Distribuzione intermedia

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PIANO PER IL SETTORE DELLA
DISTRIBUZIONE INTERMEDIA
Azione 1: Modelli formativi per una strategia del capitale
umano nella Distribuzione intermedia
Azione 2: Il Franchising nella distribuzione intermedia di
beni di consumo: sinergia vincente nella relazione tra
grossista e dettagliante
Piano per il settore della Distribuzione Intermedia
Sommario
Azione 1 - Modelli formativi per una strategia del capitale umano nella Distribuzione
intermedia
PRIMA PARTE: La distribuzione intermedia .................................................................................... 3
Premessa.............................................................................................................................................. 3
Le tipologie dei canali di distribuzione............................................................................................... 4
La crisi e la rinascita della distribuzione intermedia........................................................................... 5
La Distribuzione Intermedia nel settore Bevande............................................................................... 8
Scenari evolutivi della distribuzione intermedia di bevande: il problema della crescita
dimensionale ................................................................................................................................. 13
La crescita manageriale della distribuzione intermedia .............................................................. 14
Le strategie di sviluppo ................................................................................................................. 14
La distribuzione intermedia nel settore dei casalinghi, ceramica, vetro, coltelleria e posateria ....... 15
Le prospettive di sviluppo future dei distributori intermedi di ceramica e porcellana in
Lombardia..................................................................................................................................... 16
La distribuzione intermedia di materiali per edilizia: i caratteri strutturali ..................................... 17
Le strategie di sviluppo ................................................................................................................. 18
Lo sviluppo associativo: i gruppi d’acquisto............................................................................... 22
La distribuzione intermedia nel settore della ferramenta.................................................................. 23
Lo scenario della distribuzione intermedia di ferramenta............................................................ 25
SECONDA PARTE: I fabbisogni formativi della distribuzione intermedia .................................... 28
Lo sviluppo associativo..................................................................................................................... 28
L’informatizzazione della distribuzione intermedia ......................................................................... 31
I fabbisogni formativi della distribuzione intermedia....................................................................... 32
TERZA PARTE: L’indagine sul campo ............................................................................................ 43
Contesto di riferimento ...................................................................................................................... 43
Obiettivi del progetto ......................................................................................................................... 45
L’indagine .......................................................................................................................................... 46
La formazione .................................................................................................................................... 52
Appendice/Allegati ............................................................................................................................ 58
Allegato 1: traccia per le interviste
Allegato 2: questionario “Persone e Processi” – prima versione
Allegato 3: questionario “Persone e Processi” – seconda versione
2
Azione 2 - Il Franchising nella distribuzione intermedia di beni di consumo: sinergia vincente
nella relazione tra grossista e dettagliante
Premessa............................................................................................................................................ 93
I sistemi verticali di marketing.......................................................................................................... 93
I sistemi verticali di marketing contrattuali .................................................................................... 94
Franchising ed evoluzione dei canali distributivi ........................................................................... 96
La normativa italiana sul franchising.............................................................................................. 96
Le specificità del franchising .......................................................................................................... 98
La dimensione economica ed organizzativa del franchising ........................................................ 99
Franchising e innovazione ............................................................................................................ 101
Le fasi critiche nello sviluppo di una rete in franchising.............................................................. 101
Il ciclo di vita nelle relazioni di franchising ............................................................................. 107
Conclusioni ................................................................................................................................... 108
Collaborazioni e ringraziamenti ................................................................................................ 109
3
4
MODELLI FORMATIVI PER UNA
STRATEGIA DEL CAPITALE UMANO
NELLA DISTRIBUZIONE INTERMEDIA
5
Sommario
PRIMA PARTE: La distribuzione intermedia .....................................................................................7
Premessa...........................................................................................................................................7
Le tipologie dei canali di distribuzione............................................................................................8
La crisi e la rinascita della distribuzione intermedia........................................................................9
La Distribuzione Intermedia nel settore Bevande..........................................................................12
dimensionale................................................................................................................................ 17
La crescita manageriale della distribuzione intermedia............................................................. 18
Le strategie di sviluppo ............................................................................................................... 18
La distribuzione intermedia nel settore dei casalinghi, ceramica, vetro, coltelleria e posateria ....19
Le prospettive di sviluppo future dei distributori intermedi di ceramica e porcellana in
Lombardia ................................................................................................................................... 20
La distribuzione intermedia di materiali per edilizia: i caratteri strutturali ..................................21
Le strategie di sviluppo ............................................................................................................... 22
Lo sviluppo associativo: i gruppi d’acquisto ............................................................................. 26
La distribuzione intermedia nel settore della ferramenta...............................................................27
Lo scenario della distribuzione intermedia di ferramenta.......................................................... 29
SECONDA PARTE: I fabbisogni formativi nella distribuzione intermedia ..................................... 33
Lo sviluppo associativo...................................................................................................................... 33
L’informatizzazione della distribuzione intermedia .......................................................................... 36
I fabbisogni formativi della distribuzione intermedia........................................................................ 37
TERZA PARTE: L’indagine sul campo ............................................................................................ 47
Contesto di riferimento ...................................................................................................................... 47
Obiettivi del progetto ......................................................................................................................... 49
L’indagine .......................................................................................................................................... 50
La formazione .................................................................................................................................... 56
Appendice/Allegati ............................................................................................................................ 62
Allegato 1: traccia per le interviste
Allegato 2: questionario “Persone e Processi” – prima versione
Allegato 3: questionario “Persone e Processi” – seconda versione
6
PRIMA PARTE: La distribuzione intermedia
Premessa
La distribuzione intermedia (più tradizionalmente e comunemente definita commercio all’ingrosso)
identifica le attività di vendita di beni e servizi a negozi al dettaglio, ad altri commercianti, ad
utilizzatori industriali ed istituzionali. Con un linguaggio più moderno: la distribuzione intermedia
opera prevalentemente nell’ambito dell’attività business to business (B2B) e si differenzia dal
commercio al dettaglio che opera nel B2C. Le imprese di distribuzione intermedia svolgono in
genere le seguenti attività: selezionano i fornitori e i prodotti, negoziano, stoccano i beni, informano
i clienti (commercianti al dettaglio), promuovono i prodotti, finanziano i clienti, assumono la
proprietà dei beni, si accollano il rischio di credito, gestiscono gli ordini, le consegne e il flusso
delle informazioni nei canali di distribuzione.
Contrariamente a quanto si può ritenere intuitivamente i grossisti non fanno aumentare i costi di
distribuzione, al contrario possono contribuire a ridurre gli oneri logistici in un canale di
distribuzione (per ragioni che saranno chiarite nel seguito). La distribuzione intermedia, pertanto,
non è un altro anello della filiera, offre, invece, servizi che consentono il funzionamento dei canali
di distribuzione. La tendenza a ridurre la lunghezza dei canali di distribuzione, come sarà chiarito
tra breve, non è indotta da ragioni di costo, ma prevalentemente di marketing.
I distributori all’ingrosso sono considerati comunemente commercianti di prodotti tangibili, anche
se creano valore offrendo servizi alle imprese collocate a monte e a valle nei canali di distribuzione.
Le imprese della distribuzione intermedia non si limitano ad offrire servizi logistici sia ai produttori
che ai distributori, ma sempre più sovente si sono organizzate per offrire anche servizi di vendita in
outsourcing a piccoli e medi produttori industriali. Infatti, le aziende di distribuzione intermedia
moderne e dinamiche hanno una propria rete di venditori (prevalentemente agenti di commercio),
che conoscono il territorio e hanno un rapporto di fiducia, consolidato nel tempo, con i migliori
distributori al dettaglio. In altri termini, senza i servizi offerti dalla distribuzione intermedia molti
produttori non riuscirebbero a raggiungere il mercato finale.
Questo lavoro è finalizzato a chiarire le principali tendenze evolutive della distribuzione intermedia,
individuare le principali problematiche della gestione e le esigenze formative, con particolare
riferimento alle dinamiche relative alla provincia di Milano.
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Le tipologie dei canali di distribuzione
Nella maggior parte dei casi un'impresa di produzione per raggiungere il consumatore finale deve
avvalersi di un sistema di distribuzione, composto da intermediari commerciali (distribuzione
intermedia e al dettaglio), da ausiliari della distribuzione (aziende di trasporto, aziende di
confezionamento e stoccaggio) e da una rete di vendita (agenti o venditori). Di solito solo un
numero limitato d’imprese è in grado di servire direttamente il consumatore finale. Nel primo caso
si parla di distribuzione indiretta nel secondo di distribuzione diretta.
Un canale di distribuzione identifica il percorso, logistico, informativo, economico e comunicativo
che i prodotti seguono dalla fase della produzione alla fase del consumo. I canali di distribuzione
sono tradizionalmente classificati in base al numero d’imprese commerciali che si collocano tra
produzione e consumo.
Il canale lungo si caratterizza di solito per almeno due passaggi di proprietà: dal produttore al
grossista e dal grossista al dettagliante. Se da un lato il produttore vede notevolmente semplificati i
propri problemi distributivi, dall’altro, perde il contatto con i clienti finali e riceve con difficoltà e
ritardo informazioni di ritorno dal mercato.
Nel canale lungo, il grossista si pone come intermediario fra le imprese di produzione e le aziende
commerciali al dettaglio. Il canale lungo può avere anche tre livelli di intermediazione, in questo
caso, per esempio, i produttori vendono a grossisti pluriregionali, che, a loro volta, vendono a
grossisti provinciali, i quali gestiscono le relazioni con i dettaglianti. In questo caso il grossista
assume di solito la leadership del canale e ha notevole forza contrattuale. Il produttore, che sceglie il
canale lungo, non ha bisogno di una propria rete di vendita; è quindi la soluzione privilegiata per
raggiungere aree geografiche lontane, aree a basso livello d’acquisto, o clienti marginali. In
definitiva la scelta del canale lungo condiziona negativamente le possibilità di controllo delle
variabili di marketing da parte dei produttori e, al contrario, attribuisce potere ai distributori in
particolare ai grossisti.
Il canale breve (o corto) mette in collegamento diretto produttori e distributori al dettaglio. Prevede
quindi lo “scavalcamento” delle funzioni svolte dal grossista. Questa modalità distributiva richiede
una forza vendita dedicata e un maggior impegno amministrativo causato dalla molteplicità degli
ordini. In questo caso il produttore assolve ancora gran parte delle funzioni svolte dalle imprese di
distribuzione intermedia (grossisti), delegando al negoziante al dettaglio le fasi di creazione
8
dell’assortimento, di presentazione dei prodotti, d’assistenza pre e post vendita, di consulenza e di
raccolta d’informazioni.
Il canale diretto identifica la forma più estrema di disintermediazione e prevede un unico passaggio
di proprietà: dal produttore al consumatore e non sono previsti intermediari tra produzione e
consumatore. Si consideri per esempio un piccolo produttore agricolo che vende direttamente al
consumatore finale. È la soluzione utilizzata dagli artigiani o dai produttori di beni industriali.
Rientrano in quest’ambito tutte le forme di non store retailing (vendite a distanza, senza negozi,
vendite a domicilio, vendite per corrispondenza) dirette al consumatore finale o l’utilizzo di punti
vendita propri. Dell e Amazon, per esempio, vendono e consegnano direttamente presso il domicilio
del consumatore.
Per un’impresa di produzione le decisioni relative ai “canali” distributivi sono fra le più critiche e
condizionano tutte le altre decisioni di marketing. Comportano l’assunzione d’impegni a mediolungo termine nei confronti di altre imprese. Inoltre, le relazioni che s’instaurano nei canali
distributivi sono di lungo periodo con tendenza inerziale. In altri termini, le scelte di canale non
sono modificabili nel breve periodo se non a costi elevati. Per esempio: il passaggio da un canale
lungo ad uno breve richiede tempi lunghi e costi elevati per il referenziamento presso i dettaglianti,
la costituzione di una forza vendita dedicata alla sua formazione, la creazione di materiale di
supporto alle vendite come listini, campionari e cataloghi. Nella realtà le imprese sovente non
adottano un’unica modalità distributiva, ma utilizzano congiuntamente i diversi canali adottando
soluzioni ibride.
La crisi e la rinascita della distribuzione intermedia
La tendenza a ridurre la lunghezza dei canali, che provoca la crisi della distribuzione intermedia, è
dovuta all’esigenza di affermare, sostenere e gestire le politiche di marca industriale. In altri
termini, dato che i produttori non riescono ad avere il completo supporto della distribuzione
intermedia, che mantiene una certa indipendenza nel sostegno delle marca, s’integrano a valle.
Tuttavia, la tendenza dei produttori a “scavalcare” la distribuzione intermedia è frenata
dall’aumento dei costi logistici e dai costi della rete di vendita. In altri termini, i produttori che non
si avvalgono dei servizi offerti dai distributori, devono sostenere quelli connessi alla progettazione
di un sistema logistico. Tale sistema si può articolare in più magazzini centrali che alimentano una
serie di depositi regionali e locali realizzati per approvvigionare aree di mercato limitate. Il mancato
impiego dei servizi logistici forniti dalla distribuzione intermedia comporta, quindi, rilevanti
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investimenti in depositi regionali e provinciali necessari per offrire direttamente un adeguato livello
di servizio ai clienti dettaglianti. In particolare i costi sono molto elevati nel caso di fornitura a
piccoli punti vendita che acquistano modesti quantitativi di merce con una frequenza alta (Luceri
2006).
Il problema dell’integrazione della funzione d’ingrosso e quindi dello “scavalcamento” della
distribuzione intermedia può essere analizzato da due punti di vista differenti: come tendenza ad
accorciare la lunghezza dei canali distributivi, sia come outsourcing di servizi di sales management
e logistici. La prima è la prospettiva tradizionale, la seconda è quella nuova. In molti settori le
piccole e medie imprese non potrebbero raggiungere e servire i dettaglianti senza le imprese della
distribuzione intermedia. Si deve ricordare in proposito che nell’UE si registra la presenza di
23.000.000 di piccole e medie imprese con meno di 250 dipendenti e solo 43.000 grandi imprese
con più di 250 dipendenti.
Tabella 1 - Le condizioni che favoriscono la fruizione dei servizi offerti dalla D.I.
La tendenza a servirsi della distribuzione intermedia da
La tendenza a servirsi della distribuzione intermedia da
parte dei produttori è minore nelle seguenti condizioni:
parte dei produttori è maggiore nelle seguenti condizioni:
•
prodotti ad elevato valore aggiunto
•
prodotti a basso valore aggiunto
•
ampio portafoglio prodotti
•
limitato portafoglio prodotti
•
significativa quota di mercato
•
bassa quota di mercato
•
distribuzione al dettaglio concentrata
•
distribuzione al dettaglio polverizzata
•
imprese della distribuzione al dettaglio di grande
•
imprese della distribuzione al dettaglio di piccola
dimensione
dimensione
Dallo schema appena esposto si desume che solo le grandi imprese di produzione presentano le
condizioni economiche che consentono di “bypassare” la distribuzione intermedia (che sono
indicate nella colonna di sinistra). In genere, le piccole e medie imprese che offrono prodotti a basso
valore aggiunto, con un portafoglio prodotti limitato, una bassa quota di mercato, una distribuzione
al dettaglio polverizzata e di piccola dimensione hanno convenienza ad avvalersi dei servizi offerti
dalla distribuzione intermedia. La distribuzione intermedia, in questo caso, è in grado di operare con
costi logistici inferiori a quelli che dovrebbe sostenere il produttore integrato a valle.
Anche in provincia di Milano dalla metà degli anni Settanta la figura del grossista tradizionale entra
in crisi. La diffusione dei prodotti di marca induce i produttori a gestire direttamente le variabili del
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marketing mix per affermare l’immagine di marca, per segmentare i distributori al dettaglio, per
controllare i prezzi, la comunicazione e le promozioni.
Parallelamente lo sviluppo della Grande Distribuzione penalizza l’ingrosso sia perché la GDO
acquista direttamente dai produttori, sia perché erode quote di mercato al dettaglio tradizionale, che
è la clientela più importante dell’ingrosso. In altri termini, la Grande Distribuzione attiva due fattori
di crisi: da un lato, s’integra a monte, non acquista dai distributori intermedi e si rivolge
direttamente all’industria; dall’altro, la distribuzione moderna esercita una forte concorrenza di
prezzo nei confronti del dettaglio tradizionale, che rappresenta il segmento di clientela più
importante per l’ingrosso.
Le tendenze appena indicate dovrebbero portare ad una progressiva marginalizzazione
dell’ingrosso. Tuttavia, questo scenario deve essere rivisto in quanto complessivamente e nella
maggiore parte dei settori il numero delle imprese di commercio all’ingrosso è aumentato in Italia,
in Lombardia e nella provincia di Milano (tab. 1 e 2). Sulla base dei dati e delle informazioni
disponibili, la crisi strutturale dell’ingrosso in Lombardia è limitata solo ad alcuni settori. La
distribuzione intermedia in Lombardia ha dimostrato una flessibilità ed una capacità d’adattamento
ai cambiamenti del mercato e competitivi superiori a quelle evidenziate dalla distribuzione al
dettaglio.
Tabella 2 – Evoluzione del numero delle imprese di commercio all’ingrosso in Lombardia per
settore di attività in base ai dati del Censimento Istat (1991-2001)
Tipologie di attività economica
Commercio all’ingrosso di materie prime agricole e di animali vivi
Commercio all’ingrosso di prodotti alimentari, bevande e tabacco
Commercio all’ingrosso di prodotti tessili
Commercio all’ingrosso di capi di abbigliamento e di calzature
Commercio all’ingrosso di elettrodomestici, apparecchi radio e televisori
Commercio all’ingrosso di articoli di porcellana e di vetro, di carte da parati e
prodotti per la pulizia
Commercio all’ingrosso di profumi e cosmetici
Commercio all’ingrosso di prodotti farmaceutici (compresi strumenti e
apparecchi sanitari)
Commercio all’ingrosso di altri prodotti per uso domestico
Commercio all’ingrosso di prodotti intermedi non agricoli,di rottami e cascami
Commercio all’ingrosso di macchinari e attrezzature
Commercio all’ingrosso di altri prodotti
Totale Attività del commercio all'ingrosso
Fonte: Censimento Istat
1991
2001
VAR %
n. imprese n. imprese
1.804
1.411 -21,8%
4.640
4.273
-7,9%
1.299
1.275
-1,8%
1.922
1.900
-1,1%
1.508
2.068
37,1%
682
431
550
562
-19,4%
30,4%
788
2.987
6.868
3.885
527
27.341
968
4.423
8.127
4.999
1.434
31.990
22,8%
48,1%
18,3%
28,7%
172,1%
17,0
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Tabella 3 – Esercizi commercio all’ingrosso per tipologia di attività economica, Lombardia
N. Esercizi
Tipologia di attività economica
Commercio all'ingrosso di materie
prime agricole e di animali vivi
Commercio all'ingrosso di prodotti
alimentari, bevande e tabacco
Commercio all'ingrosso di altri
prodotti di consumo
Commercio all'ingrosso di prodotti
intermedi
Commercio all'ingrosso di
macchinari e attrezzature
Commercio all'ingrosso di altri
prodotti
Codice
1991
2001
2002
2003
2004
2005
512
1.985
1.551
1,602
1,577
1,569
1,519
513
5.201
4.704
4.983
4.980
4.969
4.868
514
10.916
13.160
15.568
15.788
16.297
16.624
515
7.788
9.208
9.187
9.321
9.663
9.805
516
4.432
5.538
6.742
6.933
7.270
7.472
517
599
1,513
1,618
1,649
1.726
1.706
30.921
35.674
39.700
40.248
41.494
41.994
TOTALE
Fonte: Osservatorio Nazionale del Commercio
Un altro cambiamento in atto nella distribuzione intermedia in Italia fa riferimento all’aumento
delle attività di importazione ed esportazione. La globalizzazione attribuisce nuovi ruoli ai
distributori intermedi e crea nuove opportunità alla distribuzione intermedia. La tendenza alla
internazionalizzazione viene gestita anche con accordi contrattuali con Gruppi d’acquisto.
La Distribuzione Intermedia nel settore Bevande
Passiamo ora all’analisi della distribuzione intermedia in alcuni settori merceologici. Relativamente
alla distribuzione intermedia di bevande in Lombardia è necessario analizzare separatamente la
dinamica della distribuzione intermedia di bevande alcoliche dalla distribuzione intermedia di altre
bevande.
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Tabella 4 – L’evoluzione della distribuzione intermedia di bevande alcoliche (1991-2001) in
Lombardia
Variazione Numero
Numero Variazione
Numero
Unità
Unità
Peso %
locali
locali
nelle
numerica
addetti
addetti
addetti
1991
2001
regioni
1991/2001
1991
2001
1991/2001
Lombardia
686
459
16,58%
-33,09%
2.721
1.945
-28,52%
4,2
Totale Italia
4.087
2.768
100,00%
-32,27%
15.035
9.509
-36,75%
3,4
medio
addetti
per unità
Fonte: Censimento Istat dell’Industria e dei Servizi (2001)
Nel periodo tra gli ultimi due censimenti Istat disponibili (1991-2001) la distribuzione intermedia
di bevande alcoliche è stata investita da una crisi, evidenziata dalla contrazione delle unità locali
(tab. 4). Un trend negativo che è comunque in linea con il dato relativo all’Italia. Nel settore delle
bevande alcoliche i produttori hanno riposizionato l’offerta verso l’alto, migliorando la qualità e
preferendo il canale diretto.
Tabella 5 - L’evoluzione della D.I. di altre bevande (1991-2001) in Lombardia
Numero
Unità
Unità
Peso %
locali
locali
nelle
numerica
1991
2001
regioni
1991/2001
Numero Variazione
medio
addetti
addetti
addetti
1991
2001
Variazione Numero
addetti
1991/2001 per unità
2001
Lombardia
368
328
11,86%
-10,87%
1.654
1.849
-11,79%
5,6
Totale Italia
2.915
2.766
100,00%
-5,11%
10.676
10.993
-2,97%
4,0
Fonte: nostre elaborazioni su dati 8° Censimento dell’Industria e dei Servizi (2001)
Nel settore della distribuzione intermedia di bevande non alcoliche (tab. 5) le unità locali hanno
registrato una contrazione numerica del 10% (decisamente inferiore a quella delle bevande
alcoliche, tab. 4). La riduzione della Lombardia è superiore al dato relativo all’Italia, mentre la
dimensione media (numero medio addetti per unità locale) è superiore al dato nazionale (tab. 5). La
forbice tra la contrazione delle unità locali e l’aumento degli addetti deve essere interpretata
positivamente, in quanto segnala l’aumento dimensionale delle unità locali della Lombardia.
13
Tuttavia, i dati ufficiali sottostimano la dimensione media delle imprese in quanto l’attività che ha
assunto maggiore rilievo negli anni più recenti (vendita e logistica) è in genere affidata ad Agenti di
commercio e a “Padroncini” (figure professionali formalmente esterne all’organizzazione, anche se
di fatto integrate con la stessa). Si consideri inoltre che per fare fronte alle punte d’attività tipiche
del periodo estivo, si va diffondendo il ricorso a lavoratori stagionali o interinali, o a società esterne
specializzate per gestire il magazzino, con un ulteriore snellimento della struttura aziendale.
È ora opportuno distinguere tra il canale della distribuzione al dettaglio e quello della ristorazione
Ho.Re.Ca. L’analisi pertanto si articolerà in due sezioni:
1. la prima fa riferimento al canale del dettaglio dove l’aumento delle quote di mercato della
grande distribuzione ha progressivamente marginalizzato la distribuzione intermedia;
2. la seconda fa riferimento al canale della ristorazione e bar, Ho.Re.Ca., dove come vedremo
rimane attivo il ruolo dell’ingrosso.
La strategia di focalizzazione sul canale Ho.Re.Ca. - La strategia delle imprese della distribuzione
intermedia di bevande di focalizzare l’offerta sull’HO.RE.CA (Hotel, Ristorazione, bar e catering)
ha portato a risultati economici positivi. I titolari di bar, infatti,
prediligono le fonti di
approvvigionamento che consentono di minimizzare il tempo dedicato agli acquisti, dal momento
che l’esercizio dell’attività richiede una presenza continua durante la giornata. La liberalizzazione
degli orari di apertura, l’abolizione a Milano del vincolo della giornata di chiusura settimanale, la
possibilità di estensione degli orari fino alle due hanno creato ulteriore domanda dei servizi offerti
dai distributori intermedi. I titolari di bar hanno difficoltà nel servirsi direttamente presso i Cash &
Carry. Le esigenze di servizio dei ristoratori sono meno critiche rispetto a quelle dei bar. I ristoranti
infatti hanno un’attività concentrata nelle fasce orarie del pranzo e della cena. I titolari hanno più
tempo per l’attività di acquisto e si possono rivolgere a Cash & Carry.
Le difficoltà di stoccare elevate quantità di prodotti nei pubblici esercizi ubicati nelle grandi città,
come Milano, costringe ad una politica di gestione degli acquisti basata su ordini emessi con
frequenza elevata e di modesta entità. Inoltre le difficoltà logistiche dovute ai vincoli posti alla
viabilità (pedonalizzazione, ecopass, ...) fanno aumentare l’esigenza dei servizi offerti dai
distributori intermedi.
Il caffè è una delle categorie merceologiche che presenta il valore medio dell’ordine più elevato per
i bar (88 euro) e viene subito dopo la carne e il pesce nei ristoranti con 170 euro.
14
Tabella 6 – Dimensione media dell’ordine settimanale dei pubblici esercizi
Categorie merceologiche
Ristoranti
Bar
Acqua
84
38
Bevande analcoliche
41
44
Liquori
64
32
Vini e spumanti
170
38
Birre
49
30
Caffè
49
88
Pane fresco
33
11
Latte/latticini/formaggi
57
26
Salumi
72
22
Pasticceria
27
28
Gelati
24
17
Frutta e verdura
99
18
Surgelati
48
14
Prodotti di gastronomia e piatti pronti
2
5
Carne fresca
256
12
Uova
30
8
Pesce
208
6
Piatti pronti industriali
3
2
Pasta
72
8
Tramezzini
3
10
Farina/zucchero/sale
59
16
Condimenti/conserve
56
9
Prodotti impulso dolce
14
18
Prodotti impulso salati
5
11
Prodotti detergenza
57
15
Altro
8
13
Fonte: elaborazioni Luceri (2006) su dati Euromonitor, Gita e Cermes-Bocconi 2005
In Italia la polverizzazione delle imprese del settore Ho.Re.Ca. (ristorazione commerciale e bar in
particolare) assegna strutturalmente un ruolo economico rilevante alle imprese della distribuzione
intermedia che si sono focalizzate su soluzioni logistiche specifiche per il canale della ristorazione,
dei bar e degli alberghi. I produttori più dinamici e aggressivi tendono a servire direttamente solo i
pubblici esercizi di maggiori dimensioni. La relazione diretta del produttore con la clientela è di
15
fatto eccessivamente onerosa. L’industria di marca è costretta a fruire dei servizi commerciali
offerti dalla distribuzione intermedia specializzata.
I produttori, tuttavia, supportano i loro marchi con attività di trade-marketing specifiche per
l’Ho.Re.Ca.: corsi di formazione agli esercenti, merchandising, sviluppo e fornitura di tecnologie.
Il comparto delle bevande presenta una dimensione media dell’ordine che consente alla
distribuzione intermedia di operare in modo efficiente ed efficace (tabella 4). L’integrazione della
funzione di ingrosso è stata operata dalla maggior parte delle imprese attraverso il controllo
proprietario delle aziende commerciali all’ingrosso. Solo Coca-Cola dal 2005 distribuisce
direttamente i propri marchi. La scelta di Coca-Cola è dipesa anche dalla sentenza Antitrust che l’ha
condannata per abuso di posizione dominante nella manovra delle leve di trade-marketing nei
confronti dei distributori intermedi indipendenti (Provvedimenti n. 6074/1998, n. 6661/1998, n.
7804/1999).
I principali produttori di birra: Heineken con Partesa, Peroni con Sodipar, Gruppo Tuborg e
Carlsberg con T&C sono integrati a valle per offrire un servizio specializzato di vendita,
distribuzione e consulenza di bevande ai pubblici esercizi.
Il caso più interessante è Partesa, leadership nel settore delle bevande, che è riuscita ad estendere
l’offerta di bevande ai vini, ai prodotti alimentari e alle attrezzature per migliorare il livello di
servizio alla clientela. L’obiettivo è di soddisfare una quota consistente del fabbisogno di
approvvigionamento dei pubblici esercizi, consentendo la concentrazione degli acquisti presso
un’unica fonte. Grazie ad una presenza capillare sul territorio, attraverso 23 società commerciali, 96
depositi e 2.729 addetti, Partesa riesce a presidiare direttamente 70.000 pubblici esercizi, pari al
28% della rete al dettaglio. Attraverso l’integrazione dell’attività all’ingrosso, Heineken ha ottenuto
il controllo diretto sul piano commerciale della clientela, delegando a Partesa le attività di
merchandising e promozione all’interno dei pubblici esercizi. Quest’ultima svolge tali attività
unicamente per i marchi della controllante, sviluppandone e sostenendone l’immagine, mentre per il
resto dell’assortimento si limita a svolgere un ruolo di pura intermediazione commerciale. Heineken
ha integrato le funzioni e le attività tipiche della distribuzione intermedia per tentare di ottenere
economie di scala distributive. Il consolidamento dei volumi di vendita di differenti marchi in
differenti categorie consente, infatti, di minimizzare i costi di vendita e logistica. Rispetto al canale
corto, la dimensione media dell’ordine aumenta, consentendo di sostenere i costi connessi al
controllo diretto delle politiche di marketing dei propri marchi presso la clientela commerciale.
16
Le minacce per la distribuzione intermedia di bevande - La minaccia più rilevante per la
distribuzione intermedia di bevande in Italia è rappresentata dalla diffusione di catene di
ristorazione. Al contrario di quanto è avvenuto nella maggior parte dei Paesi europei e ancora prima
in Nord America, in Italia non si è registrato un processo di concentrazione e di
internazionalizzazione del settore della ristorazione, come è invece avvenuto nel settore della
Grande distribuzione alimentare e nel settore del Catering. In Italia l’Ho.Re.Ca. è ancora un settore
polverizzato, con la prevalenza di imprese familiari. La concentrazione del settore della ristorazione
e dei bar potrebbe accentrare la tendenza allo “scavalcamento” degli operatori della distribuzione
intermedia di bevande, che potrebbe determinare una crisi dell’ingrosso. Riteniamo tuttavia che il
processo di concentrazione dei formati di somministrazione sia molto lento e, pertanto, che il
rischio di crisi dell’ingrosso a causa di questo fattore sia modesto.
Le opportunità per la distribuzione intermedia di bevande - Alcuni cambiamenti essenziali nelle
abitudini alimentari e nello stile di vita degli italiani hanno favorito la costante crescita dei consumi
fuori casa, che rappresentano un progressivo ampliamento del mercato di sbocco della distribuzione
intermedia di bevande. L’attuale crisi dei consumi potrebbe minare questo trend? Trasformando
quest’opportunità in minaccia? Fino ad ora ciò non è avvenuto, ma ci sono i primi segnali di un
cambiamento o di una maggiore selettività nelle scelte da parte dei consumatori italiani.
dimensionale
I recenti cambiamenti del mercato hanno posto in luce la criticità del problema della crescita
dimensionale, in un contesto competitivo tuttora dominato dalla piccola dimensione d’impresa. I
distributori intermedi di minori dimensioni sono quelli che registrano i risultati economici peggiori.
Inoltre il distributore intermedio indipendente tradizionale oggi deve affrontare tutte le difficoltà
insite nell’entrata o nell’avvio di un Consorzio o di un Gruppo d’Acquisto. In alternativa deve
valutare l’opportunità di cedere la propria attività totalmente o parzialmente ad un fornitore
interessato ad integrarsi a valle.
Le strategie di sviluppo della distribuzione intermedia di bevande si sono orientate in due direzioni
principali:
1. lo sviluppo associativo, mediante la fondazione di consorzi o cooperative per costituire
gruppi d’acquisto (il canale amministrativo);
17
2. l’integrazione societaria con produttori, tali iniziative sono state sviluppate prevalentemente
da imprese del settore della birra, come Partesa-Gruppo Heineken, Doreca-Gruppo SabMiller-Peroni, T&C-Gruppo Carlsberg e Imbevit-Gruppo Interbrew.
Fino ad ora la strategia che ha riscontrato maggiore successo è la prima (lo sviluppo associativo),
che consente il vantaggio della flessibilità e della capacità di adattamento ai differenti contesti
competitivi locali.
La seconda strategia attuata prevalentemente mediante tentativi d’integrazione a valle da parte
dell’industria (i.e. Partesa, Doreca, T&C, Imbevit) non ha incontrato lo stesso successo del modello
di sviluppo associativo per le difficoltà organizzative dovute alla gestione di imprese eterogenee.
La crescita manageriale della distribuzione intermedia
Lo sviluppo del settore richiede una crescita della cultura manageriale, che rappresenta la base per
introdurre miglioramenti gestionali, per migliorare l’attività di marketing e di co-marketing.
Un altro problema rilevante è il ricambio generazionale, fattore di grande criticità in imprese a
direzione e gestione famigliare. Un aspetto positivo riscontrato in genere è il miglioramento del
livello della cultura manageriale delle nuove generazioni, mentre i genitori si erano formati sul
campo, in base ad intuizioni personali e all’esperienza.
Le strutture associative stanno iniziando a dare un contributo anche nella definizione di un modello
di business adeguato ai più recenti cambiamenti del mercato.
Le strategie di sviluppo
Il distributore intermedio tradizionale di bevande dovrebbe riuscire ad arricchire di servizi
immateriali e consulenziali la sua offerta. In particolare, il distributore dovrebbe modificare la sua
struttura dell’offerta dal prevalere di una funzione logistica negoziale (raccolta ordini, consegne,
logistica in uscita...) all’offerta di servizi (finanziari, di assistenza post vendita, di flessibilità)
all’offerta di servizi consulenziali ai migliori clienti (lay-out, arredo, store design del locale,
organizzazione di eventi e forme di animazione dello spazio di vendita). In altri termini si tratta di
passare dalla funzione originaria di “venditore di prodotti” a quella di “prestatore di servizi” e di
“consulente” della propria clientela.
18
La distribuzione intermedia nel settore dei casalinghi, ceramica, vetro, coltelleria e posateria
La distribuzione intermedia di ceramiche e porcellane per uso domestico in Lombardia
sta
attraversando una fase di crisi strutturale che è ascrivibile a due fattori principali:
1. le difficoltà del dettaglio indipendente sia per la stazionarietà dei consumi sia a causa
delle importazioni di prodotti a basso costo dai Paesi asiatici;
2. l’integrazione a valle dei produttori italiani di marca per gestire direttamente i punti
vendita al dettaglio più qualificati.
Il mercato italiano del settore nella fase attuale è caratterizzato da due tendenze. Innanzitutto, le
importazioni di prodotti di basso prezzo sono in continuo aumento. In secondo luogo, i produttori
italiani, proprio a causa della sempre più aggressiva concorrenza internazionale, si sono
riposizionati verso l’alta gamma e si sono indirizzati, quindi, verso canali di distribuzione diretti. Il
risultato dei due fattori indicati è la progressiva erosione della quota di mercato detenuta dai
distributori intermedi tradizionali, che sono usciti dal mercato. Precisamente, la tendenza dei
produttori italiani ad aumentare l’offerta di alta gamma e, di conseguenza, a preferire canali brevi
ha registrato un’accelerazione negli ultimi anni, parallelamente allo sviluppo di strategie di
costruzione dell’immagine di marca.
Anche questo settore come quello delle bevande manifesta una dinamica a “forbice”: l’attività di
distribuzione intermedia più tradizionale risente della crisi dei piccoli negozi di porcellana e dei
punti vendita focalizzati sulle liste nozze; al contrario, le imprese che si rivolgono prevalentemente
al segmento di clientela Ho.Re.Ca. registrano un trend positivo. Sono, infatti, aumentati i
distributori intermedi specializzati esclusivamente nel canale Ho.Re.Ca. e quelli che
commercializzano i prodotti di un unico fornitore (di fatto filiali italiane di imprese estere).
19
Tabella 7 – La D.I. di ceramiche e porcellane in Lombardia e in altre regioni italiane
Numero
Unità
Unità
Peso %
Variazione Numero
locali
locali
nelle
numerica
1991
2001
regioni
1991/2001
Numero Variazione
medio
addetti
addetti
addetti
1991
2001
addetti
2001
Lombardia
196
139
18,9%
-29,08%
1.103
734
-33,45%
5,3
Piemonte
70
42
5,7%
-40,00
240
159
-33,75
3,8
Veneto
81
56
7,6%
-30,86
464
312
-32,76
5,6
Emilia Romagna
99
108
14,7%
9,09
336
513
52,68
4,8
Toscana
69
60
8,2%
-13,04
309
258
-16,50
4,3
Totale Italia
941
735
100,0%
-21,89
3.824
3.179
-16,87
4,3
Tabella 8 – La D.I. di coltelleria e posateria in Lombardia e in altre regioni italiane
Numero
Unità
Unità
Peso %
Variazione Numero
locali
locali
nelle
numerica
1991
2001
regioni
1991/2001
Numero Variazione
medio
addetti
addetti
addetti
1991
2001
addetti
2001
Lombardia
32
40
33,1%
25,00
142
182
28,17
4,6
Piemonte
9
8
6,6%
-11,11
25
44
76,00
5,5
Veneto
16
10
8,3%
-37,50
71
316
345,07
31,6
Emilia Romagna
8
5
4,1%
-37,50
17
19
11,76
3,8
Toscana
6
8
6,6%
33,33
25
49
96,00
6,1
101
121
100,0%
19,80
364
733
101,37
6,1
Totale Italia
Le prospettive di sviluppo future dei distributori intermedi di ceramica e porcellana in Lombardia
La strategia con le migliori prospettive di successo è quella seguita dai distributori intermedi di
ceramica e porcellana e articoli di vetro con vendita prevalentemente al segmento Ho.Re.Ca.
Tuttavia, l’esito positivo dipende dallo sviluppo del settore dei bar, ristorazione e alberghiero.
Alberghi, ristoranti, bar e pubblici esercizi hanno esigenze di servizi maggiori a quelli del dettaglio
e richiedono politiche di offerta focalizzate sull’Ho.Re.Ca.
20
Un ulteriore gruppo strategico di distributori intermedi di ceramica e porcellana e articoli di vetro
di grandi dimensioni si sono specializzati nell’importazione, dopo aver cercato produttori partner in
un Paese asiatico a basso costo del lavoro, prevalentemente la Cina, hanno creato un marchio
proprio e utilizzano una rete di agenti pluri-mandatari per vendere ad una clientela di dettaglianti
qualificati. In altri termini, la figura e l’attività svolta dagli intermediari all’ingrosso più qualificati
di ceramica e porcellana si avvicina a quella di un produttore che gestisce in outsourcing l’attività
produttiva, affidandola a terzisti esteri e si focalizza solo sulla gestione delle attività di vendita e
marketing in Italia.
Alcuni distributori intermedi di ceramica, porcellana e vetro con vendita al dettaglio si sono
integrati a valle nella vendita al dettaglio. Uno dei casi più interessanti in proposito è Kasanova, che
non solo si è integrato a valle nella vendita al dettaglio, ma ha creato un sistema di franchising
specializzato nei casalinghi che ha buone prospettive di crescita.
La distribuzione intermedia tradizionale di ceramica e porcellana con vendita al banco (senza
venditori esterni) è oggi in grande difficoltà. La sua clientela principale costituita dai punti vendita
al dettaglio tradizionali sta perdendo quote di mercato.
Le prospettive di crescita sono pregiudicate dalla ridotta dimensione d’impresa e dalla mancanza di
specializzazione e segmentazione. La vendita, infatti, è indirizzata prevalentemente ai distributori al
dettaglio tradizionali, che risentono in misura sempre maggiore della concorrenza esercitata dalle
Grandi Superfici di vendita Specializzate (GSS) e despecializzate (Cash & Carry, Ipermercati,
Superstore e Supermercati). Tuttavia, il principale fattore di crisi del comparto è ascrivibile alla
tendenza dell’industria ad integrarsi a valle per controllare più direttamente le politiche di marca.
La distribuzione intermedia di materiali per edilizia: i caratteri strutturali
La Lombardia è la regione italiana con il maggiore numero di imprese di distribuzione intermedia
di prodotti per edilizia, seguita da Toscana, Emilia Romagna e Veneto (tab. 9).
21
Tabella 9 - La D.I. di materiali da costruzione in Lombardia e in altre regioni italiane
Imprese
Addetti
Numero
Numero
Var. %
Numero
Numero
Var. %
1996
2001
2001-1996
1996
2001
2001-1996
Regioni
Lombardia
1137
1479
30,08%
5703
7101
24,51%
Toscana
901
1168
29,63%
3509
4411
25,71%
Emilia Romagna
713
889
24,68%
3761
4315
14,73%
Veneto
690
960
39,13%
3409
4783
40,31%
Piemonte
519
618
19,08%
2833
3091
9,11%
7372
9492
28,76%
34258
41414
20,89%
Totale
Fonte: Istat, 1996; Asia, 2001
Il settore della distribuzione intermedia di materiali da costruzione ha registrato una rilevante
espansione anche negli anni più recenti. Il trend di crescita (+ 30% nell’intervallo 1996-2001) è in
linea con l’espansione a livello nazionale (+ 28,8%). Lo sviluppo della distribuzione intermedia
trova una prima spiegazione nella progressiva frammentazione del settore delle costruzioni.
Le strategie di sviluppo
Tabella 10 - Le strategie di sviluppo della D.I. di materiali per edilizia
Modello di business
Modello organizzativo
(e struttura proprietaria)
Distribuzione
Distribuzione
Distribuzione
intermedia
intermedia
intermedia
generalista
specializzata
plurispecializzata
Indipendente
Associato
Con magazzini di
proprietà
La distribuzione intermedia tradizionale generalista: i distributori nel settore dei prodotti per
edilizia sono nati spesso come estensione delle attività di produzione di manufatti in cemento o
come magazzino per l’acquisto dell’impresa di costruzioni o di posa in opera. Si tratta di distributori
di materiali edili pesanti, di solito è offerta anche la ferramenta. Lo spazio dedicato ai clienti è
22
molto limitato, mentre prevalgono aspetti legati alla funzionalità nella movimentazione nei piazzali
per il carico e lo scarico delle merci.
La distribuzione intermedia di materiali da costruzione per la casa tradizionale presenta le seguenti
caratteristiche:
•
ha una superficie inferiore ai 2000 mq complessivi;
•
opera con un unico magazzino;
•
offre un assortimento di prodotti prevalentemente tradizionali;
•
ha una scarsa propensione ad inserire prodotti innovativi in assortimento;
•
non dispone di uno spazio adeguato all’accoglienza del cliente;
•
non ha una sala mostra (adatta alla presentazione e valorizzazione dei materiali di finitura);
•
non è strutturata con servizi adeguati alle esigenze del cliente privato (non professionale).
Nelle politiche di acquisto i distributori intermedi tradizionali privilegiano la convenienza di prezzo
in fattura e i prodotti tradizionali e trascurano i prodotti innovativi che stanno caratterizzando il
settore.
Nell’ambito delle politiche di vendita il distributore tradizionale di materiali edili privilegia il
segmento delle micro-imprese di costruzione meno aperte alle proposte di carattere innovativo. Le
politiche commerciali seguono un approccio passivo, non hanno venditori esterni, ma aspettano che
il cliente si rivolga direttamente al magazzino.
I servizi di consulenza di prevendita sono offerti in misura ridotta in quanto gli investimenti in
formazione del personale sono limitati. Non si invia il personale alle iniziative di formazione dei
produttori. Trattandosi di micro-imprese con un numero di dipendenti limitato, l’invio di alcuni
collaboratori alle iniziative di formazione, attuate dai produttori, pregiudica il normale
funzionamento dell’ingrosso di materiali da costruzione per la casa.
Sovente l’età dell’imprenditore è vicina alla pensione e ciò solleva il problema del ricambio
generazionale. Il vantaggio competitivo tipico dei distributori intermedi tradizionali è rappresentato
dalla localizzazione del magazzino. Si consideri in proposito alcune province della Lombardia,
come per esempio Como, dove è quasi impossibile trovare nuovi spazi adeguati alle esigenze della
moderna distribuzione intermedia. I distributori intermedi minori presentano una produttività
inferiore (fatturato per addetto e fatturato per metro quadrato) e risultati economici inferiori alla
media del settore.
La distribuzione intermedia specializzata: i distributori intermedi edili con le migliori performance
si sono orientati verso la specializzazione merceologica con prodotti innovativi, tecnologicamente
23
avanzati e quindi più remunerativi. Hanno una superficie espositiva superiore alla media del settore,
l’assortimento
è
specializzato
in
alcune
categorie
(per
esempio
l’isolamento,
l’impermeabilizzazione, il bricolage…) e offrono servizi quali la posa dei prodotti o il noleggio di
attrezzature.
La maggior parte dei distributori intermedi collocati all’interno dei grandi centri urbani o nelle
immediate prossimità si sta focalizzando sul cliente privato e sull’attività di ristrutturazione edile.
Questa scelta comporta la creazione di una sala mostra dedicata a valorizzare i materiali di finitura.
La presentazione e vendita di piastrelle, materiali per pavimento, arredo-bagno ecc. richiede una
“sala mostra” ben ambientata, personale dedicato e selezione di artigiani posatori “partner”.
Il distribuzione intermedia plurispecializzata: i distributori intermedi plurispecializzati si
caratterizzano per la presenza di più aree business, che vanno dai materiali per edilizia alle
ceramiche e arredobagno, dall’idrotermosanitario alla ferramenta. Le stesse aree espositive sono
diversificate. Sono presenti: il magazzino coperto e scoperto per i materiali dell’edilizia, lo showroom per le ceramiche e l’arredo bagno e l’esposizione per le ferramenta. Nel caso delle ferramenta
si nota la diffusione del modello di vendita a libero servizio volto a premiare la velocità di servizio.
Nel mercato italiano si possono rilevare un numero limitato di distributori intermedi diversificati
che operano in un numero elevato di comparti merceologici (dal Bricolage alla sala mostra per
piastrelle, arredobagno e materiali di finitura al Garden Center) con attività che vanno dal noleggio
alla vendita di macchinari. I casi di maggiore successo si caratterizzano per il tentativo di
percorrere parallelamente differenti aree di specializzazione.
Inoltre, un numero crescente di distributori vede nell’orientamento verso la clientela privata un
modo per recuperare redditività e per gestire secondo modalità innovative la loro attività. Sovente
nell’intraprendere questa strategia, tuttavia, non sono correttamente prese in considerazione le
esigenze specifiche del cliente privato in termini di servizi informativi, modalità di relazione del
venditore, orari di apertura, ecc… Il servizio è uno dei fattori critici di successo e la sua importanza
nel sistema competitivo dei prodotti per l’edilizia aumenterà ulteriormente nei prossimi anni. Il
distributore offre quindi sempre più spesso un pacchetto di servizi differenziati, in particolare
l’assistenza tecnica, la consulenza per la posa in opera, il completamento della gamma offerta.
24
Figura 1- Le nuove aree di attività della distribuzione intermedia specializzata
ISOLAMENTO
IMPERMEABILIZZAZIONE
BIOEDILIZIA
SERVIZI
DI BASE
PIASTRELLE
SERRAMENTI
POSA
raccolta
macerie
legno
BRICO
ferro
cemento
NOLEGGIO
Macchinari
Quest’ultima tipologia di ingrosso di prodotti per l’edilizia rappresenta la categoria più evoluta con
le migliori performance e prospettive di crescita. Si sviluppa con più unità e centralizza alcune
attività per realizzare economie dimensionali. Offre la gamma più completa di articoli in ampiezza e
profondità ed efficienti servizi logistici. I distributori intermedi di materiali da costruzione per la
casa pluri-specializzati si caratterizzano per l’offerta dei seguenti servizi:
•
la sala mostra, adeguata ad accogliere il cliente privato e a valorizzare i materiali di finitura;
•
la posa in opera con artigiani referenziati;
•
alcuni reparti a libero servizio;
•
il noleggio di macchinari;
•
il settore della termo-idraulica.
25
L’offerta di una gamma di servizi tecnici di assistenza tecnica, di consulenza, è un fattore di
successo. Cresce l’importanza dei servizi che richiedono un elevato livello di specializzazione e di
competenza tecnica. Emerge, inoltre, una forte esigenza di crescita professionale, di formazione
delle imprese di costruzione. Servizi sempre più evoluti, tra cui anche l’assistenza sull’uso del
prodotto in cantiere e la possibilità di scambiarsi informazioni telefoniche e on line.
Lo sviluppo associativo: i gruppi d’acquisto
Anche in questo settore come nella distribuzione intermedia di bevande il modello di sviluppo che
si sta affermando è quello associativo. Ciò è sottolineato anche dalla recente adesione del Presidente
di Sercomated, Ing. Beneggi (di Como) a Big Mat e il Gruppo creato dal Presidente di
Federcomated, Frery (di Milano).
Le due più importanti strutture associative del settore (Big Mat e MADE) hanno recentemente
effettuato investimenti di marketing sul mezzo di comunicazione di massa più costoso: la
televisione. Ciò sottolinea il potenziale comunicativo e di marketing di un’organizzazione
associativa che può arrivare ad iniziative impensabili per un imprenditore indipendente.
I due Gruppi appena citati sono stati protagonisti di importanti sponsorizzazioni che evidenziano il
passaggio dal concetto di Gruppo d’acquisto a Gruppo di marketing.
Nell’ambito dello sviluppo mediante nuove aperture o acquisizioni si hanno due differenti modalità
di crescita. Il primo modello prevede un’elevata standardizzazione delle soluzioni gestionali
adottate che viene replicata con piccolissimi adattamenti.
Nel secondo modello di sviluppo, l’impresa di distribuzione “succursalista”, pur avendo la proprietà
di diversi punti vendita, gestisce ogni singolo magazzino con elevata autonomia. In altri termini,
ogni magazzino si caratterizza per un profondo adattamento alla realtà locale. Questa soluzione
privilegia una modalità di sviluppo segmentata. Le imprese di questo tipo nel caso di acquisizioni di
altri distributori non cercano di standardizzare le soluzioni gestionali ma privilegiano l’adattamento
dell’assortimento, dei servizi e della formula complessiva alla clientela locale, al contesto
competitivo e di risorse a disposizione.
Il secondo, il modello di sviluppo segmentato, trova attuazione prevalentemente mediante
l’acquisizione di distributori intermedi e prevede un adattamento della formula (il mix dei prodotti
e servizi offerti) alla realtà locale. Un esempio significativo in quest’ambito è il Centro Edile di
Dario Limonta che opera in provincia di Milano.
26
La Lombardia ha manifestato, prima di altre regioni d’Italia, una tendenza alla modernizzazione
dell’ingrosso di materiali per le costruzioni. La direzione di sviluppo è avvenuta sia mediante
l’acquisizione di altre imprese di distribuzione intermedia sia grazie all’associazionismo
(costituzione di Gruppi d’acquisto). In Lombardia un caso particolarmente significativo è Centro
Edile Limonta e in Provincia di Como Alpe di Colombo, con sede a Mariano Comense. I gruppi
associativi attivi in Lombardia sono, invece, MADE e SINED (a Brescia e Mantova).
Successivamente anche in altre regioni si consolida lo sviluppo mediante acquisizioni e
associazionismo. In Lombardia, tuttavia, da alcuni anni, si stanno sviluppando Gruppi d’acquisto e
sono in atto fenomeni di concentrazione tramite acquisizioni, ma il processo di modernizzazione ha
preso avvio con ritardo, rispetto al Veneto e al Friuli.
La distribuzione intermedia nel settore della ferramenta
Il peso del canale lungo all’interno della filiera, dopo alcuni anni in cui ha perso progressivamente
importanza, si è stabilizzato e vede un riconoscimento ed una rivalutazione del proprio ruolo
all’interno del settore della ferramenta.
I grossisti di ferramenta offrono un assortimento ampio, caratterizzato dalla presenza delle seguenti
categorie merceologiche principali:
1. l’utensileria manuale ed elettrica;
2. la ferramenta, gli infissi mobili, la bulloneria, la viteria e la minuteria;
3. la maniglieria.
È un settore maturo, con tassi di crescita molto bassi, negli anni più recenti, inferiori all’inflazione.
I rapporti a monte sono, generalmente, strutturati e stabili nel tempo. Il panorama dei fornitori si
presenta altamente polverizzato e, quindi, ogni grossista è costretto a rifornirsi da oltre 50 produttori
per completare l’assortimento. L’alto numero di categorie di prodotti trattati unitamente alla
presenza sul mercato di produttori medio-piccoli assicura un buon potere contrattuale ai grossisti.
I rapporti a valle sono intrattenuti per lo più con l’utenza professionale (artigiani, imprese ed enti) e
con i commercianti (dettaglio tradizionale, grande distribuzione e ingrosso). Tale tipologia di clienti
è oggi in grado di distinguere tra le diverse offerte di prezzo e qualità.
La dinamica dei consumi del settore della ferramenta è fortemente condizionata dall’andamento del
settore edile, in particolare, per quanto riguarda la maniglieria, la bulloneria, l’utensileria, dalla
propensione alla cura della casa (per quanto riguarda la maniglieria, le vernici, …), dalla
27
propensione al fai da te (per quanto riguarda l’utensileria manuale ed elettrica) e dalla competizione
della grande distribuzione organizzata (per quanto riguarda la vendita di commodities).
Nel settore della distribuzione di ferramenta il rischio di disintermediazione è basso per le seguenti
ragioni:
•
Il rapporto tra fornitori e grossisti è consolidato e non vede nessuna delle due parti
predominare.
•
I fornitori non attuano politiche d’integrazione a valle e solo in caso di grandi commesse
pubbliche utilizzano il canale diretto.
•
Il canale lungo assicura il rifornimento di una miriade di piccoli negozi al dettaglio ad un
minor costo (i grossisti si fanno carico della funzione logistica, di stoccaggio e
dell’assortimento).
•
I grossisti offrono all’utenza professionale una serie di servizi e informazioni
qualitativamente superiori, sia a quelli offerti dalla GDO, sia a quelli offerti dal dettaglio
tradizionale.
•
L’ e-commerce ha una quota di mercato bassa sul fatturato globale del settore.
La centralità della funzione grossista sembra, dunque, non possa essere messa in discussione,
tuttavia, va rilevato che la distribuzione moderna, pur rappresentando una minaccia relativa,
costringe i grossisti a competere sulla leva del prezzo erodendo in tal modo i margini commerciali.
È, quindi, importante, al fine di spostare la competizione su altre leve, che le imprese della
distribuzione intermedia di ferramenta continuino a rafforzare i servizi tradizionalmente offerti e
fondamentali per assicurare il ruolo dell’ingrosso:
L’assistenza pre e post vendita.
Lo stoccaggio e il trasporto delle merci.
Il credito ai clienti.
Il considerevole e costante aumento delle importazioni extra europee di articoli a basso contenuto
tecnologico e con accettabili standard di qualità ha portato alla nascita di due fenomeni
considerevoli:
La creazione di private label per i prodotti commodities che assicurano elevati margini di
guadagno e una migliore immagine.
La trasformazione di alcuni grossisti in importatori.
Non si prospettano scenari evolutivi con cambiamenti radicali, quanto invece la prosecuzione dei
trend prima evidenziati. L’80% del valore totale del mercato, in termini di fatturato, è presidiato da
circa 100 imprese grossiste.
28
Le imprese della distribuzione intermedia tendono a inserire nuove categorie merceologiche
nell’assortimento per riuscire a sfruttare nuovi trend positivi del mercato.
La competizione di prezzo e la lotta sui margini è imputabile sia alla crescita delle importazioni dai
Paesi asiatici (a basso costo del lavoro) sia alla pressione della GDO.
Lo scenario della distribuzione intermedia di ferramenta
A seguito delle numerose e profonde trasformazioni, avvenute nel corso degli anni Novanta, in
molti settori è mutata la tradizionale filiera produzione-ingrosso-dettaglio/impresa utilizzatrice e la
funzione dell’intermediario commerciale è stata drasticamente modificata e ridimensionata. I
grossisti operanti nel settore in questione, nonostante la crescente difficoltà nel contrastare la GDO,
mantengono una posizione di rilievo poiché offrono alla loro clientela un servizio non sostituibile
attraverso altri canali.
Fino al 2000 circa la maggior parte dei prodotti trattati dai distributori di articoli di ferramenta era
acquistata da produttori italiani. Lo scenario è cambiato radicalmente: si deve segnalare la sempre
maggiore presenza sul mercato di prodotti provenienti da Paesi orientali a basso prezzo, ciò in
particolare nel caso di articoli a bassa tecnologia e con standard di qualità accettabili.
La sempre maggiore presenza di prodotti provenienti da Paesi extra europei è facilitata dal fatto
che:
•
molte aziende a fronte di costi di produzione insostenibili si sono trasformate da produttori a
importatori di materiali per ferramenta;
•
alcuni grossisti, soprattutto di grandi dimensioni, comprano questi articoli per creare delle linee
esclusive e una private label, ciò assicura, sia margini di guadagno più elevati, sia prezzi di
vendita estremamente competitivi.
La presenza delle imprese della distribuzione intermedia è minacciata dalla progressiva perdita di
quote di mercato del dettaglio tradizionale. La crisi dei consumi, che da anni caratterizza il nostro
Paese, ma che si è ulteriormente accentuata negli ultimi mesi, sembra stia favorendo lo sviluppo e il
consolidamento delle Grandi superfici specializzate nel bricolage e quindi dovrebbe penalizzare una
parte della clientela tipica dell’ingrosso: il dettaglio tradizionale di ferramenta.
I distributori intermedi di successo nel settore della ferramenta operano a livello regionale e in
pochi casi anche pluriregionale.
I fattori di successo sono:
29
•
l’adesione ad un gruppo d’acquisto che operi a livello internazionale (per riuscire ad essere
competitivi sui prezzi);
•
un assortimento ampio e profondo (che richiede un magazzino di rilevanti dimensioni);
•
una rete di vendita presente sul territorio;
•
una logistica efficiente e puntuale (dotata dei più moderni sistemi di informatizzazione, che
sfrutti tutte le innovazioni tecnologiche offerte dal mercato).
Il settore risente della concorrenza esercitata dalla Grande distribuzione. Si deve ricordare in
proposito che le categorie merceologiche canalizzate dalla distribuzione intermedia di ferramenta
sono distribuite sia dalle Grandi superfici specializzate nel bricolage (definite anche Superstore
DIY), da Ipermercati (395 punti vendita attivati in Italia), da mercatini (182 unità presenti nel nostro
Paese), Cash & Carry e da 119 siti internet che vendono prodotti on line. I centri di bricolage, le
GSS specializzate nei prodotti fai da te hanno fatturato 2,7 miliardi di euro nel 2007, di cui il 51%,
pari a 1,4 miliardi di euro, è rappresentato dalle seguenti categorie merceologiche: ferramenta,
utensili elettrici e manuali, vernici, materiale elettrico, illuminazione, sanitari, ecc.
Alcuni casi di maggiore successo nel settore della ferramenta prevedono un’organizzazione in due
divisioni dell’attività tipica dell’ingrosso:
1. la ferramenta professionale;
2. la ferramenta all’ingrosso.
La prima si rivolge direttamente all’industria e ad altre categorie professionali. La seconda si
rivolge ai punti vendita di ferramenta, utensileria, magazzini edili e garden center.
I grossisti di successo nel settore della ferramenta si caratterizzano perchè offrono consulenza ai
clienti distributori al dettaglio, in particolare li assistono nell’ampliamento del punto vendita e nel
rinnovo dell’offerta. Alcuni distributori intermedi avanzati sono arrivati ad offrire il servizio di
apertura del punto vendita chiavi in mano, supportati da fornitori partner di attrezzatura per negozi,
che studiano il progetto di ristrutturazione. Inoltre i distributori al dettaglio possono fruire dei
prodotti con il marchio del Gruppo d’acquisto, dotati di codice a barre e di tutta una serie di servizi
accessori che arrivano sino alle borse personalizzate ecc. In altri termini, il grossista evoluto offre al
dettagliante tutti gli strumenti e i servizi che consentono di offrire nuovi servizi differenziati e
segmentati, di fidelizzare la clientela e di fare marketing (materiale promozionale, volantini ecc. ). I
dettaglianti attivi, infatti, offrono nuovi servizi, quali il montaggio a domicilio del cliente finale. Il
grossista di ferramenta moderno, inoltre, consente al dettagliante di razionalizzare il magazzino. È
oggi in grado di consegnare gli articoli richiesti nell’arco di uno o al massimo due giorni.
30
I grossisti più dinamici hanno creato un sito Internet, che offre le possibilità di acquistare on line. Il
cliente codificato e quindi dotato di user-id e password potrà consultare i prezzi ed effettuare
l’ordine. L’obiettivo alla base di questa scelta di lavorare sulle pagine web con un sito dedicato è
quello di fare evolvere la rete di vendita che dovrà nei prossimi anni destinare meno tempo alla
trascrizione dell’ordine, a vantaggio di attività a maggiore valore aggiunto: l’informazione e la
formazione del cliente su nuovi prodotti e su nuovi servizi da offrire in modo integrato.
31
32
SECONDA PARTE: I fabbisogni formativi della distribuzione intermedia
Lo sviluppo associativo
A questo punto è terminata la sezione dedicata ai singoli comparti merceologici e le considerazioni
che seguono sono di carattere generale. La prima parte fa riferimento al problema dello sviluppo
associativo.
L’adesione ad un Gruppo d’acquisto è effettuata anche per aumentare la forza contrattuale nei
confronti dei produttori, attraverso risparmi legati all’utilizzo di servizi comuni, alla creazione di
politiche di marketing e alla condivisione di modelli di business e soluzioni gestionali avanzate.
In alcuni casi anche l’età anagrafica del titolare porta al timore di non riuscire a rispondere
adeguatamente ad un aumento della pressione competitiva. È una scelta prudente di un
imprenditore che vuole ridurre i rischi e preferisce condividere con altri le decisioni e le scelte
strategiche di fondo.
L’adesione ad un Gruppo d’acquisto comporta la rinuncia ad una completa libertà d’azione
imprenditoriale in cambio di tutta una serie di vantaggi. Gli imprenditori associati devono attenersi
a regole, strategie, soluzioni gestionali ed organizzazione comuni.
Uno dei rischi presenti nello sviluppo associativo è quello di realizzare strutture fragili che
assecondano le agende nascoste (ovvero gli obiettivi non dichiarati, in modo esplicito, che possono
indurre imprenditori opportunisti ad entrare in un Gruppo). Le soluzioni opportunistiche presentano
alcune caratteristiche che ne pregiudicano lo sviluppo, in particolare:
•
la limitata selettività nella selezione dei soci: in altri termini, il Gruppo non definisce una
strategia e un profilo di associato coerente con gli obiettivi, spesso non sono nemmeno
richiesti livelli minimi di performance economica;
•
l’obiettivo prioritario è la crescita dimensionale del Gruppo per aumentare il potere
contrattuale nei confronti dei fornitori;
•
la contrattazione con i fornitori è centrata prevalentemente sul prezzo;
•
la negoziazione trascura i servizi ed i fattori di razionalizzazione logistica;
•
le occasioni d’incontro tra i soci sono limitate e le riunioni hanno carattere soprattutto
formale;
•
le risorse dedicate alla formazione interna degli imprenditori associati e dei loro
collaboratori sono limitate;
33
•
l’interesse alla razionalizzazione gestionale delle imprese associate e alla definizione di un
modello di business di Gruppo è basso.
Di fatto, gli sforzi organizzativi si concentrano sulla contrattazione e sulla crescita
dimensionale/quantitativa e trascurano la logistica e i servizi.
Quali vantaggi può offrire l’associazionismo all’intera filiera distributiva?
I vantaggi dell’associazionismo commerciale per i fornitori fanno riferimento alla centralizzazione
del contratto, alla possibilità di ottenere un impegno annuale sui risultati di vendita, alla migliore
copertura territoriale.
I vantaggi maggiori per i produttori concernono l’area delle vendite e del marketing. L’ulteriore
diffusione di forme associative porterà cambiamenti nelle reti di vendita dei produttori.
La diffusione dei Gruppi costringerà i produttori a ridurre il personale di vendita attivo sul territorio
e a diminuire il numero dei venditori tradizionali per aumentare quello del personale tecnico
commerciale. L’associazionismo consente, inoltre, una maggiore efficacia delle iniziative di
marketing e di co-marketing.
Le imprese di distribuzione intermedia di successo sono in grado, anche, di offrire servizi di vendita
in outsourcing a piccoli e medi produttori industriali. Infatti, le imprese di distribuzione intermedia
associate più dinamiche hanno una propria rete di venditori (agenti di commercio), che conoscono il
territorio e hanno un rapporto di fiducia consolidato nel tempo con i migliori clienti.
Un’implicazione economica rilevante della tendenza associativa in atto fa riferimento
all’internazionalizzazione. La Centrale di un Gruppo d’acquisto è in grado di effettuare acquisti sui
mercati internazionali. Soluzione invece preclusa alle piccole e medie imprese di distribuzione
intermedia indipendenti. Nella realtà italiana sono stati per primi i multi point ad “affacciarsi” sui
mercati internazionali. Alcuni Gruppi d’acquisto nel settore della ferramenta, per esempio,
eseguono gli acquisti direttamente in Cina, hanno creato dei marchi propri e si sono posti in
posizione di concorrenza diretta con alcuni produttori italiani del settore.
Un Gruppo può costituire un consorzio per l’importazione di prodotti in esclusiva e vendere nel
mercato italiano prodotti con marchi commerciali di fantasia. È questa la reazione competitiva più
forte alle strategie dell’industria di marca. La tendenza a de-localizzare la produzione in Paesi
asiatici può essere sfruttata dai Gruppi d’acquisto tra distributori intermedi più dinamici.
La tendenza alle aggregazioni continuerà anche nei prossimi anni? Alcuni sostengono che l’Italia
per evitare di diventare una colonia dovrebbe favorire ulteriormente i processi di aggregazione tra
imprese. Dall’altro, la creazione di Gruppi più strutturati potrebbe favorire l’apertura internazionale
della nostra economia, agevolando l’entrata di operatori esteri, sia perché i Gruppi possono
34
effettuare acquisti nei mercati internazionali, sia perché l’entrata in Italia è semplificata
dall’acquisizione o dal controllo di Gruppi (rispetto all’acquisizione di imprese di distribuzione
intermedia indipendenti).
È verosimile, quindi, che si assisterà ad un crescente divario di produttività tra le imprese di
distribuzione intermedia indipendenti e quelle associate. In altri termini, i risultati economici delle
imprese associate saranno migliori rispetto a quelle indipendenti. E questa tendenza si accentuerà
ulteriormente nei prossimi anni.
Un numero sempre maggiore di imprese di distribuzione intermedia è caratterizzato da seri sforzi
imprenditoriali nella direzione della riqualificazione dell’offerta e della ri-progettazione gestionale
secondo tre direttrici principali:
1. la ricerca di soluzioni che consentano una riduzione dei costi del personale,
2. la maggiore specializzazione,
3. la revisione dei servizi offerti.
L’evoluzione associativa lascia un problema aperto, quello dell’informatizzazione dell’attività delle
imprese di distribuzione intermedia. Negli Stati Uniti, per esempio, negli ultimi anni si è assistito ad
un’importante fase d’informatizzazione delle attività commerciali e di distribuzione che ha
consentito un consistente aumento di produttività a tutto il sistema economico americano. Negli
Stati Uniti le aziende commerciali hanno investito nell’informatizzazione della gestione degli
ordini, nella fatturazione, nei sistemi di controllo delle scorte, nella programmazione delle
consegne, nella tecnologia del picking e di caricamento degli scaffali, in nuovi sistemi di tracking
della movimentazione delle scorte. Inoltre, sempre negli Stati Uniti, le imprese di distribuzione
hanno sviluppato sistemi di collegamento informatico con i fornitori e con i clienti, ottenendo
notevoli incrementi di produttività.
I distributori americani hanno sviluppato nuovi sistemi d’ordini informatizzati effettuati
direttamente mediante computer, che consentono di sostituire sia il venditore che si reca presso i
clienti sia gli impiegati addetti all’inserimento dell’ordine presso gli uffici dell’azienda
commerciale.
Le nuove tecnologie informatiche consentono non solo di ridurre i costi, ma anche di ridurre gli
errori e di operare con maggiore rapidità.
È realmente finita l’era delle imprese di distribuzione intermedia indipendenti? Le tecnologie
favorirebbero nuove forme di aggregazioni basate sui vantaggi del collegamento informatico a
basso costo tra i soci che potrebbero, in questo modo, razionalizzare la logistica del Gruppo. La
riduzione dei costi di logistica, che gravano sul settore, richiede un maggior livello di intervento che
35
deve privilegiare la dimensione informativa. In altri termini, la riduzione dei costi fisici della
logistica può avvenire se guidata da un migliore impiego della componente informativa, intangibile
dell’attività logistica, per evitare i camion che partono carichi e tornano vuoti, perché i costi
gravano sull’intero sistema. Sicuramente dovrebbe finire la fase della impresa di distribuzione
intermedia, che sfrutta solo la rendita di posizione dovuta ad una fortunata ubicazione, che gestisce
il magazzino “a vista”, che fissa i prezzi senza considerare i costi e che non impiega strumenti
informatici.
Come abbiamo avuto modo di chiarire ancora oggi la figura della distribuzione intermedia
rappresenta un anello dell’intermediazione commerciale necessaria per l’industria al fine di
diffondere ampiamente i prodotti, raggiungendo anche i clienti (dettaglianti o Ho.Re.Ca.) più
piccoli con flessibilità e a costi più contenuti rispetto alla gestione diretta dei canali di distribuzione.
Inoltre il ricorso all’ingrosso ha dato luogo a svariate problematiche. Si è assistito, per esempio, alla
pratica di importazioni parallele da parte di distributori intermedi tedeschi e francesi che,
acquistando ingenti quantitativi di prodotti dalle case madri a costi più bassi, riescono a venderli sul
mercato italiano a prezzi inferiori rispetto a quelli praticati nel canale, provocando importanti
riduzioni di prezzo.
La tendenza verso la multicanalità (aumento dell’eterogeneità dei canali e dei punti vendita) e la
globalizzazione offre nuove opportunità alla distribuzione intermedia. L’ingrosso, oltre a
rappresentare la naturale interfaccia della produzione per raggiungere il piccolo dettaglio
organizzato, può servire anche grandi rivenditori indipendenti. Una parte della Grande distribuzione
può rivolgersi all’ingrosso per approvvigionarsi di prodotti che il produttore non intendeva
distribuire nel canale moderno. D’altro canto esistono anche produttori che ricorrono al canale
distribuzione intermedia proprio per trattare con la GD, evitando le accuse di trattare direttamente
con essa.
L’informatizzazione della distribuzione intermedia
L’attività tipica della distribuzione intermedia può trarre significativi vantaggi dalla rivoluzione
tecnologica in atto. La modernizzazione gestionale ed informatica della distribuzione intermedia può
essere attuata più velocemente rispetto al miglioramento dei processi attuati al dettaglio. Le
opportunità offerte da internet ed in particolare da web 2 sono superiori alle minacce della
disintermediazione per l’ingrosso.
36
Le aste on line rappresentano una minaccia per la distribuzione intermedia, sono, infatti, in grado di
attivare una concorrenza di prezzo sempre maggiore e possono ridurre il ruolo dei distributori
intermedi.
La rete internet offre anche opportunità alla distribuzione intermedia, amplia il mercato
geograficamente determinato. Ci sono casi limitati, ma significativi, di distributori intermedi
tradizionali che hanno sviluppato accordi commerciali con organizzazioni e-commerce. Accordi di
questo tipo consentono lo sviluppo di sinergie: l’impresa di e-commerce mette a disposizione le
competenze distintive legate ad internet, mentre il grossista ha competenze specifiche nel settore
merceologico in cui opera.
La crisi del grossista si manifesta nei settori in cui le politiche di marca richiedono un contatto più
diretto del produttore con il distributore al dettaglio e non mediato da imprese all’ingrosso
indipendenti.
I fabbisogni formativi della distribuzione intermedia
Dalle interviste che abbiamo effettuato risulta che sarebbe opportuno distinguere tra due livelli: le
esigenze formative degli imprenditori della distribuzione intermedia e i fabbisogni formativi dei
collaboratori.
La distribuzione intermedia deve essere in grado di proporre un mix di prodotti/servizi innovativi,
mirati a specifici target di clienti.
I fattori di successo dei distributori intermedi sono i seguenti:
•
personale fidelizzato anche attraverso iniziative costanti di aggiornamento;
•
relazioni stabili e continuative con i fornitori;
•
sistema informatico (collegato in rete con tutti i magazzini);
•
grande attenzione al cliente;
•
grande attenzione alle risorse umane;
•
una rete di venditori esterni tecnico-commerciali.
Al primo livello quello imprenditoriale una rilevante esigenza di formazione concerne il tema del
ricambio generazionale. Questa è un’esigenza non specifica delle imprese della distribuzione
intermedia ma è comune a tutte le piccole e medie imprese italiane familiari, dove la dimensione
degli affetti si mescola con quella delle esigenze organizzative di un’azienda moderna.
Sempre a livello imprenditoriale è emersa l’esigenza di sviluppare corsi di formazione propedeutici
allo sviluppo associativo. Si deve considerare che lo sviluppo associativo è in grado di fornire
37
vantaggi di filiera, che superano gli interessi del singolo operatore. Possono rappresentare inoltre un
percorso di crescita imprenditoriale per consentire ad operatori della distribuzione di restare
positivamente sul mercato.
Dalle interviste fatte, per quanto attiene, in particolare, i fabbisogni dei dipendenti, si sono
individuate tre aree di attività formativa:
1. Marketing e vendite;
2. Finanza e controllo di gestione;
3. Logistica, gestione del magazzino, gestione delle scorte e assortimento.
(1) Marketing e vendite
Anche l’area del marketing e delle vendite ha una dimensione strategica (imprenditoriale) ed una
più operativa. L’area strategica fa riferimento ai temi della segmentazione e del posizionamento
competitivo dell’impresa di distribuzione.
L’area gestionale fa maggiormente riferimento al problema della rete di vendita. Si è infatti potuto
constatare che i distributori intermedi più dinamici si sono organizzati con una rete di vendita
esterna (agenti). La rete di vendita esterna sembra essere la discriminante tra i grossisti tradizionali,
che aspettano passivamente il cliente presso il magazzino e quelli moderni che, invece, presidiano il
territorio con una rete di venditori esterni (agenti) che necessitano di formazione, in particolare
nelle seguenti aree:
•
Sales management (creazione e gestione della rete di vendita)
•
Tecniche di negoziazione
•
Tecniche di comunicazione
(1.1)
–
Materiale espositivo
–
Eventi
–
Comunicazione visiva
–
Mailing
Gestione dei venditori
Per quanto attiene invece il tema della gestione dei venditori le aree formative individuate nelle
interviste sono le seguenti:
38
•
Analisi del potenziale del cliente
•
Negoziazione (scontistica, marginalità microfinanza ...)
•
Promozioni
•
Pianificazione delle visite
•
In store marketing
•
Controllo dei costi (contabilità di cliente)
•
Recupero credito (regole ...)
•
Geomarketing
(2) Finanza e controllo di gestione
Nell’ambito delle attività formative interessanti per le imprese della distribuzione intermedia il
budget e il controllo di gestione sono considerati argomenti particolarmente importanti.
•
Budget e controllo di gestione
•
Finanza a breve (circolante e credito)
•
Valutazione d’azienda e indici di bilancio
–
La conoscenza del conto economico dei clienti dettaglianti per poter effettuare
attività di consulenza
(3) Logistica, gestione del magazzino, gestione delle scorte e assortimento
•
Assortimento razionalizzazione (eliminazione dei “doppioni”)
•
Portare tecnologia nella gestione del magazzino
•
Gestione del centro di distribuzione CEDI
•
Tecnologia e software
•
“Tracciabilità” dei prodotti
•
Robotizzazione
Dall’analisi che abbiamo svolto risulta quindi che fino ad ora le imprese della distribuzione
intermedia hanno sviluppato iniziative di formazione su temi rilevanti ma gestiti in modo
parcellizzato. Sarebbe invece opportuno iniziare a proporre un approccio integrato.
In proposito uno dei problemi di fondo delle imprese commerciali è rappresentato dal fatto che le
attività operative assumono un rilievo di marketing, mentre nelle imprese di produzione questo non
avviene. Nelle imprese commerciali, in particolare, i collaboratori a diretto contatto con i clienti
svolgono un’importante funzione di marketing e di comunicazione. Il problema diventa pertanto
quello di riuscire a creare una mentalità orientata al mercato nell’intera organizzazione. Uno dei
compiti più rilevanti è sostenere, agevolare e facilitare l’attività di marketing e comunicazione degli
addetti del front office.
39
È necessario integrare le logiche del marketing, della qualità del servizio, del miglioramento della
soddisfazione del cliente con la gestione delle risorse umane. Il vero problema è fare operare in
chiave di marketing le risorse umane di impresa della distribuzione intermedia. Più in particolare, la
qualità del servizio deve essere considerata parte integrante e costituire la base dell’attività di
marketing.
Nelle imprese commerciali all’ingrosso è necessario gestire in modo integrato le attività operative,
la qualità del servizio e l’attività di marketing e comunicazione. Al contrario, la separazione
organizzativa delle attività appena indicate potrebbe avere effetti negativi sui risultati economici
dell’organizzazione.
Il marketing nelle organizzazioni commerciali della distribuzione intermedia deve diventare una
funzione di “line”; dovrebbe, in altri termini, aiutare l’organizzazione a svolgere attività di
marketing e non limitarsi a fare del marketing per l’organizzazione (Berry e Parasuraman 1992:
103). La differenza è sostanziale. Come abbiamo appena evidenziato, il marketing dovrebbe
svolgere un ruolo di supporto e facilitare l’orientamento al mercato dell’intera organizzazione. La
direzione marketing dovrebbe informare e formare i collaboratori, fornendo gli strumenti necessari
per svolgere efficacemente l’attività di marketing. Dovrebbe aiutare i dipendenti nello svolgimento
quotidiano dell’attività di marketing.
Recentemente è iniziata ad affermarsi una nuova traiettoria di sviluppo della distribuzione che
prevede l’utilizzo dei servizi come variabile di differenziazione.
La maggiore pressione competitiva, la crescente eterogeneità della domanda di servizi commerciali
provocano l’offerta di un numero crescente di servizi accessori, differenziati in funzione delle
esigenze di specifici segmenti di clientela. Dal momento che lo standard dell’erogazione dei servizi
primari si è innalzato e la quasi totalità dei competitori offre un livello qualitativo elevato, la
competizione si sta spostando sui servizi accessori segmentati. Parallelamente è sempre più
importante investire nel continuo processo di miglioramento della qualità del servizio.
Il livello delle aspettative dei clienti infatti è continuamente stimolato dalla comunicazione e dalle
esperienze di fruizione. Sottoposti a pressioni competitive sempre maggiori i clienti si abituano ai
servizi forniti e si aspettano un continuo miglioramento e innalzamento degli stessi. Sempre più
spesso la cortesia del personale, l’attenzione posta all’erogazione di servizi secondari costituiscono
gli elementi determinanti nella scelta del distributore.
Ancora più recentemente si sovrappone, alle precedenti, un’ulteriore tendenza ad investire nell’area
dell’innovazione dei servizi, sfruttando le possibilità offerte dalle nuove tecnologie. Il
40
miglioramento della qualità del servizio e la soddisfazione del cliente stanno diventando nuovi
fattori di differenziazione difficilmente imitabili.
Come è noto, la qualità del servizio può essere definita in termini di divario tra le aspettative dei
clienti e le percezioni (Berry, Parasuraman e Zeithaml 1991).
La qualità percepita del servizio è funzione della percezione residuale del cliente della stessa
(derivante dal periodo precedente) e del livello di soddisfazione ricavato dall’attuale livello di
prestazione offerto. L’attitudine verso un servizio è in primo luogo funzione delle aspettative e,
secondariamente, funzione dell’attitudine precedente e dell’attuale livello di soddisfazione nei
confronti di un servizio.
In definitiva, la percezione da parte dei clienti di scadente qualità del servizio (cioè il divario tra le
aspettative e le percezioni) è da attribuire a quattro “scostamenti”:
1. Il divario tra le aspettative del cliente e la percezione di tali aspettative da parte del
management.
2. Il divario tra la percezione delle aspettative del cliente da parte del management ed i
requisiti specifici della qualità del servizio.
3. Il divario tra i requisiti specifici della qualità del servizio e il servizio effettivamente
fornito.
4. Il divario tra il servizio fornito e ciò che del servizio viene comunicato al consumatore.
Il primo gap può dipendere da tre fattori:
1. le carenze nelle ricerche di marketing;
2. il limitato flusso di informazioni dal basso verso l’alto;
3. le soluzioni organizzative adottate ed in particolare la “stratificazione” dei livelli di
management.
La comprensione delle attese del cliente da parte dell’imprenditore dipende anche dal tipo
d’informazioni che riceve dal personale di contatto. Il primo gap sarà, quindi, tanto maggiore
quanto più numerosi sono i livelli di stratificazione organizzativa che si collocano tra il personale di
contatto e l’alta direzione. Al contrario, invece, una struttura organizzativa “piatta” tende a ridurre
lo scostamento.
Il secondo gap può essere attribuibile ai seguenti fattori:
1. l’impegno del management nei confronti della qualità del servizio;
2. la valutazione di irrealizzabilità degli obiettivi;
41
3. la standardizzazione inadeguata dei compiti;
4. lo “scollamento” tra gli standard aziendali interni e le esigenze e le aspettative dei clienti.
(1) L’impegno del management nei confronti della qualità del servizio. L’importanza attribuita da
imprenditori e manager ad obiettivi che permettono di ottenere risultati a breve termine, come la
riduzione dei costi o un aumento delle vendite, è maggiore rispetto ad un orientamento alla qualità
del servizio (più difficilmente misurabile nel breve). Un programma interno per la qualità fa
aumentare le probabilità di successo. È inoltre rilevante la convinzione da parte dei manager che i
loro tentativi di migliorare la qualità del servizio saranno riconosciuti e ricompensati.
(2) Gli obiettivi relativi alla qualità del servizio sono ritenuti difficilmente realizzabili. “La
sensazione di irrealizzabilità degli obiettivi è spesso il risultato di una visione a breve termine e
ristretta del problema da parte dei manager, dalla mancanza di propensione a pensare in modo
costruttivo e con ottimismo alle esigenze dei clienti” (Zeithaml, Parasuraman, Berry 1991). Per
ridurre il secondo scostamento è opportuno pianificare un progetto qualità formalizzato. Le
organizzazioni che stabiliscono obiettivi formali relativi alla qualità del servizio risultano facilitate
nel migliorarla. La soluzione è da ricercare anche nella diffusione di una cultura aperta alle
innovazioni e al cambiamento.
(3) La standardizzazione inadeguata dei compiti. Le nuove tecnologie possono essere utili a
standardizzare e regolarizzare il comportamento del personale. Inoltre, nei casi in cui le mansioni e i
compiti hanno carattere di routine è possibile stabilire regole e standard specifici. Notevolmente più
difficile è riuscire a far rispettare gli standard. Qualsiasi tipo di standardizzazione dei compiti
relativi alla fornitura di servizi sarà comunque funzionale ad una diminuzione del secondo gap.
Tuttavia, un’eccessiva standardizzazione del processo di erogazione del servizio, imponendo
procedure rigide, tende a spersonalizzare e impedisce di fornire risposte mirate e segmentate.
Troppa enfasi su questi limiti non deve nemmeno portare a gestire i servizi con improvvisazione.
Nel senso che il personale di contatto, per esempio, ha bisogno d’istruzione sulle procedure da
seguire, ma, contrariamente a quanto sostengono Zeithaml, Parasuraman e Berry (1991), non è sugli
aspetti ricorrenti e di routine che si deve insistere nella standardizzazione e nell’istruzione del
personale di contatto. È proprio sulle procedure meno ricorrenti che è necessario definire soluzioni
standard e sviluppare sistematici programmi di formazione dei dipendenti.
(4) Mancanza di definizione di obiettivi di qualità del servizio. Ci riferiamo allo scollamento tra gli
standard aziendali interni e le esigenze e le aspettative dei clienti. Molte organizzazioni si
focalizzano su fattori che non sono rilevanti per i segmenti di domanda cui si rivolgono. “Gli
obiettivi validi per la qualità del servizio... si basano sulle esigenze dei clienti, inoltre sono specifici,
42
sono accettati dai dipendenti, riguardano aspetti importanti del lavoro e sono misurati o rivisti in
seguito ad un feedback adeguato, infine rappresentano una sfida, ma sono realistici” (Zeithaml,
Parasuraman e Berry 1991).
Il terzo scostamento identifica il divario tra la definizione delle specifiche di qualità del servizio
da parte del top management e la prestazione effettiva. I principali fattori che possono spiegare
l’entità di questo scostamento sono i seguenti:
1. l’ambiguità e il conflitto di ruoli,
2. la scarsa collaborazione e la conflittualità interna,
3. l’inadeguatezza del personale e delle tecnologie,
4. la percezione del controllo,
5. i sistemi di supervisione.
(1) L’ambiguità e il conflitto di ruoli. Si cade nel problema indicato in tutti i casi in cui le richieste, i
condizionamenti, i sistemi d’incentivazione e le aspettative esercitate dai dirigenti ai collaboratori
non sono comunicati ed esercitati in modo chiaro e trasparente. Quando le aspettative dei dirigenti
sono incompatibili o eccessive, i dipendenti vivono un conflitto di ruolo, nel senso che non si
sentono in grado di soddisfare tutte le esigenze. La percezione del conflitto di ruolo crea disagio
psicologico e può avere effetti negativi sulle prestazioni incrementando l’assenteismo e il turnover.
L’ambiguità di ruolo: quando i dipendenti non hanno le informazioni necessarie a svolgere il loro
compito in maniera adeguata, avvertono un senso d’ambiguità nel ruolo svolto. La frequenza, la
qualità e l’accuratezza delle comunicazioni verso il basso possono influire sull’ambiguità del ruolo
avvertita dai dipendenti addetti all’erogazione del servizio e concorrere a mitigarla. L’attività di
formazione può essere importante nell’aumentare le competenze del personale e quindi nel ridurre
questo problema, ma non è sufficiente. “Il management può utilizzare quattro strumenti chiave per
fornire una definizione chiara dei ruoli ai dipendenti: la comunicazione, il feedback, la fiducia e la
competenza” (Zeithaml, Parasuraman e Berry 1991). I dipendenti di un’organizzazione di servizi
sono sovente costretti a svolgere più attività nello stesso periodo, chi eroga servizi deve gestire
quotidianamente un difficile equilibrio tra ottica di breve ed ottica di medio termine, tra vendite e
servizio, e ciò comporta conflittualità tra ruoli differenti. Sistemi di valutazione e d’incentivazione
legati alla qualità del servizio al cliente possono ridurre il conflitto di ruoli. Anche un maggiore
grado di autonomia alla periferia può dare un contributo nella direzione auspicata.
(2) La collaborazione: diventano quindi fondamentali il modo in cui i dipendenti considerano gli
altri dipendenti come clienti, la misura in cui i dipendenti hanno la sensazione che la direzione si
43
interessi a loro, la misura in cui i dipendenti hanno la sensazione di collaborare piuttosto che di
competere gli uni con gli altri e la misura in cui i dipendenti si sentono personalmente coinvolti e
impegnati.
(3) L’inadeguatezza del personale e delle tecnologie. L’inadeguatezza dei collaboratori al compito.
Dovrebbe essere posta maggiore attenzione ai criteri di selezione e assunzione del personale. La
qualità del servizio dipende anche dall’adeguatezza delle tecnologie e dalla formazione degli addetti
che la utilizzano.
(4) La percezione del controllo: questa è funzione nella misura in cui le regole, le procedure e la
cultura aziendale limitano la flessibilità del personale di contatto nel fornire il servizio al cliente.
Quando un dipendente incaricato del contatto deve ottenere l’approvazione di altri reparti
dell’azienda prima di fornire un certo servizio, la qualità del servizio è in pericolo.
(5) I sistemi di supervisione: i sistemi di controllo delle prestazioni del personale di contatto in base
ai risultati ottenuti (o sistemi di controllo dell’output) nelle imprese di servizi possono essere
inadeguati se si vuole fornire un servizio di qualità. Infatti, risulta più efficace un sistema di
controllo comportamentale, ossia l’analisi del modo in cui il dipendente opera e si comporta
all’interno dell’impresa. L’impiego di valutazioni comportamentali incoraggia prestazioni del
personale coerenti con le aspettative che i clienti hanno della qualità del servizio.
Il quarto scostamento (il divario tra le prestazioni effettive e la comunicazione ai clienti). Gli
autori del modello individuano due categorie di problemi.
1.
La limitata comunicazione interna all’organizzazione. Un flusso di informazioni laterali
inadeguato tra le singole aree funzionali, in particolare tra marketing, gestione delle attività
operative e risorse umane. Per ridurre gli effetti negativi del problema è opportuno creare
momenti e meccanismi formali ed informali di scambio d’informazioni tra dipendenti di
differenti funzioni e/o reparti. Anche i programmi di rotazione delle risorse umane e l’internal
marketing possono dare un fattivo contributo.
2.
La tendenza ad alimentare aspettative eccessive mediante le politiche di comunicazione1. La
ricerca pone l’accento sulle difficoltà da parte delle imprese di gestire e controllare le
aspettative dei clienti. In quanto queste sono determinate dal “passaparola”, dall’esperienza
del servizio e dalle esigenze del cliente. Le aspettative, inoltre, sono condizionate
dall’immagine di un intero settore o comparto. Tuttavia, una variabile che influenza le
1
L’ipercompetizione porta erroneamente le imprese a tentare di acquisire nuova clientela mediante campagne che
enfatizzano promesse esagerate. Gli eventuali effetti positivi di breve termine vengono annullati nel medio.
44
aspettative su cui le imprese possono agire è il prezzo. Quest’ultima è particolarmente
rilevante in tutti i casi in cui i clienti hanno difficoltà nel valutare la qualità e il livello dei
servizi prima dell’acquisto. Gli autori del modello in esame rilevano che un problema nodale
in proposito è rappresentato dall’esigenza di “ridurre le attese senza perdere i clienti a favore
di un concorrente che le accresce”. Essi suggeriscono di limitare le promesse in quanto la
ricerca empirica ha evidenziato che, nel sistema di valutazione del cliente, l’affidabilità è
notevolmente il fattore più importante. È opportuno inoltre nella comunicazione sensibilizzare
i clienti alle azioni effettive che l’azienda sta intraprendendo per migliorare il servizio e
tentare di sviluppare sentimenti corretti nei confronti dell’organizzazione.
Alcune aziende del settore dell’ingrosso stanno sperimentando soluzioni innovative sia per
aumentare il valore offerto ai clienti sia per ridurre i costi. Un numero sempre maggiore di
distributori intermedi compete oggi maggiormente sui servizi offerti, ma il pricing continua a fare
riferimento per semplicità alla parte tangibile dell’offerta, vale a dire al prodotto. In genere i clienti
accettano prezzi più alti per prodotti venduti da distributori che offrono servizi di qualità. Negli
ultimi anni questa convenzione è sempre meno accettata e si è innescata una concorrenza di prezzo,
senza la possibilità di ridurre i costi dei servizi erogati dai distributori intermedi. Una delle difficoltà
economiche maggiori dei distributori intermedi deriva dal fatto che hanno sistemi di contabilità
analitica troppo semplificati che impediscono, di fatto, di calcolare il costo effettivo del servizio al
cliente. Mentre le imprese industriali da alcuni anni si sono orientate al tentativo di adottare sistemi
di active based costing, le imprese di distribuzione all’ingrosso non si stanno muovendo in questa
direzione. L’attribuzione dei costi, a proposito delle attività necessarie per supportare ciascun
cliente, consentirebbe di capire quali clienti hanno costi del servizio superiori ai ricavi.
Una prospettiva di sviluppo futura potrebbe essere quella di far pagare i clienti per i reali servizi
offerti dalla distribuzione intermedia. L’idea innovativa è quella di rompere la relazione tradizionale
tra modello del prezzo (gross margin sul prodotto) e modello del valore per il cliente. Il passaggio
al pricing basato sui servizi offerti è rivoluzionario nel commercio all’ingrosso, ma la
valorizzazione dei servizi offerti è un passaggio non facile da far accettare ai clienti dei distributori
intermedi che sono abituati a considerare il costo del servizio incluso nel prezzo del prodotto
acquistato.
45
46
TERZA PARTE: L’indagine sul campo
Contesto di riferimento
Si sta assistendo negli ultimi anni a un profondo mutamento del panorama competitivo nel mondo
della Distribuzione Intermedia. Recenti indagini2 hanno evidenziato come le imprese del settore
(che d’ora in avanti identificheremo come “imprese dell’Ingrosso”) si trovino ad affrontare alcune
variabili critiche, che riassumiamo qui di seguito:
> molte aziende produttrici costituiscono una propria e spesso esclusiva rete
distributiva (si pensi ad esempio al caso Coca Cola, nel settore distribuzione
bevande);
> alla crescente quantità dei clienti dettaglianti (anche se non in tutti settori) si associa
sempre meno la “qualità organizzativa” o commerciale dei clienti stessi;
> la crisi dei consumi ha generato una dilagante tendenza al ritardo nei pagamenti da
parte dei clienti (i dettaglianti), se non addirittura all’insolvenza.
In questo scenario, le aziende dell’Ingrosso avvertono un pericolo (comune a tutti i settori di
riferimento, dalla distribuzione di materiale edile, alle bevande, alla torrefazione, …): ciò che ha
creato il loro successo – ovvero il prezzo e la velocità di consegna - rischia di non essere più un
vantaggio competitivo. Per uscire dal momento critico l’Ingrosso deve rivedere alcuni “dogmi”
organizzativi, o verità indiscusse e indiscutibili, per poter riconquistare leadership in maniera
innovativa3. Indichiamo con il termine “dogmi” le idee dominanti in ciascuna organizzazione o nel
settore stesso, idee che reggono il modo di fare business, di proporsi sul mercato, di gestire i clienti.
In sintesi, è necessario mettere in discussione, vagliare le convinzioni alla base delle scelte
strategiche dell’azienda. In particolare, sono emersi in questo progetto due dogmi preminenti: l’idea
che “il nostro mestiere è distribuire prodotti” e “più siamo veloci nel consegnare e più sconti
facciamo, più i clienti scelgono noi”. Mentre la velocità di consegna e la scontistica sono due dogmi
che ancora possono “reggere”, ciò che emerge come disfunzionale è il primo: non è infatti detto che
il core business di queste imprese risieda o debba risiedere ancora nella “vocazione distributiva”.
Superabile facilmente – in questo aspetto - dalle aziende produttrici, l’Ingrosso deve innanzitutto
2
Si veda ad esempio Evoluzione e futuro del commercio all’ingrosso, convegno di IReR – Regione Lombardia,
dicembre 2007
3
Si veda L. Erlicher, F.M. Pini, L’innovazione fattibile, Guerini e Associati, Milano 2006
47
chiarire a sé stesso la propria “vocazione”: ed essa consiste nel “dare un servizio di qualità”. Il
prezzo e la velocità di consegna sono due caratteristiche facilmente replicabili dalla concorrenza,
mentre la qualità del servizio è più esclusiva.
Dunque vi è la necessità di lavorare sul Servizio.
Ma la domanda – da cui ha preso avvio il progetto di ricerca e formazione – è: a chi spetta il
compito di offrire un servizio di qualità al cliente? Al titolare, agli agenti, ai venditori, in altre
parole a chi è di fronte ai clienti? In effetti, in queste aziende più del 50% della workforce è
impegnato in area commerciale (che è anche l’area che soffre del più elevato turn over). Dunque, se
vogliamo migliorare la qualità del servizio sul cliente dobbiamo migliorare la capacità del front
office di gestire il cliente.
Ma è sufficiente? Se fosse sufficiente, ne conseguirebbe che il front office abbia la responsabilità di
sopperire anche ad eventuali inefficienze generate dal back office.
È nostra convinzione invece che la responsabilità dell’erogazione di un servizio di qualità sia
responsabilità di tutti all’interno dell’organizzazione.
Riteniamo utile accennare in questo contesto al lavoro del prof. A. Parasuraman4, il quale ha
evidenziato in maniera molto chiara come nell’erogazione di un servizio ci siano tanti possibili
scostamenti tra ciò che l’azienda offre al cliente e ciò che il cliente si aspettava (indichiamo qui le
più significative ai fini del nostro progetto):
1. il management – o l’imprenditore – non ha colto le aspettative del cliente (es. velocità di
consegna);
2. il management – o l’imprenditore – non ha saputo tradurre le aspettative del cliente in
specifiche misurabili (es. velocità di consegna = merce consegnata in meno di 24 ore);
3. il personale di front office non è stato informato o formato su queste specifiche.
Come si evince, la responsabilità dell’erogazione del servizio non è responsabilità solo dei venditori
o degli agenti o di chi sta a contatto col cliente: l’erogazione del servizio è un processo, che come
tale coinvolge diversi attori all’interno dell’organizzazione.
Pensiamo ad esempio alla già citata consegna della merce: c’è chi ha la responsabilità di capire le
specifiche del cliente relativamente alla velocità di consegna, c’è chi ha la responsabilità di portare
4
A. Parasuraman, V. Zeithaml, L. Berry, Servire Qualità, McGraw Hill, Milano 2007
48
questa informazione all’interno dell’azienda, chi deve controllare la presenza a magazzino della
merce stessa, chi deve organizzare il trasporto, chi eventualmente deve richiamare il cliente per
comunicare l’invio, ecc. Ognuna di queste attività ha un impatto misurabile sulla soddisfazione del
cliente finale. “Servizio di qualità” non è solo sorridere al cliente: ogni attività, ogni ruolo, ogni
funzione dell’azienda deve essere strutturata in maniera tale da generare valore per il cliente, in
termini di qualità del servizio.
Obiettivi del progetto
“L’85% dei motivi che impediscono ad un’azienda di soddisfare le aspettative dei clienti è correlato
a difetti nei sistemi e nei processi… piuttosto che ai dipendenti stessi. Compito dei dirigenti è quello
di modificare il processo piuttosto che assillare i singoli a migliorarsi (W.E. Deming).
Dall’analisi del contesto di riferimento è emerso come una eventuale proposta formativa per
l’Ingrosso debba partire dall’analisi di come le singole aziende siano “strutturate” per produrre un
servizio di qualità.
Abbiamo ritenuto opportuno – rispetto al progetto originario5 - dedicare maggior spazio a questa
prima fase di “diagnosi organizzativa” (primo obiettivo), per poter poi proporre una prima risposta
formativa (secondo obiettivo) allineata con le esigenze di crescita e sviluppo dell’Ingrosso. Come si
vedrà dall’analisi condotta, si confermano e si dettagliano le ipotesi sviluppate dalla committenza
del presente progetto.
5
Si veda il documento di presentazione del progetto, a cura della Scuola Superiore del Commercio
49
L’indagine
Come primo step abbiamo condotto un’indagine qualitativa per focalizzare punti di forza, aree di
miglioramento, minacce e opportunità del settore dell’Ingrosso. Tale indagine ha coinvolto la
committenza del progetto, la consulenza di esperti del settore, i referenti (generalmente i titolari) di
alcune aziende rappresentative dell’Ingrosso stesso (settori: ferramenta, bevande, torrefazione).
Sulla base della conoscenza acquisita nel settore (consolidata attraverso alcune interviste con
referenti del settore6) e del nostro know how di sviluppo organizzativo, abbiamo predisposto una
prima versione di un questionario che ci aiutasse a capire lo “stato dell’arte” del sistema
organizzativo di queste aziende7.
La diffusione di questa prima versione del questionario ci ha permesso poi un “fine tuning”, sia
lessicale che “di contenuti”, per renderlo uno strumento di reale consulenza per queste aziende: da
qui è nata la seconda versione8.
Le aree di indagine del questionario rispecchiamo quelle che abbiamo ritenuto le aree da presidiare
– dal punto di vista organizzativo – per offrire un servizio di qualità (e standardizzarlo, ossia
sostenerlo nel tempo in maniera prevedibile).
Abbiamo intitolato il questionario “Persone e Processi” proprio perché è nostra convinzione che si
riesca ad eccellere nel servizio se si hanno in maniera integrata due elementi: persone orientate al
servizio ma anche processi di funzionamento che mettano le persone in grado di produrre
concretamente il servizio promesso.
Tali aree sono (vediamo l’elenco e di ognuna diamo una breve descrizione, essendo poi dettagliate
nel questionario stesso):
1. Relazione con i clienti esterni
La relazione non è più solamente con alcuni personaggi chiave ma con l’intera azienda
cliente. Per costruire un buon rapporto con l’azienda cliente, è fondamentale conoscere
le aspettative di questa azienda cliente: che cosa essi ritengono di valore? Per che cosa
sono disposti a pagare? Perché scelgono noi? La gestione della relazione con i clienti
parte dunque da una completa comprensione delle aspettative del cliente e del grado di
relazione che esso ha in animo di costruire con la nostra azienda.
6
Vedi Allegato 1: traccia per le interviste
Vedi Allegato 2: questionario “Persone e Processi” – prima versione
8
Vedi Allegato 3: questionario “Persone e Processi” – seconda versione
7
50
2. Portafoglio prodotti/servizi
Il portafoglio di prodotti/servizi offerti definisce il segmento di mercato, all’interno del
quale si opera, e influenza l’immagine dell’azienda nei confronti del pubblico. Come
riuscire a trovare un equilibrio tra opportunità di business ed il rischio di “provare ad
offrire tutto a tutti”?
3. Gestione e sviluppo del personale
Il valore di un’azienda del terziario è dato dalla capacità di beneficiare dell’esperienza
collettiva e delle competenze del personale. Le competenze (conoscenze, attitudini,
capacità, comportamenti, valori) possono venire acquisite dal mercato o sviluppate
all’interno dell’azienda stessa. Fondamentale è allineare i valori aziendali con quelli
individuali, dato che sono gli individui stessi a definire il carattere di un’Azienda. Come
ricerco, sviluppo e premio le risorse umane?
4. Processi di funzionamento
Ogni organizzazione è il risultato di più processi (il processo di vendita, il processo
logistico, il processo di fatturazione, …), cioè di sequenze di attività che producono
valore per il cliente. In un settore come quello della Distribuzione Intermedia, che per
sua natura è focalizzato e guidato dalle relazioni, a volte non si tiene nella giusta
considerazione la gestione di processi strutturati. E’ invece molto utile che l’azienda sia
supportata da corretti processi e sistemi gestionali sulle attività ripetitive per poter
avere tempo risorse, energie, per dedicare la necessaria attenzione a ciò che può
aggiungere valore al cliente.
5. Strumenti e meccanismi operativi
Ci riferiamo qui all’insieme di politiche interne, di procedure ma soprattutto ai sistemi
di informazione. Sistemi e strumenti efficienti assicurano che informazioni, servizio al
cliente e misuratori della performance siano integrati e adeguati.
Come si intuisce, tale approccio è fortemente integrato, e permette una riflessione sulla propria
organizzazione facilitando la consapevolezza dell’impatto di ogni elemento sulla soddisfazione del
cliente finale. Rappresentiamolo graficamente qui di seguito:
51
Crescita con profitto…
Soddisfazione, lealtà e mantenimento dei clienti
Relazioni con i clienti
Portafoglio prodotti/servizi
Processi di funzionamento
Competenze del personale
Sistemi e meccanismi operativi
L’indagine – condotta con questo questionario su un campione di aziende dei settori Bevande,
Ferramenta, Torrefazione, Casalinghi – ci ha permesso di individuare le “aree critiche”, ovvero gli
elementi del sistema organizzativo da presidiare per massimizzare la qualità del servizio.
Il questionario nella sua versione definitiva presenta 27 item (vedi allegato 3), che descrivono le
best practices per ognuna delle 5 aree sopra descritte; per ognuno di essi, ai rispondenti è stato
chiesto di esprimere un giudizio relativamente al grado di “rispondenza al vero” rispetto alla propria
organizzazione. La scala di misurazione è così configurata:
1. per niente vero (“in azienda non facciamo così”)
2. vero in parte (“in azienda facciamo così in parte”)
3. vero (“in azienda facciamo così”)
Le evidenze emerse dal questionario – in modo particolare le criticità – hanno permesso una
individuazione dei principali bisogni formativi. La formazione arriva così a fornire strumenti,
competenze, ecc., in quelle aree che hanno un forte impatto sulla generazione di un servizio di
qualità e su cui l’azienda ad oggi avverte una “lacuna” o comunque un bisogno di supporto.
Vediamo qui di seguito una rappresentazione grafica delle evidenze emerse dai questionari:
52
Relazioni con i clienti esterni
3,0
2, 30
2,5
2,0
Strumenti e meccanismi operativi
1,81
2, 29
1,5
1,0
2, 12
1,93
Gestione e Sviluppo del Personale
53
Vediamo nel dettaglio gli item delle cinque aree, per capire cosa ha generato questi risultati:
Persone e Processi
Relazioni con i clienti esterni
Data base aggiornato e strutturato
Segmentazione della clientela
Misurazione della redditività per cliente
Raccolta dei dati sulla soddisfazione
Massimizzazione del potenziale dei clienti
Gestione dei clienti chiave
Consapevolezza della core competence
Definizione precisa del portafoglio
Sistema codificato di garanzie
Innovazione e sviluppo prodotti/servizi
Gestione e Sviluppo del Personale
Processo di ricerca,selezione,inserimento
Modello di competenze
Valutazione e sviluppo
Retaining dei talenti
Formazione
Motivazione al problem solving
Organizzazione “per processi”
Miglioramento dei processi
Standard di servizio
Raccolta dei feedback del cliente
Gestione dei reclami
Gestione delle emergenze
Confronto con la concorrenza
Gestione delle informazioni sui clienti
Misurazione della performance aziendale
Strumenti di comunicazione interna
54
2,11
2,30
2,25
2,88
2,63
1,71
2,50
1,71
2,29
2,14
2,86
2,14
2,00
1,93
1,71
1,71
1,71
2,29
1,86
2,40
2,12
2,00
2,00
2,25
2,29
1,67
1,86
2,63
1,81
1,71
2,29
1,43
Queste le riflessioni che sono emerse dall’analisi dei risultati:
> uno spazio di miglioramento è dato dal puntare sul gioco di squadra nella gestione del cliente:
offrire un servizio di qualità non è “affare” solo dei commerciali (agenti, venditori diretti, …: il
front office), ma di tutti all’interno dell’organizzazione. Ad oggi si avverte una carenza nel
coinvolgimento di tutti nella gestione delle richieste (ma anche dei reclami) dei clienti;
> vi è la necessità di individuare e implementare strumenti per la condivisione e la gestione
delle informazioni sui clienti, per non perdere la mole di informazioni. “Codificare” le
informazioni sui clienti, le soluzioni adottate ai problemi, i feedback del cliente, ecc. in un
sistema di “gestione della conoscenza”; questo per evitare la sindrome del “The Day After”,
quando un venditore se ne va, o per non “reinventare la ruota” di fronte a urgenze e imprevisti. I
risultati del questionario dicono che, ad oggi, spesso la conoscenza di un determinato cliente è
patrimonio solo dell’agente dedicato o solo del titolare: la formazione può essere una leva per
“fare marketing”, cioè perché tutti capiscano che la conoscenza del mercato (e dei singoli
clienti) deve sempre più essere patrimonio di tutti;
> un’altra evidenza che emerge, sempre legata alle persone e alla “cura del cliente”, consiste nel
sensibilizzare le persone di staff (Risorse Umane, Amministrazione, Acquisti, …) sull’ascolto
della “voce del cliente” (ascolto delle esigenze, definizione delle specifiche per la sua
soddisfazione, …);
> in ordine a ciò, diventa prioritario permettere a tutti di “pesare” l’impatto della qualità del
proprio lavoro sulla soddisfazione del cliente finale;
> fare marketing per le aziende dell’Ingrosso vuol dire anche definire e “istituzionalizzare”
momenti di confronto sulle aspettative e sui feedback del cliente;
> al cuore di molte riflessioni, sta il fatto che è opportuno definire un “modello di competenze”
che “dica” in modo chiaro quali sono i comportamenti di successo (e da quali conoscenze e
capacità sono dati) in azienda per la generazione di un servizio di qualità;
> un ultimo spunto è legato al punteggio ottenuto dall’item relativo alla misurazione della
performance aziendale: a fronte di un punteggio più che buono (2,29), il confronto diretto con i
rispondenti ha fatto emergere come gli indicatori ad oggi utilizzati (fatturato, margine) – per
quanto scrupolosamente osservati – non siano nella maggior parte dei casi sufficienti a dare una
visione realistica e “utile” dell’andamento del business. Il bisogno che sottostà è legato alla
condivisione di strumenti più avanzati per la misurazione della performance d’impresa,
finanziari e non.
55
La formazione
Sulla base delle evidenze emerse dalla fase di diagnosi, sono stati organizzati alcuni workshop
settoriali:
> Bevande;
> Casalinghi;
> Ferramenta;
> Materiale edile;
> Torrefazione.
Per ognuno dei settori si è pensato ad un percorso formativo in due tappe.
Primo workshop
1. Presentazione del modello di indagine e prima rilevazione dei fabbisogni formativi
a. Il modello “Persone e Processi”: abbiamo condiviso in aula gli elementi qualificanti
di ognuna delle aree del questionario, favorendo la discussione su quali siano le aree
da presidiare maggiormente nel mercato dell’Ingrosso oggi (vedi pagg. 9 e 10). La
ricerca d’aula ha permesso di iniziare una prima “prioritizzazione” delle possibili
risposte formative.
2. Formazione specifica in area Marketing
a. Un modello per analizzare e “prioritizzare” le esigenze del cliente: il modello di
Noriaki Kano9. In sintesi, questo studioso ha provato a confrontare le caratteristiche
di un servizio con le aspettative del cliente e a verificare il grado di soddisfazione del
cliente stesso. Kano si è reso conto che la differenza si gioca proprio lì: sto offrendo
al cliente qualcosa che si aspetta (o che ritiene gli sia dovuto)? Il servizio offerto è in
linea con il servizio atteso? Cosa ne risulta? E se addirittura il servizio percepito è
superiore al servizio atteso? Se consideriamo ciò che offriamo al cliente alla luce
delle sue aspettative, vediamo che il nostro servizio assume valori diversi per il
cliente.
9
M. Gibertoni, Il modello di Kano: le curve della qualità, in Six Sigma e azienda snella, pagg. 17-19, Ed. Il Sole 24
Ore, Milano 2006. Si veda anche Kano N., Kano’s methods for understanding customer-defined quality, in Center for
Quality Management Journal, fall 1993
56
Tipo di
caratteristica
Definizione
Must Be
Requisiti che possono creare
insoddisfazione, ma non
possono accrescere la
soddisfazione
Monodimensionali Più requisiti di questo tipo si
(More is Better)
soddisfano, più il cliente è a
sua volta soddisfatto
Delizie
Se il requisito è assente, non
genera insoddisfazione, ma se
presente delizierà il cliente
Esempi nel settore
dell’Ingrosso (sintesi della
ricerca d’aula)
> Correttezza della
consegna
> Merce non “scaduta”
> Velocità nella consegna
> Ampiezza gamma prodotti
>
>
Consulenza
Anticipazione
dei bisogni
Lo sviluppo della proposta formativa in questo ambito di marketing potrebbe
consistere nell’individuare “monodimensionali” e “delizie” per ognuna delle aziende
coinvolte (favorendo la crescita della capacità innovativa delle stesse).
b. Un modello per accogliere all’interno dell’organizzazione le specifiche del cliente in
termini di servizio. “Fare marketing” – si è detto - è compito di ogni Funzione e di
ogni ruolo in azienda. Il modello del prof. Parasuraman (più sopra descritto) ci ha
permesso in aula di individuare gli spazi di miglioramento nel processo di
erogazione del servizio, mettendo l’accento in particolare sulla condivisione delle
informazioni relative al cliente.
3. Formazione specifica in area Risorse Umane
a. Come attrarre e selezionare i “talenti”: secondo le evidenze emerse dal questionario
“Persone e Processi”, abbiamo condiviso in aula la necessità di avere un “menu di
competenze” sulla base del quale costruire e implementare processi strutturati di
gestione dei collaboratori: dalla ricerca e selezione, alla formazione e sviluppo, alla
valutazione e “premiazione”. In particolare in questo workshop abbiamo lavorato
sul primo step del processo: attrarre e selezionare i cosiddetti “talenti”.
i. Quali sono le variabili per attrarre e selezionare i talenti? In aula abbiamo
condiviso alcuni spunti:
1. Opportunità di carriera
2. Pacchetto retributivo favorevole o innovativo
3. Stile di Management e qualità della leadership
4. Cultura aziendale
57
5. Redditività aziendale
6. Standard etici
7. Stabilità
Ciò che è emerso è dunque che in fase di selezione ci si può svincolare dalla
sola logica economica: vi sono altre leve in grado di essere attrattivi come
azienda sul mercato del lavoro.
ii. Se ho individuato quali sono le competenze chiave di cui ho bisogno, so quali
sono le aree da “indagare” durante il colloquio di selezione. Non dovrò far
altro che verificare se, già in passato, il candidato, che sto valutando, ha già
dato prova di mettere in atto quelle competenze. Ad esempio: voglio valutare
la sua capacità di problem solving; gli chiederò di raccontarmi un episodio in
cui in passato ha dimostrato di saper prendere decisioni senza avere tutte le
informazioni necessarie; ciò è predittivo del fatto che saprà farlo anche in
futuro. Un metodo spendibile in questo senso è il metodo STAR. Chiedere al
candidato di raccontare – relativamente a una specifica competenza - una
Situazione in cui aveva un obiettivo (Task) da raggiungere: quali Azioni ha
messo in campo e che Risultati ha ottenuto. In aula abbiamo fatto alcuni
esempi in questo senso.
Secondo workshop
1. Formazione specifica in area Marketing
a. Rispetto alla totalità della workforce, in questo secondo workshop ci si è concentrati
sulla figura del venditore (prevalentemente in queste aziende parliamo di agenti, più
che di venditori diretti). Abbiamo individuato tre tipologie di venditori ed è emersa
la necessità di poter contare sempre più su venditori che sappiano costruire una
relazione di fiducia e di ampio periodo con i clienti. Il venditore diventa il
riferimento di fiducia del cliente: oltre a raccogliere gli ordini dei prodotti, aiuta il
cliente a leggere la propria realtà organizzativa (pensiamo a quanto è cruciale per un
bar avere una persona di riferimento che l’aiuti a gestire il proprio esercizio in
maniera organizzata come una piccola azienda; questa persona può essere l’agente
dell’impresa di distribuzione bevande), a cogliere i segnali del mercato e i
cambiamenti nelle abitudini dei consumatori, … In questo scenario l’agente ha
58
sempre più necessità di migliorare le proprie capacità di leggere in maniera critica il
proprio territorio, di sostenere una relazione consulenziale con l’interlocutore, di
pensare iniziative promozionali che vadano al di là della scontistica, …
2. Formazione specifica in area Risorse Umane
a. Definito il “modello di agente” necessario per affrontare le sfide del mercato
dell’Ingrosso, abbiamo lavorato su un possibile menù di competenze: quali
conoscenze (sapere), quali abilità (saper fare) e quali atteggiamenti, convinzioni,
valori (saper essere) deve avere questo agente? Il modello proposto indica cinque
competenze-chiave:
i. Sensibilità commerciale: è la capacità di leggere il mercato, le sue dinamiche,
le sue potenzialità (identificando nel contempo il proprio ruolo come “ad alto
valore aggiunto” nel supportare l’azienda nella conquista del mercato) con la
capacità di incidere operativamente su clienti acquisiti (nei colloqui di
vendita) e su clienti prospect. Quali sono gli indicatori di questa competenza?
Customer focus, vendita, capire e costruire il mercato, networking.
ii. Comunicazione efficace: è la capacità di gestire le leve della relazione,
comunicare in modo efficace e stimolare collaborazione e condivisione
attraverso una corretta gestione di strumenti, stili ed occasioni di
comunicazione. Quali sono gli indicatori di questa competenza? Lo stile
assertivo nel comunicare, la capacità di calibrazione (mettersi sullo stesso
piano dell’interlocutore), la negoziazione.
iii. Autosviluppo: è la disponibilità e capacità di mettersi continuamente in
discussione, valutarsi e migliorarsi in un’ottica personale e professionale.
Quali sono gli indicatori di questa competenza? La capacità di equilibrio,
l’autostima e l’automotivazione, la disponibilità ad apprendere, la
disponibilità e proattività nell’assumere responsabilità.
iv. Eccellenza operativa: è la “capacità realizzativa” e consiste nell’identificare
obiettivi e risultati attesi in maniera puntuale e coerente, pianificare azioni e
priorità, integrare la propria azione nel sistema organizzativo. Quali sono
gli indicatori di questa competenza? La gestione del tempo e delle priorità, il
problem solving, l’innovazione.
59
Tale menù di competenze diventa la guida per gestire ogni fase del processo di
gestione delle risorse umane, come già anticipato più sopra. In particolare, in questo
secondo workshop abbiamo concentrato l’attenzione sulla fase di valutazione e
incentivazione degli agenti. Ad oggi l’indicatore, quasi esclusivamente, alla base
della valutazione e incentivazione degli agenti è il fatturato; ciò facilita il processo di
gestione della persona ma favorisce una deresponsabilizzazione dell’agente rispetto a
temi cruciali per il business (come la redditività o la diminuzione del numero di
reclami, …). Sulla base del menù di competenze sopra esposto e sulla base delle
evidenze emerse dal questionario (vedi pag. 11) abbiamo sviluppato la convinzione
che l’imprenditore abbia la possibilità di introdurre ulteriori parametri per la
valutazione e l’incentivazione dell’agente, parametri legati al comportamento (ecco il
menù di competenze) ma anche ad altre variabili organizzative che non siano il
fatturato e il numero degli ordini. Ciò a maggior ragione se si vuole che gli agenti
sostengano l’azienda in quel percorso di qualità del servizio di cui abbiamo parlato
più sopra. Quali dunque gli indicatori su cui gestire lo sviluppo, la valutazione e
l’incentivazione delle risorse umane impegnate “sul campo” (quindi sostanzialmente
gli agenti)? In aula abbiamo lavorato su quattro aree e per ognuna di esse abbiamo
segnalato un esempio:
Finance
• fatturato
• redditività
•…
Cliente
• diminuzione del numero di reclami
•…
Processi
• compilazione dei report
•…
Competenze
• problem solving
• gestione del tempo
•…
b. Nel confronto con le aziende era emerso una allarmante crescita del fenomeno del
turn over, soprattutto fra gli agenti. Un ulteriore spunto formativo è stato quindi dato
al “motivare e trattenere gli agenti” per evitare il turn over. In particolare, ci si è
concentrati su:
60
i. Integrazione tra i bisogni del professionista e la cultura organizzativa (stile di
leadership, convinzioni forti, comportamenti premiati, …) dell’azienda,
dando per assunto che maggiore coerenza vi è fra i due elementi maggiore
fidelizzazione si riuscirà a generare.
ii. Motivazione delle persone: cosa spinge le persone a performance elevate e
quale rinforzo può dare l’azienda a tali driver? La formazione potrebbe
continuare su questa traccia e sostenere le persone (i titolari, soprattutto) nella
loro capacità di leadership e motivazione della forza vendita.
61
Appendice/Allegati
Allegato 1 - Traccia per le interviste
1. Quali sono, a suo parere, le principali minacce e le principali opportunità, oggi, nel suo
mercato?
2. Quali sono in questo scenario i punti di forza e le aree di miglioramento della sua azienda?
3. Quale è la mission della sua impresa, intesa come obiettivo strategico da raggiungere nei
prossimi anni?
4. Quali azioni avete intrapreso per raggiungere tale obiettivo?
5. Di quali competenze (in termini di capacità, conoscenze, ecc.) avete bisogno per poter
sostenere tali azioni e arrivare all’obiettivo?
62
Allegato 2 - Questionario “Persone e Processi” – prima versione
Persone e Processi
Uno strumento di
diagnosi organizzativa
per le aziende della
distribuzione intermedia
63
ISTRUZIONI PER LA COMPILAZIONE DEL QUESTIONARIO
Ogni domanda presenta una breve illustrazione della propria importanza, ed è seguita da alcune
“ancore” che vi aiuteranno ad esprimere un giudizio corretto.
Per ogni domanda avete tre scelte sulla seguente scala a nove punti, al fine di esprimere una
valutazione più raffinata:
Basso
Medio
Alto
A volte potrà essere difficile rispondere ad alcune domande, dal momento che parte della
vostra azienda meriterebbe un punteggio più alto, mentre assegnereste ad un’altra parte un
valore più basso sulla stessa domanda. In questo caso, cercate di fare una media dei due
punteggi, segnalando però questa contraddizione nella discussione successiva: sarà molto
utile per il dibattito.
In altri casi è anche possibile che la situazione particolare o le informazioni a vostra
disposizione sulla vostra azienda e sul mercato in cui opera rendano difficile rispondere ad
un quesito: in questo caso non è necessario compilare quella sezione.
Alla fine del questionario, riassumete le vostre risposte nella tabella conclusiva.
Grazie per la collaborazione.
64
Puntare all’eccellenza del servizio
Il mondo della Distribuzione Intermedia sta vivendo in Lombardia una significativa evoluzione. La
crisi dei consumi e il conseguente rischio di solvibilità dei clienti, la concorrenza diretta delle
aziende produttrici o di nuovi importatori, le diverse scelte d’acquisto operate dalle imprese della
Grande Distribuzione, la necessità di nuovo personale, … sono tutti fattori che impongono alla
Distribuzione Intermedia la valutazione di nuove modalità operative se non nuovi modi di “fare
business”.
Questo perché oggi per un’azienda di distribuzione dare valore aggiunto – nel contesto delineato
poco sopra – significa puntare non solo su aspetti tradizionalmente peculiari della distribuzione,
ossia la logistica e il prezzo. Valore aggiunto oggi significa riuscire a offrire un servizio completo,
che affianchi alla qualità della logistica e alla proposizione di prezzi vantaggiosi la capacità di
“gestire l’informazione” (il marketing), un’assistenza post vendita completa e costante, l’offerta di
consulenza, …
Con questo obiettivo, deve essere attuato un ripensamento delle variabili organizzative della propria
impresa: quante persone e con quali competenze, quali processi di funzionamento, quali strumenti
per la conoscenza del mercato, …
Il segreto sta nei collegamenti. Il successo di un’azienda di distribuzione dipende dal
contemporaneo sviluppo di buone relazioni con i clienti, dal portafoglio di servizi offerti, dai
processi di erogazione del servizio, dai processi di gestione e sviluppo dei propri dipendenti.
L’approccio che proponiamo in questa sede è fortemente integrato. Le relazioni con i clienti, infatti,
esercitano un impatto sul portafoglio di servizi offerti, che a sua volta influenza l’articolazione dei
processi e le competenze dei dipendenti (e viceversa). Lo sviluppo e la progettazione di ogni area
devono essere integrati ed equilibrati.
Figura 1. Modello di gestione integrata basata sul servizio
65
Il questionario che state per compilare è uno strumento che vi permette di analizzare in maniera
sistematica come la vostra azienda si sta “comportando”, in relazione agli elementi del servizio.
Se alcune delle affermazioni successive vi suonano familiari:
•
•
•
•
•
«Non gestiamo in maniera sistematica le nostre relazioni con i clienti»
«Abbiamo un approccio più opportunistico che strategico nel definire il nostro portafoglio di
prodotti/servizi»
«I processi organizzativi della nostra azienda sono cresciuti in maniera spontanea, più che
pianificata»
«Il nostro fortissimo orientamento allo sviluppo commerciale ha reso le persone molto orientate
alla vendita e poco all’efficienza dei processi»
«Da due anni stiamo cercando di installare il nostro nuovo sistema informativo…; ancora il
progetto non è concluso ed abbiamo dei dubbi sul tanto auspicato miglioramento della
produttività! »
…girate pagina e cominciate…
66
ISTRUZIONI PER LA COMPILAZIONE DEL QUESTIONARIO
Ogni domanda presenta una breve illustrazione della propria importanza, ed è seguita da alcune
“ancore” che vi aiuteranno ad esprimere un giudizio corretto.
Per ogni domanda avete tre scelte sulla seguente scala a nove punti, al fine di esprimere una
valutazione più raffinata:
Basso
Medio
Alto
punteggi, segnalando però questa contraddizione nella discussione successiva: sarà molto
utile per il dibattito.
In altri casi è anche possibile che la situazione particolare o le informazioni a vostra
disposizione sulla vostra azienda e sul mercato in cui opera rendano difficile rispondere ad
un quesito: in questo caso non è necessario compilare quella sezione.
Alla fine del questionario, riassumete le vostre risposte nella tabella conclusiva.
Grazie per la collaborazione.
67
RELAZIONI CON I CLIENTI ESTERNI
La relazione non è solamente con alcuni personaggi chiave ma con l’intera azienda cliente. I rapporti sono
caratterizzati dalle aspettative dei clienti, da quello che essi giudicano di valore, da ciò che essi sono disposti a pagare.
Le nostre risorse devono essere organizzate di conseguenza. I processi vengono definiti in modo che il cliente abbia
una rapporto con l’azienda fornitrice che giudica di valore. La gestione della relazione con i clienti parte da una
completa comprensione delle aspettative del cliente e del grado di partnership che esso ha in animo di costruire.
(1) Informazioni sul portafoglio clienti
Avere una fotografia precisa della propria clientela è fondamentale per poter attivare qualsiasi
processo di servizio orientato alla soddisfazione dei clienti stessi.
Alto:
Medio:
Basso:
Disponiamo di un data base completo della nostra clientela, ed è
a disposizione di tutte le funzioni aziendali. Esso ci permette di
conoscere e studiare le caratteristiche di ogni nostro cliente.
Viene continuamente aggiornato e consultato prima di ogni tipo
di decisione commerciale.
Abbiamo un data base della nostra clientela, abbastanza
dettagliato, ma non sempre viene preso in considerazione quando
bisogna prendere “decisioni importanti”.
Abbiamo un data base, ma viene consultato di rado. Riteniamo
che la conoscenza del cliente viva sul campo, e quindi viene
affidata all’esperienza dei venditori e di chi altro è a contatto
diretto col cliente.
Basso
Medio
Alto
(2) Creazione del valore personalizzato per ogni cliente/Segmentazione del mercato
Concentrare l’attenzione su come la propria azienda possa aggiungere valore al singolo cliente è un
passaggio chiave per avere successo nei mercati di oggi. La competizione sul valore, che possiamo
definire come la differenza tra i risultati forniti al cliente ed il costo di acquisto, richiede una
comprensione dei bisogni del cliente stesso e lo sviluppo di pacchetti di prodotti/servizi che
soddisfino tali bisogni.
Alto:
Medio:
68
La nostra azienda offre pacchetti di prodotti/servizi di differente
valore, per differenti segmenti di mercato e gruppi di clienti.
L’azienda ha già operato una segmentazione del mercato ma
ancora non ha definito pacchetti di prodotti e servizi mirati per
ciascun segmento.
Basso:
L’azienda si rivolge al mercato nel suo complesso, e non ha
ancora individuato una precisa segmentazione.
Basso
Medio
Alto
(3) Creazione del valore personalizzato per ogni cliente/Misurazione della redditività
E’ importante che – una volta definiti i segmenti di mercato in cui operare, ed aver stabilito quali
prodotti/servizi offrire in ogni segmento – si abbiano strumenti per misurare costantemente e con
precisione la redditività di ogni pacchetto prodotti/servizi.
Alto:
Medio:
Basso:
La nostra azienda ha ben chiara come linea guida la generazione di
valore per ogni cliente. Abbiamo obiettivi di redditività per ogni
pacchetto di prodotti/servizi offerto e ne monitoriamo costantemente
l’andamento.
Noi sottolineiamo l’importanza di aggiungere valore come fattore
chiave per la nostra organizzazione, ma facciamo fatica a determinare
che cosa significhi veramente valore per i nostri clienti. Le nostre
politiche di pricing sono basate su costo più margine: cerchiamo di
alzare i prezzi quando possiamo, se non incontriamo troppa resistenza.
Ci concentriamo sulla fornitura di un prodotto/servizio di qualità,
contenendo al massimo i costi, ma non analizziamo la profittabilità di
ogni prodotto/servizio.
Basso
Medio
Alto
(4) Misura della soddisfazione del cliente
Conoscere e misurare la soddisfazione del cliente può contribuire a migliorare la profittabilità. Il
punto non è quanto il cliente è soddisfatto, ma quali sono i fattori che determinano la sua
soddisfazione. Servono dunque dati misurabili che ci dicano quanto i clienti siano contenti dei
nostri prodotti, e del nostro livello di servizio.
Alto:
Medio:
Misuriamo costantemente la soddisfazione e la fedeltà dei nostri clienti.
Abbiamo identificato gli elementi fondamentali per la soddisfazione ed
il mantenimento dei clienti, li monitoriamo con regolarità e ne facciamo
uso per impostare delle azioni di miglioramento. La soddisfazione del
cliente è inoltre un indicatore chiave per le politiche retributive del
personale a contatto diretto col cliente.
Conduciamo con regolarità delle indagini sulla soddisfazione dei nostri
clienti e le informazioni relative vengono comunicate alla proprietà ed
al personale, al fine di comprendere il nostro posizionamento
69
Basso:
Utilizziamo le misure di soddisfazione del cliente ma non abbiamo una
modalità organica per trasformarle in azioni di miglioramento. I risultati
di queste indagini non sono collegati alle politiche retributive del
management o del personale.
Basso
Medio
Alto
(5) Massimizzazione del potenziale dei clienti
Sapere sfruttare al massimo il potenziale dei clienti acquisiti dipende dalla relazione che si
intrattiene con essi. Il fornitore di successo eccelle nel massimizzare lo sfruttamento del potenziale
commerciale insito nei clienti acquisiti.
Alto: Abbiamo attivato un sistema formale che ci aiuta ad identificare e
quantificare il potenziale commerciale dei clienti acquisiti. Tali
informazioni ci servono per incrementare la nostra quota sul totale
del budget di spesa dei clienti.
Medio: Cerchiamo di aumentare la quantità e la frequenza del business
concluso con i clienti acquisiti, ma non abbiamo un sistema formale
per quantificare il reale potenziale di queste relazioni commerciali.
Basso: Non quantifichiamo il nostro potenziale in relazione ai clienti
acquisiti. Preferiamo concentrarci sul reperimento di nuovi clienti.
Basso
Medio
Alto
(6) Gestione dei “clienti chiave” (Key Account)
Concentrarsi su alcuni clienti chiave è un modo di proteggere l’azienda dalla concorrenza,
sfruttando alcune relazioni acquisite. Ciò specialmente se più ruoli o funzioni aziendali hanno
rapporti con lo stesso cliente. Assegnare a qualcuno in particolare la responsabilità di gestire uno o
più clienti chiave permette il coordinamento di progetti e attività, e consente inoltre lo sfruttamento
di ogni sinergia disponibile.
Alto:
Medio:
Basso:
70
Abbiamo sviluppato un sistema di gestione dei clienti chiave per
coordinare tutte le attività con il singolo cliente. Per gestire al
meglio lo sviluppo di questa relazione con la singola interfaccia
cliente, abbiamo una persona (key account manager)
Siamo organizzati per clienti chiave, ma il ruolo del key account
manager è limitato a gestire le relazioni di alto livello con i
clienti. Le varie divisioni o funzioni aziendali continuano ad
operare in maniera relativamente autonoma.
Non facciamo uno sforzo particolare per identificare particolari
clienti chiave. Per noi ogni cliente, in quanto destinatario del
nostro servizio, è allo stesso livello.
Basso
Medio
Alto
PORTAFOGLIO PRODOTTI/SERVIZI
Il portafoglio di prodotti/servizi offerti definisce il segmento di mercato all’interno del quale opererà, e influenza
l’immagine della società nei confronti del pubblico. Il portafoglio di prodotti/servizi esercita conseguenze profonde
anche sui processi di funzionamento, le persone ed i sistemi. In misura analoga, processi unici(cioè tipici della nostra
azienda e non di altre) e competenze distintive del personale possono essere sfruttati per offrire nuovi servizi. Come
riuscire a trovare un equilibrio tra opportunità di business ed il rischio di “provare ad offrire tutto a tutti”?
(7) Consapevolezza del proprio core business
“Rimanere focalizzati” è un passaggio difficile, ma fondamentale se si vuole conquistare e
mantenere una posizione di successo nella distribuzione oggi; poche aziende orientate al servizio
possono eccellere se tentano di «offrire tutto a tutti». E’ necessario “leggere il contesto”, e avere la
capacità di individuare o creare un segmento di mercato adatto alla propria azienda e rimanervi
focalizzati (il proprio core business).
Alto: Siamo perfettamente coscienti di quale sia il nostro core business e
di cosa renda unica la nostra azienda.
Medio: Il core business della nostra azienda è ben definito ma non tutti in
azienda ne sono del tutto coscienti, spesso tale consapevolezza è
patrimonio solo di alcune figure chiave (es. la proprietà)
Basso: Non abbiamo ancora chiaramente definito quale sarà il nostro
business/segmento di mercato su cui ci focalizzeremo in futuro e
quali sono quelli in cui non cercheremo di entrare.
Basso
Medio
Alto
(8) Definizione del Portafoglio Prodotti/Servizi
Dopo aver definito il proprio core business, è necessario identificare e stabilire chiaramente il
proprio portafoglio prodotti/servizi, e ad esso mantenersi strettamente fedeli.
Alto: Abbiamo un portafoglio prodotti/servizi ben definito e preciso, e su
questo ci focalizziamo per le iniziative di marketing e promozione
Prima di offrire servizi/prodotti che non fanno parte del nostro
portafoglio, ne valutiamo attentamente il potenziale
Medio: Abbiamo definito il nostro portafoglio prodotti/servizi, ma spesso
tendiamo ad offrire anche servizi/prodotti che non rientrano in questo,
sulla base delle esigenze dei clienti. Questo genera un notevole
investimento di tempo e di risorse finanziarie.
Basso: Non abbiamo un portafoglio prodotti/servizi ben definito e di volta in
volta forniamo al cliente ciò che ci chiede. Questa sembra essere la nostra
competenza
Basso
Medio
Alto
71
(9) Offerta di garanzie sui prodotti/servizi
Le garanzie del servizio/prodotto offerto possono aiutare l’azienda a distinguersi nei mercati
competitivi di oggi. Tuttavia è importante considerare e valutare il rischio che implica l’offerta
di garanzie: offrire delle garanzie a un cliente non interessato può diventare una pura perdita di
tempo, così come offrire garanzie che non si è poi grado di mantenere risulta per l’azienda più
nocivo che non offrirne del tutto.
Alto: Offriamo garanzie incondizionate di servizio che ci permettono di esercitare
prezzi più alti rispetto alla concorrenza. Usiamo i casi di garanzie applicate
per avviare progetti di miglioramento dello status quo. La garanzia è
apprezzata dal cliente e spesso è per lui elemento decisivo nei processi di
scelta.
Medio: Offriamo garanzie di servizio. Esse sono decise di volta in volta da chi tratta
col cliente. Misuriamo il nostro livello di performance e attuiamo azioni
correttive e di miglioramento anche se non disponiamo di un processo
sistematico. Più che garanzie codificate preferiamo dare al cliente un elevato
senso di affidabilità.
Basso: Non offriamo garanzie di servizio. Preferiamo investire esclusivamente sul
perfezionamento della gamma prodotti/servizi, cercando di prevenire in tal
modo il rischio di difetti e di lamentele.
Basso
Medio
Alto
(10) Sviluppo di nuovi Prodotti/Servizi
Lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi richiede la disposizione e l’impiego di notevoli risorse,
potenzialmente a svantaggio dell’erogazione di prodotti/servizi già offerti. L’azienda deve
quindi disporre di un processo integrato di progettazione e sviluppo di nuovi prodotti/servizi,
al fine di ridurne i costi. La parola chiave è “Innovazione”. Il nostro modo di innovare è
guidato da un processo sistematico o dalla capacità creativa dei singoli?
Alto: Ci dedichiamo notevolmente allo sviluppo di nuovi servizi/prodotti.
Li esaminiamo insieme ai nostri clienti seguendo un processo
sistematico.
Medio: Sviluppiamo nuovi prodotti/servizi a seconda delle richieste di
mercato ma non disponiamo di un processo sistematico.
Basso: Non dedichiamo particolare attenzione allo sviluppo di nuovi
prodotti/servizi. Più facilmente prima vendiamo prodotti/servizi
nuovi, a seconda delle esigenze dei clienti, e poi definiamo come
produrli.
72
Basso
Medio
Alto
GESTIONE E SVILUPPO DEL PERSONALE
Il valore di un’azienda del terziario è dato dalla capacità di beneficiare dell’esperienza collettiva e delle competenze
del personale. Le competenze (conoscenze, attitudini, capacità, comportamenti, valori) possono venire acquisite dal
mercato o sviluppate all’interno dell’azienda stessa. Fondamentale è allineare i valori aziendali con quelli individuali,
dato che sono gli individui stessi a definire il carattere di un’Azienda. Come creo, sviluppo e premio le risorse umane?
(11) Processo di inserimento e integrazione del Personale
Al fine di ridurre i tempi di inserimento di un neoassunto - abbreviando così il tempo necessario per
metterlo in condizione di dare un reale contributo - alcune aziende adottano dei piani di
integrazione, che aiutano il neoassunto a capire come “si lavora qui da noi”.
Alto:
Medio:
Basso:
La nostra Azienda ha definito dei piani di integrazione ai quali deve
prendere parte ogni neoassunto. Abbiamo accuratamente individuato e
definito “cosa ci vuole” per avere successo nella nostra Azienda, e
abbiamo elaborato i relativi piani per l’apprendimento di ciò da parte
del neoassunto. Gestendo il processo di integrazione in Azienda
riduciamo i tempi di questo apprendimento.
La nostra Azienda dispone di un programma di orientamento dove è
prevista la figura di un “tutor” aziendale, una persona che “insegni il
mestiere” al neoassunto. L’efficienza di questo programma dipende
interamente dal grado di attenzione e di interesse del tutor stesso.
Assumiamo persone brillanti, che siano capaci da sole di cogliere,
interpretare e far propria la cultura aziendale. Le informazioni che
offriamo ai neoassunti riguardano le politiche interne (carriera, ecc.)
Basso
Medio
Alto
(12) Disponibilità e condivisione delle competenze
Le competenze sono una combinazione di conoscenze, attitudini, capacità, comportamenti e valori
richiesti per svolgere un’attività oggi e nel futuro. L’identificazione, la condivisione e lo sviluppo
delle competenze chiave da parte dell’Azienda ha una duplice funzione: crea cultura, sviluppa
riferimenti comuni e dà gli strumenti per poter rispondere adeguatamente al mercato e quindi
guadagnare una posizione di prestigio.
Alto:
Medio:
Basso:
Abbiamo sviluppato un “modello delle competenze” che usiamo nei
processi di selezione e nella definizione dei piani di formazione. Le
competenze vengono codificate, raccolte in una banca dati e strutturate
in percorsi formativi.
Abbiamo identificato quali sono i fattori critici di successo dei nostri top
performers e li usiamo come guida nei processi di selezione e
formazione.
Non abbiamo definito le competenze-chiave; i processi di selezione e
formazione si basano su esperienze e capacità passate di personaggi
chiave dell’azienda.
Basso
Medio
Alto
73
(13) Piani di Sviluppo e Successione del Personale
E’ di tutte le aziende ormai l’evidenza che la vitalità e il successo del business dipendono in larga
parte dalla capacità dell’azienda stessa di crescere, sviluppare e valorizzare continuamente i
“talenti” di cui dispone. Per poter fare ciò è necessario identificare e far crescere l’alto potenziale di
alcuni individui e adeguarlo in maniera costruttiva alle esigenze di business.
Alto:
Attiviamo con cadenza annuale progetti di analisi e valutazione
del potenziale, con particolare riguardo ai cosiddetti “alti
potenziali”. Questo ci permette di collocare i nostri dipendenti in
relazione non solo alle competenze possedute, ma anche in
relazione a quelle potenziali. Inoltre per ogni posizione
prevediamo un successore qualificato.
Medio:
Annualmente effettuiamo una valutazione della performance del
personale. Non disponiamo invece di uno specifico processo per
la misurazione del potenziale. A volte questo ci dà difficoltà nella
definizione di piani di sviluppo e di rimpiazzo.
Basso:
Gestiamo in maniera molto informale la valutazione della
performance, la definizione delle tavole di rimpiazzo o dei piani
di formazione. Se piaci e sei supportato da un senior
dell’Azienda (che “ha l’occhio” sui tuoi talenti effettivi) allora
hai la possibilità di crescere, altrimenti è probabile che non si
venga presi in considerazione.
Basso
Medio
Alto
(14) Piani di mantenimento del Personale
La qualità del servizio offerto è data in larga misura dalla continuità. Il perdere individui che
ricoprono posizioni chiave o front-line può avere un effetto negativo sulle relazioni con i clienti,
sulla qualità del servizio e sull’immagine stessa dell’azienda. Il tasso di turnover del personale può
inoltre essere un buon barometro del clima aziendale. Più l’azienda investe nella selezione,
formazione e sviluppo dei suoi dipendenti, più alto è il costo della loro fuoriuscita.
Alto:
Riconosciamo l’importanza di assicurare continuità nei rapporti
con i nostri clienti e di avere quindi piani di mantenimento del
personale (manageriale e non) che copre posizioni chiave o frontline. Controlliamo regolarmente il tasso di turnover, che del resto
è relativamente basso nella nostra Azienda.
Medio:
Il turnover del personale è a livelli medi e se persone chiave
lasciano l’azienda cerchiamo di capirne le cause e di rimpiazzarle
con persone altrettanto valide. Non controlliamo però
regolarmente l’indice di turnover del personale.
Basso:
Il turnover del personale è alto. Spesso i nostri dipendenti
passano alla concorrenza, o alle aziende di produzione, o si
mettono in proprio (a volte come agenti). I costi per la
formazione del personale sono alti, ma inevitabili.
74
Basso
Medio
Alto
(15) Formazione e Addestramento del Personale/Formazione Manageriale
Se il mercato cambia (è più turbolento…), il cliente cambia (il dettagliante di oggi non è quello di
decenni fa…), il nostro personale deve essere “al passo”, e dedicare quindi tempo e risorse al
proprio sviluppo professionale. Tale investimento dà la possibilità di aggiungere valore all’azienda
e quindi al cliente.
La formazione “manageriale” offre l’opportunità di acquisire e potenziare le competenze di
organizzazione, gestione e comportamento organizzativo, contribuendo a migliorare
l’organizzazione della propria attività e le relazioni interne ed esterne.
Alto: E’ per noi importante che a tutte le risorse umane vengano fornite
occasioni di crescita “manageriale”. Abbiamo un’offerta aziendale
di percorsi di formazione manageriale per tutti, dai neo-assunti ai
dirigenti.
Medio: E’ per noi importante che a tutte le risorse umane vengano fornite
occasioni di crescita “manageriale”. Per Quadri e Dirigenti è
prevista un’offerta aziendale di corsi di formazione. Per tutti gli altri
dipendenti la formazione manageriale è interaziendale.
Basso: E’ per noi importante che a tutte le risorse umane vengano fornite
occasioni di crescita “manageriale”. Tuttavia l’orientamento “al
fare” è nettamente prioritario rispetto allo sviluppo di competenze
gestionali ed organizzative.
(16) Formazione e Addestramento del Personale/Formazione Tecnico- Specialistica
L’efficienza delle risorse umane è garantita innanzitutto dalle loro conoscenze tecniche e “di
mestiere”. L’azienda può utilmente – e con un investimento a breve termine – puntare sullo
sviluppo strettamente “tecnico” dei propri dipendenti, affinché siano sempre aggiornati e quindi in
grado di offrire un servizio valido.
Alto: Riteniamo vitale che le nostre risorse umane siano sempre
competenti e aggiornate. Offriamo quindi regolarmente – e secondo
un “catalogo“ preciso – corsi di aggiornamento per ogni Funzione e
livello.
Medio: Riteniamo vitale che le nostre risorse umane siano sempre
competenti e aggiornate. Non abbiamo un catalogo formativo
interno. I nostri dipendenti che hanno bisogno di aggiornamento
vengono iscritti a corsi interaziendali.
Basso: Riteniamo vitale che le nostre risorse umane siano sempre
competenti e aggiornate. Siamo altrettanto convinti che i dipendenti
brillanti (identificati in fase di selezione) sappiano autoformarsi e
apprendere dall’esperienza.
75
(17) Sistema premiante
La soddisfazione del cliente esterno passa inevitabilmente da quella del cliente interno: l’azienda
deve quindi essere in grado di motivare il dipendente utilizzando un sistema premiante che
riconosca l’eccellenza della performance, e lo incentivi a “mettere una marcia in più”.
Alto: Il nostro sistema premiante incentiva i dipendenti a sviluppare e
attualizzare le proprie competenze per gestire autonomamente i
problemi dei clienti e per innovare.
Medio: Il nostro sistema premiante incoraggia i dipendenti a rispettare la
politica aziendale e riconosce in parte l’iniziativa personale nella
gestione dei rapporti con il cliente.
Basso: Non abbiamo un sistema premiante che incentivi i dipendenti a
gestire autonomamente i problemi dei clienti.
Basso
Medio
Alto
(18) Modello delle competenze del Personale front-line
La percezione che il cliente ha dell’azienda è determinata innanzitutto dalla propria esperienza con
il Personale front-line (a contatto diretto con il cliente): venditori, centralinisti, addetti del post
vendita, … I comportamenti e le competenze di tali risorse devono generare nel cliente
un’immediata impressione positiva e di fiducia.
E’ fondamentale che la responsabilità di tali comportamenti e competenze non sia lasciata
esclusivamente all’efficacia del singolo addetto: l’azienda deve sviluppare e implementare un
modello di queste competenze, e creare condivisione su tale modello.
Alto:
Medio:
Basso:
76
In linea con la nostra strategia di orientamento alla soddisfazione
del cliente, abbiamo sviluppato e definito formalmente un
modello di competenze per i nostri addetti front-line, e li
addestriamo, collochiamo e valutiamo in base a questo modello.
Abbiamo identificato le competenze necessarie ma non le
abbiamo codificate in un modello né diffuse formalmente.
Ci focalizziamo sull’offerta dei servizi ma non ci siamo ancora
dedicati a come poter adattare le competenze del personale alle
esigenze del cliente. Diamo per scontato che il personale frontline sia massimamente orientato al cliente.
Basso
Medio
Alto
PROCESSI DI FUNZIONAMENTO
Ogni organizzazione è il risultato di più processi. In un settore come quello della distribuzione intermedia, che per sua
natura è focalizzato e guidato dalle persone, a volte non tiene nella giusta considerazione la gestione di processi
strutturati. E’ invece molto utile che l’azienda sia supportata da corretti processi e sistemi gestionali sulle attività
ripetitive per poter avere tempo risorse, energie, per dedicare la necessaria attenzione a ciò che può aggiungere valore
al cliente.
(19) Gestione per Processi
Aziende del terziario di successo hanno dimostrato quanto la gestione per processi possa contribuire
al miglioramento della performance e della profittabilità. Tuttavia gestire per processi invece che
per attività richiede un cambio significativo nel modo di affrontare le priorità quotidiane.
Alto:
Medio:
Basso:
Abbiamo definito un sistema di misurazione e gestione dei
processi, e abbiamo identificato che debba avere la responsabilità
di tali processi.
Abbiamo iniziato a migliorare la collaborazione tra le Funzioni,
ma non abbiamo ancora iniziato a sostituire le attività con i
processi.
Siamo strutturati per Funzioni, e ogni unità organizzativa ha i
propri obiettivi e le proprie responsabilità. Abbiamo difficoltà nel
gestire e coordinare le attività interfunzionali e nel vincere un
modo di pensare troppo “settoriale”.
Basso
Medio
Alto
(20) Miglioramento dei processi
Un costante miglioramento dei processi può aiutare a mantenere una posizione competitiva,
eliminando le attività che non aggiungono valore al cliente ed evidenziando i costi della nonqualità.
Alto:
Medio:
Basso:
Lo sforzo continuo per un miglioramento dei processi è ormai diventato
patrimonio condiviso della nostra azienda.
Ci stiamo dedicando al miglioramento dei processi, ottenendo risultati
significativi. Abbiamo comunque ancora parecchia strada da fare.
Non disponiamo ancora di un metodo strutturato per migliorare la
performance dei nostri processi. I nostri sforzi sono rivolti soprattutto
alla gestione e risoluzione di problemi urgenti.
Basso
Medio
Alto
77
(21) Audit sugli standard di servizio
Un’erogazione coerente dei servizi aiuta l’azienda a costruire un’immagine solida di sé stessa.
Utilizzare degli standard di erogazione del servizio contribuisce a costruirsi un’immagine di
performance ad alto livello.
Alto: Abbiamo definito dei livelli standard di performance, tenendo anche in
considerazione suggerimenti e commenti dei nostri clienti. Utilizziamo
queste informazioni per controllare costantemente il nostro livello di
performance, al fine di migliorarlo e di consolidare un’elevata
fidelizzazione dei nostri clienti.
Medio: Abbiamo definito e comunicato gli standard di servizio attesi e
occasionalmente verifichiamo se vengono rispettati.
Basso: Non abbiamo definito sistematicamente dei livelli standard di servizio.
Basso
Medio
Alto
(22) Analisi del feed-back del cliente
Fondamentali per effettuare un’efficace misurazione del processo di erogazione del servizio sono
gli input dei clienti stessi (indagini e ricerche, analisi di commenti e reclami). I dipendenti front-line
sono la fonte più preziosa di informazioni sul cliente. La capacità di un’organizzazione di sfruttare
queste informazioni per impostare le scelte di business dipende dalla presenza di un processo di
raccolta, consolidamento, analisi e comunicazione delle stesse.
Alto: Riteniamo fondamentale “avere un ritorno” dai nostri clienti. La nostra
azienda dispone di un processo sistematico di raccolta di feed-back dal
cliente. Riceviamo informazioni dai clienti stessi e dal nostro personale
front-line, le condividiamo e partiamo da esse per valutare le nostra
offerta di prodotti/servizi.
Medio: Riteniamo fondamentale “avere un ritorno” dai nostri clienti. Abbiamo
un processo per gestire i feed-back spontanei; non sollecitiamo invece
né i clienti né i dipendenti front-line a fornirci ulteriori informazioni.
Basso: Abbiamo un ufficio che gestisce volta per volta i feed-back dei clienti,
ma questi non vengono né metodicamente comunicati né utilizzati per
riprogettare i nostri processi di funzionamento.
78
Basso
Medio
Alto
(23) Gestione dei reclami
I reclami possono essere per l’azienda una fonte preziosa di informazioni sulla validità operativa del
suo orientamento al cliente. L’incapacità di analizzarli o di renderli visibili in azienda costituisce
uno spreco di importanti informazioni che potrebbero attivare delle adeguate azioni correttive. La
maggior parte dei clienti insoddisfatti non reclama: l’abilità dell’azienda sta nel far tesoro dei
reclami effettivamente ricevuti.
Alto: Offriamo ai nostri clienti incentivi per esporre i loro reclami, che poi
usiamo per definire delle azioni correttive. I vertici dell’azienda sono a
conoscenza dei reclami dei clienti e spesso sono loro stessi a gestire i
clienti insoddisfatti.
Medio: La gestione dei reclami è esclusiva competenza del Personale frontline. E’ raro che intervenga personale di sede. Inoltre l’incidenza dei
reclami sulla definizione di azioni correttive è scarsa.
Basso: Non abbiamo un processo strutturato per gestire i reclami; in caso di
problemi, ci preoccupiamo soprattutto di dare ai clienti una
spiegazione plausibile per “salvare la faccia”.
Basso
Medio
Alto
(24) Gestione delle emergenze (piani di recupero)
Nonostante si effettuino controlli sui processi, il prodotto/servizio fornito può non soddisfare il
cliente. Per questo le migliori aziende del terziario dispongono di piani di recupero per incidenti
specifici. Se i piani di recupero sono efficienti, è possibile sviluppare la fedeltà del cliente e
limitare la perdita di possibili altri.
Alto: I nostri piani di recupero sono veloci, sicuri e personalizzati. Nel
caso qualcosa non andasse come previsto, nulla è lasciato
all’improvvisazione poiché ognuno sa come intervenire e cosa fare.
Medio: In alcuni settori abbiamo definito dei processi di recupero (per
esempio nel dipartimento Sistemi Informativi) ma non uno specifico
nel Customer Service.
Basso: Il nostro personale è molto abile e veloce nel gestire situazioni di
crisi, ma non disponiamo di processi specifici per la gestione delle
emergenze.
Basso
Medio
Alto
79
25. Benchmarking
Essere capaci di guardare al di là dei propri confini per cogliere idee originali ed innovative è un
elemento caratterizzante di alcune delle aziende del terziario più efficienti e di successo… L’attività
di benchmarking è un mezzo utile per poter identificare ed apprendere le “best practices”.
Alto:
Medio:
Basso:
Effettuiamo regolarmente attività di benchmarking sia nei confronti di
nostri diretti concorrenti che di altre aziende (es. importatori, o aziende
produttrici). Esaminiamo i loro processi e sistemi, e utilizziamo i
risultati ottenuti per migliorare il nostro livello di performance.
Abbiamo effettuato attività di benchmarking ma ci focalizziamo più
sulla performance dei nostri concorrenti che sui sistemi e processi da
loro adottati.
Riteniamo più opportuno guardare all’interno della nostra azienda per
apportare dei miglioramenti, senza confrontarci con i nostri
concorrenti.
Basso
Medio
Alto
SISTEMI E MECCANISMI OPERATIVI
Ci riferiamo qui all’insieme di politiche interne, procedure e sistemi di informazione. Sistemi efficienti assicurano che
informazioni, servizio al cliente e misuratori della performance siano integrati e adeguati.
26. Strumenti e modalità di rapporto con i clienti
I clienti esigono un’attenzione e un servizio personalizzati, non generici. La capacità dell’azienda di
soddisfare il cliente dipende dal livello di conoscenza delle sue preferenze e delle relative
informazioni utili.
Alto: Disponiamo di un sistema di contatto con i clienti che viene aggiornato
in tempo reale; in questo modo ognuno è in grado di gestire il cliente in
modo efficiente e competente. Il sistema fornisce anche informazioni
sulle opportunità di vendita incrociata.
Medio: Disponiamo di un sistema di contatto con i clienti che viene aggiornato
regolarmente anche se non in tempo reale. Il grado di utilizzo di tale
sistema dipende dalla persona che ne fa uso.
Basso: Non abbiamo un sistema integrato o strutturato per la gestione delle
informazioni sul cliente; ognuno fa a modo proprio.
80
Basso
Medio
Alto
(27) Sistema di misurazione della performance aziendale
E’ importante utilizzare un metodo valutativo, che tenga conto non solo degli indicatori finanziari,
ma anche della qualità del processo di erogazione del servizio e della soddisfazione del cliente
interno (in termini di impegno dei dipendenti) ed esterno (in termini di fedeltà della clientela).
Alto: I nostri sistemi di misurazione comprendono sia indicatori finanziari che
non. I dipendenti di front-line sono stati coinvolti nella definizione del
sistema al fine di renderlo il più semplice possibile ma preciso. Questi
indicatori sono legati alla strategia aziendale; ci serviamo degli indicatori
non-finanziari per prevedere quale sarà la nostra performance finanziaria.
Il controllo della performance complessiva è costante e regolare.
Medio: Controlliamo frequentemente i nostri indicatori finanziari e non. Abbiamo
definito una serie di misuratori, anche se non siamo ancora riusciti a
sviluppare un sistema integrato. Alcuni di questi indicatori sono legati al
sistema di remunerazione.
Basso: Controlliamo solo l’andamento finanziario dell’azienda e il livello di
servizio al cliente. Queste informazioni non vengono diffuse all’interno
dell’azienda.
Basso
Medio
Alto
(28) Gestione delle informazioni
Chiave del successo è la capacità di apprendere continuamente informazioni, di interpretarle e di
farle circolare al proprio interno, creando cultura e aumentando le conoscenze.
Spesso capita che le informazioni non vengano diffuse all’interno dell’azienda o non vengano rese
accessibili a coloro che potrebbero beneficiarne sia per un proprio sviluppo personale che di
relazione con i clienti. L’azienda di successo nel terziario sa gestire la circolazione di informazioni,
strutturata (ad esempio in riunioni) e codificata in una banca dati.
Alto: Gestiamo le informazioni fornendo sistemi che facilitano lo scambio di
informazioni e la comunicazione interna tra colleghi. Compito chiave è
per noi quello di sviluppare le conoscenze dei dipendenti ed in ultima
analisi dell’azienda. L’Alta Direzione sponsorizza questi investimenti.
Medio: Ci sforziamo di migliorare la nostra conoscenza collettiva, fornendo
sistemi che facilitino lo scambio di informazioni e la comunicazione
interna, ma la partecipazione dei nostri dipendenti è molto limitata.
Non forniamo mezzi che favoriscano lo scambio di opinioni, idee e
Basso:
informazioni. Contiamo sul fatto che la comunicazione avvenga
spontaneamente.
Basso
Medio
Alto
81
(29) Architettura del sistema informativo
I sistemi informativi sono il cuore di un’azienda che utilizza le informazioni per puntare sul
servizio. L’azienda deve sviluppare un sistema integrato, flessibile e moderno, gestito da specialisti
che interpretano il proprio ruolo come partner nel fornire servizi ai propri clienti interni ed in ultima
analisi al cliente finale.
Alto:
Medio:
Basso:
82
Abbiamo un sistema informativo perfettamente integrato, efficiente
ed affidabile. E’ ben gestito da un team di esperti che vedono se
stessi come attori chiave per fornire servizio ai clienti (interni ed
esterni).
Abbiamo dei sistemi, ma non sono integrati. Trasferire dati da un
sistema ad un altro richiede tempo. Non c’è una standardizzazione
dell’hardware e del software, cosa che limita le possibilità di
integrazione.
Molte informazioni importanti per gestire il business non sono
fornite dal sistema informativo. Il software che utilizziamo è stato
adattato per noi ed ora è obsoleto. Abbiamo molteplici piattaforme
hardware, software ed un database non integrato.
Basso
Medio
Alto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Informazioni sul portafoglio clienti
Creazione valore per cliente/Segmentazione mercato
Creazione valore per cliente/Misurazione redditività
Misura della soddisfazione del cliente
Massimizzazione del potenziale dei clienti
Gestione dei clienti chiave
123456789
123456789
123456789
123456789
123456789
123456789
Portafoglio Prodotti/Servizi
7.
8.
9.
10.
Consapevolezza del proprio core business
Definizione del Portafoglio Prodotti/Servizi
Offerta di garanzie sui prodotti/servizi
Sviluppo di nuovi prodotti/servizi
123456789
123456789
123456789
123456789
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Processo di inserimento e integrazione del Personale
Disponibilità e condivisione delle competenze
Piani di Sviluppo e Successione del Personale
Piani di Mantenimento del Personale
Formazione e Addestramento/Formazione manageriale
Formazione e Addestramento/Formazione tecnico-specialistica
Sistema premiante
Modello delle competenze del personale front-line
123456789
123456789
123456789
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123456789
123456789
123456789
123456789
Processo di funzionamento
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
Gestione per processi
Miglioramento dei processi
Audit sugli standard di servizio
Analisi del feed-back del cliente
Gestione dei reclami
Gestione delle emergenze
Benchmarking
123456789
123456789
123456789
123456789
123456789
123456789
123456789
26.
27.
28.
29.
Strumenti e modalità di rapporto con i clienti
Sistema di misurazione della performance aziendale
Gestione delle informazioni
Architettura del sistema informativo
123456789
123456789
123456789
123456789
83
Dati sull’azienda
Nome
………………………………………………………………………………………………………………………
Settore merceologico
……………………………………………………………………………………………………………………….
Numero di addetti
………………………………………………………………………………………………………………………..
ripartiti in percentuale nelle seguenti Funzioni:
>
Vendite ………………………………………..
>
Logistica……………………………………….
>
Acquisti………………………………………..
>
Risorse Umane…………………………………
>
Marketing………………………………………
>
Amministrazione e Controllo…………………..
>
Post Vendita……………………………………
Numero di sedi
…………………………………………………
Numero di magazzini
…………………………………………………
84
Allegato 3 - Questionario “Persone e Processi” – seconda versione
Persone e Processi
La nostra azienda è strutturata al meglio
per portare valore al cliente?
Un questionario di autodiagnosi organizzativa
85
Introduzione
Il mondo della Distribuzione Intermedia sta vivendo in Lombardia una significativa evoluzione. La
crisi dei consumi e il conseguente rischio di solvibilità dei clienti, la concorrenza diretta delle
aziende produttrici o di nuovi importatori, le diverse scelte d’acquisto operate dalle imprese della
Grande Distribuzione, la necessità di nuovo personale, … sono tutti fattori che impongono alla
Distribuzione Intermedia la valutazione di nuove modalità operative se non nuovi modi di “fare
business”.
Questo perché oggi per un’azienda di distribuzione dare valore aggiunto – nel contesto delineato
poco sopra – significa puntare non solo su aspetti tradizionalmente peculiari della distribuzione,
ossia la logistica e il prezzo. Valore aggiunto oggi significa riuscire a offrire un servizio completo,
che affianchi alla qualità della logistica e alla proposizione di prezzi vantaggiosi la capacità di
“gestire l’informazione” (il marketing), un’assistenza post vendita completa e costante, l’offerta di
consulenza, …
Con questo obiettivo, deve essere attuato un ripensamento delle variabili organizzative della
propria impresa: quante persone e con quali competenze, quali processi di funzionamento, quali
strumenti per la conoscenza del mercato, …Un sistema organizzativo efficiente consente di poter
produrre un servizio di qualità al cliente senza dover ogni volta “reinventare la ruota” o gestire
emergenze.
Il segreto sta nei collegamenti. Il successo di un’azienda di distribuzione dipende dal
contemporaneo sviluppo di buone relazioni con i clienti, dal portafoglio di servizi offerti, dai
processi di erogazione del servizio, dai processi di gestione e sviluppo dei propri dipendenti.
L’approccio che proponiamo in questa sede è fortemente integrato. Le relazioni con i clienti, infatti,
esercitano un impatto sul portafoglio di servizi offerti, che a sua volta influenza l’articolazione dei
processi e le competenze dei dipendenti (e viceversa).
Il questionario che trovi nella pagine seguenti ha l’obiettivo di aiutarVi a “fare una fotografia” della
Vs azienda, per capire – dal punto di vista del sistema organizzativo – quali sono i vostri punti di
forza e quali sono le aree su cui vale la pena investire per poter garantire al cliente un servizio di
qualità.
86
Il questionario è diviso in 5 sezioni, di cui diamo in questa pagina una breve spiegazione:
1. Relazione con i clienti esterni
La relazione non è più solamente con alcuni personaggi chiave ma con l’intera azienda cliente. per
costruire un buon rapporto con l’azienda cliente, è fondamentale conoscere le aspettative di questa
azienda cliente: che cosa essi ritengono di valore? per che cosa sono disposti a pagare? perché scelgono
noi? La gestione della relazione con i clienti parte dunque da una completa comprensione delle
aspettative del cliente e del grado di relazione che esso ha in animo di costruire con la nostra azienda.
2. Portafoglio prodotti/servizi
Il portafoglio di prodotti/servizi offerti definisce il segmento di mercato all’interno del quale si opera, e
influenza l’immagine dell’azienda nei confronti del pubblico. Come riuscire a trovare un equilibrio tra
opportunità di business ed il rischio di “provare ad offrire tutto a tutti”?
3. Gestione e sviluppo del personale
Il valore di un’azienda del terziario è dato dalla capacità di beneficiare dell’esperienza collettiva e delle
competenze del personale. Le competenze (conoscenze, attitudini, capacità, comportamenti, valori)
possono venire acquisite dal mercato o sviluppate all’interno dell’azienda stessa. Fondamentale è
allineare i valori aziendali con quelli individuali, dato che sono gli individui stessi a definire il carattere
di un’Azienda. Come creo, sviluppo e premio le risorse umane?
4. Processi di funzionamento
Ogni organizzazione è il risultato di più processi (il processo di vendita, il processo logistico, il processo
di fatturazione, …), cioè di sequenze di attività che producono valore per il cliente. In un settore come
quello della distribuzione intermedia, che per sua natura è focalizzato e guidato dalle relazioni, a volte
non tiene nella giusta considerazione la gestione di processi strutturati. E’ invece molto utile che
l’azienda sia supportata da corretti processi e sistemi gestionali sulle attività ripetitive per poter avere
tempo risorse, energie, per dedicare la necessaria attenzione a ciò che può aggiungere valore al cliente.
5. Strumenti e meccanismi operativi
Ci riferiamo qui all’insieme di politiche interne, procedure e sistemi di informazione. Sistemi e strumenti
efficienti assicurano che informazioni, servizio al cliente e misuratori della performance siano integrati e
adeguati.
Per ogni frase del questionario Vi chiediamo di indicare, apponendo una X nella rispettiva colonna,
il livello di condivisione rispetto all’affermazione – scegliendo fra le tre possibilità proposte.
Occorre indicare solo una risposta per ciascuna affermazione.
punteggi. In altri casi è anche possibile che la situazione particolare o le informazioni a
vostra disposizione sulla vostra azienda e sul mercato in cui opera rendano difficile
rispondere ad un quesito: in questo caso non è necessario rispondere a quella domanda.
Vi chiediamo poi di restituire il questionario compilato (in forma anonima), grazie per la
collaborazione.
87
Il questionario
Affermazioni
Relazione con i clienti esterni
Abbiamo un elenco aggiornato dei nostri
clienti, e lo consultiamo prima di ogni
decisione commerciale
Abbiamo operato una differenziazione della
nostra clientela, per poter offrire prodotti o
servizi personalizzati
Per ogni segmento di clientela misuriamo la
redditività dei prodotti o servizi offerti
Raccogliamo dati sulla soddisfazione del
cliente
Concentriamo i nostri sforzi nel consolidare la
relazione con clienti già acquisiti (per
massimizzarne il potenziale commerciale) oltre
che nel conquistare nuovi clienti
Abbiamo sviluppato un sistema di gestione dei
“clienti chiave”, per garantire su tali clienti il
massimo presidio
Tutti in azienda sanno perfettamente cosa
renda unica la nostra azienda rispetto alla
concorrenza
Abbiamo sviluppato un preciso portafoglio di
prodotti/servizi
Abbiamo codificato un sistema di offerta di
garanzie sui nostri prodotti o servizi
Abbiamo un processo costante e
“istituzionalizzato” di sviluppo di nuovi prodotti
o servizi e tutti ne sono coinvolti
Gestione e sviluppo del personale
Abbiamo un processo “standard” di ricerca,
selezione e integrazione dei neoassunti
Abbiamo un modello di “competenze” (abilità,
conoscenze, …) che spieghino al neoassunto
quali sono le qualità per “avere successo” nella
nostra azienda
Periodicamente valutiamo il nostro personale e
definiamo piani di sviluppo
Trattenere le risorse migliori è vitale per la
nostra azienda: per fare ciò ricorriamo sia a
incentivi economici sia a percorsi di sviluppo e
crescita professionale
88
Per
niente
vero
Vero in
parte
Vero
Affermazioni
Per
niente
vero
Vero in
parte
Vero
Offriamo a tutti i dipendenti la possibilità di
partecipare a iniziative di formazione tecnica
e/o manageriale
Premiamo e incoraggiamo la capacità della
persone di risolvere i problemi e gestire
autonomamente il cliente
L’attività della nostra azienda è “per processi”,
non “a compartimenti stagni”
Dedichiamo tempo e sforzi a eliminare le
attività ripetitive o gli sprechi di risorse
Abbiamo definito e comunicato al cliente degli
standard di servizio (es. tempo di consegna
della merce)
Abbiamo un sistema di raccolta dei “feedback”
del cliente
Abbiamo un processo codificato per la raccolta
e la gestione dei reclami del cliente
Abbiamo un processo codificato per la gestione
delle emergenze, attività che non è lasciata
all’improvvisazione del singolo venditore (o del
post-vendita)
Effettuiamo costantemente un confronto con la
concorrenza, non solo in tema di prezzi e
scontistica
Abbiamo un sistema (non necessariamente
informatizzato) per la gestione delle
informazioni sui clienti
Misuriamo la “performance” della nostra
azienda non solo con indicatori finanziari
Abbiamo sistemi e/o strumenti per la
comunicazione all’interno della nostra azienda
(intranet, giornalino aziendale, riunioni
periodiche, …)
Settore di appartenenza dell’azienda ………………………….
Numero di addetti …………………………………………………
89
90
IL FRANCHISING NELLA DISTRIBUZIONE
INTERMEDIA DI BENI DI CONSUMO:
SINERGIA VINCENTE NELLA RELAZIONE
TRA GROSSISTA E DETTAGLIANTE
91
Sommario
Premessa.............................................................................................................................................93
I sistemi verticali di marketing...........................................................................................................93
I sistemi verticali di marketing contrattuali ...................................................................................94
Franchising ed evoluzione dei canali distributivi ..........................................................................96
La normativa italiana sul franchising.............................................................................................96
Le specificità del franchising .........................................................................................................98
La dimensione economica ed organizzativa del franchising ...................................................... 99
Franchising e innovazione ...........................................................................................................101
Le fasi critiche nello sviluppo di una rete in franchising .............................................................101
Il ciclo di vita nelle relazioni di franchising ............................................................................. 107
Conclusioni ..................................................................................................................................108
92
Premessa
L’interesse nei confronti del franchising deriva dal forte sviluppo che sta registrando in un numero
sempre maggiore di settori e dalla elevata concentrazione geografica in Lombardia. L’affiliazione
commerciale, infatti, registra un tasso di sviluppo così elevato da far prevedere per il 2020 nella
nostra Regione il superamento della soglia dei 7.500 negozi e una quota del 15% sul fatturato
complessivo della rete di vendita.
Gli imprenditori della distribuzione intermedia non possono trascurare le implicazioni di
questo fenomeno sulla loro attività, né dimenticare che la competizione di mercato rende il valore
aggiunto dell’impresa sempre più indipendente dalla distribuzione del prodotto nelle sue coordinate
fisiche e sempre più sensibile alla qualità e all’estensione del servizio di assistenza al cliente.
Il successo stesso dell’attività di intermediazione del grossista dipende dalla capacità di migliorare
la gestione del punto vendita al dettaglio, dalla logistica al marketing, dalla formazione del
personale alla finanza e controllo, facendo dell’assistenza globale al cliente il principale punto di
forza della partnership tra grossista e dettagliante.
Il franchising può incoraggiare le imprese della distribuzione intermedia di beni di consumo ad
organizzare la loro attività secondo logiche più aderenti al mercato, assicurando inoltre il vantaggio
essenziale di raggiungere più velocemente e a costi inferiori la massa critica sufficiente ad elevare
la produttività di tutta la rete.
La ragioni di fondo dello sviluppo del franchising sono anche di natura economica e in particolare
fanno riferimento allo sviluppo di sistemi verticali di marketing.
I sistemi verticali di marketing
Il funzionamento di un canale di distribuzione dipende dall’insieme delle relazioni tra le imprese
coinvolte. Il produttore dipende infatti dai distributori per lo svolgimento di alcune funzioni: la
pubblicità locale, le promozioni nel punto vendita, l’esposizione dei prodotti e i prezzi. Le
differenze di obiettivi tra produttore e distributori possono condurre a conflitti. Per evitare
l’insorgere di contrasti il produttore può tentare di controllare le azioni dei distributori mediante i
meccanismi di prezzo, limitando contrattualmente la libertà d’azione mediante esclusive di vendita
territoriali o stipulando accordi di franchising.
In un numero sempre maggiore di settori anche in Italia i canali di distribuzione stanno cambiando e
passano da strutture dominate da piccole imprese indipendenti a sistemi verticali di marketing
93
coordinati contrattualmente (tra cui rientrano anche i sistemi di franchising). In altri termini, mentre
nel recente passato i canali distributivi erano costituiti da aziende indipendenti e le forme di
coordinamento tra le imprese collocate nei diversi stati erano limitate; lo sviluppo più recente e
significativo dei canali di distribuzione è rappresentato dai sistemi verticali di marketing.
Un sistema verticale di marketing è costituito da un produttore, uno o più grossisti e da uno o più
dettaglianti che agiscono in modo coordinato ed in alcuni casi unificato. La costituzione del sistema
avviene ad opera di uno specifico componente del canale, che ottiene la cooperazione degli altri
mediante l’acquisizione del controllo, l’affiliazione o altre forme di potere di mercato. La leadership
nel canale può essere assunta dal produttore o dal grossista o dal dettagliante.
Più in particolare i sistemi verticali di marketing (SVM) si dividono in:
1. I sistemi verticali di marketing amministrato;
2. I sistemi verticali di marketing contrattuale;
3. I sistemi verticali di marketing aziendale.
(1) I sistemi verticali di marketing amministrato. Nei sistemi verticali di marketing amministrato
il potere di mercato di coordinamento degli stadi successivi della produzione e distribuzione
avviene non attraverso la proprietà comune, ma attraverso il potere esercitato da una delle parti,
anche per migliori capacità di sviluppo di adeguate politiche di marketing.
(2) I sistemi verticali di marketing contrattuale. In questo caso, nei canali di distribuzione le
imprese rimangono giuridicamente indipendenti, ma riescono a svolgere in modo integrato le
iniziative di marketing e vendita su basi contrattuali. Questa soluzione è quella che ha avuto il
maggiore sviluppo: i contratti di concessione per la vendita in esclusiva, i sistemi di franchising, le
Unioni Volontarie e i Gruppi d’acquisto rientrano in questo ambito.
(3) I sistemi verticali di marketing aziendale. I sistemi verticali di marketing aziendale riuniscono
nell’ambito della stessa impresa i vari stadi del canale distributivo. Si tratta, in altri termini, di
un’impresa integrata verticalmente. Sono sistemi particolarmente diffusi nel settore della
distribuzione di beni di lusso e dei servizi. Nel terziario, infatti, la contestualità tra produzione e
consumo induce le imprese a possedere le filiali dedicate all’erogazione del servizio.
I sistemi verticali di marketing contrattuali
Come abbiamo appena evidenziato, si sta affermando il passaggio da canali di distribuzione
convenzionali a forme di cooperazione e a sistemi verticali di marketing contrattuali. La tendenza
94
alla cooperazione, alla collaborazione verticale, allo sviluppo di forme di partnership consente il
pieno sfruttamento delle potenzialità insite nelle nuove tecnologie. Sta diventando sempre più
rilevante la capacità interattiva di relazionarsi bi-direzionalmente alla domanda, da un lato, e alla
produzione flessibile, dall’altro. Il passaggio da rapporti conflittuali a relazioni verticali strategiche
e collaborative non dipende, come si riteneva, solamente dal grado di complessità dei beni, ma
anche dalla quantità e qualità di servizi forniti dalla distribuzione.
In quali condizioni il franchising conduce a un incremento di efficienza rispetto ai canali integrati
verticalmente? Il franchising risulta più efficiente rispetto all’utilizzo di punti vendita di proprietà e
gestiti dal titolare quando esiste un’elevata variabilità delle condizioni ambientali e quando il
controllo di ogni singolo punto vendita da parte del franchisor diviene troppo complesso (Brickley
Dark 1987). Il franchising semplifica notevolmente il problema del controllo della redditività e
dell’operato dei direttori di punto vendita. Semplifica tutti i problemi connessi al sistema di
incentivazione dei dipendenti di punti vendita di proprietà.
La tendenza all’impiego del franchising, come modalità di semi-integrazione a valle, è indotta dalle
esigenze di controllo delle variabili di marketing nell’intero ciclo logistico-distributivo. Mediante
un complesso accordo contrattuale, che definisce le politiche di assortimento, di prezzo, di
immagine e quelle relative allo scambio informativo tra le imprese poste nei diversi stadi dei canali
di distribuzione, si ottengono performance che altri rapporti di collaborazione, quali la distribuzione
esclusiva, selettiva o la concessione, non sono in grado di offrire. Nei sistemi di franchising la
gestione coordinata delle variabili di marketing ai diversi livelli coinvolti (produttivo e distributivo),
evitando azioni distorsive, consente di ottimizzare gli investimenti di marketing. Risulta, quindi,
fondamentale la capacità di controllo di flussi informativi e comunicativi verticali, anche mediante
l’impiego di nuove tecnologie.
Inoltre, la crescita dei costi e l’inadeguata capacità di innovazione degli attuali mezzi di
comunicazione di massa porta ad una crescente valorizzazione comunicativa del punto vendita. Nel
difficile processo di costruzione dell’immagine di marca, l’importanza del punto vendita è in
aumento. La comunicazione integrata nelle unità di erogazione del prodotto-servizio, grazie alla
sostanziale coincidenza tra fase comunicativa e fase d’acquisto, fa aumentare l’efficacia delle
iniziative e degli investimenti in attività di marketing. Ciò spiega il crescente interesse nei confronti
del franchising in particolare nei settori dove è più rilevante l’importanza della marca. È attiva
anche una tendenza a sincronizzare le azioni sui mezzi di comunicazione di massa con le iniziative
realizzate nei punti vendita, in una prospettiva di complementarità sinergica tra mezzi. Nei sistemi
di franchising è sempre più importante riuscire ad integrare e a coordinare il linguaggio
95
comunicativo dell’industria con quello della distribuzione, a lavorare nell’ottica del marketing e
della comunicazione integrata. Nei sistemi di franchising si riescono ad integrare sinergicamente la
macro-segmentazione industriale e la micro-segmentazione distributiva, le politiche di marca e le
politiche di insegna, la comunicazione dell’industria e quella della distribuzione, attivando sinergie
di marketing.
I cambiamenti appena indicati sono da porre in relazione anche all’aumento dell’importanza
informativa e comunicativa della distribuzione e alla progressiva trasformazione di un numero
sempre maggiore di punti vendita in media comunicativi.
Al contrario, la mancanza di collaborazione tra politiche di marca e politiche di insegna, tra macrosegmentazione industriale a monte e micro-segmentazione commerciale a valle comporta uno
spreco di risorse di marketing.
Franchising ed evoluzione dei canali distributivi
Il franchising risulta essere la soluzione più efficace ed efficiente in settori caratterizzati da un
divario nelle economie di scala nei diversi stadi dei canali distributivi. In altri termini, lo sviluppo
del franchising è più favorevole nei casi in cui: negli stadi a monte della filiera distributiva, le
attività di produzione e di marketing svolte dal franchisor si caratterizzano per un’elevata
dimensione ottimale minima; mentre, negli stadi a valle, l’attività di erogazione del prodottoservizio presenta una dimensione ottimale minima limitata.
Le differenze appena indicate nella struttura dei costi tra franchisor e franchisee, in presenza di un
rigido sistema di compensi, possono essere causa di conflitto. Una modalità flessibile di definizione
di fee e royalty, che tenga adeguatamente in considerazione la struttura dei costi delle imprese f.see
pone le basi per evitare forme di conflittualità. Alcuni sistemi di franchising prevedono anche fee di
ingresso differenziate in relazione alle caratteristiche e all’importanza strategica dell’ubicazione del
punto vendita del franchisee.
La normativa italiana sul franchising
Le soluzioni di affiliazione più diffuse in Italia prevedono un produttore di marca che riesce ad
ottenere la cooperazione e il controllo nel canale di distribuzione da parte di punti vendita al
dettaglio affiliati. Il contratto di franchising, che è stato oggetto, anche in Italia, di un intervento
96
legislativo nel 200410, che regola le modalità d’uso della marca e dell’immagine, sancisce il knowhow e i servizi da offrire ai franchesee e limita gli eventuali conflitti.
Il contratto di affiliazione commerciale ha natura atipica, non essendo regolato dal codice civile. La
legge tende ad inquadrare e a porre vincoli alla libertà delle parti e quindi all’interpretazione della
giurisprudenza. Il primo articolo della legge 129/2004 definisce l’affiliazione commerciale (o
franchising) come un contratto “fra due soggetti giuridici, economicamente e giuridicamente
indipendenti, in base al quale una parte concede la disponibilità all’altra, verso corrispettivo, di un
insieme di diritti di proprietà industriale o intellettuale relativi a marchi, denominazioni
commerciali, insegne, modelli di utilità, disegni, diritti di autore, know-how, brevetti, assistenza e
consulenza tecnica o commerciale, inserendo l’affiliato in un sistema costituito da una pluralità di
affiliati sul territorio, allo scopo di commercializzare determinati beni o servizi”.
Il contratto d’affiliazione commerciale di fatto regola le modalità d’uso della marca e
dell’immagine, sancisce il know-how e i servizi da offrire agli affiliati, in cambio della fruizione dei
tre elementi prima indicati, l’affiliato si impegna a pagare un corrispettivo fisso (una tassa di
ingresso) e uno variabile (proporzionale al fatturato). Il legislatore nazionale ha tradotto il termine
franchising in affiliazione commerciale, mentre ha mantenuto l’espressione know-how (utilizzata
comunemente nel linguaggio economico-aziendale).
Il 1° comma all’art. 3 della legge 129/2004 prevede che il contratto di affiliazione commerciale
debba essere redatto per iscritto a pena di nullità. Il 2° comma dello stesso articolo disciplina
l’obbligo di aver già sperimentato sul mercato la formula commerciale che il franchisor vuole
sviluppare. L’obbligo di verifica della validità del format è molto importante, in quanto tutela il
franchisee rispetto alla sottoscrizione del contratto di affiliazione con operatori improvvisati, che
non si sono nemmeno preoccupati di testare e di sperimentare per un periodo adeguato il
franchising business format. Si consideri in proposito che non è raro scoprire franchisor che
partecipano a fiere e/o saloni del franchising con vistosi stand, ma senza avere nemmeno un’unità
pilota.
Il 3° comma art. 3 delle legge sul franchising prevede che il rapporto debba avere una durata
minima di tre anni, in modo da consentire l’ammortamento dell’investimento effettuato
dall’affiliato.
La norma, inoltre, impone al franchisor un obbligo informativo vincolante nei confronti
dell’affiliante che è la parte debole nella relazione.
10
La legge 6 maggio 2004 n. 129 che disciplina l’affiliazione commerciale.
97
Il 4° e ultimo comma richiede l’indicazione dell’ammontare degli investimenti e delle spese di
ingresso, che il franchisee dovrà sostenere prima dell’inizio dell’attività, e prevede di specificare
l’ambito di un’eventuale esclusiva territoriale e, altro elemento rilevante, la specifica del know-how.
In definitiva la legge n. 129/2004 sul franchising dovrebbe costringere gli operatori che operano con
contratti di licenza atipici a ricondurli al modello di franchising. La legge fa maggiore chiarezza su
alcuni punti che si prestavano ad un’interpretazione ambigua e, in definitiva, dovrebbe favorire lo
sviluppo del settore aumentando le garanzie di tutela degli operatori ed in particolare dei franchisee.
Le specificità del franchising
•
Quali sono le specificità del franchising rispetto ad altri contratti di distribuzione?
•
Esistono elementi in comune tra il franchising e il rapporto di lavoro subordinato?
Sotto alcuni punti di vista un rapporto di franchising può assomigliare a quello fra lavoratore e
datore di lavoro. Entrambe le relazioni sono caratterizzate dal controllo che una parte esercita
sull’altra. Sono evidenti, tuttavia, alcune differenze sostanziali: al contrario del franchisee, un
lavoratore dipendente non paga normalmente il suo datore di lavoro per la relazione che intrattiene.
Inoltre, il franchisee effettua un significativo investimento per instaurare la relazione. Nonostante la
maggior parte dei contratti preveda royalties in percentuale sul fatturato, la retribuzione del
franchisee si basa sui profitti dell’attività che gestisce. Mentre la partecipazione ai profitti di un
lavoratore dipendente non è così comune.
•
Quali sono le principali differenze tra la figura dell’agente di commercio (il rapporto di
rappresentanza commerciale) e il franchising?
Un agente di commercio svolge l’attività di vendita in nome e per conto della casa mandante. Un
affiliato, invece, pubblicizza semplicemente la sua relazione con un’impresa franchisee gestendo
un’attività prevalentemente di vendita per conto dell’impresa mandante. Al contrario di un agente, il
franchisee non ha il potere di agire per conto del franchisor. È opportuno osservare che anche
l’attività dell’agente di commercio si sta arricchendo di servizi (consulenza informativa, attività di
merchandising…) avvicinando, di fatto, le due figure. L’agente di commercio di solito non
acquisisce la proprietà dei beni che promuove e non assume l’onere di gestione delle scorte.
98
•
Quali sono le principali differenze tra il franchising e i contratti di licenza di utilizzo del
marchio?
Il contratto di licenza è un elemento essenziale di un contratto di franchising, tuttavia, un contratto
di licensing non dà luogo ad un franchising. Evidentemente le relazioni tra le parti non prevedono
servizi che sono invece tipici dei contratti di franchising. Si consideri in proposito la cessione del
know-how mediante il Manuale operativo, la consulenza relativa alle nuove aperture e le iniziative
di formazione.
•
Quali sono le differenze tra il franchising e la concessione di vendita?
Il contratto di franchising riprende tre elementi del contratto di concessione: un contratto di
fornitura, una licenza di marchio e un terreno protetto da esclusiva. Le relazioni di franchising
coinvolgono, tuttavia, un maggiore insieme di interessi tra le parti e sono, quindi, più complesse. Il
concessionario può utilizzare una propria insegna affiancata al marchio del concedente. I criteri di
retribuzione sono diversi. Infine, nei sistemi di franchising l’attività di formazione è di solito più
intensa e significativa rispetto ai contratti di concessione.
La dimensione economica ed organizzativa del franchising
Il franchising costituisce una forma organizzativa ibrida che sintetizza sinergicamente i vantaggi di
punti vendita di piccole dimensioni con le economie di scala a livello di centrale. Il franchising
inoltre consente di sviluppare innovazioni di marketing nei format distributivi.
I sistemi di franchising offrono i seguenti vantaggi:
1. consentono alle piccole imprese di distribuzione di adottare soluzioni manageriali
evolute senza snaturare radicalmente la flessibilità e la componente imprenditoriale
che le caratterizza11;
2. permettono il rapido sviluppo di rete di punti vendita con minori investimenti
rispetto all’apertura diretta (con negozi di proprietà);
3. contribuiscono alla modernizzazione nel settore dei servizi e della distribuzione;
11
Nell’ambito dei contratti di distribuzione il franchising è stato considerato per gli effetti positivi che è in grado di
generare: la riconversione di piccole imprese commerciali e di servizi a gestione familiare.
99
4. sono una delle soluzioni più dinamiche di internazionalizzazione di prodotti-servizi
innovativi.
La diffusione del franchising e il suo successo sono da ricondurre alla possibilità di organizzare una
rete di punti vendita con caratteristiche intermedie tra l’assoluto controllo giuridico e patrimoniale
dei punti vendita e la soluzione di massima indipendenza e autonomia. I distributori affiliati
possono fruire di servizi gestionali e di marketing, offerti dal franchisor, in grado di realizzare
sinergie che migliorano le performance complessive del sistema e del singolo punto vendita.
Nei contratti di franchising è prevista la concessione in licenza d’uso di un marchio (noto e
pubblicizzato), un business format originale e una serie di servizi. Si tratta, in altri termini, di una
relazione molto più ricca di contenuti, anche se prevalentemente immateriali, rispetto ai consueti
contratti che regolano le relazioni tra cliente e fornitore.
In termini più dettagliati, il franchising è “un accordo mediante il quale un’impresa, denominata
franchisor, concede ad un’altra, chiamata franchisee, tre elementi essenziali:
1. la licenza d’uso di un marchio-insegna. Il franchisor, infatti, concede al franchisee
l’utilizzo della sua marca-insegna commerciale e un format di punto vendita coerente
con l’immagine di marca;
2. la comunicazione del know-how gestionale che di solito è formalizzata in un
documento, denominato, nel gergo degli operatori, Manuale operativo12;
3. una serie di servizi di assistenza tecnica, commerciale e di marketing che di solito
fanno riferimento allo studio della localizzazione.
Il franchisee “acquista il diritto alla vendita dei prodotti e servizi del franchisor”, in cambio il
franchisee si impegna al rispetto di tre obblighi principali:
1. il pagamento di un’entry fee, che è prevista formalmente nella gran parte dei
contratti, ma che di fatto in Italia viene richiesta di rado;
2. il pagamento di royalties periodiche, in genere, definite in percentuale sul fatturato
del franchisee;
3. il mantenimento di standard d’immagine definiti, in quanto il loro mancato rispetto
potrebbe penalizzare l’intero sistema.
12
È opportuno ricordare che la cessione del know-how avviene, anche, mediante iniziative di formazione, organizzate
dal franchisor.
100
Franchising e innovazione
La componente di innovazione nell’ambito dei servizi erogati ai clienti, nella definizione del
business format (il nuovo formato di punto vendita) ha un ruolo estremamente rilevante nel
successo del franchising. Quest’aspetto è in generale sottovalutato degli operatori che sviluppano
nuovi sistemi di franchising. Le considerazioni che seguono sono frutto della rielaborazione di un
modello proposto per la prima volta in Francia da Eiglier e Langeard (1988) 13. I fattori essenziali
che devono essere accuratamente considerati nello sviluppo di un franchising business format sono
quattro:
1. l’innovazione del mix di prodotti-servizi offerti;
2. l’originalità della scelta di segmentazione;
3. la facilità di duplicazione del format di punto vendita;
4. la chiara e semplice identificazione comunicativa.
I primi due sono i più rilevanti e sono strettamente interrelati. La stretta interrelazione tra originalità
della formula, in termini di mix di servizi non ancora presenti sul mercato (originalità e innovatività
relativa e non assoluta), e il segmento di domanda obiettivo amplificano gli effetti comunicativi e di
immagine del sistema.
È mia opinione che un numero ancora troppo elevato di franchisor sottovaluti l’importanza degli
elementi appena indicati nella prima fase di definizione del business format. Dallo studio di casi di
successo si ricava che in genere le imprese che sviluppano sistemi di franchising attribuiscano
ancora troppa enfasi alla “forza” del marchio e sottovalutano l’importanza di progettare un mix di
servizi originali e un correlato segmento di clientela target.
Le fasi critiche nello sviluppo di una rete in franchising
Le fasi principali di un piano di sviluppo di una rete di punti vendita in franchising sono le seguenti:
1. Lo Statuto e la missione del sistema di franchising
2. L’identità distintiva del marchio-insegna
3. Gli impegni pre-apertura e le procedure
13
Eiglier e Langeard nel loro lavoro non fanno riferimenti espliciti al franchising, ritengo tuttavia che il loro modello
possa essere di grande utilità anche in relazione allo sviluppo di un sistema di franchising.
101
4. Franchising business format (planimetrie delle location, lay-out del magazzino affiliato,
design dell’ambiente, insegne, merchandising, colori, abbigliamento del personale di
vendita, ...)
5. Mix dettagliato dei servizi commerciali offerti a livello centrale e periferico
6. Test dell’unità pilota
7. La definizione delle politiche di marketing del punto vendita affiliato
8. Le attività operative e manutenzione
9. Il piano d’affiliazione (profilo e criteri di selezione degli affiliati)
10. Il manuale operativo
11. L’organizzazione della centrale del franchisor
12. La gestione delle relazioni centro-periferia
13. L’assistenza e il controllo della qualità del servizio degli affiliati
14. L’assistenza nella localizzazione e nell’apertura dei punti vendita affiliati
15. La definizione dettagliata dei programmi di formazione
16. Il sistema contabile di controllo e di reporting
17. I sistemi di comunicazione interna
18. Le politiche di comunicazione e promozionali
19. Le modalità di risoluzione degli eventuali conflitti con gli affiliati
Nel seguito le singole fasi saranno esposte in modo maggiormente dettagliato.
1. Statuto che indichi chiaramente la missione e le politiche aziendali della rete
2. Identità distintiva del marchio-insegna e il sistema di tutela
•
Linee guida relative all’utilizzo dei marchi
•
Esempi di usi impropri di marchi
•
Sistemi di protezione e tutela dei segreti aziendali
3. Franchising business format del punto vendita-magazzino affiliato - Chiari standard
architettonici dei magazzini affiliati. La definizione dettagliata delle caratteristiche del format di
magazzino affiliato, in particolare: layout, design dell’ambiente, insegne, merchandising, colori,
abbigliamento del personale di vendita.
4. Mix dettagliato dei servizi offerti - Mix dettagliato di servizi, struttura dell’assortimento
(categorie principali) e struttura organizzativa.
5. Test dell’unità pilota
6. Gli impegni pre-apertura e le procedure
102
•
Lay out dei locali ed elementi architettonici e di interior design
•
Requisiti minimi per servizi, climatizzazione, ecc.
•
Insegna (descrizione dettagliata delle caratteristiche dell’insegna da collocare all’esterno e
all’interno dei locali)
•
Ordini e consegne di macchinari, forniture, attrezzature e scorte
•
Selezione del team del personale del punto vendita
•
Richiesta di licenze, autorizzazioni, assicurazioni e garanzie
•
Coinvolgimento della comunità locale, delle associazioni di via... (pre e post-apertura)
7. Le politiche di marketing del punto vendita affiliato
•
Immagine e arredo
•
Standard di qualità dei servizi
•
Politiche di prezzo
•
Servizi e cortesia ai clienti
•
Trattamento di reclami e problemi
•
Immagine dei dipendenti e pulizia
•
Orario di apertura
8. Attività operative e manutenzione
•
Manutenzione generale
•
Compiti del personale: manager, addetti alle vendite, impiegati, ecc.
•
Attività quotidiane: procedure di apertura e controllo
•
Operazioni quotidiane: procedure di chiusura
•
Rapporti giornalieri, settimanali e mensili
•
Auto verifica del rispetto degli standard
•
Standard di sicurezza
•
Aree adibite alla pausa del personale
•
Cura e gestione dell’area di parcheggio
•
Sistemi di sicurezza, allarmi e chiusure
•
Procedure di emergenza
9. Piano d’affiliazione e di sviluppo
•
Definizione del profilo dell’affiliato
•
Criteri di selezione degli imprenditori da affiliare
103
•
Piano di sviluppo territoriale della rete in franchising
•
Criteri di selezione delle localizzazioni dei magazzini
10. Manuale operativo delle attività e delle procedure - Le soluzioni gestionali tipiche e
specifiche del sistema di franchising devono essere presentate nel manuale operativo. La
predisposizione del manuale operativo del sistema di franchising richiede una stretta e sinergica
collaborazione tra personale qualificato interno alla struttura organizzativa e consulenti esterni. Il
primo gruppo riflette le politiche operative del franchisor; il secondo apporta metodi innovativi e
qualità tecnica alle informazioni contenute nel manuale.
Un numero sempre maggiore di sistemi stanno mettendo i loro manuali a disposizione degli affiliati
attraverso la loro Intranet e/o inviando gli aggiornamenti via e-mail.
Le linee guida per la stesura del manuale operativo
•
Il manuale deve essere flessibile ed adeguarsi agli sviluppi della rete
•
Il manuale operativo deve essere aggiornabile facilmente e velocemente
•
Tutti i dettagli dovrebbero essere ben specificati
•
Il documento deve tenere in considerazione le differenze di mercato e le condizioni
operative di tutti gli affiliati
•
Dovrebbe anticipare e rispondere alle più comuni domande poste dagli affiliati
•
Il manuale dovrebbe essere concesso in licenza d’uso agli affiliati, sottostando alle leggi in
materia di segreto commerciale e di proprietà intellettuale
•
Porre attenzione al pericolo di far diventare il manuale operativo un business plan strategico
I contenuti dettagliati del manuale operativo
104
•
Introduzione
•
Impegni nei confronti degli affiliati
•
Obblighi degli affiliati nei confronti del franchisor
•
Obblighi pre-apertura e procedure
•
Politiche di marketing e vendita del magazzino
•
Operatività, manutenzione e orari di apertura
•
Attrezzature, sistemi informatici, scorte e forniture
•
Amministrazione
•
Promozioni vendite
•
Protezione di marchi e di segreti professionali
•
Utilizzo del manuale operativo
•
Diritti di proprietà sui software e sul manuale
L’organizzazione della centrale del franchisor
•
Il franchisor deve ben presto dotarsi di un Field support staff operativo, composto di
persone con esperienza e capacità di comunicazione che visitino i magazzini affiliati
periodicamente per monitorare gli standard
•
Personale: organigramma, job description, assunzioni, requisiti e colloqui, domande di
assunzione, ferie, codice di comportamento dei dipendenti...
•
Criteri di selezione del personale
•
Programmi di formazione standard e specifici
•
Controllo di qualità del servizio
La gestione delle relazioni centro-periferia
•
È opportuno predisporre un efficace sistema di comunicazione, in particolare tra f.sor e f.see
(Meeting, posta elettronica…) allo scopo di facilitare il dialogo e prevenire gli eventuali
conflitti
Assistenza e controllo della qualità del servizio
•
Assistenza continuativa
•
Incontri e seminari in cui:
1. offrire immediata risposta a domande e problemi degli affiliati
2. affrontare problemi emersi nel corso dell’attività
3. condurre interviste individuali agli affiliati
•
Programmi di formazione e addestramento che coprano tutte le aree di interesse degli
affiliati, condotti con l’uso di strumenti tradizionali ed innovativi
•
Servizi di consulenza manageriale
•
Contatti personali e telefonici (visite regolari ai Pv, ispezioni programmate, telefonate, ecc.),
con l’accortezza di non intromettersi nell’attività degli affiliati
•
Visite a sorpresa e test ai clienti
•
Accostamento di un team per il supporto operativo
105
Il piano di marketing e di comunicazione
•
Definire il piano di comunicazione locale, in particolare nell’ambito del bacino d’utenza dei
magazzini affiliati
•
Piano delle attività e degli eventi promozionali programmati (nel punto vendita)
•
Piano di comunicazione sui mezzi di comunicazione di massa
•
Eventi e pubbliche relazioni
•
Iniziative speciali di fidelizzazione
•
Saldi e sconti
•
Iniziative di marketing diretto e interattivo
•
Web marketing
•
Analisi dei risultati
La definizione dettagliata dei programmi di formazione
Il sistema contabile di controllo e di reporting
•
Un solido sviluppo di un sistema di franchising richiede anche un efficace sistema contabile
di controllo e di reporting, per monitorare i risultati complessivi e quelli parziali dei
magazzini affiliati, la redditività delle principali categorie merceologiche e verificare il
pagamento delle royalties da parte dei franchisee
I servizi di assistenza ai magazzini affiliati
•
È opportuno prevedere un adeguato sistema di assistenza/consulenza gestionale,
organizzativa e fiscale ai singoli magazzini affiliati (più in dettaglio si tratta di definire quali
servizi di base offrire gratuitamente in quanto parte integrante del mix di servizi offerti dal
sistema di franchising e quali servizi offrire a pagamento)
Controllo di qualità del servizio e rapporti di ispezione nei confronti degli affiliati
•
I sistemi di franchising più evoluti prevedono un adeguato sistema di controllo della qualità
del servizio. È opportuno predisporre inoltre soluzioni per evitare l’eventuale scissione di
una parte del network (per esempio ponendo un limite al numero di contratti di affiliazione
che un singolo imprenditore può sottoscrivere)
Linee guida per l’alienazione (cessione) di un affiliato
106
•
Requisiti
•
Preavviso e modalità
Il ciclo di vita nelle relazioni di franchising
Superata la fase iniziale in cui i servizi erogati dal franchisor mantengono alta la soddisfazione
dell’affiliato, negli stadi successivi, dopo che il know-how è stato ceduto, il franchisee inizia a
ritenere di poter gestire autonomamente la propria attività e aumenta l’insofferenza nei confronti
delle clausole contrattuali maggiormente vincolanti. Alcuni dei sistemi di successo si caratterizzano
per soluzioni organizzative che, conferendo potere al franchisee riescono a tutelarne gli interessi e a
porre rimedio a specifici elementi di attrito. In questi casi, determinandosi un potere
controbilanciante a valle, il sistema assume capacità di auto-aggiustamento.
Si osservi, inoltre, che il grado di rigidità del sistema è da mettere direttamente in correlazione con
il posizionamento e con la notorietà del marchio-insegna. In altri termini, i modelli di franchising
maggiormente vincolanti, in cui anche aspetti marginali sono dettagliatamente definiti nel contratto
e l’autonomia dell’affiliato è minima, caratterizzano i franchisor che, con un marchio affermato,
operano nelle fasce più alte di qualità e prezzo.
Alcune ricerche hanno indicato nella soddisfazione del franchisee un fattore essenziale nello
sviluppo del franchising; questa risulta maggiore quanto più sono elevate:
- la qualità della struttura iniziale fornita dal franchisor;
- la considerazione e l’immagine che i franchisee hanno del franchisor;
- l’autonomia percepita;
- la chiarezza della relazione esistente tra risultato e ricompense.
Le precedenti indicazioni sottolineano l’importanza della qualità delle relazioni tra franchisor e
franchisee e la capacità di cogliere le aspettative degli operatori a valle.
Le cause più comuni di fallimento di un sistema di franchising
Alcune ricerche effettuate negli Stati Uniti hanno consentito di individuare alcune cause tipiche di
fallimento del franchising che sono riassunte schematicamente nel seguito:
1. Mancanza di un adeguato sistema di controllo
2. Assistenza ai f.see inadeguata
3. Mancanza di un efficace sistema di comunicazione all’interno della rete
4. Manuale operativo complesso e inadeguato
107
5. Assenza di adeguati sistemi di controllo della qualità del servizio erogato ai clienti finali di
f.see
6. Separazione di una parte del network
7. Mancanza di un efficace controllo finanziario
8. Politiche di formazione inadeguate
9. Difficoltà nell’attrarre affiliati qualificati
10. Formula scarsamente remunerativa
11. Prematuro sviluppo in nuovi mercati
12. Inadeguati criteri di selezione delle location
13. Ingresso in mercati saturi
14. Eccessiva pressione sui budget di vendita dei f.see
Conclusioni
Come abbiamo avuto modo di vedere lo sviluppo più recente e significativo dei canali di
distribuzione è rappresentato dai sistemi verticali di marketing. Nei sistemi verticali di marketing
produttori, grossisti e dettaglianti agiscono come un unico sistema. In particolare, uno dei
componenti controlla l’azione degli altri membri del canale di distribuzione. Il controllo diretto
delle variabili di marketing nei sistemi verticali si può ottenere mediante tre soluzioni:
l’acquisizione di distributori, l’amministrazione e la cooperazione mediante forme contrattuali
(Kotler 2001). Il franchising rientra nell’ultimo caso e ha dimostrato una maggiore efficacia ed
efficienza rispetto alle altre soluzioni.
Alcune ricerche fatte negli Stati Uniti, come quella svolta da Bradach (1998), per esempio, hanno
posto in luce come le migliori performance siano ottenute da sistemi di franchising ibridi misti, in
cui una parte dei punti vendita o delle unità di erogazione sono di proprietà e una parte, di solito
maggiore, sono indipendenti e vincolati contrattualmente da un contratto di franchising. Le
soluzioni miste consentono di utilizzare le unità di proprietà per sperimentare innovazioni che
successivamente diventano patrimonio comune di tutti i franchisee.
108
Collaborazioni e ringraziamenti
Questo progetto è stato realizzato con la collaborazione di esperti, che hanno arricchito e
approfondito l’analisi multidisciplinare, che lo caratterizza: IOCAP – Interventi Organizzativi di
Consulenza per gli aspetti organizzativi; Edoardo Sabbadin (docente e coordinatore - Università
degli Studi di Parma) per gli aspetti relativi allo scenario di settore e alle politiche di marketing.
La “regia” dell’analisi è stata realizzata grazie all’attività di coordinamento scientifico di Francesco
Mungo (Area Ricerca Scuola Superiore CTSP Milano e Servizi Economici Unione CTSP Milano).
L’analisi sperimentale è stata condotta mediante interviste e attraverso la realizzazione di workshop,
a cui sono stati invitati le aziende del settore. Desideriamo ringraziare le aziende, che vi hanno
partecipato, dedicando tempo e fornendo informazioni utili:
Emanuele e Renzo Chinello (Moka Kenya snc)
Massimiliano Zappa (Torrefazione Varanini srl)
Michele Felisio e Leo Mandile (Gruppobea spa)
Francesco Freri (Freri Tramit srl)
Luigi Veronesi (BPCom srl)
Luciano Lambrughi (Cantine Valtellina sas)
Giancarlo Parenti (Vinicola Astigiana)
Nicola Pratesi (Coalca srl)
Achille Sanvito (Mauro Viganò srl dei F.lli Sanvito)
Giuseppe e Nicola Cellamare (Fratelli Cellamare)
Nicola Pratesi (Coalca srl)
Roberto Straniero (Corrado Corradi SpA)
Mauro Ceriotti (ADB Group)
Un ringraziamento ai Segretari di categoria dell’Unione CTSP di Milano e ad alcuni associati che
hanno partecipato in maniera particolarmente attiva:
Giovanni Bonadonna (Gruppo Ferritalia)
Fabrizio Machieraldo (Machieraldo Gustavo spa)
Michele Tacchini (Malfatti & Tacchini spa)
Fabio Ottolina (Caffè Ottolina spa)
109

Distribuzione intermedia

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