Agent Channel - SCS Consulting

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Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza
ISSNassicurativa
1972 - 7216
RESEARCH REPORT
Agent Channel:
Modelli di agenzia, ruoli e competenze per
la consulenza assicurativa
ANNO 2016
DIVISIONE ASSICURAZIONI
1
Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza
Strategia,
innovazione e finanza.
Questi i tre elementi fondanti le attività del
CeTIF
Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990
realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei
settori finanziario, bancario e assicurativo.
Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui
possono partecipare gli oltre 20.000 professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10
workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l’obiettivo di favorire fra i
partecipanti lo scambio di esperienze e l’adozione di pratiche innovative.
Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie,
sull’innovazione normativa, sull’approfondimento di prassi organizzative e di processo e
sugli effetti dell’introduzione dell’innovazione tecnologica.
Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB
e CONSOB.
In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations
Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e
assicurativo.
Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si
pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent’anni di
ricerca.
Il CeTIF è, inoltre, socio fondatore del FIT: l’Associazione europea dei centri di ricerca sulla finanza
e l’Information Technology.
CeTIF - Università Cattolica
Via San Vittore, 18 - 20123 Milano
Tel. +39 02 7234.2590
Fax +39 02 7234.8340
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www.cetif.it
Pubblicato nel mese di febbraio 2016
Copyright © CeTIF. Tutti i diritti riservati.
Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale
del presente documento non è consentita senza
previa autorizzazione di CeTIF.
Modelli di agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa
ANNO 2016
DIVISIONE
ASSICURAZIONI
Agent Channel:
Modelli di agenzia, ruoli e competenze per
la consulenza assicurativa
AUTORI:
Federico Rajola
Chiara Frigerio
Paolo Gatelli
Cristiano Mastrantoni
Giacomo Pippione
Pubblicato nel mese di febbraio 2016
Copyright © CeTIF. Tutti i diritti riservati.
Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale
del presente documento non è consentita senza
previa autorizzazione di CeTIF.
DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima
cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la
pluralità delle fonti d’informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF
affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i
suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o
implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto,
declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare
dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto.
Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre
dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano
pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi
in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d’ora qualsiasi
responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni.
3
INTRODUZIONE ...................................................................................... 5
INDICE DEI
CONTENUTI
1 – CONTESTO DI RIFERIMENTO ......................................................... 7
2 – LE CARATTERISTICHE DELLE RETI DISTRIBUTIVE: i risultati
della ricerca ......................................................................................... 10
2.1 – DIMENSIONAMENTO E CARATTERISTICHE DELLE AGENZIE ANALIZZATE
10
2.2 – TIPOLOGIA DELLE ATTIVITA’ SVOLTE E GESTIONE DEL TEMPO IN AGENZIA
12
2.3 – LE COMPETENZE DEL PERSONALE DI AGENZIA
13
3 – SCENARI EVOLUTIVI DEL CANALE AGENZIALE e SUPPORTO
DELLE COMPAGNIE ......................................................................... 21
3.1 – FIGURE PROFESSIONALI E RUOLI EMERGENTI
22
3.2 – INTERVENTI DELLA COMPAGNIA A SUPPORTO DELLA RETE
24
4 – APPROFONDIMENTO: “Osservatorio sulla distribuzione
assicurativa” a cura di SCS Azioninnova .......................................... 29
4.1 – OBIETTIVI DELL’INDAGINE
29
4.2 – STRUMENTI UTILIZZATI
29
4.3 – EVIDENZE EMERSE
34
APPENDICE METODOLOGICA ........................................................... 48
PARTECIPANTI
Il presente documento è frutto di una collaborazione congiunta tra CeTIF, operatori
del mondo assicurativo e rappresentanti dei gruppi agenti. Hanno partecipato agli
incontri del Competence Centre:
COMPAGNIE DI ASSICURAZIONE: Allianz, Assicurazioni Generali, Helvetia, Reale Mutua
Assicurazioni.
GRUPPI AGENTI: AAU - Associazione Agenti Unipol, GAA GENERALI - Gruppo Aziendale
Agenti Generali. GAV - Gruppo Agenti Vittoria, GAZ - Gruppo Agenti Zurich, Gruppo Agenti
Groupama.
Gli incontri sono stati organizzati e gestiti dal Gruppo di Lavoro CeTIF nelle persone
di:
Paolo Gatelli
Cristiano Mastrantoni
Giacomo Pippione
Si ringraziano ANAPA, CSC, Fastweb, SCS per la fattiva collaborazione prestata in
fase di impostazione e realizzazione della ricerca.
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Rapporto di Ricerca • Copyright © CeTIF 2016. Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione anche parziale del presente documento
INTRODUZIONE
Dal 2012 CeTIF presidia il tema delle reti agenziali con lo scopo di osservare i principali
cambiamenti in atto nelle realtà distributive assicurative, promuovendo l’innovazione sotto il
profilo commerciale.
La ricerca condotta nel corso del 2014 in collaborazione con ANAPA ha visto protagonisti più di
1500 agenti e ha permesso di segnare il nuovo modello di servizio proposto al cliente, all’interno
del quale gli aspetti relazionali e commerciali possono essere supportati della digitalizzazione dei
processi assuntivi e gestionali.
Inoltre, alcune evidenze relative agli studi condotti da partner della ricerca sulla distribuzione
assicurativa hanno fatto registrare:


difficoltà nell’ascoltare ed interpretare correttamente i bisogni del cliente e scarsa
capacità di sfruttare le potenzialità di up/cross selling;
competenze dei venditori non pienamente sviluppate e basso livello di specializzazione.
E’ emerso come la chiave del successo del nuovo modello di Agenzia si deve basare non solo sul
miglioramento dei processi ma anche sul potenziamento del set di competenze del “capitale
umano”, individuando quali nuove capacità (tecniche, IT e relazionali) siano necessarie e quali
strumenti di formazione possano essere più coerenti, intesi come investimento per migliorare la
qualità del servizio offerto al cliente.
Queste considerazioni, sono state lo spunto di partenza per la ricerca “Agent Channel: Modelli di
agenzia, ruoli e competenze per la consulenza assicurativa” che si è posta i seguenti obiettivi:



identificare i principali ruoli in Agenzia, definirne le competenze e le relative scale di
valutazione;
valutare le competenze, sia per tipologia di rete che di Agenzia;
indagare gli aspetti legati alla professionalità e i comportamenti agiti afferenti all’area
della relazione che influenzano maggiormente la soddisfazione del cliente.
A partire da questi primi risultati, è stato possibile sviluppare ulteriormente la ricerca,
focalizzandosi sui modelli d’Agenzia, con lo scopo di identificare i possibili sentieri evolutivi
percorribili dalle Agenzie per meglio affrontare questo periodo caratterizzato da forti
cambiamenti come la crescita della concorrenza, il progresso tecnologico, i cambiamenti delle
abitudini da parte del cliente.
A fronte di ciò sono state individuate le principali leve attivabili dalle Compagnie per
accompagnare la propria rete distributiva in un percorso di crescita che intercetti i principali
trend evolutivi e permetta una maggiore valorizzazione della stessa.
Il progetto ha permesso di realizzare il presente Rapporto di Ricerca nel quale sono consolidati i
diversi contributi delle istituzioni partecipanti e gli approfondimenti effettuati dai ricercatori
CeTIF, ed è così organizzato:
5




6
prima sezione: contesto di riferimento;
seconda sezione: i risultati della survey su dimensionamento e competenze delle reti
agenziali;
terza sezione: linee evolutive del canale distributivo e a supporto dell’Agenzia;
quarta sezione: i risultati dell’ “Osservatorio sulla distribuzione assicurativa” a cura di
SCS Azioninnova.
1 – CONTESTO DI RIFERIMENTO
Nel corso degli ultimi anni il comparto assicurativo italiano si è trovato di fronte a due
fondamentali sfide dovute all’evoluzione del mercato:
 aumento della concorrenza, caratterizzato dall’ingresso di nuovi operatori sul
mercato (Compagnie dirette, comparatori, preventivatori) e l’affermazione di nuovi
canali distributivi, in particolare la bancassurance;
 trasformazione ed evoluzione della relazione col cliente, più difficile da
fidelizzare rispetto al passato, maggiormente informato, sempre più abituato ad una
relazione omnicanale e alla ricerca di esperienze ad alto valore aggiunto.
AUMENTO DELLA CONCORRENZA
Come si evince dai dati riportati in Figura 1, il mercato assicurativo italiano ha registrato una
raccolta premi complessiva pari a 150,76 miliardi di euro pari a +20,6% rispetto al 2013.
Nello specifico, la crescita è stata trainata dal settore Vita, con una raccolta di oltre 110 miliardi
pari a +30% rispetto all’anno precedente. Per quanto riguarda il ramo Danni, la raccolta totale è
stata di 37,07 miliardi, con una flessione complessiva del -2,7%, dovuto quasi esclusivamente a una
diminuzione del 7% del settore Auto (che rappresenta il 53,7% Danni); contrariamente il settore
Danni non auto è aumentato dell’1,2%.
I dati sulla raccolta del 2014 confermano un trend già in atto da diversi anni, che vede un forte
aumento del Vita e un netto calo del settore Auto, da imputare alla forte concorrenza di
prodotto e di prezzo.
Figura 1– Raccolta premi Vita e Danni nel 2014
Fonte: Elaborazione CeTIF su dati ANIA 2015
7
Prendendo in considerazione i dati sulla Distribuzione (Fig.2) e con particolare riferimento al
ramo Vita, si osserva come gli sportelli bancari e postali registrino le performance migliori
rispetto all’anno precedente (+36,7%), confermandosi il principale canale per la distribuzione di
questi prodotti, per un totale di 68,995 miliardi di euro di premi lordi contabilizzati. Sebbene
anche la crescita degli altri canali distributivi sia nettamente positiva (+28,9% Promotori finanziari,
+15% Agenti e +11,8% Vendite dirette e Broker), tutti e tre hanno perso nel corso del 2014
quote di mercato a favore del canale bancario e delle Poste.
Per quanto riguarda il mercato Danni le Agenzie si confermano i primi distributori, con un totale
di 26 miliardi di euro di premi lordi raccolti, dato però in calo del -4,2% rispetto al 2013. Gli altri
intermediari hanno registrato, invece, performance positive: +5,5% Sportelli bancari e postali,
+2,8% Broker e vendita diretta e +21,5% Promotori finanziari.
Figura 2 – I canali distributivi nel 2014
Fonte: Elaborazione CeTIF su dati ANIA 2015
In sintesi, i dati sulla distribuzione del 2014 confermano un momento di lieve contrazione per il
canale agenziale. Infatti, della crescita della raccolta Vita a livello nazionale hanno beneficiato
soprattutto altri intermediari (sportelli bancari/postali e promotori), con la conseguente perdita
di 2 punti percentuali sulla quota di mercato. Sul ramo Danni, il 2014 è stato il terzo anno
consecutivo in cui il canale agenziale ha registrato un calo nelle polizze distribuite, sicuramente
spinto da una contrazione generale del mercato dovuta alla forte diminuzione dell’RC auto.
8
TRASFORMAZIONE ED EVOLUZIONE DELLA RELAZIONE COL CLIENTE
Il governo della relazione con il cliente è oggi una variabile di successo: la clientela moderna è,
infatti, più difficile da fidelizzare, maggiormente incline a valutare proposte di concorrenti e più
facilitata nel farlo rispetto al passato, anche grazie all’affermazione di aggregatori/comparatori
online. Il cliente assicurativo si dimostra maggiormente competente e informato rispetto al
passato, interessato a servizi di consulenza “face to face” per l’acquisto e la gestione dei prodotti
complessi e più attento agli acquisti online, costantemente alla ricerca di sicurezza e protezione e
con una maggiore propensione al risparmio.
Anche l’affermazione dei canali digitali, rappresenta un chiaro elemento di discontinuità nelle
modalità di gestione della relazione e i relativi processi di marketing e commerciali. La clientela è
alla ricerca di una relazione sempre più omnicanale con la propria istituzione finanziaria di
riferimento, volendo avere a disposizione una serie di canali diversi tra i quali scegliere per poter
interagire con la propria Agenzia.
In questo dinamico contesto di mercato, le Agenzie assicurative sono impegnate sia a potenziare
le competenze già presenti in Agenzia (relazionali, commerciali e di prodotto) sia a svilupparne di
nuove (competenze in ambito digital), anche attraverso l’introduzione di nuovi ruoli come, il
responsabile Canali e CRM.
Un ulteriore driver per l’evoluzione delle strategie di business è rappresentato dalla diffusione
sempre più ampia di strumenti utili alla rilevazione di dati sulle abitudini del cliente, sulle
caratteristiche e sull’utilizzo dei beni assicurati e sulle più varie informazioni di contesto (es.
blackbox, weareable device, sensori domotica, smartphone, ecc).
Per far in modo che tutti questi cambiamenti non vengano subiti dalle Agenzie, ma diventino
possibilità di nuove modalità di relazione con il cliente sarà indispensabile una virtuosa
collaborazione tra Compagnia e Agenzia.
9
2 – LE CARATTERISTICHE DELLE RETI
DISTRIBUTIVE: i risultati della ricerca
2.1 – DIMENSIONAMENTO E CARATTERISTICHE DELLE AGENZIE ANALIZZATE
Con la consapevolezza che il panorama assicurativo italiano comprende tipologie di Agenzie tra
loro molto differenti in termini di dimensioni, composizione del portafoglio e presidio del
territorio, la prima parte dell’indagine si è incentrata sull’analisi delle caratteristiche medie delle
Agenzie italiane, mentre la seconda si è incentrata sull’analisi delle competenze. (Si rimanda
all’appendice per i dettagli sulla metodologica utilizzata).
Di seguito sono riportate le caratteristiche indagate, mentre i valori registrati sono rappresentati
in Figura 3:
 dimensione del portafoglio (milioni di euro);
 composizione del portafoglio, componente Auto, Danni non auto e Vita (valori
percentuali);
 personale di Agenzia, numerosità totale e per profilo professionale (Agenti,
Subagenti, Impiegati, personale a supporto);
 esperienza del personale, numero di anni maturati nel settore assicurativo;
 area di presidio, localizzazione dell’Agenzia sul territorio sulla base di quattro cluster:
area metropolitana o città di grandi dimensioni (oltre i 100.000 abitanti); area urbana di
medie dimensioni, capoluogo o provincia (da 50.000 a 100.000 abitanti); are di piccole
dimensioni (da 10.000 a 50.000 abitanti); area extra-urbana o paese (minore di 10.000
abitanti).
Partendo dalla dimensione del portafoglio di Agenzia si può notare come la linea dei 4 milioni di
Euro divida il campione esattamente a metà. In particolare, al di sotto dei 4 milioni troviamo il
31% del campione con un portafoglio compreso tra i 2 e i 4 milioni, il 16% tra 1 e 2 milioni e
percentuali decisamente inferiori per le classi da 500k a 1 milione e sotto i 500k (entrambe 2%).
Tra i 4 e i 10 milioni si posiziona invece il maggior numero delle Agenzie del campione, il 37%,
mentre si attestano a circa il 16% le Agenzie di maggiori dimensioni (sopra i 10 milioni di euro).
10
Figura 3 – Le caratteristiche delle agenzie analizzate
Fonte: CeTIF 2015
Per quanto riguarda la composizione del portafoglio, le informazioni raccolte dal panel mettono
in luce una Agenzia mediamente equilibrata rispetto ai tre principali rami. La componente Auto,
pur rimanendo dominante, e attestandosi oggi al 38,50% del mix complessivo, ha sicuramente un
peso minore rispetto al passato. Il ramo Vita e la componente Danni non Auto si dividono la
restante parte del business con una quota rispettivamente pari al 30% e 31,50%.
Dal confronto con i rappresentanti delle Compagnie e dei Gruppi Agenti, è emerso come per i
prossimi anni si preveda un’ulteriore contrazione della componente Auto, dovuta alla maggior
concorrenza, in particolare delle Compagnie dirette, e ai premi medi annui in costante
diminuzione. Le Agenzie dovranno quindi impegnarsi maggiormente nella distribuzione di polizze
Vita e Danni non auto per mantenere un adeguato livello di redditività del proprio portafoglio.
Nelle Agenzie del campione operano in media 12 persone: 2 agenti, 4 subagenti, 6 impiegati
(impegnati nelle attività di front office, supporto alla vendita e back office). In alcuni casi, inoltre,
la Compagnia mette a disposizione della rete personale proprio che supporti l’agente nel
coordinamento dell’attività commerciale, nella formazione e nella messa a terra di nuove
progettualità.
Il personale d’Agenzia è composto per la quasi totalità da professionisti che operano nel settore
finanziario-assicurativo da almeno 10 anni, con il 45% da oltre 25 anni. Solo il 9% del campione
dichiara un’esperienza assicurativa inferiore a quella decennale.
Prendendo in esame i dati sul presidio territoriale emerge una distribuzione omogenea delle
Agenzie, con una presenza capillare su tutto il territorio nazionale. Questo risultato indica come
l’area di appartenenza non rappresenti una discriminante del successo o meno di un’Agenzia.
11
Risulta, quindi, come il 12% delle Agenzie sia situata in area metropolitana o città di grandi
dimensioni (oltre i 10.000 abitanti), il 38,5% in area urbana di medie dimensioni (da 50.000 a
100.000 abitanti), il 28% in area di piccole dimensioni (da 10.000 a 50.000) e il 21,5% in area
extra-urbana o paese.
2.2 – TIPOLOGIA DELLE ATTIVITA’ SVOLTE E GESTIONE DEL TEMPO IN AGENZIA
Individuate le principali caratteristiche delle Agenzie sul territorio nazionale, la ricerca ha preso in
esame le attività svolte dal personale d’Agenzia, chiedendo agli intervistati di indicare la
percentuale di tempo dedicata ad una serie di attività svolte nel corso di una ipotetica giornata
lavorativa.
Come si può vedere nella figura di seguito (Fig. 4), il dato più rilevante risiede nel fatto che le
attività amministrative impiegano oltre il 50% del totale delle ore di lavoro. Gli adempimenti
amministrativi sono l’attività alla quale viene dedicata la maggior parte del tempo (22%), seguiti
dalle attività gestionali (12%).
Le attività commerciali, che dovrebbero costituire l’attività core di un’Agenzia, si attestano al 32%
del totale, equamente divise tra trattativa in Agenzia e presso il cliente. Le attività residue
(spostamenti e trasferimenti e altre attività post-vendita) rappresentano il 16% del totale.
Figura 4 – Tempo dedicato alle varie tipologie di attività svolte in Agenzia
Fonte: CeTIF 2015
I dati del 2015 sono paragonati a quelli della ricerca CeTIF 2014.
12
Analizzando i risultati per singola classe di portafoglio, è emerso come la predominanza delle
attività amministrative rispetto a quelle commerciali sia ancora più marcata per le Agenzie di
minori dimensioni (sotto i 2 milioni).
I risultati testimoniamo come nelle Agenzie troppe risorse siano impiegate in attività
amministrative, nonostante la diminuzione dei sinistri registrata negli ultimi anni e le opportunità
di snellire questi processi attraverso l’utilizzo di nuove tecnologie.
Paragonando, infine, i risultati con quelli del 2014, si può affermare in linea generale che il
panorama sia piuttosto statico. Un lieve incremento delle attività commerciali a fronte una
altrettanto minima diminuzione delle attività amministrative rappresenta un segnale positivo ma i
margini di miglioramento restano ancora ampi.
2.3 – LE COMPETENZE DEL PERSONALE DI AGENZIA
La terza parte della Survey è dedicata al rilevamento delle competenze del personale d’Agenzia.
Attraverso l’indagine è stato possibile:

identificare le principali figure del personale di Agenzia e i ruoli ricoperti;

rilevare il livello delle competenze possedute;

indagare gli aspetti legati alla professionalità e i comportamenti agiti afferenti all’area
della relazione che influenzano maggiormente la soddisfazione del cliente.
Le competenze indagate sono state divise in 7 macro-classi, all’interno delle quali sono state
valutate competenze specifiche in una scala da 1 (competenza base/elementare) a 6
(competenza/capacità specialistica, tale da rappresentare un punto di riferimento all’interno della
struttura):

Competenze di prodotto, conoscenza delle caratteristiche delle diverse tipologie di
prodotti Auto/Danni/Vita:
 competenze Auto;
 competenze Danni (non auto);
 competenze Vita.

Competenze commerciali, capacità di sviluppo del portafoglio clienti, prontezza
a cogliere le opportunità offerte dal mercato attraverso una strutturata analisi della
domanda e attitudine alla comprensione della volontà dei clienti e delle loro esigenze:
 conoscenza del contesto;
 propositività commerciale;
 orientamento al cliente.

Competenze gestionali conoscenze circa le modalità di misurazione dei risultati
commerciali, la capacità di collegare il lavoro quotidiano con una visione a lungo termine:
 monitoraggio andamenti della gestione;
 orientamento strategico;
13


iniziativa e decisioni;
organizzazione e pianificazione.

Competenze relazionali e di comunicazione, capacità di trasmettere fiducia e
professionalità ai clienti e colleghi, promuovendo un'immagine positiva e professionale di
sè e dell'Agenzia, stabilendo e sviluppando reti di contatti:
 gestione della rete di relazioni;
 persuasività e influenza;
 leadership;
 immagine personale e aziendale.

Normative, conoscenza delle norme e procedure di Agenzia/Compagnia, delle norme
esterne e del codice assicurativo:
 norme di Agenzia;
 norme del codice assicurativo.

Amministrative, competenze amministrative in merito alla gestione documentale,
l'apertura/rinnovo delle polizze, la gestione sinistri, le operazioni di cassa e contabilità:
 gestione delle attività amministrative.

Innovative, la presente sezione indaga l'attitudine all'innovazione intesa
come disponibilità e adattabilità ai cambiament, in particolar modo al saper cogliere le
opportunità derivanti dalle nuove tecnologie:
 applicativi di CRM;
 analisi dati;
 gestione dei social media;
 orientamento al cambiamento;
 propensione al digitale.
PROFILI PROFESSIONALI E COMPETENZE
In figura 5 sono riportati, per ogni macro-classe, i livelli medi delle competenze e i dettagli per
profilo professionale analizzato.
Con particolare riferimento alla media del campione, il panel intervistato dichiara di avere
competenze maggiori relativamente a quelle di Prodotto, Commerciali e Relazionali, in linea
dunque con quelle che dovrebbero essere le competenze core dell’Agenzia.
Livelli di competenze molto bassi si registrano per le attività amministrative, nonostante queste
occupino la maggior parte del tempo trascorso in Agenzia (52%). Per ovviare a questa situazione
sono state discusse alcune soluzioni, trattate nei prossimi capitoli, che comprendono la revisione
dei processi (anche introducendo strumenti di produttività personale e dispositivi innovativi) e
una maggiore specializzazione dei profili del personale (front office vs. back office).
14
Le competenze che in assoluto registrano il valore più basso sono quelle Innovative, rispetto alle
quali ciascuna figura professionale, comprendendone l’importanza, ha intenzione di aumentare le
proprie skill e richiede uno specifico supporto formativo alla Compagnia di riferimento.
Entrando nel dettaglio dei singoli profili professionali, si può notare come le competenze
distintive del lavoro di Agenzia (competenze di Prodotto, Commerciali e Relazionali) risultino
sistematicamente più elevate in corrispondenza dell’agente, seguito dal subagente.
Per quanto riguarda il personale dipendente, risultano piuttosto limitate le competenze
commerciali, mentre quelle amministrative e normative sono piuttosto elevate e maggiori
rispetto a quelle dichiarate da agente e subagente.
In linea con quanto precedentemente analizzato, tutti e tre i profili analizzati presentano livelli di
competenze Innovative più basse.
Figura 5 – Competenze per profilo
Fonte: CeTIF 2015
15
LE COMPENZE OGGETTO DI INDAGINE: RISULTATI DI DETTAGLIO
Entrando nel dettaglio di ciascuna macro-classe (Fig. 6), per quanto concerne le competenze di
Prodotto, i rispondenti dichiarano di avere una conoscenza maggiore per le polizze Danni (non
auto) e Vita, rispetto a quelle del ramo Auto.
Questi dati testimoniano, probabilmente, un maggiore interesse da parte delle Compagnie e delle
Agenzie di sviluppare nel prossimo futuro i rami Danni e Vita, alla ricerca di un miglioramento
della redditività media del portafoglio.
Figura 6 – Dettaglio delle competenze
Fonte: CeTIF 2015
Per quanto riguarda le competenze Commerciali, il personale di Agenzia si sente maggiormente
preparato e confidente rispetto all’Orientamento al cliente, mentre sensibilmente inferiori sono
le abilità relative alla Conoscenza del contesto di mercato, desumibili attraverso una strutturata
analisi della domanda e dei comportamenti della clientela.
Prendendo in considerazione le competenze Relazionali e di comunicazione, si può notare una
maggiore capacità degli intervistati a promuovere un’immagine professionale di sé e dell’Agenzia
16
rispetto alla capacità di influenza e leadership, sapendo persuadere, convincere gli interlocutori
interni (colleghi) ed esterni (clienti) ottenendo il loro coinvolgimento attivo.
Il dato riferito alla Gestione delle attività amministrative conferma quanto precedentemente visto
rispetto a un basso livello di competenze rilevato, nonostante questa sia l’attività maggiormente
svolta in Agenzia.
Rispetto alle competenze Gestionali, il personale di Agenzia si ritiene mediamente preparato
rispetto alla capacità di prendere iniziativa e decisioni e al monitoraggio degli andamenti della
gestione. Mentre l’orientamento strategico, ovvero la capacità di collegare la visione di lungo
termine con il lavoro quotidiano, risulta piuttosto limitato.
All’interno della classe delle competenze Innovative, le abilità minori sono dichiarate rispetto alla
gestione dei Social.
L’ampia diffusione dei Social Network in Italia (siamo tra i paesi Europa dove si fa maggior uso di
questi canali), infatti, sta cambiando radicalmente le abitudini della clientela. Anche i canali
agenziali sono chiamati a ricorrere a specifiche strategie per continuare a comunicare
efficacemente con essa, in particolare per intercettare le fasce di clientela più giovane come i
Millenials (o generazione Y, comprendente i nati tra gli anni ’80 e ’00, caratterizzata da essere la
prima generazione veramente digitale, per la quale l’uso di Internet e di tutte le piattaforme
derivate non sono uno strumento accessorio, ma parte integrante della loro vita). I trend legati
all’utilizzo dei Social, come strumento di business sono destinati a crescere velocemente nel
corso dei prossimi anni. Per le Agenzie è fondamentale, dunque, implementare le proprie
competenze in quest’ambito, per imparare a sfruttare le nuove possibilità offerte da questi canali
e strumenti.
LIVELLO DELLE COMPETENZE PER CLASSE DI PORTAFOGLIO
Il livello delle competenze dichiarato dal personale di Agenzia è stato analizzato anche in
relazione alla dimensione dell’Agenzia, misurata in termini di grandezza del portafoglio. In
particolare, i dati sono stati riaggregati rispetto alle seguenti classi:






classe 1, da 0 a 500.000 euro;
classe 2 da 500.000 a 1 milione di euro;
classe 3 da 1 a 2 milioni;
classe 4, da 2 a 4 milioni;
classe 5, da 4 a 10 milioni;
classe 6, oltre i 10 milioni.
La Figura 7 mette bene in evidenza le differenze al variare del portafoglio ed è così organizzata:


nella parte sinistra sono riportati i dettagli delle competenze; sono evidenziati in
grassetto i valori maggiori all’interno di una classe di portafoglio, accompagnati da una
“stellina” se sono i maggiori all’interno della classe di competenza;
il radar riportato sulla destra mostra il livello medio delle competenze, per singola classe
di portafoglio.
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In generale, come suggerisce il grafico di Figura 7, il livello delle competenze rispecchia la
grandezza del portafoglio: le competenze maggiori si trovano in corrispondenza delle classi di
portafoglio più elevate e viceversa.
In dettaglio, le competenze di Prodotto, Commerciali, e Relazionali presentano livelli decisamente
alti e simili tra loro per quanto riguarda le classi 6 (oltre i 10 milioni), 5 (4-10 milioni) e 4 (2-4
milioni), mentre per le Agenzie con portafoglio fino a 2 milioni, tali competenze si distanziano
molto e in negativo, rispetto a questi livelli.
Anche per le competenze Gestionali si riscontra la medesima situazione, ad indicare come le
Agenzie di minori dimensioni siano caratterizzate da modelli di business molto semplici, con una
pianificazione strategica limitata e una non strutturata organizzazione del lavoro.
Con riferimento alle competenze innovative si può notare il forte gap esistente tra le competenze
dichiarate dalla classe 6 (oltre i 10 milioni) e tutte le altre. Questa marcata differenza in termini di
competenze indica probabilmente come solo le Agenzie di maggiori dimensioni abbiano già
investito in questi anni in strumenti/applicativi innovativi e supporto formativo sugli stessi, strada
che anche le altre Agenzie sono chiamate a percorrere per il prossimo futuro
Diversamente da quanto finora riportato, la classe di portafoglio più piccola (fino a 2 milioni di
euro), presenta i livelli più alti in termini di competenze amministrative. Questo dato conferma,
come precedentemente esposto, che il personale delle Agenzie minori svolge per la maggior
parte del suo tempo attività amministrativa rispetto alla quale si sente, dunque, maggiormente
preparato.
Figura 7 – Dettaglio delle competenze per classe di portafoglio
Fonte: CeTIF 2015
18
LE COMPETENZE DA SVILUPPARE
Il panel intervistato è stato chiamato ad esprimere un’opinione anche in merito alle competenze
che maggiormente vorrebbe sviluppare, perché non ritenute di livello adeguato per affrontare le
sfide del mercato. Ciascun rispondente ha quindi indicato le competenze (con un massimo di 3)
rispetto alle quali vorrebbe ricevere formazione. Di seguito sono rappresentati i risultati, sia in
forma aggregata (Fig. 8), sia per profilo professionale (Fig. 9).
Dal grafico in Figura 8 si evince come il panel sia concorde nell’identificare nelle competenze
innovative il principale aspetto sul quale ricevere formazione. La volontà da parte del personale
d’Agenzia di voler accrescere e approfondire queste competenze è sicuramente un segnale
positivo, indice della volontà di voler affrontare la sfida lanciata dal digitale, con l’obiettivo di
sfruttare i nuovi canali e strumenti che queste tecnologie offrono per nuove possibilità di business
per le reti distributive.
Rispetto alle competenze tecniche di prodotto e le competenze normative, gli intervistati si
sentono mediamente più preparati.
Figura 8 – Competenze da sviluppare, valori aggregati del campione
Fonte: CeTIF 2015
Presentati i risultati medi del campione, in Figura 9 sono riportati per completezza i dettagli per
singolo profilo professionale.
Il grafico di dettaglio delle competenze (Fig.9), riporta come gli Agenti si percepiscano molto
competenti sui prodotti, diversamente dal Personale e i Subagenti, ed è proprio rispetto a questi
ambiti che desiderano in assoluto più supporto.
I Subagenti si differenziano anche per la richiesta di formazione in merito agli ambiti commerciali
e relazionali, che invece gli altri due profili non ritengono così urgente. Rispetto alle competenze
gestionali, amministrative e normative i tre profili si considerano molto simili e non evidenziano
particolari criticità.
19
Per quanto riguarda le competenze Innovative, sono soprattutto gli Agenti a percepire
l’importanza di una più approfondita conoscenza, mentre il personale dipendente sembra non
avere ancora colto appieno il valore aggiunto che può portare “il digitale” al proprio lavoro.
Figura 9 – Competenze da sviluppare, valori per profilo professionale
Fonte: CeTIF 2015
20
3 – SCENARI EVOLUTIVI DEL CANALE
AGENZIALE e SUPPORTO DELLE
COMPAGNIE
Dai risultati delle analisi riportati nei precedenti capitoli emerge in modo chiaro come le
numerose sfide e cambiamenti in atto nel mercato assicurativo impongano alle Agenzie italiane di
evolversi su molteplici fronti:
 la revisione dei processi;
 l’aggiornamento e lo sviluppo di nuove competenze;
 il supporto di strumenti/tecnologie innovative in grado di migliorare le performance
d’Agenzia.
Sulla base delle evidenze e del confronto ai tavoli di lavoro, che hanno coinvolto i rappresentati
delle Compagnie e dei Gruppi Agenti, è stato possibile individuare i principali ambiti di intervento
e tracciare alcune linee evolutive per il miglioramento della rete agenziale, sia in termini di
efficacia commerciale, sia di efficienza di processi.
La dinamicità del mercato sta portando le Compagnie assicurative a ripensare i propri modelli
distributivi, in particolar modo quello agenziale, mediante scelte strategiche che permettano di
adeguare il modello di servizio ai nuovi bisogni dei cliente.
In tal senso, si rendono necessarie migliori capacità di analisi dati sulle abitudini e i
comportamenti della clientela con l’obiettivo di gestire più efficacemente la relazione con
l’assicurato e proporre prodotti che abbiano una componente di servizio distintiva e ad alto
valore aggiunto.
Nonostante le differenti caratteristiche delle reti agenziali (dimensione, composizione del
portafoglio, numerosità, tipologia del personale e livello delle competenze), emergono tuttavia 5
ambiti di intervento, comuni a tutte le tipologie d’Agenzia, che necessitano di
innovazione/intervento per meglio affrontare le sfide del mercato:
 personale e competenze;
 gestione delle vendite;
 incasso premi ed attività amministrativa;
 liquidazione e post vendita;
 utilizzo delle informazioni a servizio dei processi commerciali e di marketing.
21
3.1 – FIGURE PROFESSIONALI E RUOLI EMERGENTI
Dall’analisi della componente risorse umane, che ha permesso di determinare i profili
professionali e le competenze presenti in Agenzia, è emersa l’esigenza di una migliore definizione
dei ruoli e una conseguente specializzazione degli stessi.
La revisione dell’assetto organizzativo interno dell’Agenzia, l’identificazione di ruoli sempre più
specializzati e l’inserimento di nuove figure con competenze evolute è, infatti, divenuta
indispensabile per la sopravvivenza ed evoluzione dell’Agenzia stessa.
Se da un lato il ruolo dell’agente e del subagente hanno un’ adeguata autonomia nello svolgimento
del proprio lavoro e profili ben definiti, più problematica può risultare l’organizzazione e la
gestione del personale dipendente. I trend emersi dalla ricerca mostrano come la chiave
principale per una buona gestione del personale sia incoraggiare la specializzazione delle attività.
Infatti, eccetto per Agenzie molto piccole, avere personale polivalente risulta poco efficiente,
poiché tra le diverse attività da svolgere quella che tende ad essere messa in secondo piano è la
parte commerciale per la nuova produzione ma anche in ottica di up-selling e cross-selling.
Inoltre, per rispondere ai cambiamenti del mercato sono state individuate due nuove figure
fondamentali per lo sviluppo in chiave evolutiva delle Agenzie del futuro: il Responsabile Canali
e Innovazione e il Team Manager.
Di seguito sono riportati, per completezza, tutti i profili professionali individuati all’interno di
un’Agenzia, sia quelli più tradizionali come agente, subagente e personale di back office, sia nuove
figure emergenti.
22

Agente: opera in base a un mandato di una Compagnia di assicurazioni, per conto della
quale vende e gestisce prodotti/servizi in una determinata zona territoriale di
competenza. E’ responsabile di un’Agenzia e si avvale del supporto di una serie di
collaboratori (subagenti e personale dipendente). Pianifica, organizza, monitora le attività
dell’Agenzia, presta consulenza assicurativa ai propri clienti e gestisce i rapporti
economico-amministrativi tra la propria Agenzia, gli assicurati e la Compagnia. Quando
in una singola Agenzia sono presenti più Agenti, generalmente avviene una
specializzazione dei ruoli (Direttore di Agenzia, coordinatore, responsabile commerciale,
esperto auto/danni/vita, esperto clientela retail/corporate).

Subagente: sviluppa e mantiene il portafoglio clienti, raccoglie ed analizza i bisogni,
propone prodotti/servizi, stipula contratti di polizza con il cliente. Possiede autonomia
nella definizione delle strategie di contatto di clienti e prospect e nell’offerta dei
prodotti. Fornisce assistenza e gestisce le criticità nel post-vendita, gestisce i rapporti e
gli adempimenti economico-amministrativi tra l’Agenzia, i clienti e la Compagnia. E’
coordinato dall’Agente principale e risponde al medesimo, può avere una sede propria o
utilizzare i locali di un’Agenzia principale.

Personale dipendente: è il profilo più interessato da questa trasformazione. Infatti,
per una più efficiente gestione della rete di vendita, il personale subirà un processo di
maggiore specializzazione, diverso in base alla diversa dimensione dell’Agenzia, e che
potrà caratterizzarsi nei seguenti profili:
 Team manager/coordinatore: figura attualmente presente solo nelle
Agenzie di maggiori dimensioni (sopra i 4 mln), supporta l’organizzazione e il
coordinamento degli altri dipendenti sia di Front Office sia di Back Office.
 Front Office: svolge l’attività di accoglienza del cliente in Agenzia, la
distribuzione/vendita di prodotti, l’attività di cassa, la ricezione delle denunce di
sinistro e le attività di consulenza. Opera all’interno dell’Agenzia coordinato dal
capo-ufficio (se previsto) o dal titolare dell’Agenzia (Agente).
 Back Office: figura preposta all’amministrazione/corrispondenza, modulistica e
archivio, gestione del portafoglio clienti, gestione delle pratiche di sinistro.
Opera all’interno dell’Agenzia coordinato dal capo-ufficio (se previsto) o dal
titolare dell’Agenzia (Agente). Nelle Agenzie di grandi dimensioni può esserci
un esperto in materia legale/tributaria/previdenziale.
 Sviluppo commerciale: Personale dipendente dedicato all’attività commerciale. Il
lavoro di queste figure può essere svolto attraverso diverse modalità: presso
l’Agenzia, in mobilità, e da remoto (telefono).
 Polivalente: Ricopre, all’occorrenza, tutti i precedenti ruoli. E’ la dimensione
dell’Agenzia che può determinare la specializzazione del ruolo, ovvero la
limitazione alle sole operazioni di cassa, sinistri, attività di vendita/distribuzione,
archiviazioni.

Personale a supporto (presente solo in alcune Reti Agenziali):
 Produttore: figura dipendente della Compagnia, che concorre a sviluppare il
portafoglio clienti proprio e/o dell’Agenzia (condividendo talvolta gli obiettivi).
opera in mobilità ed è supportato dal personale dipendente di Agenzia.
 Coordinatore: figura dipendente della Compagnia, che coordina e supporta
l’organizzazione delle attività dell’Agenzia.

Responsabile comunicazione canali e CRM: figura attualmente non presente, se
non in alcune Agenzie particolarmente innovative. E’ responsabile della gestione dei
canali digitali (web, mobile, social), sia dal punto di vista del contenuto, sia della
comunicazione e interazione con il cliente. E’ inoltre responsabile del governo della
relazione col cliente, con l’obiettivo di assisterlo dal primo contatto con l’Agenzia (sia
che avvenga fisicamente in Agenzia, sia che avvenga tramite i canali digitali) fino alla
gestione del sinistro. Dalle analisi dei dati della clientela è in grado di formulare proposte
commerciali ad hoc, anche in riferimento a cluster di clientela, in ottica di up-selling e
cross-selling. Ha anche il ruolo di referente e intermediario per le comunicazione con la
Compagnia.
23
3.2 – INTERVENTI DELLA COMPAGNIA A SUPPORTO DELLA RETE
Come riportato nel corso della trattazione le sfide e i cambiamenti del mercato assicurativo
porteranno le Agenzie a numerosi cambiamenti ed evoluzioni in termini di: organizzazione, ruoli,
competenze e modelli di servizio.
Le tipologie di Agenzia descritte nei paragrafi precedenti, considerando le specifiche particolarità,
non affronteranno le sfide del mercato in modo univoco ma seguiranno sentieri di sviluppo
diversi, soprattutto in riferimento alle scelte strategiche della Compagnia mandante. Per venire
incontro alle Agenzie più piccole e meno strutturate è utile che le Compagnie implementino dei
piani di supporto alla propria rete per meglio prepararla ad affrontare i cambiamenti del mercato.
A tal proposito, sono stati tracciati e condivisi, con i rappresentati di Compagnie e Gruppi Agenti
alcuni possibili interventi che potranno essere intrapresi dalle Agenzie, sulla base delle criticità
riscontrate inerenti la sostenibilità del business.
Gli scenari individuati sono:
24

Supporto della Compagnia: rappresenta la tipologia di intervento più auspicabile,
prevedendo il supporto della Compagnia nei confronti dell’Agenzia nel colmare i gap
identificati. Come descritto nei capitoli precedenti le Agenzie per preservare il loro
vantaggio competitivo sul territorio avranno bisogno di nuovi strumenti e modalità di
gestione della relazione con il cliente, sia nella fase di ingaggio, sia nella gestione postvendita. Inoltre, per una gestione efficiente delle risorse presenti in Agenzia, si rendono
necessari interventi a favore del personale in termini di sviluppo ed acquisizione di nuove
competenze. La Compagnia può quindi intervenire su vari livelli a supporto della propria
rete fornendo diversi servizi (campagne di marketing costruite ad hoc, promozione sul
territorio, servizi back office centralizzati, diffusione di strumenti innovativi per il
supporto alla mobilità) e aiutando l’Agenzia a ristrutturarsi al proprio interno cercando
di individuare soluzioni alle principali cause di inefficienza. Essendo il supporto della
Compagnia lo scenario più ampio e complesso, ad esso è dedicato il prossimo paragrafo,
nel quale viene riportata una più ampia trattazione del tema.

Agenzia interdipendente: questo scenario si prefigura quando, anche a seguito di un
primo intervento della Compagnia, l’Agenzia non è in grado di raggiungere in autonomia
alcuni obiettivi standard tra i quali: un portafoglio equilibrato che permetta un’adeguata
redditività (non eccessivamente sbilanciato sull’Auto), un numero minimo di contatti e di
polizze prodotte nel corso di un anno, un’efficiente gestione delle risorse e delle attività
di Agenzia. La Compagnia, dunque, si impegna a promuovere una rete tra Agenzie
attraverso la quale gli agenti, pur mantenendo la propria autonomia, sfruttano le
reciproche sinergie mettendo a fattor comune risorse e punti di forza. Una rete di
Agenzie interdipendenti permette, ad esempio: di accentrare alcune attività
amministrative a basso valore aggiunto; di dotarsi di sistemi di CRM evoluti e condivisi
per l’analisi del potenziale del territorio e le opportunità di upselling; condividere le
competenze specialistiche di prodotto (auto, danni e vita) e la tipologia di clientela
servita (retail/corporate); di condividere l’investimento nel dotarsi di nuove figure
professionali, come il responsabile canali e CRM e il team manager, che andranno ad
occuparsi di tutta la rete e che alternativamente la singola Compagnia non potrebbe
permettersi.

accorpamento: provvedimento attivato quando la Compagnia ritiene che un’Agenzia
non sia più in grado di generare valore nel medio-lungo periodo, ma che potrebbe trarre
benefici se accorpata a un’Agenzia di maggiori dimensioni. Naturalmente questa scelta è
più drastica delle precedenti, poiché l’Agenzia perde la sua autonomia e diventa
subagenzia di una struttura di maggiori dimensioni dalla quale dipende. Uno dei principali
vantaggi dei quali può beneficiare l’Agenzia “incorporata”, risiede nella possibilità di
rimanere specializzata o specializzarsi maggiormente su un determinato prodotto (auto,
casa, danni) o una determinata clientela (privata o corporate), senza la preoccupazione di
avere un portafoglio non equilibrato. Dipendendo da un'altra struttura l’Agenzia
“incorporata” viene sgravata da una serie di adempimenti burocratici e amministrativi
che vengono gestiti centralmente, in questo modo si rende possibile una
riorganizzazione interna volta a riqualificare e destinare alla vendita le risorse che
precedentemente avevano mansioni più burocratiche/amministrative.
IL SUPPORTO DELLA COMPAGNIA
Come anticipato, questo paragrafo è dedicato ad una più approfondita trattazione dello scenario
“Supporto della Compagnia”, il quale prevede interventi riconducibili a due principali categorie:
misure volte ad accrescere l’efficacia commerciale e una revisione dei processi volta a
migliorare l’efficienza operativa.
Partendo dall’efficacia commerciale, i principali ambiti di intervento possono riguardare:



Sviluppo del portafoglio: ampliamento del portafoglio clienti attraverso una
sistematica attività di analisi e identificazione dei clienti prospect, con l’obiettivo di
clusterizzare in maniera più granulare la clientela in modo da fornire un prodotto
sempre più vicino ai reali bisogni dell’utente. Proprio la possibilità di specializzarsi su
determinati cluster di clientela può rilevarsi una chiave di successo per lo sviluppo di
un’Agenzia, in un contesto in cui le offerte di massa sono sempre meno efficaci.
Gestione del portafoglio: ottimizzare la gestione del portafoglio. Come discusso, due
importanti obiettivi per le Agenzie sono la riduzione del churn e un incremento del
tasso di cross-selling e up-selling. Questi due importanti obiettivi sono raggiungibili
attraverso un’attenta gestione del cliente anche in fase di post vendita. Il cliente, infatti,
che dopo la stipula del contratto non viene più supportato e contattato risulta più incline
a cambiare Agenzia/Compagnia.
Formazione: per far in modo che i due interventi sopra riportati possano essere
efficaci, è necessario elevare e omogeneizzare le competenze di Agenzia. Una maggiore
competenza sui prodotti è indispensabile per interfacciarsi con un cliente più preparato
e attento a valutare diverse alternative rispetto al passato e che probabilmente si è già
informato in rete chiedendo consigli e informazioni. Maggiori competenze dovrebbero,
inoltre, essere sviluppate in relazione alle tecniche di vendita e alla capacità di gestione
del cliente post vendita. Anche la capacità di utilizzo degli strumenti per operare in
25

mobilità è necessario venga incrementata, così da poter ridurre i tempi di contrattazione
e chiusura del contratto.
Nuovo layout: revisione degli spazi interni sia per diminuire la distanza che il cliente
percepisce con il mondo assicurativo sia per far fronte alle sue nuove esigenze. Infatti,
considerando che le operazioni di incasso sono sempre più spesso effettuate in modalità
da remoto, il cliente si recherà in Agenzia prevalentemente per ricevere consulenza
specialistica, attività che necessita di spazi adeguati e accoglienti (open space e aree
lounge per l’attesa) e strumenti a supporto adeguati (totem, tablet e schermi interattivi).
Il miglioramento dell’efficienza operativa può avvenire attraverso il miglioramento dei seguenti
aspetti:




Innovazione: integrazione di nuovi canali di contatto per interagire con il cliente (web,
mobile, social) e l’introduzione di strumenti innovativi (tablet, smartphone, mobile POS)
di supporto alla vendita. Attraverso tali strumenti è possibile efficientare i processi di
vendita, semplificando la parte amministrativa. Presentare una proposta, modificare
digitalmente il contratto per andare incontro alle richieste del cliente, chiudere la
contrattazione tramite la firma digitale ed effettuare il pagamento tramite il mobile POS,
tutto direttamente in presenza del cliente risparmiando tempo e spostamenti. Le nuove
tecnologie permettono anche di migliorare la gestione dei documenti, attraverso
l’archiviazione digitale. Non tutte le Agenzie hanno piena consapevolezza dell’importanza
dell’innovazione, da un punto di vista di business, per cui le Compagnie dovrebbero da
un lato sensibilizzare la propria rete sul tema e dall’altro offrire soluzioni e supportarla in
questo processo di evoluzione.
Semplificazione back office; attraverso l’utilizzo delle nuove tecnologie digitali è
possibile svolgere in maniera più efficiente anche le attività di operation e back office.
Così come avvenuto in altri settori, il bancario innanzitutto, l’Agenzia sarà sempre più
paperless.
Shared services: possibilità interessante, soprattutto per le Agenzie di piccole/medie
dimensioni, che prevede di mettere a fattor comune alcuni servizi, condividendo anche il
governo di alcune attività come la gestione documentale, dei sinistri e dei servizi di postvendita. Ruolo della Compagnia è di offrire questi servizi e/o stimolare la condivisone
degli stessi tra una rete di Agenzie.
Definizione KPI e misurazione delle performance: per una miglior misurazione
delle performance e dell’evoluzione del business nel medio-lungo periodo è utile che
l’agente, supportato dalla Compagnia, definisca dei KPI (Key Performance Indicator). Ad
esempio, per misurare l’efficacia commerciale può essere utile impostare dei KPI come il
numero di contatti al mese, numero di trattative, polizze vendute, tempo medio della
trattativa. Confrontando i KPI in un orizzonte temporale è possibile comprendere con
maggior precisione l’andamento delle performance dell’Agenzia nel tempo.
Definiti i possibili ambiti di intervento della Compagnia per il supporto all’operatività dell’Agenzia,
sono stati discussi con i rappresentanti delle Compagnie e dei Gruppi Agenti, alcune specifiche
azioni attivabili (sintetizzate nelle figure 10 -11).
26
Per una miglior contestualizzazione degli interventi è stata disegnata la “catena del valore di
un’Agenzia” lungo la quale sono descritti gli interventi attivabili. In particolare, in figura 10 sono
riportati gli interventi a supporto dell’attività commerciale, mentre in figura 11 quelli a
supporto delle attività di back office, amministrative e gestionali.
Partendo dall’attività commerciale (Fig.10) e con particolare riferimento alla fase di sviluppo del
portafoglio, è emerso come spesso le Agenzie non hanno le risorse e/o le competenze per stilare
delle liste accurate di clienti prospect. La Compagnia, invece, possiede le capacità di analisi, gli
strumenti, e una quantità di dati maggiore di quelli della singola Agenzia e può dunque fornire alla
propria rete:
 analisi di geomarketing;
 elaborazione di liste profilate di clienti prospect;
 analisi delle potenzialità e della concorrenza sul territorio.
Figura 10 – Supporto della Compagnia: attività commerciale
Fonte: CeTIF 2015
Sempre per aiutare le Agenzie in difficoltà a sviluppare il proprio portafoglio, la Compagnia può
utilizzare i dati provenienti dai canali digitali (sito pubblico, area riservata, mobile e social) per
fornire preziosi lead e informazioni all’Agente; supportare le Agenzie nello sviluppo di un proprio
minisito integrato con quello della Compagnia.
Oltre a nuovi contatti e nuovi lead, la chiave di successo per le Agenzie del futuro può essere il
modello di servizio. Infatti, per rispondere alle mutate esigenze della clientela la Compagnia
27
dovrebbe supportare la propria rete nella ridefinizione del modello di servizio rendendolo più
innovativo/distintivo e capace di offrire una customer experience di qualità.
Con particolare riferimento alla gestione della clientela esistente, la Compagnia può supportare la
propria rete definendo delle campagne ad hoc in fase di rinnovo, politiche di scontistica per la
clientela più fedele e offerte di bundle di prodotti in ottica di cross-selling.
Rispetto all’attività di back office (Fig.11), è emerso come sia utile che la Compagnia accompagni
la propria rete lungo un percorso di digital trasformation con i seguenti obiettivi: digitalizzazione
del contatto, Agenzia paperless, firma digitale, semplificazione dei processi operativi,
dematerializzazione delle polizze assicurative, dei fascicoli dei sinistri e di tutti i documenti di tipo
amministrativo e contabile.
Figura 11 – Supporto della Compagnia: attività di back office, amministrazione e
gestione
Fonte: CeTIF 2015
Per Agenzie di minori dimensioni la Compagnia può mettere a disposizione della propria rete un
servizio di “back office accentrato”, sia per rendere maggiormente efficienti questi processi, sia
per sgravare queste realtà di parte delle pratiche amministrative.
Rispetto ai processi di gestione e amministrazione, la Compagnia può supportare la propria rete
definendo dei modelli operativi standard per specifici cluster di Agenzia e predispone KPI per
misurare l’efficienza operativa.
28
4 – APPROFONDIMENTO:
“Osservatorio sulla distribuzione
assicurativa” a cura di SCS
Azioninnova
4.1 – OBIETTIVI DELL’INDAGINE
Il fine della ricerca è stato quello di identificare quali potranno essere le sfide che si troveranno
ad affrontare, in futuro, gli agenti assicurativi, le compagnie ed i broker, in un mercato
caratterizzato da forte dinamicità, nuovi fattori di cambiamento e alla luce dei bisogni emergenti
nella clientela del mercato assicurativo e dei livelli di servizio oggi offerti dalle reti.
L’indagine condotta quest’anno da SCS Consulting ha approfondito il concetto di Customer
experience, facendo ricorso a tecniche di misurazione della ‘qualità percepita’, intesa come
percezione e aspettativa dei clienti, e di ‘qualità erogata’, intesa come esperienza effettivamente
vissuta dal cliente nel punto vendita.
Analizzati tre canali distributivi:



reti assicurative;
filiali bancassurance;
agenzie di broker.
4.2 – STRUMENTI UTILIZZATI
Gli obiettivi della ricerca sono stati perseguiti attraverso il ricorso a due strumenti di indagine:


mystery client;
customer satisfaction.
MYSTERY CLIENT
La tecnica di ascolto Mystery client, realizzata da rilevatori esperti e formati, consiste nel simulare
un processo di acquisto attraverso "sceneggiature" predefinite.
Questa metodologia mira alla riduzione della soggettività della rilevazione e consente di
individuare i punti di forza e di debolezza della propria proposta di valore.
29
In questo Osservatorio sono stati visitati dai “clienti misteriosi” 200 punti vendita di prodotti
assicurativi suddivisi in: 140 Agenzie assicurative, 50 filiali bancassurance e 10 broker, distribuiti
per tutto il Paese, divisi tra le principali città delle quattro “Aree Nielsen”. Per le sceneggiature
invece sono stati selezionati tre prodotti assicurativi: RC Auto, Abitazione e Vita Unit Linked (Fig.
1).
Figura 1 – Distribuzione PDV sul territorio e visite per prodotto
Fonte: SCS Azioninnova 2015
Ai rilevatori è stato chiesto di valutare un'ampia gamma di aspetti, riconducibili ad tre aree di
indagine:



competenze tecniche e commerciali: riguardante gli ambiti di standing,
professionalità, proattività (efficacia commerciale) e compliance normativa;
comunicazione interna ed esterna: segnaletica, pubblicità, sito internet,…;
layout e modello di punto vendita: presenza di strumenti e tecnologie per la
multicanalità, strutturazione degli spazi interni (es.: presenza di aree riservata
per colloqui con i clienti), raggiungibilità,…
A ciascuna area è attribuito un “peso” in funzione della rilevanza nell’esperienza d’acquisto per
calcolare l’indice sintetico in grado di fornire una valutazione della performance complessiva di
ogni singola rete Agenziale (Fig. 2).
30
Figura 2 – Scomposizione Indice Sintetico
CUSTOMER SATISFACTION
Per l’analisi della di Customer satisfaction si è ricorsi ad un questionario CAWI (Computer
Assisted Web Interviewing) di 22 domande somministrato via e-mail, composto da due aree di
indagine:


Storia dell’assicurato: per tracciare Compagnia di appartenenza, livello di
fidelizzazione, struttura e propensione allo sviluppo del portafoglio prodotti
inteso come propensione all’acquisto di nuove polizze e transizioni tra
Compagnie.
Livelli di soddisfazione, raccomandabilità e fattori di scelta della
Compagnia/intermediario.
Il questionario è stato somministrato ad un panel di oltre 1.000 rispondenti su tutto il territorio
nazionale (campione rappresentativo del mercato assicurativo Italiano) suddiviso per le tre reti
oggetto d’indagine.
31
Figura 3 – Distribuzione sul territorio e divisione per prodotto
Per l’analisi delle rilevazioni di customer satisfaction si è fatto ricorso, oltre alla rilevazione
dell’incidenza, a due diverse tecniche di analisi:


Analisi di Kano (tecnica di statistica multivariata).
Text & Sentiment analysis (analisi semantica strutturata).
Il modello di Kano mette in correlazione l’impatto sulla soddisfazione e l’importanza espressa dal
cliente su precisi temi (gli item) ponendosi come obiettivo di determinare quali siano i bisogni
essenziali del cliente (manifesti e latenti), quelli “opzionali” graditi, ma non prioritari e quelli che
potrebbero apportare un valore aggiunto al servizio.
Attraverso la correlazione di questi elementi è possibile strutturare una matrice suddivisa in
quattro quadranti che rappresentano cluster di requisiti razionalizzati:



32
nel quadrante “performer” vi sono i requisiti che impattano direttamente sul
valore percepito, incrementi o decrementi della loro performance si traducono
in una variazione dello stesso segno nel valore percepito;
nel quadrante “delight” vi sono i requisiti la cui presenza non è direttamente
richiesta dalla clientela, ma rappresenta un desiderio latente. non soddisfare
questi elementi non porta alcun danno, ma al contempo riuscire ad individuarli
e a soddisfarli può far incrementare in modo più che lineare il valore percepito;
nel quadrante “must have” vi sono i requisiti necessari, soddisfarli oltre una
certa misura non genera incrementi nel valore percepito del prodotto/servizio,
ma non raggiungere una performance adeguata comporta una forte riduzione di
valore percepito;

nel quadrante “other” vi sono requisiti a bassa importanza e a basso impatto
per il cliente e che non necessitano di interventi nell’immediato, ma di cui è
comunque opportuno monitorare l’evoluzione prospettica.
Figura 4 – Matrice di Kano
La Text & Sentiment analysis e una tecnica di analisi delle risposte in forma libera a domande
“aperte” attraverso due fasi di elaborazione:


interpretazione del sentiment: attraverso un'evoluta piattaforma di calcolo, è
possibile misurare il customer sentiment index, trasformando un testo in un
valore numerico;
classificazione del verbatim: il sistema elabora i verbatim individuando le "parole
chiave" date e conteggiando di conseguenza il numero di occorrenze per
categoria.
33
4.3 – EVIDENZE EMERSE
I TRE PRINCIPALI BISOGNI DELLA CLIENTELA ASSICURATIVA ITALIANA:
competenze, personalizzazione dell’offerta e accessibilità dei canali distributivi.
L’analisi condotta sui clienti del mercato assicurativo italiano mette in evidenza la presenza di due
tipologie di assicurati:


Il cliente “connesso” pari al 35% del campione analizzato
Il cliente “intermediato” pari al 65% del campione analizzato.
I due cluster si distinguono per propensione all’utilizzo delle nuove tecnologie, Composizione del
portafoglio e Canali di fruizione del servizio assicurativo.
Il cliente “connesso” risulta possedere più di un prodotto, alta propensione all’utilizzo di
strumenti digital e forte attrazione verso la possibilità di utilizzare il canale web in tutte le fasi
della sua “vita da cliente”. Di tutt’altro avviso, il cliente “intermediato” è possessore di un solo
prodotto, preferisce il contatto diretto con gli agenti, ma non esclude di poter utilizzare anche il
canale web in futuro.
Figura 5 – Caratteristiche dei clienti: Connesso e Intermediato
34
Lo studio del modello di Kano, applicato all’indagine di Customer satisfaction, evidenzia
chiaramente come gli aspetti legati alle competenze tecniche e commerciali abbiano un notevole
impatto sulla soddisfazione del cliente, essendo concentrate nel quadrante “performer”,
risultando quindi essere elementi necessari per il mantenimento e sviluppo del rapporto con i
clienti.
Figura 6 – Risultati dell'analisi di Kano
Tempestività, disponibilità, capacità di problem solving e preparazione tecnica sui prodotti sono
aspetti il cui miglioramento ha impatti proporzionali sulla soddisfazione del cliente.
Sono di fatto elementi su cui, le Compagnie che perseguono strategie di qualità del servizio
erogato e di customer orientation, non dovrebbero mai disinvestire.
L’accessibilità e la personalizzazione dell’offerta rientrano invece nel quadrante Delight: tali
elementi ad oggi non sono ancora espressamente richiesti dalla clientela, ma a tendere
diventeranno fattori critici di successo (performer).
Alcune tendenze emergono, dall’analisi, particolarmente marcate per i clienti “connessi”, che
riconoscono nella capacità di fornire risposte chiare un elemento già oggi di estrema rilevanza e
che vedono nei modelli di Agenzia e nella propositivià del personale di punto vendita due
elementi che a tendere ricopriranno un ruolo fondamentale nel rapporto con Compagnia ed
intermediari.
35
COMPETENZE TECNICHE E COMMERCIALI
Dal mystery client emerge come il canale bancassurance esprima una performance a livello
aggregato (“indice sintetico”) superiore rispetto al comparto assicurativo, trainata dalle
valutazioni espresse su Comunicazione del brand e Layout e Modello di punto vendita.
Le Competenze tecniche e Commerciali, area di primaria rilevanza emersa dalla Kano analisi,
sono invece ad appannaggio del comparto assicurativo (Fig. 7).
Figura 7 – Scomposizione dell’Indice Sintetico nei tre ambiti d’analisi
I mystery client hanno rilevato in particolare una migliore performance del comparto assicurativo
espressa in termini di competenze tecniche, legate cioè ad aspetti riconducibili alla conoscenza
del prodotto, alla capacità di esporre in maniera chiara gli elementi contrattuali ed alla capacità di
intercettare le reali esigenze della clientela (Fig.8).
36
Figura 8 – Scomposizione di Competenze Tecniche e Commerciali
In merito alle competenze tecniche dell’intermediario è stato chiesto ai “clienti misteriosi” di
valutare vari ambiti quali Standing (capacità di presentarsi in maniera consona al ruolo di agente /
subagente / addetto alla vendita), Professionalità dell’addetto (conoscenza dei prodotti, rigore
nella spiegazione, chiarezza espositiva, …) e Compliance normativa (rispetto dei dettami in
essere), i risultati evidenziati sono ad appannaggio delle Compagnie assicurative.
Dall’analisi mystery client si evidenzia come la qualità del servizio erogato, valutata come la qualità
delle informazioni tecniche fornite dall’intermediario, è crescente in relazione alla complessità del
prodotto sia nel comparto assicurativo che nel comparto bancassurance.
Considerando la qualità delle informazioni tecniche fornite al cliente, i mystery client confermano
quanto rilevato a livello aggregato, con valutazioni superiori per le assicurazioni rispetto al
bancassurance.
37
Figura 9 – Valutazione delle qualità delle informazioni tecniche fornite per prodotto
Per quanto riguarda le competenze commerciali (efficacia dell’addetto in merito a temi quali
proattività, cross e upselling) si riscontra una differenza a favore del canale bancassurance, anche
se meno netta rispetto all’area precedente (Fig. 8).
Attraverso la survey di Customer Satisfaction si è indagata la relazione tra fidelizzazione del
cliente e competenze (tecniche e commerciali): a fronte di un indice di fidelizzazione dell’85%
(clienti che non hanno cambiato Compagnia negli ultimi due anni), questi affermano di non aver
cambiato Compagnia principalmente per la soddisfazione circa competenze commerciali e
tecniche riconosciute all’intermediario.
Come si vede dalla Fig. 10, le competenze commerciali e le competenze tecniche sono
rispettivamente al secondo e terzo posto tra i driver maggiormente fidelizzanti con valutazioni di
poco inferiori ad 8 (in una scala da 1 a 10) e superate solamente dalle condizioni di filiale
(localizzazione geografica, ubicazione facilmente raggiungibile, …).
38
Figura 10 – Fidelizzazione dei clienti del mercato assicurativo italiano
I clienti che hanno dichiarato di aver cambiato Compagnia negli ultimi due anni (15% degli
intervistati) collega la scelta soprattutto al driver “costo”.
I maggiori livelli di “infedeltà” si registrano sul prodotto Auto che è anche il prodotto
maggiormente standardizzato tra quelli proposti dalle Compagnie.
Figura 11 – Fidelizzazione dei clienti per prodotto e principali motivazioni per
cambio di Compagnia
Sempre nell’ambito della Customer Satisfaction è stato richiesto ai clienti di esprimere un giudizio
da 0 a 10 circa la possibilità di raccomandare la propria Compagnia ad un amico/conoscente.
Come si nota dalla Fig. 12 la media del mercato è di 3,5 (in crescita rispetto al 2014) contro il
valore massimo di 81,0 considerato come benchmark e che interessa USAA (Compagnia
assicurativa statunitense e best performer in questo ambito).
39
Figura 12 – Raccomandabilità dei clienti
L’analisi svolta sul cluster di clienti “Connessi” rileva valori anche significativamente più bassi
rispetto a quelli “aggregati”: a fronte forse di una diversa percezione del mercato da parte di un
segmento di popolazione con esigenze ancora non totalmente coperte dall’offerta del mercato
assicurativo italiano.
Figura 13 – Raccomandabilità dei clienti “Connessi”
40
PERSONALIZZAZIONE DELL’OFFERTA
La raccolta di informazioni in fase di contatto con il cliente è rilevante per tutti i player per poter
personalizzare l'offerta, ma non risulta ancora sistematizzata in nessuno dei canali distributivi
analizzati.
Attraverso l’indagine Mystery client è emerso che la richiesta al cliente di informazioni personali
di carattere generale viene formulata mediamente solo nel 30% dei casi ( Fig. 14).
Figura 14 – Richiesta informazioni al cliente
Come evidenziato dal grafico, non si registra nessuna differenza sostanziale tra i valori medi dei
canali Bancassurance ed assicurativo, mentre risultano ancora arretrati i Broker.
Al crescere della complessità del prodotto gli agenti assicurativi si informano più dettagliatamente
sulle abitudini dei clienti prospect.
Il trend si inverte per gli addetti del canale Bancassurance, dove il prodotto con il più alto tasso di
richiesta informazioni risulta essere l’RC Auto.
41
Figura 15 – Valutazione del cliente su importanza di conoscenza esigenze e di offerta
soluzioni personalizzate
Entrambi gli item, relativi alla conoscenza delle esigenze e all’offerta di soluzioni personalizzate,
valutati tramite l’analisi di Kano, risultano essere a medio-alto impatto sulla soddisfazione del
cliente, ma con un basso livello di importanza (nell’attuale), rientrando così nel cluster “Delight” e
rappresentando quindi un desiderio latente.
La mancata soddisfazione di questi elementi non comporta alcun danno, ma al contempo
l’identificazione e la successiva soddisfazione degli stessi può far incrementare in modo più che
proporzionale il valore percepito.
42
Figura 16 – Valutazione del cliente su soddisfazione relativa a conoscenza esigenze e
offerta soluzioni personalizzate
Nonostante non ci sia una prevalenza tra i valori generali dei vari canali per la richiesta di
informazioni al cliente, le evidenze emerse dalla Customer satisfaction rilevano che i clienti
assicurativi si ritengono maggiormente soddisfatti rispetto ai clienti bancari, sia in merito alla
conoscenza delle loro esigenze da parte degli intermediari sia in merito alla proposta di soluzioni
finanziarie personalizzate (vedi Figura 16).
A conferma dei dati emersi dalla survey di Customer satisfaction, si rileva lo stesso trend anche
dalle rilevazioni Mystery client, dove gli agenti assicurativi e i broker risultano più propensi ad
offrire soluzioni costruite puntualmente su bisogni e desideri espressi dai clienti rispetto agli
addetti di filiali bancarie (vedi Figura 17).
Il livello di Orientamento al cliente è stato misurato utilizzando una scala di valutazione Likert a
tre punti (4-6-8), quindi anche una variazione minima come quella tra Assicurazioni e canale
Bancassurance è da considerarsi rilevante.
43
Figura 17 – Valutazioni su “Orientamento al cliente”
Uno degli strumenti preposti alla personalizzazione del prodotto e al miglioramento dell’efficacia
commerciale è il sistema CRM, utile per raccogliere le informazioni dei clienti e clusterizzarli, in
modo da poter progettare soluzioni personalizzate.
Dall’analisi svolta risulta una scarsa propensione alla gestione delle informazioni in quanto il 40%
dei clienti prospect non viene inserito in questo sistema, e della restante quota solo il 23% viene
inserito spontaneamente dall’intermediario al sistema di CRM (Fig. 18).
Figura 18 – Acquisizione e inserimento informazioni al sistema CRM
In merito alla personalizzazione dell’offerta risultano, quindi, ancora poche le informazioni
raccolte, a tal fine, in fase di contatto con il cliente. Si evidenzia, inoltre, uno scarso ricorso alla
tecnologia in quanto ritenuta dagli addetti ancora complessa e da semplificare, a cui vengono
preferiti altri interventi per venire incontro alle esigenze e ai bisogni specifici dei clienti.
44
MULTICANALITÀ
La multicanalità intesa come canale di accesso ai servizi dei canali distributivi non trova ancora
una presenza capillare tra le Agenzie assicurative, infatti meno del 10% delle Compagnie presenta
almeno un elemento di multicanalità.
La percentuale sale circa al 70% quando si parla di canale bancassurance, dove il totem elimina
code risulta essere l’elemento più diffuso all’interno delle filiali, ma con una forte presenza anche
di postazioni PC e schermi utili alla trasmissione di comunicazioni informative (vedi Figura 19).
Figura 19 – Elementi di multicanalità presenti
Un altro strumento di accesso alla multicanalità è il dispositivo per la firma elettronica, e anche in
questo caso prosegue il trend che vede nelle filiali bancassurance una presenza più sostanziosa del
dispositivo rispetto al canale assicurativo, che vede il dispositivo FEA rilevato in poco più del 10%
dei casi.
45
Figura 20 – Presenza dispositivo FEA
Nonostante la bassa presenza di nelle Agenzie di strumenti digital e dispositivi riconducibili alla
multicanalità, i clienti, possessori di prodotti assicurativi, mostrano una tendenza importante
all’utilizzo di questi strumenti, infatti è risultato come il 70% dei rispondenti al questionario di
Customer satisfaction si dicano disposti a gestire interamente le loro pratiche on-line (Fig. 21).
Figura 21 – Clienti propensi alla gestione pratiche on-line
Questa tendenza non sembra però essere assecondata dagli agenti assicurativi, che faticano
ancora oggi a prendere confidenza con il mondo digital, ritenuto troppo complesso, a conferma
di ciò dall’analisi Mystery client emerge come gli agenti inviino il preventivo sul prodotto richiesto
dal cliente via E-mail solamente in poco più della metà dei casi ( Fig. 22).
Da questo punto di vista, invece, si registrano performance migliori per il canale bancassurance,
dove la percentuale di preventivi inviati via E-mail sfiora il 70%, bene anche i broker che risultano
inviare sempre il preventivo in formato elettronico.
46
Figura 22 – Possibilità di invio preventivo via E-mail
Questa mancanza di feeling tra gli agenti e gli strumenti digital potrebbe trasformarsi in una
volontà del cliente di cambiare operatore, passando ad una Compagnia assicurativa diretta, già
oggi risulta alta l’attrazione per questo mercato da parte dei clienti, come dimostrano i risultati
ottenuti dal questionario di Customer satisfaction (vedi Fig. 23).
Figura 23 – Possibilità di invio preventivo via E-mail
In sintesi, quindi, risulta ancora molto limitato il ricorso in Agenzia agli strumenti che
rappresentano “fattori abilitanti” per la multicanalità, considerati oggi come aree di investimento
per il futuro, nonostante i clienti risultino già pronti all’utilizzo di questi dispositivi.
47
APPENDICE METODOLOGICA
COMPETENCE CENTER
Il progetto ha coinvolto i partecipanti in un percorso di ricerca strutturato in tre incontri
operativi, di cui due con i rappresentati dei Gruppi Agenti e uno con i rappresentanti delle
Compagnie. Le giornate progettuali hanno consentito di approfondire l’analisi delle tematiche
oggetto del Competence Center, individuate da CeTIF sulla base delle esperienze e delle
indicazioni ricevute dal mercato.
Nel corso degli incontri i ricercatori si sono avvalsi del sostegno di strumenti di ricerca che di
seguito vengono descritti fornendo, oltre alla definizione e all’ambito di applicazione, i principali
vantaggi legati al loro utilizzo.
Il Competence Centre ha seguito le modalità di collaborazione e di confronto tipiche di questa
metodologia di ricerca.
Gli incontri hanno previsto un momento iniziale di trasferimento di contenuti a cura di CeTIF,
seguito da sessioni di discussioni organizzate secondo la formula del dibattito universitario che
implica completa simmetria dei rapporti tra i partecipanti, partecipazione attiva e orientata al
confronto che ha ad oggetto le criticità relative all’argomento discusso, le differenti soluzioni
adottate, i diversi contesti di impresa evocati dai partecipanti.
L’approccio collaborativo e dialogico tra i partecipanti è la caratteristica principale del
Competence Centre ed è ciò che permette la comune produzione di conoscenza sui temi
affrontati.
ll focus group che, tradotto in italiano in “gruppo di discussione”, può essere definito come “una
tecnica di rilevazione qualitativa, che prevede la discussione tra un piccolo gruppo di persone e
uno o più moderatori, focalizzata su un determinato oggetto da indagare in profondità” (Corrao
2000, p.25). Con questa tecnica i partecipanti sono portati a confrontarsi e ad interagire al fine di
scambiare e condividere aneddoti, punti di vista e sviluppare proprie considerazioni sulla base
delle esperienze comuni. Nel periodo della ricerca sono stati condotti tre focus group a cui
hanno partecipato i rappresentanti delle 9 istituzioni coinvolte.
SURVEY
La Survey quali-quantitativa, elaborata da CeTIF è stata sottoposta a tutto il personale di Agenzia
(agente, subagente, personale dipendente e a supporto) e veicolata tramite ANAPA che ha
coinvolto i principali gruppi agenti italiani.
La Survey si è proposta di individuare le principali caratteristiche quantitative (dimensione
portafoglio, composizione portafoglio, collocazione territoriale, numero e composizione del
personale presente in Agenzia) e valutare le competenze delle reti Agenziali, fornendo una
fotografia del "capitale umano" (agente, subagente, personale dipendente e a supporto) con
l'obiettivo di identificare le possibili leve su cui intervenire per un miglioramento delle
performance del canale distributivo.
Il questionario è composto dalle seguenti sezioni:
48
 informazioni di carattere generale;
 informazioni sul profilo personale;
 competenze di prodotto / commerciali / gestionali / amministrative;
 competenze relazionali e di comunicazione / normative / innovative;
 competenze da sviluppare.
L’elaborazione dei risultati, avvenuta in forma autonoma in modo da garantire l’anonimato dei
rispondenti è stata condotta attraverso una duplice analisi:
 Statistica descrittiva:
 composizione del campione;
 analisi delle frequenze;
 identificazione del grado di accordo in termini aggregati.
 Statistica inferenziale:
 studio di fattibilità;
 studio di correlazione fra le varie tematiche;
 studio di regressione fra le tematiche di correlazione tra le diverse
Agenzie.
L’elaborazione dei risultati è stata invece effettuata tramite Stata, un software statistico di
elaborazione dati che permette di effettuare analisi predittive.
DETTAGLI DELLA SURVEY
Nella seguente appendice, sono illustrate, a livello di singola competenza, le proposizioni oggetto
di scelta dei partecipanti. Tali proposizioni costituiscono le opzioni di scelta sulle quali è stata
portata a termine l’autovalutazione del personale d’Agenzia.
COMPETENZE DI PRODOTTO: la presente sezione prende in considerazione
la conoscenza delle caratteristiche delle diverse tipologie di prodotti Auto/Danni/Vita

PRODOTTO AUTO: conoscenza delle caratteristiche delle diverse tipologie di
prodotto Auto.
Livello 0: Nessuna conoscenza.
Livello 1: Limitata conoscenza dei prodotti Auto, rare sono state le
occasioni di apprenderli.
Livello 2: Conoscenza di base dei principali prodotti Auto ma non
sufficiente alla vendita in autonomia. Conoscenza dei referenti aziendali a
cui indirizzare i clienti/potenziali.
Livello 3: Conoscenza delle caratteristiche standard dei prodotti Auto.
Autonomia nella gestione di processi di vendita standard con la necessità di
rivolgersi a referenti aziendali in caso di particolari complessità.
Livello 4: Conoscenza piena dei prodotti Auto. Autonomia nella gestione
delle trattative complesse caratterizzate da specificità o eccezioni.
Livello 5: Conoscenza specialistica dei prodotti Auto tale da rappresentare
un punto di riferimento Agenziale in tale ambito.

PRODOTTO DANNI: conoscenza delle caratteristiche delle diverse tipologie
di prodotti Danni
49
Livello 1: Limitata conoscenza dei prodotti Danni, rare sono state le
occasioni di apprenderli.
Livello 2: Conoscenza di base dei principali prodotti Danni, ma non
Livello 3:Conoscenza delle caratteristiche standard dei prodotti Danni.
Livello 4:Conoscenza piena dei prodotti Danni. Autonomia nella gestione
delle trattative complesse caratterizzate da specificità o eccezioni.
Livello 5:Conoscenza specialistica dei prodotti Danni, tale da rappresentare
un punto di riferimento agenziale in tale ambito.

PRODOTTI VITA: conoscenza delle caratteristiche delle diverse tipologie di
prodotti Vita.
Livello 1: Limitata conoscenza dei prodotti Vita, rare sono state le
occasioni di apprenderli
Livello 2: Conoscenza di base dei principali prodotti Vita, ma non
Livello 3: Conoscenza delle caratteristiche standard dei prodotti Vita.
Livello 4: Conoscenza piena dei prodotti Vita e dei loro aspetti accessori.
Autonomia nella gestione delle trattative complesse caratterizzate da
specificità o eccezioni.
Livello 5: Conoscenza specialistica dei prodotti Vita tale da rappresentare
un punto di riferimento agenziale in tale ambito.
COMPETENZE COMMERCIALI: la presente sezione indaga le capacità di sviluppo del
portafoglio clienti, la prontezza a cogliere le opportunità offerte del mercato attraverso una
strutturata analisi della domanda e latitudine alla comprensione della volontà dei clienti e delle
loro esigenze.

50
CONOSCENZA DEL CONTESTO E RICERCA DI OPPORTUNITÀ: capacità
di ricercare personalmente e attivamente opportunità offerte dal mercato,
attraverso una strutturata analisi della domanda. Capacità di trasformare la
conoscenza dell’analisi della domanda in azione commerciale.
Livello 0: Nessuna capacità.
Livello 1: Limitata conoscenza dei metodi di analisi della domanda, rare
sono state le occasioni di apprenderli.
Livello 2: Attendere indicazioni da altri per svolgere l’attività operativa
abituale; non disporre delle informazioni utili per analizzare il mercato
(domanda/minacce/opportunità).
Livello 3: Svolgere occasionalmente attività di raccolta di informazioni ed
essere in grado di individuare gli ambiti verso cui indirizzare le politiche
commerciali e promozionali. Reagire a problemi e opportunità a breve
termine, muovendosi in ambiti conosciuti.
Livello 4: Essere in possesso delle informazioni necessarie per analizzare il
mercato, o anche solo attivarsi per ottenerle. Organizzare la propria
attività lavorativa anche in contesti poco noti. Trasformare la conoscenza
dell’analisi della domanda in azione commerciale.
Livello 5: Essere in possesso di informazioni che consentono non solo di
realizzare una segmentazione puntuale e dettagliata della domanda ma
anche di impostare piani di sviluppo commerciale. Essere in grado di
trasformare la conoscenza dell’analisi della domanda in azione commerciale
con controllo e monitoraggio della stessa, in ottemperanza agli obiettivi
posti.

PROPOSITIVITÀ COMMERCIALE: capacità di sviluppo del cliente e del
mercato, grazie all’individuazione di opportunità e alla realizzazione di iniziative
volte all’ampliamento del proprio bacino commerciale.
Livello 1: Limitata conoscenza dei metodi di sviluppo del cliente e del
mercato, rare sono state le occasioni di apprenderli.
Livello 2: Attendere indicazioni da altri per svolgere l’attività di sviluppo;
non disporre delle informazioni utili ad impostare la realizzazione di
iniziative volte all’ampliamento del proprio bacino commerciale.
Livello 3: Svolgere occasionalmente attività di sviluppo, attivandosi per la
realizzazione di iniziative in un orizzonte temporale di breve periodo o
limitandosi ad operare in ambiti conosciuti.
Livello 4: Essere in possesso delle informazioni necessarie per avviare un
processo strutturato di sviluppo del cliente e del mercato, o anche solo
attivarsi per ottenerle. Essere in grado di pianificare e realizzare
efficacemente iniziative volte all’ampliamento del proprio bacino
commerciale.
Livello 5: Essere in possesso di informazioni che consentono non solo di
sviluppare il cliente e il mercato, ma di realizzare iniziative integrate per
l’ampliamento del proprio bacino commerciale, sfruttando tutte le leve
disponibili (territoriali, agenziali, di Compagnia e normative). Monitorare le
iniziative di sviluppo apportando interventi correttivi dove opportuno.

ORIENTAMENTO AL CLIENTE: capacità di gestire il rapporto con il cliente
assicurando un servizio di elevata qualità in tutte le fasi della relazione, sino al
post-vendita. Comprende la volontà di aiutare i clienti e soddisfare le loro
esigenze in ottica di consolidamento del rapporto anche nel lungo periodo.
Livello 1: Difficoltà nel comprendere le esigenze espresse dal cliente, non
garantendo un servizio standard.
Livello 2: Comprendere le esigenze chiaramente dichiarate dal cliente,
offrendo un servizio standard e non personalizzato.
Livello 3: Individuare con accuratezza le esigenze del cliente, al di là di
quelle espresse in modo esplicito, garantendo un servizio di buona qualità.
Livello 4: Farsi carico della risoluzione di problemi per il cliente,
dimostrando affidabilità e trasparenza e stabilendo una relazione di fiducia
con il cliente.
Livello 5: Soddisfare le esigenze del cliente con un servizio di elevata
qualità, andando oltre le aspettative richieste e verificando costantemente
la soddisfazione del cliente.
COMPETENZE GESTIONALI:
51
52

MONITORAGGIO DEGLI ANDAMENTI DELLA GESTIONE DI AGENZIA E
DELL’EFFICACIA COMMERCIALE: conoscenza delle modalità di misurazione
dei risultati commerciali, di analisi dell’andamento economico del proprio
perimetro d’azione/portafoglio (es. numero prodotti/cliente, provvigioni,
costi/ricavi, redditività, ecc.), sia in fase di consuntivazione che in fase
preventiva.
Livello 1: Nessuna conoscenza o conoscenza frammentata dei concetti
necessari ad analizzare gli scostamenti rispetto agli obiettivi assegnati.
Livello 2: Conoscenza superficiale dei concetti e dei principali elementi che
permettono l’identificazione degli scostamenti rispetto agli obiettivi
assegnati.
Livello 3: Buona conoscenza dei principali elementi che permettono
l’identificazione degli scostamenti rispetto agli obiettivi assegnati ed essere
in grado di identificare azioni di miglioramento
Livello 4: Conoscenza approfondita degli elementi che permettono l’analisi
e la diagnosi dei risultati del proprio perimetro d’azione/portafoglio ed
essere in grado di identificare diverse opzioni per farvi fronte.
Livello 5: Conoscenza specialistica tale da rappresentare un punto di
riferimento agenziale per l’analisi dei risultati; monitorare l’andamento del
mercato di riferimento, del target dato dalla Compagnia e identificare
eventuali azioni correttive.

ORIENTAMENTO STRATEGICO: capacità di collegare la visione di lungo
termine con il lavoro quotidiano. Comprende come le strategie si inseriscano
nel contesto esterno e siano da questo influenzate.
Livello 1: Comprendere obiettivi esterni e strategie organizzative solo se
chiaramente comunicate. Agire in un’ottica di breve periodo.
Livello 2: Capacità di analizzare e comprendere gli obiettivi esterni.
Allineare le proprie azioni agli obiettivi strategici esterni.
Livello 3: Pensare in termini strategici di medio periodo. Capacità di
prevedere, a grandi linee, le conseguenze di azioni e decisioni,
contribuendo alla formulazione di piani coerenti con gli obiettivi di Agenzia
e le politiche di Compagnia.
Livello 4: Pensare in termini strategici di lungo periodo, sviluppando
obiettivi e strategie di lungo termine. Capacità di valutare le proprie azioni
e il loro impatto rispetto ai piani strategici di Agenzia e Compagnia.
Livello 5: Comprendere limpatto dellesterno sulle strategie interne: essere
consapevole delle direzioni evolutive del settore e di come i cambiamenti
possano impattare sulla dimensione agenziale. Saper cogliere, prevedere e
trasmettere l’evoluzione futura degli scenari, formulando e sviluppando
strategie efficaci per il conseguimento e il mantenimento del vantaggio
competitivo nel tempo.

INIZIATIVA E DECISIONE: capacità di attivarsi con prontezza, agendo prima di
essere spinti dagli eventi o dagli altri, attivandosi per proporre soluzioni e
prodotti rispondenti ai bisogni dei Clienti.
Livello 1: Attivarsi solo in funzione di una richiesta o dell’incalzare degli
eventi. Essere portato ad operare sulla base di modalità predefinite per lo
più da altri.
Livello 2: Attivarsi solo se guidato da altri scegliendo alternative che non
comportano rischi/incertezze sulla base di regole chiare e definite.
Livello 3: Cogliere opportunità e agire in situazioni conosciute. Attivarsi in
situazioni che possono facilmente essere gestite, dove le variabili in gioco
sono comprensibili e ben determinate.
Livello 4: Ricercare attivamente opportunità, essere in grado di prendere
decisioni in autonomia anche in situazioni poco conosciute e a fronte di più
alternative.
Livello 5: Essere padrone degli eventi, alla continua ricerca di opportunità,
dimostrandosi risoluto nel prendere decisioni anche non comuni e capace
di indirizzare la propria azione verso mete importanti.

ORGANIZZAZIONE E PIANIFICAZIONE: capacità di organizzare il proprio
lavoro per raggiungere i risultati attesi attraverso la programmazione di tempi,
attività e utilizzando le risorse a disposizione (umane e strumenti tecnologici).
Livello 1: Definire in modo sommario il proprio piano di lavoro senza
identificare le priorità d’azione.
Livello 2: Definire il proprio piano di lavoro tenendo conto di obiettivi,
vincoli e priorità.
Livello 3: Garantire l’applicazione del piano di lavoro mettendo in atto
meccanismi in grado di monitorare le proprie attività.
Livello 4: Adottare interventi correttivi, ri-pianificando le attività, a fronte
di ostacoli/emergenze incontrati.
Livello 5: Prevedere in fase di pianificazione alternative di azione a fronte di
ostacoli che non erano stati identificati.
COMPETENZE AMMINISTRATIVE: la presente sezione indaga le competenze
amministrative in merito alla gestione documentale, lapertura/rinnovo delle polizze, la gestione
sinistri, le operazioni di cassa e contabilità.

GESTIONE DELLE ATTIVITA’ AMMINISTRATIVE IN AGENZIA: capacità di
svolgere le principali attività amministrative in Agenzia come la gestione
documentale, apertura/rinnovo polizze, gestione dei sinistri e operazioni di
cassa e contabilità.
Livello 1: Limitata conoscenza delle principali pratiche/attività
amministrative, rare sono state le occasioni per apprenderle.
Livello 2: Conoscenza di base delle principali attività amministrative, svolte
generalmente in supporto ai colleghi.
Livello 3: Buona conoscenza delle principali attività amministrative di
competenza. Autonomia nel prendere decisioni nel proprio ambito, con la
necessità di rivolgersi a referenti aziendali in caso di particolari complessità.
Livello 4: Ottima ed ampia conoscenza di tutte le pratiche amministrative,
elevata autonomia nellorganizzazione e nello svolgimento del lavoro.
Livello 5: Conoscenza specialistica delle attività amministrative tale da
rappresentare un punto di riferimento in Agenzia. Capacità di
gestire/organizzare il lavoro anche con il supporto di personale addetto.
53
COMPETENZE RELAZIONALI E DI COMUNICAZIONE: la presente sezione chiede di
esprimere un giudizio sulla propria capacità di trasmettere fiducia e professionalità ai clienti e
colleghi, promuovendo unimmagine positiva e professionale di sè e dell’ Agenzia, stabilendo e
sviluppando reti di contatti.
54

GESTIONE DELLA RETE DI RELAZIONI: capacità di stabilire, mantenere e
sviluppare reti di contatti esterne o interne oltre che relazioni positive con le
persone.
Livello 0: Nessuna capacità
Livello 1: Avere difficoltà nell’aprirsi agli altri e non attivarsi per mantenere
e consolidare le relazioni.
Livello 2: Mantenere contatti informali: tenere rapporti con clienti e
potenziali clienti al di là di quanto richiesto dalle attività lavorative.
Livello 3: Costruire rapporti: avviare e mantenere rapporti, anche informali,
con clienti o potenziali clienti per facilitare il raggiungimento degli obiettivi
organizzativi.
Livello 4: Sviluppare contatti sociali: attivare azioni per sviluppare o
consolidare le relazioni con altri. Partecipare attivamente e regolarmente
ad attività sociali in un’ottica di un potenziale sviluppo del business.
Livello 5: Sviluppare reti di rapporti: sviluppare reti di rapporti formali e
informali con persone interne/esterne all’organizzazione, allo scopo di
finalizzare al meglio le attività volte al raggiungimento dei risultati del
business.

PERSUASIVITA E INFLUENZA: capacità di gestire le relazioni interpersonali in
modo da guadagnare credibilità e fiducia e di persuadere e convincere gli
interlocutori, ottenendo il loro coinvolgimento attivo a sostegno dei propri
obiettivi.
Livello 1:
Non mostra alcun tentativo d’influenzare o convincere i propri
interlocutori.
Livello 2:
Comunica in modo esauriente, chiaro, convincente: utilizza
valide argomentazioni a sostegno del proprio punto di vista ma con un
unico stile di comunicazione. Nelle presentazioni, nelle trattative e nelle
discussioni si focalizza sui dati oggettivi piuttosto che sulle caratteristiche
degli interlocutori al fine di facilitare il dialogo.
Livello 3: Adatta il proprio stile di comunicazione e di influenza tenendo in
considerazione il livello, l’interesse, le reazioni dell’interlocutore e le
diverse tipologie di contesto. Prepara dati e argomentazioni da utilizzare in
una presentazione o discussione e sa mediare proponendo argomenti logici
e lineari.
Livello 4:
Comunica in modo autorevole in contesti difficili e complessi:
trova argomentazioni, anche sofisticate, che soddisfino tutte le parti in
causa durante una trattativa o una riunione. Compie azioni specifiche per
ottenere il sostegno di coloro che ricoprono un ruolo chiave nella propria
o altrui organizzazione e per assicurare il successo di unoperazione
complessa. Sa convincere e orientare atteggiamenti e azioni dei propri
interlocutori utilizzando argomentazioni/modalità di comunicazione incisive
e diversificate a seconda del contesto e degli interlocutori.
Livello 5:
Esercita ascendente nei confronti degli interlocutori sapendo
generare fiducia ed entusiasmo, in ragione dei risultati conseguiti,
dell’esperienza, delle competenze professionali, delle capacità relazionali. Fa
ricorso, quando necessario, a esperti o terzi o più in generale, alla
conoscenza all’interno di un gruppo per influenzare gli altri e/o sviluppare
un suo particolare programma.

LEADERSHIP: è la capacità di gestire le relazioni interpersonali in modo da
guadagnare la credibilità e la fiducia nelle proprie capacità e giudizio, sapendo
persuadere, convincere gli interlocutori interni/esterni ottenendo il loro
coinvolgimento attivo e creando un clima costruttivo.
Livello 1: Coordina il team affidando i compiti correttamente e gestendo.
Asseconda, piuttosto che dirigere, i gruppi di lavoro.
Livello 2: Facilita il lavoro del team. Spiega i motivi di una decisione e si
assicura che il gruppo abbia tutte le informazioni necessarie. Coinvolge tutti
nelle proposte che riguardano il team facendo meeting per scambiare idee
e informazioni.
Livello 3: Migliora l’efficacia del team. Motiva il gruppo, tiene alto il morale
e la produttività, incoraggia i membri del team. Dà personalmente il buon
esempio dimostrando i comportamenti desiderati.
Livello 4: Si posiziona come punto di riferimento sapendo assumere
stabilmente un ruolo di riferimento e di guida. Riesce ad ottenere il
consenso di persone o gruppi anche in situazioni diversificate o poco
conosciute. Agisce per assicurare che le persone condividano la missione,
gli obiettivi e i programmi.
Livello 5: Si posiziona come leader disponendo di una buona autorevolezza
sia professionale che personale. Sa indirizzare le energie intellettuali e/o
emotive del gruppo verso il continuo miglioramento degli standard di
qualità. Diffonde una visione coinvolgente facendo aderire il team alla
missione, agli obiettivi e ai valori aziendali.

IMMAGINE PERSONALE E AZIENDALE: capacità di trasmettere fiducia e
professionalità agli altri (Cliente o colleghi) e di promuovere unimmagine
positiva e professionale di sé e di conseguenza dell’Agenzia che si rappresenta.
Livello 0: Nessuna competenza
Livello 1: Non sentirsi sicuro nello svolgimento della propria attività, e di
conseguenza trascurare spesso le aspettative e le richieste del cliente o dei
colleghi.
Livello 2: Cordiale e gentile ma non sempre in grado di trasmettere
sicurezza nello svolgimento dellattività.
Livello 3: Trasmettere sicurezza nello svolgimento della propria attività,
rispondendo alle richieste in modo puntuale soprattutto per quanto
riguarda le situazioni più frequenti.
Livello 4: Trasmettere unimmagine positiva e professionale di sé in ogni
situazione.
Livello 5: Mantenere alti livelli di professionalità anche al di fuori del
contesto lavorativo, generando fiducia nei colleghi e nei clienti anche
potenziali, dimostrando massima attenzione all’accuratezza.
COMPETENZE NORMATIVE: conoscenza delle norme e procedure di Agenzia/Compagnia,
55
delle norme esterne e del codice assicurativo

NORME DI AGENZIA E CODICE ASSICURATIVO: conoscenza dei principi
delle norme amministrative e gestionali che regolano l’operatività d’ Agenzia.
Livello 1: Limitata conoscenza delle norme amministrative e gestionali di
Agenzia, delle norme esterne e del codice assicurativo.
Livello 2: Conoscenza di base delle norme amministrative e gestionali di
Agenzia, delle norme esterne e del codice assicurativo
Livello 3: Conoscenza standard delle norme amministrative e gestionali di
Agenzia, delle norme esterne e del codice assicurativo
Livello 4: Conoscenza approfondita delle norme amministrative e gestionali
di Agenzia, delle norme esterne e del codice assicurativo
Livello 5: Conoscenza specialistica delle norme amministrative e gestionali
di Agenzia, delle norme esterne e del codice assicurativo, tale da
rappresentare un punto di riferimento agenziale in tale ambito.
COMPETENZE INNOVATIVE: la presente sezione indaga l attitudine all’innovazione intesa
come disponibilità e adattabilità ai cambiamenti e in particolar modo al saper cogliere le
opportunità derivanti dalle nuove tecnologie
56

APPLICATIVI DI CRM (Customer Relationship Management): utilizzo degli
applicativi di CRM per la gestione della relazione con il cliente
Livello 0: Nessuna competenza.
Livello 1: Conoscenza di base delle principali funzionalità degli applicativi di
CRM.
Livello 2: Utilizzo sporadico degli applicativi di CRM.
Livello 3: Utilizzo degli applicativi aziendali di CRM nelle situazioni di
routine per la gestione della relazione con il cliente (anagrafica cliente,
prodotti posseduti, bisogni potenziali).
Livello 4: Utilizzo degli applicativi di CRM con regolarità sia per la gestione
della relazione con il cliente sia per l’organizzazione dell’attività
commerciale.
Livello 5: Conoscenza specialistica degli applicativi di CRM tale da
rappresentare un punto di riferimento agenziale.

ANALISI DATI: capacità di raccolta e analisi dei dati provenienti da diversi
fonti/canali, combinata alla capacità di interpretazione e rappresentazione degli
stessi per fini strategici. (Es. Elaborazione dei dati provenienti dai social/CRM e
sviluppo di modelli per la pianificazione commerciale).
Livello 1: Limitata conoscenza delle metodologie di analisi ed
interpretazione dei dati, rare sono state le occasioni di apprenderle.
Livellolo 2:Non ha accesso alle fonti dati, attende indicazioni di altri e
lavora in supporto ad essi per svolgere lattività di analisi dati.
Livello 3:: Svolge occasionalmente attività di analisi ed elaborazione dati,
principalmente per reportistica e analisi ex post.
Livello 4: Ha accesso ai dati per avviare un processo strutturato di analisi
ed elaborazione anche per fini di programmazione commerciale.
Livello 5: Ha completo acceso ai dati utili a svolgere analisi di carattere
strategico. In questo ambito è il punto di riferimento dell’ Agenzia.

GESTIONE DEI SOCIAL MEDIA: capacità di utilizzare e gestire i social media e
tecnologie digitali (siti internet, ecc.) in modo integrato rispetto alle attività di
Agenzia, garantendo l’efficacia delle azioni comunicative con interlocutori
differenti, interni ed esterni, e veicolando un’immagine coerente con la strategia
commerciale di Agenzia e la reputazione di Compagnia.
Livello 1: Limitata capacità di utilizzo di social media e tecnologie digitali.
Livello 2: Utilizzare di social media e tecnologie digitali per attività di
Agenzia predefinite quali l’alimentazione del sito internet, la gestione delle
richieste dei clienti, la pubblicazione di informazioni di interesse, pur senza
integrare in modo sistematico l’utilizzo dei diversi media tra loro e
all’interno delle attività di Agenzia.
Livello 3: Utilizzare social media e tecnologie digitali in modo integrato
rispetto alle attività di Agenzia limitatamente al perimetro di propria
competenza.
Livello 4: Condividere proattivamente le informazioni - all’interno e
all’estero dell’Agenzia - per mezzo di social media e tecnologie digitali,
verificando la trasmissione di un’immagine coerente con la strategia
commerciale di Agenzia e la reputazione di Compagnia
Livello 5: Promuovere la condivisione di informazioni - all’interno e
all’estero dell’Agenzia - per mezzo di social media e tecnologie digitali,
sperimentando l’impiego di media innovativi e facilitandone l’utilizzo per il
personale di Agenzia. Costituire un punto di riferimento dell’Agenzia
rispetto a questo ambito.

ORIENTAMENTO AL CAMBIAMENTO: disponibilità ad ascoltare ed adattarsi
ai cambiamenti, anche di ruolo, attivando energie superiori alla media nel
momento in cui le proprie azioni si verificano in un nuovo contesto. Capacità di
guidare il cambiamento facendosene promotore in prima persona.
Livello 1: Mostrare rigidità e lentezza nellaccettazione del cambiamento.
Livello 2: Adattarsi al cambiamento anche se con atteggiamento passivo,
senza cogliere gli aspetti legati alle opportunità che il cambiamento può
portare.
Livello 3: Attivarsi per facilitare i cambiamenti che si verificano, cogliendo
velocemente i vantaggi che essi portano.
Livello 4: Vedere nel cambiamento la possibilità di raggiungere nuovi
risultati e, per raggiungerli, attivare energie superiori a quelle che
comunemente vengono attivate.
Livello 5: Affrontare rapidamente nuove sfide anche in situazioni complesse
e non note. Riuscire a sviluppare negli altri la giusta motivazione e spinta
per raggiungere nuovi risultati.

PROPENSIONE AL DIGITALE: capacità di cogliere le opportunità offerte
dall’innovazione tecnologica e saperle utilizzare come strumento operativo per
la gestione delle proprie attività quotidiane e della relazione con il cliente.
57
Livello 1: Non utilizzare le tecnologie digitali nella relazione intermediata,
limitando la relazione con il cliente ai canali tradizionali (contatto diretto e
relazione telefonica).
Livello 2: Utilizzare le tecnologie digitali in modo esclusivamente reattivo,
non sfruttando le opportunità offerte da queste per la gestione delle
proprie attività quotidiane e della relazione con il cliente.
Livello 3: Comprendere le nuove logiche di acquisto da parte dei clienti e
utilizzare le tecnologie digitali a servizio degli obiettivi di business
nell’ambito delle proprie attività quotidiane.
Livello 4: Ricercare proattivamente opportunità di integrazione delle
tecnologie digitali nella gestione delle attività quotidiane di Agenzia e nella
relazione con il cliente.
Livello 5: Promuovere l’integrazione delle tecnologie digitali nelle attività
quotidiane di Agenzia e nella relazione con il cliente, favorendo la
comprensione dei vantaggi di business derivanti dal ricorso alla
omnicanalità per la gestione della relazione con il cliente.
58
59
In collaborazione con
60

Agent Channel - SCS Consulting

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