Tutta la vita è un Problem Solving

Transcript

Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali
Economia aziendale - Teoria del controllo
a.a. 2015/2016
Problem solving & Decision Making
SOMMARIO:

Definizioni di problema (pag 3-7)

Tipologie di problema (pag 8-11)

Problem solving & Decision making (pag 12-14)

Le fasi (pag 15-19)

Il sistema di controllo (pag 20-25)

Le metodologie (pag 26-49)

Gli strumenti (pag 50-60)

Le regole (pag 61-69)
2
problèma s. m. [dal lat. problema -ătis «questione proposta», gr.
πρόβλημα -ατος, der. di προβάλλω «mettere avanti, proporre»]
Un problema può essere definito come la situazione in cui si trova un
essere vivente, il solutore [Governance], il quale desidera passare da uno
stato dato ad uno desiderato, ma non può farlo tramite un'azione istintiva
né mediante un comportamento appreso.
"[…] la ricerca scientifica consiste nel risolvere problemi, […] la
vita è costituita da problemi da risolvere" e quindi che
"apprendere a risolvere problemi significa apprendere a vivere
[…]".
K. Popper
3
TUTTA LA VITA È UN PROBLEM SOLVING
4

Questione da risolvere, partendo da elementi noti, mediante il
ragionamento, e per la quale si propongono soluzioni: problema di
aritmetica, di geometria, di algebra; formulare, impostare, risolvere
un problema.

Questione, situazione difficile o complessa di cui si cerca la
spiegazione o la soluzione: circolare in automobile è diventato un
problema; vivere con la pensione è un problema serio.
5

Un problema, comunemente
inteso, è un ostacolo che rende
difficile raggiungere un
determinato obiettivo o soddisfare
una certa esigenza, frapponendosi
tra la volontà dell'individuo e la
realtà oggettiva.

In senso più specifico con questo
termine ci si riferisce ad una
qualsiasi situazione o condizione
che è irrisolta e che presenta delle
difficoltà per la sua soluzione.
6

Mowrer, 1947 «Presenza di una forte pulsione e mancanza di una
risposta immediata per ridurla»

Van de Geer, 1957 «situazione in cui un individuo è motivato al
conseguimento di una meta e il suo primo tentativo di raggiungerla è
senza successo»

Duncker, 1969 «situazione in cui un essere vivente ha un obiettivo
da raggiungere e non sa come raggiungerlo»
7
Le categorie di problemi sono:
Concreto oppure
astratto;
Familiare oppure
Ipotetico oppure
Naturale oppure
non familiare;
reale;
artificiale
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I SETTE PONTI DI KŐNIGSBERG
Il seguente esempio ben chiarifica una distinzione fondamentale tra
categorie di problemi: astratto e concreto.
Il problema dei sette ponti di Königsberg è un problema ispirato da una
situazione concreta. Königsberg, città che si affaccia sul Baltico, è
percorsa dal fiume Pregel e da suoi affluenti e presenta due estese isole
che sono connesse tra di loro e con le due aree principali della città da
sette ponti.
Nel corso dei secoli è stata più
volte proposta la questione se
fosse possibile con una
passeggiata, seguire un
percorso che attraversasse ogni
ponte una e una sola volta e
facesse ritorno al punto di
partenza. Nel 1736 Leonhard
Euler affrontò tale problema,
arrivando alla dimostrazione
che la passeggiata ipotizzata
non fosse possibile.
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IMPOSTAZIONE E SOLUZIONE DI EULERO: Eulero ha il
merito di aver formulato il problema in termini di teoria dei
grafi, astraendo dalla situazione specifica di Königsberg.
Per prima cosa eliminò tutti gli aspetti contingenti ad
esclusione delle aree urbane delimitate dai bracci fluviali e dai
ponti che le collegano; secondariamente sostituì ogni area
urbana con un punto, ora chiamato nodo e ogni ponte con un
segmento di linea, chiamato spigolo.
Eulero rappresentò la disposizione dei sette ponti congiungendo
con altrettante linee le quattro grandi zone della città, come
nella prima immagine. Si noti che dai nodi A, B e D partono (e
arrivano) tre ponti; dal nodo C, invece, cinque ponti. Questi
sono i gradi dei nodi: rispettivamente, 3, 3, 5, 3.
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Prima di raggiungere una conclusione, Eulero ha ipotizzato
delle situazioni diverse di zone e ponti (nodi e collegamenti):
con quattro nodi e quattro ponti è possibile partire, ad
esempio, da A, e tornarci passando per tutti i ponti una e
una sola volta. Il grado di ciascun nodo è un numero pari. Se
invece si parte da A per arrivare a D, ogni nodo è di grado
pari ad eccezione di due nodi, di grado dispari (uno). Sulla
base di queste osservazioni, Eulero ha enunciato il seguente
teorema:
Un qualsiasi grafo è percorribile
se e solo ha tutti i nodi di grado
pari, o due di essi sono di grado
dispari; per percorrere un grafo
"possibile" con due nodi di grado
dispari, è necessario partire da
uno di essi, e si terminerà
sull’altro nodo dispari.
L. Euler
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La locuzione Problem Solving è un'espressione inglese che
significa: soluzione dei problemi. Si tratta di un processo che ci permette
di esaminare una situazione, al fine di formulare ipotesi su come
risolverla o cercare quale sia la strada migliore da percorrere.
È una cosa che l'uomo ha sempre fatto per la sua stessa sopravvivenza,
dall'invenzione della ruota al controllo del fuoco o ai primi sistemi per
coltivare la terra. Col tempo questa attività è stata studiata per mettere a
punto vere e proprie tecniche per la risoluzione dei problemi più
disparati, da quelli scientifici (matematici, informatici ecc.) a quelli
economici, sino a quelli emotivi e relazionali.
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Problem Solving
Il termine inglese problem solving indica il processo cognitivo messo in atto
per analizzare la situazione problemica ed escogitare una soluzione.
Rispetto alla parola italiana, soluzione, il termine in -ing rafforza il
significato di un atto in corso di svolgimento. Ciò sottolinea una determinata
situazione psicologica che un individuo deve affrontare nel momento in cui
si trova dinanzi ad un problema.
Problem solving può essere definito come «Il processo di identificazione
di uno scostamento fra la situazione attuale e quella desiderata e il
successivo intervento per annullare tale discrepanza (Anderson,
Sweeny, Williams, 1997)».
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Il termine Problem solving è stato originariamente utilizzato soprattutto
in relazione ai problemi logico-matematici. Negli ultimi anni il termine
si è esteso comprendendo lo studio delle abilità e dei processi implicati
nell'affrontare i problemi di ogni genere. La visione secondo cui la vita
dell'individuo si divide in una prima fase di apprendimento e in un
secondo periodo di applicazione delle conoscenze acquisite, è da tempo
superata. La crescente complessificazione del contesto sociale,
economico e tecnologico fanno sì che l'apprendimento permanente
richieda lo sviluppo di competenze tra cui il problem solving, il pensiero
critico, la creatività e la gestione costruttiva dei sentimenti. Tali
competenze dette "trasversali" permettono di affrontare in modo
razionale e costruttivo le più svariate difficoltà e di adattarsi ai vari
cambiamenti contestuali.
"Risolvere problemi significa trovare una
strada per uscire da una difficoltà, una
strada per aggirare un ostacolo, per
raggiungere uno scopo che non sia
immediatamente raggiungibile. Risolvere
problemi è un'impresa specifica
dell'intelligenza e l'intelligenza è il dono
specifico del genere umano. Si può
considerare il risolvere problemi come
l’attività più caratteristica del genere
umano.”
G.Polya
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Il processo del problem solving si articola nelle seguenti fasi:

Definizione del problema

Identificazione delle azioni alternative

Definizione dei criteri da usare per confrontare le azioni
alternative

Fase di valutazione delle alternative

Scelta dell’azione da intraprendere

Attuazione dell’azione scelta

Valutazione dei risultati
Decision making o processo decisionale viene generalmente usato per
indicare le prime cinque fasi sopra elencate.
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Identify: accorgersi del malessere e attivarsi il prima possibile, così da
impedire o ridurre il rischio che si verifichino eventi più gravi.
Il momento della definizione è cruciale per il successo della fase
decisionale. Un problema emerge confrontando la situazione attuale con
una di riferimento. Il ricorso all’analisi quantitativa per affrontare un
problema decisionale, implica di focalizzare l’interesse su quei fatti,
connessi al problema, che sono suscettibili di misurazione.
Explore: definire il problema e chiarire termini, limiti, conseguenze;
La conoscenza dei meccanismi causali connessi al problema contribuisce
alla corretta identificazione delle variabili di intervento ovvero delle
possibili azioni alternative. Lo studio e l’identificazione dei possibili
meccanismi causali coinvolti, passa attraverso la formulazione di
modelli.
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Set goals: disaggregare il problema principale in problemi secondari
più piccoli e più agevoli da gestire.
Nella terza fase il problema andrà scomposto in tanti secondari, più
piccoli e più facilmente affrontabili e risolvibili. Occorrerà scomporre il
problema principale in problemi secondari attraverso strumenti di
scomposizione e raggruppamento logico e raccogliere i dati di
riferimento per comprendere i fattori rilevanti.
Alternatives: individuare le alternative, analizzando i vantaggi e gli
svantaggi delle stesse.
Nella quarta fase la problematica da affrontare riguarda la costruzione di
un albero ramificato di possibili soluzioni, al fine di valutare gli aspetti
più congeniali che permettano l’attivazione della leva più opportuna.
Select: immaginare e rimuovere le cause selezionando l'alternativa più
opportuna.
La fase di scelta dell’azione opera individuando quell'azione che
possiede i requisiti più consoni per il raggiungimento del nostro
obiettivo, ovvero la risoluzione del problema.
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Implement: applicazione dell’alternativa selezionata.
La fase 6 ha natura puramente gestionale ed operativa, riguardando
questa l’implementazione della decisione presa nella fase 5.
Evaluate: la valutazione dei risultati.
L’ultima fase richiede il confronto fra quanto realizzato con l’azione
intrapresa e quanto atteso in fase decisionale. Se ci sono delle forti
discrepanze, sarà opportuno ricercare le cause del fallimento
intraprendendo una nuova fase decisionale.
Decision making o processo decisionale viene generalmente usato per
indicare le prime cinque fasi sopra elencate.
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Il problema che devo affrontare è ciò che mi impedisce di raggiungere un
obiettivo
Dopo quanto detto, un esempio per chiarire le idee è rappresentato dalla
seguente situazione:
Devo andare a lavoro, trovo l’auto con due gomme bucate e una sola ruota di
scorta. Devo, dunque, definire qual è il mio obiettivo, ovvero capire se la mia
priorità è riparare la gomma o arrivare in orario al lavoro.
Non mi focalizzo sulla gomma bucata ma individuo come mio prioritario
obiettivo quello della puntualità sul lavoro. Il mio orientamento alla
soluzione, mi permette, quindi, di individuare le alternative, come ad
esempio, chiamare un amico, utilizzare un altro mezzo, anche pubblico,
andare a piedi, etc..
A questo punto valuto le alternative con più vantaggi e meno effetti
collaterali.
Ad esempio, scegliendo di andare a piedi potrò farlo immediatamente ma
impiegherò più tempo e mi stancherò, rischiando di arrivare ugualmente in
ritardo.
Non lasciatevi fermare dal problema apparente ma individuate quali siano le
vostre priorità al fine di individuare la scelta migliore.
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PROBLEM SOLVING ED EFFETTO LEVA
Se rappresentiamo il Problem Solving come un sistema di controllo, appare
chiaramente che il problema è rappresentato dal «gap» tra un obiettivo e uno
stato presente che desideriamo modificare attraverso appropriate leve di
decision making.
Seguendo le regole del System Thinking, un problema non deve essere
identificato con i sintomi evidenti (percepiti come errore) che richiedono rimedi
urgenti: il sintomo non è il problema poiché il problema è presente nella
struttura dell’intero sistema ed è in continuo mutamento. Per risolvere il
problema bisogna intervenire sulla struttura che produce quel sintomo.
Dobbiamo dunque ricostruire il sistema di generazione della variabile Y e
determinare le leve sistemiche X che operano per produrre uno stato desiderato
Y* anziché un errore. (X→ Sistema→ Y)
La soluzione definitiva di un problema non deriva mai da variabili direttamente
connesse al sintomo ma da variabili che spesso sono distanti.
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Nella teoria dei Sistemi di Controllo, risolvere il problema
significa annullare lo scostamento.
L’Errore nel Sistema di Controllo assume il significato di
problema.
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PROBLEM SOLVING ED EFFETTO LEVA
Peter Senge chiarisce che una soluzione definitiva sfrutta il
potenziale di una system structure e i suoi loops e chiama questo:
effetto leva.
«The advantage of system thinking derives from the leverage effect – seeing
in what way the actions and changes in the structures can lead to longlasting, meaningful improvements. Often the leverage effect follows the
principle of the economy means, according to which the best results don not
come from large-scale efforts but from well-concentrated small actions. Our
non-system way of thinking causes significant specific damage because it
continually leads us to concentrate on low leverage effects changes: we
concentrate on symptoms of higher stress. We correct and improve the
symptoms: but such efforts are limited, when things go well, to improving
short-term factors, while worsening the situation in the long run»
(Senge 1990, p.131)
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Nel porre un problema è fondamentale aver ben chiaro l’obiettivo che si
vuole attivare e preoccuparsi di farlo condividere dal soggetto solutore.
Il problem solving riguarda tutte le situazioni in cui avvertiamo un gap
tra la situazione reale ed una situazione desiderata e la nostra mente si
attiva per il suo superamento senza tuttavia disporre di una procedura
predefinita di soluzione.
“Non c'è senso ad essere
precisi quando non sai
nemmeno di cosa stai
parlando.”
John von Neumann
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Il matematico Johnny Von Neumann, uno dei più grandi matematici
della storia moderna oltre ad essere una delle personalità scientifiche
preminenti del XX e fondatore della teoria dei giochi, venne
insistentemente sfidato a poker da un gruppo di giovani matematici.
Accettò finalmente di giocare, ma fra lo sconcerto dei presenti, nel giro
di mezz’ora aveva perso tutto il suo denaro, puntando come se non
guardasse nemmeno le carte. Finita così rapidamente la partita, si
allontanò scusandosi.
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Gli altri giocatori rimasero a discutere, non comprendendo quali strategie
avesse adottato.
Finalmente uno di essi trovò la soluzione: “Ecco! Lui non ha cercato di
massimizzare il suo denaro, ma di minimizzare il suo tempo!”
La strategia seguita da Von Neumann appare quindi spiegabile rispetto
all’obiettivo di ridurre al minimo il tempo perso: l’obiettivo, e quindi il
problema, di vincere denaro, non era invece da lui condiviso, e la sua
strategia in base a tale obiettivo appariva, infatti, completamente
irrazionale.
Notiamo, come detto precedentemente che nel porre il problema è
essenziale aver ben chiaro l’obiettivo che si vuole attivare.
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Quali competenze richiede il problem solving?
Alla base della nostra nostra analisi abbiamo focalizzato la nostra
attenzione sul fatto che tutta la vita è un problem solving; premettiamo
ciò per evidenziare che non sarebbe possibile elencare esaurientemente
tutte le competenze necessarie che facilitano l'applicazione dei diversi
metodi del problem solving. Detto ciò, visto che queste variano molto a
seconda dell'ambito e del singolo problema che ci si trova ad affrontare,
possiamo tuttavia citare alcuni schemi di risoluzione.
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TANTI
PROBLEMI, DIVERSE METODOLOGIE
Risolvere problemi è un lavoro che si affronta quotidianamente e per
questa ragione sono stati pensati diversi metodi per aiutare le persone ad
affrontare i problemi in modo ordinato ed efficiente. Molteplici sono le
tecniche e le modalità di problem solving che possono essere impiegate.
Tra queste, individuiamo:

APS

DMAIC

FARE

FMECA

PDCA

Risolvi ed analizza
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TANTI
APS, "Applied Problem Solving" è un metodo di Problem Solving
applicato a situazioni reali. Essendo applicato a tutte le tipologie di
problemi, il metodo è intenzionalmente semplice.
Comprendere il contesto e l'ambiente è necessario per la risoluzione dei
problemi. È una metodologia che incorpora anche i processi cosiddetti di
problem finding (individuare il problema) e problem shaping (dare forma
al problema), mette assieme alcuni concetti già utilizzati da altri metodi e
raggruppa in sé le fasi che permettono di:

Ricostruire gli accadimenti

Definire il problema

Capire dove effettuare le analisi

Individuare le cause

Investigare fino alla causa radice (Root Cause)

Studiare come applicare le soluzioni

Decidere come monitorare le soluzioni

Focalizzarsi per sostenere i risultati
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TANTI
La metodologia più nota di Problem solving è certamente l'approccio
DMAIC (acronimo delle parole: Defining - definizione, Measuring misurazione, Analyzing - analisi, Improving - miglioramento e
Controlling - controllo).
Originariamente è stata utilizzata per ridurre le variazioni nei processi di
produzione. Con gli anni il metodo è stato utilizzato per i compiti più
generali come ad esempio il miglioramento della qualità, il
miglioramento dell'efficienza, la riduzione dei costi e di altre attività.
La metodologia DMAIC si basa principalmente sull'applicazione della
statistica per il controllo di processi che hanno durata da tre a nove mesi
e si divide in 5 fasi flessibili, ma molto efficaci, per ottenere
miglioramenti e mantenerli attraverso tutta una serie di attività, dalla
definizione del problema, all'attuazione di una soluzione.
29
TANTI
DEFINE: in questa fase vengono definiti i processi che presentano delle
criticità per l'azienda. Le criticità possono riguardare ambiti relativi al
prodotto, al servizio o appartenere ad aree transazionali.
Si istituisce un "monitoraggio" sia economico che di customer
satisfaction per stabilire quale debba essere l'obiettivo dei progetti da
implementare. Stabilito l'obiettivo, la fase di define serve a chiarire in
linea generale quello che è il risultato previsto e quelle che sono le
risorse necessarie.
30
TANTI
MEASURE: nella seconda fase viene
valutata tramite misurazioni l'efficacia dei
processi. Per valutare in modo rigoroso
l'efficacia dei processi è necessario:
●
suddividere i processi nelle singole
operazioni che li costituiscono;
●
definire e mappare i processi correlati;
●
scoprire gli anelli deboli dei processi.
I dati collezionati nella fase di measure
sono la base della strategia e sono
indispensabili per proseguire nelle fasi
successive della metodologia. Sono i dati
infatti che evidenziano i legami tra le
informazioni raccolte per definire il
problema alla base del progetto e le
possibili soluzioni e decisioni che saranno
prese per ottimizzare il processo studiato.
31
TANTI
ANALYZE: nella terza fase l'analisi dei dati rivela l'influenza delle
singole variabili sull'output del processo. Si cerca in particolare la
correlazione tra cause ed effetti. Attraverso l'analisi dettagliata del
processo vengono analizzati i dati raccolti al fine di determinare le
relazioni tra le variabili per valutare quali siano i fattori sui quali sia
possibile agire . Ciò permette anche di mettere in evidenza i limiti
tecnologici intrinseci nel processo allo studio, al fine di individuare la
tipologia di azioni di miglioramento necessarie.
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TANTI
IMPROVE: «Come è possibile identificare, definire, ottimizzare e
controllare i fattori chiave del processo?»
Al fine di rispondere a questo quesito bisogna porre l'attenzione alle
caratteristiche qualitative e quantitative, identificate già nella fase di
define e verificate mediante l'analisi dei dati. Nella fase di improve viene
ricercata una soluzione migliorativa ai problemi riscontrati in fase di
analisi, in modo da ottimizzare il processo studiato, ovvero considerare
le variabili che hanno un forte impatto sulle prestazioni del processo
stesso ed orientarle verso un aumento della loro efficacia. A tale fine
vengono stabiliti dei limiti in cui devono essere contenute le variabili.
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TANTI
CONTROL: Infine attraverso la fase di control ci si assicura che i
problemi che si sono verificati in passato non si ripresentino. I processi
lasciati "a se stessi" tendono infatti a degradare le proprie prestazioni a
causa dell'intervento di disturbi. Una volta che il processo è stato
ottimizzato dunque è necessario implementare un sistema di controllo
che permetta di mantenere il livello di qualità raggiunto anche nel tempo.
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TANTI
La terza delle metodologie più interessanti in materia di Problem Solving
è senza dubbio quella definita con l’acronimo FARE (FocalizzareAnalizzare-Risolvere-Eseguire).
Focalizzare
Analizzare
Risolvere
Eseguire
"Applicare davvero il Problem solving
risulta impossibile
se c'è l'abitudine di dare
la colpa agli altri.
Katsuya Hosotani
(autore del libro
"The QC Problem Solving Approach")
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TANTI
Focalizzare

Creare un elenco di problemi

Selezionare il problema

Verificare e definire il problema

Descrizione scritta del problema
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TANTI
Analizzare

Decidere cosa è necessario sapere

Raccogliere i dati di riferimento

Determinare i fattori rilevanti

Valori di riferimento

Elenco dei fattori critici
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TANTI
Risolvere

Generare soluzioni alternative

Selezionare una soluzione

Sviluppare un piano di attuazione

Scelta della soluzione del problema

Piano di attuazione
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TANTI
Eseguire

Impegnarsi al risultato aspettato

Eseguire il piano

Monitorare l'impatto durante l'implementazione

Impegno organizzativo

Completare il Piano

Valutazione finale
39
TANTI
Il FMECA (Failure modes, Effects and Criticality Analysis - Analisi
dei modi, degli effetti e della criticità dei guasti) è una metodologia di
studio usata per valutare, mediante opportuni diagrammi, la gravità
delle conseguenze di un guasto correlata con la probabilità del suo
verificarsi. Tale metodologia fu sviluppata nel 1949 ed utilizzata
durante il progetto del programma spaziale Apollo, allo scopo di
prevedere il comportamento al guasto dei sistemi e adottare
conseguentemente le necessarie contromisure.
40
TANTI
Il FMECA oggi viene applicato in altri
ambiti, quali l'analisi di processo e la
manutenzione industriale. In quest'ultimo
settore, l'applicazione della metodologia
FMECA si è affermata come lo strumento
per:

l'analisi delle modalità di guasto di
un'entità complessa;

l'identificazione dei suoi elementi critici
dal punto di vista affidabilistico;

la progettazione ragionata del piano di
miglioramento della manutenzione o del
processo a partire dai componenti critici.
41
TANTI
William Edwards Deming (14 ottobre 1900 – 20 dicembre 1993) è stato
un ingegnere, saggista, docente e consulente di gestione aziendale
statunitense. A Deming fu ampiamente riconosciuto il merito per gli
studi sul miglioramento della produzione negli Stati Uniti d'America
durante la Seconda guerra mondiale, anche se egli è forse più noto per il
suo lavoro in Giappone il CICLO DI DEMING o CICLO PDCA.
Il PDCA è uno strumento per risolvere i problemi e rappresenta
l’approccio scientifico alla risoluzione dei problemi. E’ una metodologia
valida universalmente in quanto consente di affrontare in maniera
sistematica qualsiasi attività. Il PDCA è un modello studiato per il
miglioramento continuo della qualità in un'ottica a lungo termine
"Qualità è soddisfare le necessità del cliente
e superare le sue stesse aspettative
continuando a migliorarsi.”
E. Deming
42
TANTI
Il termine PDCA deriva dalle iniziali delle quattro fasi in cui è possibile
suddividere il processo di problem solving. Dal punto di vista grafico il
P.D.C.A. è rappresentato mediante un cerchio in movimento chiamato
ruota di Deming. Il movimento sta a significare la dinamicità e la
continuità del processo di applicazione.
43
TANTI
PLAN: Identificare e descrivere il problema da affrontare
analizzandone gli aspetti principali. Motivare il motivo per il
quale lo si affronta. Raccogliere dati quantitativi su campioni,
rappresentativi .
Definire l’obiettivo di massima in modo chiaro, quantitativo e
completo, quantificando i benefici ottenibili con il suo
raggiungimento, nonché gli effetti economici, sia tangibili che
intangibili. Devono essere definiti anche i tempi, gli indicatori e
gli strumenti di controllo.
Analizzare il problema ossia analizzare i dati che lo descrivono
e individuare gli effetti negativi o da studiare, definendo la loro
importanza e le priorità di intervento. Ogni azione di
miglioramento deve essere basata su considerazioni oggettive,
cioè sul risultato dell’elaborazione di dati.
Ricercare tutte le possibili cause, quindi verificarle. E’
necessario trovare un accordo sulle cause principali del
problema e definire la “legge di priorità”.
Progettare le azioni correttive, più efficaci, quindi indicare le
attività da eseguire, definendo modalità e tempi. Infine definire
i criteri di valutazione dei risultati.
44
TANTI
DO: Preparare gli interventi definendo tutto ciò che serve per
attuarli. Addestrare le persone incaricate dell’attuazione delle
azioni correttive. Applicare le azioni correttive e attuare le
soluzioni programmate. Verificare la corretta applicazione delle
azioni.
CHECK: Verificare che l’azione correttiva sia stata eseguita nei tempi
previsti. Verificare i risultati delle azioni intraprese e confrontare i dati
ottenuti con quelli della situazione di partenza. Confrontare i risultati
ottenuti con gli obiettivi prefissati. Se si è raggiunto l’obiettivo definito,
si può passare alla fase di Act, altrimenti è necessario ripetere un nuovo
ciclo PDCA sullo stesso problema, analizzando criticamente le varie fasi
del ciclo precedente per individuare le cause del non raggiungimento
dell’obiettivo.
ACT: Rendere prassi comune la soluzione trovata in modo da rendere
consolidate e irreversibili le azioni correttive. E’ inoltre necessario
effettuare un addestramento specifico e approfondito degli operatori e
programmare delle verifiche della validità delle azioni correttive,
stabilendo fin da subito modalità e tempi.
45
TANTI
PDCA è uno strumento molto utile per
sviluppare:
•
Processi per la soluzione di problemi
•
Gestione di progetti
•
Sviluppo continuo
•
Sviluppo del fornitore
•
Sviluppo delle risorse umane
•
Sviluppo di nuovi prodotti
•
Verifiche e revisioni
46
TANTI
Il metodo PDCA può essere utilizzato per perseguire il miglioramento
continuo, attivando i seguenti tre cicli:
CICLO DEL MANTENIMENTO: E’ il ciclo che si inserisce a valle delle
fasi PLAN e DO ed ha la finalità di verificare se quanto pianificato ed
attuato continua a dare i risultati attesi. In caso di CHECK positivo la
fase ACT consiste nel mantenere lo stato attuale e continuare a
verificarne la rispondenza ai requisiti. In caso di CHECK negativo,
invece è necessario passare al ciclo dell’azione correttiva.
CICLO DELL’AZIONE CORRETTIVA: Qualora l’esito del CHECK sia
negativo, ossia i risultati ottenuti non siano quelli desiderati, si attiva il
ciclo dell’azione correttiva per apportare modifiche. Il ciclo è
caratterizzato da due componenti:il rimedio, ossia l’azione immediata
finalizzata a correggere gli errori e la prevenzione, ossia l’azione
pianificata finalizzata a rimuovere le cause. Quando il CHECK ritorna ad
essere positivo, si attiva nuovamente il ciclo del mantenimento.
47
TANTI
CICLO DEL MIGLIORAMENTO: Questo ciclo presuppone una corretta
attuazione dei primi due cicli in quanto il miglioramento è tanto più
efficace quanto più stabile è la situazione iniziale. Il ciclo di
miglioramento si attiva quando, è necessario che nascano nuove idee su
come fare meglio. E’ quindi necessario ripartire dalla fase PLAN in
quanto occorre “progettare” nuove azioni per raggiungere nuovi
obiettivi. Se dopo la fase DO il CHECK risulta essere positivo, allora si
torna al ciclo di mantenimento, altrimenti si attiva quello dell’azione
correttiva.
48
TANTI
La metodologia Risolvi ed Analizza viene utilizzata in ambito
informatico per circoscrivere i problemi e costruire delle metodologie
specifiche per gli utenti che si basano sull'esperienza comune e sulla
condivisione delle conoscenze.
I principi fondamentali sono 3:
Cercare la responsabilità di una situazione problematica rallenta la
soluzione dello stesso senza portare benefici evidenti;
Se si trova una soluzione bisogna rendere disponibile una descrizione
dettagliata del problema e del metodo per risolverlo;
Se non si trova una soluzione è comunque importante dettagliare bene il
problema e descrivere accuratamente i passi da seguire affinché il
problema non si ripresenti.
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STRUMENTI DEL PROBLEM SOLVING
Gli strumenti di gestione per il problem solving sono definiti come un
insieme di procedimenti mentali, ossia tecniche di pensiero atte a far
emergere dei risultati utili ai fini della soluzione del problema che
attingono dal contributo di molteplici discipline come l'economia, la
psicologia, la matematica e la sociologia.
Seguono gli strumenti più diffusi e comunemente utilizzati dai metodi di
problem solving per svolgere con successo alcune fasi particolari del
metodo di lavoro.
Strumenti sono:

5W2H

Analisi di Ishikawa

Brainstorming
50
Rudyard Kipling ha teorizzato il sistema 5W2H. Le 5W sono
rappresentante dalle domande: What ("Cosa?"), Who ("Chi?"), Where
("Dove?"), When ("Quando?") e Why ("Perché?"), mentre le 2H
rappresentano le domande How ("In che modo?") e How many
("Quanti?"). Rispondendo a queste sette domande, si possono individuare
alcune delle principali cause del problema.
I keep six honest serving-men
(They taught me all I knew);
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
Rudyard Kipling
Vediamo un’applicazione di questo sistema…
51
..nell’ambito dell’informatica:
What ("Cosa?"): l’informatica vive nello spazio intercorrente tra i
problemi e le risorse tecnologiche fluendo dal primo verso i
dispositivi di calcolo automatico. La scelta di privilegiare la prima o
la seconda polarità discrimina gli ambienti di formazione/educazione
da quelli addestrativi.
Who ("Chi?"): non esiste disciplina che non abbia risentito della
rivoluzione tecnologica: tutti i docenti hanno il compito di valorizzare e
far risaltare i caratteri e i procedimenti propri dell’informatica.
Where ("Dove?"): non solo a scuola, dappertutto. I giovani d’oggi sono
bombardati da stimoli e da informazioni, anche informatici: compito
dell’adulto è dar loro autentico significato.
E ancora…
52
When ("Quando?"): una comunicazione efficace si realizza solamente se
è conforme al modo d’essere del destinatario: il contatto dei giovani con
la cultura e gli strumenti informatici avviene fin dai primi anni della loro
vita. L’adulto ha la responsabilità di valorizzare e di collocare le relative
esperienze in un quadro organico.
Why ("Perché?"): l’informatica è pervasiva. Tutte le attività dell’uomo
ne sono influenzate. Anche i processi del conoscere sono stati coinvolti: i
compiti ripetitivi, con procedimenti risolutivi certi, ricorrenti sono stati
automatizzati per cui si sono dilatati gli spazi per la creatività e
l’invenzione.
53
..le 2H rappresentano:
How ("In che modo?"): esprime il
concetto di modalità nella sua più
ampia estensione, variamente
specificabile.
How many ("Quanti?"):
interrogarsi sulla quantità o sul
numero o su quale misura di
quantità occorre ai fini della
problematica analizzata.
54
Altro strumento in materia di problem solving è l’Analisi di Ishikawa. Prende
il nome da Kaoru Ishikawa, che lo inventò e mise a punto nel 1969 ed è uno
strumento che permette e facilita l'analisi di un certo fenomeno o problema da
parte di un gruppo di persone grazie alla sua stessa struttura. Esso è inteso nei
termini di una rappresentazione logica e sistematica delle relazioni esistenti tra
un problema e le possibili cause che l'hanno generato.
Detto anche diagramma causa-effetto, si compone delle seguenti fasi:

si individua innanzitutto l'effetto o problema da analizzare;

si rappresenta il fenomeno mediante la costruzione del diagramma causaeffetto;

si analizzano le correlazioni di causa-effetto emerse dal diagramma;

si focalizza l'attenzione sulle possibili cause, dunque si procede ad
un'indagine sulle probabili cause prese una per volta;

si individua l'azione correttiva ritenuta più opportuna;

si verifica l'efficacia effettiva dell'azione di correzione individuata.
55
Una volta strutturato il diagramma vanno analizzate dal gruppo le cause
individuate. Per prima cosa si devono individuare le cause più probabili,
successivamente si rilevano le cause più importanti, ed infine si verifica se le
cause individuate come più importanti siano o meno quelle che influenzano
realmente il problema, se siano cioè le vere cause. La tappa che consiste nella
verifica delle cause individuate si compone delle seguenti azioni:

si prende in esame la prima causa e si progettano le possibili verifiche utili
per validare o smentire l'ipotesi fatta;

nel caso in cui il problema permanga ugualmente l'ipotesi formulata non è
corretta;

si procede con le altre cause nella medesima maniera, verificando dunque se
l'ipotesi sulle successive cause sia corretta o gli effetti permangano;

nel caso in cui non si individui ancora la soluzione al problema, nonostante
la corretta applicazione dei punti precedenti, si procede con il riesaminare
nuovamente tutta l'analisi;

infine è necessario rimuovere ogni causa individuata anche quando la causa
principale è stata individuata.
56
Vi è un suggerimento fondamentale per l'applicazione di questo strumento: nella
costruzione del diagramma si usufruisca della collaborazione di molte persone,
si incoraggino tutti gli interventi e tutti i commenti nella fase di brainstorming
senza considerarne alcuno futile o bizzarro, tenendo in considerazione che più
cause emergono, meglio è.
57
Il terzo fondamentale strumento in materia di problem solving è il brainstorm o
brainstorming ("tempesta di cervello"); una tecnica impiegata per facilitare la
soluzione di un problema e stimolare il pensiero creativo; tende a liberare
l'immaginazione delle persone, il cui cervello, come suggerisce il nome, è
effettivamente messo in continua agitazione. Il processo consiste in una
riunione, che può coinvolgere da pochi allievi a un gruppo anche di cinquanta
persone, in cui la ricerca della soluzione di un dato problema avviene mediante
la libera espressione delle idee e delle proposte che il tema stesso avrà stimolato
in ognuna delle persone coinvolte.
Il brainstorming, diffuso per la prima volta
da Osborn nel 1957, si fonda sul principio
essenziale del debridage ("sbrigliamento"),
per cui nessuna idea, nessuna proposta, può
essere respinta o rifiutata. Ciascuno ha diritto
di dire ciò che pensa utilizzando la forma che
preferisce. Tende dunque ad abolire i
comportamenti e gli atteggiamenti critici
verso le idee espresse, in quanto
costituiscono la barriera più forte per la
comunicazione. Infatti, se il membro di un
gruppo teme di essere giudicato, tenderà a
non esprimersi liberamente e le sue
potenzialità ideative verranno inibite.
58
Il senso di appartenenza al gruppo contribuisce ad aumentare il livello di
sicurezza individuale: ogni membro si sente più protetto e difeso dall'atmosfera
critica e giudicante del rapporto interumano. Ne consegue anche la diminuzione
del senso di colpa che ogni decisione e ogni comunicazione comportano (date le
modifiche che l'individuo provoca in sé e negli altri quando esprime un proprio
messaggio). Viene dunque rinforzata la personalità del soggetto, si incrementano
la sua creatività e la possibilità di comunicazione della creatività stessa. Il
brainstorming trova ulteriore fondamento nella teoria psicologica
dell'associazione di idee. Questa teoria afferma che ogni partecipante si lasci
andare alle proprie associazioni libere, senza censura, accogliendo le produzioni
altrettanto spontanee degli altri membri del gruppo come un bene comune, su
cui può continuare ad associare: molto spesso, infatti, un'idea ne genera un'altra,
questa ne ispira un'altra ancora e così via, in una reazione a catena.
59
Si passano così in rassegna tutte le possibili interpretazioni di un fenomeno,
mettendo su un piano di pari valore le soluzioni più sagge e le spiegazioni più
inconsuete.
Alla fine il risultato che si ottiene è ricco, inatteso e lascia intravedere prospettive
promettenti. Il brainstorming costituisce un notevole strumento di allenamento,
di formazione e di insegnamento, grazie al quale i partecipanti acquisiscono
progressivamente:

fiducia nella propria personale capacità di immaginazione, stimolata dalle
interazioni e protetta dalla critica altrui;

spontaneità, che fiorisce nell'improvvisazione e nell'illuminazione provocata
da un'idea appena formulata;

fiducia negli altri, le cui proposte possono ispirare e aiutare il precisarsi delle
proprie: anche le idee apparentemente assurde e banali si dimostrano un
anello indispensabile della catena di associazioni e per tale motivo è
essenziale che tutti esprimano le loro idee.
La tecnica aiuta anche a sviluppare un atteggiamento elastico, interrogativo, di
apertura permanente nei confronti di un problema.
60
Dei giovani entrati in azienda negli ultimi anni, i manager bocciano,
giudicandole inferiori alle attese, soprattutto le soft skills realizzative, relazionali,
manageriali e cognitive. Tra quest’ultime emerge un limite del 77% nel problem
solving.
61
La capacità di problem solving è una delle doti maggiormente richieste
negli annunci di lavoro, poiché ad essa è correlata la possibilità di offrire
performance eccellenti. Non è una competenza tecnica, non si riferisce
alla capacità di una persona di risolvere situazioni riguardanti una
materia specifica della quale è esperta. Generalmente il problem solving
viene definito come l’arte di risolvere i problemi, siano essi di natura
personale, interpersonale o delle organizzazioni, mediante l’utilizzo di
tattiche e tecniche, con la massima efficacia (soluzione del problema) ed
efficienza (tempo e sforzi impiegati).
62
Nel trovare la soluzione più adeguata al problema è fondamentale non
limitarsi a impiegare gli elementi del problema secondo il loro uso
comune, in quanto la soluzione potrebbe richiedere che tali elementi
vengano impiegati in modo insolito.
Quando si supera una situazione di fissità funzionale avviene quello che
viene definito il ricentramento: l’oggetto assume una nuova funzione.
Per capire meglio il concetto appena
espresso, utilizziamo un test provato dallo
psicologo Karl Duncker, nel 1935, per
valutare come le persone cercano di trovare
la soluzione di un problema.
Nel caso C si tentano tutte le alternative;
Nel caso B ci focalizziamo con accuratezza e
precisione sull’alternativa meno efficace;
Infine nel caso A centriamo la soluzione migliore
per il problema.
63
Immagina di avere una scatola di puntine, una candela ed una scatola di
fiammiferi in cartone rigido. Prova a pensare a come puoi appendere la
candela al muro, accesa, senza far colare la cera sul pavimento.
Prendetevi qualche istante per provare a risolvere il problema. Tutti gli
elementi sono su quel tavolo, come rappresentato nella figura sottostante.
64
La risoluzione del problema è la seguente: usare la scatola che contiene
le puntine come portacandela e attaccarla al muro con le puntine;
ovviamente i fiammiferi servono per accendere il cero.
Il concetto di fissità
funzionale ci
dimostra che ogni
tanto basta cambiare
la nostra prospettiva,
il nostro punto di
vista e provare a
pensare il maniera
creativa e non
convenzionale per
trovare la giusta
soluzione di un
problema.
65
LE REGOLE DEL PROBLEM SOLVING
Annienta il problema finché è piccolo: se si finge che il problema
non esiste o si rimanda la soluzione all’infinito, il problema cresce e
maggiore è il rischio che riesce a sopraffarci. Ecco perché la prima
regola del problem solver è “annienta il problema finché è piccolo",
se ti accorgi di un problema affrontalo subito!
66
Passa ad un livello di pensiero superiore: "I problemi che abbiamo
non possono essere risolti allo stesso livello di pensiero che li ha
generati”. Albert Einstein in questa frase ha espresso il concetto
fondamentale del problem solving. Se abbiamo un problema del
quale non riusciamo a trovare la soluzione, continuare ad utilizzare
gli stessi schemi di pensiero che si sono rivelati insufficienti a questo
scopo non potrà mai sbloccare la situazione. Quindi seguendo il
consiglio di Einstein, se vogliamo uscire da un problema dobbiamo
spostare il nostro punto di vista ad un livello di pensiero superiore,
immaginare come penseremmo se quel problema non fosse per noi
tale, se avessimo la mentalità, le convinzioni, la consapevolezza di
chi non vivrebbe mai, in nessun modo quel tipo di conflitto. Basta
assumere una prospettiva diversa e ciò che prima appariva come un
problema non è più tale. Il problem solver apre la mente a possibilità
prima inesplorate.
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Spostare il focus: tutto dipende da cosa si osserva. Einstein suggerisce
di spostare il focus.
Non agite in modo negativo ponendovi domande sbagliate:
 Perché capitano tutte a me?
 Perché non riesco mai ad ottenere i risultati che desidero?
 Perché sono così sfortunato?
Sono domande improduttive perché ci fanno concentrare sui sintomi,
inducendo in noi stati emotivi negativi quali frustrazione, rabbia,
tristezza, che ci privano delle forze necessarie per affrontare e risolvere il
problema.
Il modo migliore per spostare il focus è porsi domande del tipo:
 Di quali risorse dispongo per risolvere il problema?
 Quali sono gli aspetti positivi della situazione?
 Come posso migliorare?
 Come posso sfruttare la situazione a mio vantaggio?
 Come raggiungere i miei obiettivi?
Molti personaggi illustri hanno adottato queste tecniche di problem
solving ad esempio John Fitzgerald Kennedy o il generale Patton in
un momento di forte crisi hanno detto alla nazione «Non chiedetevi cosa
il vostro Paese può fare per voi, chiedetevi cosa voi potete fare per il
vostro Paese!» questo è lo spirito del problem solver.
68
Libera la tua creatività: problem solving non è un metodo standard per
la soluzione dei problemi, ma una filosofia con cui affrontare i problemi.
Dobbiamo essere in grado di trovare ogni volta una soluzione diversa.
Credici: un problem solver non si perde mai d’animo e continua a
credere nella possibilità di riuscire a venire a capo della situazione.
“Una prerogativa dei problem solver è credere nelle proprie capacità”.
H. Ford.
Quando però la soluzione di un problema chiama in causa anche altre
persone la fiducia in se stessi non basta, bisogna credere anche negli altri
e stimolarli affinché credano nelle loro possibilità.
69
BIBLIOGRAFIA:
E. Andreis, I Manager bocciano studenti e prof: «Impreparati al mondo del
lavoro», Corriere della sera, 25-10-2015;
C. Amplatz, "La comunicazione in aula. Introduzione alla problematica",
Tecomproject Ed. Multimediale, Ferrara, 1998, pp. 74-77;
R. Chiappi, "Problem solving nelle organizzazioni: idee, metodi e strumenti da
Mosè a Mintzberg", Ed. Springer;
K. Dunker, "On problem-solving" « Psychology Monographs»58, 1945 trad. It.
“La psicologia del pensiero produttivo”, Giunti-Barbera, Firenze,1969;
A. Galgano, "I sette strumenti della qualità totale-Manuale operativo", Il
Sole24Ore;
P. Mella, Teoria del controllo, FrancoAngeli, Milano, 2014;
P.Mella, The Magic Ring Systems Thinking Approach to Control Systems,
Springer, 2014;
70
BIBLIOGRAFIA:
D.C. Montgomery, "Controllo statistico della qualità", McGraw-Hill, ed. 2000;
G. Mosconi, V. D’Urso, “La soluzione dei problemi”, Giunti-Barbera, Firenze,
1973;
G. Polya, Come risolvere i problemi di matematica. Logica ed euristica nel
metodo matematico, Feltrinelli Editore, 1983;
Thomas I. Schoenfeldt, "A Practical Application of Supply Chain Management
Principles";
Peter Senge, La quinta disciplina: L'arte e la pratica dell'apprendimento
organizzativo, Sperling & Kupfer 1992;
Lorenzo Zambotti, professore di matematica all'Università Pierre et Marie
Curie, Paris 6 e Xenia Spektor, architetto, Che cos'è il problem solving?,
Treccani edizioni, 2010;
71
SITOGRAFIA:
corrieredellasera.it
iwolm.com
sole24ore.it
sosidee.com
treccani.it
wikipedia.it
youtube.com/watch?v=bZXDGQSuF9I
youtube.com/watch?v=5BcEom4Kv6w
youtube.com/watch?v=5Q7WgJyztV8
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Tutta la vita è un Problem Solving

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