politiche retributive

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RAPPORTO SULLE
POLITICHE
RETRIBUTIVE
1
1
Rapporto sulle Politiche Retributive
INDICE
Introduzione……………………………………………………………………………………….…
pag
2
Metodologia e campione osservato .……………………………………………………………
pag
12
CAPITOLO 1: LE POLITICHE RETRIBUTIVE……………………………………………………
pag
17
1.1 Introduzione …………………………………………………………………………………
pag
18
1.2 Il modello di riferimento e lo schema di indagine ……………………………….….
pag
19
1.3 Analisi complessiva dei dati ……………………….………………………………….…. pag
21
Retribuzione fissa ed incrementi retributivi…………….………………….….……. pag
21
Retribuzione variabile…………………………………...………………………………. pag
30
La gestione delle politiche retributive…………………………………………...…… pag
39
La valutazione della politica retributiva e sfide future…..………………………... pag
40
1.4 Analisi dei dati per dimensione aziendale..…………………………………………….
pag
46
Retribuzione fissa ed incrementi retributivi…………….………………….….……. pag
46
Retribuzione variabile…………………………………...………………………………. pag
53
La gestione delle politiche retributive…………………………………………...…… pag
57
La valutazione della politica retributiva e sfide future…..………………………... pag
59
CAPITOLO 2: LE SCHEDE DI ANALISI …………………………………………………………
pag
66
2.1 I risultati delle schede di analisi….………………………………………………………
pag
67
2.2 Come leggere le schede………..….………………………………………………………
pag
75
Allegato: Tabelle di analisi…..……..………………………………………………………….
pag 117
INDICE DETTAGLIATO DELLE SCHEDE DI ANALISI
Commercio
turismo e
comunicaz.
Pag.81
Settore
Industria
Pag.85
Società di
servizi
Nord Est
Pag.93
Pag.97
Area geografica
Nord Ovest Centro Sud
e Isole
Pag.97
I
Pag.101
Internazionalizzazione
Senza
Divisione
Azienda
sedi
italiana di
con
estere
multinazi.
almeno
estera
una sede
estera
Pag.105
Pag.109
Pag.113
INTRODUZIONE E
CAMPIONE
INTRODUZIONE
Il livello di internazionalizzazione specie verso i mercati emergenti e la pressione competitiva
spingono le organizzazioni a sempre una maggiore attenzione ai costi, anche nella gestione delle
risorse umane. Tuttavia il capitale umano costituisce uno degli asset fondamentali a disposizione
delle aziende per raggiungere i risultati di business: oggi in particolare, per poter valorizzare le
core competence aziendali occorre trattenere i talenti ed attrarne di nuovi, puntare sullo sviluppo e
sul riconoscimento delle risorse.
In questo contesto, le politiche e le scelte retributive (o politiche di total reward) costituiscono un
elemento fondamentale per la gestione delle risorse umane. Si tratta infatti di quella serie di scelte
che sono volte ad allineare l’operato delle persone con le priorità strategiche dell’azienda e con gli
obiettivi delle unità funzionali a cui appartengono. Inoltre, al di là degli aspetti puramente economici
che ovviamente indirizzano le azioni dei lavoratori, la politica retributiva contribuisce in modo
significativo a trasferire messaggi in relazione alla strategia e alle politiche aziendali sia a livello di
business sia a livello di gestione del personale.
L’oggetto dell’indagine del Rapporto Politiche Retributive è illustrato in figura 1. Le priorità
strategiche per le Risorse Umane vengono impostate in relazione alle priorità di business
dell’azienda. Analogamente, per perseguire tali strategie HR (Risorse Umane), le leve riferite alla
politica retributiva sono un elemento chiave, che contribuiscono a raggiungere le prestazioni HR
(HR performance) e di conseguenza le business performances. Di contro, attraverso il controllo
delle prestazioni (sia a livello HR sia a livello di business) è possibile valutare quanto questo
processo sia stato messo in atto in modo efficace.
Figura 1: il focus dell’indagine
L’analisi oggetto del Rapporto si concentra su due elementi fondamentali:
1. da un lato quali sono le politiche retributive adottate dalle aziende con particolare
riferimento a quali sono le leve (o i mix di leve) adottati, come essi vengono gestiti
nell’organizzazione e per quali gruppi (o cluster) organizzativi;
2
2. dall’altro quali sono gli obiettivi che le aziende si pongono in fase di definizione della politica
retributiva, ovvero quali sono le priorità strategiche associate alle varie scelte di
politica retributiva.
A partire da questo modello, occorre puntualizzare alcuni elementi importanti:
1. Innanzitutto cosa si intende per politica retributiva e come essa viene analizzata in
questo Rapporto. Come illustrato in figura 1 per politica retributiva si intendono
principalmente tre fattori:
a. Quali leve l’azienda decide di adottare per retribuire i propri lavoratori.
b. Come tali leve vengono gestite, in termini di:
i. modalità di revisione della retribuzione. Per la retribuzione fissa la
periodicità degli incrementi e la relativa entità; per la retribuzione
variabile in particolare il valore del variabile stesso e la tipologia di
leva adottata;
ii. modalità con cui vengono stabiliti i livelli retributivi in azienda (quali
sono le fonti informative a cui l’azienda si rivolge);
iii. modalità organizzative di attuazione delle politiche retributive in
termini per esempio di ownership (direzione aziendale o capi diretti)
o di modalità di comunicazione ai lavoratori.
c. Per quali cluster organizzativi vengono adottate: si intende comprendere la
“portata” della politica retributiva, ovvero a quali categorie professionali essa
viene applicata e come.
Figura 2: il modello di Total Reward
2. In secondo luogo occorre effettivamente chiarire che cosa si intende per leva
retributiva. Quando si parla di leve retributive si fa riferimento al modello di total
reward (figura 2). La retribuzione può essere scomposta in una serie di elementi
chiave, che vanno al di là del solo aspetto monetario: la retribuzione fissa (o
retribuzione di base), la retribuzione variabile che include tutte le variabili di
retribuzione che vanno al di là della retribuzione di base. Esse possono essere
legate alla valutazione o ai risultati o ad esempio allo straordinario. Aspetti non
monetari sono i benefit, che rispondono all’opportunità dell’azienda di favorire l’work
3
life balance dell’individuo, e l’ambiente di lavoro che include tutte le variabili
intangibili che consentono di migliorare le condizioni lavorative. Include sia variabili
legate all’ambiente fisico di lavoro, sia elementi correlati alla visibilità e al
riconoscimento nell’organizzazione. In questa indagine si porrà principalmente
attenzione alle politiche relative alla retribuzione fissa e alla retribuzione variabile.
3. Infine, nel modello in figura 1 si evidenzia come la scelta della politica retributiva
debba tenere in considerazione anche una serie di fattori parzialmente indipendenti
dal processo decisionale della Direzione Risorse Umane: la presenza di vincoli
economici , il mercato del lavoro e la cultura organizzativa e manageriale,
Il Rapporto è strutturato in tre sezioni principali:
- La descrizione metodologia e del campione, contenuta nella parte introduttiva del Rapporto;
- Il capitolo 1, che analizza in dettaglio i risultati raccolti nella survey. Vengono affrontate due
tipologie di analisi: l’analisi complessiva del campione, che consente anche di correlare le
risposte fornite a domande differenti e l’analisi per dimensione aziendale, dove il campione
viene disaggregato per dimensione per individuare eventuali comportamenti peculiari delle
aziende di una data dimensione.
- Il capitolo 2, che invece raccoglie i risultati riferiti ad altre segmentazioni del campione (per
area geografica, per settore, per livello di internazionalizzazione). Le schede sono
precedute da una breve descrizione dei principali risultati.
Per semplicità di esposizione, i risultati dell’indagine verranno illustrati seguendo lo schema
seguente:
1. RETRIBUZIONE FISSA ED INCREMENTI RETRIBUTIVI: in questa sezione sono
approfondite le politiche retributive delle aziende coinvolte in termini di scelte
relative alla retribuzione fissa e al suo processo di gestione. In particolare si
analizzano le policy in termini di incrementi (periodicità, entità, diffusione
nell’organizzazione). Inoltre sono illustrate le principali fonti utilizzate per
determinare i livelli retributivi.
2. RETRIBUZIONE VARIABILE: in questa sezione vengono approfondite le scelte
relative alla leva variabile, con particolare riferimento a quale metodologia viene
operativamente adottata e di quale entità.
3. GESTIONE POLITICHE RETRIBUTIVE: in questa sezione viene analizzato chi
nell’organizzazione presidia le scelte di politica retributiva e come viene impostato il
processo di comunicazione.
4. VALUTAZIONE E SFIDE FUTURE: in quest’ultima sezione vengono approfondite le
priorità strategiche attuali e prospettiche delle aziende e le leve su cui si intende
investire. Questa analisi consente di valutare congiuntamente leve e strategie e
comprendere come le aziende impostano le proprie politiche retributive.
I risultati principali dell’indagine sono descritti nella sezione successiva.
ANALISI COMPLESSIVA DEL CAMPIONE
Retribuzione fissa ed incrementi retributivi:
- Gli incrementi nel 2007 sono conferiti da circa la metà della aziende a tutte le categorie
professionali. Leggermente più elevata la percentuale che ha previsto incrementi per gli
impiegati, leggermente inferiore quella per gli operai.
- Gli incrementi nel 2008 sono previsti in media da un terzo delle aziende: leggermente
superiore (circa 40%) la percentuale di aziende che hanno già previsto un incremento per gli
4
-
impiegati, leggermente inferiore (circa 28%) quella che ha previsto un incremento per gli
operai.
Entità degli incrementi: Incrementi superiori per i dirigenti e decrescenti al diminuire del
livello organizzativo. Gli incrementi nel 2008 sono inferiori rispetto al 2007.
Le aziende tendono a mantenere nel 2008 la stessa scelta fatta nel 2007 in termini di
incrementi retributivi: la maggior parte dei lavoratori che non ha ottenuto un incremento nel
2007 sembra non ottenerlo anche nel 2008.
I dirigenti e quadri che non hanno ottenuto incrementi nel 2007 ma che presumibilmente
l’otterranno nel 2008, avranno incrementi di entità superiore (rispetto a coloro che li hanno
avuti nel 2007). Questo non accade per impiegati ed operai.
Le aziende che nel 2007 hanno conferito incrementi a impiegati e operai e che nel 2008 non
li prevedono, applicano la stessa politica anche a dirigenti e quadri (che quindi vedono
azzerati i propri incrementi).
Criterio generale per la politica di retribuzione fissa: risultati aziendali, contratto aziendale,
indagini di benchmarking retributivo esterno.
Periodicità di revisione: principalmente annuale. Unica eccezione sono gli operai, dove una
quota significativa di imprese tende a rivedere la retribuzione fissa su richiesta.
I criteri di assegnazione degli incrementi individuali: i risultati del lavoratore, seguito da
sistema di valutazioni formale. Quest’ultima è meno importante per gli operai, mentre
acquista rilevanza l’esperienza del lavoratore.
Retribuzione variabile
- Leve principali:
o
Dirigenti: l’incentivazione formalizzata collegata ad obiettivi individuali (57,1%) o ad
obiettivi aziendali (49,7%).
o
Quadri: incentivazione collegata ad obiettivi individuali (55,5%) o ad obiettivi
aziendali (39,3%).
o
Impiegati: premi collettivi, seguita dall’incentivazione collegata ad obiettivi individuali
(33,5%) e dal bonus/gratifica (29,8%).
Operai: premi collettivi con contratto aziendale (circa il 60%), seguito dal
bonus/gratifica (25%). Circa il 20% adotta solo stipendio fisso.
Mix di leve :
o
-
-
o
Dirigenti: mix sistema formalizzato basato su obiettivi individuali e aziendali. In
alcuni casi anche obiettivi di team.
o
Quadri: a) premi collettivi per premiare i quadri, associati a obiettivi individuali e/o
associati a bonus gratifiche; b) obiettivi aziendali a cui sono associati obiettivi
individuali e/o obiettivi di gruppo.
o
Impiegati: a) premi collettivi, associato all’utilizzo del bonus/gratifica e/o, in meno
casi, associato a sistemi basati su obiettivi individuali b) obiettivi aziendali associato
anche ad obiettivi individuali e/o di gruppo.
o Operai: premi collettivi affiancata in alcuni casi all’utilizzo del bonus.
Utilizzo delle leve nell’organizzazione:
o
Bonus/gratifica: le aziende che utilizzano il bonus per i dirigenti, tendono a farlo in
gran parte anche per i quadri, mentre solo parzialmente usano la stessa politica
anche per impiegati ed operai. Per impiegati ed operai queste aziende tendono ad
utilizzare il premio di risultato come unica leva variabile.
o
Le aziende che adottano questa leva per impiegati ed operai, tendono ad utilizzarla
anche per i quadri, mentre per i dirigenti ci si orienta verso sistemi basati su obiettivi
individuali.
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o
-
Sistemi formalizzati legati ad obiettivi individuali: Dirigenti e quadri sono trattati
rispetto a questa leva in modo abbastanza omogeneo. Circa il 50% di tali aziende
tende ad utilizzarla anche per gli impiegati.
Valore del variabile:
o
Dirigenti: maggioranza delle imprese tra il 10% e 20%.
o
Quadri, maggioranza delle imprese tra il 5% e 15%.
o
Impiegati ed operai: la quota variabile si assesta al massimo al 10%.
Gestione delle politiche retributive
- In gran parte del campione la linea possiede un livello di delega significativo. Esiste tuttavia
una quota di aziende (circa il 20%) dove il vertice comunque mantiene un livello di controllo
importante.
- Per quanto riguarda invece le modalità di comunicazione del pacchetto retributivo, in circa il
20% dei casi la politica retributiva non viene comunicata. Nel 35,1% dei casi, tuttavia, le
aziende dichiarano che la Direzione del personale è a disposizione di eventuali richieste dei
dipendenti. Nel 31,4% poi è indicato il ruolo dei capi diretti.
Valutazione e sfide future
- Le dimensioni principali sulle quali la politica retributiva è valutata sono la soddisfazione del
dipendente (47,6%) e gli effetti finanziari (46,1%).
- Le priorità in termini di gestione delle risorse umane più frequenti sono premiare il contributo
dei singoli, trattenere i talenti e ridurre il turnover e mantenere sotto controllo il costo del
lavoro. In termini prospettici, tuttavia sembra divenire sempre più critica la capacità delle
aziende di attrarre i talenti.
- In termini di leve di politica retributiva, le leve che ricoprono maggiore importanza oggi sono
retribuzione variabile (57,6%), formazione e sviluppo (46,1%) e retribuzione fissa (35,1%).
In termini prospettici però la situazione sembra un po’ diversa: la leva del variabile sembra
sempre molto significativa, segnalata da quasi il 60% delle aziende, così come la
formazione e sviluppo. Acquistano però molti più punti l’ambiente lavorativo (indicato da
oltre il 35% delle aziende) e la capacità di sviluppare percorsi di carriera formalizzati
(31,4%)
- Rispetto alle leve da adottare nelle varie strategie, i principali risultati sono evidenziati in
figura III:
Figura III: leve retributive e strategie HR
Strategia
Attrarre i talenti
Leva prevalente
Retribuzione fissa e Retribuzione variabile formalizzata
Retribuzione variabile formalizzata e Formazione e
Sviluppo
Retribuzione variabile formalizzata, Formazione e
Premiare il contributo dei singoli Sviluppo (Bonus/gratifiche e retribuzione fissa
presentano valori significativi)
Mantenere sotto controllo il
costo del lavoro
Sviluppo e Retribuzione Fissa
Correlare il sistema di
incentivazione ai processi
Sviluppo e Bonus una tantum
Sviluppare imprenditorialità
Sviluppo
Migliorare l’ambiente lavorativo
Sviluppo
Trattenere i talenti
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ANALISI PER DIMENSIONE AZIENDALE
Retribuzione fissa ed incrementi retributivi:
- Incrementi 2007: Per ogni categoria professionale al crescere della dimensione aziendale
cresce la percentuale di aziende che ha previsto nel 2007 incrementi retributivi. Nel caso di
dirigenti e quadri la percentuale delle grandi imprese è circa il triplo delle piccole.
- Incrementi 2008: Per dirigenti e quadri il numero di grandi imprese che prevede incrementi
retributivi è molto più significativo rispetto alle medie e piccole imprese. Nel caso di
impiegati e operai la situazione vede le aziende meno distanti: per gli impiegati una
percentuale maggiore di medie e piccole prevede incrementi; per gli operai invece anche le
grandi sono meno propense a prevedere incrementi.
- Entità dell’incremento: Le piccole imprese sono quelle in cui generalmente l’entità
dell’incremento è più significativa. Relativamente alla variazione dell’incremento dal 2007 al
2008: nella piccola l’incremento è crescente per tutte le categorie professionali; per la media
l’incremento è positivo solo per i dirigenti; per la grande l’incremento tende a diminuire nei
due anni per tutte le categorie.
- Criterio generale per la politica di retribuzione fissa: Piccola impresa: risultati aziendali,
sistemi di pesatura delle posizioni, contratto aziendale. Media impresa: risultati aziendali,
contratto aziendale, indagini di benchmarking esterno. Grande impresa: indagini di
benchmarking esterno, trend di mercato/settore, risultati aziendali.
- Periodicità di revisione della retribuzione fissa: Generalmente annuale per dirigenti, quadri e
impiegati per tutte le dimensioni di impresa. Tuttavia la percentuale di aziende che prevede
gli incrementi annuali decresce con la dimensione aziendale. Cresce invece la percentuale
di incrementi su richiesta. Per gli operai della piccola impresa gli incrementi sono
principalmente su richiesta.
- Criterio di valutazione degli incrementi individuali: I criteri principali sono i risultati del
lavoratore per tutte le categorie. Nella piccola impresa assume rilevanza l’esperienza del
lavoratore, nella media i sistemi di valutazione formali.
Retribuzione variabile
- Leve variabili: Grande impresa: orientamento verso l’utilizzo di sistemi formalizzati basati su
obiettivi individuali e aziendali per i dirigenti. Per le altre categorie si pone attenzione a
sistemi prevalentemente basati su obiettivi individuali e su premi collettivi. Unica eccezione
sono gli operai, dove, a fianco dei premi collettivi si adotta ancora in modo significativo il
bonus. Media impresa: il modello è simile alla grande impresa. Tuttavia, la retribuzione
variabile per quadri segue una struttura simile a quella dei dirigenti (obiettivi individuali e
aziendali); inoltre vi è un utilizzo più significativo della leva del bonus (anche per i dirigenti).
Piccola impresa: non sembra evidente un approccio particolare: per i dirigenti alcune
aziende stanno impostando dei sistemi formalizzati, che vengono estesi anche a quadri e
impiegati. L’utilizzo del bonus è comunque sempre significativo
Gestione delle politiche retributive
- Nella piccola impresa circa un terzo del campione prevede la gestione diretta delle politiche
retributive da parte del vertice aziendale, mentre per un altro terzo le aziende dichiarano di
garantire sufficiente delega alla linea nella gestione. Nella media e grande impresa il livello
di delega aumenta: il 58% delle medie imprese dichiara che esiste abbastanza delega e il
27% addirittura molta delega; nel caso delle grandi imprese solo il 4% afferma che è il
vertice a decidere, mentre oltre il 90% delle imprese afferma che esiste delega.
- Relativamente alla comunicazione delle politiche retributive quasi il 30% delle piccole
imprese non fornisce alcuna comunicazione. Tale quota diventa il 12% nel caso delle
grandi. Circa il 30% di piccole e medie imprese comunque prevede di valorizzare il ruolo dei
capi diretti nella comunicazione delle politiche retributive. Tale percentuale cresce al 40%
nel caso delle grandi. L’Intranet diventa un canale rilevante solo per la grande impresa.
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Valutazione e sfide future
- Relativamente alle priorità strategiche in area HR, le strategie principali sono le stesse
indipendentemente dalla dimensione aziendale: trattenere i talenti, premiare il contributo dei
singoli e mantenere sotto controllo il costo del lavoro. La priorità nei prossimi anni invece
potrà riguardare anche la capacità di attrarre talenti. Nel caso di media e grande impresa
divengono prioritarie anche la capacità di comunicare meglio la propria politica retributiva
e, soprattutto per la grande lo sviluppo dell’imprenditorialità e il miglioramento del clima
lavorativo.
- Per quanto riguarda l’utilizzo delle leve per le aziende di dimensione diversa, si possono
riassumere i risultati in figura IV
Figura IV: leve retributive, strategie HR e dimensione aziendale
Strategia HR
Piccola Impresa
Media Impresa
Grande Impresa
Retribuzione variabile e Retribuzione variabile e Retribuzione variabile e
sistemi di incentivazione sistemi di incentivazione sistemi di incentivazione
Trattenere i talenti e ridurre il
formalizzati
formalizzati
formalizzati
turnover
Premiare il contributo dei
singoli
Retribuzione fissa
Retribuzione variabile e Retribuzione variabile e
sistemi di incentivazione sistemi di incentivazione
formalizzati
formalizzati
Retribuzione fissa
Retribuzione variabile e
sistemi di incentivazione
formalizzati
Retribuzione fissa
Formazione e sviluppo
Bonus
Bonus
Retribuzione fissa
formalizzati
formalizzati
formalizzati
costo del lavoro
Retribuzione fissa
Retribuzione fissa
formalizzati
formalizzati
formalizzati
Attrarre Talenti
Ambiente lavorativo
Ambiente lavorativo
Benefit
ANALISI PER SETTORE
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-
Sia per il 2007 che per il 2008 l’industria è il settore che registra le percentuali più alte di
aziende che hanno pianificato un incremento del costo del lavoro (a parità di dipendenti) al
di là delle variazioni previste dal contratto nazionale, per ogni categoria professionale;
all’estremo opposto si colloca la società di servizi.
Relativamente all’entità media dell’incremento del costo del lavoro nel 2007, emerge che
per dirigenti e quadri la società di servizi registra i valori maggiori (5,3 e 5,2%
rispettivamente).
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In tutti i settori considerati, i risultati aziendali (margini, fatturato, etc…), risultano il criterio
più frequentemente utilizzato per determinare l’incremento del costo del lavoro (al di là del
contratto nazionale); seguono il trend di mercato/settore sia per il commercio e turismo e
comunicazione che per la società di servizi mentre per l’industria è il contratto aziendale.
Relativamente ai dirigenti, la percentuale maggiore di aziende che hanno un sistema
retributivo basato unicamente sulla retribuzione fissa compete all’industria (10,8%); in
riferimento alle altre categorie di inquadramento le percentuali più alte spettano al
commercio e turismo e comunicazione: 12,1% per i quadri, 15,2% per gli impiegati e 46,7%
per gli operai.
Nel commercio e turismo e comunicazione e nella società di servizi il sistema di
incentivazione collegato ad obiettivi individuali è la tipologia di retribuzione variabile più
diffusa per dirigenti, quadri ed impiegati; le percentuali maggiori si registrano nel commercio
e turismo (72,7%, 69,7% e 54,4%).
Il settore dell’industria si differenzia dagli altri due solo in riferimento agli impiegati, per i
quali il tipo di retribuzione variabile più diffuso è rappresentato dai premi collettivi con
contratto aziendale (il 62,7% delle aziende industriali ha indicato di distribuire agli impiegati
questo tipo di retribuzione variabile).
Il settore che registra la percentuale di aziende più alta in corrispondenza dell’affermazione
di una forte delega nella gestione delle politiche retributive, è quello del commercio (39,4%
contro il 31,4 ed il 25,8% di industria e società di servizi rispettivamente).
Il 42,2% ed il 33,3 % delle aziende dell’industria e del commercio e turismo e
comunicazione rispettivamente, lamentano l’assenza di comunicazione formale nella
comunicazione dell’entità e della composizione del pacchetto retributivo ai dipendenti.
Le strategie più importanti oggi sono:
o Commercio e turismo e comunicazione: Trattenere i migliori talenti e ridurre il
turnover; mantenere sotto controllo il costo del lavoro (60,6%)
o Industria e Società di servizi: Premiare il contributo dei singoli (55,9% e 61,3%
rispettivamente)
Le leve più importanti oggi sono per tutti i settori retribuzione variabile e sistemi di
incentivazione formalizzati.
-
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-
-
-
-
ANALISI PER LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA
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-
Sia per il 2007 che per il 2008 il nord ovest è l’area territoriale che registra le percentuali
più alte di aziende che hanno previsto un incremento del costo del lavoro al di là delle
variazioni previste dal contratto nazionale (a parità di numero di dipendenti), per dirigenti,
quadri ed operai; relativamente agli impiegati tale primato spetta invece al nord est
(59,3% nel 2007 e 42,6% nel 2008).
Concentrandoci sull’entità media dell’incremento del costo del lavoro nel 2007, emerge
che per:
o i dirigenti il centro/sud registra il valore maggiore, previsto anche per il 2008;
o i quadri e gli operai il nord ovest registra i valori maggiori (4,1 e 2,8%
rispettivamente), confermando il primato anche nel 2008;
o per gli impiegati nel nord est viene rilevato il valore maggiore (4%).
Anche a livello di area territoriale i risultati aziendali (margini, fatturato, etc…), risultano il
criterio più frequentemente utilizzato per determinare l’incremento del costo del lavoro (al
di là del contratto nazionale).
Per tutte le categorie di inquadramento, la percentuale maggiore di aziende che hanno
un sistema retributivo basato unicamente sulla retribuzione fissa compete al centro/sud e
isole.
Nelle tre aree territoriali considerate, per dirigenti e quadri il sistema di incentivazione
collegato ad obiettivi individuali è la tipologia di retribuzione variabile più diffusa; le
percentuali maggiori si rilevano nel nord ovest (62,6% e 60% per dirigenti e quadri
rispettivamente). Per impiegati ed operai, nelle tre localizzazioni il tipo di retribuzione
9
-
variabile più diffusa sono i premi collettivi con contratto aziendale; in questo caso, le
percentuali maggiori si registrano nel nord est (57,4% e 61,9% per impiegati e operai
rispettivamente).
La strategia più importante oggi in tutte le aree territoriali è premiare il contributo dei singoli.
Per i prossimi anni, nel Nord est e al Centro sud è Attrarre i talenti (rispettivamente 37% e
54,5%), nel Nord ovest è Mantenere sotto controllo il costo del lavoro (36,5%).
Le leve più importanti oggi sono per tutte le aree geografiche sono retribuzione variabile e
sistemi di incentivazione formalizzati.
ANALISI PER GRADO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
-
-
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-
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Sia per il 2007 che per il 2008 le aziende italiane con almeno una sede estera in
percentuale maggiore hanno previsto un incremento del costo del lavoro al di là delle
variazioni previste dal contratto nazionale (a parità di numero di dipendenti), per ogni
categoria professionale; all’estremo opposto ci sono le aziende italiane senza sedi
all’estero.
Per tutte le categorie di inquadramento le aziende italiane senza sedi all’estero registrano gli
incrementi di entità maggiore; la stessa tendenza si verifica relativamente al 2008.
I risultati aziendali (margini, fatturato, etc…), risultano il criterio più frequentemente utilizzato
per determinare l’incremento del costo del lavoro (al di là del contratto nazionale) per le
aziende italiane senza sedi all’estero (72%) e per le divisioni italiane di multinazionali estere
(58,8%) mentre per le aziende italiane con almeno una sede estera i criteri più
frequentemente utilizzati sono il trend di mercato/settore e le indagini di benchmarking
retributivo esterno (52,4%).
Per tutte le categorie di inquadramento, la percentuale maggiore di aziende che hanno un
sistema retributivo basato unicamente sulla retribuzione fissa compete alle aziende italiane
senza sedi all’estero.
Nelle aziende italiane senza sedi all’estero e in quelle con almeno una sede estera il
sistema di incentivazione collegato ad obiettivi individuali è la tipologia di retribuzione
variabile più diffusa per dirigenti e quadri; le percentuali maggiori si registrano nelle aziende
italiane con almeno una sede estera (81% e 76,2% per dirigenti e quadri rispettivamente).
Per impiegati ed operai il tipo di retribuzione variabile più diffusa è rappresentato dai premi
collettivi con contratto aziendale; come evidenziato per dirigenti e quadri, anche per queste
due categorie di inquadramento, le percentuali maggiori si registrano nelle aziende italiane
con almeno una sede estera (76,2% e 79% circa per impiegati ed operai rispettivamente).
Nelle divisioni italiane di multinazionali estere i sistemi di incentivazione collegati ad obiettivi
aziendali sono la tipologia di retribuzione variabile più diffusa in ambito dirigenziale (per il
69% circa delle aziende caratterizzate da questo livello di internazionalizzazione);
relativamente ai quadri, maggiormente diffusi risultano i sistemi di incentivazione collegati
ad obiettivi individuali (il 58,8% di queste aziende ha indicato di possedere tale tipologia di
retribuzione variabile). Fra gli impiegati e gli operai, anche per questo livello di
internazionalizzazione, i premi collettivi con contratto aziendale registrano le percentuali di
diffusione più elevate (46% circa per gli impiegati e 68% circa per gli operai).
Le aziende italiane con almeno una sede estera sono quelle dove c’è maggiore delega da
parte del vertice nella gestione delle politiche retributive in azienda (52,4% di tali aziende ha
dichiarato una forte delega da parte del vertice contro il 22% delle aziende italiane senza
sedi all’estero e il 37% circa delle divisioni italiane di multinazionali estere).
Il 38,2% ed il 47,6% delle divisioni italiane di multinazionali estere e delle aziende italiane
con almeno una sede estera rispettivamente, affermano che tutta la comunicazione in
materia retributiva è delegata ai capi diretti. Il 41% delle aziende italiane senza sedi
all’estero lamenta invece l’assenza di comunicazione formale da parte dell’organizzazione
sia dell’entità che della composizione del pacchetto retributivo ai dipendenti.
Le modalità utilizzate più frequentemente dall’organizzazione nella valutazione dell’efficacia
della politica retributiva sono:
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nelle aziende italiane senza sedi all’estero: la valutazione degli effetti finanziari e
la soddisfazione dei dipendenti (44%);
o nelle divisioni italiane di multinazionali estere: la valutazione della soddisfazione
dei dipendenti (54,4%);
o nelle aziende italiane con almeno una sede estera: la valutazione dell’impatto
sulla performance dei processi interni e la valutazione della soddisfazione dei
dipendenti (47,6%).
La strategia più importante oggi per le in tutte le Azienda italiana senza sedi all’estero e per
le Divisioni italiana di multinazionali estere è aree territoriali premiare il contributo dei
singoli. Per le Aziende italiane con almeno una sede estera è Trattenere i migliori talenti e
ridurre il turnover (66,7%).
Le leve più importanti oggi sono per tutte le categorie di aziende sono retribuzione variabile
e sistemi di incentivazione formalizzati.
o
-
-
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METODOLOGIA E CAMPIONE OSSERVATO
La Survey è stata realizzata tra Ottobre e Novembre 2007 utilizzando una metodologia Web-based
OD&M. Ai partecipanti è stato chiesto di indicare varie informazioni relative alle politiche di
gestione della retribuzione fissa e variabile, al processo di gestione ed alle sfide prioritarie in tema
di politiche retributive.
Hanno risposto 189 aziende così suddivise:
DIMENSIONE
1
AZIENDALE ( )
Piccola Azienda
Media Azienda
Grande Azienda
N.A.
Totale
(1)
Grande
13%
Numero di
aziende
68
90
25
6
189
Piccola
36%
per i criteri di attribuzione della
classe dimensionale si veda pag. 13
Media
48%
Centro
9%
AREA
TERRITORIALE
Nord est
Nord ovest
Centro
Sud e isole
Totale
Numero di
aziende
54
113
17
5
189
DIMENSIONE
MULTINAZIONALE
Azienda italiana
senza sedi
all’estero
Divisione italiana di
una multinazionale
estera
Azienda italiana
con almeno una
sede estera
Totale
Numero di
aziende
N.A.
3%
Sud e
isole
3%
Nord est
29%
Nord
ovest
59%
Azienda
italiana con
alm eno
una sede
estera
12%
98
Divisione
italiana di
una
multinazio
nale
estera
36%
68
23
189
12
Azienda
italiana
senza sedi
all'estero
52%
SETTORE DI
ANALISI
Commercio e
Turismo e
Comunicazione
Industria
Società di servizi
2
Altri settori ( )
Totale
A lt ri s e t t o ri
13 %
Numero di
aziende
33
C o m m e rc io
e T uris m o e
C o m unic a zi
o ne
17 %
S o c ie t à di
s e rv izi
16 %
101
30
25
189
Indus t ria
54%
(2) Negli Altri settori sono inclusi: “Credito e assicurazioni”,
“Edilizia”, “Sanità”, “Trasporti”, “Energia elettrica gas e acqua”,
“Agricoltura/allevamento e ambiente” e “Studi professionali”.
L’attribuzione della classe dimensionale è frutto della combinazione tra fatturato e numero di
dipendenti, secondo lo schema riportato nella tavola.
Fatturato
0 - 500
mila €
0,5 - 5
milioni €
5 - 15
milioni €
15 - 30
milioni €
P
P
P
P
10 - 50
P
P
P
M
M
50 - 100
P
P
P
M
M
P
P
M
M
M
M
250 - 500
M
M
M
G
500 - 1000
M
M
M
G
M
G
G
Dipendenti
0 - 10
100 - 250
30 - 50
milioni €
> 1000
"P" = Piccola azienda
"M" = Media azienda
13
50 - 250 250 - 500
milioni € milioni €
"G" = Grande azienda
> 500
milioni €
Lista aziende che hanno partecipato alla survey1
ACQUA MINERALE SAN BENEDETTO S.p.A.
ACSM S.p.A.
ALCEA S.r.l.
CLARIANT ITALIA S.p.A.
COATS CUCIRINI S.r.l.
COLOPLAST S.p.A.
AMC ITALIA - ALFA METALCRAFT CORPORATION S.p.A.
AMIU GENOVA S.p.A.
COLORIFICIO SAN MARCO S.p.A.
CONCERTO FINE ITALIAN HOTELS
AMWAY ITALIA S.r.l.
ANDREA POLETTI & ASSOCIATI S.r.l.
CRIPPA S.p.A.
DAIHATSU ITALIA S.r.l.
ARCOM S.r.l.
ARIMAR S.p.A.
DE LORENZIS NEW LINE S.r.l.
DELTAS S.p.A.
ASKOLL HOLDING S.r.l.
ASM S.p.A.
DET NORSKE VERITAS ITALIA S.r.l.
DIAGEO ITALIA S.p.A.
ASTRA TECH S.p.A.
ATENA WEB S.p.A.
DTM S.r.l.
E-CARE S.p.A.
AUTOMHA S.r.l.
AVIO S.p.A.
EDITORI PER LA FINANZA S.p.A.
EL.MO. S.p.A.
BARLOCCO S.p.A. – MELABLU – TRE.BI S.p.A.
BENETTON GROUP S.p.A.
BENIGNO ROBERTO (Persona fisica)
BREDAMENARINIBUS S.p.A.
ELECTRA ITALIA S.p.A.
ERM ITALIA S.p.A.
ERMENEGILDO ZEGNA HOLDITALIA S.p.A. – GRUPPO
ERMENEGILDO ZEGNA S.p.A
ESA ELETTRONICA S.p.A.
BRESCIA MOBILITA' S.p.A.
BRIDGESTONE ITALIA S.p.A.
ESRI ITALIA S.p.A.
EURAND INTERNATIONAL S.p.A.
BUCCHI S.r.l.
BYNESS S.r.l.
F.I.P. S.p.A.
FEMIMODE ITALIA S.r.l.
C.I.P.A.C. S.p.A.
CALZATURIFICIO PETRA S.p.A.
FENICE S.p.A.
FERRERO S.p.A.
CALZATURIFICIO S.C.A.R.P.A. S.p.A.
CANDIA ITALIA S.p.A.
FERRO ITALIA S.r.l.
FHPDI R. FREUDENBERG S.a.s.
CARLSBERG ITALIA S.p.A.
FIAM UTENSILI PNEUMATICI S.p.A.
CAVALIERI TRASPORTI S.p.A.
CAVANI CO.MO TER S.r.l.
CEFRIEL - S.Cons.r.l.
CERFORM – Associazione riconosciuta per la formazione
professionale
FIAT AUTO S.p.A.
FLOWSERVE S.p.A.
FOGAZZI S.r.l.
CEVA AUTOMOTIVE LOGISTICS ITALIA S.r.l.
CEVA LOGISTICS ITALIA S.r.l.
FPT INDUSTRIE S.p.A.
FRAMESI S.p.A.
CHEP ITALIA S.r.l.
CHIESI FARMACEUTICI S.p.A.
FUJITSU SERVICES S.p.A.
GAIOTTO AUTOMATION S.p.A.
CI.R.A S.p.A.
CIR FOOD S.C.
GEASAR AEROPORTO OLBIA SMERALDA S.p.A.
GEBERIT PRODUZIONE S.p.A.
FOSBER S.p.A.
1
In tre casi, unità operative diverse di una stessa azienda hanno risposto al questionario; in due casi il nome
dell’azienda non è stato indicato.
14
GENERAL ELECTRIC INTERNATIONAL INC.
GENESI S.r.l.
GIR PROMOMARKETING S.r.l.
OMRON ELECTRONICS S.p.A.
OTTO BOCK ITALIA S.r.l.
PAGINE ITALIA S.p.A. – PAGINE UTILI
GKN FAD S.p.A.
PARMALAT S.p.A.
GLOBAL SHARED SERVICES S.r.l. – ERNST & YOUNG S.p.A. PHILIPS S.p.A.
GRANDI NAVI VELOCI S.p.A.
GRUPPO CIFA S.p.A.
PONTI RADIO PR S.p.A.
PORTA F.LLI S.p.A. RUBINETTERIE
GRUPPO PIAZZETTA S.p.A.
GRUPPO TAMPIERI S.p.A.
PRAXI S.p.A.
PRO ITER S.r.l.
HAYES LEMMERZ S.r.l.
HEXION SPECIALTY CHEMICALS ITALIA S.p.A.
PROEL S.p.A.
PUBLITALIA 80 CONCESSIONARIA PUBBLICITA’
S.p.A.
HOLDING DEI GIOCHI S.p.A – GIOCHI PREZIOSI S.p.A.
IBEA S.p.A.
RESI INFORMATICA S.p.A.
RFI RETE FERROVIARIA ITALIANA S.p.A.
IBI - ISTITUTO BIOCHIMICO ITALIANO G.L. S.p.A.
IGMI S.p.A.
RISOLTA S.r.l.
RIVIT S.r.l.
IHI CHARGING SYSTEM INTERNATIONAL S.p.A.
INAZ S.r.l.
ROHDE SCHWARZ ITALIA S.p.A.
ROHM AND HAAS ITALIA S.r.l.
INDUSTRIA METALLI S.r.l.
INFINEUM ITALIA S.r.l.
RYKO ITALIA S.r.l.
S.A.G. CENTRO TECNOLOGICO ITALIANO S.p.A.
S.A.T.E. - SYSTEMS AND ADVANCED
TECHNOLOGIES ENGINEERING S.r.l.
S.I.MO S.r.l.
INFOCAMERE S.c.p.A.
INFORMATICA TRENTINA S.p.A.
INFRACOM IT S.p.A.
SAIM S.p.A.
SAN GIUSEPPE PRO.FIN S.r.l. - GRUPPO SAN
GIOVANNI
SANDOZ INDUSTRIAL PRODUCTS S.p.A.
INTICOM S.p.A.
INVATEC S.r.l.
ITALFONDIARIO S.p.A.
IVECO S.p.A.
IVOCLAR VIVADENT GMBH & CO KG – IVOCLAR VIVADENT
S.r.l. & C. S.a.s.
JAKALA PROMOPLAN S.p.A.
SANDVIK STEEL ITALIA S.p.A.
SAPA PROFILI S.r.l.
KOMATSU UTILITY EUROPE S.p.A.
LA SPEZIA CONTAINER TERMINAL S.p.A.
SAVIO MACCHINE TESSILI S.p.A.
SEBIA ITALIA S.r.l.
LAMBDA S.r.l.
LANFRANCHI S.r.l.
SECO TOOLS ITALIA S.p.A.
SHL ITALIA S.r.l.
LAVORINT RISORSE S.p.A.
LEAR CORPORATION ITALIA S.r.l.
SIDI TECNOMATICA S.r.l.
SIG COMBIBLOC S.r.l.
LECHLER S.p.A.
LICOM SYSTEMS S.r.l.
SILCA S.p.A.
SILVERSTAR S.r.l.
MANULI RUBBER INDUSTRIES S.p.A.
MICROSYSTEMS S.r.l.
SINTESIS S.r.l. – AMBIENTE SICUREZZA QUALITA’
SMC ITALIA S.p.A.
MONTENEGRO S.r.l.
NEXXT S.p.A.
SMIT S.p.A.
SOFTER S.p.A.
NITAL S.p.A.
NOEMALIFE S.p.A.
SOMEC S.p.A.
SPICERS LIMITED BRANCH
NSM S.p.A.
NUNCAS ITALIA – Romani Gianluca (Persona fisica)
NUOVO ISTITUTO ITALIANO D'ARTI GRAFICHE S.p.A. Soc.
unipersonale
ST MICROELECTRONICS S.r.l.
SULZER CHEMTECH ITALIA S.r.l.
OMB VALVES S.p.A.
OMIPA S.p.A.
TECNOTER S.r.l.
TELEFONIA AUTOMATICA INTERNA S.r.l.
15
SAPIO PRODUZIONE IDOGENO OSSIGENO S.r.l.
SAUER DANFOSS S.r.l.
TECNICA S.p.A.
TENARIS DALMINE S.p.A.
TERME DI MONTICELLI S.p.A.
VALORE S.a.s.
VEDIOR LAVORO TEMPORANEO S.p.A.
TERREAL ITALIA S.r.l.
THE MCGRAW-HILL COMPANIES S.r.l.
TSS TURIN S.r.l. – TRELLEBORG SEALING
SOLUTIONS TORINO
VISIANT S.p.A.
WEBSCIENCE S.r.l.
UGINE & ALZ ITALIA S.r.l.
UNILOY MILACRON S.r.l. – EUROPEAN
HEADQUARTERS
WONDERWARE ITALIA S.p.A.
WHIRLPOOL EUROPE S.r.l.
ZANELLA
16
Rapporto sulle Nuove Forme Contrattuali
CAPITOLO 1
LE POLITICHE
RETRIBUTIVE
1
1
Le politiche retributive
1.1 INTRODUZIONE
Il livello di internazionalizzazione specie verso i mercati emergenti e la pressione competitiva
spingono le organizzazioni a sempre una maggiore attenzione ai costi, anche nella gestione delle
risorse umane. D’altro canto il capitale umano costituisce uno degli asset fondamentali a
disposizione delle aziende per raggiungere i risultati di business: oggi in particolare, per poter
valorizzare le core competence aziendali occorre trattenere i talenti ed attrarne di nuovi, puntare
sullo sviluppo e sul riconoscimento delle risorse.
In questo contesto, le politiche e le scelte retributive (o politiche di total reward) costituiscono un
elemento fondamentale per la gestione delle risorse umane. Si tratta infatti di quella serie di scelte
che sono volte ad allineare l’operato delle persone con le priorità strategiche dell’azienda e con gli
obiettivi delle unità funzionali a cui appartengono. Inoltre, al di là degli aspetti puramente economici
che ovviamente indirizzano le azioni dei lavoratori, la politica retributiva contribuisce in modo
significativo a trasferire messaggi in relazione alla strategia e alle politiche aziendali sia a livello di
business sia a livello di gestione del personale.
L’impatto delle politiche retributive sulla motivazione degli individui è emersa anche da una recente
indagine OD&M (Rapporto Job Satisfaction 2007): rispetto ad un campione di circa 2000 individui,
anche tra coloro che si dichiarano mediamente soddisfatti del proprio lavoro (che sono circa il 55%
del campione) circa il 61% di essi lascerebbe l’azienda di appartenenza per una migliore
retribuzione fissa, che costituisce quindi un forte elemento di attrazione. Ma che altre leve hanno a
disposizione le aziende per attrarre o trattenere i talenti? E ancora, quali sono le strategie di
Risorse Umane prevalenti oggi e quali saranno nei prossimi anni? Quali scelte di politica retributiva
le organizzazioni intendono mettere in atto per far fronte a tali strategie?
L’allineamento con la strategia di Risorse Umane è uno degli aspetti rilevanti affrontati in questo
Rapporto. L’altra questione riguarda in modo più specifico le modalità, gli strumenti e i processi
con cui le aziende oggi implementano le proprie politiche retributive. Infatti se le aziende intendono
ad esempio valorizzare la parte variabile della retribuzione, non è detto che i modelli adottati siano
gli stessi: da un lato gli obiettivi stessi dell’azienda, ma anche il mercato del lavoro in cui l’azienda
è inserita con le sue dinamiche e con i suoi vincoli, nonché la cultura o la strutturazione
dell’azienda ne influenzano l’approccio. Questo è il motivo per cui il Rapporto Politiche Retributive
intende analizzare le scelte di Total Reward adottate dalle aziende italiane, cercando di
evidenziarne le peculiarità in relazione alla dimensione, al settore di appartenenza, alla
localizzazione geografica o al livello di internazionalizzazione.
Nel paragrafo 1.2 viene illustrato il modello di riferimento dell’indagine condotta e viene specificato
il focus del Rapporto.
18
1.2 IL MODELLO DI RIFERIMENTO E LO SCHEMA DI INDAGINE
L’oggetto dell’indagine del Rapporto Politiche Retributive è illustrato in figura 1. Le priorità
strategiche per le Risorse Umane1 vengono impostate in relazione alle priorità di business
dell’azienda. Analogamente, per perseguire tali strategie HR, le leve riferite alla politica retributiva
sono un elemento chiave, che contribuiscono a raggiungere le prestazioni HR (HR performance) e
di conseguenza le business performances. Di contro, attraverso il controllo delle prestazioni (sia a
livello HR sia a livello di business) è possibile valutare quanto questo processo sia stato messo in
atto in modo efficace.
Figura 1: il focus dell’indagine
L’analisi oggetto del Rapporto si concentra su due elementi fondamentali:
1. da un lato quali sono le politiche retributive adottate dalle aziende con particolare
riferimento a quali sono le leve (o i mix di leve) adottati, come essi vengono gestiti
nell’organizzazione e per quali gruppi (o cluster) organizzativi;
2. dall’altro quali sono gli obiettivi che le aziende si pongono in fase di definizione della politica
retributiva, ovvero quali sono le priorità strategiche per le Risorse Umane associate alle
varie scelte di politica retributiva.
Prima di illustrare i risultati emersi, occorre puntualizzare alcuni elementi importanti:
1. Innanzitutto cosa si intende per politica retributiva e come essa viene analizzata in questo
Rapporto. Come illustrato in figura 1 per politica retributiva si intendono principalmente tre
fattori:
a.
Quali leve l’azienda decide di adottare per retribuire i propri lavoratori.
b.
Come tali leve vengono gestite, in termini di:
1
Nel Rapporto verranno utilizzati indifferentemente i termini Risorse Umane, Human Resources e HR.
19
i. modalità di revisione della retribuzione. Per la retribuzione fissa la
periodicità degli incrementi e la relativa entità; per la retribuzione
variabile in particolare il valore del variabile stesso e la tipologia di
leva adottata;
ii. modalità con cui vengono stabiliti i livelli retributivi in azienda (quali
sono le fonti informative a cui l’azienda si rivolge);
iii. modalità organizzative di attuazione delle politiche retributive in
termini per esempio di ownership (direzione aziendale o capi diretti)
o di modalità di comunicazione ai lavoratori.
c.
Per quali cluster organizzativi vengono adottate: si intende comprendere la “portata”
della politica retributiva, ovvero a quali categorie professionali essa viene applicata
e come.
2. In secondo luogo occorre effettivamente chiarire che cosa si intende per leva retributiva.
Quando si parla di leve retributive si fa riferimento al modello di total reward (figura 2). La
retribuzione può essere scomposta in una serie di elementi chiave, che vanno al di là del
solo aspetto monetario: la retribuzione fissa (o retribuzione di base), la retribuzione
variabile che include tutte le variabili di retribuzione che vanno al di là della retribuzione di
base. Esse possono essere legate alla valutazione o ai risultati o ad esempio allo
straordinario. Aspetti non monetari sono i benefit, che rispondono all’esigenza dell’azienda
di trattenere gli individui con una forma di retribuzione non monetaria, e l’ambiente di lavoro
che include tutte le variabili intangibili che consentono di migliorare le condizioni lavorative.
Esso include sia variabili legate all’ambiente fisico di lavoro, sia elementi correlati alla
visibilità e al riconoscimento nell’organizzazione. In questa indagine si porrà principalmente
attenzione alle politiche relative alla retribuzione fissa e alla retribuzione variabile.
Figura 2: il modello di Total Reward
3. Infine, nel modello in figura 1 si evidenzia come la scelta della politica retributiva debba
tenere in considerazione anche una serie di fattori parzialmente indipendenti dal processo
decisionale della Direzione Risorse Umane. La presenza di vincoli economici è uno di
questi fattori: ad esempio la riduzione del costo del lavoro o la sua flessibilizzazione
possono spingere verso politiche retributive differenti. Analogamente il mercato del lavoro
influenza le possibili scelte di politica retributiva: la struttura, le caratteristiche dei contratti e
20
i relativi rinnovi, le dinamiche sindacali, la domanda e offerta di lavoro per alcune figure
professionali influenzano le scelte di politica retributiva in modo significativo. Infine la
cultura organizzativa e manageriale, legata alla storia pregressa, agli stili di management
presenti e all’organizzazione stessa possono fare la differenza: un’azienda può essere più
orientata o più esperta di altre nell’utilizzo di determinate leve, condizionando quindi le
scelte.
In questo Rapporto, ed in particolare nel capitolo 1, vengono presentati i principali risultati derivanti
dall’analisi complessiva del campione (paragrafo 1.3) e segmentando le aziende per dimensione
aziendale (paragrafo 1.4). Si ritiene infatti che alcune scelte di politica retributiva possano
dipendere dal grado di formalizzazione di alcuni processi di gestione Risorse Umane e dalla
dimensione. Nelle schede di approfondimento (capitolo 2), sono poi riportati i risultati segmentati
per localizzazione geografica, per livello di internazionalizzazione e per settore.
Per semplicità di esposizione, i risultati dell’indagine, presenti sia nel capitolo 1 che nelle schede
del capitolo 2, verranno illustrati seguendo lo schema seguente:
1. RETRIBUZIONE FISSA ED INCREMENTI RETRIBUTIVI: in questa sezione sono
approfondite le politiche retributive delle aziende coinvolte in termini di scelte
relative alla retribuzione fissa e al suo processo di gestione. In particolare si
analizzano le policy in termini di incrementi (periodicità, entità, diffusione
nell’organizzazione). Inoltre sono illustrate le principali fonti utilizzate per
determinare i livelli retributivi.
2. RETRIBUZIONE VARIABILE: in questa sezione vengono approfondite le scelte
relative alla leva variabile, con particolare riferimento a quale metodologia viene
operativamente adottata e di quale entità.
3. GESTIONE POLITICHE RETRIBUTIVE: in questa sezione viene analizzato chi
nell’organizzazione presidia le scelte di politica retributiva e come viene impostato il
processo di comunicazione.
4. VALUTAZIONE E SFIDE FUTURE: in quest’ultima sezione vengono approfondite le
priorità strategiche attuali e prospettiche delle aziende e le leve su cui si intende
investire. Questa analisi consente di valutare congiuntamente leve e strategie e
comprendere come le aziende impostano le proprie politiche retributive.
1.3 ANALISI COMPLESSIVA DEI DATI
RETRIBUZIONE FISSA ED INCREMENTI RETRIBUTIVI
Per quanto riguarda l’analisi della retribuzione fissa, obiettivo dell’indagine è quello di evidenziare
come le imprese decidono degli incrementi retributivi, in termini di:
- previsione dell’incremento nell’ultimo anno e nel successivo;
- entità dell’incremento;
- periodicità dell’incremento.
- criteri utilizzati per stabilire l’incremento.
In figura 3 e 4 è illustrata la percentuale di aziende che dichiarano di aver previsto, per le diverse
categorie professionali un incremento nel corso del 2007 e del 2008.
Dai dati relativi al 2007 emerge che più della metà delle aziende ha previsto un incremento
retributivo per dirigenti, quadri e impiegati al di là degli incrementi contrattuali. Per gli operai la
21
percentuale è inferiore: quasi la metà ha deciso di non dare aumenti al di là degli incrementi
contrattuali.
Figura 3: Incremento del costo del lavoro 2007
Incremento del costo del lavoro 2007
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
si
50,3%
54,5%
57,6%
41,3%
no
36,1%
33,0%
30,4%
48,6%
Non ancora deciso
13,6%
12,5%
12,0%
10,1%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
TOTALE
Figura 3.bis: Incremento del costo del lavoro 2007
increm ento del costo del lavoro 2007
100%
13,6%
12,5%
36,1%
33,0%
12,0%
10,1%
90%
80%
70%
30,4%
48,6%
60%
50%
40%
30%
Non ancora deciso
57,6%
54,5%
50,3%
41,3%
no
si
20%
10%
0%
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
categorie
Rispetto invece al 2008, più di un terzo delle aziende non ha ancora deciso se prevedere degli
incrementi retributivi per le diverse categorie professionali. Come nel 2007, anche nel 2008 la
percentuale maggiore di aziende ha previsto l’incremento per gli impiegati, mentre la percentuale
minore l’ha previsto per gli operai.
Figura 4: Incremento del costo del lavoro 2008
Incremento del costo del lavoro 2008
si
Dirigenti
33,0%
Quadri
35,1%
Impiegati
39,8%
Operai
28,6%
29,3%
25,7%
22,5%
35,0%
37,7%
39,2%
37,7%
36,4%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
no
Non ancora deciso
TOTALE
22
Figura 4.bis: Incremento del costo del lavoro 2008
increm ento del costo 2008 del lavoro
100%
90%
37,7%
80%
39,2%
37,7%
36,4%
70%
60%
50%
Non ancora deciso
29,3%
22,5%
25,7%
20%
no
si
40%
30%
35,0%
39,8%
33,0%
35,1%
28,6%
10%
0%
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
categorie
L’entità dell’incremento per le varie categorie professionali è riportata in figura 5. Si evince come:
- le percentuali di incremento decrescano al diminuire del livello organizzativo. Gli incrementi
realizzati dai dirigenti sono circa il doppio di quelli realizzati dagli operai.
- Le percentuali di incremento realizzate nel 2007 sembrano essere coerenti con le previsioni
per il 2008.
- Le categorie che sembrano distinguersi leggermente sono i quadri e gli impiegati, dove gli
incrementi previsti nel 2008 sembrano essere leggermente inferiori rispetto a quelli
registrati nel 2007: gli impiegati inferiori di circa 6 decimi di punto percentuale, mentre i
quadri di circa 4 decimi di punto percentuale.
Figura 5: Entità dell’incremento 2007 e 2008
INCREMENTO PERCENTUALE MEDIO 2007
Dirigenti
4,9%
Quadri
4,0%
Impiegati
3,7%
Operai
2,6%
INCREMENTO PERCENTUALE MEDIO 2008
4,8%
3,6%
3,1%
2,5%
NOTA METODOLOGICA: gli incrementi percentuali vengono calcolati come media degli incrementi
percentuali delle aziende considerate.
Analizzando la correlazione tra incrementi nel 2007 e nel 2008 per ogni categoria professionale,
emergono i risultati riportati in figure 6-9. Questa analisi è stata condotta isolando le risposte delle
aziende che hanno previsto un incremento retributivo (o d’altro canto non l’hanno fatto) per ogni
categoria professionale e analizzando le risposte in relazione alle intenzioni future e all’entità di tali
incrementi. Si noti come sono state riportate solo le risposte di coloro che hanno o non hanno
intenzione di prevedere aumenti (nel 2007 o nel 2008) e sono state escluse le risposte di quelle
aziende che non hanno ancora deciso (questa è la ragione per cui la somma di coloro che
prevedono un aumento e coloro che non lo prevedono non è 100).
23
Figura 6: correlazione tra incrementi nel 2007 e nel 2008. Dirigenti
Rispetto ai dirigenti si osserva che circa la metà delle aziende ha previsto un incremento retributivo
per i dirigenti, dell’ordine in media del 4,8%2. Di queste, il 55% prevede un ulteriore incremento nel
2008 (dell’ordine del 4,4%), mentre un 10% non prevede incrementi. La differenza è costituita da
coloro che non hanno ancora deciso. Nel caso delle aziende che non hanno previsto un
incremento retributivo nel 2007 (in totale il 36%), il 12% di queste prevede comunque di erogare un
incremento per i dirigenti dell’ordine del 7,3%, mentre il 64% persegue la linea di non prevedere
incrementi anche nell’anno successivo. Si noti come per le aziende dove non è previsto un
incremento retributivo per i dirigenti, pianificano tuttavia incrementi per le altre categorie
professionali: tale incremento è leggermente più significativo per le aziende che nei due anni non
hanno stabilito incrementi per la categoria dei dirigenti.
Nel caso dei quadri, la percentuale che ha ricevuto un aumento è simile al caso precedente, circa il
54%, contro circa un terzo delle aziende che dichiara di non aver conferito incrementi ai quadri.
L’incremento medio è circa del 4%. Rispetto alle previsioni per il 2008, più della metà di coloro che
hanno ottenuto un incremento nel 2007 lo riceverà anche nell’anno successivo, di entità media
comunque inferiore (3,2%). Rimane però una percentuale ridotta (10%) che non lo riceverà nel
2008 e che destina le risorse a disposizione ad un incremento per i soli impiegati ed operai di
entità comparabile con l’inflazione. Di coloro che invece non hanno ricevuto un incremento nel
2007, gran parte (59%) non lo riceverà nemmeno nell’anno successivo. Le risorse andranno
dedicate ad incrementi per i dirigenti, impiegati e operai, di entità comunque superiori alla media.
Una minima percentuale di questi invece (13%) riceverà un incremento dell’ordine del 5,6%
(superiore a quello ottenuto nel 2007 da coloro che l’hanno ricevuto).
2
Questo dato si differenzia leggermente da quello fornito nell’analisi complessiva, in quanto questo si riferisce alle sole aziende che
hanno dichiarato di aver previsto un incremento retributivo nel 2007. Il dato nell’analisi complessiva (4,9) include anche gli incrementi
delle aziende che “non hanno ancora deciso”.
24
Figura 7: correlazione tra incrementi nel 2007 e nel 2008. Quadri
Figura 8: correlazione tra incrementi nel 2007 e nel 2008. Impiegati
25
Osservando il caso degli impiegati, poi, si può notare che la percentuale di coloro che hanno
ottenuto un incremento nel 2007 è quella più elevata (58%) rispetto alle altre categorie
professionali, con un incremento del 3,7%. Di questi, quasi due terzi percepirà un incremento
anche nel 2008, di entità leggermente inferiore (3%). Una piccola percentuale invece (6%) non
riceverà un incremento nel 2008. Si noti tuttavia che differentemente da quadri e dirigenti, in
queste aziende, dove non è previsto un incremento per gli impiegati nel 2008 a fronte di un
incremento nel 2007, anche per dirigenti, quadri ed operai non è previsto alcun incremento.
Di contro, circa un 30% degli impiegati non ha ricevuto incrementi: di questi circa il 60% non
riceverà un incremento anche nel 2008, a fronte tuttavia di incrementi rivolti a premiare
prevalentemente i dirigenti (5,3%) e marginalmente quadri (2,3%) e operai (1%). Una percentuale
minima, invece percepirà un incremento nel 2008, ma comunque inferiore a quella percepita dagli
impiegati nel 2007 (differentemente da quadri e dirigenti che invece, se otterranno incrementi nel
2008 a fronte di mancati incrementi nel 2007, percepiranno un incremento di entità superiore a
quello dei colleghi nell’anno precedente).
Figura 9: correlazione tra incrementi nel 2007 e nel 2008. Operai
Infine, considerando gli operai, si rileva la minima percentuale che, tra le categorie, ha percepito
un incremento nel 2007: 41%, dell’entità di 2,6%. Di questi, tuttavia, quasi due terzi otterrà un
ulteriore incremento nel 2008 (di circa il 2,5%), mentre una percentuale ridotta (7%) non prevede
ulteriori incrementi. Anche in questo caso, come nel caso degli impiegati, queste aziende non
prevedono incrementi anche per le altre categorie professionali.
Quasi la metà delle aziende, poi non ha previsto incrementi per gli operai nel 2007, di queste, oltre
due terzi intende mantenere la stessa linea nel 2008, garantendo però l’anno successivo
incrementi alle altre categorie. Per coloro che invece percepiranno un aumento, l’entità prevista,
come nel caso degli impiegati, è inferiore alla media (2,3% contro il 2,6%).
26
Da questa analisi emergono alcune considerazioni complessive:
1. innanzitutto le aziende nel 2007 e nel 2008 tendono a mantenere la stessa politica
relativamente agli incrementi retributivi nei due anni: chi ha previsto un incremento nel 2007
lo prevede anche nel 2008 e analogamente per coloro che non l’hanno previsto.
2. gli incrementi di maggiore entità vengono conferiti ai dirigenti. L’entità diminuisce al ridursi
del livello organizzativo.
3. I dirigenti e quadri che non hanno ottenuto un incremento l’anno precedente, se lo
ottengono l’anno successivo tendono a recuperare il gap (l’incremento è di entità superiore).
Questo non accade per impiegati ed operai.
4. Nel caso degli operai sembra non esserci una annualità nelle politiche di incremento al di là
del contratto: circa un terzo delle aziende non riconosce agli operai alcun incremento nel
corso dei due anni.
Al fine di determinare l’incremento retributivo, i criteri maggiormente utilizzati dalle aziende
partecipanti sono illustrati in figura 10: circa il 64% delle aziende dichiara di scegliere se e come
effettuare un incremento retributivo in relazione ai risultati aziendali, mentre meno della metà si
basa sulle indicazioni provenienti dal contratto o da sistemi riconducibili a verifica di equità esterna
(benchmarking retributivo esterno) o interna (pesatura delle posizioni). E’ tuttavia presumibile che
questi valori possano essere diversi in relazione alla dimensione aziendale e quindi al livello di
formalizzazione delle procedure e metodologie di compensation.
Figura 10: i criteri utilizzati per la definizione dell’incremento (al di là del contratto nazionale
CRITERIO UTILIZZATO
Risultati aziendali (margini, fatturato, ecc.)
Contratto aziendale
% DI RISPONDENTI
63,9%
39,8%
Indagini di Benchmarking retributivo esterno
36,6%
Trend di mercato/settore
35,6%
Sistemi di pesatura delle posizioni
32,5%
Inflazione programmata
19,9%
Altro
11,0%
Indicazioni da contatti diretti con altre aziende
9,4%
NOTA METODOLOGICA: La somma dei valori è superiore a 100 in quanto era prevista la risposta multipla
da parte delle aziende..
Valutando poi la periodicità degli incrementi su base individuale è possibile osservare da figura 11
che la percentuale maggiore da parte delle aziende indica di rivedere la retribuzione fissa ogni
anno (in grassetto la percentuale maggiore per ogni categoria professionale). Tuttavia, mentre nel
caso dei dirigenti si parla di più della metà delle aziende del campione (quasi 54%), questa
percentuale scende a circa il 31% nel caso degli operai. Inoltre, mentre per i quadri se la frequenza
non è annuale è almeno ogni due anni (21,5%), nel caso di impiegati ed operai cresce la
percentuale delle revisioni su richiesta (che diventa addirittura del 28% per gli operai).
Le risposte libere associate ad “Altro” fanno riferimento a cambiamenti di mansione o organizzativi
nella maggioranza dei casi.
27
Figura 11: periodicità dell’incremento individuale
Dirigenti
53,9%
Quadri
49,2%
Impiegati
46,6%
Operai
31,3%
Ogni 2 anni
16,8%
21,5%
16,8%
10,2%
Ogni 3 anni o più
4,2%
6,3%
11,5%
16,4%
su richiesta
15,2%
15,7%
20,4%
28,1%
Altro
9,9%
7,3%
4,7%
14,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Annuale
TOTALE
100,0%
Figura 11.bis: periodicità dell’incremento
periodicità di revisione della retribuzione a livello individuale
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
9,9%
7,3%
4,7%
15,2%
15,7%
20,4%
4,2%
6,3%
16,8%
21,5%
53,9%
14,1%
11,5% 28,1%
16,8%
46,6%
49,2%
Altro (specificare)
16,4%
su richiesta
10,2%
Ogni 3 anni o più
Ogni 2 anni
31,3%
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Annuale
Operai
categorie
Gli incrementi su base individuale, poi vengono definiti in relazione ai criteri riportati in figura 12 (in
grassetto i criteri più frequenti).
Figura 12: criteri per l’assegnazione degli incrementi
Dirigenti
84,3%
24,6%
Quadri
81,2%
29,3%
Impiegati
79,6%
33,0%
Operai
61,2%
29,5%
Età del lavoratore
2,6%
4,2%
7,3%
6,2%
Solo a fronte di un passaggio di livello
2,1%
5,8%
14,1%
23,3%
Sistema di valutazione delle prestazioni formale
38,7%
44,5%
39,3%
18,6%
Sistema di valutazione delle posizioni
25,7%
29,8%
26,7%
18,6%
1,0%
2,1%
2,6%
8,5%
15,7%
11,0%
6,3%
7,8%
Risultati del lavoratore
Esperienza lavorativa
Non viene gestita individualmente: gli
incrementi si basano su criteri generali ed
uguali per tutti
Altro
da parte delle aziende.
28
E’ interessante notare come i risultati del lavoratore costituiscano per ogni categoria il criterio
principale per definire gli incrementi su base individuale, seguito da un sistema di valutazione delle
prestazioni per dirigenti, quadri ed impiegati. Nel caso degli operai invece, l’esperienza lavorativa
costituisce il criterio più frequente dopo i risultati. Circa un terzo delle aziende ha comunque
enfatizzato il ruolo dell’esperienza lavorativa nell’assegnazione degli incrementi retributivi per ogni
categoria professionale.
In figura 13 sono riassunte le politiche retributive delle aziende del campione analizzate
complessivamente rispetto alla retribuzione fissa e agli incrementi retributivi
Figura 13: summary delle politiche relative alla retribuzione fissa
RETRIBUZIONE FISSA: PRINCIPALI RISULTATI
Incrementi nel 2007
Conferiti da circa la metà della aziende a tutte le categorie professionali.
Leggermente più elevata la percentuale che ha previsto incrementi per gli
impiegati, leggermente inferiore quella per gli operai.
Incrementi nel 2008
Previsti in media da un terzo delle aziende: leggermente superiore (circa 40%) la
percentuale di aziende che ha già previsto un incremento per gli impiegati,
leggermente inferiore (circa 28%) quella che ha previsto un incremento per gli
operai.
Entità dell’incremento
Incrementi superiori per i dirigenti e decrescenti al diminuire del livello
organizzativo.
Gli incrementi nel 2008 sono inferiori rispetto al 2007
Le aziende tendono a mantenere nel 2008 la stessa scelta fatta nel 2007 in
termini di incrementi retributivi: la maggior parte dei lavoratori che non ha
ottenuto un incremento nel 2007 sembra non ottenerlo anche nel 2008
Correlazione degli
incrementi 2007 e 2008
I dirigenti e quadri che non hanno ottenuto incrementi nel 2007 ma che
presumibilmente l’otterranno nel 2008, avranno incrementi di entità superiore
(rispetto a coloro che li hanno avuti nel 2007). Questo non accade per impiegati
ed operai.
Le aziende che nel 2007 hanno conferito incrementi a impiegati e operai e che
nel 2008 non li prevedono, applicano la stessa politica anche a dirigenti e quadri
(che quindi vedono azzerati i propri incrementi)
Criterio generale per la
Principali criteri: risultati aziendali, contratto aziendale, indagini di benchmarking
politica di retribuzione fissa
retributivo esterno
Periodicità di revisione
della retribuzione fissa
Criterio di valutazione degli
incrementi individuali
Principalmente Annuale. Unica eccezione sono gli operai, dove una quota
significativa di imprese tende a rivedere la retribuzione fissa su richiesta
I criteri principali sono i risultati del lavoratore, seguito da sistema di valutazione
formale. Quest’ultima è meno importante per gli operai, mentre acquista
rilevanza l’esperienza del lavoratore.
29
RETRIBUZIONE VARIABILE
Nel paragrafo precedente si sono analizzate le politiche aziendali in termini di retribuzione fissa e
incrementi retributivi. In questo paragrafo, invece, viene approfondito l’approccio delle aziende
coinvolte nell’indagine per quanto riguarda la retribuzione variabile. In figura 14 viene approfondita
la tipologia di retribuzione variabile che viene utilizzata dalle aziende.
Dai risultati riportati in figura si osserva che la percentuale di aziende che dichiara di utilizzare la
sola retribuzione fissa è maggiore nel caso degli operai, anche se comunque è assai contenuta
(meno del 20%). In particolare è interessante notare che:
1. per i dirigenti le forme di retribuzione variabile più diffuse sono l’incentivazione formalizzata
collegata ad obiettivi individuali (57,1%) o ad obiettivi aziendali (49,7%). In circa il 30% dei
casi le aziende si avvalgono di bonus o gratifiche.
2. per i quadri le forme di retribuzione variabile più diffuse sono simili ai dirigenti anche se in
percentuali leggermente più contenute: incentivazione collegata ad obiettivi individuali
(55,5%) o ad obiettivi aziendali (39,3%). Nel caso dei quadri, tuttavia, il 37,2% delle
aziende segnala l’utilizzo dei premi collettivi con contratto aziendale, percentuale che sale
nel caso di impiegati ed operai.
3. Per gli impiegati i premi collettivi sono la forma di incentivazione più diffusa, seguita
dall’incentivazione collegata ad obiettivi individuali (33,5%) e dal bonus/gratifica (29,8%).
4. Per gli operai, infine la forma di incentivazione prevalente è data dai premi collettivi con
contratto aziendale (circa il 60%), seguito dal bonus/gratifica (25%) e dalle aziende che
hanno solo stipendio fisso.
Figura 14: tipologie di leve di retribuzione variabile
Dirigenti
8,4%
Quadri
6,3%
Impiegati
10,5%
Operai
16,7%
Bonus/gratifica
29,8%
35,6%
29,8%
25,0%
Premi collettivi con contratto aziendale
4,7%
37,2%
49,2%
59,8%
Incentivazione formalizzata collegata ad
obiettivi individuali
obiettivi di team/gruppo
obiettivi aziendali
Incentivi di lungo termine
57,1%
55,5%
33,5%
6,8%
20,4%
19,9%
17,8%
9,8%
49,7%
39,3%
24,6%
8,3%
15,2%
2,6%
2,1%
0,0%
Altro
5,2%
4,7%
1,0%
3,8%
Solo lo stipendio fisso
Ha la retribuzione variabile sotto forma di:
NOTA METODOLOGICA: Le risposte sono state distinte tra le aziende che hanno solo una retribuzione fissa
e le aziende che hanno anche una retribuzione variabile. In questo caso viene richiesta quale tipologia di
retribuzione variabile viene adottata. La somma dei valori è superiore a 100 in quanto è prevista la risposta
multipla da parte delle aziende relativamente alle forme di retribuzione variabile utilizzate.
Si noti inoltre che la percentuale di aziende che comunque utilizza lo strumento del bonus oscilla
tra un terzo e un quarto a seconda della categoria professionale, al limite affiancata ad altri
strumenti di retribuzione variabile.
Nelle figure 15-18, poi viene fornito un ulteriore approfondimento. Per ogni categoria professionale
sono state isolate le aziende che utilizzano una determinata leva del variabile (bonus/gratifica,
sistema di valutazione con obiettivi individuali, sistema di valutazione con obiettivi aziendali,
sistema di valutazione con obiettivi di gruppo, premi collettivi) ed è stata analizzata la frequenza
con cui esse utilizzano altre leve. In questo modo è possibile individuare alcuni approcci all’utilizzo
delle leve del variabile (le tabelle di dettaglio sono riportate in allegato 1) e l’eventuale mix. I valori
30
in figura 15 si riferiscono ai dirigenti (in questo caso sono stati omessi i premi collettivi che non
sono significativi), figura 16, 17 e 18 rispettivamente ai quadri, impiegati ed operai. Dal punto di
vista metodologico quest’analisi è stata condotta isolando le imprese che dichiarano di utilizzare
una determinata leva (la cui percentuale sul campione è indicata accanto alla leva stessa) e si
sono evidenziate le leve più frequentemente utilizzate da questo cluster di imprese. La percentuale
riportata a fianco del mix di leve risultante si riferisce al sottocampione analizzato.
Figura 15: mix di leve di retribuzione variabile. Dirigenti
Per quanto riguarda i dirigenti sono quindi state evidenziate le leve di bonus/gratifica, obiettivi
individuali, obiettivi aziendali e obiettivi di team/gruppo che costituiscono le leve utilizzate con
maggiore frequenza dalle aziende coinvolte nello studio (come risulta dalle percentuali riportate).
La configurazione del variabile che sembra più frequente risulta quella costituita dal mix sistema
formalizzato basato su obiettivi individuali e aziendali: il 64,2% delle aziende che si basano su
obiettivi individuali (che a loro volta sono il 57,1% del campione) utilizza anche obiettivi aziendali.
Di contro il 73,7% delle aziende che utilizzano obiettivi aziendali (che sono il 49,7% del campione)
adotta anche obiettivi individuali. Leggermente meno di un terzo di queste aziende utilizza anche
obiettivi di team/gruppo nella valutazione dei propri dirigenti.
Nel caso dei quadri, la situazione è diversa, in quanto cominciano ad assumere rilevanza
significativa i premi collettivi. Innanzitutto è possibile osservare che i sistemi formalizzati basati su
obiettivi individuali costituiscono senz’altro lo strumento più diffuso (55,5% delle aziende). Tuttavia
questi sembrano accompagnare due tipi di approcci.
1. un approccio più basato su premi collettivi (37,2% del campione): poco meno del 40% delle
aziende del campione utilizza premi collettivi per premiare i propri quadri, nel 50% dei casi
associati a obiettivi individuali e nel 43,7% associati a bonus gratifiche.
2. un approccio più strutturato e basato su obiettivi aziendali (39,3% del campione) a cui sono
associati obiettivi individuali (nel 78% dei casi) e obiettivi di gruppo nel 33% dei casi.
31
Figura 16: mix di leve di retribuzione variabile. Quadri
Nel caso degli impiegati, poi, questi due approcci sembrano trovare conferma, ma con minore
enfasi sui sistemi formalizzati basati su obiettivi individuali.
In particolare:
1. sistema basato su premi collettivi (49,2%) che accomuna circa la metà delle aziende
coinvolte, associato molto frequentemente all’utilizzo del bonus/gratifica e/o, in meno casi,
associato a sistemi basati su obiettivi individuali.
2. sistema basato su obiettivi aziendali (24,6%) associato anche ad obiettivi individuali e/o di
gruppo, che però riguardano circa un quarto della popolazione.
Nel caso degli impiegati, infatti, sembra prevalente l’utilizzo del premio di risultato. Solo in
alcuni casi si riscontra una struttura più articolata basata su meccanismi formalizzati basati su
una valutazione individuale e aziendale, che invece per i quadri era più diffusa.
32
Figura 17: mix di leve di retribuzione variabile. Impiegati
Infine, nel caso degli operai risultano due le leve principali: premi collettivi e bonus. Dalla figura 18
sembra emergere che in gran parte la leva variabile adottata per gli operai si basa sui premi
collettivi (circa il 60%), affiancata in un quarto dei caso all’utilizzi del bonus.
Figura 18: mix di leve di retribuzione variabile. Operai
Un ulteriore approfondimento sempre sui dati relativi alle leve del variabile, riguarda gli approcci
adottati dalle aziende rispetto alle diverse categorie professionali. La domanda a cui si intende
rispondere è: esistono delle leve diverse per le diverse categorie professionali? In altre parole, le
aziende che utilizzano una leva per una certa categoria sono portate ad utilizzarla anche per le
altre categorie?
33
Le tabelle di riferimento sono sempre quelle riportate in allegato 1, di cui in questo capitolo viene
riportato un estratto.
In tabella 19 viene riportata la frequenza di utilizzo della leva del bonus da tutte le aziende che
dichiarano di utilizzarla rispettivamente per i dirigenti (che sono il 30% del campione), per i quadri
(che sono il 36% del campione), per gli impiegati (che sono il 30% del campione) e dagli operai
(che sono il 25% del campione).
Figura 19: utilizzo della leva del bonus/gratifica nell’organizzazione
Casi
Aziende che utilizzano il
bonus per i dirigenti
bonus per i quadri
bonus per gli impiegati
bonus per gli operai
Dirigenti
Bonus / Gratifica
Quadri
Impiegati
Operai
30%
100%
79%
54%
40%
36%
66%
100%
66%
51%
30%
54%
79%
100%
73%
25%
48%
76%
91%
100%
NOTA METODOLOGICA: La somma dei valori è superiore a 100 in quanto è prevista la risposta multipla da
parte delle aziende relativamente alle forme di retribuzione variabile utilizzate.
Da questa tabella emergono alcune osservazioni:
1. le aziende che utilizzano il bonus per i dirigenti, tendono a farlo in gran parte anche per i
quadri, mentre solo parzialmente usano la stessa politica anche per impiegati ed operai.
Come si osserva da figura 20, che è un estratto dall’approfondimento in allegato, risulta che
per impiegati ed operai queste aziende tendono ad utilizzare il premio di risultato come
unica leva variabile.
Figura 20: mix di leve utilizzate dalle aziende che adottano il bonus/gratifica
Dirigenti
Aziende che
utilizzano il
bonus per i
dirigenti
Aziende che
utilizzano il
bonus per i
quadri
Bonus/gratifica a discrezione
della direzione aziendale o della
proprietà
Premi collettivi con contratto
aziendale
(es.
Premio
di
Risultato/partecipazione)
Bonus/gratifica a discrezione
della direzione aziendale o della
proprietà
aziendale
(es.
Premio
di
Quadri
Impiegati
Operai
100,0%
79,0%
54,0%
40,0%
7,0%
47,4%
56,1%
65,0%
66,0%
100,0%
66,0%
51,0%
7,4%
45,6%
58,8%
65,3%
parte delle aziende relativamente alle forme di retribuzione variabile utilizzate. Sono indicate le variabili più
frequenti per impiegati ed operai
2. d’altro canto, le aziende che adottano questa leva per impiegati ed operai, tendono ad
utilizzarla anche per i quadri, mentre per i dirigenti ci si orienta verso sistemi basati su
obiettivi individuali (eventualmente associati a valutazioni dell’andamento aziendale o di
team).
34
In tabella 21 viene invece riportata la frequenza di utilizzo della leva dei premi collettivi. Da
questa valutazione i dirigenti sono esclusi, in quanto la percentuale è ovviamente non significativa.
Dai risultati riportati in tabella risulta che generalmente il premio di risultato coinvolge in modo
diffuso tutte le categorie professionali nello stesso modo, con maggiore omogeneità per operai ed
impiegati.
Figura 21: utilizzo della leva dei premi collettivi nell’organizzazione
Premi collettivi
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Casi
Aziende che utilizzano i premi
collettivi per i dirigenti
collettivi per i quadri
collettivi per gli impiegati
collettivi per gli operai
Operai
37%
100,0%
95,8%
92,1%
49%
72,3%
100,0%
94,0%
60%
73,4%
98,7%
100,0%
Rispetto infine all’utilizzo della leva dei sistemi formalizzati basati su obiettivi individuali, viene
esclusa la valutazione delle aziende che la adottano per gli operai, in quanto costituiscono un
campione poco significativo.
Dai valori riportati emerge che dirigenti e quadri sono trattati rispetto a questa leva in modo
abbastanza omogeneo. Circa il 50% di tali aziende tende ad utilizzarla anche per gli impiegati. Si
tratta di una percentuale più elevata della media (33,5% riportata in figura 22), ma comunque
significativamente inferiore rispetto a quella di dirigenti e quadri. Di contro, le aziende che la
adottano per gli impiegati, la utilizzano poi per anche per dirigenti e quadri.
Quale leva viene utilizzata per gli impiegati e gli operai dalle aziende che utilizzano gli obiettivi
individuali per i dirigenti e i quadri? I risultati sono riportati in figura 23.
Figura 22: utilizzo della leva degli obiettivi individuali nell’organizzazione
Obiettivi individuali
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Casi
Aziende che utilizzano gli obiettivi
individuali per i dirigenti
individuali per i quadri
individuali per gli impiegati
individuali per gli operai
Operai
57%
100%
86%
50%
7%
55%
88,7%
100,0%
55,7%
9,2%
16%
84,4%
92,2%
100,0%
23,5%
Tali aziende tendono comunque a fare leva sui premi collettivi per impiegati ed operai, e a
valorizzare le performances aziendali (i valori relativi ai premi collettivi per i dirigenti non sono stati
riportati per motivi di significatività).
35
Figura 23: mix di leve utilizzate dalle aziende che adottano gli obiettivi individuali
Dirigenti
aziendale
(es.
Premio
di
Sistema di incentivazione
formalizzato gestito direttamente
dall’azienda collegato ad obiettivi
aziendali
Aziende che aziendale (es. Premio di
utilizzano gli Risultato/partecipazione)
obiettivi
Sistema
di
incentivazione
individuali per i formalizzato gestito direttamente
quadri
dall’azienda collegato ad obiettivi
aziendali
Aziende che
utilizzano gli
obiettivi
individuali per i
dirigenti
64,2%
67,9%
Quadri
Impiegati
Operai
38,5%
53,2%
68,1%
50,5%
31,2%
10,1%
34,0%
49,1%
63,1%
55,7%
34,0%
12,3%
parte delle aziende relativamente alle forme di retribuzione variabile utilizzate. Sono indicate le variabili più
frequenti per impiegati ed operai.
Nell’indagine è poi stato approfondito il valore medio del variabile assegnato alle diverse categorie
professionali. Dai valori in tabella 24 emerge una distribuzione abbastanza omogenea tra i diversi
valori proposti nel caso dei dirigenti, con una concentrazione di circa il 40% delle aziende tra il
10% e 20% di quota variabile per questa categoria professionale. Nel caso dei quadri, invece,
risulta una concentrazione maggiore delle aziende (oltre il 50%) tra il 5% e 15% di quota variabile
rispetto alla retribuzione base. Nel caso di impiegati ed operai, e soprattutto di questi ultimi, la
quota variabile si assesta al massimo al 10%.
Figura 24: entità del variabile per categoria professionale (l’entità è richiesta rispetto alla retribuzione fissa)
Inferiore al 5%
Dal 5% al 10%
Dirigenti
18,3%
13,1%
Quadri
19,9%
24,6%
Impiegati
41,9%
35,1%
Operai
66,9%
24,0%
Dal 10% al 15%
19,4%
26,7%
14,7%
5,8%
Dal 15% al 20%
20,9%
15,7%
4,7%
1,7%
Dal 20% al 25%
10,5%
8,4%
3,1%
1,6%
Oltre il 25%
17,8%
4,7%
0,5%
0,0%
Totale
100%
100%
100%
100%
36
Figura 24.bis: entità del variabile per categoria professionale (l’entità è richiesta rispetto alla retribuzione fissa)
100,0%
90,0%
80,0%
17,8%
1,6%
0,5%
4,7%
8,4%
4,7%
3,1%
5,8%
1,7%
14,7%
10,5%
15,7%
24,0%
70,0%
60,0%
20,9%
Oltre il 25%
35,1%
26,7%
Dal 20% al 25%
Dal 15% al 20%
50,0%
40,0%
30,0%
Dal 10% al 15%
19,4%
Inferiore al 5%
13,1%
41,9%
20,0%
10,0%
18,3%
Dal 5% al 10%
66,9%
24,6%
19,9%
0,0%
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Come ulteriore elemento di approfondimento si è deciso di valutare se, nelle aziende partecipanti,
sia stato adottato un sistema di valutazione delle competenze e dei comportamenti e quale sia il
suo peso. I risultati sono riportati in figura 25. Per ogni categoria professionale, la percentuale
maggiore di aziende ha risposto di non possedere un sistema di valutazione di competenze e
comportamenti individuali. Tuttavia il 22% delle aziende dichiara di possederne uno per i dirigenti o
i quadri, anche correlato ad un premio variabile.
Figura 25: esistenza di un sistema di valutazione di competenze e comportamenti
Dirigenti
22,5%
29,3%
Quadri
22,0%
34,0%
Impiegati
17,2%
34,6%
Operai
9,8%
24,8%
No
48,2%
44,0%
48,2%
65,4%
Totale
100%
100%
100%
100%
Si, e da luogo ad un premio variabile
Si, ma non è correlato alla retribuzione variabile
37
Figura 25.bis: esistenza di un sistema di valutazione di competenze e comportamenti
100%
90%
80%
48,2%
44,0%
48,2%
65,4%
70%
60%
50%
29,3%
40%
34,0%
34,6%
30%
24,8%
20%
22,5%
10%
22,0%
17,2%
9,8%
0%
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
No
La quota messa in gioco da queste aziende è riportata in figura 26. La percentuale è calcolata
rispetto ai rispondenti, la cui entità sul campione è evidenziata in figura. Dai valori rilevati si può
osservare che:
- innanzitutto per i dirigenti e i quadri la percentuale maggiore si assesta tra il 5% e il 15% di
peso di questo tipo di valutazione; per impiegati ed operai, invece, al massimo è il 10%.
- Una questione interessante riguarda però i dirigenti: il 20,5% delle aziende rispondenti
dichiara che la valutazione dei comportamenti e competenze individuali incide per oltre il
25%.
Figura 26:quota del variabile dipendente da competenze e comportamenti
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
23,0%
21,5%
17,3%
6,8%
9,1%
22,7%
7,3%
34,1%
24,2%
45,5%
53,8%
38,5%
Dal 10% al 15%
25,0%
29,3%
6,1%
0,0%
Dal 15% al 20%
18,2%
17,1%
12,1%
0,0%
Dal 20% al 25%
4,5%
4,9%
0,0%
0,0%
Oltre il 25%
20,5%
7,3%
12,1%
7,7%
Totale
100%
100%
100%
100%
Quota rispondenti
Distribuzione delle risposte:
Inferiore al 5%
Dal 5% al 10%
Rispetto al variabile, quindi è possibile riassumere le politiche retributive adottate dalle aziende del
campione illustrate in figura 27.
38
Figura 27: summary dei risultati relativi alle politiche del variabile
RETRIBUZIONE VARIABILE: PRINCIPALI RISULTATI
Dirigenti: l’incentivazione formalizzata collegata ad obiettivi individuali (57,1%) o ad
obiettivi aziendali (49,7%)
Leve principali
Quadri: incentivazione collegata ad obiettivi individuali (55,5%) o ad obiettivi aziendali
(39,3%).
Impiegati: premi collettivi, seguita dall’incentivazione collegata ad obiettivi individuali
(33,5%) e dal bonus/gratifica (29,8%).
Operai: premi collettivi con contratto aziendale (circa il 60%), seguito dal bonus/gratifica
(25%). Circa il 20% adotta solo stipendio fisso.
Dirigenti: mix sistema formalizzato basato su obiettivi individuali e aziendali. In alcuni
casi anche obiettivi di team
Mix di leve
Quadri: a) premi collettivi per premiare i quadri, associati a obiettivi individuali e/o
associati a bonus gratifiche; b) obiettivi aziendali a cui sono associati obiettivi individuali
e/o obiettivi di gruppo.
Impiegati: a) premi collettivi, associati all’utilizzo del bonus/gratifica e/o, in meno casi,
associati a sistemi basati su obiettivi individuali b) obiettivi aziendali associati anche ad
obiettivi individuali e/o di gruppo.
Operai: premi collettivi affiancati in alcuni casi all’utilizzo del bonus
Bonus/gratifica:
le aziende che utilizzano il bonus per i dirigenti, tendono a farlo in gran parte anche per i
quadri, mentre solo parzialmente usano la stessa politica anche per impiegati ed operai.
Per impiegati ed operai queste aziende tendono ad utilizzare il premio di risultato come
unica leva variabile.
le aziende che adottano questa leva per impiegati ed operai, tendono ad utilizzarla
Utilizzo leve
nell’organizzazione anche per i quadri, mentre per i dirigenti ci si orienta verso sistemi basati su obiettivi
individuali.
Obiettivi individuali
Dirigenti e quadri sono trattati rispetto a questa leva in modo abbastanza omogeneo.
Circa il 50% di tali aziende tende ad utilizzarla anche per gli impiegati.
Dirigenti: maggioranza delle imprese tra il 10% e 20%
Valore Variabile
Quadri, maggioranza delle imprese tra il 5% e 15%
Impiegati ed operai: la quota variabile si assesta al massimo al 10%.
LA GESTIONE DELLE POLITICHE RETRIBUTIVE
Se nelle sezioni precedenti sono state analizzate le scelte principali delle aziende del campione
relativamente alla retribuzione fissa e variabile, questa sezione è dedicata all’analisi delle modalità
di gestione delle politiche retributive. In figura 28, si valuta il ruolo della linea nella gestione della
politica retributiva aziendale. Si può osservare che in gran parte del campione la linea possiede un
livello di delega significativo. Esiste tuttavia una quota di aziende (circa il 20%) dove il vertice
comunque mantiene un livello di controllo importante.
39
Figura 28: il ruolo della linea nella gestione delle politiche retributive
Molto poco, la direzione decide per tutti i livelli
Abbastanza
% di
rispondenti
19,4%
48,1%
Molto, c’è forte delega da parte del vertice
30,4%
Completa autonomia
2,1%
TOTALE
100,0%
Per quanto riguarda invece le modalità di comunicazione del pacchetto retributivo, le varie risposte
sono ordinate in funzione della frequenza di risposta. In circa il 20% dei casi la politica retributiva
non viene comunicata. Le opzioni più frequenti, tuttavia, rimangono la Direzione del personale
(35,1%) che comunque risponde a richieste dei dipendenti e il ruolo dei capi diretti (31,4%).
Figura 29: la comunicazione della politica retributiva
% di
rispondenti
Non esiste una comunicazione formale, ma è possibile chiedere
informazioni alla Direzione del personale
35,0%
Tutta la comunicazione in materia retributiva è delegata ai capi diretti
31,4%
Nessuna comunicazione particolare
20,9%
Attraverso opuscoli e strumenti cartacei
15,7%
Altro
Mediante intranet aziendale con un accesso interattivo alle informazioni
personalizzate che illustrano l’intero pacchetto retributivo
11,0%
5,2%
LA VALUTAZIONE DELLA POLITICA RETRIBUTIVA E SFIDE FUTURE
L’ultima sezione, infine, è dedicata alla valutazione della propria politica retributiva da parte delle
aziende coinvolte e da una serie di considerazioni relative ai trend e sfide future.
In figura 30, si riportano le percentuali di risposta da parte delle aziende del campione (ordinate
dalla più frequente) in relazione alle motivazioni di soddisfazione della propria politica retributiva.
Dai valori emerge che i motivi principali sono riconducibili alla soddisfazione del dipendente
(47,6%) dei casi e dagli effetti finanziari (46,1%).
40
Figura 30: valutazione della politica retributiva
% di
rispondenti
47,6%
Soddisfazione dei dipendenti
Effetti finanziari
46,1%
Impatto sulle performance dei processi interni
34,6%
Non la valuta
17,3%
Soddisfazione del cliente
8,4%
Figura 30.bis: valutazione della politica retributiva
47,6%
50,0%
46,1%
45,0%
40,0%
34,6%
35,0%
30,0%
25,0%
17,3%
20,0%
15,0%
8,4%
10,0%
5,0%
0,0%
Soddisfazione Effetti finanziari
Impatto sulle
dei dipendenti
performance dei
processi interni
Non la valuta
Soddisfazione
del cliente
Per approfondire, tuttavia, il livello di soddisfazione, si è deciso di analizzare quali sono oggi e
quali saranno nei prossimi anni le priorità strategiche delle aziende partecipanti in termini di
politiche di gestione delle risorse umane e il livello di soddisfazione ad oggi registrato.
Risulta che le priorità più frequenti, rispetto alle quali le aziende hanno anche espresso il grado
maggiore di soddisfazione sono premiare il contributo dei singoli, trattenere i talenti e ridurre il
turnover e mantenere sotto controllo il costo del lavoro. In termini prospettici, tuttavia sembra
divenire sempre più critica la capacità delle aziende di attrarre i talenti (figura 31).
41
Figura 31: priorità strategiche in area HR
Importanza
oggi
Livello di
soddisfazione
da parte
dell’azienda
13,6%
34,6%
Priorità nei
prossimi anni
36,6%
35,6%
Trattenere i migliori talenti e ridurre il turn over
17,3%
50,3%
Premiare il contributo dei singoli
55,0%
40,3%
29,8%
44,0%
45,5%
33,0%
Comunicare meglio la politica retributiva ai
dipendenti
3,1%
4,7%
11,0%
Allineare i valori retributivi al mercato
25,1%
22,0%
20,4%
Creare coesione tra le varie unità organizzative
9,9%
15,2%
7,9%
Sviluppare imprenditorialità nella gestione del
lavoro
Correlare maggiormente il sistema di
incentivazione ai processi aziendali
Migliorare il sistema di valutazione delle
prestazioni
14,1%
14,7%
22,5%
16,8%
17,3%
21,5%
12,6%
11,5%
24,1%
Migliorare l’ambiente e il clima lavorativo
13,6%
24,1%
16,8%
Sviluppare percorsi di carriera più formalizzati
11,0%
5,8%
16,2%
Altro
1,0%
2,1%
2,1%
Attrarre i talenti
Mantenere sotto controllo il costo del lavoro
NOTA METODOLOGICA: Per ogni colonna la somma dei valori è superiore a 100 in quanto è prevista la
risposta multipla da parte delle aziende relativamente alle forme di retribuzione variabile utilizzate.
A fianco dell’analisi delle strategie HR, in figura 32 vengono riportate le leve sulle quali le aziende
intendono maggiormente fare affidamento per perseguire gli obiettivi in figura 31.
Ad oggi le leve principali sembrano essere Retribuzione variabile (57,6%), formazione e sviluppo
(46,1%) e retribuzione fissa (35,1%). In termini prospettici però la situazione sembra un po’
diversa: la leva del variabile sembra sempre molto significativa, segnalata da quasi il 60% delle
aziende, così come la formazione e sviluppo. Acquistano però molti più punti l’ambiente lavorativo
(indicato da oltre il 35% delle aziende) e la capacità di sviluppare percorsi di carriera formalizzati
(31,4%).
42
Figura 32: leve di politica retributiva
Importanza
oggi
Livello di
investimento
nel prossimo
anno
16,8%
18,8%
Retribuzione fissa
Bonus una tantum discrezionale
35,1%
34,0%
Retribuzione variabile e sistemi di
incentivazione formalizzati
Premi collettivi
57,6%
59,2%
13,1%
13,1%
6,8%
15,2%
46,1%
50,3%
Benefit legati alla salute
5,8%
9,9%
Benefit legati alla mobilità
2,1%
2,6%
Benefit legati alla previdenza
3,7%
3,7%
Benefit per bilanciare la vita lavorativa con
quella privata (asili nodo, orario flessibile, ecc.)
4,7%
9,4%
28,8%
35,1%
14,1%
31,4%
Un approfondimento che si ritiene di interesse, poi, riguarda l’analisi di quali leve vengono scelte
per impostare una determinata strategia HR da parte delle aziende coinvolte nell’indagine. Questo
tipo di valutazione può supportare le aziende nell’impostazione della propria politica retributiva in
relazione alle priorità che si intende perseguire.
Sono quindi state analizzate separatamente le risposte relative alla preferenza di una determinata
leva di politica retributiva fornite dalle aziende che hanno dichiarato di perseguire le diverse
strategie HR. Ad esempio sono state considerate solo le aziende che hanno dichiarato di
perseguire oggi una strategia di attrazione dei talenti e si sono analizzate le preferenze in termini di
leve retributive. In questo modo è possibile evidenziare se esistono delle leve maggiormente
frequenti per le aziende che perseguono una data strategia (figura 33).
43
Incentivi di lungo
termine
Formazione e
sviluppo
Benefit legati alla
salute
Benefit legati alla
mobilità
Benefit legati alla
previdenza
Benefit per
bilanciare la vita
lavorativa con quella
privata (asili nido,
orario flessibile,
ecc.)
Migliorare
l’ambiente e il clima
lavorativo
Sviluppare percorsi
di carriera più
formalizzati
MIGLIORARE AMBIENTE
LAVORATIVO
CORRELARE IL SISTEMA
DI INCENTIVAZIONE AI
PROCESSI
38,5%
Importanza della leva
42,9%
39,0%
21,9%
33,3%
25,0%
30,3%
29,2%
36,2%
33,3%
40,6%
25,9%
29,2%
60,6%
57,3%
55,2%
57,1%
62,5%
81,5%
66,7%
12,1%
11,5%
13,3%
17,9%
12,5%
14,8%
12,5%
12,1%
6,3%
3,8%
8,3%
9,4%
3,7%
8,3%
33,3%
55,2%
44,8%
42,9%
50,0%
55,6%
58,3%
3,0%
6,3%
9,5%
4,8%
6,3%
3,7%
0,0%
3,0%
3,1%
2,9%
3,6%
0,0%
0,0%
0,0%
6,1%
4,2%
5,7%
3,6%
0,0%
0,0%
4,2%
0,0%
5,2%
7,6%
3,6%
6,3%
3,7%
4,2%
33,3%
32,3%
31,4%
21,4%
31,3%
33,3%
29,2%
6,1%
16,7%
10,5%
13,1%
15,6%
18,5%
8,3%
SVILUPPARE
IMPRENDITORIALITA’
45,5%
MANTENERE SOTTO
CONTROLLO IL COSTO
DEL LAVORO
TRATTENERE I TALENTI
Premi collettivi
ATTRARRE I TALENTI
Retribuzione fissa
Bonus una tantum
discrezionale
Retribuzione
variabile e sistemi di
incentivazione
formalizzati
PREMIARE IL
CONTRIBUTO DEI SINGOLI
Figura 33: leve di politica retributiva e strategie HR
Analizzando i dati in tabella per colonna, si possono individuare quali sono le leve sulle quali le
aziende puntano maggiormente nel momento in cui selezionano una data strategia. La tabella è
stata costruita selezionando per ogni colonna solo le risposte fornite dalle aziende che hanno
selezionato una data strategia. Confrontando poi le risposte fornite su ogni riga si individua se
esistono delle leve preferenziali rispetto ad una data strategia. In particolare si può osservare che:
-
Innanzitutto la leva della retribuzione fissa presenta la frequenza maggiore di risposta per le
aziende che hanno dichiarato prioritaria l’attrazione dei talenti, oltre che da quelle aziende
44
-
-
-
che intendono mantenere sotto controllo il costo del lavoro (tali aziende sono infatti in grado
di stimare in modo realistico il costo del lavoro, indipendentemente dai risultati) e premiare il
contributo dei singoli.
I bonus vengono utilizzati per premiare il contributo dei singoli e per correlare il sistema di
incentivazione ai processi. Quest’ultimo risultato non è immediatamente riscontrabile:
richiede infatti che il processo di comunicazione riesca ad esplicitare al lavoratore tale
correlazione che non sempre è in sé evidente.
La retribuzione variabile e i sistemi di incentivazione formalizzati sembrano essere la leva
maggiormente segnalata. Le frequenze maggiori si trovano in corrispondenza della
correlazione del sistema di incentivazione ai processi, al miglioramento dell’ambiente
lavorativo e soprattutto allo sviluppo dell’imprenditorialità individuale. Costituiscono
comunque anche una leva significativa per l’attrazione dei talenti.
Formazione e sviluppo, come la retribuzione variabile, sembra essere una leva molto
importante in relazione a quasi tutte le strategie. E’ particolarmente significativa per
trattenere i talenti, per correlare il sistema di incentivazione ai processi, per migliorare
l’imprenditorialità e l’ambiente lavorativo.
I risultati quindi sono riassunti in figura 34. Alcune osservazioni a riguardo:
- Retribuzione variabile e formazione e sviluppo sembrano essere associate a gran parte
delle strategie HR, anche laddove l’impatto non è necessariamente evidente (ad esempio
migliorare l’ambiente lavorativo). Certo è che il tentativo di variabilizzare il costo del lavoro,
affiancato alle opportunità di formazione (anche co-finanziata o gratuita) offrono alle imprese
vantaggi non trascurabili.
- L’utilizzo dei bonus è abbastanza significativo per premiare il contributo dei singoli al di là di
sistemi formalizzati. Questo strumento, se da un lato fornisce maggiore flessibilità
all’azienda, tuttavia, per motivare il lavoratore in modo corretto, necessita di un processo di
comunicazione ben strutturato per ricondurre il premio alle variabili a cui è associato.
Questa flessibilità, infatti rischia di non far percepire il legame tra il bonus e il risultato del
lavoratore; viene quindi meno l’obiettivo incentivante della retribuzione variabile.
- L’utilizzo della retribuzione fissa per premiare il contributo dei singoli (attraverso lo
strumento ad esempio del merit increase) può comportare un incremento del costo del
lavoro significativo, che quindi va tenuto sotto controllo.
Figura 34: leve di politica retributiva e strategie HR
Strategia
Attrarre i talenti
Leva prevalente
Retribuzione fissa e Retribuzione variabile formalizzata
Sviluppo
Retribuzione variabile formalizzata, Formazione e
Premiare il contributo dei singoli Sviluppo (Bonus/gratifiche e retribuzione fissa
presentano valori significativi)
costo del lavoro
Sviluppo e Retribuzione Fissa
Correlare il sistema di
incentivazione ai processi
Sviluppo e Bonus una tantum
Sviluppare imprenditorialità
Sviluppo
Migliorare l’ambiente lavorativo
Sviluppo
Trattenere i talenti
45
1.4 ANALISI DEI DATI PER DIMENSIONE AZIENDALE
Obiettivo del paragrafo attuale è quello di approfondire l’analisi del paragrafo 1.3 in relazione alla
dimensione aziendale per comprendere se esistono delle peculiarità che distinguono le aziende
coinvolte politiche retributive delle aziende coinvolte rispetto al fatturato e al numero di dipendenti
che esse possiedono.
RETRIBUZIONE FISSA ED INCREMENTI RETRIBUTIVI
Relativamente agli incrementi retributivi realizzati nel 2007 si può osservare (figura 35 e 36) che la
percentuale di aziende che dichiarano, per ogni categoria professionale, di aver aumentato il costo
del lavoro (a parità di numero di dipendenti) aumenta con la dimensione aziendale. Per i dirigenti,
addirittura risulta che ad ogni piccola impresa che decide un incremento retributivo, corrispondono
due medie imprese e tre grandi imprese. Questo rapporto diminuisce nel caso dei quadri e via via
per gli impiegati e gli operai.
E’ comunque vero che solo il 50% delle grandi imprese ha previsto nel corso del 2007 un
incremento retributivo per gli operai.
Figura 35: incrementi retributivi nel 2007: dirigenti e quadri
Piccola
Impresa
Dirigenti
Media
Impresa
Grande
Impresa
Piccola
Impresa
Quadri
Media
Impresa
Grande
Impresa
si
29,0%
59,3%
76,0%
33,3%
62,6%
80,0%
no
50,7%
31,9%
12,0%
47,9%
28,6%
12,0%
Non ancora deciso
20,3%
8,8%
12,0%
18,8%
8,8%
8,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
TOTALE
Figura 36: incrementi retributivi nel 2007: impiegati ed operai
Piccola
Impresa
Impiegati
Media
Impresa
Grande
Impresa
Piccola
Impresa
Operai
Media
Impresa
Grande
Impresa
si
37,7%
68,1%
80,0%
19,2%
57,3%
50,0%
no
44,9%
24,2%
8,0%
61,6%
41,2%
37,5%
Non ancora deciso
17,4%
7,7%
12,0%
19,2%
1,5%
12,5%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
TOTALE
Rispetto alle previsioni del 2008, in figura 37 e 38 sono riportati i risultati.
- Innanzitutto la percentuale di aziende che non ha ancora deciso è abbastanza comparabile
nelle aziende di dimensioni diverse anche se leggermente più alta per la piccola impresa
dove circa il 40% non ha ancora preso decisioni contro circa il 30% della grande impresa.
La grande impresa spesso beneficia infatti di piani a medio termine relativamente alle
politiche retributive.
- Il 68% delle grandi imprese ha pianificato incrementi retributivi per dirigenti, quadri e
impiegati, contro circa il 14% delle piccole imprese e circa il 40% delle medie. Unica
eccezione sono gli impiegati, dove anche le piccole imprese presentano una percentuale
maggiore di propensione a realizzare incrementi il prossimo anno (26,1%).
46
-
Sugli operai, anche la grande impresa non ha previsto incrementi retributivi in un terzo dei
casi (contro il 4% nel caso di impiegati e quadri e 0% per i dirigenti).
Figura 37: incrementi retributivi nel 2008: dirigenti e quadri
Piccola
Impresa
Dirigenti
Media
Impresa
Grande
Impresa
Piccola
Impresa
Quadri
Media
Impresa
Grande
Impresa
si
14,5%
37,3%
68,0%
13,0%
42,8%
68,0%
no
44,9%
27,5%
0,0%
40,6%
20,9%
4,0%
Non ancora deciso
40,6%
35,2%
32,0%
46,4%
36,3%
28,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
TOTALE
Figura 38: incrementi retributivi nel 2008: impiegati e operai
Piccola
Impresa
Impiegati
Media
Impresa
Grande
Impresa
Piccola
Impresa
Operai
Media
Impresa
Grande
Impresa
si
26,1%
42,8%
68,0%
13,5%
37,7%
41,2%
no
29,0%
20,9%
4,0%
44,2%
29,0%
29,4%
Non ancora deciso
44,9%
36,3%
28,0%
42,3%
33,3%
29,4%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
TOTALE
Relativamente all’entità dell’incremento retributivo è interessante notare però come i valori medi
siano inversamente proporzionali rispetto alla frequenza in cui si verificano: le piccole imprese
(eccezion fatta per le medie nel 2007 per impiegati e operai) sono quelle in cui l’entità
dell’incremento è più significativa.
Figura 39: entità degli incrementi nel 2007 e 2008
INCREMENTO PERCENTUALE MEDIO
Piccola Impresa
2007
2008
Dirigenti
5,5%
Quadri
Impiegati
4,3%
3,7%
Operai
2,6%
Media Impresa
4,4%
3,7%
3,8%
2,8%
Grande Impresa
4,0%
3,7%
3,2%
1,7%
Piccola Impresa
6,3%
4,6%
4,0%
3,9%
Media Impresa
4,8%
3,6%
2,7%
2,3%
Grande Impresa
3,9%
2,8%
2,5%
1,4%
NOTA METODOLOGICA: gli incrementi percentuali vengono calcolati come media degli incrementi
percentuali delle aziende considerate.
Sottraendo per ogni categoria e per ogni dimensione aziendale l’entità media dell’incremento nel
2007 dall’entità media nel 2008, si può osservare la variazione media, che viene riportata in figura
40:
- La piccola impresa ha variazioni positive (l’incremento nel 2008 è maggiore di quello del
2007), più marcate per dirigenti e operai.
- La media impresa presenta una variazione positiva solo per i dirigenti.
- La grande impresa registra variazioni sempre negative: le grandi imprese sembrano
proporre più frequentemente incrementi, che però negli ultimi due anni sembrano diminuire
di entità per tutte le categorie professionali.
47
Figura 40: variazione dell’entità degli incrementi tra 2007 e 2008
1,3
1,5
1,0
0,8
0,4
0,5
0,3
0,3
piccola impresa
-0,1
0,0
media impresa
0,0
grande impresa
-0,5
-0,4
-0,3
-0,8
-1,0
-1,0
-1,1
-1,5
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
I criteri per determinare gli incrementi retributivi per dimensione aziendale sono riportati in figura
41.
- Per la piccola impresa i criteri principali sono i risultati aziendali (69,6%), seguiti da sistemi
di pesatura delle posizioni (36,2%) e dal contratto aziendale (33,3%).
- Per la media impresa i risultati aziendali costituiscono sempre la modalità principale (62,6%)
seguiti dal contratto (46,2%) e da indagini di benchmarking retributivo esterno (39,6%).
- Per la grande impresa le indagini di benchmarking retributivo esterno costituiscono la fonte
principale (68%) seguite da trend di settore e risultati aziendali (52%).
Sono le grandi imprese, ma anche le medie che cercano di garantire l’equità esterna della
propria politica retributiva principalmente.
Figura 41: criteri utilizzati per determinare gli incrementi retributivi per dimensione aziendale
CRITERIO UTILIZZATO
Piccola
Impresa
33,3%
30,4%
Media
Impresa
46,2%
34,1%
Grande
Impresa
40,0%
52,0%
Indagini di Benchmarking retributivo esterno
21,7%
39,6%
68,0%
Indicazioni da contatti diretti con altre aziende
8,7%
11,0%
4,0%
Inflazione programmata
11,6%
24,2%
28,0%
Risultati aziendali (margini, fatturato, ecc.)
69,6%
62,6%
52,0%
Sistemi di pesatura delle posizioni
36,2%
33,0%
24,0%
Altro (specificare)
13,0%
7,7%
16,0%
Contratto aziendale
Trend di mercato/settore
48
Figura 42: periodicità degli incrementi retributivi per dimensione aziendale
PICCOLA IMPRESA
Annuale
Dirigenti
34,8%
Quadri
33,3%
Impiegati
39,1%
Operai
22,2%
Ogni 2 anni
15,9%
21,7%
17,4%
11,1%
Ogni 3 anni o più
4,3%
7,2%
10,2%
13,3%
su richiesta
24,6%
26,1%
30,4%
42,2%
Altro
20,4%
11,7%
2,9%
11,2%
Dirigenti
62,6%
Quadri
54,9%
Impiegati
48,4%
Operai
36,9%
Ogni 2 anni
17,6%
22,0%
16,5%
7,7%
Ogni 3 anni o più
3,3%
5,5%
11,0%
18,5%
su richiesta
12,1%
11,0%
16,5%
21,5%
Altro
4,4%
6,6%
7,6%
15,4%
Dirigenti
80,0%
Quadri
76,0%
Impiegati
64,0%
Operai
42,9%
Ogni 2 anni
8,0%
16,0%
16,0%
21,4%
Ogni 3 anni o più
4,0%
4,0%
12,0%
7,1%
su richiesta
4,0%
4,0%
8,0%
14,3%
Altro
4,0%
0,0%
0,0%
14,3%
MEDIA IMPRESA
Annuale
GRANDE IMPRESA
Annuale
NOTA METODOLOGICA: La somma dei valori per ogni dimensione e categoria è pari a 100
In figura 42 è poi riportata la periodicità dell’incremento a seconda della dimensione aziendale:
- I dirigenti in generale ottengono un incremento annuale, anche se nelle piccole imprese la
percentuale è più bassa che nelle medie e grandi. In queste ultime in particolare l’80% delle
aziende dichiara di pianificare un incremento annuale.
- La percentuale maggiore di imprese di ogni dimensione prevede incrementi per quadri e
impiegati prevalentemente annuali. E’ comunque da notare che mentre questa percentuale
nelle piccole imprese è del 33,3% per i quadri e 39,1% per gli impiegati, tale percentuale
sale al 76% per i quadri nella grande azienda e a 64% per gli impiegati sempre nella
grande.
- La percentuale maggiore di piccole aziende invece prevede incrementi per gli operai su
richiesta, mentre media e grande impresa prevedono sempre incrementi annuali.
Mettendo poi in relazione le percentuali di risposte ottenute per le aziende di varie dimensioni in
relazione ad incrementi annuali e incrementi su richiesta, si ottengono le rappresentazioni in figura
43 e 44. Si può osservare come la maggioranza delle piccole aziende per dirigenti, quadri e
impiegati sia suddivisa tra incrementi annuali e incrementi su richiesta. Questi valori si sbilanciano
verso l’incremento annuale per media e soprattutto grande impresa.
Nel caso degli operai, invece, le piccole imprese sono maggiormente sbilanciate verso gli
incrementi su richiesta che sono molto frequenti anche nel caso della grande impresa.
49
Figura 43: periodicità degli incrementi retributivi: dirigenti e quadri
periodicità degli incrementi: dirigenti e quadri
80,0%
80,0%
70,0%
76,0%
62,6%
60,0%
54,9%
50,0%
Annuale
34,8%
40,0%
33,3%
24,6%
30,0%
su richiesta
26,1%
20,0%
12,1%
11,0%
4,0%
10,0%
4,0%
0,0%
piccola
impresa
media
impresa
grande
impresa
piccola
impresa
Dirigenti
media
impresa
grande
impresa
Quadri
Figura 44: periodicità degli incrementi retributivi: impiegati e operai
periodicità degli incrementi: impiegati e operai
64,0%
70,0%
60,0%
48,4%
50,0%
42,2% 36,9%
39,1%
40,0%
42,9%
Annuale
30,4%
30,0%
22,2%
16,5%
20,0%
21,5%
su richiesta
14,3%
8,0%
10,0%
0,0%
piccola
impresa
media
impresa
grande
impresa
piccola
impresa
media
impresa
Operai
50
grande
impresa
I criteri per la determinazione dell’incremento individuale sono riportati in figura 45 per ogni
categoria e per le aziende di ogni dimensione.
Figura 45: criteri di individuazione degli incrementi individuali
PICCOLA IMPRESA
Dirigenti
76,8%
27,5%
Quadri
73,9%
34,8%
Impiegati
75,4%
42,0%
Operai
68,9%
37,8%
Età del lavoratore
5,8%
8,7%
11,6%
8,9%
0,0%
2,9%
10,1%
11,1%
23,2%
30,4%
29,0%
15,6%
15,9%
23,2%
23,2%
15,6%
1,4%
2,9%
2,9%
6,7%
20,3%
11,6%
5,8%
11,1%
Dirigenti
91,2%
26,4%
Quadri
89,0%
28,6%
Impiegati
85,7%
28,6%
Operai
57,8%
25,0%
Età del lavoratore
1,1%
2,2%
6,6%
6,3%
1,1%
5,5%
14,3%
28,1%
42,9%
47,3%
41,8%
15,6%
30,8%
30,8%
31,9%
25,0%
1,1%
1,1%
1,1%
9,4%
28,0%
6,6%
3,3%
4,7%
Dirigenti
76,0%
12,0%
Quadri
76,0%
12,0%
Impiegati
80,0%
24,0%
Operai
62,5%
25,0%
Età del lavoratore
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
8,0%
12,0%
16,0%
37,5%
64,0%
68,0%
48,0%
25,0%
40,0%
48,0%
24,0%
6,3%
0,0%
4,0%
8,0%
12,5%
28,0%
24,0%
16,0%
6,3%
Non viene gestita individualmente: gli incrementi si
basano su criteri generali ed uguali per tutti
Altro
MEDIA IMPRESA
Altro
GRANDE IMPRESA
Altro
Dai dati riportati si può osservare che:
- Per i dirigenti, quadri e impiegati il criterio principale sono i risultati del lavoratore per tutte
le dimensioni aziendali. Tuttavia, nella piccola impresa i criteri più frequenti sono
l’esperienza lavorativa e i sistemi formali di valutazione (indicati però da circa un quarto del
campione). Nella media e grande azienda, invece seguono il sistema di valutazione formale
delle prestazioni (le risposte sono tanto più frequenti all’aumentare della dimensione
aziendale) e i sistemi di valutazione delle posizioni.
51
-
Per gli operai, invece il focus sui risultati del lavoratore rimane l’elemento di maggiore
importanza per tutte le categorie, seguito, nel caso della piccola impresa dall’età del
lavoratore, nella media e nella grande dai passaggi di livello, dall’età e dai sistemi di
valutazione delle posizioni.
In tabella 46 sono riassunti i principali risultati di gestione della retribuzione fissa per
dimensione aziendale.
Figura 46: summary dei risultati per la retribuzione fissa
RETRIBUZIONE FISSA: PRINCIPALI RISULTATI
Incrementi nel 2007
Per ogni categoria professionale al crescere della dimensione aziendale cresce
la percentuale di aziende che ha previsto nel 2007 incrementi retributivi. Nel
caso di dirigenti e quadri la percentuale delle grandi imprese è circa il triplo
delle piccole
Per dirigenti e quadri il numero di grandi imprese che prevede incrementi
retributivi è molto più significativo rispetto alle medie e piccole imprese.
Incrementi nel 2008
Nel caso di impiegati e operai la situazione vede le aziende meno distanti: per gli
impiegati una percentuale maggiore di medie e piccole prevede incrementi; per
gli operai invece anche le grandi sono meno propense a pianificare incrementi.
Le piccole imprese sono quelle in cui generalmente l’entità dell’incremento è più
significativa.
Entità dell’incremento
Relativamente alla variazione dell’incremento dal 2007 al 2008: nella piccola
l’incremento è crescente per tutte le categorie professionali; per la media
l’incremento è positivo solo per i dirigenti; per la grande l’incremento tende a
diminuire nei due anni per tutte le categorie.
Piccola impresa: risultati aziendali, sistemi di pesatura delle posizioni, contratto
aziendale
Criterio generale per la
Media impresa: risultati aziendali, contratto aziendale, indagini di benchmarking
politica di retribuzione fissa
esterno
Grande impresa: indagini di benchmarking esterno, trend di mercato/settore,
risultati aziendali
Periodicità di revisione
della retribuzione fissa
Criterio di valutazione degli
incrementi individuali
Generalmente annuale per dirigenti, quadri e impiegati per tutte le dimensioni di
impresa. Tuttavia la percentuale di aziende che prevede gli incrementi annuali
decresce con la dimensione aziendale. Cresce invece la percentuale di
incrementi su richiesta.
Per gli operai della piccola impresa gli incrementi sono principalmente su
richiesta. Per medie e grandi imprese la percentuale di incrementi su richiesta è
significativa.
I criteri principali sono i risultati del lavoratore per tutte le categorie. Nella piccola
impresa assume rilevanza l’esperienza del lavoratore, nella media i sistemi di
valutazione formali.
52
RETRIBUZIONE VARIABILE
Rispetto alla struttura della retribuzione variabile, è la piccola impresa che riporta la percentuale
maggiore, in corrispondenza di ogni categoria professionale, di aziende che hanno soltanto
retribuzione fissa: nel caso degli operai si raggiunge una percentuale di 28,3% delle piccole
aziende.
Rispetto invece alle tipologie di retribuzione variabile utilizzata:
1. nella piccola impresa (figura 47.a):
a. per quanto riguarda i dirigenti le forme più frequenti sono incentivazione collegata
ad obiettivi individuali (39,1%) e ad obiettivi aziendali (30,4%).
b. per i quadri e impiegati sono incentivazione collegata ad obiettivi individuali (40,6%)
e bonus (33,3%).
c. per gli operai sono bonus (28,3%) e premi collettivi (32,6%). Questi ultimi sono
utilizzati da circa un terzo delle aziende a dimostrazione che la contrattazione di
secondo livello non ha ancora necessariamente coinvolto una percentuale
significativa di piccole aziende3
Figura 47.a: la retribuzione variabile. Piccola impresa
Dirigenti
17,4%
Quadri
14,5%
Impiegati
18,8%
Operai
28,3%
Bonus/gratifica
26,1%
33,3%
33,3%
28,3%
4,3%
17,4%
23,2%
32,6%
obiettivi aziendali
39,1%
40,6%
37,7%
8,7%
24,6%
20,3%
21,7%
13,0%
30,4%
26,1%
23,2%
8,7%
5,8%
2,9%
2,9%
0,0%
Altro (indicare)
11,6%
8,7%
0,0%
6,5%
PICCOLA IMPRESA
2. nella media impresa (figura 47.b):
a. per quanto riguarda i dirigenti, le forme più frequenti sono incentivazione collegata
ad obiettivi individuali (63,7%) e ad obiettivi aziendali (57,1%). Le variabili sono le
stesse rispetto alla piccola impresa, ma le percentuali sono significativamente
superiori.
b. per i quadri le leve sono simili ai dirigenti: incentivazione collegata ad obiettivi
individuali (61,5%) e ad obiettivi aziendali (45,1%).
c. Per gli impiegati le leve principali sono i premi collettivi con contratto aziendale
(57,1%) e i sistemi formalizzati collegati ad obiettivi individuali (30,8%).
d. Infine per gli operai sono premi collettivi (69,8%) e bonus (27%).
3. nella grande impresa (figura 47.c):
a. per quanto riguarda i dirigenti le forme più frequenti sono incentivazione collegata
ad obiettivi individuali (80%) e ad obiettivi aziendali (72%).
b. per i quadri e gli impiegati le leve sono incentivazione collegata ad obiettivi
individuali (76%) e i premi collettivi con contratto aziendale (72%)
3
I Risultati trovano conferma nel Rapporto sulle Relazioni Industriali 2007 di OD&M consulting.
53
c. per gli impiegati sono i premi collettivi con contratto aziendale (88%) e
incentivazione collegata ad obiettivi individuali (36%)
d. Infine per gli operai sono premi collettivi (84,2%) e bonus (15,8%).
Figura 47.b: la retribuzione variabile. Media impresa
Dirigenti
4,4%
Quadri
2,2%
Impiegati
6,6%
Bonus/gratifica
36,3%
39,6%
29,7%
27,0%
6,6%
41,8%
57,1%
69,8%
obiettivi aziendali
63,7%
61,5%
30,8%
6,3%
18,7%
20,9%
15,4%
11,1%
57,1%
45,1%
28,6%
11,1%
15,4%
1,1%
0,0%
0,0%
Altro (indicare)
1,1%
2,2%
2,2%
3,2%
MEDIA IMPRESA
Operai
9,5%
Figura 47.c: la retribuzione variabile. Grande impresa
Dirigenti
0,0%
Quadri
0,0%
Impiegati
4,0%
Operai
15,8%
Bonus/gratifica
16,0%
32,0%
28,0%
15,8%
0,0%
72,0%
88,0%
84,2%
obiettivi aziendali
80,0%
76,0%
36,0%
5,3%
20,0%
20,0%
12,0%
0,0%
72,0%
48,0%
8,0%
0,0%
36,0%
4,0%
4,0%
0,0%
Altro (indicare)
4,0%
4,0%
0,0%
0,0%
GRANDE IMPRESA
Le leve di politica retributiva adottate dalle varie aziende dimostrano che:
- Le grandi imprese per quanto riguarda i dirigenti sono orientate verso l’utilizzo di sistemi
formalizzati basati su obiettivi individuali e aziendali. Per quadri e impiegati si pone
attenzione a sistemi prevalentemente basati su obiettivi individuali e su premi collettivi.
Unica eccezione sono gli operai, dove, a fianco dei premi collettivi si adotta ancora in modo
significativo il bonus.
- Le medie imprese adottano prevalentemente un modello abbastanza vicino alle grandi. Si
differenziano per due elementi: da un lato il fatto che la retribuzione variabile per quadri
segue una struttura simile a quella dei dirigenti (obiettivi individuali e aziendali); dall’altro vi è
un utilizzo più significativo della leva del bonus (anche per i dirigenti).
54
-
Le piccole imprese non sembrano presentare un approccio evidente: per i dirigenti alcune
aziende stanno impostando dei sistemi formalizzati, che vengono estesi anche a quadri e
impiegati. L’utilizzo del bonus è comunque sempre significativo.
In figura 48, poi, viene riportata l’entità del variabile: viene infatti richiesto alle aziende qual è
l’entità del variabile previsto per i propri dipendenti, distinti per categoria professionale.
Figura 48: entità della retribuzione variabile
Dirigenti
32,0%
14,5%
Quadri
31,9%
20,3%
Impiegati
39,2%
30,4%
Operai
69,8%
20,9%
Dal 10% al 15%
13,0%
14,5%
14,5%
7,0%
Dal 15% al 20%
10,1%
15,9%
8,7%
0,0%
Dal 20% al 25%
8,7%
11,6%
7,2%
2,3%
Oltre il 25%
21,7%
5,8%
0,0%
0,0%
Dirigenti
12,0%
14,3%
Quadri
16,5%
25,3%
Impiegati
40,7%
41,8%
Operai
62,1%
29,3%
Dal 10% al 15%
25,3%
35,2%
14,3%
6,9%
Dal 15% al 20%
27,5%
14,3%
1,1%
0,0%
Dal 20% al 25%
7,7%
3,3%
1,1%
1,7%
Oltre il 25%
13,2%
5,4%
1,0%
0,0%
Dirigenti
4,0%
8,0%
Quadri
4,0%
32,0%
Impiegati
52,0%
24,0%
Operai
81,3%
12,5%
Dal 10% al 15%
12,0%
32,0%
20,0%
0,0%
Dal 15% al 20%
28,0%
12,0%
4,0%
6,2%
Dal 20% al 25%
24,0%
20,0%
0,0%
0,0%
Oltre il 25%
24,0%
0,0%
0,0%
0,0%
PICCOLA IMPRESA
Inferiore al 5%
Dal 5% al 10%
MEDIA IMPRESA
Inferiore al 5%
Dal 5% al 10%
GRANDE IMPRESA
Inferiore al 5%
Dal 5% al 10%
Dai valori riportati si può osservare che:
- Per i dirigenti, circa il 40% delle piccole imprese prevede un variabile di misura inferiore al
10%. Tuttavia esiste un 21% del campione di piccole imprese che prevede un variabile di
oltre il 25%, percentuale comparabile a quella delle grandi imprese. Circa la metà delle
medie imprese prevede un variabile compreso mediamente tra il 10% e il 20%, mentre
quasi la metà delle grandi imprese prevede un variabile oltre il 20%.
- Per i quadri, poi oltre il 50% delle piccole imprese prevede un variabile inferiore al 10%, che
nelle medie diviene invece compreso tra il 5% e il 15%. Il caso delle grandi infine vede oltre
il 60% delle imprese che erogano ai quadri un variabile compreso, come nel caso delle
medie imprese, tra il 5 e il 15%. Tuttavia il 20% delle grandi imprese dichiara di prevedere
per i quadri un variabile medio compreso tra il 20 e il 25%.
- Per gli impiegati, si osserva che quasi il 70% delle piccole imprese prevede un variabile
inferiore al 10%. Nello stesso range di variabile si posizionano oltre l’80% delle medie
imprese e quasi l’80% delle grandi imprese. E’ interessante osservare che però esista una
55
-
percentuale di piccole imprese (15%) che prevede un variabile per gli impiegati compreso
tra 15% e 25%; percentuale più elevata rispetto alle aziende di dimensioni maggiori.
Per gli operai, infine non esiste una vera e propria distinzione per dimensione aziendale:
quasi tutte le aziende di tutte le dimensioni prevedono un variabile per gli operai inferiore al
10%. Un elemento tuttavia è degno di nota: mentre oltre il 20% di piccole e medie imprese
prevede un variabile per gli operai comunque compreso tra il 5% e il 10%, solo circa il 12%
delle grandi prevede un variabile di questa entità.
Rispetto quindi all’entità del variabile sembra che, mentre per quadri e dirigenti la grande impresa
preveda un variabile mediamente superiore rispetto alla piccola e media impresa, questo non
accade nel caso di impiegati ed operai. Per queste categorie professionali, infatti, esiste una quota
di piccole imprese (superiore alle medie e grandi) che prevede quote di variabile più significative.
In figura 49 viene poi riportato se le aziende suddivise per dimensione utilizzano sistemi di
valutazione delle competenze comportamenti. Emerge che è solo la grande impresa a possedere
in modo molto diffuso (80%) dei sistemi di valutazione, che però in circa il 60% dei casi non sono
correlati con la retribuzione variabile.
Figura 49: esistenza di sistemi di valutazione delle competenze e comportamenti
PICCOLA IMPRESA
No
MEDIA IMPRESA
No
GRANDE IMPRESA
No
Dirigenti
21,7%
20,3%
Quadri
20,3%
23,2%
Impiegati
18,8%
23,2%
Operai
11,1%
20,0%
58,0%
56,5%
58,0%
68,9%
Dirigenti
20,9%
28,6%
Quadri
22,0%
34,0%
Impiegati
16,5%
38,5%
Operai
7,6%
27,3%
50,5%
44,0%
45,0%
65,1%
Dirigenti
20,0%
60,0%
Quadri
20,0%
64,0%
Impiegati
8,0%
52,0%
Operai
10,5%
31,6%
20,0%
16,0%
40,0%
57,9%
56
In figura 50 sono riassunte le politiche relative alla retribuzione variabile per dimensione aziendale.
Figura 50: riassunto dei risultati relativi alla retribuzione variabile per dimensione aziendale
RETRIBUZIONE VARIABILE: PRINCIPALI RISULTATI
Leve principali
Valore Variabile
Grande impresa: orientamento verso l’utilizzo di sistemi formalizzati basati su obiettivi
individuali e aziendali per i dirigenti. Quadri e impiegati si pone attenzione a sistemi
prevalentemente basati su obiettivi individuali e su premi collettivi. Per gli operai, a fianco
dei premi collettivi si adotta ancora in modo significativo il bonus.
Media impresa: il modello è simile alla grande impresa. Tuttavia, la retribuzione variabile
per i quadri segue una struttura simile a quella dei dirigenti (obiettivi individuali e
aziendali); inoltre vi è un utilizzo più significativo della leva del bonus (anche per i
dirigenti).
Piccola impresa: non sembra evidente un approccio particolare: per i dirigenti alcune
aziende stanno impostando dei sistemi formalizzati, che vengono estesi anche a quadri
e impiegati. L’utilizzo del bonus è comunque sempre significativo.
Per quadri e dirigenti la grande impresa prevede un variabile mediamente superiore
rispetto alla piccola e media impresa, questo non accade nel caso di impiegati ed operai.
Per queste categorie professionali, infatti, esiste una quota di piccole imprese (superiore
alle medie e grandi) che prevede quote di variabile più significative.
LA GESTIONE DELLE POLITICHE RETRIBUTIVE
In questa sezione viene approfondito il processo di gestione delle politiche retributive nelle aziende
in relazione alla loro dimensione. Dalla figura 51 si può osservare che nella piccola impresa circa
un terzo del campione prevede la gestione diretta delle politiche retributive da parte del vertice
aziendale, mentre per un altro terzo le aziende dichiarano di garantire sufficiente delega alla linea
nella gestione. Nella media e grande impresa il livello di delega aumenta: il 58% delle medie
imprese dichiara che esiste abbastanza delega e il 27% addirittura molta delega; nel caso delle
grandi imprese solo il 4% afferma che è il vertice a decidere, mentre oltre il 90% delle imprese
afferma che esiste delega.
In altre parole è possibile affermare che il ruolo della linea nella gestione delle politiche retributive
aumenta con la dimensione aziendale.
Figura 51: il ruolo della linea nella gestione delle politiche retributive. Analisi per dimensione aziendale.
Piccola
Impresa
34,8%
Media
Impresa
13,2%
Grande
Impresa
4,0%
Abbastanza
34,8%
58,2%
44,0%
27,5%
27,5%
48,0%
2,9%
1,1%
4,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Completa autonomia
TOTALE
57
Figura 51.bis: il ruolo della linea nella gestione delle politiche retributive. Analisi per dimensione aziendale.
intervento della linea
2,9%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
27,5%
4,0%
1,1%
27,5%
48,0%
34,8%
58,2%
44,0%
34,8%
13,2%
PICCOLA
IMPRESA
MEDIA
IMPRESA
4,0%
GRANDE
IMPRESA
Abbastanza
Completa autonomia
Per quanto riguarda la comunicazione del pacchetto retributivo, i risultati sono riportati in figura 52.
Figura 52 la comunicazione del pacchetto retributivo per dimensione aziendale
Nessuna comunicazione particolare
Non esiste una comunicazione formale, ma è
possibile chiedere informazioni alla Direzione del
personale
Attraverso opuscoli e strumenti cartacei
Tutta la comunicazione in materia retributiva è
delegata ai capi diretti
Mediante intranet aziendale con un accesso
interattivo alle informazioni personalizzate che
illustrano l’intero pacchetto retributivo
Altro
Piccola
Impresa
28%
Media
Impresa
20%
Grande
Impresa
12%
35%
36%
28%
12%
19%
20%
30%
29%
40%
3%
2%
20%
7%
12%
20%
Emergono alcune considerazioni:
- Innanzitutto che la quota maggiore di aziende che non fornisce alcuna comunicazione
particolare è nelle piccole imprese (quasi il 30%). Tale quota decresce all’aumentare della
dimensione aziendale, anche se esiste comunque il 12% delle grandi imprese che non
comunica la propria politica retributiva.
- Nelle piccole imprese, poi, esiste un 35% che non formalizza la comunicazione ma rende
disponibile la Direzione del personale a fornire spiegazioni. Tale quota rimane costante
nelle medie imprese e scende al 28% nelle grandi. Per le aziende di dimensioni minori
sembra essere il meccanismo principale di comunicazione.
58
-
-
Circa il 30% di piccole e medie imprese comunque prevede di valorizzare il ruolo dei capi
diretti nella comunicazione delle politiche retributive. Tale percentuale cresce al 40% nel
caso delle grandi, che, data la dimensione, per garantire una maggiore capillarità di
comunicazione, devono coinvolgere in modo significativo i capi.
Infine, l’utilizzo dell’intranet, che mediamente non risultava un canale rilevante, è
evidenziato dal 20% delle grandi imprese.
Figura 52.bis: la comunicazione del pacchetto retributivo per dimensione aziendale
Altro
la comunicazione del pacchetto retributivo
Intranet
140%
La comunicazione
è delegata ai capi
diretti
Attraverso opuscoli
e strumenti cartacei
120%
7%
3%
12%
2%
100%
30%
29%
80%
60%
Informazioni alla
Direzione del
personale
Nessuna
comunicazione
20%
12%
40%
19%
20%
35%
36%
40%
20%
20%
28%
28%
20%
12%
0%
PICCOLA IMPRESA
MEDIA IMPRESA
GRANDE IMPRESA
LA VALUTAZIONE DELLA POLITICA RETRIBUTIVA E SFIDE FUTURE
In figura 53 vengono descritte le dimensioni sulle quali le aziende suddivise per dimensione
valutano la propria politica retributiva. Le dimensioni indicate sono abbastanza simili,
indipendentemente dalla tipologia di aziende considerata: la soddisfazione dei dipendenti è
segnalata da circa il 50% delle aziende, così come gli effetti finanziari. Esiste tuttavia una quota
non trascurabile di imprese che non valuta l’impatto della propria politica retributiva: la percentuale
maggiore (22%) si trova tra le piccole imprese.
Figura 53: la valutazione del pacchetto retributivo per dimensione aziendale
Non la valuta
Valutando gli effetti finanziari (prevalentemente
gli effetti sui costi)
PICCOLA
IMPRESA
22%
MEDIA
IMPRESA
15%
GRANDE
IMPRESA
12%
46%
42%
56%
Valutando la soddisfazione del cliente
Valutando l’impatto sulle performance dei
processi interni
7%
8%
12%
30%
38%
32%
Valutando la soddisfazione dei dipendenti
45%
51%
48%
59
Approfondendo poi, per dimensione aziendale, le priorità della politica retributiva e il livello di
soddisfazione, si presentano le figure 54, 55, 56. Si è riportata anche una colonna “variazione
priorità” che indica l’incremento o la riduzione (dal 2007 al 2008) della percentuale di aziende che
ha segnalato una determinata strategia di risorse umane come prioritaria.
Figura 54: priorità strategiche per la funzione HR. Piccola impresa.
PICCOLA IMPRESA
Attrarre i talenti
Livello di
soddisfazione Importanza
Priorità nei
da parte
oggi
prossimi anni
dell’azienda
36,2%
13,0%
20,3%
Variazione
priorità
15,9%
34,8%
47,8%
33,3%
-14,5%
39,1%
46,4%
34,8%
-11,6%
37,7%
37,7%
34,8%
-2,9%
Comunicare meglio la politica retributiva ai
dipendenti
7,2%
4,3%
4,3%
0,0%
13,0%
13,0%
15,9%
2,9%
23,2%
15,9%
10,1%
-5,8%
Sviluppare imprenditorialità nella gestione del lavoro
15,9%
15,9%
21,7%
5,8%
Correlare maggiormente il sistema di incentivazione
ai processi aziendali
15,9%
14,5%
17,4%
2,9%
Migliorare il sistema di valutazione delle prestazioni
10,1%
17,4%
23,2%
5,8%
27,5%
23,2%
18,8%
-4,3%
1,4%
7,2%
14,5%
7,2%
Altro
2,9%
2,9%
1,4%
-1,4%
Relativamente alla piccola impresa, risulta che ad oggi le linee strategiche prioritarie, sulle quali le
aziende hanno comunque manifestato maggiormente la propria soddisfazione sono trattenere i
talenti, premiare il contributo dei singoli e mantenere sotto controllo il costo del lavoro.
Relativamente alla priorità, rimangono significativi premiare il contributo dei singoli e mantenere
sotto controllo il costo del lavoro, ma aumenta l’importanza di attrarre talenti. Sembra quindi che le
piccole imprese tendano ad impostare una strategia di maggiore apertura verso l’esterno.
Considerando l’ultima colonna, le celle più scure sono quelle dove è riscontrato un incremento
della rilevanza.
Rispetto alla media azienda, le linee strategiche principali sono simili al caso della piccola azienda:
trattenere i talenti, premiare il contributo dei singoli e mantenere sotto controllo il costo del lavoro.
Anche nel caso della media azienda il principale cambiamento strategico riguarda la crescita della
rilevanza dell’attrazione del talenti. Le celle più scure indicano gli incrementi di rilevanza delle varie
linee strategiche. A questo riguarda sembra interessante notare come la media impresa voglia
puntare dai prossimi anni sulla comunicazione della politica retributiva e sul sistema di valutazione
delle prestazioni.
Premiare il contributo dei singoli, sia nella piccola, ma anche nella media, pur rimanendo una delle
strategie principali per i prossimi anni, diminuisce la sua rilevanza.
60
Figura 55: priorità strategiche per la funzione HR. Media impresa.
MEDIA IMPRESA
Attrarre i talenti
Livello di
soddisfazione
da parte
dell’azienda
12,1%
Importanza
oggi
Priorità nei
prossimi anni
Variazione
priorità
14,3%
37,4%
23,1%
36,3%
47,3%
36,3%
-11,0%
42,9%
63,7%
29,7%
-34,1%
49,5%
45,1%
29,7%
-15,4%
2,2%
2,2%
13,2%
11,0%
25,3%
33,0%
24,2%
-8,8%
13,2%
7,7%
5,5%
-2,2%
14,3%
13,2%
22,0%
8,8%
15,4%
17,6%
20,9%
3,3%
11,0%
9,9%
24,2%
14,3%
24,2%
8,8%
15,4%
6,6%
6,6%
12,1%
19,8%
7,7%
Altro
1,1%
0,0%
2,2%
2,2%
Comunicare meglio la politica retributiva ai dipendenti
Correlare maggiormente il sistema di incentivazione ai
processi aziendali
Figura 56: priorità strategiche per la funzione HR. Grande impresa.
GRANDE IMPRESA
Attrarre i talenti
Livello di
soddisfazione
da parte
dell’azienda
20,0%
Importanza
oggi
Priorità nei
prossimi anni
Variazione
priorità
20,0%
36,0%
16,0%
28,0%
64,0%
44,0%
-20,0%
28,0%
52,0%
24,0%
-28,0%
56,0%
56,0%
36,0%
-20,0%
8,0%
4,0%
24,0%
20,0%
24,0%
28,0%
16,0%
-12,0%
4,0%
4,0%
8,0%
4,0%
4,0%
0,0%
20,0%
20,0%
Comunicare meglio la politica retributiva ai dipendenti
Correlare maggiormente il sistema di incentivazione
ai processi aziendali
32,0%
24,0%
32,0%
8,0%
20,0%
12,0%
24,0%
12,0%
20,0%
4,0%
20,0%
16,0%
12,0%
16,0%
8,0%
-8,0%
4,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Altro
61
Rispetto alla grande impresa, poi, di nuovo vengono confermate le prime tre priorità: trattenere i
talenti, premiare il contributo dei singoli e mantenere sotto controllo il costo del lavoro. Soprattutto
rispetto all’ultima le grandi imprese esprimono soddisfazione. Anche la grande impresa nei
prossimi anni intende migliorare la propria capacità di attrarre talenti e, come la media impresa
comunicare meglio la propria politica retributiva. Per i prossimi anni risultano strategiche anche lo
sviluppo dell’imprenditorialità e il miglioramento del clima lavorativo
Rispetto alle leve di politica retributiva da utilizzare, poi, in figura 57 sono illustrati i principali
risultati.
Figura 57: leve retributive e livello di importanza attuale e futuro
Retribuzione fissa
Piccola Impresa
Media Impresa
Grande Impresa
Livello di
Livello di
Livello di
investimento
investimento
investimento
Importanza
Importanza
Importanza
nel
nel
nel
oggi
oggi
oggi
prossimo
prossimo
prossimo
anno
anno
anno
34,8%
56,0%
17,4%
29,7%
16,5%
16,0%
36,3%
33,3%
18,8%
18,7%
32,0%
20,0%
Retribuzione variabile e sistemi di
incentivazione formalizzati
Premi collettivi
53,6%
55,1%
56,0%
63,7%
72,0%
52,0%
8,7%
11,6%
17,6%
13,2%
12,0%
16,0%
7,2%
13,0%
6,6%
14,3%
4,0%
20,0%
47,8%
65,2%
41,8%
38,5%
52,0%
52,0%
1,4%
1,4%
7,7%
13,2%
12,0%
24,0%
2,9%
2,9%
2,2%
3,3%
0,0%
0,0%
2,9%
4,3%
4,4%
3,3%
4,0%
4,0%
Benefit per bilanciare la vita
lavorativa con quella privata (asili
nido, orario flessibile, ecc.)
Migliorare l’ambiente e il clima
lavorativo
Sviluppare percorsi di carriera più
formalizzati
2,9%
1,4%
5,5%
6,6%
8,0%
40,0%
33,3%
39,1%
26,4%
35,2%
16,0%
20,0%
7,2%
21,7%
17,6%
38,5%
20,0%
32,0%
Come riassunto in figura 57, la retribuzione variabile e la formazione e sviluppo sono le leve più
significative sia oggi sia nei prossimi anni per la maggior parte delle aziende di tutte le dimensioni
aziendali. Mentre per la piccola impresa e per la grande ad oggi la retribuzione fissa è una
variabile di importanza notevole (soprattutto nelle aziende più grandi) per i prossimi anni
diverranno più rilevanti il clima lavorativo (nella piccola) e la capacità di offrire benefit di
bilanciamento vita privata e vita lavorativa (nella grande).
Nella media infine, mentre oggi è rilevante il bonus una tantum, si pensa che nei prossimi anni
diverrà più rilevante la capacità di sviluppare percorsi di carriera più formalizzate.
I risultati vengono riassunti in figura 58.
62
Figura 58: leve retributive e livello di importanza attuale e futuro. Summary dei risultati
SUMMARY RILEVANZA
LEVE
Leve più rilevanti oggi
Retribuzione variabile e sistemi
di incentivazione formalizzati
Piccola Impresa
Retribuzione fissa
Media Impresa
Grande Impresa
Retribuzione fissa
Leve più rilevanti nei prossimi anni
Migliorare l’ambiente e il clima
lavorativo
Sviluppare percorsi di carriera più
formalizzati
Benefit per bilanciare la vita
lavorativa con quella privata
Correlando le leve adottate alla strategia prioritaria per dimensione aziendale si osservano i
risultati riportati in figura 59. Vengono in particolare analizzate le tre strategie principali oggi per le
aziende nelle varie dimensioni (Trattenere i migliori talenti e ridurre il turn over, Premiare il
contributo dei singoli, Mantenere sotto controllo il costo del lavoro).4 Viene approfondita poi in
figura 60 la configurazione delle leve per le aziende che hanno dichiarato prioritaria l’attrazione dei
talenti. Emerge che:
- Per trattenere i talenti e ridurre il turnover, le aziende di tutte le dimensioni tendenzialmente
si avvalgono di retribuzione variabile e sistemi di incentivazione formalizzati e formazione e
sviluppo. Si noti, tuttavia che in piccole e grandi aziende anche la retribuzione fissa sembra
essere considerata una leva importante (indicata dal 56% delle grandi aziende che
dichiarano di voler trattenere i propri talenti)
- Per premiare il contributo dei singoli , la retribuzione variabile sembra essere la leva
principale per ogni dimensione. Tuttavia:
o Le piccole puntano significativamente anche su retribuzione fissa e bonus una
tantum;
o Le medie prevalentemente su formazione e sviluppo, ma anche su bonus e
gratifiche;
o Le grandi su formazione e sviluppo e su retribuzione fissa.
- Per mantenere sotto controllo il costo del lavoro , di nuovo la retribuzione variabile risulta
essere la leva principalmente utilizzata. Tuttavia:
o La piccola azienda punta in modo significativo su retribuzione fissa e formazione e
sviluppo
o La media azienda principalmente sulla retribuzione fissa
o La grande azienda sulla formazione e sviluppo.
4
Queste strategie vengono correlate con l’importanza delle leve “ad oggi” mentre l’attrazione dei talenti, che è strategica nei prossimi
anni, viene correlata con la configurazione delle leve prospettica.
63
Figura 59: leve retributive e strategie HR
Retribuzione fissa
Bonus una tantum
discrezionale
Retribuzione
variabile e sistemi di
incentivazione
formalizzati
Premi collettivi
Incentivi di lungo
termine
Formazione e
sviluppo
Benefit legati alla
salute
Benefit legati alla
mobilità
Benefit legati alla
previdenza
Benefit per
bilanciare la vita
lavorativa con quella
privata (asili nodo,
orario flessibile,
ecc.)
Migliorare
l’ambiente e il clima
lavorativo
Sviluppare percorsi
di carriera più
formalizzati
Trattenere i migliori talenti e Premiare il contributo dei Mantenere sotto controllo il
ridurre il turn over
singoli
costo del lavoro
Piccola Media Grande Piccola Media Grande Piccola Media Grande
44%
54%
46%
44%
45%
28%
56%
33%
36%
30%
35%
19%
44%
34%
31%
23%
37%
43%
52%
51%
81%
59%
50%
69%
50%
61%
57%
6%
19%
6%
6%
19%
8%
15%
20%
21%
6%
7%
6%
3%
5%
0%
4%
10%
7%
52%
49%
75%
38%
47%
54%
46%
32%
64%
0%
7%
19%
3%
10%
23%
0%
5%
14%
3%
5%
0%
3%
3%
0%
4%
5%
0%
6%
5%
0%
6%
5%
8%
8%
0%
7%
3%
7%
6%
3%
9%
15%
0%
5%
7%
42%
30%
6%
25%
33%
31%
27%
20%
7%
6%
23%
19%
3%
17%
0%
12%
12%
21%
Relativamente infine all’attrazione dei talenti, come si evince da figura 60 le aziende di tutte le
dimensioni intendono puntare si retribuzione variabile e su formazione e sviluppo. Si noti tuttavia
che mentre l’ambiente lavorativo è segnalato da più del 40% delle piccole e medie aziende che
intendono attrarre i talenti, questo non accade per le grandi imprese dove invece sono i benefit (ad
esempio legati alla salute e al work life balance) a costituire una leva di attrazione.
64
Figura 60: leve retributive e attrazione dei talenti
Attrarre i talenti
Piccola
Media
20%
15%
Retribuzione fissa
Retribuzione variabile e sistemi di incentivazione
formalizzati
Premi collettivi
Benefit per bilanciare la vita lavorativa con quella
privata (asili nodo, orario flessibile, ecc.)
Grande
22%
12%
18%
11%
52%
53%
56%
20%
18%
11%
20%
24%
44%
68%
38%
56%
0%
15%
33%
4%
0%
0%
4%
3%
0%
0%
12%
33%
44%
44%
11%
16%
44%
22%
Figura 61: leve retributive, strategie HR e dimensione aziendale
Trattenere i
talenti e ridurre il
turnover
Premiare il
contributo dei
singoli
Piccola Impresa
Media Impresa
Grande Impresa
Retribuzione variabile e sistemi Retribuzione variabile e sistemi Retribuzione variabile e sistemi
Retribuzione fissa
Retribuzione fissa
Retribuzione fissa
Bonus
Bonus
Retribuzione fissa
Mantenere sotto
controllo il costo Retribuzione fissa
del lavoro
Retribuzione fissa
Attrarre Talenti
Ambiente lavorativo
Ambiente lavorativo
Benefit
65

politiche retributive

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