un approCCio paziente

H ospitality
un approccio
paziente
Il
presidente
Leading Ted Teng
racconta
i suoi primi mesi alla guida del brand
Qui
e nelle prossime pagine,
alcuni degli alberghi Leading
più rappresentativi:
l'hotel
Hermitage
di
Montecarlo
134
A
scoltare, capire e approfondire, per poi agire con determinatezza e cognizione di causa. Un approccio paziente ha
caratterizzato la strategia di Ted Teng, presidente e amministratore delegato di Leading hotels of the world da poco più di un
anno, durante i suoi primi mesi alla guida del prestigioso brand
dell’hôtellerie internazionale. Allo stesso modo, pacata ma anche
affabile e sicura dei propri mezzi, appare la persona che di fronte
a me spiega i motivi che lo hanno condotto ad agire in questa
maniera: «Ho cercato di resistere alla tentazione di voler fare tutto
e subito», racconta, infatti, Teng. «Ho voluto prima studiare la compagnia, approfondire la sua organizzazione e identificare quale
L'hotel Cipriani & Palazzo
Vendramin
fosse esattamente il suo valore fondante. Ho fatto perciò molte
domande e ho ascoltato le risposte, sforzandomi di mantenere un
atteggiamento neutrale; di non giudicare, soprattutto, la superficie
delle cose sulla semplice base della mia esperienza pregressa in
altre compagnie, per non gettare ciò che di unico e irripetibile è
conservato nel know how collettivo di una compagnia con 81 anni
di storia alle spalle. Ho provato poi a inserire tutte le informazioni
così ottenute in un quadro complessivo capace di descrivere lo
spirito e l’organizzazione Leading. Solo allora, al termine di un
profondo processo di analisi e riflessione, ho consegnato il mio
business plan al board della compagnia».
Un piano, quest’ultimo, costruito soprattutto per andare in direzione
di un’ancora maggiore attenzione verso la qualità. «Il mercato sta
cambiando e con esso i nostri ospiti», prosegue il neopresidente
Leading. «Così, seguendo lo spirito dei tempi, i viaggiatori del
lusso cercano ora meno eccessi, ma desiderano più privacy, in una
generale tendenza all’understatement che tuttavia non preclude a
un complessivo incremento del livello di servizio richiesto. Per
rispondere a queste nuove sfide, noi di Leading abbiamo perciò
pensato di riformulare i nostri criteri di valutazione, rendendoli più
rigorosi, nonché introducendo nuove categorie di giudizio. Il nostro
obiettivo, in particolare, è quello di elevare gli standard di quegli
hotel del nostro brand che si trovano nella fascia di punteggio più
bassa. Si tratta del 10-15% dei nostri associati, a cui abbiamo
intenzione di offrire tutto il nostro supporto per permettere loro di
adeguarsi ai nuovi livelli minimi, senza doverli per forza escludere
135
di
Venezia.
H ospitality
Chi è Ted Teng
Nato a Shanghai, in Cina, Ted Teng ha trascorso la propria infanzia a Hong Kong prima di
trasferirsi, all’età di 13 anni, negli Stati Uniti. Laureatosi alla Cornell university school of hotel
administration, ha conseguito anche un Mba presso la university of Hawaii. «L’industria
dell’ospitalità mi ha sempre affascinato», spiega lo stesso Teng, «perché è un settore dalle
grandi opportunità. Così, fin dall’inizio, mentre studiavo all’università ho cominciato a lavorare in hotel, facendo, tra l’altro, il portiere notturno e il cameriere ai piani. Per un certo periodo
mi sono occupato anche di preparare le colazioni. Tutte esperienze che mi hanno aiutato
molto nella mia carriera successiva, perché mi hanno reso consapevole dell’impegno e del
lavoro necessario a garantire un buon livello di servizio».
Le fondamenta sono state insomma un elemento importante nella costruzione della carriera di
Teng. Ma come si fa a diventare presidente dei Leading hotels of the world? «Con il lavoro,
la preparazione e l’impegno costante e quotidiano, ma anche con un pizzico di buona sorte
e la ventura di trovarsi al posto giusto nel momento giusto», risponde sincero Teng. «Da non
sottovalutare inoltre è pure l’importanza della rete di conoscenze che un professionista deve
sapersi costruire nell’arco della propria carriera. Onestamente non sono mai stato in un posto
senza che qualcuno avesse prima parlato bene di me alla compagnia in cui sarei dovuto
andare a lavorare».
Referenze, applicazione e un pizzico di fortuna. Sono questi insomma i tre ingredienti della
ricetta Teng per il successo. Un percorso fatto di gradini successivi che ha condotto il neopresidente Leading a lavorare, nella sua carriera trentennale, in numerosi e differenti hotel per
poi passare negli head office di catena di
alcuni dei principali gruppi internazionali
dell’hôtellerie. In Itt Sheraton ha così trascorso ben 14 anni, assumendo vari incarichi
nell’ambito della gestione, della finanza e
dello sviluppo in Nord America e in Asia. È
stato poi ai Westin hotels come responsabile
per l’area dell’Asia-Pacifico e quindi in
Starwood hotels & resorts worldwide, subito
dopo la fusione tra la stessa Starwood,
Westin e Sheraton. Ha trascorso quindi cinque anni come presidente e amministratore
delegato di Wyndham international, prima
di fondare, nel 2006, la Prime opus partners,
un’azienda di investimenti nel settore alberghiero di cui era a capo nel momento in cui
il brand Leading gli ha proposto, poco più di
un anno fa, la carica di presidente del gruppo.
136
A
sinistra, l'hotel
Ritz
di
Madrid
e sopra, una delle sue camere
dalle future directory Leading».
In tale processo di raffinamento dei criteri di valutazione è stato, in
particolare, ridotto il numero delle variabili, raggruppando diversi
valori affini in un unico punteggio, che ora esprime un semplice
giudizio di conformità, senza lasciare spazio a sfumature di giudizio intermedie. «In altre parole», specifica Teng, «se prima, per
esempio, la valutazione del lay out di una tavola apparecchiata
era composta da quattro differenti variabili del valore di un punto
ciascuna, ora il giudizio è esclusivamente a livello complessivo, e
la non conformità anche di un solo elemento non consente all’hotel
di accumulare alcun punto».
Grande attenzione verrà poi rivolta agli aspetti più impalpabili del
servizio, soprattutto quelli legati al comportamento e alle capacità
attitudinali del personale. «Ed è forse proprio questa la grande sfida
che ci attende. Perché giudicare aspetti concreti, numericamente
quantificabili e verificabili è relativamente semplice. Qui invece
stiamo parlando di qualcosa di assolutamente soggettivo, che varia
da ospite a ospite e da momento a momento. Si tratterà perciò di
un processo in costante evoluzione, durante il quale noi non forniremo alcun parametro fisso, ma chiederemo ai nostri ispettori di
mantenere una coerenza di giudizio, sforzandosi al contempo di
adattare i propri criteri di valutazione alle singole situazioni e alle
differenti evoluzioni dello stesso mercato. Fondamentale sarà, però,
soprattutto la capacità di immedesimarsi con lo spirito dei nostri
clienti per poter capire esattamente quali siano gli aspetti relaziona-
137
H ospitality
Il King
david di
Gerusalemme
138
li più critici da prendere in considerazione».
Allo studio, poi, ci sono degli incentivi per quelle strutture che
riusciranno a mantenere i propri standard al di sopra dei livelli
minimi richiesti. «Inoltre concentreremo i nostri sforzi anche su
nuove strategie atte ad aumentare ulteriormente i ricavi dei nostri
affiliati, nonché su quelle politiche utili a incrementare i profitti
della nostra compagnia. Adesso è però ancora troppo presto
per dire cosa e quanto faremo in tale direzione», conclude Teng.
«Da un punto di vista personale, infine, ritengo i prossimi quattro-cinque anni un momento fondamentale della mia presidenza,
perché mi consentirà di osservare la compagnia da una prospettiva privilegiata, che, in futuro, il passare del tempo e l’abitudine
al contatto con la realtà Leading mi porteranno inevitabilmente
a perdere. Mi riferisco allo sguardo che solo una persona proveniente da un’altra organizzazione può avere su una compagnia: uno sguardo capace, proprio perché ancora esterno, di
percepire meglio sia i pregi sia i difetti di un mondo nuovo, per
me, come quello dei Leading hotels of the world».