUA assume ruolo centrale/ di sintesi nel governo del processo che a
regime deciderà circa l’erogazione dell’assegno di cura disposto con
deliberazione della GP n. 2207 del 15/10/2012. Nel corso del 2013 è
necessario individuare le modalità organizzative per unificare il percorso
di richiesta/ valutazione ai fini della certificazione della invalidità civile e
della gravità della non autosufficienza ai fini della erogazione
dell’assegno di cura, almeno per quanto attiene l’accesso dei cittadini
all’assistenza e al beneficio economico. Dette modalità saranno oggetto
di uno specifico provvedimento della Giunta provinciale a cui sarà data
applicazione da parte della Azienda sanitaria attraverso la adozione di
azioni che modificheranno in modo sostanziale gli attuali processi di
lavoro.
6.2 Aggregazioni Medici medicina generale e Pediatri di libera scelta
Come abbiamo visto, per realizzare il nuovo modello di assistenza domiciliare, è
necessario promuovere una evoluzione organizzativa della medicina generale
che consenta di modificare il proprio assetto molto personalistico a favore
invece di un team di professionisti (aggregazioni) che metta a fattor comune le
competenze professionali e che consenta di rispondere con criteri di qualità
alla complessità del sistema. (scheda TER01A - “Revisione modello organizzativo
assistenza sanitaria di base”)
Pagina 59 di 84
A tale proposito, è necessario concludere l’avviato processo che, a livello
provinciale, sta concordando uno specifico accordo con la parte sindacale e
che vede nella attuazione delle aggregazioni il requisito necessario e essenziale
per considerare la medicina generale come uno dei nodi della rete, anzi quello
più vicino ai cittadini.
In mancanza di detto accordo e pertanto dovendo convivere sia con modelli
organizzativi più evoluti di medici di medicina generale (che comunque si sono
andati costruendo in questi anni), sia di singoli professionisti che perseverano in
modelli mono professionali ormai inadeguati, si dovrà prendere atto di livelli
assistenziali a domicilio che mostreranno di fatto notevoli differenze tra loro.
Tra l’altro, come evidenziato al punto 4.5. le aggregazioni professionali sono
essenziali anche per costruire modelli evoluti di assistenza domiciliare con la
forte integrazione/ sinergia con gli infermieri e con gli assistenti sociali. La
possibilità di adottare percorsi condivisi di assistenza individuando correlati
indicatori di processo e di esito è condizionata dalla fattibilità di considerare gli
effetti degli interventi su aggregati di popolazione adeguati, come ad esempio
sul numero complessivo di cittadini che afferiscono alla aggregazione di più
medici di famiglia. Ciò comporta non solo costituire le associazioni di medici,
ma anche organizzare un sistema informatizzato di governo assestato sull’intera
popolazione della associazione, piuttosto che sugli iscritti al singolo
professionista.
6.3
Revisione del modello organizzativo della continuità assistenziale e dei
medici specialisti ambulatori interni (SUMAI)
L’attuale organizzazione del servizio di continuità assistenziale rappresenta un
modello pensato oltre 30 anni fa. Le sedi del servizio di continuità assistenziale e
la tipologia dell’attività erogata, non sono state oggetto, nel corso degli anni, di
revisione. In questo periodo si sono riscontrati cambiamenti riguardanti la
viabilità, le esigenze sia di carattere sanitario che sociale dei cittadini, l’offerta
sanitaria nel territorio. La diversa viabilità, la maggiore e migliore contattabilità
del medico e l’analisi dell’attività erogata nelle sedi di continuità assistenziale
sono elementi utili per un ripensamento dell’attuale modello organizzativo del
Servizio.
Nelle more della attivazione delle aggregazioni di MMG e PLS, strumento
essenziale per garantire la continuità assistenziale h24 (rif. punto 4.5), si propone
di attuare da subito una revisione della continuità assistenziale tenendo conto
della definizione delle funzioni da assicurare all’utenza e della ridefinizione del
numero e della dislocazione delle postazioni che tenga conto della peculiarità
del territorio e dell’integrazione tra i servizi esistenti, con eventuale ubicazione
anche in prossimità di un P.S., permettendo in tal modo di supportare il PS stesso
nell’erogazione di prestazioni a basso contenuto di complessità (codici di triage
bianchi e verdi);
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L’assistenza specialistica ambulatoriale interna è rappresentata dalle
prestazioni mediche effettuate da medici specialisti in regime di convenzione
con l’Azienda ed erogate negli ambulatori pubblici (di qui la qualificazione,
appunto, come assistenza specialistica “interna”) oppure, in taluni casi, presso il
“domicilio” come ad esempio nel caso delle attività presso le RSA. Tali
prestazioni possono coprire sia gli ambiti diagnostici, che quelli curativi,
preventivi e riabilitativi. L’attività dei medici specialisti è definita, in modo molto
puntuale, dall’Accordo collettivo nazionale con il risultato che i professionisti
sono poco integrati con l’Azienda.
Al fine di garantire l’attività in modo continuativo, sia sul territorio, che presso i
presidi ospedalieri, si ritiene necessaria una maggiore integrazione dei medici
specialisti ambulatoriali con la Direzione di distretto, con gli altri professionisti
convenzionati (MMG e PLS) e con i medici dipendenti ospedalieri. Per realizzare
tale obiettivo si rende necessario passare attraverso una revisione dei contenuti
dell’accordo collettivo con la specialistica ambulatoriale (scheda TER02 “Continuità Assistenziale - SUMAI”).
6.4 Approccio alla cronicità/ fragilità
Nell’ambito della medicina di iniziativa, la Azienda sanitaria ha avviato le
seguenti linee operative: (scheda TER01A - “Revisione modello organizzativo
assistenza sanitaria di base”)
6.4.1. Individuazione Precoce Dei Pazienti Fragili
Il paziente fragile è caratterizzato da un fabbisogno assistenziale
continuo, multi-disciplinare, multi-specialistico e multi-settoriale; tale forma
di sostegno prevede un elevato assorbimento di risorse. Allo stato attuale,
in Trentino esistono numerose banche dati per la rilevazione delle
differenti patologie che caratterizzano il paziente “fragile”; tali data-base
tuttavia non sono integrati tra loro. I data-base attualmente fruibili sono
nati con obiettivi di valutazione amministrativa e/o gestionale, e questo
fatto pregiudica la possibilità di estrapolare elementi di valutazione
epidemiologica.
In Azienda sanitaria è stato quindi avviato un progetto di costruzione del
Sistema Informativo della fragilità, a partire dalla identificazione più
precoce del paziente anziano fragile, con una particolare attenzione al
paziente gravato da “demenza”, allo scopo di:
− garantire l’ottenimento del miglior outcome clinico di questa fascia
di pazienti raggiungibile attraverso un intervento sanitario
anticipato;
− alleviare le famiglie che hanno in carico questo paziente con
programmi socio-sanitari specifici;
Pagina 61 di 84
− migliorare la gestione delle risorse economiche attraverso una
attenta programmazione;
− coinvolgere in modo appropriato gli specialisti della salute che
assistono questo paziente;
− ottenere una tracciabilità del paziente fragile e del nucleo
familiare che lo assiste;
− eseguire un monitoraggio sulla reale validità ed efficienza dei servizi
sanitari forniti ai cittadini.
Il progetto è stato avviato nel 2012 e si avvale della partnership di una
azienda farmaceutica che fornisce consulenza circa la metodologia
scelta per la costruzione del sistema (six sigma) e dovrebbe concludersi,
almeno per il disegno complessivo delle azioni necessarie entro l’estate
2013.
Qualora si riveli utile alla costruzione del sistema direzionale della fragilità
dell’anziano, la metodologia sarà utilizzata dalla Azienda sanitaria anche
per la costruzione di un analogo sistema sull’età evolutiva.
6.4.2. Percorsi diagnostici terapeutici assistenziali (PDTA)
Per alcune patologie croniche di grande impatto sulla sanità pubblica
(per le frequenza con cui si presentano e per le conseguenze in termini di
costi diretti ed indiretti causato da un loro mancato controllo) un
approccio pro attivo di prevenzione e di cura può portare a documentati
risultati di efficacia. In particolare, tale approccio è indicato per: diabete,
scompenso cardiaco, BPCO, disturbi cognitivi, disabilità, patologie
oncologiche, terminalità.
Uno degli strumenti più efficaci di intervento è costituito dalla definizione
di percorsi Diagnostico Terapeutici Assistenziali (PDTA) che hanno lo
scopo di (Rotter T, Kinsman L, James E, Machotta A, Gothe H, Willis J,
Snow P, Kugler J. Clinical pathways: effects on professional practice,
patient outcomes, length of stay and hospital costs (Review). The
Cochrane Library 2010, Issue 7):
− ottimizzare l’efficacia e la sicurezza degli interventi,
− contenere la variabilità dei comportamenti professionali,
− assicurare la continuità informativa e gestionale,
− coordinare i contributi clinici e assistenziali,
− contribuire a conseguire economia di scopo e di scala .
Utilizzare la logica di fondo dei PDTA consente di:
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− abbandonare le modalità di intervento basate sull’attesa della
richiesta e sulla conseguente erogazione della prestazione,
− intraprendere approcci che mettano in primo piano i bisogni del
cittadino e della comunità,
− valorizzare le modalità di relazione proattive e di iniziativa,
attraverso l’identificazione dei cittadini esposti a fattori di rischio, la
assunzione del bisogno di salute prima dell’insorgere della malattia,
l’accompagnamento del cittadino nel gestire la evoluzione della
malattia e nel contrastare le complicanze.
Attualmente in Azienda sanitaria è avviata la definizione del PDTA del
diabete, attraverso un progetto condotto in collaborazione con altre
aziende sanitarie del Triveneto e che può avvantaggiarsi di un notevole
lavoro già fatto negli anni precedenti in molti contesti territoriali. Resta
inteso che definire sulla carta il migliore percorso diagnostico, clinico,
assistenziale per il diabete è relativamente semplice. La parte che più
impegna l’organizzazione è la capacità di far lavorare al percorso in
modo integrato professionisti che lavorano in ambiti assistenziali diversi,
che a volte possono avere obiettivi diversi (difesa delle proprie
prerogative/ abitudini) e che rispondono a regole/ vincoli organizzativi/
contrattuali diversi tra loro. Ci si aspetta dunque che a conclusione del
progetto siano finalmente concretizzabili le azioni necessarie per il
coordinamento/ integrazione di tutti i livelli assistenziali in un percorso non
solo condiviso ma concretamente adottato per tutti i pazienti eleggibili
del Trentino; anche per questa linea operativa, la nuova organizzazione
dei medici di famiglia in gruppi professionali inseriti formalmente nei
Programmi di attività dei distretti appare come essenziale.
In alcune articolazioni della Azienda sanitaria sono attivi alcuni Percorsi
integrati che saranno oggetto di revisione da parte di professionisti dei
vari livelli assistenziali ai fini della loro estensione a tutto il territorio.
Inoltre, la Azienda sanitaria è impegnata ad introdurre la modalità
organizzativa del Day Service che potrà facilitare la vita soprattutto alle
persone affette da malattie croniche che necessitino di periodici controlli
e quindi in particolare nell’ambito di PDTA. (scheda OSP02 - “Day
service”)
6.5 Unità Valutative Multidisciplinari – Assegno di cura
Nel corso del primo semestre 2013 sarà effettuata nei distretti una revisione
critica dell’esperienza di lavoro delle Unità Valutative Multidisciplinari con
l’obiettivo di:
− unificare in un'unica UVM le funzioni che all’avvio erano state affidate
separatamente alle Cure primarie, alla salute mentale, alle dipendenze.
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Tale soluzione consente di lavorare con maggiore efficacia sulle situazioni
multiproblematiche senza necessità di trasferimento della competenza
da una UVM ad un’altra e con la presenza, in ogni valutazione, di tutti i
professionisti utili alla definizione del piano di cura;
− avere consapevolezza diffusa e comune della potenzialità offerta dal
sottoporre casi complessi alla valutazione della UVM, in particolare per
quanto attiene alla età evolutiva;
− completare la ricognizione delle risorse attivabili nei Piani assistenziali
includendo, oltre agli strumenti di intervento di cui sono titolari i servizi
pubblici, anche le risorse del terzo settore, dei soggetti privati e del
volontariato;
− adottare le modalità organizzative che saranno indicate dalla Giunta
provinciale per unificare il percorso per il riconoscimento della invalidità
civile e quello per il riconoscimento dei requisiti necessari alla erogazione
dell’assegno di cura;
− definire con maggiore appropriatezza gli indicatori che possano
dimostrare il valore e gli esiti della attività delle UVM e monitorarli.
6.6
Piano Assistenziale Individualizzato (che includa anche il care giver e le
risorse informali)
Altro approfondimento da realizzare nei primi mesi del 2013 consiste nella
verifica delle modalità di costruzione del PAI e del corretto utilizzo di detto
strumento per definire la progettualità dell’assistenza. In particolare, è
necessario analizzare ed eventualmente meglio definire:
− La compilazione di tutte le sezioni che compongono il documento;
− L’effettivo monitoraggio dei PAI (attraverso una agenda che registri il
tempo di verifica di tutti i PAI attivi);
− La definizione e il ruolo del case manager;
− L’inclusione formalizzata nel progetto delle attività assegnate/ svolte dalla
famiglia/ care giver, così come degli interventi a carico di risorse informali
presenti sul territorio.
6.7 Definizione dei LEA dell’assistenza domiciliare
Come evidenziato nel paragrafo 4.4 del presente documento, è necessario
individuare i LEA dell’assistenza domiciliare, da garantire a tutti i cittadini che
presentino alcuni criteri di inclusione.
Peraltro, mentre per i LEA degli interventi sanitari sono disponibili autorevoli fonti
di riferimento, a partire da documenti ministeriali per arrivare a indicazioni
provenienti da Associazioni/ Istituzioni/ Centri di ricerca che si occupano di
assistenza sanitaria territoriale, i livelli essenziali dell’assistenza prestata dal
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sociale non sono altrettanto tracciati e sono presenti nelle singole regioni in
conseguenza di decisioni di livello locale, della storia/ cultura dei servizi, delle
risorse che il livelli politico regionale ha disposto nel corso degli anni.
Per quanto attiene all’assistenza sanitaria, il principio che ha finora guidato
l’azione del Servizio sanitario provinciale è quello universalistico, intendendo per
questo la erogazione appropriata di interventi a domicilio in relazione alle
condizioni cliniche/ assistenziali e solo in rapporto ad esse (prescindendo quindi
dalle condizioni economiche/ patrimoniali). Lo sforzo dei servizi è stato quello di
adeguare continuamente l’offerta (cioè le risorse disponibili) alla domanda in
evoluzione e quindi articolando gli accessi/ prestazioni alla progressione/
recessione della malattia secondo processi concordati.
L’Azienda sanitaria ha attivato un gruppo tecnico di lavoro per definire i Livelli
essenziali di assistenza domiciliare (medico, infermiere, fisioterapista, dietista,
logopedista) con la finalità da un lato di rendere uniforme l’approccio
assistenziale sanitario su tutto il territorio provinciale (avendo cura di adottare
soluzioni che promuovano la sicurezza del paziente nel passaggio da un livello
assistenziale all’altro) e dall’altro di programmare la consistenza delle risorse
presenti sul territorio. La definizione dei livelli essenziali di assistenza sanitaria a
domicilio costituirà dunque un riferimento documentato che fornirà elementi
per rendere esplicita l’attività a carico del pubblico (diretta ovvero
convenzionata). Inoltre, detta definizione sarà utile per evidenziare l’ambito di
intervento di altri soggetti autorizzati a erogare prestazioni sanitarie a domicilio
e ai quali le famiglie possono ricorrere con proprie risorse.
Risulta invece molto utile alle famiglie articolare e differenziare i servizi/
prestazioni di tipo sociale/ educativo/ assistenziale erogate da personale non
sanitario direttamente (Servizi sociali), ovvero da acquisire utilizzando i benefici
economici a ciò dedicati. E’ evidente infatti come il supporto alle persone /
famiglie più in difficoltà sia essenziale nelle situazioni/ condizioni di bisogni a
domicilio che si prolungano nel tempo e che possono mettere in grave
difficoltà i care giver se non adeguatamente supportati. E’ in questo settore
che è particolarmente importante conoscere ed utilizzare tutte le risorse
disponibili sul territorio, inserendole nel Piano di assistenza in modo armonico e
appropriato, evitando sovrapposizioni. Per questo è necessario promuovere
maggiori relazioni/ integrazioni con il terzo settore.
L’attività di definizione dei LEA domiciliari con particolare riguardo a quelli che
afferiscono al personale infermieristico costituirà la base per una revisione
ragionata dell’attività prestata presso gli ambulatori infermieristici,
capillarmente distribuiti sul territorio provinciale, ma di cui va rivisto il ruolo, la
funzione, la logistica, tenuto conto del progetto complessivo di evoluzione della
medicina primaria e assicurando prestazioni di qualità. (scheda TER04 “Ambulatori infermieristici”).
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6.8 Integrazione con il terzo settore
La presenza sul territorio di più soggetti che erogano prestazioni di assistenza utili
a domicilio, così come delineata nel paragrafo 3.4 del presente documento,
impone di costruire rapporti di collaborazione/ integrazione tra servizio pubblico
e soggetti erogatori al fine di assicurare la idonea composizione di tutte le
risorse utili alla qualità di vita della persona.
Tra l’altro, la articolazione degli interventi nell’area della non autosufficienza ha
di fatto aperto l’inserimento sul mercato di soggetti accreditati che hanno la
possibilità di offrire, nell’area del sociale, una gamma molto articolata di servizi/
prestazioni. Il problema è quindi quello di far incontrare, in modo intelligente e
utile, la domanda con l’offerta. Le questioni da considerare per la costruzione
di questo nuovo modo di interagire tra pubblico e privato riguardano i seguenti
punti:
− I soggetti (Cooperazione, UPIPA, liberi professionisti, altri soggetti)
interessati alla presenza sul mercato con specifici servizi per favorire la
domiciliarità devono articolare l’offerta e renderla evidente attraverso
l’attività di marketing nei confronti delle famiglie e dei Servizi pubblici
sanitari e sociali;
− I Servizi pubblici (in particolare i PUA e le UVM e i Servizi sociali) devono
conoscere le disponibilità offerte sul territorio di competenza e costruire,
assieme alla persona e alla famiglia, Piani personalizzati che utilizzino al
meglio tutte le risorse formali ed informali che possano contribuire alla
qualità del Piano stesso;
− Gli operatori pubblici sanitari e sociali devono conoscere molto
approfonditamente le potenzialità e i limiti dell’offerta al fine da un lato di
promuoverne l’uso in tutti i casi in cui ciò sia utile alla persona/ famiglia,
dall’altro per delineare con chiarezza fin dall’origine all’interessato e/o
alla famiglia i diversi livelli in cui l’offerta di servizi/prestazioni si articola:
1. erogate dal pubblico (direttamente o in convenzione) perché incluse
nei Livelli essenziali di assistenza (e quindi di cui le persone eleggibili a
detti servizi hanno diritto, gratuitamente ovvero tramite
compartecipazione);
2. che possono essere acquistate con i benefici economici previsti in casi
specifici (ad esempio con l’assegno di cura);
3. a totale carico della persona/ famiglia, anche utilizzando ovviamente
benefici economici previsti da norme specifiche anche quando non
sia d’obbligo l’utilizzo e la finalizzazione documentata (ad esempio
l’indennità di accompagnamento).
Per le prestazioni di cui ai punti 1 e 2, le UVM hanno l’obbligo di costruire il Piano
di assistenza personalizzato assicurando l’appropriatezza degli interventi, anche
quando vengano utilizzati dalle persone/ famiglie i benefici pubblici ad essi
dedicati.
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Per quanto attiene ai servizi di cui al punto 3, un approccio di qualità
dell’assistenza domiciliare dovrebbe comunque includere anche detti servizi nel
Piano di assistenza (ancorché direttamente a carico delle risorse della famiglia),
sia per dare ruolo e significato alle singole prestazioni, sia per assicurare alla
famiglia da parte della UVM il ruolo di regia/ consiglio/ supporto nella scelta
oculata di come investire anche proprie risorse per integrare in modo utile e
produttivo i servizi offerti dal pubblico.
6.9 Assistenza a domicilio per le demenze
Nel corso del 2012 è stato avviato il progetto di cui al punto 5.1. del presente
documento. Contemporaneamente, un gruppo di lavoro tecnico aziendale
composto da specialisti e da medici di famiglia ha prodotto le Linee guida per
la diagnosi della malattia di Alzheimer. Nel corso del 2013, è necessario
costruire un unico Percorso diagnostico e assistenziale al paziente affetto da
Alzheimer assistito a domicilio, integrando la fase diagnostica/ di prescrizione
terapeutica (UVA) con l’eventuale costruzione di un Piano assistenziale
individualizzato (UVM).
Qualora il progetto sperimentale di specifica assistenza domiciliare per il
paziente e per i care giver venga esteso a tutto il Trentino (come i risultati in
progress fanno supporre), sarà necessario:
− definire i criteri di eleggibilità alle prestazioni specifiche, nonché i criteri di
dimissione dal servizio (tramite la misurazione di specifici indicatori);
− individuare la composizione del “pacchetto” di prestazioni che abbiano
dimostrato la maggiore efficacia, da assicurare alla persona affetta da
demenza e alla sua famiglia;
− determinare la quota di partecipazione al costo del servizio;
− assicurarsi che i pacchetti definiti siano erogabili su tutto il territorio
provinciale;
− stimare il costo presunto del servizio a carico del SSP.
6.10 Età evolutiva: coppie madre bambino fragili
Il progetto sperimentale “Scommettiamo sui giovani” di cui al punto 5.2. del
presente documento ha evidenziato l’efficacia dell’approccio fondato sulla
prevenzione precoce. E’ quindi necessario, nel corso del 2013, in collaborazione
con il Dipartimento Lavoro e Welfare, definire l’ambito di validità (persone fragili
eleggibili), le risorse necessarie distinte per professionalità (ostetriche, educatrici
domiciliari, psicologi) per la sua adozione sul territorio provinciale, le
responsabilità (Servizio sanitario e Servizi Sociali), gli strumenti gestionali utili al
monitoraggio dell’efficacia delle azioni.
I primi risultati del progetto sono positivi sia per il paziente che per la famiglia;
qualora a conclusione del progetto detto andamento fosse confermato, sarà
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necessario individuare le modalità per assicurare servizi a domicilio per pazienti
affetti da demenza, garantendo ovviamente la accessibilità al servizio su tutto il
territorio provinciale.
L’accesso a detti servizi, sia nell’ambito progettuale sperimentale che in futuro,
avviene previa valutazione della UVM che definisce il PAI.
Requisito per l’avvio, da parte del distretto, del percorso di valutazione del
bisogno e di stesura del PAI è la disponibilità della diagnosi: è quindi essenziale
l’integrazione di detto percorso con l’attività delle UVA; a tale proposito si
rimanda a specifico documento.
6.11 Residenzialità psichiatrica
In Trentino è presente una robusta rete di residenze per pazienti psichiatrici e
persone affette da dipendenze, articolata in ragione della intensità assistenziale
e della capacità della persona di acquisire progressivamente la propria
autonomia. Nel corso del 2013, in accordo con il Dipartimento Lavoro e
Welfare, la Azienda sanitaria, in collaborazione con il Dipartimento salute
mentale porterà a conclusione un lavoro di revisione complessiva della
residenzialità al fine da un lato di aggiornare alle nuove esigenze i documenti
provinciali di riferimento e dall’altro di rendere evidente e chiaro a tutti gli
interessati, compresi ovviamente i cittadini e le loro famiglie, la funzione delle
singole strutture in ragione degli obiettivi fissati nel percorso di assistenza/
riabilitazione. Detto lavoro sarà particolarmente utile alle UVM di tutto il territorio
provinciale che saranno aiutate nella individuazione della risorsa più adeguata
per le esigenze della persona nel momento della costruzione del PAI e/o del
suo aggiornamento.
Sulla base di una rivalutazione dei bisogni emergenti in ambito socio-sanitario
psichiatrico, è programmata la riqualificazione e valorizzazione delle strutture
esistenti (RSA psichiatriche del Distretto Est) in modo da permettere una idonea
ricollocazione di utenti psichiatrici con caratteristiche di cronicità e di utenti con
gravi disturbi del comportamento non gestibili in altri contesti.
Ciò consentirà non solo l’assorbimento delle attività attualmente assicurate
presso la struttura Villa San Pietro di Arco - al momento ancora utilizzata con
una ricettività di 15 posti – e la riduzione dell’invio di pazienti in strutture
extraprovinciali con conseguente riduzione dei costi, ma anche la
riqualificazione delle strutture appartenenti al complesso dell’ex Ospedale
Psichiatrico in un progetto complessivo di inserimento di queste strutture nella
più ampia rete dei servizi socio- sanitari residenziali con allargamento delle
competenze anche a nuovi bisogni (utenti con gravi disturbi del
comportamento di varia etiologia, OPG) emergenti, in una logica
programmatoria a livello di Assessorato con il coinvolgimento della APSS.
Inoltre, è stata avviata una attività specifica di studio delle esigenze nell’ambito
della età evolutiva al fine di: definire la tipologia e il numero di residenze per
minori da garantire sul territorio provinciale in relazione ai bisogni presenti in
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Trentino; adeguare in conseguenza il sistema di autorizzazione/
accreditamento/ convenzione; supportare/ sostenere le competenze degli
operatori delle residenze con finalità socio educative perché siano in grado di
gestire direttamente casi di minori di una certa complessità, anche ricorrendo
ad un sistema condiviso di riferimenti professionali; individuare, se necessario,
adeguate e accreditate residenze extra provinciali da utilizzare in specifici casi
eccezionali.
(scheda TER05 - “Razionalizzazione residenzialità psichiatrica EST ” e TER06 –
“Razionalizzazione residenzialità psichiatrica”).
6.12 Strutture intermedie
Come già evidenziato al punto 3.4. del presente documento, l’articolazione
dell’offerta presente sul territorio deve comprendere la possibilità di utilizzare
modalità temporanee di accoglienza/ assistenza/ cura. Esse sono finalizzate a:
− assicurare ai care giver periodi di “sollievo” all’impegno continuo di cura
a domicilio, per rispondere ad esigenze programmate (ferie, impegni
famigliari), ovvero per intervenire in casi di emergenza dovuti ad una
inattesa impossibilità di assistenza da parte del care giver, non sostituibile
nell’immediato in ambito famigliare (letti di sollievo presso RSA);
− costituire una situazione “ponte” tra l’ospedale e il domicilio nei casi in cui
permanga una complessità clinica/ assistenziale alla dimissione e la
famiglia non sia in grado o abbia oggettive difficoltà ad accogliere la
persona a casa. Si tratta di persone con quadri clinici relativamente
stabilizzati, che magari debbono essere sottoposti con periodicità
ravvicinata a controlli diagnostici non eseguibili o difficilmente eseguibili a
domicilio, con programmi terapeutici compiutamente definiti. La primaria
esigenza di questi pazienti è poter contare su un competente approccio
assistenziale (di tipo infermieristico) con un accesso programmato del
medico curante (meglio se il MMG). La soluzione organizzativa adottata
è l’ospedale di comunità, di cui è prevista la attivazione in alcuni punti
della organizzazione sanitaria provinciale (Mezzolombardo, Ala) (scheda
TER03 - “Ospedale di Comunità di Mezzolombardo”)
− residenze sanitarie assistenziali che accolgano persone con importanti
esiti di disabilità/ disturbi comportamentali per il tempo strettamente
necessario alla stabilizzazione del paziente e/o all’accompagnamento
della famiglia al non facile percorso utile ad affrontare positivamente il
problema dell’accoglienza a casa di una persona che ha specifici
bisogni strutturali, di assistenza e cura, relazionale. La disponibilità di posti
con questa finalità può essere determinante per evitare il ricorso
all’ingresso in RSA, scelta questa che la famiglia può essere indotta a
proporre se la dimissione dall’ospedale significa soltanto il ritorno a casa.
Si tratta di soluzioni non ancora disponibili in Trentino ma sulle quali si sta
lavorando in termini di progetto ad Ala. Inoltre, si è evidenziata la
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necessità di trovare una soluzione di ospitalità temporanea per soggetti
adulti/anziani per i quali non è ipotizzabile una assistenza di tipo
domiciliare e che in ambito ospedaliero (fase acuta) o in RSA (fase postacuta/cronica)
presentano
comportamenti,
e
quindi
bisogni,
assolutamente incompatibili con gli standard organizzativi della struttura
che li accoglie. Quasi sempre questi pazienti finiscono per richiedere un
pesante contenimento farmacologico e/o fisico che compromette
ulteriormente le possibilità di recupero funzionale, con non trascurabili
conseguenze psicologiche sui caregiver informali (familiari) e formali
(professionisti sociosanitari) che si trovano a sviluppare vissuti di
inadeguatezza in un circolo vizioso che porta a ridurre ulteriormente le
capacità di coping. (scheda TER08 - “Presidio di Ala”)
6.13 Sistema informativo territoriale
La articolata attività di assistenza sul territorio, dal punto di vista dei sistemi
informativi, è caratterizzata dalla presenza di numerosi applicativi che
gestiscono parti del processo e che sono nati via via nel tempo, seguendo le
esigenze di singoli ambiti, senza una organica predefinizione di un sistema
complessivo che permetta l'integrazione e il coordinamento dei processi. Tra
l’altro, i programmi esistenti scontano fortemente l’origine della loro costruzione:
se sono nati per risolvere/ aiutare gli utilizzatori nel governo della parte
amministrativo – contabile, difficilmente sono utili alle esigenze cliniche/
organizzative dei professionisti. Se invece sono nati sulle istanza di questi ultimi, i
programmi si rivelano insufficienti per gestire la parte amministrativa.
In ambito sanitario la maggior parte dell’assistenza afferisce ai seguenti sistemi
che hanno attualmente poche modalità di interconnessione tra loro: SIT,
ATLANTE, ADIUVAT, OSPITE, AML. Sono nati, alcuni hanno qualche lustro, per
soddisfare esigenze settoriali; le integrazioni esistenti riguardano il controllo con
l'anagrafe degli assistibili provinciale e quindi permettono di soddisfare
esigenze gestionali iniziali.
Anche i sistemi informativi dell'area sociale svolgono funzionalità gestionali e
amministrative e per alcune aree sono parzialmente carenti a livello di enti
gestori e di gestori operativi come cooperative e alcune strutture residenziali e
semiresidenziali .
I sistemi informativi attivi nelle aree sociosanitarie
generalmente sono sistemi di prima informatizzazione, non rappresentano un
mercato maturo con soluzioni adeguate, anche per ragioni di dimensioni.
Vi è quindi la necessità di una revisione organica dei processi, complessa per
l'attività di condivisione di diverse componenti professionali (sanitarie e
amministrative, professionalita' e cittadini etc.), anche sulla scorta del positivo
esempio dell'implementazione della gestione dell'assegno di cura che fa
colloquiare funzionalmente CAAF, ICEF, gestione anagrafica e di residenzialità,
le scale di valutazione e i processi UVM e in conclusione la gestione dei
corrispettivi economici APAPI. L 'implementazione di nuovi sistemi informativi
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dell'area di integrazione sociosanitaria implica uno sforzo straordinario di
ridisegno di processi integrati privilegiando la trasparenza da parte del cittadino
(FSSE Fascicolo SocioSanitario Elettronico) e dei professionisti che intervengono
nei percorsi sociosanitari , applicando meccanismi di trasparenza ed
integrazione come PUA e strumenti di valutazione condivisi e
internazionalmente riconosciuti previsti nelle normative legislative innovative più
recenti, oltreché sofisticati sistemi di monitoraggio delle attività e dei modalità
di sincronizzazione informativa tra diversi sistemi.
La necessità di avere sistemi di governo dell’area socio sanitaria ha fatto
emergere l’esigenza ulteriore di integrare i sistemi informatizzati sanitari con
quelli propri della assistenza sociale, che tra l’altro sono a loro volta in via di
revisione complessiva per ricondurli ad un unico sistema provinciale, che
permetta anche la presenza di più sistemi applicativi che però si integrino
funzionalmente in modo organico sia dal punto di vista dei cittadini che dei
professionisti che intervengono nei percorsi sociosanitari.
E’ stato attivato a livello provinciale un tavolo per la definizione delle strategie
utili a realizzare un sistema che sia in grado di interconnettere gli strumenti
informatici a disposizione. Preme qui rilevare come la disponibilità di detto
sistema sia indispensabile: per consentire la gestione dei numerosi processi citati
nel presente documento; per costruire il sistema di indicatori di esito/ di
processo della assistenza territoriale; per integrare concretamente i livelli
assistenziali (continuità di presa in carico) e i professionisti; per rispondere in
modo documentato alle richieste dei cittadini rispetto ai percorsi avviati; per
facilitare la vita ai cittadini evitando la duplicazione di fasi di lavoro/
registrazioni di dati; per consentire di adeguare l’assistenza alla continua
evoluzione dei bisogni dei cittadini; per rendere conto alla comunità degli
effetti, in termini di salute individuale e collettiva, conseguenti all’utilizzo delle
risorse della comunità stessa.
6.14 Indicatori
Nell’assistenza territoriale, in coerenza con la frammentazione dei sistemi
operativi/ informatici che registrano gli eventi/ processi di cui al punto che
precede, sono disponibili indicatori adeguati a monitorare singoli processi/ aree
ma che non sono tra loro integrati. E’ pertanto necessario strutturare un
percorso che consenta di selezionare un set di indicatori che renda evidenti i
risultati delle azioni integrate intraprese in termini di processo ma soprattutto di
esito.
6.15 Costruzione di indicatori di appropriato utilizzo della rete delle ambulanze
delle Associazioni convenzionate con il SSP
Le Associazioni di volontariato operano in integrazione con TE 118. L’ attività
attinente al volontariato riguarda anzitutto il presidio diretto di alcune aree
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territoriali (Val di Cembra, Valle del Chiese, Campiglio e altre) per assicurare
interventi di emergenza nei tempi standard attesi.
Le stesse associazioni sono impegnate anche nei trasporti interospedalieri
urgenti e in misura prevalente nei trasporti programmati.
Negli anni l’integrazione è stata affinata perseguendo una sempre maggiore
efficacia nell’utilizzo delle reciproche risorse.
L’assetto di tale integrazione può essere monitorato per individuare misure che
consentano una maggiore efficienza nell’utilizzo della risorsa del volontariato
mantenendo il grado di efficacia raggiunto. A tal fine sarà definito uno
strumento di analisi dei dati che consenta di monitorare l’attività in essere in
rapporto ad alcuni indicatori nei tre ambiti di attività sopracitati, quali quelli
riportati nei punti seguenti:
1. Trasporti in emergenza. Il principale indicatore di qualità dell’attività è da
individuare nel tempo di intervento assicurato dai mezzi a partenza dalle
diverse postazioni esistenti. L’attuale sistema informatico di TE 118 può
rendere disponibili tutti i dati inerenti i tempi di percorrenza delle
ambulanze. E’ programmabile pertanto un monitoraggio che preveda
l’acquisizione del dato, a campione, al fine di valutare il grado di
efficacia dell’attuale rete delle postazioni di partenza dei mezzi.
2. Trasporti secondari (interospedalieri urgenti). Un indicatore di qualità è
individuato nel tempo di risposta alla richiesta di
trasporto
interospedaliero urgente. Per le richieste di criticità elevata (pazienti con
patologia “tempo-dipendente” quali infarto miocardico acuto, ictus e
altre) al di fuori degli orari di servizio dell’elisoccorso, sarà rilevato il
tempo intercorrente tra la richiesta fatta alla centrale operativa e la
partenza dell’ambulanza assegnata, e la sua corrispondenza allo
standard atteso di 10 minuti.
3. Trasporti programmati. Indicatori da monitorare sono:
− quota di trasporto plurimo effettuato;
− grado di utilizzo delle ambulanze garantite quotidianamente dal
volontariato secondo specifico accordo, rapportato alle fasce
orarie;
− misura del ricorso ad ambulanze aggiuntive del volontariato
necessarie per soddisfare la quota variabile di trasporto
programmato richiesto con breve preavviso.
6.16 Assistenza aggiuntiva protesica e integrativa. Revisione dei livelli di
arruolamento per la concedibilità.
Il quadro delle prestazioni aggiuntive provinciali è costituito da un insieme di
interventi eterogenei (contributi finanziari o erogazione di prestazioni) essendo il
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risultato di inserimenti susseguitisi nel tempo in relazione alle
particolari di categorie di pazienti di volta in volta emergenti.
necessità
A queste si sono affiancate prestazioni di carattere socio-sanitario, originatesi in
ambito socio- assistenziale e attribuite successivamente alla competenza
dell’Azienda, che talora si sovrappongono, anche parzialmente, alle prime o
comunque intervengono a beneficio delle medesime categorie
La facoltà attribuita alla Giunta provinciale di individuare prestazioni aggiuntive
con atto amministrativo ha conferito agilità al sistema consentendo un
continuo e tempestivo aggiornamento: in futuro potrebbe essere revisionato in
un’ottica di migliore organicità il quadro degli ambiti di intervento.
In materia di assistenza protesica si è evidenziata la necessità di ampliare
l’attività di “riassegnazione” di ausili protesici acquistati dall’Azienda e dati in
uso ai pazienti. Il riutilizzo infatti è stato finora limitato ai presidi non
personalizzati, cioè utilizzabili da qualsiasi paziente. Tuttavia gran parte dei
dispositivi e ausili dati in uso (es carrozzine) sono “allestiti a misura”, cioè adattati
al singolo utente con piccoli adeguamenti che finora erano però di
impedimento ad un futuro riutilizzo del presidio, benché reversibili.
A tal fine è stato proposto, e già sperimentato per due mesi, un progetto di
riutilizzo che entrerà a regime a partire dal 1 marzo 2013, a seguito del quale è
previsto un risparmio di euro 460.000 nell’anno. Il progetto prevede
l’individuazione di una lista precisa di prodotti rispetto ai quali, ove non sia
possibile l’assegnazione diretta da parte dell’ufficio per la complessità della
specifica richiesta del paziente, sarà attivata una valutazione tecnica per
l’individuazione e l’allestimento di un ausilio già disponibile e facilmente
adattabile in conformità a quanto richiesto nella scheda tecnica.
(scheda TER07 - “protesica- informatizzazione e riciclo”).
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RIORDINO DELLA ATTIVITÀ DI PREVENZIONE COLLETTIVA E
SANITÀ PUBBLICA
Il Dipartimento di Prevenzione (DP) è l’articolazione organizzativa dell’Azienda
Provinciale per i Servizi Sanitari volta alla tutela della salute ed al miglioramento della
qualità della vita della popolazione, mediante attività di promozione della salute, di
prevenzione delle malattie infettive e cronico-degenerative, di promozione della
sicurezza negli ambienti di vita e di lavoro. Compiti prioritari del DP sono quelli di
individuare e operare per rimuovere i fattori di rischio che possono nuocere alla salute
dei singoli e della collettività nei diversi contesti, e di realizzare attività di verifica e
sorveglianza al fine di prevenire il manifestarsi di tali rischi.
In particolare, il Dipartimento di Prevenzione garantisce su tutto il territorio provinciale
assicurando in modo uniforme le seguenti funzioni/attività:
–
coordinamento della attività di prevenzione e profilassi delle malattie infettive e
diffusive;
–
gestione degli interventi di prevenzione dai rischi infortunistici e sanitari connessi
agli ambienti di vita ed alle attività lavorative;
–
coordinamento/gestione delle attività di sorveglianza e controllo sulla
produzione di sostanze alimentari in tutte le fasi della filiera produttiva
compresa l’attività di analisi di laboratorio su alimenti, bevande ed acque;
–
interventi d promozione della salute e del benessere animale;
–
realizzazione di iniziative di promozione ed educazione alla salute rivolte ai
singoli cittadini, alle famiglie e alla comunità, con approccio multidisciplinare;
–
iniziative d’informazione e formazione volte alla prevenzione, al monitoraggio,
al controllo delle malattie cronico degenerative, e al miglioramento della
qualità della vita in tali pazienti; collaborazione alla definizione dei percorsi
diagnostico-assistenziali;
–
iniziative di informazione/formazione e sorveglianza volte alla promozione di
sani stili di vita;
–
coordinamento degli screening oncologici;
–
verifiche e controlli per la prevenzione e di monitoraggio del rischio da
radiazioni ionizzanti e non ionizzanti;
–
collaborazione e partecipazione alle iniziative HPH (Health Promoting Hospitals)
di prevenzione e di promozione della salute;
–
supporto agli enti deputati per la definizione di idonei parametri di igiene
edilizia;
–
sorveglianza epidemiologia ambientale (studio degli effetti dell’ambiente sulla
popolazione) e sorveglianza epidemiologia di popolazione (studio della
distribuzione e dei determinanti delle malattie nella popolazione).
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Al fine di esplicare al meglio le funzioni sopra rappresentate si rende necessaria una
forte integrazione tra le diverse articolazioni del Dipartimento stesso e con le altre
articolazioni dell’APSS (in particolare i Distretti), nonché con soggetti esterni quali le
Comunità.
Su queste basi potranno essere ridefinite e riorientate le attività del Dipartimento
coerentemente con una moderna visione del ruolo della Sanità Pubblica, che prende
avvio dall’ analisi dei bisogni di una comunità e dalla alla valutazione degli esiti di
salute della popolazione e secondo un approccio che preveda:
–
applicazione della metodologia di educazione terapeutica (educazione
sanitaria volta a consentire al paziente cronico una auto-gestione ottimale
della propria condizione patologica); di promozione della salute e di
counselling nei luoghi di lavoro;
–
approccio proattivo di coinvolgimento e di responsabilizzazione delle parti
interessate per quanto riguarda la sicurezza degli alimenti e degli ambienti di
lavoro al fine di intensificare le attività di prevenzione primaria;
–
informazione, comunicazione,
cittadini e delle imprese;
–
attenta e sistematica identificazione dei bisogni della popolazione e definizione
delle priorità;
–
migliore accessibilità ai servizi erogati dal Dipartimento di Prevenzione mediante
l' istituzione, nelle varie realtà territoriali, di uno sportello unico dei servizi
dipartimentali per i cittadini, le imprese e gli amministratori al fine di fornire
unitarietà della risposta da parte di strutture diverse, che collaborando fra di
loro e creando idonee sinergie, semplificano i percorsi al cittadino;
–
decentralizzazione territoriale;
–
semplificazione amministrativa.
coinvolgimento
e
responsabilizzazione
dei
Con il completamento dell’ assetto organizzativo, si sono create le condizioni per
definire un programma di attività a breve, medio e lungo periodo, quale indicazione
operativa per le varie UU.OO. e Servizi per il conseguimento degli obiettivi così definiti.
In particolare verrà effettuata in via preliminare un’ analisi delle attività attualmente
svolte dai vari operatori del Servizio di Igiene e Sanità Pubblica, con l’ obiettivo di
uniformare il più possibile la rete di offerta a livello provinciale, nei vari ambiti: profilassi
malattie infettive, sicurezza alimentare, promozione ed educazione alla salute,
sicurezza negli ambienti di lavoro, igiene edilizia, ecc.
La costruzione di sinergie fra le varie articolazioni organizzative fondamentali
(Dipartimento di Prevenzione, Distretti, SOP) nella gestione della cronicità, partendo
dall’ analisi dei bisogni (Piano distrettuale della salute) alla costruzione e gestione dei
PPDTA (Percorsi preventivo-diagnostico-terapeutici), rappresenta una vera
scommessa per il futuro ed un ambito nel quale il Dipartimento è già impegnato. In
tale ottica nel 2013 sono stati avviati sperimentalmente due percorsi, diabete e
broncopatia cronica ostruttiva (BPCO), in collaborazione rispettivamente con i
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Distretti Est e Centro Sud. La sperimentazione avrà la durata di un anno e
successivamente il modello verrà esteso a tutti i Distretti.
Una funzione di particolare rilevanza anche in termini di aspettative da parte
dell’utenza esterna è certamente quella afferente alle funzioni di sorveglianza e
certificazione di competenza del Dipartimento, rispetto alle quali si procederà alla
formulazione di proposte organizzative ed operative tese a sostenere in particolare le
azioni e iniziative di costruzione di condizioni, contesti e cultura orientate alla
promozione della sicurezza e della salute.
Nell’ ambito delle attività di prevenzione primaria delle malattie cronicodegenerative, in coerenza con il programma nazionale “Guadagnare salute”, a
partire dall’ anno scolastico 2012-2013 è stata riformulata l’ offerta formativa nelle
scuole ed è stato avviato il progetto “Scuola che promuove la salute”, previsto nel
Piano provinciale della Prevenzione. Per la popolazione adulta, al fine di promuovere
l’ attività fisica, è stato siglato un accordo con l’Università della terza età e del tempo
disponibile (UTETD).
Per la prevenzione secondaria delle patologie neoplastiche (screening tumore
mammella, cervice uterina, colon retto) verrà consolidata l’azione avviata nel 2012
(obiettivo PAT n. 16/2012): sono stati individuati i nuovi gruppi di valutazione dei tre
screening e definite le azioni di miglioramento da attuare nei prossimi anni. Presso il
Dipartimento di Prevenzione è stata istituita la struttura “Coordinamento screening”,
con il compito di organizzare e gestire tutto il processo: obiettivo a medio termine è la
centralizzazione di tutti gli inviti e la realizzazione di una “Centrale unica degli
screening” c/o il Dipartimento di Prevenzione.
Nell’ambito della sicurezza alimentare si darà attuazione al Piano provinciale 20122014. Da costruire ex novo l’attività nel campo della nutrizione e della corretta
alimentazione nella popolazione, in particolare nella ristorazione collettiva e nelle
mense scolastiche, ecc.
Particolare attenzione dovrà essere posta dai Servizi nell’ambito della prevenzione
delle malattie infettive tramite le vaccinazioni, nella logica del superamento graduale
dell’ obbligo vaccinale. In tale ambito si prevede lo sviluppo di un percorso di
accreditamento quale strumento facilitante e qualificante il processo.
Al fine di facilitare il processo di analisi e di miglioramento delle attività di
competenza del Dipartimento, sono istituiti diversi gruppi di lavoro su tematiche
specifiche, nell’ottica di garantire approfondimento, condivisione, scambio,
interazione, gestione delle problematiche e coordinamento degli interventi.
In allegato le schede con la descrizione delle attività e la tempistica di realizzazione
nel triennio 2013-2015.
PREV01 – Riorientamento iniziative di educazione
PREV02 – Sistema di monitoraggio
PREV03 – Prevenzione malattie cronico degenerative
PREV04 – Analisi Organizzativa Dipartimento
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PREV05 – Riordino attività prevenzione
PREV06 – Miglioramento Screening
PREV07 – Obbligo vaccinale
PREV08 – Sicurezza Alimentare
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RAZIONALIZZAZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI E
COMPARTECIPAZIONE ALLA SPESA SANITARIA
La deliberazione della Giunta provinciale n. 2679/2012 ha anticipato alcuni indirizzi ed
obiettivi di razionalizzazione dei fattori produttivi, ripresi in parte dal documento
richiesto all’Azienda nel mese di ottobre 2012, per i quali l’A.P.S.S. ha fin da subito
attivato una serrata rinegoziazione con i fornitori di beni e servizi.
In particolare nell’ultima parte dell’anno 2012, e nei primi mesi del 2013, i competenti
Servizi aziendali hanno definito sui principali contratti di manutenzione e di appalto di
servizi importanti riduzioni nei corrispettivi pagati sia per effetto di sconti sui prezzi sia
per la contrazione nei livelli di servizio, anche se è stata riposta la massima attenzione
nel determinare i minori impatti possibili sul cittadino. Il risultato è anche reso possibile
in virtù del fatto che i tempi di pagamento ai fornitori sono garantiti nei termini
contrattuali e quindi questo elemento è risultato un punto di forza.
Nel 2012 sono state condotte a termine importanti gare, in particolare quella per
l’acquisto dei farmaci, ed altre, che determineranno effetti positivi già sul bilancio del
2013.
A tal fine si produce di seguito una sintetica Tabella sulle rinegoziazioni già definite
con la valorizzazione delle economie, nonché i risparmi attesi per effetto delle nuove
gare rispetto ai prezzi precedenti, valutati sulla base dei consumi storici.
Va peraltro evidenziato il fatto che la rinegoziazione dei contratti non può che avere
effetti “una tantum” non essendo assolutamente ipotizzabile che anche il prossimo
anno possano replicarsi analoghi risultati. Va altresì rimarcato un ulteriore fattore che
incide in modo significativo sull’evoluzione dei costi da ricondurre al fisiologico
incremento del consumo dei fattori produttivi derivante dall’aumento della
popolazione (e dell’età media) assistita e delle correlate prestazioni erogate, come
pure l’effetto degli aggiornamenti automatici dei contratti in virtù della revisione
prezzi e dell’aumento delle aliquote IVA ed, infine, l’evoluzione della tecnologia
sanitaria a sempre maggiori costi. Tali elementi possono essere stimati, con riferimento
all’acquisito di beni e servizi nell’ordine di circa 3 milioni di euro.
Si evidenzia altresì che nel budget 2013 è stato assegnato a tutte le strutture
l’obiettivo di riduzione nei costi del materiale di consumo pari al 3% complessivo.
A) Rinegoziazioni dei servizi manutenzione e in appalto
Descrizione appalto
Risp. su tendenziale 2013 vs.
2012
Risp. Su fatturato 2013 vs. 2012
Servizio di pulizia e sanificazione
Servizio ristorazione c/o CSS Trento
(compresi incassi da concessione)
678.000,00
386.000,00
Servizio di ristorazione ospedaliera
92.000,00
Servizio multicanale (CUP/CAPIRR)
941.000,00
827.000,00
Servizio appalto calore
344.000,00
344.000,00
203.000,00
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173.000,00
-
103.000,00
Multiservice
Contratti informatici
500.000,00
500.000,00
Manutenzione in appalto immobili
600.000,00
600.000,00
Manut. in appalto attrezz. sanitarie
1.000.000,00
1.000.000,00
TOTALE COMPLESSIVO
4.358.000,00
3.727.000,00
B) Risparmio gare già approvate nel 2013 rispetto al 2012
Procedure di gara diverse
Risp. su tendenziale 2013 vs.
2012
Risp. Su fatturato 2013 vs.2012
Beni sanitari e non sanitari
5.411.000,00
2.750.000,00
TOTALE COMPLESSIVO A) + B)
9.769.000,00
6.477.000,00
Di seguito si fornisce la tabella dimostrativa del rispetto delle direttive di riduzione di
spesa da garantire nell’anno 2013 di cui alla deliberazione della G.P. n. 2679/12:
A) Tabella dimostrativa sul rispetto direttive ex Delibera G.P. 2679/2012 - Allegato
A
Voce di costo
Acquisto di beni sanitari e non
sanitari
Manutenzioni e riparazioni in
appalto
Vincolo da direttiva
2.500.000,00
Risparmio previsto
2.750.000,00
1.000.000,00
1.600.000,00
2.900.000,00
2.127.000,00
Consulenze non sanitarie(*)
100.000,00
100.000,00
Spese per mostre, convegni, ecc.
66.500,00
66.500,00
Spese generali di amministrazione
100.000,00
100.000,00
Convenzioni sanitarie: osp./special.
900.000,00
900.000,00
1.100.000,00
1.100.000,00
250.000,00
400.000,00
Altri servizi in appalto
Convezioni sanitarie: RSA
Invii in strutture extra-PAT ex Art. 26
Automazione dei processi
500.000,00
291.000,00
Godimento beni di terzi
150.000,00
150.000,00
Personale dipendente
4.000.000,00
4.000.000,00
TOTALE COMPLESSIVO
13.566.500,00
13.584.500,00
(*) Il risparmio è calcolato sul tetto 2012
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Relativamente al personale dipendente sono stati disposti i blocchi delle assunzioni e
sono attualmente applicate le direttive di cui alla delibera 2679/2012. Al momento di
redazione del presente documento il risparmio già conseguito attraverso le azioni di
contenimento adottate sulla voce del personale è pari a ca. 1 Mln di euro, mentre
per la parte rimanente sarà realizzato attraverso misure di riorganizzazione dei servizi
proposte nel Piano. Il risultato risulterà condizionato dai profili e dalle date di effettiva
cessazione del personale interessato, per cui potrà risultare necessario un blocco del
turn over superiore a quello preventivato al fine di conseguire il rispetto del tetto di
spesa di 436 milioni di euro. Per consentire l’applicazione del blocco nella misura
prevista dalla direttiva provinciale è necessario il finanziamento aggiuntivo degli oneri
sopravvenuti (soppressione della trattenuta del 5 e 10% sui compensi superiori ai 90 e
150 mila euro) e dell’indennità di vacanza contrattuale (voce esclusa anche negli
anni precedenti dal tetto) e conseguentemente aggiornare l’attuale tetto di spesa
del personale dipendente.
Le proposte di riorganizzazione dei servizi richiedono maggiori misure di flessibilità ed in
particolare per quanto riguarda gli istituti di assegnazione della sede e della mobilità
interna del personale. Entro fine aprile sarà formulata una proposta in merito allo
sviluppo di strumenti per l’incremento della mobilità dei professionisti tra i diversi presidi
aziendali che dovranno essere recepiti negli accordi contrattuali.
E’ richiamata anche in questo Piano la proposta normativa di riduzione dei fondi
contrattuali della dirigenza sulla scorta delle diminuzioni stabili delle dotazioni
organiche come pure il divieto di corrispondere a tale personale una retribuzione
superiore a quella in godimento al 31.12.2012 in analogia a quanto già in vigore nella
legislazione nazionale.
E’ riproposta la revisione delle modalità di finanziamento dell’Istituto Zooprofilattico
Sperimentale delle Tre Venezie da parte della Provincia Autonoma di Trento per le
attività di supporto al Servizio sanitario provinciale in modo tale da evitare la
fatturazione all’Azienda con applicazione dell’IVA. Tale intervento consente un
risparmio al sistema provinciale di oltre 100 mila euro annue e permette altresì di
evitare di imputare ca. 700 mila euro nelle voci per incarichi esterni nel bilancio APSS.
Nelle schede allegate sono riportate sia le iniziative corrispondenti ai mandati indicati
nella delibera della Giunta Provinciale 109/2013 sia ulteriori iniziative in particolare sul
fronte della de materializzazione e semplificazione dei processi con particolare
attenzione al cittadino.
Riguardo in particolare al mandato di razionalizzazione dell’utilizzo delle grandi
apparecchiature diagnostiche, nel corso dell’anno sarà elaborato un progetto di
analisi e proposta per la valutazione clinica ed economica del possibile
potenziamento dell’utilizzo delle grandi apparecchiature che tenga conto sia delle
potenzialità della dotazione strumentale dell’Azienda sia del livello di domanda
espresso a livello provinciale e extraprovinciale, e dei vincoli legati soprattutto
all’organizzazione del lavoro e alla dotazione di personale (vincoli contrattuali), in
coerenza con gli obiettivi di appropriatezza prescrittiva.
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Sul fronte della de materializzazione del ciclo passivo si rappresenta l’avvio a regime,
con il mese di gennaio del corrente anno, per i Distretti aziendali che consente il
recupero di 2,5 unità di personale. Analogamente è stata conclusa la centralizzazione
del settore previdenza nell’ambito del Servizio Amministrazione del Personale con
recupero di 4 unità di personale.
Lo stanziamento determinato nel F.S.P./F.A.I. per gli anni 2014 e 2015 rende
necessaria, oltre che l’incisiva azione sul fronte dei costi, anche un intervento dal lato
dei ricavi ed in particolare una rimodulazione delle compartecipazioni dovute dagli
utenti dei servizi.
Sembrerebbe altresì opportuno, anche se l’introito stimato è ampiamente al di sotto
dei 100 mila euro annui, prevedere anche per i soggetti esenti – e quindi per ragioni di
equità - il pagamento dell’onere per la mancata fruizione della prestazione
prenotata diversamente da quanto previsto dalla normativa nazionale in quanto il
danno creato al sistema sanitario e agli altri cittadini non va riferito al mancato introito
da ticket, ma alla mancata possibilità di erogare la prestazione anche in relazione al
fenomeno del governo delle liste di attesa.
Si evidenzia altresì che ai sensi dell’art. 17, comma 1 lettera d) della Legge 111/2011,
a partire dal 2014, è prevista l’introduzione di ticket aggiuntivi rispetto a quelli
attualmente in vigore nel resto del Paese per un importo pari a 2 miliardi di euro. Tale
cifra, riproporzionata al peso relativo della nostra Provincia, equivale ad un importo
di circa 20 milioni di euro.
Per quanto riguarda la necessità di rimodulazione del Piano di edilizia sanitaria per la
parte ospedaliera, lo stesso sarà definito in conseguenza alla condivisione delle azioni
delineate nel presente Piano da parte della PAT.
Altre iniziative di intervento previste nel triennio 2013-2015 e concorrenti alla
realizzazione del piano sono dettagliate, nelle attività e nella tempistica, nelle schede
allegate:
RAZ01 – Utilizzo grandi apparecchiature
RAZ02 – Automezzi aziendali
RAZ03 – Risk Management
RAZ04 – Rinegoziazione contratti fornitura
RAZ05 – Potenziamento prenotazioni
RAZ06 – Riduzione spesa in convenzione
RAZ07 – Fornitura beni e servizi RSA
RAZ08 – Automazione sistemi personale e organizzazione
RAZ09 – Virtualizzazione riunioni
RAZ10 –Razionalizzazione logistica
RAZ11 – Dematerializzazione referti
RAZ12 – Attivazione VDI
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RAZ13 – Rimodulazione/miglioramento compartecipazioni
RAZ14 – Automazione riscossione ticket e tariffe
RAZ15 – Riqualificazione spesa farmaceutica
RAZ16 – Revisione finanziamento zooprofilattico
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TABELLA DI SINTESI QUADRO FINANZIARIO
Nella tabella sotto riportata viene dato conto degli impatti finanziari derivanti
dall’adozione delle misure proposte nel Piano, distintamente per area di intervento e
per ciascun anno di vigenza.
Si precisa che le schede contenute nel Piano fanno rifermento alle macro-azioni di
riorganizzazione, ovvero quelle che incidono sull’assetto dei servizi. Tali iniziative
coprono una quota del previsto blocco del turn over del personale in quanto la
restante parte è supportata da inziative di micro-rioganizzazione che attengono alla
sfera della gestione operativa e che coinvolge tutti i servizi/Unità Operative aziendali
quale conseguenza delle dinamiche afferenti le cessazioni, le mancate sostituzioni, le
assenze a vario titolo del personale a cui si farà fronte nel rispetto degli obiettivi
assegnati e con salvaguardia dei livelli di continuità di servizio e dei livelli di assistenza.
Per quanto concerne l’anno 2013 l’equilibrio di bilancio è garantito dalle specifiche
azioni del Piano e per la parte residua dall’adeguamento/evoluzione di altre poste di
ricavo e costo che permetteranno il raggiungimento del risultato complessivo atteso.
Relativamente alle convenzioni sanitarie è stata ipotizzata una riduzione dei relativi
oneri per gli anni 2014 e 2015 in misura percentualmente inferiore alla diminuzione del
finanziamento previsto nei confronti dell’Azienda.
STIMA RECUPERI
2013
AMBITO DI INTERVENTO
RIORDINO DELL’ASSISTENZA OSPEDALIERA
STIMA RECUPERI
2014
STIMA RECUPERI
2015
2.910.000 €
4.964.800 €
8.942.000 €
RIORDINO DELL’ASSISTENZA TERRITORIALE E
INTEGRAZIONE SOCIO SANITARIA
668.000 €
1.335.200 €
1.335.200 €
RIORDINO DELLE ATTIVITÀ DI PREVENZIONE
COLLETTIVA E SANITÀ PUBBLICA
100.000 €
250.000 €
350.000 €
RAZIONALIZZAZOINE DEI FATTORI PRODUTTIVI
114.200 €
117.200 €
117.200 €
9.630.000 €
29.619.000 €
38.653.000 €
ULTERIORI INIZIATIVE DI RIDUZIONE DEI COSTI ED
INTERVENTI SUL FRONTE DELLE COMPARTACIPAZIONI
(Allegato 4)
ALTRE POSTE-ARROTONTAMENTI
TOTALE
1.577.800 €
713.800 €
15.000.000 €
37.000.000 €
49.397.400 €
Riclassificando per macrovoci di bilancio i recuperi di cui in precedenza, si rileva la
seguente situazione.
STIMA RECUPERI
2013
MACROVOCE
STIMA RECUPERI
2014
STIMA RECUPERI
2015
PERSONALE
3.950.000 €
7.364.800 €
12.462.000 €
CONVENZIONI SANITARIE
1.000.000 €
4.900.000 €
6.300.000 €
BENI E SERVIZI
6.935.000 €
9.926.200 €
11.160.200 €
ALTRE
3.115.000 €
12.809.000 €
15.275.200 €
TICKET
TOTALE
0
2.000.000 €
4.200.000 €
15.000.000 €
37.000.000 €
49.397.400 €
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Allegati:
1. Schede Area Ospedaliera
2. Schede Territorio e Integrazione sociosanitaria
3. Schede Prevenzione
4. Schede Razionalizzazione
5. Tabella Stime Recuperi
Il Direttore Generale
Dott. Luciano Flor
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AZIENDA PROVINCIALE PER I SERVIZI SANITARI
PIANO DI MIGLIORAMENTO APSS
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
OSP01
RESPONSABILE
AOF/TS DI
EFFICIENZA DELLE ATTIVITÀ CHIRURGICHE
Dr. Fernando Ianeselli
SOP
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
Ridisegno della funzione e dell’organizzazione delle strutture ospedaliere allargando il concetto di
ospedale di riferimento dal singolo ospedale ad un sistema più articolato di rete ospedaliera. La
casistica chirurgica ad alta complessità sarà trattata negli ospedali di riferimento dotati di tecnologia e
competenze di elevata specializzazione con riferimento ad un bacino geografico e di popolazione
adeguato.
Il mandato operativo definito per ciascuna struttura ospedaliera/U.O. chirurgica dovrà tenere conto:
•
•
•
•
•
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
delle indicazioni ministeriali sugli standard qualitativi strutturali tecnologici e quantitativi definiti
dal ministero della salute.
della expertise dei singoli operatori e delle competenze multidisciplinari e multi professionali
necessarie a garantire un ottimale livello di qualità nel percorso di cura;
della piena efficienza dei blocchi operatori;
del rapporto fra attività programmata e attività urgente;
dello sviluppo dei regimi di assistenza alternativi al ricovero ordinario (sviluppo chirurgia
ambulatoriale).
Rete chirurgica provinciale, day surgery unificato provinciale, sviluppo chirurgia ambulatoriale,
accentramento/decentramento della casistica e dei professionisti, piena efficienza dei blocchi
operatori, recupero delle risorse nelle fasce orarie sottoutilizzate (turni guardie attive, pronte
disponibilità, fasce orarie notturne e festive)
-
Tutte le strutture ospedaliere
-
I dipartimenti chirurgico, ortopedico e di anestesia
-
Tutte le UU.OO. chirurgiche
-
Tecnostrutture: Governance, Sistemi di gestione, Sviluppo organizzativo
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Ridefinire il percorso diagnostico terapeutico del paziente
chirurgico concentrando presso gli ospedali di Trento, Rovereto e
Cles l’attività chirurgica oncologica e
laparoscopica e
decentrando parte della restante attività chirurgica nelle strutture
spoke
Ridefinire il percorso diagnostico terapeutico del paziente
ortopedico individuando specifici mandati specialistici per
ciascuna struttura ospedaliera.
Dipartimento
chirurgico
Dipartimento
ortopedico
Dipartimento
anestesia
Settembre 2013
2
Prevedere il funzionamento sulle 24 ore per 7 giorni alla settimana
dei blocchi operatori di Trento, Rovereto, Cles e Cavalese (solo nel
periodo invernale) accentrando le urgenze provenienti dagli
ospedali spoke anche attraverso l’attivazione a Trento di una
funzione chirurgica dedicata ll’urgenza maggiore nelle 24 ore;
l’impatto stimato di tale misura è di circa 80-100 casi/anno presso
l’Ospedale di Trento e 40-50 casi/anno presso l’Ospedale di
Rovereto
Consiglio di Direzione
Direzione SOP
Direzioni di Struttura
Ospedaliera
Settembre 2013
3
Sviluppare nei presidi ospedalieri di Cavalese, Borgo Valsugana, Consiglio di Direzione
Direzione SOP
Arco e Tione il modello organizzativo day/week surgery;
Ospedaliera
Settembre 2013
2013-2015
4
Adottare il modello di day surgery unificato provinciale
prevedendo il decentramento della piccola/media patologia
chirurgica con particolare riferimento alla patologia erniaria della
parete addominale (Borgo Valsugana, Tione, Cavalese) della
patologia proctologica (Cavalese, Borgo Valsugana , Tione ed
Arco) e della patologia venosa periferica (Borgo Valsugana, Tione
ed Arco);
Dipartimento
chirurgico
Dipartimento
ortopedico
Dipartimento
anestesia
5
Specializzare le 2 strutture complesse attualmente esistenti presso Consiglio di Direzione
l’Ospedale di Trento.
6
Perseguire la piena efficienza delle equipes chirurgiche e dei Direzioni di Struttura
blocchi operatori
Ospedaliera
Settembre 2013
2014
Dicembre 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
OSP02
RESPONSABILE
AOF/TS DI
DAY SERVICE
Emanuela Zandonà
AREA SISTEMI DI GOVERNANCE
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Attivazione day service ambulatoriale per la presa in carico di pazienti con patologie croniche, con la
definizione di “pacchetti” diagnostici prevedendo uno sviluppo triennale e la formalizzazione di due
pacchetti per anno (entro il 2013 : diabete e scompenso cardiaco).
Miglioramento dell’appropriatezza, riduzione dei ricoveri inappropriati.
• ottimizzazione delle risorse;
• aumento del grado di soddisfazione dell’utente verso le strutture aziendali.
-
SOP
-
Direzioni strutture ospedaliere
-
UU.OO. cliniche / Dipartimenti
-
Distretti sanitari
-
Sistemi di Governance
-
Sistemi di Gestione (Servizio Sistemi informativi e Servizio Controllo di gestione)
-
Area Economica
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Costituzione gruppo di lavoro con professionisti delle strutture
coinvolte e con MMG per la predisposizione dei PAC (Pacchetto
Ambulatoriale Complesso )riferiti al percorso dei pazienti con
diabete e scompenso cardiaco al fine di valutare le condizioni ed i
criteri di implementazione(frequenza nella popolazione; gestione
non urgente; necessità prestazioni multiple e/o complesse da
articolare nel tempo riducendo al minimo il numero di accessi
dell’utente; non necessità di sorveglianza medica ed
infermieristica).
Monterosso
28 febbraio
2
Eventuale selezione di ulteriori problemi clinici per i quali si ritiene
utile l’individuazione di un PAC anche sulla base della frequenza
nella popolazione.
Gruppo di lavoro
30 marzo
3
Costruzione dei PAC (individuazione prestazioni potenzialmente
necessarie per la gestione dei problemi clinici individuati)
Gruppo di lavoro
30 aprile
4
Definizione modello organizzativo del day service e sua
contestualizzazione
nell’ambito delle strutture ospedaliere
/poliambulatori ali con particolare riferimento ai due ambiti
individuati.
Gruppo di lavoro
30 giugno
5
Formulazione di una proposta di tariffazione dei PAC
APSS / PAT
30 giugno
6
Informazione ai pazienti dei PAC erogati nelle diverse strutture
aziendali e avvio attività
Gruppo di lavoro
30 ottobre
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
OSP03
RESPONSABILE
AOF/TS DI
RIDEFINIZIONE DEGLI AMBITI SPECIALISTICI IN REGIME DI DEGENZA ORDINARIA E DIURNA MEDIANTE LO
SVILUPPO DELLE FUNZIONI MULTIZONALI E L’ADOZIONE DEL MODELLO PER AREE FUNZIONALI OMOGENEE E
PER INTENSITÀ DI CURA
SOP
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
L’iniziativa si propone di ridefinire e dimensionare la rete assistenziale ospedaliera del Servizio
Ospedaliero Provinciale in rapporto ai bacini di utenza ed agli standard di volume minimo di attività e di
soglia di rischio e di esito.
Prevede interventi di trasformazione di strutture complesse e strutture semplici con sviluppo delle funzioni
multizonali e azioni di riorganizzazione interna nelle strutture Ospedaliere.
BENEFICI RICERCATI
Ottimizzazione dell’assorbimento di risorse (umane, logistiche e tecnologiche) in relazione al volume di
prestazioni assistenziali da erogare con sicurezza e qualità.
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Le strutture ospedaliere del SOP
Le UU.OO. interessate alle iniziative di riorganizzazione
I distretti sanitari
Il sistema dei trasporti sanitari (vedi scheda specifica)
Le tecnostrutture interessate: Ufficio Tecnico, Ufficio Personale, Sistemi di Gestione
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Valutazione dei bacini di utenza per singola funzione specialistica Consiglio di Direzione
(vedi allegato 1)
Direzione SOP
Giugno 2013
2
Revisione della dotazione di posti letto del SOP e accorpamento Direzione SOP
delle unità di degenza in aree funzionali omogenee in base a criteri Direzioni di Struttura
di:
Ospedaliera
•
intensità assistenziale;
•
dose assistenziale standard;
•
efficienza organizzativa.
Ottobre 2013
3
Rideterminazione del fabbisogno di risorse (vedi allegato 2)
Ottobre 2013
4
Gestione del personale con modifica degli istituti normativo Ufficio personale
contrattuali e adozione di iniziative di informazione/confronto con
le OO.SS.
5
Ristrutturazioni interne (vedi all. 2)
Direzione SOP
Ospedaliera
Ufficio tecnico
Dicembre 2013
Triennio 2013/2015
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
OSP04
RESPONSABILE
AOF/TS DI
REVISIONE DELLA RETE RIABILITATIVA OSPEDALIERA
SOP
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Ridisegno della funzione e dell’organizzazione della rete riabilitativa provinciale
Appropriatezza, qualità ed efficienza delle funzioni riabilitative ospedaliere anche in rapporto con
l’offerta delle strutture convenzionate
-
-
Dipartimento riabilitazione e lungodegenza
-
UU.OO. recupero e rieducazione funzionale
-
Distretti sanitari e strutture convenzionate
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Definizione del ruolo di riferimento provinciale e dei mandati della
Direzione SOP
nuova struttura Villa Rosa di Pergine Valsugana (U.O. 1):
Dipartimento
•
neuro riabilitazione di livello provinciale per i pazienti mielolesi e Riabilitazione
per le persone con gravi cerebro lesioni acquisite (GCA);
•
neuro riabilitazione di livello provinciale per gli ictus gravi e
profondi che pur senza perdita di coscienza presentano percorsi
lunghi e complessi di recupero;
•
neuro riabilitazione post acuzie per altre patologie come quelle
infiammatorie e altri rari casi ( s. Guillian Barrè, SLA per esempio) o
in occasione di eventi acuti su pazienti con gravi disabilità come
l’ambito di ortopedia nella grave disabilità, o per interventi di
chirurgia plastica ricostruttiva di lesioni da pressione;
•
riabilitazione dell’ictus medio grave dell’area nord del Trentino
che richieda un intervento di tipo intensivo e dei politraumi in
fase di avvio al carico;
•
assessment della funzione vescico-sfinteriale dei neuro pazienti;
•
nucleo di 6 posti di persone con SV o MR tipologia NAMIR
•
ricerca clinica applicata (con CERIN, CIMEC e Dip. di Psicologia e
Scienze cognitive UNITN);
•
riabilitazione cardiologica in regime di day service.
Da prevedersi
con il
trasferimento
nella nuova
struttura
2
Definizione del ruolo e dei mandati della U.O. Riabilitativa 2 (senza posti Direzione SOP
letto) che copre il fabbisogno ambulatoriale del Distretto centro nord Dipartimento
(compreso CSS) e dei Distretti Est e Ovest
Riabilitazione
Giugno 2013
3
Definizione del ruolo e dei mandati della U.O. Riabilitativa 3 (senza posti Direzione SOP
letto) che copre il fabbisogno in regime di day service riabilitativo ed Dipartimento
ambulatoriale del Distretto Centro-Sud (con sedi di erogazione a Riabilitazione
Rovereto, Ala, Arco e nelle sedi distrettuali collegate.
Giugno 2013
4
Definizione del ruolo, dei mandati e del livello quali-quantitativo di Servizio di
attività delle strutture private convenzionate
Governance
Giugno 2013
5
Eventuale sviluppo della riabilitazione domiciliare
Servizio di
Governance, Distretti
sanitari, Dipartimento
di Riabilitazione
Dicembre 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
OSP05
RESPONSABILE
AOF/TS DI
REVISIONE ORGANIZZATIVA DEI SERVIZI (LABORATORIO)
Fernando Ianeselli
SERVIZIO OSPEDALIERO PROVINCIALE
RIFERIMENTO
ESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
ospedale di riferimento dal singolo ospedale ad un sistema più articolato di rete ospedaliera che tenga
conto delle indicazioni ministeriali sugli standard qualitativi strutturali tecnologici e quantitativi definiti dal
ministero della salute.
• ad un bacino geografico/demografico ottimale;
• alla tecnologia ed alle competenze adeguate;
• a standard predefiniti ed uniformi di efficienza operativa.
In particolare:
• per l’ambito dei laboratori (compresa anatomia patologica) si prevede di sviluppare un assetto
hub&spoke con centralizzazione della fase diagnostica presso le strutture ospedaliere di Trento e
Rovereto mantenendo nelle altre strutture la fase di prelievo e alcuni profili diagnostici in regime di
urgenza. Si prevede inoltre di realizzare compiutamente l’assetto multizonale della funzione di
Immunoematologia e trasfusione (centro hub a Trento e unità di raccolta in tutte le altre strutture
ospedaliere) e della funzione microbiologica.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. Patologia clinica e microbiologia.
Realizzazione del modello Hub&spoke per le attività di laboratorio analisi (patologia clinica e
microbiologia) della rete ospedaliera tramite steps progressivi.
L’assetto organizzativo obiettivo è articolato secondo il seguente modello:
1. un centro hub (struttura ospedaliera di Trento) per patologia clinica e microbiologia;
2. centro spoke di tipo A nella struttura ospedaliera di Rovereto;
3. centri spoke di tipo B nelle altre strutture ospedaliere.
Il modello organizzativo prevede che l’attività programmata della rete ospedaliera provinciale sia
concentrata presso le UU.OO. di Patologia clinica e di Microbiologia dell’Ospedale di Trento.
La organizzazione basata sulla concentrazione dei laboratori è unanimemente raccomandata sia per
garantire qualità alle prestazioni, sia per rispondere a criteri economici e di efficienza.
Nel modello prospettato presso l’ospedale di Rovereto è previsto il mantenimento di una struttura di
laboratorio operativa h. 24 (operante al bisogno a supporto della struttura di Trento) in grado di
garantire le urgenze intraospedaliere .
Presso gli ospedali di distretto sono da prevedersi apparecchiature del tipo “Point of care
testing”(POCT), utilizzate direttamente dal personale medico ed infermieristico della struttura sotto la
supervisione della U.O. di Patologia clinica di Trento.
Tale modello organizzativo prevede a regime la seguente dotazione di personale:
(recupero di risorse stimabile a seguito del pensionamento e mancata sostituzione del personale
attualmente in servizio e conseguente graduale revisione dell’assetto organizzativo per tendere al
modello previsto a regime).
2012
Ipotesi
con
piena
implementazione del modello
hub&spoke
45 (di cui 5 direttori)
30 (di cui 2 direttori)
131 (di cui 10 CT)
105 (di cui 5 CT)
Dotazione organica
Medici,
biologi,
(compresi direttori)*
Tecnici e capotecnici
chimici
*(vedi delibera PAT 1061/2007: Indirizzi programmatori inerenti i servizi di supporto alle attività cliniche_
diagnostica per immagini, medicina di laboratorio, immunoematologia e medicina trasfusionale,
anatomia patologica, settore farmaceutico)
2013-2015
2. Servizio trasfusionale provinciale
Come indicato da specifiche note tecniche, le attività di laboratorio necessarie all’erogazione dei livelli
di assistenza trasfusionali, in una logica di razionalità tecnico-organizzativa, afferiscono alle strutture
competenti per disciplina, ovvero Patologia clinica, Biochimica clinica, Microbiologia e Virologia,
Genetica di laboratorio, poiché queste possono assicurare la necessaria competenza, livelli adeguati di
qualità ed economicità, restando in capo alle strutture di medicina trasfusionale il controllo finale del
processo, nonché l’esecuzione degli esami immunoematologici e le attività di produzione, distribuzione
e razionale utilizzo di sangue ed emoderivati.
(AGENAS 2009 Medicina di laboratorio: linee di indirizzo per riorganizzare i servizi)
L’obiettivo è di concentrare le attività relative alla lavorazione del sangue ed emoderivati ed alla
attività di immunoematologia e coagulazione presso l’ospedale di Trento (con Banca del sangue)
mantenendo a Rovereto la consulenza trasfusionale medica e l’attività di immunoematologia di base
(effettuata dal laboratorio di patologia clinica); negli ospedali di distretto vengono mantenute le frigoemoteche e le unità raccolta sangue.
Operativamente l’articolazione a regime del servizio trasfusionale provinciale è la seguente:
1.H. Trento:
•
consulenza trasfusionale medica (presenza equipe medica trasfusionisti)
•
lavorazione del sangue (Banca del sangue)
•
laboratorio di immunoematologia (2° livello)
•
raccolta sangue
2. H. Rovereto
•
consulenza trasfusionale medica (presenza medico trasfusioni sta)
•
esami elementari di immunoematologia in carico al centro spoke del laboratorio di
patologia clinica per urgenze/emergenze (tipizzazione gruppo sanguigno, test di Coombs,
prove crociate).
•
raccolta sangue
3.Strutture ospedaliere di distretto:
•
Frigo-emoteca
•
Raccolta sangue
Tale modello organizzativo prevede a regime la seguente dotazione di personale:
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Dotazione organica
2012
2013/2015
Medici, biologi (compreso
direttore)*
Tecnici e capotecnici
13 (di cui 1 direttore)
11 (di cui 1 direttore)
25
22
Razionalizzazione della rete di effettuazione degli esami con vantaggi nell’uso delle tecnologie (Area
ad alta automazione del laboratorio di patologia clinica presso l’ospedale di Trento), miglioramento
della efficienza lavorativa, sviluppo delle competenze (microbiologia).
Ridisegno rete provinciale attività di prelievo (rif. Obtv.7/2005)
Revisione delle convenzioni con i laboratori privati (rif. Obtv.6/2011)
-
Tutti gli ospedali della rete ospedaliera.
-
Dipartimento Laboratorio e servizi
-
UU.OO. interessate
-
Servizio di Governance
-
Servizio immobili e tecnico per limitati interventi di ristrutturazione con recupero degli spazi dismessi
per altre funzioni di tipo ambulatoriale
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
1
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
Disattivazione lavorazione sangue ed attività di Dipartimento Laboratorio
laboratorio di immunoematologia presso l’ospedale U.O. Immunotrasfusionale di Trento
di Rovereto
TEMPI (DATA FINE)
Giugno 2013
2013-2015
2
Riorganizzazione della rete dei laboratori
Dipartimento Laboratorio
UU.OO. Patologia clinica,
Microbiologia e
Immunotrasfusionale
Triennio 2013-2015
3
Razionalizzazione delle convenzioni esterne
Dipartimento Laboratorio
Servizio di Governance
Triennio 2013- 2015
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
OSP06
RESPONSABILE
AOF/TS DI
REVISIONE ORGANIZZATIVA DEI SERVIZI (RADIODIAGNOSTICA)
Fernando Ianeselli
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
ospedale di riferimento dal singolo ospedale ad un sistema più articolato di rete ospedaliera che tenga
conto delle indicazioni ministeriali sugli standard qualitativi strutturali tecnologici e quantitativi definiti dal
ministero della salute.
•
ad un bacino geografico/demografico ottimale;
•
alla tecnologia ed alle competenze adeguate;
•
a standard predefiniti ed uniformi di efficienza operativa.
In particolare per l’ambito della diagnostica per immagini si prevede di avviare una revisione più
complessa e significativa dell’attuale assetto, orientata alla riduzione del numero di unità operative (da
8 a 6) ed affidamento di un doppio mandato, territoriale e per funzione diagnostica multizonale
seguendo una linea di indirizzo strategico basata sui seguenti presupposti:
•
gerarchia degli ospedali in base all’intensità di cura;
•
•
ruolo di supporto degli ospedali di distretto nella logica di utilizzo efficiente delle strutture
disponibili (soprattutto per attività a ciclo diurno).
Fissata la dotazione base della struttura ospedaliera di distretto, per quanto concerne l’organizzazione
della rete radiologica si ritiene opportuno procedere ad una riorganizzazione basata sia sulla
territorialità, sia sulla clinical competence e formazione del personale, sia sul dimensionamento delle
equipe mediche in termini di efficienza operativa.
La riorganizzazione prefigura il passaggio dalle attuali 8 unità operative (di cui 7 di tipo generalista,
agganciate ognuna ad una struttura ospedaliera oltre alla Senologia) ad un nuovo modello che
prevede 4 unità operative generaliste articolate per ambito territoriale (Distretti Centro-sud, Ovest, Est,
Centro-nord) e 2 unità operative provinciali ad indirizzo specialistico (Senologia e Neuroradiologia) con
sede a Trento.
1. 1 U.O radiologia H. Trento
2. 1 U.O. senologia H. Trento
3. 1 U.O. neuroradiologia H. Trento
4. 1 U.O. radiologia H. Rovereto, H, Arco, H Tione (inseriti nel Distretto Sud)
5. 1 U.O. radiologia H. Cavalese, H, Borgo, sede di Villa Rosa (inseriti nel Distretto Est)
6. 1 U.O. radiologia H. Cles (nel Distretto Ovest)
La dotazione organica del personale medico a regime è così configurata:
Dotazione organica
Direttori
Dirigenti
Attuale
8
50
Obiettivo
6
50 (compresi 5 dirigenti per
sviluppo funzione
neuroradiologica)
Vengono confermati l’attuale assetto e la funzione provinciale della U.O. di Medicina Nucleare.
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Dipartimento di Radiodiagnostica
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Riorganizzazione della rete radiologica con istituzione della U.O. di Direzione SOP
Neuroradiologia a Trento e previsione delle UU.OO. multizonali
Dicembre 2013
2
Ridefinizione, in carico al Dipartimento di radiodiagnostica, della Dipartimento di
clinical competence con orientamento multizonale e della Radiologia
conseguente formazione specialistica
Dicembre 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
OSP07
RESPONSABILE
AOF/TS DI
EFFICIENZA QUALITA’ E SICUREZZA NEI SERVIZI DI URGENZA EMERGENZA CON PARTICOLARE RIFERIMENTO
AL SISTEMA DEI TRASPORTI SANITARI
SOP
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Sviluppo del nuovo modello di coordinamento delle chiamate (CUE).
Potenziamento del sistema dei trasporti sanitari, su strada e in volo con attivazione del volo notturno;
tale obiettivo costituisce anche il necessario presupposto per perseguire gli obiettivi di riassetto della
rete ospedaliera indicati nelle precedenti schede.
Integrazione del personale medico ed infermieristico del 118 con il personale dei servizi di Pronto
Soccorso delle strutture ospedaliere.
E’ da valutare la possibilità di integrazione nei pronti soccorsi ospedalieri dei medici della continuità
assistenziale.
Razionalizzazione dell’impiego integrato delle associazioni convenzionate con il SSP.
Adozione presso l’Ospedale di Trento di un modello organizzativo che permetta di separare l’attività
chirurgica e traumatologica in urgenza da quella programmata.
Avvio in tutte le strutture ospedaliere della funzione di osservazione breve con durata max 72 ore.
Efficienza tempestività e sicurezza del sistema di allarme e di trasporto sanitario
-
-
Dipartimenti urgenza emergenza, anestesia, chirurgico, ortopedico, medico
-
T.E.118, tutte le UU.OO. comprese nei dipartimenti individuati
-
Distretti sanitari
-
CUE
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Realizzazione della Centrale Unica di Emergenza in collaborazione Istituzioni provinciali
con gli enti/istituzioni provinciali coinvolte
preposte
Giugno 2013
2
Ridefinizione del sistema dell’emergenza territoriale e del trasporto Dipartimento
sanitario primario e secondario con estensione del volo alla fascia Urgenza- emergenza
notturna e potenziamento dell’auto sanitaria; riduzione dei tempi di TE 118
attesa per i trasporti sanitari secondari
Ottobre 2013
3
Avvio in tutte le strutture ospedaliere della funzione di osservazione Strutture ospedaliere
breve con durata max 72 ore
interessate
Sistemi di gestione
Giugno 2013
4
Integrazione del personale medico ed infermieristico del 118 con il TE 118;
personale dei servizi di Pronto Soccorso delle strutture ospedaliere
UU.OO/funzioni di PS
Ottobre 2013
5
Valutazione di fattibilità dell’integrazione nei pronti soccorsi Governance
ospedalieri dei medici della continuità assistenziale
Ufficio personale
UU.OO. Cure
primarie
Giugno 2013
6
Adozione presso l’Ospedale di Trento di un modello organizzativo Struttura ospedaliera
che permetta di separare l’attività chirurgica e traumatologica in di Trento;
urgenza da quella programmata.
UU.OO. interessate
Dicembre 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
PREV01
RESPONSABILE
AOF/TS DI
RIORIENTAMENTO DELLE INIZIATIVE DI EDUCAZIONE ALLA SALUTE E LORO CONTESTUALIZZAZIONE NELLE
STRATEGIE DI PROMOZIONE DELLA SALUTE
Marino Migazzi, direttore Dipartimento di Prevenzione
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
Definizione di un piano di attività da svilupparsi nei seguenti punti:
redazione di un documento che definisca
o
sintesi della organizzazione e del funzionamento della rete HPH in Trentino e con
riferimento alla rete nazionale;
o
descrizione del percorso di sperimentazione della rete delle scuole che promuovono la
salute (esempio di setting extra-sanitario);
redazione di un progetto, con valutazione preliminare di fattibilità, di pianificazione ed avvio delle
attività riconducibili alla promozione ed educazione alla salute (interaziendale prima ed extra
aziendale poi);
individuazione di un cruscotto di indicatori di processo e di esito per ciascuna delle attività di
promozione / educazione alla salute effettuate sul territorio, con l’obiettivo da un lato di riprogrammare le attività e dall’altro di rendere conto alla comunità e agli operatori dei benefici
ottenuti in rapporto al consumo di risorse.
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Allineamento Servizio Promozione ed Educazione alla Salute – Sorveglianza Stili di Vita alle strategie
della promozione della salute con l’adeguamento agli standard previsti.
Garantire base metodologica di supporto alle articolazioni aziendali nella promozione della salute.
Misurare l’efficacia degli intervento
Coinvolgimento delle Associazioni di Cittadini nelle iniziative di promozione della salute.
-
Servizio Promozione ed Educazione alla Salute, Sorveglianza degli Stili di Vita - Dipartimento di
Prevenzione;
-
Dipartimento delle Dipendenze;
-
Distretti
-
Dipartimenti del SOP
-
Servizio Comunicazione interna ed esterna APSS
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1.
Definizione
Standard
Redazione di un documento di sintesi per definire promozione
Dipartimento di
ed educazione alla salute che recuperi e metta a sistema le
Prevenzione
diverse iniziative e attività già avviate;
marzo 2013
2.
Esempio
Applicazione
Standard
extra-APSS
Descrizione del percorso di sperimentazione della rete delle
Dipartimento di
scuole che promuovono la salute (esempio di setting extraPrevenzione
sanitario);
settembre 2013
Pianificazione
analisi qualiquantitativa
Redazione di un progetto, con valutazione preliminare di
fattibilità, di pianificazione e avvio delle attività riconducibili alla Dipartimento di
promozione ed educazione alla salute (interaziendale prima ed Prevenzione
extra aziendale poi);
dicembre 2013
Esempio
Applicazione
Standard
extra-APSS
Sperimentazione della rete delle scuole che promuovono la Dipartimento di
salute (esempio di setting extra-sanitario);
Prevenzione
2014-2015
Indicatori
Individuazione di indicatori di processo e di esito per ciascuna
Dipartimento di
delle attività di promozione/ educazione alla salute effettuate
Prevenzione
sul territorio
dicembre 2013
3.
4.
5.
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
PREV02
RESPONSABILE
AOF/TS DI
SISTEMA DI MONITORAGGIO DELLE ATTIVITA’ EROGATE DAL DIPARTIMENTO PREVENZIONE:
PREDISPOSIZIONE E UTILIZZO DI INDICATORI DI PROCESSO E DI ESITO.
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
Costruzione di un sistema di indicatori di performance (processo ed esito) a governo e monitoraggio di
processi attualmente erogati dal Dipartimento di Prevenzione.
Predisposizione di piani d’intervento multidisciplinari e interprofessionali orientati al processo per
affrontare, secondo le evidenze di letteratura, gli aspetti di salute correlati all’evoluzione della
salute nella popolazione.
Costituzione di un sistema di indicatori di performance (processo ed esito) utili a monitorare le
attività del Dipartimento di Prevenzione orientate ai bisogni di salute rilevabili nella popolazione.
Messa a regime su supporto informatizzato di cruscotto indicatori orientabile secondo prospettivautente, prospettiva-operatore, prospettiva-struttura.
Attribuzione di valore all’assistenza nelle articolazioni.
BENEFICI RICERCATI
Gli elementi che caratterizzano il valore nell’assistenza sanitaria sono: [a] Il disegno organizzativo, [b] Il
processo, [c] I costi del processo nel tempo.
Nel settore della produzione industriale e della business intelligence, gli elementi che hanno consentito
di operare il cambiamento sono stati: [a] Standardizzazione, [b] Misurazione e [c] Reporting.
Prospettiva della lettura e condivisione degli indicatori è migliorare performance e accountability degli
operatori coinvolti nel processo assistenziale e consentire alla Direzione Strategica di monitorare la
risposta del sistema ai bisogni di popolazione. Inoltre la lettura dinamica del cruscotto di indicatori
consente la definizione di relazioni causa-effetto tra modifiche dell’assetto organizzativo e variazioni
dell’indicatore.
Altri effetti possibili sull’organizzazione, con la messa a regime del sistema di indicatori:
costituzione/validazione di percorsi basati su evidenze adattate al contesto locale;
interdisciplinarietà, multiprofessionalità, condivisione\integrazione delle competenze;
superamento dei confini (barriere) interstruttura;
standardizzazione processi;
standardizzazione processi di monitoraggio;
miglioramento continuo della qualità;
supporto alla Direzione Strategica (Consiglio di Direzione);
supporto ai decisori politici (Assessorato, Dip. Lavoro e Welfare).
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
-
-
Direzione per l’integrazione socio-sanitaria
-
Area Sistemi di Governance
-
Area Sistemi di Gestione
-
Dipartimento di Prevenzione
-
Distretti C\Nord, C\Sud, Est, Ovest
-
Servizio Ospedaliero Provinciale
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
1
Proposta di un sistema di indicatori di performance (processo ed Dipartimento di
esito) a governo e monitoraggio di processi attualmente erogati prevenzione
dal Dipartimento di Prevenzione.
2
Simulazione cruscotto indicatori di processo e di esito
3
Messa a regime su supporto informatizzato di cruscotto indicatori Dipartimento di
orientabile secondo prospettiva-utente, prospettiva-operatore, prevenzione
prospettiva-struttura.
(supporto Servizio
Sistemi Informativi)
Dipartimento di
prevenzione
TEMPI (DATA FINE)
Settembre 2013
Marzo 2014
Dicembre 2014
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
PREV03
RESPONSABILE
AOF/TS DI
RAFFORZAMENTO DELLE ATTIVITÀ DI PREVENZIONE PRIMARIA DI CONTRASTO ALLE MALATTIE
CRONICO-DEGENERATIVE
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Il servizio di Promozione ed Educazione alla Salute orienterà la propria attività nell’ottica di garantire
supporto all’assessorato nella riproposta del programma nazionale Guadagnare salute.
Il programma Guadagnare salute promosso dal Ministero della Salute e approvato con DPCM 4
maggio 2007, nasce dall’esigenza di diffondere e facilitare, con un approccio non soltanto medico ma
multisettoriale, l’assunzione di comportamenti che influiscono positivamente sullo stato di salute della
popolazione, agendo su scorretta alimentazione, inattività fisica, abitudine al fumo ed abuso di alcol,
principali fattori di rischio di malattie cronico-degenerative.
L’obiettivo primario è quello di agire in modo integrato e coordinato sui quattro principali fattori di
rischio modificabili (fumo, alcol, scorretta alimentazione e inattività fisica) che sono responsabili da soli
del 60% della perdita di anni di vita in buona salute in Europa e in Italia. Le quattro aree tematiche
verranno affrontate con il coinvolgimento delle strutture dipartimentali dedicate:
• promozione di comportamenti alimentari salutari
• lotta al tabagismo
• contrasto ai consumi rischiosi di alcol
• promozione dell’attività fisica.
Al contempo verranno garantite le attività di sorveglianza previste dal sistema PASSI e dai sistemi di
sorveglianza sulla popolazione non-adulta (HBSC e OKkio).
Verrà inoltre garantito supporto metodologico ai distretti, in collaborazione con l’Osservatorio per la
Salute, per la redazione dei Profili di Salute (strumento fondamentale per la programmazione della
attività assistenziale a livello di prevenzione primaria, secondaria e terziaria).
Favorire azioni integrate e coordinate relative ai quattro principali fattori di rischio modificabili
-
-
Dipartimento Dipendenze
-
Distretti
-
SOP
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
Recepimento
obiettivi nazionali
e provinciali
Recepimento eventuale estensione del Piano Nazionale
Dipartimento di
Prevenzione 2010-2012 agli anni 2013 – 2014 e Piano Provinciale
prevenzione
della Prevenzione 2013-2014
Giugno 2013
Definizione attività
di Educazione alla
Salute per la
Scuola
Definizione programma di interventi di Educazione alla Salute
Dipartimento di
rivolti alla Scuola e redazione piano di offerta per le scuole
prevenzione
della Provincia con valutazione dello storico di attività
Settembre 2013
Attribuzione
incarichi
Reclutamento e attribuzione degli incarichi ai professionisti Dipartimento di
interni ed esterni con procedure di trasparenza
prevenzione
Ottobre 2013
Sessione
applicativa
progetto “Rete
delle Scuole che
Promuovono la
Salute”
Supporto alla fase di autovalutazione degli Istituti scolastici Dipartimento di
aderenti al progetto
prevenzione
2013 –2015
2013-2015
Istituzione
sottogruppi di
lavoro
Valutazione
applicabilità
documento di
autovalutazione
Offrire collaborazione alle tre scuole che hanno aderito alla
sperimentazione, alla realizzazione di un
progetto di
promozione alla salute per scuola non previsto nel “catalogo.”
Dipartimento di
Offrire un metodo di interpretazione dei dati disponibili con flussi
prevenzione
correnti e sorveglianze ad hoc (OKkio, PASSI, etc.) per una
definizione del bisogno e un’individuazione delle priorità di
intervento.
Verifica del documento di Autovalutazione e definizione
modalità di estensione dello strumento alle Scuole della Dipartimento di
Provincia.
prevenzione
Settembre 2014
30 giugno 2015
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
PREV04
RESPONSABILE
AOF/TS DI
ANALISI ORGANIZZATIVA DELL’AREA VETERINARIA DEL DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE UTILIZZANDO IL
MODELLO SISTEMICO
Franco Chin - Dipartimento di Prevenzione
Dipartimento di prevenzione
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Formulazione di un’ipotesi organizzativa evolutiva dei Servizi veterinari per ottimizzare il servizio, anche
nella prospettiva di prossima cessazione dal servizio di personale del Servizio
Ottimizzazione dell’uso delle risorse con la liberazione e il ri-orientamento di parte di esse
Servizi veterinari: 5 Unità operative igiene e sanità pubblica veterinaria territoriali (Borgo, Trento, Cles,
Rovereto, Tione) + Ufficio di coordinamento presso il Dipartimento di prevenzione
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
1
Analisi delle attività svolte e delle esigenze future (analisi dei Dipartimento di
processi derivanti dai LEA)
prevenzione
2
Definizione di un range rispetto alle singole attività a regime e Dipartimento di
definizione degli standard e dei relativi carichi di lavoro
prevenzione
3
Aggregazione delle attività in relazione alle competenze/ruoli e Dipartimento di
collocazione dei ruoli presso le diverse unità operative e ufficio di prevenzione
coordinamento
4
Definizione delle esigenze di supervisione e direzione presso le Dipartimento di
diverse sedi
prevenzione
5
Considerazione della situazione attuale e valutazione delle Dipartimento di
alternative in termini di costi, benefici, fattibilità, allineamento prevenzione
all’obiettivo, anche nella prospettiva della cessazione di n. 4
dirigenti nel triennio
6
Pianificazione del cambiamento / implementazione / monitoraggio Dipartimento di
(Tabelle 1-2-3)
prevenzione
TEMPI (DATA FINE)
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
PREV05
RESPONSABILE
AOF/TS DI
VERIFICA ANALITICA DELLE ATTIVITÀ DEI DIRIGENTI MEDICI NELL’AMBITO DI UN RIORDINO GENERALE DELLE
ATTIVITÀ DI PREVENZIONE COLLETTIVA E DI SANITÀ PUBBLICA A SEGUITO DELL’ ISTITUZIONE DEL
DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE.
Anna M. Moretti
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
1ª fase: predisposizione di una griglia di rilevazione delle attività sulla base delle attività di cui
all’allegato 3 della proposta del Piano di Organizzazione e Funzionamento (POF) del Dipartimento di
prevenzione, suddivise per funzioni centralizzate e territoriali delle Unità Operative di Igiene e Sanità
Pubblica afferenti al Dipartimento e delle competenze e funzioni di Igiene Pubblica dei Distretti Ovest
ed Est.
2ª fase: definizione di un calendario di incontri con i responsabili e i referenti delle diverse unità
operative per la presentazione dell’obiettivo e la discussione della griglia per la raccolta di
suggerimenti, modifiche e/o integrazioni ai fini di una migliore compliance dello strumento da parte
degli utilizzatori e per una univoca interpretazione dei dati richiesti;
3ª fase: raccolta dati da parte delle singole strutture.
4ª fase: elaborazione del documento finale di sintesi sulle rilevazioni effettuate e proposte di
miglioramento in ordine di priorità.
5° fase: riorganizzazione attività dirigenti medici a livello dipartimentale (possibile solo se anche il
personale dei Distretti Est e Ovest afferirà al Dipartimento).
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
1) Verificare il peso delle singole attività ripartite sulle varie UU.OO.
2) Rilevare eventuali attività aggiuntive in relazione a specifici bisogni locali, anche
ai fini
dell’appropriatezza delle prestazioni.
3) Definire, attraverso l’individuazione dell’impegno necessario all’espletamento delle diverse attività e
del personale medico assegnato alla singola U.O., una ottimale distribuzione del personale dirigenziale
afferente al Dipartimento di Prevenzione e alle U.O. Cure Primarie, relativamente alle attività di Igiene e
Sanità Pubblica.
-
UU.OO./Servizi del Dipartimento di Prevenzione (vedi organigramma)
-
UU.OO. Cure Primarie Distretti Est e Ovest
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Predisposizione strumento di rilevazione
Dr. ssa Moretti
marzo 2013
2
Incontri ad hoc con i responsabili delle singole strutture
Dr. ssa Moretti
settembre 2013
4
Elaborazione di un documento finale di sintesi sulle rilevazioni Dr. ssa Moretti
effettuate e proposte di miglioramento
dicembre 2013
5
Riorganizzazione delle attività dei dirigenti medici
dipartimentale, compresa la pronta disponibilità.
a livello Dr. M. Migazzi
2014-2015
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
PREV06
RESPONSABILE
AOF/TS DI
PIANIFICAZIONE E PROGRESSIVA ATTIVAZIONE DELLE AZIONI DI MIGLIORAMENTO ORGANIZZATIVO
RIVOLTE AI TRE PROGRAMMI DI SCREENING PROVINCIALI DI PREVENZIONE ONCOLOGICA CON
CONCOMITANTE
IMPLEMENTAZIONE GESTIONALE DELL’AREA DI COORDINAMENTO SCREENING DI
RECENTE ISTITUZIONE.
Anna M. Moretti
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
Attraverso lo strumento dei gruppi tecnici di valutazione relativi agli screening provinciali (Delibera D.G.
n. 25 del 21.01.2013) e gli interventi formativi (19 gennaio e 2 febbraio 2013) indirizzati agli operatori
sanitari coinvolti nei tre programmi di screening, sono raccolti i bisogni e individuate le criticità.
Sulla base di quanto emerge sono concordate le azioni di miglioramento da attuare in un programma
pluriennale di attività intersettoriale, che vede coinvolti trasversalmente Dipartimento di Prevenzione,
UU.OO. /Servizi ospedalieri e Distretti.
Le azioni attualmente individuate riguardano, in parte, tutti gli screening e, in parte, i singoli programmi
e costituiscono lo specifico Piano di intervento.
1.
2.
3.
4.
5.
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
-
Progressiva implementazione del livello organizzativo attraverso la creazione di una centrale
unica operativa a garanzia di una maggiore uniformità di gestione e verosimile risparmio in
termini di tempo e risorse, ottenibili attraverso un coordinamento trasversale inter-screening
(interventi comuni per tutti i programmi).
Verifica di fattibilità di utilizzo di un unico software gestionale per i tre programmi di screening.
Riferimento di interfaccia unico per la Direzione generale in tema di programmi di screening
con conseguente semplificazione decisionale inerente la materia.
Puntuale monitoraggio in itinere dei tre programmi
Pianificazione delle azioni di miglioramento dei programmi secondo una tempistica
concordata sia con le singole UU.OO./Servizi ospedalieri e aziendali di riferimento, sia con i
Distretti.
Coordinamento screening
-
Servizio relazioni interne ed esterne
-
Area sistemi di governance
-
Servizio di epidemiologia clinica e valutativa
-
Servizio sistemi informativi
-
U.O. Anatomia patologica ospedale di Trento
-
Dipartimento di laboratorio
-
Dipartimento materno infantile
-
Dipartimento di chirurgia
-
U.O. gastroenterologia
-
U.O. Senologia clinica e screening mammografico
-
UU.OO. Cure Primarie Distretti Est e Ovest
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Verifica della fattibilità di attivazione di una centrale operativa Dipartimento di
unica nell’ambito del Dipartimento di Prevenzione
Prevenzione
Anno 2013
2
Piano della comunicazione e rivisitazione dei materiali informativi Servizio
dei tre screening, per operatori sanitari e popolazione
Comunicazione
Interna ed Esterna
Anno 2013
5
Implementazione dei software gestionali.
Sistemi Informativi
Anno 2013/2015
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
PREV07
RESPONSABILE
AOF/TS DI
CONSOLIDAMENTO DEL PERCORSO DI SUPERAMENTO DELL’OBBLIGO VACCINALE
Valter Carraro
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Il consolidamento del percorso di superamento dell’obbligo vaccinale presuppone il mantenimento di
un’alta adesione alle vaccinazioni (coperture vaccinali >95 %) basato sul rafforzamento della cultura
delle vaccinazioni nella popolazione in assenza di strumenti coercitivi.
L’intervento proposto prevede azioni per il miglioramento organizzativo e professionale del personale
addetto alle vaccinazioni e un’azione di marketing sociale per sostenere il valore delle vaccinazioni.
Miglioramento del processo vaccinale
Aggiornamento professionale del personale, in particolare sull’attività di counseling
Rafforzamento della cultura delle vaccinazioni nella popolazione
-
Dipartimento di Prevenzione, U.O. Igiene e Sanità Pubblica; U.O. Igiene e Sanità Pubblica CentroSud
-
Distretti sanitari, Servizi Territoriali di Igiene e Sanità Pubblica
-
Servizio Formazione
-
Servizio Comunicazione interna ed esterna dell’APSS
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Revisione delle Linee guida dipartimentali sulle vaccinazioni. Dipartimento di
Prevenzione
Risultato atteso: documento delle linee guida aggiornato.
Settembre 2013
3
Predisposizione di un set di indicatori per eseguire Dipartimento di
unaricognizione delle modalità organizzative, delle prassi e Prevenzione
dei comportamenti in essere nei vari ambiti territoriali;
Risultato atteso: Lista di indicatori (entro il 30 settembre).
Dicembre 2013
4
Ricognizione utilizzando la lista di indicatori; raccolta ed Dipartimento di
elaborazione dei dati; analisi dei dati e valutazione di Prevenzione
prospettive di miglioramento. Risultati attesi: documento di
presentazione dei dati della ricognizione; analisi e
valutazione delle prospettive di miglioramento.
Giugno 2014
5
Monitoraggio semestrale delle coperture vaccinali (obbligatorie)
6
Monitoraggio
Vaccinazioni
7
Follow-up dei casi di reazione avversa importante a vaccino
8
Formazione degli operatori sanitari per l’attività di counseling Servizio Formazione
vaccinale (Servizi vaccinali, pediatri, altri operatori interessati al
processo vaccinale)
2013 - 2014
9
Piano di comunicazione aziendale sulle vaccinazioni
2013 - 2015
delle
Motivazioni
della
NON
Adesione
Dipartimento di
Prevenzione
Rilevazioni semestrali
alle Dipartimento di
Prevenzione
Relazione annuale
(entro il 15 gennaio
dell’anno di
riferimento)
Dipartimento di
Prevenzione
Relazione annuale
Servizio
Comunicazione APSS
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
PREV08
RESPONSABILE
AOF/TS DI
CONSOLIDAMENTO DEGLI INTERVENTI DI SANITÀ PUBBLICA PER LA SICUREZZA ALIMENTARE E A FAVORE DI
UNA CORRETTA ALIMENTAZIONE NELLA POPOLAZIONE
Dott.ssa Maria Grazia Zuccali
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
Costruzione di un Piano integrato per la sicurezza alimentare per il 2014
La recente riorganizzazione del Dipartimento di Prevenzione offre la possibilità di sperimentare un
processo di integrazione tra strutture mediche di U.O. diverse e tra strutture mediche e veterinarie sui
temi della sicurezza alimentare. Si tratta di avviare un processo di fusione tra conoscenze, competenze
ed attività che caratterizzano l’operatività dei servizi che si occupano di sicurezza alimentare cercando
di valorizzarne le esperienze.
Il piano per la sicurezza alimentare 2014 rappresenterà un tentativo di armonizzazione di obiettivi e
comportamenti dei Servizi di prevenzione interessati. Si tratterà di fondere, in un unico elaborato, tre
documenti originari (piano di controllo per alimenti di origine animale, piano di controllo per alimenti di
origine non animale e piano di controllo dell’acqua potabile), operazione che richiederà uno sforzo
aggiuntivo ai componenti del gruppo di lavoro incaricati della stesura del Piano integrato.
Miglioramento del processo di integrazione delle attività di sicurezza alimentare
Nel triennio 2013-2015 verrà proseguito il percorso culturale iniziato qualche anno fa finalizzato a
modulare le attività di prevenzione secondo principi di priorità ed efficacia, garantendo l’effettuazione
dei controlli previsti da norme cogenti e adeguate risposte sanitarie ai bisogni della collettività sulla
base dell’analisi del rischio.
Verranno consolidate e armonizzate e sperimentate sul campo le metodologie di controllo ufficiale
nelle imprese alimentari di pertinenza; verrà completato e validato il sistema anagrafico delle imprese
alimentari, base essenziale per la corretta programmazione delle attività di controllo; verrà proseguita
l’attività di comunicazione nei confronti delle parti interessate.
Inoltre, si prevede di dare seguito a nuove linee di lavoro tese ad armonizzare le procedure di controllo
sugli operatori del settore alimentare con particolare riguardo alle imprese alimentari di competenza
mista medica e veterinaria, a sperimentazione di modelli semplificati di gestione della sicurezza
alimentare nella piccola impresa e a rafforzare il nodo provinciale per la gestione del sistema d’allerta
garantendo l’integrazione dei servizi di competenza medica e veterinaria deputati alla gestione delle
notifiche.
Costruzione di percorsi per il miglioramento delle abitudini alimentari nella popolazione.
La diffusione dei principi delle corrette abitudini alimentari per mezzo della Comunicazione è strumento
fondamentale di promozione della salute, tanto più in un contesto mondiale nel quale sovrappeso e
obesità sono sempre più diffusi. Ciò vale anche per l’Italia, paese nel quale la percentuale di soggetti
sovrappeso e obesi è in continuo incremento tanto da costituire un serissimo problema di Sanità
Pubblica (vedasi “OKkio alla Salute).
Per tale ragione sia l’Organizzazione mondiale della Sanità (OMS), che i progetti Ministeriali di
Guadagnare Salute raccomandano un approccio multisettoriale basato sull’incremento del consumo
di frutta e verdura e l’aumento dell’attività fisica giornaliera.
Il contesto locale entro cui ci si muove, necessita in primis della ricerca di alleanze con enti, istituzioni
e associazioni che consentano di raggiungere il target prioritariamente identificato come destinatario
degli interventi di promozione della salute: anziani e giovani in età scolare. Importante sarà una
definizione delle sinergie da attuare con le Comunità di Valle, Università della terza età e del tempo
disponibile, Dipartimento della Conoscenza, etc.
Garantire la tutela della salute del consumatore attraverso interventi di sanità pubblica efficaci
attraverso una programmazione che ricerca nuove soluzioni organizzative per l’attuazione dei controlli
e un uso efficiente delle risorse.
Pur considerando necessario mantenere precise responsabilità e competenze in capo
alle U.UOO. che operano nel Dipartimento di Prevenzione sono stati introdotti criteri di flessibilità nelle
gestione delle attività da effettuare nel territorio provinciale. In alcuni casi, determinate attività possono
essere gestite, per promuovere un utilizzo efficiente delle risorse, da UU.OO. diverse da quelle fino ad
oggi titolari della competenza.
2013-2015
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
-
U.O. Igiene e Sanità Pubblica
-
SIAN
-
U.O. Igiene e Sanità Pubblica centro sud
-
UU.OO. Igiene e Sanità Pubblica Veterinaria
-
Servizio Sistemi Informativi
-
Laboratori: LSP, IZS, APPA
-
Servizio Promozione ed Educazione alla salute
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
1
2
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
Formalizzazione del programma operativo con individuazione di Gruppo di lavoro
obiettivi operativi, indicatori di risultato, responsabilità e tempistica
Dipartimentale
“Sicurezza
alimentare e
sorveglianza
nutrizionale”.
Dicembre 2013
Costruzione del Piano integrato per la sicurezza alimentare anno 2014
Linee di lavoro da proseguire
Armonizzazione dell’operatività sul territorio
Condivisione delle procedure operative e documenti in uso presso
le UU.OO. finalizzate a rendere omogenea la metodologia di
controllo ufficiale (compreso il prelievo di alimenti da sottoporre
ad analisi di laboratorio) nelle strutture di pertinenza medica
Sperimentazione sul campo in tutto il territorio provinciale
SIAN/U.O.ISP
Marzo 2013
SIAN/ U.O.ISP
Novembre 2013
Anagrafe delle imprese alimentari
Implementazione del procedimento per il riconoscimento delle
imprese alimentari di interesse medico
SIAN/U.O. ISP
Giugno 2013
Validazione dei dati del registro delle imprese alimentari con i dati
CCIAA
SIAN/U.O. ISP
Giugno 2014
U.O.ISPV
SSI
Comunicazione nei confronti delle parti interessate
Redazione di un report annuale degli esiti dei controlli effettuati e
diffusione dello stesso ai rappresentanti delle Associazioni di
categoria e Enti interessati
SIAN/U.O. ISP
Maggio di ogni anno
Addestramento all’utilizzo della nuova piattaforma IRASFF della
Commissione Europea per la gestione delle allerte comunitarie
SIAN/U.O. ISP
Dicembre 2013
Revisione della procedura della gestione del sistema di allerta
finalizzata all’individuazione della graduazione del rischio
nell’intervento - Obiettivo PAT 2013
Gruppo di lavoro
Dipartimentale
“Sicurezza
alimentare e
sorveglianza
nutrizionale”
Dicembre 2013
SIAN/ U.O. ISP
Dicembre 2013
Gestione del nodo provinciale del sistema di allarme rapido
U.O.ISPV
Sistemi di sorveglianza di popolazione
Stesura Report relativo all’attività di sorveglianza “OKkio alla salute
2012”
2013-2015
Presentazione risultati del Report relativo all’attività di sorveglianza
“OKkio alla salute 2012” al personale scolastico e sanitario
3
SIAN/ U.O. ISP
Giugno 2014
Linee di lavoro nuove
Coordinamento delle attività e delle professionalità in una logica dipartimentale
Predisposizione della documentazione per le attività in comune
secondo i tempi e le responsabilità contenute nel piano di rientro
delle attività di supervisione condotte nel 2012 dal Comitato
provinciale per la sicurezza alimentare (settore latte, succhi di frutta
e prodotti da forno)
Gruppo di lavoro
Dipartimentale
“Sicurezza
alimentare e
sorveglianza
nutrizionale”
Armonizzazione delle procedure di controllo sugli operatori del Gruppo di lavoro
settore alimentare, con particolare riguardo agli stabilimenti di Dipartimentale
competenza mista medica e veterinaria
“Sicurezza
alimentare e
sorveglianza
nutrizionale”
Giugno 2013
Dicembre 2013
Giugno 2014
Sperimentazione sul campo
Gruppo di lavoro
Dipartimentale
“Sicurezza
alimentare e
sorveglianza
nutrizionale”
Dicembre 2014
Elaborazione di indicazioni operative per le piccole imprese e per
gli esercizi che ricadono nell’ambito dell’applicazione semplificata
del sistema HACCP (ispirate alle Linea Guida della Commissione
Comunitaria del 16.11.2005) - Obiettivo PAT 2013.
Gruppo di lavoro
Dipartimentale
“Sicurezza
alimentare e
sorveglianza
nutrizionale”
Dicembre 2013
Riformulare le procedure per l’impostazione delle attività di Gruppo di lavoro
controllo ufficiale sulle imprese alimentari che ricadono Dipartimentale
nell’applicazione semplificata
“Sicurezza
alimentare e
sorveglianza
nutrizionale”
Dicembre 2014
Promozione della salute attraverso una sicura e corretta alimentazione
a. 1 Ricerca e definizione di una collaborazione con l’Università
della terza età e del tempo disponibile
SIAN/ U.O. ISP
Servizio Promozione
ed Educazione alla
salute
Giugno 2013
a. 2 Verifica della fattibilità di un piano di intervento con momenti
formativi dedicati a rafforzare le conoscenze in tema di stili di vita,
nello specifico su una sana alimentazione e sui principi di igiene e
sicurezza alimentare da realizzarsi con l’Università della terza età e
del tempo disponibile. (UTEDT)
SIAN/ U.O. ISP
Settembre 2013
a. 3 Proposta di interventi costruiti sulla base della lettura del
bisogno espresso dall’UTEDT , delle evidenze scientifiche e degli
indirizzi del Progetto Ministeriale “Guadagnare Salute”.
a. 4 Realizzazione degli interventi concordati con l’Università della
terza età e del tempo disponibile
Servizio Promozione
ed Educazione alla
salute
SIAN/ U.O. ISP
Dicembre 2013
Servizio Promozione
ed Educazione alla
salute
SIAN / U.O. ISP
Servizio Promozione
ed Educazione alla
salute
Nel corso del 2014 e
del 2015
2013-2015
b. 1Ricerca e definizione di una collaborazione con le Comunità di
Valle e il Dipartimento della conoscenza PAT.
SIAN/ U.O. ISP
Servizio Promozione
ed Educazione alla
salute
Giugno 2013
b. 2 Verifica della fattibilità di un percorso che abbia come finalità
la condivisione dei requisiti igienico sanitari e di corretta
alimentazione da rispettare nella redazione del capitolato speciale
nell’ambito della ristorazione collettiva scolastica .
SIAN/ U.O. ISP
Dicembre 2013
b. 3 Proposta di un intervento per la condivisione dei requisiti
igienico sanitari e di corretta alimentazione da rispettare nella
redazione del capitolato speciale nell’ambito della ristorazione
collettiva scolastica
Servizio Promozione
ed Educazione alla
salute
SIAN/ U.O. ISP
Servizio Promozione
ed Educazione alla
salute
Dicembre 2014
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ01
RESPONSABILE
AOF/TS DI
VALUTAZIONE CLINICA ED ECONOMICA DEI COSTI E BENEFICI DERIVANTI DA UN POTENZIAMENTO DEL
GRADO DI UTILIZZO DELLE GRANDI APPARECCHIATURE
Fernando Ianeselli
SOP
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
A partire dall’analisi dell’attuale organizzazione dei servizi di radiodiagnostica della APSS (sedi di
erogazione di prestazioni TAC e RM, grado di utilizzo delle attrezzature per pazienti ambulatoriali e per
pazienti ricoverati, risorse umane utilizzate) valutare le ricadute cliniche e economiche derivanti da un
potenziamento dell’utilizzo delle grandi attrezzature di radiodiagnostica.
• ottimizzazione dell’utilizzo di grandi attrezzature di radiodiagnostica
• miglioramento dei tempi di accesso alle prestazioni TAC e RM.
-
Direzioni strutture ospedaliere
-
Dipartimento diagnostica per immagini
-
Area Sistemi di Governance
-
Area Sviluppo Organizzativo
-
Area Sistemi di Gestione
-
Area Economica
-
Ingegneria Clinica
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Costituzione gruppo di lavoro con professionisti delle strutture
coinvolte
Ianeselli
marzo
2
Ricognizione e analisi attuale organizzazione dei servizi di
radiodiagnostica che erogano TAC e RM
(sedi, numero di
attrezzature, volume di prestazioni per pazienti ambulatoriali e per
pazienti ricoverati, risorse umane utilizzate e vincoli contrattuali
esistenti orario di attività per pazienti interni e esterni)
Gruppo di lavoro
30 giugno
3
- Valutazione possibilità di potenziare il grado di utilizzo delle
attrezzature
per
singola
sede
di
erogazione
(anche
convenzionate);
- Valutazione costi/benefici derivanti da tale potenziamento.
Gruppo di lavoro
30 settembre
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ02
RESPONSABILE
AOF/TS DI
ATTUARE IL PIANO AZIENDALE PER LA GESTIONE DEGLI AUTOMEZZI
Guido Baldessarelli
AREA TECNICA
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
Dare attuazione alle azioni previste nel Piano aziendale per la gestione degli automezzi, proponendo un
suo eventuale aggiornamento
BENEFICI RICERCATI
I benefici ricercati con il Piano in oggetto riguardano la razionalizzazione dell’utilizzo delle risorse ed il
conseguimento di risparmi di spesa attraverso le seguenti azioni:
1. Eseguire una programmazione negli acquisti a medio termine, che consenta di a) conseguire
economie sulla quantità, b) di utilizzare gli strumenti e le procedure migliori di acquisto;
2. Eseguire un’analisi economica di convenienza fra l’opzione “utilizzo del mezzo APSS” vs “utilizzo
del mezzo privato” in occasione delle missioni-trasferte del personale APSS;
3. Eseguire la verifica delle condizioni di approvvigionamento e delle tipologie dei carburanti;
4. Eseguire una rivisitazione delle prestazioni previste nel contratto che riguarda la
manutenzione/gestione dei mezzi aziendali
5. Sperimentare un’azione di controllo facilitato, in favore del dipendente, nella redazione dei
moduli di missione e/o nella rendicontazione dell’attività espletata, attraverso l’impiego delle
potenzialità dei sistemi GPS per auto.
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
-
Servizio Programmazione Acquisti e Logistica - SPAL
-
Direzioni Amministrative di Distretto
-
Dipartimento di prevenzione
-
Servizio Amministrazione del Personale
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Aggiornamento del fabbisogno di mezzi, in ragione sia del grado di
obsolescenza della flotta aziendale, sia delle scelte di SPAL – Distretti –
potenziamento per favorire l’impiego di dotazioni aziendali vs auto Dipartimento di
private
prevenzione
31 luglio 2013
2
Sviluppo della rete dei distributori di carburanti in convenzione con SPAL
APSS a) per assicurare la possibilità di rifornimento a tutti gli ambiti
aziendali b) per minimizzare i percorsi necessari per il rifornimento e
c) per superare accordi periferici non economici.
30 giugno 2013
3
Il contratto di gestione del parco mezzi economali con la ditta Car SPAL
Server viene a scadenza il 28 febbraio 2013 con possibilità di
rinnovo per altri due anni. Ci sono nel contratto alcuni elementi che
possono essere migliorati ed alcune opportunità che merita
approfondire per assicurare un risparmio dei costi gestionali. In tal
senso vanno indagati gli scenari alternativi di nuova gara o
rinnovo.
28 febbraio 2013
4
La verifica delle nuove potenzialità di tracciamento dei sistemi GPS SPAL
che possono essere applicati ai mezzi aziendali, per le finalità
previste nel Piano in attuazione, passa attraverso la
sperimentazione della tecnologia su almeno n.5 mezzi aziendali.
12 dicembre 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ03
RESPONSABILE
MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO DI RISK MANAGEMENT MEDIANTE LA RESPONSABILIZZAZIONE DELLE
DIVERSE COMPONENTI AZIENDALI COINVOLTE AL FINE DELLA SOSTENIBILITA FUTURA DEL SISTEMA
ASSICURATIVO
EMANUELA ZANDONA’
ARMANDO TONIOLATTI
AOF/TS DI
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
1. AREA SISTEMI DI GOVERNANCE
2. AREA ECONOMICA
1.
Individuazione di figure referenti che vadano a costituire una “rete operativa” all’interno delle
diverse strutture dell’Azienda, con il mandato di tradurre in azioni concrete gli obiettivi e le attività
aziendali riguardanti il rischio clinico e la sicurezza del paziente;
2.
ridefinizione delle procedure di gestione dei sinistri sanitari tenuto conto della nuova assicurazione
RCT con franchigia a carico dell’Azienda, in particolare con la revisione della composizione e delle
competenze del Comitato valutazione sinistri (CVS) e dei rapporti con il Comitato aziendale per la
prevenzione e gestione del rischio clinico (CAPGRC).
1.
Diffusione della cultura dell’apprendere dall’errore all’interno della APSS, che significa:
segnalare, utilizzando la scheda di incident reporting, gli eventi avversi e i quasi eventi,
cercando di analizzare le cause che hanno favorito/determinato il verificarsi dell’evento stesso
e di individuare i possibili interventi correttivi;
segnalare gli eventi sentinella secondo le modalità previste dalla specifica procedura
aziendale;
collaborare in maniera attiva e propositiva alle iniziative, anche locali, finalizzate a migliorare
la sicurezza.
2.
Ridefinizione delle procedure di gestione dei sinistri sanitari, che significa:
responsabilizzare le strutture aziendali coinvolte nella istruzione dei casi di malpractice, in
particolare direzioni mediche di presidio e direzioni di distretto, medicina legale, ufficio
assicurazioni, referenti amministrativi ospedalieri e distrettuali per la materia assicurativa;
coinvolgere maggiormente la componente medica e sanitaria nella gestione dei casi;
portare all’attenzione del CAPGRC casi discussi dal CVS che potrebbero eventualmente
richiedere interventi correttivi mirati e/o a valenza aziendale.
-
Distretti – UU.OO. / Servizi Territoriali
-
Dipartimento di Prevenzione – UU.OO. / Servizi territoriali
-
Servizio Ospedaliero Provinciale: Strutture Ospedaliere – UU.OO. / Aree Omogenee e Trentino
Emergenza 118
-
Tecnostruttura Area Sistemi di Governance – Comitato Aziendale per la prevenzione e gestione
del rischio clinico
-
Tecnostruttura Area Economica - Servizio affari generali e legali
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1.1
Individuazione, con nota formale, da parte dei Direttore di U.O. /
Servizio territoriale dei propri Referenti per il Rischio Clinico (1
medico e 1 operatore delle professioni sanitarie).
Area sistemi di
Governance
Entro il 30.04.2013
1.2
Eventi formativi rivolti ai Referenti per il Rischio Clinico, al fine di
fornire loro specifica competenza rispetto alla tematica in oggetto
Area Sistemi di
Governance –
Formazione
Con la
programmazione
annuale
1.3
Incontri con i Referenti Rischio Clinico, al fine di concordare con gli
stessi specifici ambiti interventi o iniziative volti a garantire la
sicurezza del paziente.
Area Sistemi di
Governance
Entro il 31.12.2013
2.1
Esame dell’attuale sistema di gestione dei sinistri e individuazione
delle criticità e ambiti di intervento alla luce del nuovo sistema
assicurativo, con proposta di intervento al Direttore amministrativo
Servizio affari
generali e legali
1° marzo 2013
2.2
Individuazione della composizione e competenze del CVS
31 marzo 2013
2013-2015
2.3
Individuazione dei compiti e responsabilità delle strutture coinvolte
nella gestione dei sinistri e attivazione delle nuove procedure
gestionali di concerto con il loss adjuster e il broker
Servizio affari
generali e legali
30 aprile 2013
2.4
Diffusione a tutte le componenti aziendali delle nuove procedure
anche attraverso l’organizzazione di incontri.
Servizio affari
generali e legali
31 maggio 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ04
RESPONSABILE
AOF/TS DI
RINEGOZIAZIONE DEI CONTRATTI DI FORNITURA
Giuseppe Comoretto
AREA TECNICA
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Gli interventi di rinegoziazione dei contratti saranno indirizzati principalmente a:
o
RIDUZIONE COSTI APPALTO “MULTISERVICE”
Contrattazione con l’appaltatore di razionalizzazioni dei servizi allo scopo di ridurre i canoni
corrisposti.
o
RIDUZIONE COSTI UTENZE
Riqualificazione energetica dell’impianto di raffrescamento del P.O. S.Chiara
o
RIDUZIONE COSTI APPALTI IMMOBILI, IMPIANTI E MACCHINARI, ATTREZZATURE ECONOMALI
Razionalizzazioni delle attività manutentive per un importo annuo di euro 600.000 con una
riduzione di oltre il 10% rispetto al consuntivo dell’anno 2012, concordate con il Servizio Finanza,
Bilancio e Contabilità
o
MANUTENZIONE AUTOAMBULANZE TE-118 - GARA
Predisporre un capitolato di gara per individuare nuove modalità di manutenzione dei mezzi in
oggetto
o
CONTRATTI MANUTENZIONE APPARECCHIATURE ELETTROMEDICALI
Razionalizzazione delle apparecchiature inserite nei contratti, razionalizzazione dei servizi inseriti nei
contratti, verifiche del rispetto delle clausole contrattuali da parte dei fornitori.
o
MANUTENZIONE APPARECCHIATURE ELETTROMEDICALI EXTRA-CONTRATTI (INTERVENTI SU
CHIAMATA)
Razionalizzazione degli interventi di manutenzione su apparecchiature non inserite nei contratti di
manutenzione e razionalizzazione degli ordini di pezzi di ricambio.
o
RINEGOZIAZIONE CONTRATTI DI SERVIZI IN ESSERE, AI SENSI DELLA LEGGE 135/2012
"In applicazione delle direttrici nazionali di cui alla legge 135/2012 e delle direttive provinciali,
analizzare i servizi per i quali è in corso un contratto (pulizie e sanificazione, ristorazione, interazioni
multicanale, …), individuando possibili riduzioni di attività che consentano il contenimento della
spesa. Avviare quindi un processo di negoziazione con la/le ditta/e partner per concordare tempi
e modalità di dette riduzioni prestazionali e di spesa. In taluni casi la rinegoziazione può essere
riassorbita nella conclusione di nuove gare in corso o in fase d’indizione.
Riduzione dei costi di circa il 5% per ogni contratto e riassorbimento (in tutto o in parte) degli
eventuali oneri derivanti ex lege o ex contracto per indicizzazioni connesse ai processi inflattivi
generali."
Razionalizzazione della spesa per i maggiori contratti di fornitura
-
Tutti i servizi afferenti all’Area Tecnica
2013-2015
PIANO DI INTERVENTO – RIDUZIONE COSTI APPALTO “MULTISERVICE e RIDUZIONE COSTI UTENZE
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
RIDUZIONE COSTI APPALTO “MULTISERVICE” Contrattazione con Servizio
l’appaltatore di razionalizzazioni dei servizi allo scopo di ridurre i Immobili e
canoni corrisposti.
servizi tecnici
Accordo raggiunto, in
fase di stesura variante
contrattuale
2
RIDUZIONE COSTI UTENZE
Servizio
Riqualificazione energetica dell’impianto di raffrescamento del Immobili e
P.O. S.Chiara
servizi tecnici
in fase di autorizzazione
stipula convenzione con
APE e determina di
autorizzazione contrarre
con l’impresa fine lavori
Luglio 2013
PIANO DI INTERVENTO – CONTRATTI MANUTENZIONE APPARECCHIATURE ELETTROMEDICALI
RAZIONALIZZAZIONE DELLE APPARECCHIATURE INSERITE NEI CONTRATTI, RAZIONALIZZAZIONE DEI SERVIZI INSERITI NEI
CONTRATTI, VERIFICHE DEL RISPETTO DELLE CLAUSOLE CONTRATTUALI DA PARTE DEI FORNITORI.
RISPARMIO COSTI COMPLESSIVI DI MANUTENZIONE
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
MESSA A REGIME DEI NUOVI CONTRATTI QUADRIENNALI
Ingegneria Clinica
FEBBRAIO 2013
2
MONITORAGGIO CONTINUO DELLA QUALITA’ E TEMPISTICA Ingegneria Clinica
INTERVENTI DITTE ESTERNE CON EVENTUALE APPLICAZIONI DI PENALI
CONTRATTUALI
DICEMBRE 2015
3
REVISIONE ANNUALE DEGLI ELENCHI DELLE APPARECCHIATURE DA Ingegneria Clinica
LEVARE O INSERIRE NEI CONTRATTI
ANNUALE
PIANO DI INTERVENTO – MANUTENZIONE APPARECCHIATURE ELETTROMEDICALI EXTRA CONTRATTI (INTERVENTI SU CHIAMATA)
RAZIONALIZZAZIONE DEGLI INTERVENTI DI MANUTENZIONE SU APPARECCHIATURE NON INSERITE NEI CONTRATTI DI
MANUTENZIONE E RAZIONALIZZAZIONE DEGLI ORDINI DI PEZZI DI RICAMBIO.
RISPARMIO COSTI DI MANUTENZIONE IN ECONOMIA
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
VERIFICA DI CONVENIENZA PER RIPARAZIONI DI APPARECCHIATURE I Ingegneria Clinica
OBSOLETE ED EVENTUALI FUORI USO.
ANNUALE
2
INCREMENTO DEGLI INTERVENTI DI RIPARAZIONE DI PRIMO LIVELLO E Ingegneria Clinica
DEGLI
INTERVENTI
DI
MANUTENZIONE
PREVENTIVA
SU
APPARECCHIATURE ELETTROMEDICALI DA PARTE DEI TECNICI SIC.
ANNUALE
3
ORDINI PEZZI RICAMBIO: RIDUZIONE AL MINIMO DELLE SCORTE DI Ingegneria Clinica
MAGAZZINO
E
RICERCA
FORNITORI
ECONOMICAMENTE
VANTAGGIOSI
ANNUALE
4
AZIONE DI FORMAZIONE / INFORMAZIONE AGLI UTENTI SANITARI Ingegneria Clinica
SULL’UTILIZZO CORRETTO DI ALCUNI DISPOSITIVI MEDICI
ANNUALE
PIANO DI INTERVENTO – RAZIONALIZZAZIONE PARCO ECOTOMOGRAFI
ANALISI DEL PARCO DI ECOTOMOGRAFI IN ESERCIZIO NELLE VARIE UU.OO. DELL’A.P.S.S., ANALISI DELLE PRESTAZIONI
EFFETTUATE, PROPOSTE DI UTILIZZO MULTIDISCIPLINARE DEGLI ECOTOMOGRAFI, VALUTAZIONE DI FORME ALTERNATIVE AGLI
ACQUISTI IN CONTO CAPITALE (SERVICE, NOLEGGIO).
RAZIONALIZZAZIONE DEGLI ACQUISTI IN CONTO CAPITALE E DEI RELATIVI COSTI DI ESERCIZIO.
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
ANALISI PARCO TECNOLOGICO ECOTOMOGRAFI
Ingegneria Clinica
2013
2
ANALISI DELLE PRESTAZIONI DIAGNOSTICHE ECOTOMOGRAFICHE
Area di
Governance’
2013
2013-2015
3
VALUTAZIONE E PROPOSTE DI UTILIZZI MULTIDISCIPLINARI E DI Area di
RAZIONALIZZAZIONE DEL PARCO ECOTOMOGRAFI
Governance’’
GIUGNO 2014
4
VALUTAZIONI E COMPARAZIONI ECONOMICHE DI
ALTERNATIVE
DI ACQUISTO E GESTIONE DEL
ECOTOMOGRAFI.
GIUGNO 2014
5
ATTUAZIONE NUOVE PROCEDURE (GARA, UTILIZZI MULTIDISCIPLINARI, Ingegneria Clinica
REVISIONE CONTRATTI, ECC.)
FORME Ingegneria Clinica
PARCO
DICEMBRE 2014
PIANO DI INTERVENTO – MANUTENZIONE AUTOAMBULANZE TE-118 – GARA
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Verifica della possibilità di contestualizzare il complesso di attività Servizio
che riguardano il mantenimento in esercizio del parco macchine di Programmazione
TE-118
acquisti e logistica
31/03/2013
2
Valutazione di opportunità del passaggio al servizio di gestione Servizio
complessiva a canone da parte di Car Server anche per il parco Programmazione
macchine di TE-118
30/04/2013
3
Con esito negativo dell’attività descritta al numero 2, costruzione Servizio
del capitolato di gara
Programmazione
Trentino Emergenza 118
31/05/2013
4
Espletamento della gara soprasoglia
30/10/2013
Servizio
Programmazione
PIANO DI INTERVENTO - RINEGOZIAZIONE CONTRATTI DI SERVIZI IN ESSERE, AI SENSI DELLA LEGGE 135/2012
"In applicazione delle direttrici nazionali di cui alla legge 135/2012 e delle direttive provinciali, analizzare i servizi per i quali è
in corso un contratto (pulizie e sanificazione, ristorazione, interazioni multicanale, …), individuando possibili riduzioni di attività
che consentano il contenimento della spesa. Avviare quindi un processo di negoziazione con la/le ditta/e partner per
concordare tempi e modalità di dette riduzioni prestazionali e di spesa. In taluni casi la rinegoziazione può essere riassorbita
nella conclusione di nuove gare in corso o in fase d’indizione.
Riduzione dei costi di circa il 5% per ogni contratto e riassorbimento (in tutto o in parte) degli eventuali oneri derivanti ex
lege o ex contracto per indicizzazioni connesse ai processi inflattivi generali.
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
1
Processo di rinegoziazione con le ditte interessate
Servizio Procedure
gare e contratti
2
Implementazione degli accordi
Servizio Procedure
gare e contratti
Servizio
Amministrazione SOP
3
Conclusione
nuovi
accordi
contrattuali
necessariamente diversi sull’intero arco dell’anno)
(momenti Servizio Procedure
gare e contratti
TEMPI (DATA FINE)
15 febbraio 2013
31 marzo 2013
31 dicembre 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ05
RESPONSABILE
AOF/TS DI
SVILUPPO E POTENZIAMENTO PRENOTAZIONE TELEFONICA ED ON LINE
CHIGHIZOLA SANDRA
SERVIZIO COMUNICAZIONE INTERNA ED ESTERNA
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
L’intervento si propone l’obiettivo di incrementare le prenotazioni on line al fine di ottimizzare i servizi al
cittadino anche attraverso l’utilizzo della ricetta elettronica per prestazioni specialistiche integrata nel
sistema TREC. Il tutto finalizzato a ridurre progressivamente l’attività e il numero degli sportelli di
prenotazione dislocati in APSS (NB. In Val di Non e Sole non vi sono sportelli dedicati). Si propone, inoltre,
l’assunzione dei maggiori oneri dei centri di prenotazione di Luserna, Pieve di Bono, Castello Tesino ed
Ossana da parte delle relative Comunità locali (diversamente si propone la dismissione).
Ottimizzazione dei servizi al cittadino e riduzione dei costi
-
Distretti
-
-
-
Servizio Comunicazione interna ed esterna
-
PAT per servizi online tra cui TreC
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Ricognizione dei servizi esistenti (dimensionamento, qualità e Distretti (in
tipologie della domanda)
collaborazione con
SSI)
Aprile 2013
2
Definizione dei criteri di valutazione
Distretti e SCIE
Giugno 2013
3
Valutazione degli interventi e degli impatti
Distretti e SCIE
Settembre 2013
4
Validazione degli interventi
PAT
Novembre 2013
5
Potenziamento/adeguamento dei sistemi
SSI e SCIE
Dicembre 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ06
RESPONSABILE
AOF/TS DI
REVISIONE DEL RUOLO E DELLE FUNZIONI DEGLI OSPEDALI PRIVATI/ACCREDITATI IN UNA LOGICA DI
INTEGRAZIONE, COMPLEMENTARIETÀ E SUSSIDIARIETÀ E DI MIGLIORAMENTO DELL’APPROPRIATEZZA E
DELLA DIVISIONE DELLE FUNZIONI CLINICHE CON I PRESIDI AZIENDALI, RSA, ISTITUTI SOCIOASSISTENZIALI
ECC.
Enrico Campregher
AREA SISTEMI DI GOVERNANCE
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Con la negoziazione 2013 è stato rivisto il ruolo delle strutture accreditate in una logica di sussidiarietà
rispetto alle strutture pubbliche, migliorando la ripartizione delle funzioni cliniche con i presidi aziendali.
In un contesto di riduzione del 2% dei budget negoziati per il 2013 (con compensazione tra riduzioni e
aumenti nei due ambiti di degenza e specialistica, come consentito dalla deliberazione della G.P. n.
108 del 25/01/2013) è stata conseguita una riduzione della spesa in convenzione mediante
l’armonizzazione degli obiettivi delle strutture convenzionate con quelli aziendali.
Riduzione della spesa in convenzione
-
Direttore Sanitario
-
Area Sistemi di Governance - Servizio Prestazioni e Soggetti Accreditati / Servizio Governance
clinica
-
Dipartimenti (riabilitazione, cardiovascolare, ortopedia)
-
Direzioni mediche di P.O. invianti (riabilitazione, ldg)
-
CUP (prenotazioni specialistiche e day service)
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Verifica del fabbisogno prestazionale e Pianificazione degli
interventi 2013, tenuto conto delle direttive e finanziamento
provinciali
SPSA
Area Governance
Dicembre 2012
2
La negoziazione per il 2013 è stata condotta nell’ottica di ridefinire SPSA,
le funzioni delle strutture private in una logica di integrazione e Area Governance
complementarietà rispetto alle strutture aziendali.
Per le strutture di degenza si è optato per la conferma dei contratti
in essere orientando le potenzialità private in funzione dei
fabbisogni espressi dalla programmazione. Diversamente l’opzione
alternativa potrebbe consistere nel non rinnovare gli accordi con
una o più strutture.
Gennaio 2013
Riguardo all’attività specialistica e residenziale le valutazioni in
applicazione dei suddetti criteri hanno condotto alle seguenti
determinazioni:
- non rinnovo dall’anno 2013 dell’accordo con la struttura privata
Centro Emodialisi Garda di Arco ai fini dell’acquisizione dell’attività
da parte dell’U.O. di Nefrologia. L’attività complessiva di dialisi è
quindi riorganizzata nell’ottica di una gestione omogenea
pubblica;
3
Stipula contratti ed indicazioni operative alle strutture
SPSA
4
Adozione delle azioni e delle iniziative operative, correlate e Direzioni mediche
coerenti, per il rispetto dei fabbisogni negoziati e per i volumi p.o.
finanziari convenuti (percorsi assistenziali)
Tetto mensile alle prenotazioni di RM ed Ecografie
CUP
5
Predisposizione :
SOP
1. panel prestazioni diagnostiche previste per l’esecuzione Dipartimenti
della tipologia di interventi di day service
competenti
2. nuove linee guida e/o protocolli di trattamento
(riabilitazione e ldg)
Febbraio 2013
Marzo-dicembre
Marzo-Aprile
2013-2015
6
Monitoraggio spesa e volumi di attività negoziate
SPSA
7
Nel corso del 2013 i dipartimenti interessati (Riabilitazione, SOP
Cardiovascolare e Ortopedia) dovranno rivedere i criteri e Dipartimenti
protocolli di accesso alle prestazione riabilitative in regime di competenti
ricovero in una logica di appropriatezza.
Marzo-dicembre
ottobre
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ07
RESPONSABILE
AOF/TS DI
FORNITURA BENI E SERVIZI ALLE RSA
Daniela Zanon
DISTRETTO OVEST
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Individuare strumenti e azioni per garantire il rispetto, da parte delle RSA, del budget annuale di
fornitura di beni e servizi (farmaci, assistenza specialistica, materiale sanitario).
Il budget delle RSA per farmaci, presidi sanitari e altri prodotti è definito dalle Direttive annuali per
l’assistenza sanitaria ed assistenziale approvate da Delibera della Giunta Provinciale. L’APSS assicura a
favore delle persone non autosufficienti la fornitura di farmaci, dispositivi medici e materiale di
medicazione. I Distretti hanno il compito di monitorare il consumo delle singole RSA; non sono ammessi
superamenti del Budget stabilito se non in via eccezionale a seguito di dimostrazione da parte dell’RSA
delle motivazioni di autorizzazione preventiva del Distretto. E’ utilizzato un prontuario terapeutico e un
repertorio di dispositivi medici al quale i medici delle RSA si devono riferire per ordinare prodotti sanitari.
Le quantità massime in ore di assistenza specialistica in favore degli ospiti in RSA, sono definite dalle
Direttive annuali per l’assistenza sanitaria ed assistenziale approvate da Delibera della Giunta
Provinciale. Nelle Direttive si specifica che l’APSS attraverso i Distretti assicura l’assistenza specialistica
secondo le seguenti modalità: per ospiti ambulabili in ambulatorio dell’APSS (con codice RAO per la
priorità d’accesso) e per ospiti gravi non ambulabili o non trasportabili mediante accesso di specialisti
ambulatoriali in RSA. Per questi ultimi ospiti, le richieste motivate delle strutture, in linea con criteri di
appropriatezza, devono essere autorizzate da parte dei Distretti preventivamente.
Contenimento dei costi/consumi.
Gestione appropriata delle risorse in termini di Beni (farmaci, materiale sanitario, integratori alimentari e
nutrizione artificiale) e Servizi (assistenza specialistica).
-
Distretti Sanitari e relative UU. OO. di Cure Primarie
-
Servizio Farmaceutico
-
Servizi di Dietetica e Nutrizione Clinica Ospedaliera
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
1
Continuazione dei monitoraggi nelle RSA relativamente ai consumi Distretti
di farmaci, materiale sanitario e di utilizzo di ore specialistiche in
stretta relazione con le Direttive annuali.
2
Periodici incontri con analisi dei consumi anche con l’utilizzo di una U.O. di Cure Primarie
scheda appositamente predisposta e condivisa con il Distretto, al
fine di verificare insieme le cause degli eventuali sforamenti che
necessitano di autorizzazione. Durante le verifiche annuali tecnicosanitarie, sarà possibile verificare le scorte di materiale sanitario e le
modalità di gestione /ordine dei farmaci in modo da evitare il
superamento della scadenza.
3
Orientare le RSA alla restituzione dei farmaci e dei presidi al fine di Farmacia
un loro riutilizzo o alle cure domiciliari o nei reparti ospedalieri ospedaliera
(farmacia interna).
4
Alla dimissione dei pazienti ospiti in RSA, gli specialisti ospedalieri SOP
devono attuare scelte terapeutiche che, a parità di efficacia,
siano a basso costo, favorendo in particolare la condivisione con i
colleghi delle RSA e la definizione di linee guida comuni.
5
Puntuale verifica dell’appropriatezza delle richieste di ore U.O. di Cure Primarie
specialistiche nelle RSA (ospiti non ambulabili o non trasportabili)
evitando al minimo il ricorso al pagamento diretto da parte
dell’RSA in libera professione; ricercare collaborazioni con gli
specialisti ospedalieri.
TEMPI (DATA FINE)
Entro febbraio-marzo
di ogni anno
Trimestrali
Entro febbraio-marzo
di ogni anno
2013-2015
6
Revisione e diffusione di linee Guida omogenee relativamente Servizio di Dietetica e
all’uso di addensanti, integratori e nutrizione artificiale, valutando Nutrizione clinica
appropriatezza, utilizzo reale dei prodotti, forniture ridotte al fine di U.O. di Cure Primarie
limitare gli accumuli e il superamento delle scadenze con necessità
di non poter più garantire il loro riutilizzo.
7
Revisione e controllo frequente del prontuario dei farmaci e dei Servizio
dispositivi medici per RSA con inserimento dei presidi a minor Farmaceutico
costo. Valutazione accurata, anche con la collaborazione
dell’U.O. di Cure primarie, di eventuali presidi aggiuntivi costosi (per
esempio strisce per coagulometro).
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ08
RESPONSABILE
AOF/TS DI
AUTOMAZIONE DEI SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE E DELL’ORGANIZZAZIONE
Ettore Turra
SISTEMI DI GESTIONE
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
La gestione del personale comprende delle attività operative che sono frammentate tra il centro e le
periferie e talvolta all'interno degli stessi uffici. Inoltre le procedure operative sono disomogenee tra le
varie strutture.
L'automazione dei processi è rivolta a standardizzare le procedure, rendere le attività più efficienti e
ridurre gli errori. Inoltre, separando le informazioni dalla carta, sarebbe possibile concentrare le attività
operative in determinate strutture e trasferire alla Linea il controllo delle informazioni riguardanti il
personale assegnato e dei relativi costi (ad esempio per le missioni: attraverso un'analisi in tempo reale
delle tratte e degli altri dettagli direttamente a sistema).
Dal punto di vista degli impatti, va sottolineato che i costi per l'automazione dei sistemi (ad es. SIGMA
per la gestione turnistica e controlli timbrature, in corso di implementazione; PeopleSoft per la gestione
missioni e per altre funzioni in modalità Selfservice) sono già stati in massima parte sostenuti e/o
compresi nei contratti di servizio. Piuttosto è da curare l’impatto organizzativo, attraverso un elevato
coinvolgimento dei servizi rivolti alle attività di amministrazione del personale. Infatti, si tratta nella
maggior parte dei casi di una prima automazione di processi in massima parte cartacei, che richiede
un’attenta e profonda revisione e semplificazione degli stessi.
Semplificazione ed automazione dei processi di gestione e amministrazione del personale
-
Servizio Pianificazione e Gestione del Cambiamento
-
-
-
Servizio Acquisizione e Sviluppo del Personale
-
Servizi Amministrazione del SOP, di ospedale, di distretto e del dipartimento di prevenzione
-
Servizio delle Professioni Sanitarie di APSS, del SOP e degli ospedali/distretti/dipartimento di
prevenzione
-
Tutti i responsabili delle risorse di APSS (circa 500 persone) per l’utilizzo dei sistemi nelle proprie
organizzazioni, da parte delle proprie persone
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
processi,
RESPONSABILITÀ
dei
sistemi
e
del Serv. Pianificazione e gestione del
cambiamento
TEMPI (DATA FINE)
1
Progettazione dei
cambiamento
2
Implementazione pilota del modulo Gestione Missioni
3
Estensione del modulo Gestione Missioni
Servizio Amministrazione Personale
Fine 2013
4
Estensione del sistema di Gestione Turnistica
Servizio Amministrazione Personale
Fine 2013
5
Attivazione di ulteriori Self service (peoplesoft) per la Serv. Pianificazione e gestione del
pubblicazione del CV, la valutazione delle cambiamento
credenziali e dei privilegi clinici, analisi organigrammi
e persone, richieste mobilità e part time…
fine 2013
6
Attivazione modulo candidature on-line, in seguito Serv. Acquisizione e sviluppo del
ad analisi fattibilità (2013)
personale
7
Integrazione SIGMA – PeopleSoft : anagrafica del Servizio Sistemi Informativi
personale e organigramma
fine 2013
8
Integrazioni aggiuntive, non ancora analizzate: prime Servizio Sistemi Informativi
note da gestione missioni a procedure stipendiali,
gestione missioni-google maps per ottimizzazione
percorsi….
In seguito ad analisi fattibilità
fine 2014
Serv. Pianificazione e gestione del
cambiamento
maggio 2013
luglio 2013
metà 2014
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ09
RESPONSABILE
AOF/TS DI
SISTEMI DI VIRTUALIZZAZIONE DELLE RIUNIONI
Ettore Turra
SISTEMI DI GESTIONE
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
Con l’obiettivo di minimizzare i tempi e i costi delle trasferte richiesti per gli incontri tra persone
appartenenti alle diverse sedi aziendali, nel 2012 è stata selezionata e sperimentata una soluzione
INDIVIDUALE di videoconferenza e condivisione di contenuti (web collaboration) denominata eWorks.
Tale soluzione è utilizzata in alcuni contesti della PAT ed inserita nel “catalogo” dei prodotti / servizi di TNet e di Informatica Trentina.
La soluzione è complementare rispetto agli apparati di videoconferenza già installati in passato e
presenta il vantaggio di non richiedere un coordinamento delle sale (per prenotazioni, gestione delle
attrezzature..) in quanto è accessibile direttamente dalla propria postazione di lavoro.
La proposta è di valutare i risultati delle sperimentazioni svolte (presso il Servizio di Amministrazione del
Personale e il Dipartimento Medico) per poi estendere tale soluzione a tutti i contesti (quali le UUOO
multizonali, le iniziative di telelavoro, le reti ospedaliere e territoriali….) nei quali è possibile ottenere dei
benefici concreti in termini di riduzione dei viaggi mantenendo la qualità necessaria delle riunioni.
BENEFICI RICERCATI
Riduzione dei costi delle trasferte (km e tempo) evitando quelle riunioni che non richiedono
strettamente una comunicazione “de visu” tra persone convenute nello stesso posto e nello stesso
tempo da sedi remote.
Miglioramento della qualità della collaborazione tra le persone, riducendo le comunicazioni scritte (email, fax, lettere…): le comunicazioni scritte sono tipicamente asincrone e a rigor di logica dovrebbero
avvenire tra persone che non sono disponibili ad interagire nello stesso momento.
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
-
Area Sistemi di Gestione (definizione e implementazione del servizio)
-
I destinatari sono rappresentati da tutti i ruoli che operano in contesti multizonali e che necessitano
di incontri regolari/ripetitivi, tipicamente tra un supervisore e un gruppo di pari (es. incontri di
coordinamento periodico tra sedi, dipartimenti, ecc..)
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
1
Progettazione del servizio e delle linee guida per l’implementazione
2
Avviamento della soluzione in effettivo (contratti e servizi correlati, SSI
integrazioni minime richieste…)
3
Monitoraggio periodico dell’utilizzo
SSI
Continuo
4
Fruizione in esercizio (a richiesta, secondo le linee guida)
Tutti i destinatari
Continuo
S. Pianificazione e
Gestione del
Cambiamento
TEMPI (DATA FINE)
Aprile 2013
Giugno 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ10
RESPONSABILE
AOF/TS DI
VERIFICA GRADO DI UTILIZZO DA PARTE DELL’APSS DI MAGAZZINI ED ARCHIVI DI TERZI, CON L’OBIETTIVO DI
RAZIONALIZZARE LE SCELTE DI LOGISTICA
Giuseppe Comoretto
AREA TECNICA
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Eseguire una verifica di appropriatezza del grado di utilizzo degli immobili, proponendo ed attuando
soluzioni alternative ove si individuino situazioni diseconomiche.
Riduzione dei canoni per affitti.
-
SERVIZIO PROGRAMMAZIOEN ACQUISTI E LOGISTICA
-
SERVIZIO IMMOBILI E SERVIZI TECNICI
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Aggiornamento della verifica del grado di utilizzo degli immobili Servizio
adibiti ad archivi
Programmazione
Marzo 2013
2
Chiusura dei contratti per gli immobili giudicati non più necessari
Servizio immobili e
servizi tecnici
Settembre 2013
3
Trasferimento degli archivi dagli immobili in via di dismissione
Servizio
Programmazione
Settembre 2013
4
Verifica della fattibilità di esternalizzazione degli archivi
Servizio
Programmazione
Dicembre 2013
5
Avvio della esternalizzazione degli archivi
Servizio
Programmazione
Gennaio 2014
6
Progettazione preliminare del magazzino unico, da realizzare entro Servizio immobili e
il 2016
servizi tecnici
Dicembre 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ11
DEMATERIALIZZAZIONE REFERTI
RESPONSABILE
DOTT. LEONARDO SARTORI
AOF/TS DI
AREA SISTEMI DI GESTIONE
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
Il progetto si propone di dematerializzare i referti dei dipartimenti di laboratorio e radiologia, (e
successivamente i restanti referti ambulatoriali) tenuto conto del fatto che:
1) è stata attivata a livello aziendale la firma digitale dei medesimi;
2) è necessario adottare, anche a livello normativo, la conservazione digitale sostitutiva;
3) il numero degli stessi è particolarmente rilevante e pertanto notevoli sono i costi di stampa, imbusta
mento, distribuzione ed archiviazione per quelli non ritirati;
4) i referti vengono sono accessibili ai professionisti sanitari ospedalieri e ai MMG/PLS (attraverso il
servizio Ampere);
5) i referti digitali sono, immediatamente dopo la firma, consultabili direttamente dal cittadino tramite il
nuovo sistema TreC (Cartella Clinica del Cittadino).
Il progetto dà attuazione anche a recenti decreti nazionali in materia di referti online e di fascicolo
sanitario elettronico.
I volumi annuali dei referti già digitalizzati - presenti nel repository aziendale - comprensivi anche quelli di
alcune strutture accreditate del SSP sono i seguenti (base 2012):
•
referti laboratorio 880.000,
•
referti ambulatoriali 590.000,
•
referti radiologia 364.000,
•
verbali di pronto soccorso 215.000,
•
referti anatomia 94.000,
•
lettere dimissione 80.000,
Tali volumi costituiscono la base per determinare il volume dei referti da non stampare/consegnare.
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Ottimizzazione dei servizi al cittadino e riduzione dei costi
-
Distretti
-
-
Dipartimento di Laboratorio e Radiologia
-
Servizio Affari Generali e Legali
-
Servizio Comunicazione Interna e esterna
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Formalizzazione del processo di firma digitale e conservazione Servizio Affari
sostitutiva dei documenti sanitari digitali, con definizione del piano Generali e Legali e
di rilascio
Servizio Sistemi
Informativi
30.06.2013
2
Adozione Linee Guida operative conseguenti al fine di comunicare
i canali di fruizione dei referti da parte del cittadino e modificare la
prassi operativa interna allo scopo di dematerializzare l’intero
processo di consegna e pagamento
30.09.2013
3
Completamento delle funzionalità richieste per la completa de Servizio Sistemi
materializzazione dei referti evitandone la stampa/consegna allo Informativi
sportello (secondo uno specifico piano d’intervento sui sistemi da
precisare)
30.09.2013
4
Semplificazione ulteriore del nomenclatore tariffario per ridurre le PAT
situazioni in cui vi è la necessità di rivedere il ticket pre-pagato per
le prestazioni aggiuntive erogate durante il contatto ambulatoriale
31.12.2013
Servizio Sistemi
Informativi – SOP –
Distretti – Strutture
accreditate – Servizio
Finanza e Bilancio
2013-2015
5
Definizione della ordinarietà della fruizione digitale dei referti da PAT
stabilire in provvedimento di Giunta Provinciale, fatta salva la
scelta diversa del cittadino che può esprimere in ciascun singolo
contatto (che sarà gestita come eccezione)
01.01.2014
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ12
ATTIVAZIONE SISTEMA VDI
RESPONSABILE
DOTT. LEONARDO SARTORI
AOF/TS DI
AREA SISTEMI DI GESTIONE
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Il progetto si propone di ridurre i corrispettivi di acquisizione e di gestione dei posti di lavoro informatici
aziendali, mediante l’attivazione di VDI (Infrastruttura di Virtualizzazione dei Desktop) e la sostituzione dei
posti di lavoro costituiti dai tradizionali PC con i cosidetti “thin client” che costano significativamente
meno e anche gestionalmente comportano minori costi.
Rispetto ai circa 1.000-1.200 posti di lavoro che vengono sostituiti annualmente alla fine del ciclo di vita
di 5 anni, la quota di VDI è di circa 400-500.
Garanzia delle funzionalità dei posti di lavoro per gli utenti aziendali e riduzione dei costi gestionali
informatici
-
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Definizione delle regole di sostituzione dei PDL con VDI con Nucleo Esercizio SSI
Individuazione delle tipologie di utenti e di applicativi non adeguati
all’utilizzo di VDI
31.3.2013
2
Messa a regime nel 2013 di 400-500
31.12.2013
3
Adeguamento delle componenti hardware centrali, degli aspetti Responsabile SSI
contrattuali di gestione e di aggiornamento di licenze sw di base
Nucleo Esercizio SSI,
Dexit
31.12.2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ13
RESPONSABILE
AOF/TS DI
RIMODULAZIONE/MIGLIORAMENTO COMPARTECIPAZIONI
DOTT. TULLIO FERRARI
AREA ECONOMICA
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
La proposta è finalizzata a rimodulare/migliorare le modalità di compartecipazione alla spesa sanitaria
anche con riferimento alle condizioni reddituali/economiche degli assistiti negli ambiti riferiti
all’assistenza specialistica ambulatoriale, all’assistenza farmaceutica, alle strutture psichiatriche (con
modalità da definire).
Uniformazione livello di compartecipazione per le prestazioni erogate dal SSP.
-
Distretti
-
-
Servizio Prestazioni e soggetti accreditati
-
Servizio Farmaceutico
-
Dipartimento Salute Mentale
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Supporto ai Servizi Provinciali per la definizione delle modalità di APSS
rimodulazione delle quote di compartecipazione negli ambiti
previsti
31.12.2013
2
Adozione provvedimento da parte della Giunta Provinciale
PAT
2014
3
Campagna di comunicazione
PAT/APSS
2014
4
Applicazione delle nuove disposizioni
APSS
2014
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ14
RESPONSABILE
AOF/TS DI
AUTOMAZIONE PROCEDURE DI RISCOSSIONE DEI TICKETS E TARIFFE
AREA ECONOMICA
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Il progetto si propone di automatizzare le procedure di riscossione dei tickets e tariffe mediante
l’attivazione di sportelli di riscossione automatica al fine di ridurre l’attività e il numero degli sportelli
cassa e l’introduzione di modalità innovative quali il RID ON LINE e il PAGO ON LINE fruibili direttamente
dal cittadino via sistema TreC
Ottimizzazione dei servizi al cittadino (RID ON LINE e PAGO ON LINE) e riduzione dei costi
-
Distretti
-
-
-
Area Economica
-
Area Tecnica
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Individuazione dei punti di riscossione da automatizzare secondo Area Economica
un piano di priorità e definizione procedura di acquisizione
31.03.2013
2
Completamento procedura di integrazione CUP-SIO-CASSE
SSI
31.03.2013
3
Acquisizione riscuotitrici programmate
Area Tecnica
30.06.2013
4
Progressiva attivazione sportelli acquisiti
Servizi amministrativi
dei Distretti
31.12.2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ15
RESPONSABILE
AOF/TS DI
RIQUALIFICAZIONE E RAZIONALIZZAZIONE DELLA SPESA FARMACEUTICA
Fernando Ianeselli
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
L’iniziativa comprende alcune specifiche azioni di contenimento della spesa farmaceutica:
a)
valutazione
critica
e
introduzione
nella
pratica
clinica
dei
biologici
che hanno perso il brevetto (biosimilari): somatotropina, eritropoietina, filgrastim;
b)
analisi delle prescrizioni farmaceutiche per singolo paziente allo scopo di individuare
potenziali
interazioni
farmacologiche
e/o
incongruenze
nella fase del ricovero, durante il ricovero e alla dimissione che generano errori terapeutici ;
c) diffusione ed applicazione di linee guida uniformi sul supporto nutrizionale specializzato;
d) analisi dei consumi dei dispositivi medici con particolare riferimento a quelli di maggiore
utilizzo/costo in ambito chirurgico; Standardizzazione dei criteri di utilizzo dei DM ad alto costo
a parità di efficacia clinica.
Direzione SOP, Dipartimenti: Medico, Chirurgico, Ortopedico-Traumatologico, Cardio-vascolare,
Oncologico, Materno Infantile, Neuroscienze, Farmacie ospedaliere, Dietologia e nutrizione clinica
Tecnostruttura Area tecnica per azione d)
U.O. Cure primarie dei distretti per azione c)
Servizio farmaceutico per azioni a) e b)
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Costituzione, per ciascuna azione indicata, di gruppi di lavoro Direzione SOP
rappresentativi degli ambiti interessati
2
Per azioni a) e d) analisi dei consumi e comparazione prodotti Gruppi di Lavoro
offerti dal mercato e successiva stesura di documenti di
raccomandazioni rivolte ai richiedenti/utilizzatori, finalizzate alla
scelta di prodotti con pari efficacia e di minor costo
Settembre 2013
3
Per azione c) analisi dell’appropriatezza prescrittiva e stesura di Gruppo di Lavoro
documenti di raccomandazioni rivolte ai richiedenti/utilizzatori,
ospedalieri e distrettuali (comprese RSA) finalizzate alla scelta
appropriata dei prodotti nutrizionali
Settembre 2013
4
Per azione b) implementazione e verifica dello strumento di Gruppo di Lavoro
rilevazione e valutazione delle interazioni farmacologiche rilevanti
nella pratica clinica, predisposizione di un sistema di alert su un
campione di UU.OO. ospedaliere della rilevanza clinica delle
potenziali interazioni codificate, avvio di uno studio di fattibilità su
un campione di farmacie territoriali per valutarne la trasferibilità al
momento della dispensazione diretta.
Settembre 2013
5
Applicazione delle indicazioni tecniche nella pratica clinica
2014 e successivi
UU.OO. interessate
Marzo 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
RAZ16
RESPONSABILE
AOF/TS DI
REVISIONE MODALITÀ DI FINANZIAMENTO DELL'ISTITUTO ZOOPROFILATTICO SPERIMENTALE
AREA ECONOMICA
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Ridefinizione della modalità di finanziamento dell'Istituto Zooprofilattico Sperimentale delle Tre Venezie
da parte della Provincia per le attività di supporto al Servizio Sanitario Provinciale in modo tale da
evitare l'applicazione dell'IVA (Nota prot. n. 103923 dd. 23.08.2012).
Risparmio IVA e riduzione costi per incarichi esterni nel bilancio APSS
-
PAT
-
APSS
-
Istituto Zooprofilattico Sperimentale Tre Venezie
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
1
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
Nuova definizione delle modalità di finanziamento diretto da parte P.A.T.
della PAT all’Istituto Sperimentale quale struttura tecnica del
Servizio Sanitario Provinciale mediante riduzione del finanziamento
a favore di APSS
TEMPI (DATA FINE)
Entro 31.12.2013?
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
TER01A
RESPONSABILE
AOF/TS DI
REVISIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO DELL’ASSISTENZA SANITARIA DI BASE
Daniela Zanon
DISTRETTO OVEST
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
Definire un modello organizzativo dell’assistenza sanitaria di base che preveda:
- Integrazione con gli altri servizi della rete assistenziale territoriale, anche al fine di garantire una
medicina sul territorio attiva 24h
Per proporre una riorganizzazione delle cure/assistenza primaria, è necessario considerare i recenti
mutamenti avvenuti all’interno della Società che possono essere brevemente riassunti in questi concetti:
*
evoluzione demografica e tasso di assistiti anziani;
*
cronicità delle patologie;
*
modificazioni strutturali dell’ordinamento sociale (famiglie);
*
sviluppo tecnologico e problemi bioetici;
*
processi d’integrazione e multiculturalismo;
*
conseguenze della crisi e dell’instabilità economica sulla rete dei servizi e sui bisogni
assistenziali.
Il riconoscimento del territorio e dell’assistenza primaria come attività con specificità proprie orientata
alla persona e alla cronicità/fragilità, comportano la personalizzazione del prendersi cura,
considerando la multidimensionalità delle manifestazioni patologiche e richiedono necessariamente la
multiprofessionalità dei saperi e delle competenze. Requisiti importanti quando si prendono in cura le
persone fragili o con patologie croniche sono pertanto l’integrazione territoriale e la continuità
dell’assistenza. Quindi è necessario creare “nuove cure primarie” caratterizzate dall’essere centrate sui
pazienti e basate su team multidisciplinari. L’ospedale deve avere in grande considerazione ilterritorio e
il territorio deve avere come punto di sicurezza l’ospedale in caso di problematiche acute; è
necessario, quindi, implementare tra i due settori la reciproca fiducia e considerazione.
Questo modello richiede, per realizzarsi, le seguenti condizioni:
1. Team multi-professionali in grado di prendersi carico di gruppi di popolazione e di garantire una
continuità assistenziale integrata.
2. Supporto all’auto-cura (dieta, esercizio fisico, uso di farmaci) che significa aiutare i pazienti e le loro
famiglie ad acquisire abilità e fiducia nella gestione delle malattie croniche.
3. Infrastrutture fisiche ed informatiche per consentire il lavoro associato dei team multi-professionali
4. Disponibilità di cure intermedie all’interno della rete dei Servizi in grado di garantire continuità delle
cure per i pazienti dimessi dall’ospedale ma non ancora in grado di rientrare al domicilio per motivi
sociali o sanitari, o non in grado di rimanere al domicilio a causa di una malattia intercorrente che
non richiede un ricovero ospedaliero.
Il chronic care model, dove gli aspetti clinici sono integrati da quelli di sanità pubblica (prevenzione
primaria collettiva e attenzione ai determinanti di salute), deve essere parte integrante delle cure
primarie che si propongono all’intera comunità caratterizzandosi da:
sistematica valutazione dei bisogni sanitari della popolazione,
identificazione dei bisogni di salute della comunità,
implementazione di interventi sistematici con il coinvolgimento di specifici gruppi di
popolazione,
monitoraggio continuo dell’impatto dei vari interventi per verificare i risultati raggiunti
in termini di salute della popolazione.
E’ necessario integrare l’approccio verso l’individuo con quello verso la popolazione, combinando le
abilità cliniche del MMG con l’epidemiologia, la medicina preventiva e la promozione della salute.
Definire le priorità e stabilire la pianificazione strategica è il compito che deve essere assunto da un
team misto di operatori delle cure primarie e di rappresentanti della comunità.
Questo è un modello in cui i concetti di patient-centred e community-oriented devono integrarsi: da
una parte plasmare i servizi in funzione dei bisogni e dell’empowerment dei pazienti ( accessibilità,
informazione, proattività, self-care) e dall’altra presidiare l’approccio comunitario e di sanità pubblica
(valutazione dei bisogni della comunità,partecipazione dei cittadini, lotta alle diseguaglianze nella
salute, interventi di prevenzione primaria).
Il nuovo modello di cure primarie che emerge dalla descrizione sintetica di cui sopra può
concretamente essere realizzato solo se ciascuna delle componenti coinvolte nel processo evolve in
modo coerente ed integrato. Per quanto attiene alla responsabilità della medicina di famiglia, il primo
passaggio, ineludibile, è la loro riorganizzazione in aggregazioni, nel rispetto della orografia e del
contesto di ciascun distretto/ ambito.
Garantire assistenza di qualità ai cittadini, contenendo ove possibile i consumi.
2013-2015
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
-
Distretti Sanitari e UU.OO. di Cure Primarie
-
Servizi per le professioni sanitarie
-
Servizio di Governance clinica
-
-
Direzione per il personale
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
1
Approvare il Protocollo d’intesa tra la Provincia Autonoma di Trento
– Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari - organizzazioni sindacali
dei medici di medicina generale e dei pediatri di libera scelta al
fine di attivare la aggregazioni dei MMG e PLS, requisito essenziale
per progettare/ attuare il nuovo modello di assistenza primaria.
2
Costituire formalmente, in collaborazione con i MMG e PLS, le APSS: Distretti,
aggregazioni di professionisti tenendo conto della specificità di Direzione per il
ogni territorio e di quanto stabilito nel Protocollo di intesa, anche personale
utilizzando supporti organizzativi di cui si fa carico il distretto.
Sei mesi dalla
approvazione del
Protocollo
3
Individuare, per ciascun distretto, le modalità organizzative di Distretto
applicazione del Protocollo d’intesa al fine di favorire l’integrazione Direzione per il
operativa e la partecipazione dei MMG alla rete dei servizi personale
territoriali. La formalizzazione dell’attività delle singole aggregazioni
deve puntare sui seguenti temi: gestione da parte delle
aggregazioni, per ambito territoriale, di un punto di erogazione
dell’assistenza
primaria
aperto
8-20;
integrazione
delle
aggregazioni con la continuità assistenziale h24; programmazione
degli accessi dei pazienti per la gestione/ monitoraggio delle
malattie croniche.
Sei mesi dalla
approvazione del
Protocollo
4
Definire con le aggregazioni MMG e PLS il progetto operativo per
applicare concretamente quanto stabilito negli accordi distretto –
aggregazioni, da comunicare/ concordare con gli amministratori
locali al fine di introdurre le “novità” in un clima di condivisione
della comunità sui punti di forza promossi dalla innovazione.
5
Avviare la concreta apertura 8 – 20 del punto di erogazione della Distretto
assistenza primaria gestito dalle associazioni di MMG e integrato, Servizio immobili
laddove possibile, con il Servizio Infermieristico del distretto ed
eventualmente con altre figure sanitarie e contestuale eventuale
revisione della
distribuzione degli ambulatori (medici e
infermieristici) sul territorio.
Da definire
6
Progettare con le aggregazioni di professionisti nuove modalità di Distretto
gestione delle patologie croniche (diabete, ipertensione, BPCO,
ecc.) anche attivando ambulatori dedicati e in applicazione ai
PDTA.
Da definire
7
Valutare la possibilità di integrare nelle aggregazioni di professionisti Assessorato - APSS
i medici di Continuità Assistenziale per consentire la erogazione
della assistenza primaria h 24, modificando gli Accordi esistenti, o
definendo nuovi Accordi, al fine di garantire il superamento dei
vincoli contrattuali sia per l’assegnazione degli incarichi (stabilità
dei medici-graduatorie più favorevoli per i residenti) che per
implementare l’integrazione con i MMG o altri Servizi.
Da definire
8
Utilizzo diffuso ed integrato dei sistemi informatici e loro evoluzione
ai fini di una gestione condivisa da parte delle aggregazioni dei
dati clinici degli utenti, consentendo da un lato l’integrazione tra
professionisti ivi compresa la continuità assistenziale, dall’altro la
analisi dei dati e il monitoraggio degli esiti.
Da definire
Assessorato
Distretto
Comunità di Valle
Servizio
comunicazione APSS
Sistemi informatici
Distretti
TEMPI (DATA FINE)
Da definire
Da definire
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
TER01B
RESPONSABILE
AOF/TS DI
POTENZIAMENTO PRESA IN CARICO DEI CITTADINI CON RIFERIMENTO ALLA MESSA IN REGIME DEI PUA
Giovanni Menegoni
DIPARTIMENTO CURE PRIMARIE
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI ED
EXTRAZIENDALI
COINVOLTE
Consolidare i percorsi di presa in carico dei cittadini con bisogni complessi che richiedono risposte
integrate socio sanitarie.
Analizzare e descrivere ulteriori percorsi organizzativi gestiti dai PUA per migliorare le procedure di
risposta ai bisogni degli utenti con bisogni complessi sia nell’area assistenziale (sanitaria, socio-sanitaria e
sociale) che, in particolare, nell’area delle prestazioni.
Migliorare la gestione delle informazioni sui percorsi dei cittadini presi in carico, anche attraverso la
progettazione, lo sviluppo e la adozione di un sistema informativo
Presa in carico dei bisogni sanitari e sociali integrati in una logica di rete
Nei Distretti sanitari le UO Cure Primarie che hanno il mandato gestionale diretto dei PUA tramite le
segreterie evolute, i Servizi Amministrazione dei distretti (in particolare Ufficio autorizzazione presidi) e le
UO di Neuropsichiatria infantile, di Psichiatria e di Psicologia;
I Servizi Socio assistenziali delle Comunità di Valle dei Distretti sanitari e dei Comuni di Trento e Rovereto
coinvolti nell’ambito dei rispetti accordi sviluppati nei singoli Distretti ;
Il Servizio Sistemi Informativi;
PIANO DI INTERVENTO
NOTA: Tutte le fasi descritte nel Piano di intervento sono realizzate congiuntamente dall’Azienda sanitaria e dai Servizi Sociali
delle Comunità di Valle e sono destinate al miglioramento continuo della implementazione dei PUA che continuano ad
operare nei distretti, adottando progressivamente le misure di miglioramento concordate.
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1.1
Ricognizione dei PUA attivati nei distretti e analisi dei modelli UO Cure Primarie dei Entro giugno 2013
organizzativi adottati alla luce delle indicazioni normative e Distretti e Dip. Cure
regolamentari;
primarie
1.2
Revisione
della
organizzazione/contesto
relazionale
di Dip. Cure Primarie
funzionamento dell’equipe dei PUA ai fini di definire in ciascun
punto: il processo di filtro della domanda, l’avvio di processi di
presa in carico con il coinvolgimento delle UU.OO./Servizi
interessati, il collegamento con la segreteria UVM ai fini dell’avvio
delle valutazioni, i sistemi formalizzati di attivazione di servizi/
prestazioni definiti nei Piani di assistenza;
Entro settembre 2013
1.3
Sulla base della revisione di cui al punto che precede, analisi dei Servizi
percorsi amministrativi (nell’ambito sanitario e rispettivamente Amministrazione dei
nell’ambito sociale), che facilitino l’accesso dei cittadini alle Distretti
prestazioni /servizi e loro razionalizzazione.
Entro settembre 2013
1.4
Adozione da parte dei PUA del percorso a regime finalizzato Distretti e Dip. Cure
all’erogazione dell’assegno di cura, secondo le indicazioni Primarie
provinciali.
In
relazione
alla
approvazione delle
direttive provinciali
1.5
Realizzazione di iniziative di comunicazione a tutta la rete sanitaria Dip. Cure Primarie
e sociale sul ruolo e la rilevanza dei PUA come “regia” dei percorsi
di cura e assistenza e sulle procedure di attivazione verso il PUA e Dir. Integrazione
dal PUA alla rete dei servizi.
Socio Sanitaria
Piano annuale
definire
1.6
Organizzazione di eventi formativi comuni, sanità e sociale, per Dir. Integrazione
promuovere/ realizzare la piena consapevolezza del significato Socio Sanitaria
della integrazione e del suo concreto esercizio nei PUA, nelle UVM
in particolare rispetto al ruolo e alle funzioni del Case manager;
da
Entro l’anno 2013
2013-2015
1.7
Adozione del sistema informativo a supporto dei PUA, integrato Servizio Sistemi
con gli applicativi già in uso nel contesto sanitario e sociale, Informativi
strumento questo essenziale per assicurare la piena operatività dei
PUA [ vedi anche Piano prov. Sanità elettronica 2011-13 Obtv 18
“Sistema informativo Pua”]
Entro ottobre 2013
(primo rilascio)
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
TER02
RESPONSABILE
AOF/TS DI
REVISIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO DELLA CONTINUITÀ ASSITENZIALE E DEI MEDICI SPECIALISTI
AMBULATORIALI INTERNI (SUMAI)
Arrigo Andrenacci
DISTRETTO EST
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Analizzando le situazioni di criticità e l’attuale stato dell’arte, proporre una revisione del modello
organizzativo della Continuità Assistenziale e dell’assistenza specialistica ambulatoriale interna per la
progettazione di un nuovo assetto in grado di assicurare i livelli di assistenza finora garantiti e migliorare
la qualità degli interventi.
Potrà essere formalizzata una proposta di accordo provinciale con la categoria (SUMAI), per gli aspetti
eccedenti la competenza aziendale.
Garanzia del livello assistenziale finora assicurato e miglioramento della qualità degli interventi
-
-
UU.OO. Cure Primarie dei Distretti
-
Direzioni di Distretto
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
1
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
Analisi dei dati di attività (n. chiamate, n, visite ambulatoriali, n. Direzione Distretto Est
visite domiciliari, n. consulenze telefoniche) per singolo distretto e
attuale postazione di Continuità Assistenziale.
Aprile 2013
Analisi delle criticità rilevate a livello distrettuale nella gestione UU.OO. Cure Primarie dei
dell’assistenza specialistica ambulatoriale garantita dai medici Distretti
specialisti convenzionati interni (SUMAI)
2
3
Analisi della congruità dell’attuale organizzazione della Servizio Amministrazione del
Continuità Assistenziale con le vigenti disposizioni normative, con Personale
il nuovo assetto dei Distretti, con la rete viaria del territorio, con
l’adeguamento dei mezzi di comunicazione ed il collegamento
in rete con i servizi di urgenza emergenza
Nell’ambito dell’assistenza specialistica ambulatoriale garantita Servizio Amministrazione del
dai SUMAI, individuazione delle azioni tese a superare le criticità Personale
rilevate quali: maggiore integrazione con gli specialisti Direttore del Distretto Est
ospedalieri, continuità della presa in carico, incremento dei livelli
di
appropriatezza,
partecipazione
alle
valutazioni
multidisciplinari e ai piani ADI, consulenza specialistica presso le
UU.OO. degli ospedali della rete e presso le R.S.A., consulenza
plurispecialistica ai pazienti multiproblematici nel corso di un
unico accesso (ove presenti Poliambulatori con più discipline),
attività di consulenza ai P.S., continuità di apertura delle agende
di prenotazione, attuazione di un governo più efficace delle
risorse specialistiche ambulatoriali mediante l’individuazione di
un referente distrettuale tra gli specialisti ambulatoriali addetti
all’assistenza specialistica interna, adozione di un sistema di
valutazione periodica delle attività professionali.
Maggio 2013
Luglio 2013
2013-2015
4
Proposta di revisione del modello organizzativo della Continuità
Giugno 2013
Assistenziale assicurando il mantenimento dei livelli essenziali di
assistenza. Verifica del titolo (proprietà, affitto o comodato) Direzione Distretto Est
d’utilizzo dei locali in cui hanno sede le postazioni di continuità Servizio/Amministrazione del
assistenziale che si intendono disattivare.
Personale
Proposta di revisione del modello organizzativo attuale dei
medici SUMAI, finalizzata al miglioramento della risposta
specialistica e dello specifico livello essenziale di assistenza.
5
Note
Adozione di documenti operativi interni all’Azienda, per le Servizio Amministrazione del
soluzioni immediatamente adottabili; formalizzazione alla Personale
Provincia di una proposta di Accordo provinciale con la Direttore del Distretto Est
categoria (SUMAI), per gli aspetti eccedenti la competenza
aziendale.
L’obiettivo relativo alla revisione del modello di continuità
assistenziale è stato oggetto, dal 2002 ad oggi, di numerosi studi
che hanno evidenziato la necessità di una riprogrammazione
del servizio ipotizzando la chiusura di alcune sedi i cui volumi di
attività sono molto ridotti. Le ipotesi formulate nel corso degli
anni hanno fatto ritenere possibile una revisione del numero
delle postazioni oltre che (in alcune situazioni) del numero dei
medici incaricati per singola postazione. E’ da prevedere inoltre,
per l’area della città di Trento una diversa articolazione del
numero di postazioni e dei medici addetti, prevedendo
l’incremento di una equipe medica (n.4 medici titolari).
E’ difficile definire in maniera puntuale il numero di postazioni di
continuità assistenziale che possono essere oggetto di revisione.
Indicativamente si ipotizza di ridurre fino ad un massimo di n.6/7
postazioni dalle attuali 32 (lavorando sia sulle postazioni che sul
numero dei medici addetti per singola postazione) al fine di
riportare i parametri dei medici incaricati del servizio in linea con
quelli definiti a livello nazionale (n.1 medico ogni 5.000 abitanti)
Settembre 2013
Ottobre 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
TER03
RESPONSABILE
AOF/TS DI
PROGRAMMA OPERATIVO PER L’IMPLEMENTAZIONE DELLA FUNZIONE DI OSPEDALE DI COMUNITÀ PRESSO
LA STRUTTURA SANITARIA DI MEZZOLOMBARDO
Enrico Nava
DISTRETTO CENTRO NORD
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Il conchiuso tra Giunta provinciale e amministrazioni comunali rotaliane approvato con la deliberazione
provinciale n. 466 del 5 marzo 2010 contiene in modo generale la caratterizzazione organizzativa del
nuovo Presidio Integrato Distrettuale (PDI). Se le indicazioni in esso contenute saranno confermate nel
prosieguo della programmazione e pianificazione sanitaria trentina, il presidio contemplerà funzioni
sanitarie di primo e secondo livello. Tra le prime si individuano il punto di primo intervento, varie funzioni
specialistiche ambulatoriali, l’hospice e il punto unico di accesso; tra le seconde appaiono di rilievo la
realizzazione di un centro per i disturbi del comportamento alimentare di valenza sovradistrettuale e di
un modello innovativo di assistenza primaria a forte integrazione tra medicina generale, assistenza
domiciliare, specialistica ambulatoriale e servizio sociale configurando una progettualità orientata verso
l’ospedale di comunità (OdC).
Per questa ultima funzione l’OdC si basa su un modello assistenziale sostenuto da una equipe
infermieristica esperta che garantisce la continuità h24 che prevede la partecipazione di professionisti
medici convenzionati (MMG responsabili del percorso di cura) e medici dell’area delle cure primarie
con funzione di coordinamento organizzativo). La coabitazione nella medesima struttura dell’OdC, di
medici di medicina generale e della funzione di specialistica ambulatoriale permetterà la tempestiva
prescrizione ed esecuzione di prestazioni e consultazioni erogabili i regime di efficienza e appropriatezza
a garanzia del minimo disagio per un paziente a bassa complessità, ma tuttavia portatore di bisogni di
cura che non troverebbero efficace risposta al suo domicilio.
La funzione dell’OdC (presumibilmente con 6-8 posti letto) assolverà ragionevolmente al bisogno
assistenziale dei pazienti dell’area geografica della Rotaliana e pertanto i professionisti della salute,
assieme alle strutture dell’assistenza primaria e a quelle a rilevanza socio-sanitaria insistenti in zona
dovranno venire massimamente coinvolti nella progettualità organizzativa.
Ultimato l’intervento edilizio sul complesso di Mezzolombardo si prevede di destinare per questa
funzione un’ala dell’ultimo piano della struttura in continuità con l’Hospice in modo da razionalizzare le
risorse infermieristiche e di contare su personale esperto nella gestione di pazienti con elevata
complessità.
Sotto l’aspetto funzionale, l’OdC implica attività residenziali con una durata mediamente non superiore
ai 30/60 giorni, particolarmente rivolte a pazienti affetti da patologie cronico-degenerative a mediobassa complessità assistenziale e finalizzate alla stabilizzazione delle condizioni cliniche prima del rientro
a domicilio. L’ingresso in struttura è sempre mediato dal MMG che rimane il referente del caso; il
medico, con cadenza concordata o al bisogno, accede in struttura per visitare i propri pazienti e
disporre gli accertamenti e i trattamenti necessari al monitoraggio della situazione clinica e al ripristino
di un livello accettabile di salute del paziente, anche proponendo un approccio riabilitativo se
appropriato al caso. Il modello assistenziale è segnatamente basato sulla multidisciplinarietà per cui il
medico si integra sia con la componente infermieristica operante in struttura - che svolge anche
funzione di sostegno alla autonomia terapeutica del paziente - ma anche con la componente
territoriale sanitaria ed eventualmente sociale in modo da facilitare la continuità del percorso di cura
dall’OdC al domicilio. In tale contesto, l’attivazione dell’eventuale UVM appare opportuna come
momento di sintesi del piano assistenziale. Per il MMG, l’attività in OdC rappresenta attività istituzionale
da negoziarsi a priori con specifica atto aziendale; essa implica necessariamente l’adesione del vasto
gruppo di professionisti operanti nel territorio di competenza della struttura organizzati in associazione.
L’attività di coordinamento organizzativo della struttura è affidata all’Unità operativa cure primarie che
assume responsabilità di programmazione e controllo delle attività, verifica della gestione delle risorse e
valutazione degli esiti.
I benefici della funzione OdC sono da ricercarsi nella riduzione della ospedalizzazione inappropriata o
del ricorso alla lungodegenza per casi di medio bassa complessità, nel prolungamento della fase di
autonomia gestionale della malattia cronica da parte del paziente o del suo nucleo familiare e quindi
nel ritardato inserimento in un regime di residenzialità permanente.
-
Distretto sanitario Ovest (Cure Primarie)
-
Area di Governance clinica
2013-2015
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Analisi dei modelli di OdC esistenti nelle regioni di riferimento e Cure Primarie – MMG
evidenziazione dei punti di forza e di debolezza di ciascun modello;
Analisi degli accessi presso gli OdC che dall’analisi appaiono più
rispondenti alle esigenze del territorio.
Entro primo semestre
2014
2
Analisi delle esigenze assistenziali sulla comunità potenzialmente Cure primarie fruitrice del presidio di Mezzolombardo con valutazione di case-mix Distretto Ovest
e di complessità anche sulla scorta della casistica attualmente in
carico ai servizi domiciliari per individuare la griglia dei criteri di
eligibilità all’ingresso in OdC
2014
3
Condivisione tra i servizi di assistenza domiciliare e medici di
assistenza primaria del modello organizzativo di OdC
maggiormente rispondente alle esigenze della popolazione servita
e compatibile con l’organizzazione della medicina di base
2014
4
Individuazione e validazione dei percorsi di inserimento dei pazienti Distretto Ovest
nell’OdC, condivisione dei protocolli assistenziali e delle modalità di
coinvolgimento delle strutture specialistiche coesistenti all’interno
del presidio distrettuale.
Entro fine 2014
5
Assunzione del personale infermieristico professionale IN NUMERO Area Sviluppo
adeguato
Organizzativo
Entro fine 2014
6
Formazione congiunta dei MMG interessati e del personale medico Servizio Formazione
e assistenziale dipendente dal SSP mirata al processo assistenziale APSS
in OcD
Entro fine 2014
7
Adeguamento della logistica dedicata all’OdC al modello Area Tecnica
organizzativo che si intende attuare definendo spazi e loro funzioni,
attrezzature, arredi ecc.
Entro fine 2014
8
Individuazione dell’assetto organizzativo definitivo con indicazione Distretto Ovest
dei livelli di responsabilità e delle modalità di integrazione
interprofessionale
Entro fine 2014
9
Sottoscrizione del patto aziendale con i MMG operanti nella Consiglio di Direzione
comunità interessata e avvio dell’attività
Cure primarie –
Distretto Ovest e
MMG operanti nella
comunità Rotaliana
2015
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
TER04
RESPONSABILE
AOF/TS DI
RAZIONALIZZAZIONE DEGLI AMBULATORI INFERMIERISTICI TERRITORIALI E DEI PUNTI PRELIEVO TERRITORIALI
Dott.ssa Annamaria Guarnier
AREA DI GOVERNANCE – SERVIZIO GOVERNANCE DEI PROCESSI ASSISTENZIALI
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
BENEFICI RICERCATI
A partire dall’analisi dell’attuale organizzazione degli ambulatori infermieristici e dei punti prelievo
territoriali, definire un modello organizzativo generale tendente alla presa in carico della cronicità e
congruente con i LEA dell’assistenza territoriale.
La definizione del modello organizzativo dovrà essere strettamente connessa con l’iniziativa di riordino
dell’assistenza della medicina generale (scheda dr.ssa TER01A)
Appropriatezza dell’utilizzo delle risorse in un’ottica di integrazione all’interno della rete dei servizi
territoriali.
STRUTTURE Area di Governance
AZIENDALI Distretti
COINVOLTE Dipartimento delle Cure Primarie
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Individuazione di:
Area di Governance
tipologia di utenza;
prestazioni attualmente erogate (quantificazione);
distribuzione degli ambulatori e dei punti prelievo sul territorio e
orari di accesso
risorse utilizzate
I° semestre 2013
2
Valutazione dell’impatto sanitario e sociale delle attività svolte
negli ambulatori infermieristici anche in relazione all’integrazione di
dette attività con i percorsi assistenziali territoriali (obtv. Revisione
LEA territoriali) conseguenti alle innovazioni proposte nell’assistenza
primaria.
I° semestre 2013
3
Proposta del modello organizzativo, integrandosi con la revisione Area di Governance
del modello organizzativo dell’assistenza sanitaria di base
Distretti
Dipartimento delle
Cure Primarie
Area di Governance
Distretti
Dipartimento delle
Cure Primarie
Giugno 2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
TER05
RESPONSABILE
AOF/TS DI
RIFERIMENTO
RAZIONALIZZAZIONE DEI SERVIZI DI RESIDENZIALITÀ PSICHIATRICA
Arrigo Andrenacci
DISTRETTO EST
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
Assorbimento della struttura Villa San Pietro di Arco con corrispondente aumento della ricettività delle
RSA psichiatriche del Distretto Est, nell’ambito di un progetto di valorizzazione delle risorse attualmente
presenti a Pergine Valsugana
BENEFICI RICERCATI
Razionalizzazione delle risorse in un’ottica di efficacia/efficienza per dare una risposta adeguata a
bisogni emergenti in ambito sociosanitario: riqualificazione delle strutture esistenti in modo da
permettere una idonea ricollocazione di utenti psichiatrici con caratteristiche di cronicità (severa
compromissione delle risorse personali, familiari e sociali, e perdurante capacità di autonomia nella vita
quotidiana) e utenti con gravi disturbi del comportamento non gestibili in altri contesti
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
-
Direzione Distretto Est
Direzione per l’Integrazione Socio Sanitaria
Dipartimento Salute Mentale
U.O. Psichiatria - Distretto Est
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Ri-progettazione organizzativa
U.O. Psichiatria
31/12/2013
2
Formazione/riqualificazione del personale
U.O. Psichiatria
31/12/2014
3
Conclusione dei lavori Maso S.Pietro/Tre Castagni con piena
S.I.S.T.
disponibilità del 1. piano Padiglione Pandolfi
4
Adeguamento della struttura
Direzione
Distretto/S.I.S.T.
31/03/2014
Inserimento graduale di nuovi utenti
Dip. Salute Mentale,
Dir.
Integrazione
Socio Sanitaria U.O.,
U.O. Psichiatria 3
31/12/2014
5
Nota
Questo tipo di intervento prevede alcuni aspetti di particolare
delicatezza andando ad intervenire su strutture appartenenti al
complesso dell’ex Ospedale Psichiatrico. Si ritiene quindi
fondamentale inserire tale iniziativa all’interno di un progetto più
complessivo che inserisca queste strutture nella più ampia rete dei
servizi socio sanitari residenziali con allargamento delle
competenze anche a nuovi bisogni (utenti con gravi disturbi del
comportamento di varia etiologia, OPG) emergenti, al di là del
semplice riposizionamento degli utenti della struttura di Villa S.
Pietro. Tutto questo all’interno di una logica programmatoria a
livello di Assessorato con il coinvolgimento della APSS.
31/12/2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
TER06
RESPONSABILE
AOF/TS DI
RAZIONALIZZAZIONE DEI SERVIZI DI RESIDENZIALITÀ PSICHIATRICA
Renzo Destefani
DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
Nell’ambito dell’offerta di assistenza residenziale psichiatrica si registra un diffuso ricorso a strutture
convenzionate sia provinciali che extraprovinciali, a scapito del pieno utilizzo delle potenzialità interne:
nel 2012 sono stati spesi per due strutture convenzionate provinciali rispettivamente euro 900.000 e
1.450.000; per invii in strutture extraprovinciali euro 945.000 (psichiatria) e 110.000 (disturbi alimentari).
Pertanto sarà elaborato un progetto di razionalizzazione che si articolerà nelle seguenti azioni:
- qualificazione dell’offerta con la ridefinizione e il riordino delle attuali classi tipologiche di strutture
residenziali (SR) per renderle più aderenti ai fabbisogni, nonché individuazione e valorizzazione di nuove
forme di strutture residenziali (c.d. Residenzialità Leggera – RL);
- miglior valorizzazione delle potenzialità del SSP con l’aumento del tasso di utilizzo dell’insieme delle
strutture residenziali pubbliche al 90%, in modo tale da consentire la contestuale riduzione dei posti letto
in strutture convenzionate.
Inoltre è programmata riduzione degli invii di pazienti da parte delle U.O. afferenti al Dipartimento
Salute Mentale (DSM) – con supervisione centralizzata - presso strutture private accreditate
extraprovinciali, in applicazione delle direttive provinciali in materia.
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
-
maggior appropriatezza nell’offerta
maggior diversificazione nell’offerta
maggior utilizzo dei pl di tutte le tipologie di SR e RL
maggior permeabilità tra SR e RL allocate nelle diverse UUOO del DSM
riduzione della spesa per il combinato dei vari interventi previsti e per la riduzione degli invii ex art. 26
-
DSM
-
Direzione Integrazione Socio-Sanitaria
-
Distretti
-
Direzione Amministrativa
-
Sistemi Informativi
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Riordino standard strutture A e codifica permeabilità tra UUOO del Dipartimento Salute
DSM
Mentale
2013
2
Riduzione pl strutture B (privato accreditato)
Dipartimento Salute
Mentale
2013
3
Utilizzo alcune strutture ex OP fino a un massimo di 20 pl
Dipartimento Salute
Mentale
2013-2014
4
Riordino circuito strutture C
pagamento
rispetto a mission e modalità di Dipartimento Salute
Mentale
2014
5
Riordino standard strutture a cd bassa protezione e codifica Dipartimento Salute
permeabilità tra UUOO del DSM
Mentale
2014
6
Individuazione e valorizzazione di residenzialità ‘innovativa’, quali Dipartimento Salute
convivenze e affidi etero familiari
Mentale
2014
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
TER07
RESPONSABILE
AOF/TS DI
Razionalizzazione dei processi dell’assistenza protesica: riciclo ausili personalizzati - prescrizione
informatizzata ausili standard
DOTT. ENRICO NAVA
DISTRETTO CENTRO NORD
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
Razionalizzazione dei processi dell’assistenza protesica:
Informatizzazione della prescrizione e della gestione del percorso autorizzativo degli ausili standard.
Aumento delle riassegnazioni degli ausili personalizzati, attraverso un servizio di ricerca che consenta
l’individuazione e l’adattamento degli ausili presenti in magazzino, diminuendo la spesa per la fornitura
degli ausili nuovi.
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Miglioramento del servizi ai cittadini e del governo dei costi e semplificazione dei processi
-
-
Ufficio Invalidi
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Studio dei percorsi necessari alla gestione informatizzata dei Servizio Sistemi
processi autorizzativi in materia di assistenza protesica (AUSILI Informativi
STANDARD) e conseguente informatizzazione delle varie fasi
(prescrittiva - autorizzativa - fatturazione/controllo/liquidazione)
31.12.2014
2
Incremento delle riassegnazioni da magazzino degli ausili Distretto Centro Nord
personalizzati dell’elenco 1 del N. T. effettuando la ricerca sia
attraverso i dati disponibili nel programma informatico sia
attraverso un ulteriore tentativo di ricerca del bene effettuato
direttamente da Unifarm presso il magazzino sulla base dei dati
contenuti nella scheda tecnica
31.12.2013
2013-2015
TITOLO INIZIATIVA
TER08
RESPONSABILE
AOF/TS DI
PROGRAMMA OPERATIVO PRESIDIO DI ALA
Pierluigi Gardini
DISTRETTO CENTRO SUD
RIFERIMENTO
DESCRIZIONE
SINTETICA
DELL’INTERVENTO
Il recente confronto del competente Assessorato con la Comunità di Valle della Vallagarina, con i
soggetti gestori di sevizi e con l’Azienda Sanitaria ha fatto emergere la necessità di rivedere il ruolo e le
funzioni del presidio distrettuale di Ala, tenuto conto delle esigenze emerse dal territorio.
In particolare saranno incluse nel nuovo progetto del presidio di Ala funzioni che attengono a: riorganizzazione della medicina primaria attraverso la costituzione di un nuovo modello che
preveda la costituzione di una aggregazione di medici di famiglia con sede presso il presidio di
Ala, con una forte integrazione con l’assistenza infermieristica;
mantenimento e revisione di attività di assistenza specialistica;
mantenimento di attività riabilitativa con particolare riferimento alla fisioterapia;
avvio di una residenza (APSP) che comprenda, oltre a pl per anziani (20), posti letto dedicati
alla gestione temporanea di pazienti con particolari complessità assistenziali (10 pl per pazienti
disabili e 10 pl di ospedale di comunità);
un Centro diurno per anziani (17 posti).
La disponibilità della sede della medicina primaria (aggregazione di medici di famiglia), integrata dagli
infermieri del territorio e collegata con l’assistenza specialistica assicurata nel presidio di Ala, consentirà
di :
•
assicurare l’accessibilità all’assistenza dalle ore 8.00 alle ore 20.00 dal lunedì al venerdì;
•
promuovere la gestione ambulatoriale di patologie croniche (BPCO, TAO, diabete ecc..) al
fine di evitare ai pazienti riacutizzazioni ed accessi impropri all’ospedale per acuti.
•
Gestire un ambulatorio che garantisca l’erogazione di LEA ambulatoriali da definire (ex
ambulatorio di primo intervento).
•
Gestire in modo tempestivo ed integrato i bisogni sanitari e socio/assistenziali, anche
attraverso la integrazione dell’operatività dell’ambulatorio con gli infermieri, l’assistente
sociale, i medici della continuità assistenziale.
Per quanto attiene alla assistenza specialistica si reputa strategico mantenere alcune discipline a
supporto delle patologie croniche (cardiologia, urologia, fisiatria ecc…) e trasferirne altre, attualmente
presenti, (odontoiatria/oculistica/ginecologia/ortopedia/dermatologia) presso la nuova struttura in
corso di realizzazione a Rovereto. Sarà inoltre mantenuta l’attività riabilitativa fisioterapica per esterni.
Si prevede inoltre di istituire un Centro Diurno per anziani in sostituzione degli attuali 2 Centri Diurni di cui
uno ubicato ad Ala (15 posti) ed uno ubicato ad Avio (n 2 posti). Il monitoraggio dell’attività ha
evidenziato una ridotta fruibilità per quanto attiene il Centro Diurno di Avio. Si ritiene dunque necessario
prevedere un unico CD, sia per razionalizzare le risorse, sia per assicurare agli ospiti adeguati livelli di
servizio, ivi compresa la possibilità di una maggiore interazione tra le persone che frequenteranno il
Centro.
Nel presidio distrettuale sarà inoltre aperto un Ospedale di Comunità che si integra nella rete
assistenziale al fine di: facilitare la dimissione anticipata dall’ospedale; attuare una fase di
addestramento dei famigliari e degli operatori per il rientro a domicilio; attivare una forma di assistenza
protetta temporanea nei confronti dei pazienti che necessitano di trattamenti non erogabili al
domicilio per fragilità della rete di supporto.
La mission della struttura consiste nel creare o ripristinare le condizioni minime per una
domiciliarizzazione sicura e sostenibile. Tali condizioni sono riferite al livello di stabilizzazione/
autosufficienza del paziente, alle competenze dei caregivers e alla tenuta della rete sociale nonché
alle condizioni cliniche.
La struttura si propone quindi come:
•
spazio tutelato dove, in un’ottica di dimissione protetta, si preparano le condizioni per un
rientro al domicilio in sicurezza anche attraverso la simulazione di situazioni domiciliari tipiche.
•
Ambiente protetto dove si accolgono gli utenti, per cui è attiva una qualsiasi forma di
assistenza domiciliare, per dare sollievo alla rete sociale di sostegno (residenziale o notturna).
•
Ambiente dove accogliere utenti già assistiti al domicilio con riacutizzazione di patologie che
non richiedono ricovero ospedaliero ma che sarebbe difficile assistere al domicilio per la
fragilità della rete di sostegno.
•
alternativa al ricovero ospedaliero in strutture convenzionate per la riabilitazione dopo
2013-2015
intervento chirurgico finalizzata al rientro al domicilio in autonomia o con minimo supporto.
L’accesso ai 10 posti letto è gestita dall’U.V.M. del Distretto Centro Sud .
Il modello organizzativo è assistenziale con equipe infermieristica esperta nella gestione di pazienti
complessi che assicura l’assistenza h24. Il referente clinico è il medico di medicina generale.
Si propone che la gestione complessiva sia affidata all’ente gestore della RSA che sarà attivata nel
presidio di Ala; il medico della RSA potrà supportare/ integrare i MMG nella gestione clinica dei pazienti.
Si prevede inoltre di attivare n. 20 posti letto di Residenza Sanitaria Assistenziale; la Residenza disporrà
inoltre di un contesto adatto ad accogliere in forma temporanea (5 posti letto) ed in forma definitiva (5
posti letto)giovani/ adulti con disabilità che per momentanea fragilità o assenza della rete di supporto
non possono rimanere al domicilio. I posti letto verranno gestiti dall’U.V.M. competente per territorio,
con l’attenzione, negli inserimenti, di assegnare i posti in via prioritaria ai giovani/adulti disabili già
ospitati presso altre strutture al fine di facilitare/favorire il mantenimento degli utenti nella rete sociale di
origine. Le caratteristiche della struttura sono quelle previste dai criteri di accreditamento provinciale
per le strutture residenziali per disabili
BENEFICI RICERCATI
STRUTTURE
AZIENDALI
COINVOLTE
Il nuovo presidio distrettuale di Ala risponde alle esigenze sanitarie e sociali della popolazione che insiste
nell’area di riferimento in quanto rende disponibili funzioni integrate della assistenza primaria /protezione
sociale con il coinvolgimento attivo di tutti gli attori coinvolti nei percorsi di presa in carico/ assistenza di
pazienti che presentano bisogni differenziati e crescenti di complessità, dai bisogni semplici (assistenza
specialistica) alla residenzialità.
L’ospedale di comunità costituisce un nuovo modello assistenziale che valorizza il ruolo della medicina
di famiglia e che supporta con professionalità competenti il delicato periodo di passaggio
dall’ospedale al domicilio ovvero situazioni temporanee di complessità non elevata ma non gestibili in
famiglia.
-
Distretto sanitario centro sud
-
Area di Governance clinica
-
Ospedale di Rovereto
PIANO DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
DESCRIZIONE
RESPONSABILITÀ
TEMPI (DATA FINE)
1
Sopralluogo presso il presidio distrettuale di Ala e verifica della Distretto centro sud
distribuzione logistica dei servizi/ funzioni individuati nel progetto di SIST
evoluzione del presidio.
Entro marzo 2013
2
Consegna progetto di massima (divisione macro degli spazi SIST
secondo la nuova destinazione d’uso)
Entro aprile 2013
3
Istituzione gruppo di lavoro distrettuale con funzioni di Comitato Direttore Distretto
guida per la realizzazione del progetto.
Entro marzo 2013
4
Audit di condivisione del progetto con l’Ospedale di Rovereto, il Direttore Distretto
Servizio Sociale della Comunità, i medici di famiglia
Entro giugno 2013
5
Elaborazione progettuale degli spazi rispetto alle funzioni (prima SIST
bozza di progetto)
Entro luglio 2013
6
Individuazione delle fasi operative e dei tempi di realizzazione per
l’avvio di tutte le attività previste nel progetto, distinte per area e
con il coinvolgimento dei soggetti/ istituzioni che hanno un ruolo
nella specifica area.
Entro dicembre 2013
Ambito
PIANO DI MIGLIORAMENTO APSS - STIME RISPARMI
Obiettivo Originale da Mandato PAT
ALLEGATO
1. valutazione dei bacini di utenza ottimali per le singole discipline
ospedaliere, adattando gli standard nazionali alle caratteristiche
Osp organizzative del SOP - Sistema Ospedaliero Provinciale e proponendo
una conseguente rideterminazione delle unità operative complesse e
semplici appartenenti al SOP;
OSP03 - RIDEFINIZIONE DEGLI AMBITI
SPECIALISTICI IN REGIME DI DEGENZA
ORDINARIA E DIURNA MEDIANTE LO
SVILUPPO DELLE FUNZIONI
MULTIZONALI E L’ADOZIONE DEL
4. miglioramento del tasso di utilizzo dei posti letto ospedalieri, in coerenza MODELLO PER AREE FUNZIONALI
OMOGENEE E PER INTENSITÀ DI CURA
Osp con l’obiettivo annuale specifico 3E di cui al presente documento;
6. applicazione, per gli Ospedali di Valle, del modello di Ospedale per
intensità di cura;
7. accorpamento di attività di degenza ordinaria e diurna in aree funzionali
Osp
omogenee;
2. miglioramento dei profili di appropriatezza dei ricoveri, anche utilizzando OSP01 - EFFICIENZA DELLE ATTIVITA'
le indicazioni del Patto per la Salute 2010 – 2012 (in particolare:
CHIRURGICHE
trasferimento di prestazioni chirurgiche dal setting assistenziale ospedaliero
Osp a quello ambulatoriale; riduzione del day hospital diagnostico e
trasferimento di queste attività a livello ambulatoriale);
COSTI CESSANTI
- Personale esistente per effetto delle soppressioni /
trasformazioni e per effetto della riorganizzazione interna;
- Costi istituti contrattuali;
- Consumi, utenze, manutenzioni;
Tali risparmi si distribuiranno gradualmente nel triennio
COSTI EMERGENTI
STIMA
RISPARMIO
2013
STIMA
RISPARMIO
2014
STIMA
RISPARMIO
2015
- Riutilizzo di parte delle risorse recuperate in seguito alle
riorganizzazioni per la garanzia degli standard assistenziali in
tutte le UU.OO;
- 1 Direttore;
- Ristrutturazioni interne;
1.795.000
1.752.857
4.810.000
795.000
1.330.000
1.330.000
320.000
1.670.000
2.370.000
220.000
440.000
2.910.000
4.972.857
8.950.000
208.000
1.250.000
1.250.000
Osp
8. implementazione, negli Ospedali di Valle, dei modelli di week-hospital e
week-surgery;
11. razionalizzazione delle risorse umane e dei consumi di tecnologia
sanitaria nelle aree della medicina di laboratorio, della diagnostica per
Osp
immagini (anche mediante lo sviluppo della tele-refertazione) e del blocco
operatorio;
- 1 dirigente medico Chirurgia Generale presso gli Ospedali di Potenziamento sistema dei trasporti sanitari
Rovereto, Cles, Borgo, Cavalese, Tione e Arco e 2 dirigenti
medici presso l’Ospedale di Trento
- Riduzione dei turni di PD notturna medica ed infermieristica
negli ospedali di Arco, Tione, Borgo e Cavalese (con esclusione
del periodo invernale).
- Materiale di consumo
Osp
operatorio;
Osp
OSP05 - REVISIONE ORGANIZZATIVA DEI Personale dipendente
SERVIZI (LABORATORIO)
- 3 Direttori
- 14 Dirigenti
- 29 personale tecnico-sanitario
- 15% personale amministrativo e di supporto
Ristrutturazioni edilizie
Ristrutturazione sede servizio trasfusionale H.Rovereto
Riconversione spazi recuperati nei laboratori spoke
Attrezzature
Acquisto dei POCT
Costi di gestione
Riduzione di apparecchiature diagnostiche negli spoke;
Recupero di spazi intraospedalieri
Osp
operatorio;
OSP06 - REVISIONE ORGANIZZATIVA DEI Personale dipendente 2
SERVIZI (RADIODIAGNOSTICA)
Direttori di struttura complessa
2) proposta in merito alla revisione del modello
organizzativo della continuità assistenziale e dei medici
specialisti ambulatoriali interni (SUMAI);
TER02 - REVISIONE DEL MODELLO
ORGANIZZATIVO DELLA CONTINUITA'
ASSISTENZIALE E DEI MEDICI
SPECIALISTI AMBULATORIALI INTERNI
(SUMAI)
SUBTOTALE INIZIATIVE IN AMBITO OSPEDALIERO
Ter
8) predisposizione di una proposta per la ridefinzione dei
livelli di arruolamento per la concedibilità di presidi ed ausili
(assistenza protesica e integrativa).
Ter
TER07 - RAZIONALIZZAZIONE PROCESSI
ASSISTENZA PROTESICA: RICICLO
AUSILI PERSONALIZZATI E
PRESCRIZIONE INFORMATIZZATA AUSILI
STANDARD
Il modello organizzativo proposto comporta una contrazione del
personale medico di continuità assistenziale pari a 28 unità.
Materiale di consumo
Carta – toner – spese postali (10.000)
Personale
Migliore allocazione del personale conseguente alla diminuzione
dell’attività di sportello ed alla semplificazione dell’attività di back
office. (50.000)
Acquisto ausili protesica
Importo annuale per ausili nuovi elenco 1 D.M. 332/99
(1.800.000)
Servizio
Progettazione ed implementazione dei programmi informatici
necessari
150.000
Costo servizio sanificazione e ri-assegnazione
Importo annuale per sanificazione e ri-assegnazione ausili
usati e per acquisto ausili nuovi (nel caso di impossibilità di
assegnazione dell’usato)
1.250.000
SUBTOTALE INIZIATIVE IN AMBITO TERRITORIALE E DI INTEGRAZIONE SOCIOSANITARIA
Pagina 1
460.000
-
-
668.000
1.250.000
1.250.000
Ambito
Prev
Prev
ALLEGATO
COSTI CESSANTI
1) Verifica analitica di tutte le attività svolte dal dipartimento
di prevenzione, a partire da funzioni, responsabilità e
competenze (di medici, assistenti sanitari e tecnici della
prevenzione) al fine di riorientare obiettivi, interventi,
responsabilità, formazione e sviluppo professionale,
sistemi operativi di valutazione degli interventi e delle
pratiche svolte, secondo i principi dell’efficacia, del
miglioramento della qualità (ovvero rispondenza a esigenze
ed aspettative delle parti interessate) e dell’efficienza
operativa e produttiva delle prestazioni erogate, con
particolare riferimento alle attività “autorizzative” e di
vigilanza.
4) Riesame e rafforzamento di programmi, prestazioni,
competenze, processi operativi, degli strumenti di
comunicazione con tutte le parti interessate e dei sistemi di
sorveglianza e valutazione adottati per la tutela della salute
e della sicurezza degli ambienti aperti e confinati.
PREV04 - ANALISI ORGANIZZATIVA
Revisione pronta disponibilità a seguito dell’ afferenza dei
DELL'ARA VETERINARIA UTILIZZANDO IL dirigenti medici di tutti i Distretti al Dipartimento di Prevenzione
MODELLO SISTEMICO
PREV05 - VERIFICA ANALITICA DELLE
ATTIVITÀ DEI DIRIGENTI MEDICI
NELL’AMBITO DI UN RIORDINO
GENERALE DELLE ATTIVITÀ DI
PREVENZIONE COLLETTIVA E DI SANITÀ
PUBBLICA A SEGUITO DELL’ ISTITUZIONE
DEL DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE.
3) revisione delle modalità di utilizzo degli automezzi
aziendali per razionalizzare le spese relative alle missioni
per attività istituzionali;
RAZ02 - ATTUARE IL PIANO AZIENDALE
PER LA GESTIONE DEGLI AUTOMEZZI
COSTI EMERGENTI
PREV01 - RIORIENTAMENTO DELLE
Incarichi di educazione alla salute a professionisti esterni ed
INIZIATIVE DI EDUCAZIONE ALLA SALUTE interni all’ APSS, secondo i nuovi criteri.
E LORO CONTESTUALIZZAZIONE NELLE
STRATEGIE DI PROMOZIONE DELLA
SALUTE
Spese di rimborso chilometrico
La maggiore disponibilità di mezzi aziendali e l’utilizzo più
intensivo degli stessi, comporta un risparmio nella voce di costo
segnalata
SUBTOTALE INIZIATIVE IN AMBITO DELLA PREVENZIONE
Spesa per carburante – spese generali – spese
ammortamento mezzi
L’aumento delle missioni-trasferimenti con mezzi aziendali
comporta una maggior spesa in termini
Spesa per carburante
Il duplice effetto minor costo del carburante e minori
trasferimenti per l’approvvigionamento, comporta un risparmio
nella voce di costo segnalata. Ferme eventuali dinamiche in
aumento, che sono variabili esogene all’APSS.
Raz
STIMA
RISPARMIO
2013
STIMA
RISPARMIO
2014
STIMA
RISPARMIO
2015
50.000
50.000
100.000
200.000
300.000
100.000
250.000
350.000
114.200
117.200
117.200
114.200
117.200
117.200
3.725.000
3.505.000
4.035.000
286.000
490.000
4.800.000
6.200.000
Spese per manutenzioni
La rivisitazione delle attività previste nel contratto Car server
può comportare, in caso di rinnovo ad un risparmio di spesa
quantificabile in percentuale in non meno del 5% .
Rinegoziazione dei contratti di fornitura
Altre
RAZ
Altre
RAZ
Sviluppo e potenziamento prenotazione telefonica ed
online
RAZ05 - SVILUPPO E POTENZIAMENTO
Contratti
PRENOTAZIONE TELEFONICA ED ONLINE Servizi appaltati sportelli CUP nell’anno 2014
Personale
Chiusura sportelli con personale dipendente
Riduzione spesa in convenzione
Altre
RAZ
SUBTOTALE INIZIATIVE IN AMBITO DELLA RAZIONALIZZAZIONE
RAZ04 - RINEGOZIAZIONE CONTRATTI DI Riduzione costi appalto Multiservice
FORNITURA
Riduzione Consulenze
Riduzione Costi appalti immobili, impianti e macchinari,
attrezzature economali
Manutenzione autoambulanze TE-118 - Gara
Contratti manutenzione apparecchiature elettromedicali
Rinegoziazione contratti di servizi ai sensi della legge 135/2012
RAZ06 - REVISIONE DEL RUOLO E DELLE Riduzione spesa in convenzione coerentemente alle percentuali
FUNZIONI DEGLI OSPEDALI
di riduzione dei finanziamenti all'APSS
PRIVATI/ACCREDITATI IN UNA LOGICA DI
INTEGRAZIONE, COMPLEMENTARIETÀ E
SUSSIDIARIETÀ E DI MIGLIORAMENTO
DELL’APPROPRIATEZZA E DELLA
DIVISIONE DELLE FUNZIONI CLINICHE
CON I PRESIDI AZIENDALI - RSA, ISTITUTI
SOCIOASSISTENZIALI ECC.
Pagina 2
1.000.000
Ambito
Razionalizzazione residenzialità psichiatrica Distretto EST
ALLEGATO
TER05 - RAZIONALIZZAZIONE
RESIDENZIALITÀ PSICHIATRICA
DISTRETTO EST
COSTI CESSANTI
Servizi esterni in convenzione
15 posti letto accreditati a Villa S.Pietro, Arco
Altre
RAZ
TER06 - RAZIONALIZZAZIONE
RESIDENZIALITÀ PSICHIATRICA
Servizi esterni
Riduzione degli invii a strutture accreditate (ex art. 26)
Riduzione strutture
Riduzione p.l. strutture di tipo “B”
Automazione dei sistemi di gestione del personale e
dell'organizzazione
RAZ08 - AUTOMAZIONE DEI SISTEMI DI
GESTIONE DEL PERSONALE E
DELL'ORGANIZZAZIONE
I minori costi sono riconducibili/assorbiti nel blocco del turnover
del personale tecnico amministrativo come da piano
miglioramento PAT
Virtualizzazione delle riunioni
RAZ09 - VIRTUALIZZAZIONE DELLE
RIUNIONI
Costi di trasferta (tempo viaggio e rimborsi chilometrici)
Razionalizzazione residenzialità psichiatrica
Altre
RAZ
Altre
RAZ
Altre
RAZ
Altre
RAZ
Altre
RAZ
Altre
RAZ
Altre
RAZ
Verifica del grado di utilizzo da parte dell'APSS di
magazzini ed archivi di terzi, con l'obiettivo di razionalizzare
le scelte di logistica
RAZ10 - VERIFICA DEL GRADO DI
UTILIZZO DA PARTE DELL'APSS DI
MAGAZZINI ED ARCHIVI DI TERZI, CON
L'OBIETTIVO DI RAZIONALIZZARE LE
SCELTE DI LOGISTICA
Dematerializzazione referti
RAZ11 - DEMATERIALIZZAZIONE REFERTI Materiale di consumo
Personale di segreteria e di front office
RAZ12 - ATTIVAZIONE SISTEMA VDI Canoni gestionali del parco macchine informatico
VIRTUALIZZAZIONE DEI DESKTOP
Riduzione dei costi gestionali del parco macchine informatico
aziendale
Attivazione VDI
-
STIMA
RISPARMIO
2015
723.000
250.000
-
-
Software
Licenze illimitate eWorks
Eliminazione canoni di affitto (triennio)
Eliminazione canoni di affitto (anno)
Riduzione delle scorte a magazzino e del costo del personale
100.000
100.000
100.000
15.000
110.000
175.000
50.000
50.000
50.000
30.000
30.000
30.000
2.000.000
4.200.000
Progettazione e costruzione magazzino unico
Adeguamento sistemi
Infrastruttura IT (investimento già sostenuto)
RAZ13 RIMODULAZIONE/MIGLIORAMENTO
COMPARTECIPAZIONE ALLA SPESA
SANITARIA ANCHE CON RIFERIMENTO
ALLE CONDIZIONI
REDDITUALI/ECONOMICHE DEGLI
ASSISTITI
ambiti di intervento: ’assistenza specialistica ambulatoriale,
assistenza farmaceutica, strutture psichiatriche (con modalità
da definire).
Automazione procedure di riscossione dei ticket e tariffe
RAZ14 - AUTOMAZIONE PROCEDURE DI
RISCOSSIONE DEI TICKET E DELLE
TARIFFE
I minori costi sono riconducibili/assorbiti nel blocco del turnover ATTREZZATURE
del personale tecnico amministrativo come da piano
Ammortamento annuo (10 riscuotitrici in 8,5 anni)
miglioramento PAT
MANUTENZIONE
Canone annuo e consumabili
Revisione modalità di finanziamento dell'istituto
zooprofilattico sperimentale
RAZ16 - REVISIONE MODALITÀ DI
FINANZIAMENTO DELL'ISTITUTO
ZOOPROFILATTICO SPERIMENTALE
PRESTAZIONI SANITARIE IN CONVENZIONE
Costi per incarichi esterni
Riqualificazione e razionalizzazione spesa farmaceutica
RAZ15 - RIQUALIFICAZIONE E
RAZIONALIZZAZIONE SPESA
FARMACEUTICA
Consumi Risparmio per effetto dell’adozione nella pratica clinica
delle indicazioni tecniche:
- per l’azione a): 200-300.000 Є/anno
- per l’azione c): 80.000 Є/anno
- per l’azione d): 200.000 Є/anno
Miglioramento esiti e riduzione dei costi conseguenti all’erroneo
trattamento
Per l’azione b) si prevedono minori costi legati
all’ospedalizzazione e più in generale ai trattamenti sanitari
conseguenti agli errori
Altre
RAZ
Mobilità sanitaria
Altre
RAZ
Risparmi per le nuove gare / contenimento dei consumi al
netto dell'incremento tendenziale
Ridefinizione dei fondi della dirigenza per riduzione stabile
della pianta organica e blocco delle retribuzione in analogia
a normativa nazionale
Blocco turnover personale tecnico amministrativo come da
piano miglioramento PAT
Altre
RAZ
398.000
400.000
Rimodulazione/miglioramento modalità di
compartecipazione alla spesa sanitaria anche con
riferimento alle condizioni reddituali/economiche degli
assistiti
Altre
RAZ
Altre
RAZ
Interventi strutturali
Adeguamento della struttura e delle attrezzature alla nuova
tipologia di utenti
Nuovo personale 1 dirigente medico psichiatria
Nuovo personale 1 collab. prof. sanitario esperto –
Educatore/TeRP
Personale esistente - Formazione/aggiornamento del
personale
STIMA
RISPARMIO
2014
Hardware
Dispositivi individuali e relativo supporto
Altre
RAZ
Altre
RAZ
STIMA
RISPARMIO
2013
COSTI EMERGENTI
-
-
100.000
100.000
80.000
500.000
500.000
1.000.000
2.000.000
3.000.000
2.750.000
3.250.000
3.750.000
1.000.000
1.000.000
1.400.000
2.520.000
Collaborazione con Istituto Mario Negri e Unifarm (per l’azione
b)
Acquisizione ed implementazione del database Interazioni fra
farmaci
Implementazione del sistema di alert
-
1.040.000
Pagina 3
-
Ambito
Altre
RAZ
Urgenza Emergenza
Altre
RAZ
Ottimizzazione procedure per la costituzione e definizione
dei fondi e degli accantonamenti d'esercizio
ALLEGATO
COSTI CESSANTI
STIMA
RISPARMIO
2013
COSTI EMERGENTI
Servizi auto sanitaria
Pagina 4
-
400.000 -
STIMA
RISPARMIO
2014
800.000 -
STIMA
RISPARMIO
2015
800.000
10.717.265
12.657.265
SUBTOTALE ULTERIORI INIZIATIVE
9.630.000
29.696.265
38.730.265
TOTALE
13.422.200
36.286.322
49.397.465

deliberazione 1493/2013

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