controllo di gestione della rete vendita

CONTROLLO DI GESTIONE
pianificazione, programmazione e controllo
CONTROLLO DI GESTIONE
DELLA RETE VENDITA
SOMMARIO
• SCHEMA DI SINTESI
• PLANNING DELLA RETE
VENDITA
E PROCESSO DI BUDGETING
• REPORTISTICA
PER LA RETE
VENDITA
• CONTROLLO
E ANALISI
DEGLI SCOSTAMENTI
Problema: il controllo di gestione risulta essere un’attività fondamentale in azienda,
per un monitoraggio del suo andamento, l’evidenziazione di eventuali scostamenti
tra risultati pianificati e conseguiti, la comprensione delle cause e la definizione di
opportune azioni correttive.
Il mancato monitoraggio di alcune componenti fondamentali della gestione può
portare a trascurare pericolosi segnali di inefficienza, che si possono riflettere sulla
redditività aziendale.
Soluzione: un sistema di controllo di gestione:
• deve necessariamente presidiare diversi momenti (il planning ed il budgeting, il
reporting e l’analisi degli scostamenti) attraverso opportuni strumenti;
• evidenzia l’andamento della gestione dell’azienda, come risultante dell’andamento
delle diverse aree in cui questa risulta essere strutturata (produzione, approvvigionamenti, commerciale).
In particolare, nel presente articolo andremo a focalizzare l’attenzione sullo sviluppo
di un sistema di controllo di gestione specifico per l’area vendite, ed in particolare
per il controllo di gestione di una rete vendita costituita da agenti, per il quale
verranno presentate le principali scelte da effettuare in sede di planning, reporting
ed analisi degli scostamenti.
SCHEMA DI SINTESI
PLANNING
DELLA RETE
VENDITA
E PROCESSO
DI BUDGETING
REPORTISTICA
PER LA RETE
VENDITA
CONTROLLO
E ANALISI
DEGLI
SCOSTAMENTI
Ö
• Le decisioni relative alla strutturazione della rete vendita rappresentano una delle scelte fondamentali per
l’azienda.
• La strutturazione della rete vendita si sviluppa lungo
due dimensioni: geografica e gerarchica.
Ö
L’organizzazione di un flusso strutturato di comunicazioni tra agenti ed azienda permette di raccogliere in
modo sistematico dati ed informazioni sull’andamento
dell’azione commerciale degli incaricati di vendita sul
territorio.
Ö
Il confronto tra risultati previsti e conseguiti dalla rete
vendita permette di analizzare in termini quantitativi e
qualitativi il successo dell’azione commerciale.
Ö
Il passo successivo è la formulazione del budget delle
vendite e l’assegnazione ai
diversi agenti di un proprio
budget.
Ö
Gli strumenti per la formulazione e la gestione della
reportistica delle rete vendita
risultano in questo essere
fondamentali.
Ö
In presenza di scostamenti,
un’analisi delle loro cause è
la premessa per poi delineare
le opportune azioni correttive.
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CONTROLLO DI GESTIONE
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PLANNING DELLA RETE VENDITA E PROCESSO DI BUDGETING
PIANIFICAZIONE
DELL’AZIONE
COMMERCIALE
• Pianificazione
strategica
• La pianificazione commerciale è strettamente dipendente dall’attività di pianificazione strategica dell’azienda e delle scelte in
termini di mercati di sbocco da aggredire:
.. per le diverse linee di offerta aziendali;
.. con riferimento alle diverse tipologie di clienti (BtB o BtC);
.. a livello geografico (mercati di sbocco);
.. in relazione alla loro novità (mercati nei quali l’azienda è già
presente o di nuova penetrazione).
• Pianificazione
commerciale
• Da tali considerazioni discende la pianificazione dell’azione commerciale, in termini di:
.. struttura organizzativa dell’azienda e della funzione vendite in
particolare (per prodotti, per mercati, macroaree geografiche es.
Continenti, Paesi, ecc.);
.. canali distributivi e rete vendita sul territorio da approntare;
.. processo di vendita da strutturare.
• Strutturazione • Le scelte a livello di strutturazione di una rete vendita sul terrirete vendita
torio attraverso agenti vedono la definizione e l’incrocio di diversi fattori:
ORGANIZZAZIONE
DELLA RETE VENDITA
• Assegnazione
di ruoli e
responsabilità
.. dimensione
geografica
• Articolazione della rete vendita a livello regionale, provinciale, ecc.
.. dimensione
gerarchica
• All’interno di un’area geografica definita,
individuazione di più livelli gerarchici, come ad
esempio un responsabile d’area ed una serie di
agenti e subagenti.
.. altri
elementi
• Può inoltre essere integrato ai precedenti un
ulteriore criterio, rappresentato dalla segmentazione dei clienti e dalla presenza di clienti cd.
“direzionali”.
• Il passo successivo, definita la strutturazione che si vuole dare alla rete vendita, è
rappresentato dall’assegnazione agli agenti
di:
.. aree, ovvero dell’ambito geografico all’interno il quale operare;
.. responsabilità, che vanno a definire il livello gerarchico assunto.
Definizione di una
mappa delle
responsabilità per
l’area vendite.
• Verifica
• In sede di organizzazione della rete vendita e successivamente
della coerenza
va inoltre costantemente monitorata la coerenza dell’organizzazione definita, in termini di assenza di sovrapposizioni o di presenza di “vuoti” a livello di area e di responsabilità.
DEFINIZIONE
DEL PROCESSO
DI VENDITA
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• Elementi
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• Parallelamente alla definizione dell’organizzazione della rete deve
essere definito il processo di interazione tra cliente ed azienda
per la vendita in termini di:
.. soggetti coinvolti;
.. attività, compiti e responsabilità loro attribuite;
.. flusso di informazioni e strumenti da utilizzare;
.. documentazione da produrre.
• Come vedremo, la valutazione dell’efficienza, dell’efficacia e
della qualità del processo di vendita è uno degli aspetti da
presidiare attraverso il sistema di controllo di gestione.
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DEFINIZIONE
DEL BUDGET
DELLE VENDITE
• Budget
commerciale
e budget
economico
• Il budget commerciale rappresenta il documento pianificatorio com- • Il budget commerciale è alla
plessivo della direzione commer- base della formulazione del
ciale (considerata come centro di budget economico complesprofitto) determinando i ricavi ed sivo dell’azienda.
i costi legati alla struttura commerciale.
• Budget
delle vendite
• La formulazione del budget delle vendite è il punto di partenza del
processo di planning e budgeting per la funzione vendita.
• Il budget delle vendite definisce i ricavi generati dalle diverse
sotto-aree della struttura di vendita, solitamente identificate come
centri di ricavo, concorrendo come già evidenziato alla formazione del budget commerciale.
• Il budget delle vendite ha cadenza annuale con specificazioni
mensili e/o trimestrali.
• Arriva ad una previsione complessiva delle vendite (a valore e
volumi) partendo da scelte ed informazioni con riferimento a:
.. prodotti/linee di offerta;
.. volumi di vendita previsti per i diversi prodotti/linee di offerta;
.. prezzi di vendita unitari;
.. eventuali politiche di sconti da applicare.
• Sul budget di vendita e sulla de- • Tra i fattori interni: vincoli
finizione dei diversi elementi sodi produzione, mezzi finanpra elencati influiscono una serie
ziari e di produzione, forza
di scelte, originate da fattori incommerciale, vendite realizterni ed esterni.
zate nei periodi precedenti,
• Proprio l’interazione con la forza
etc.
vendita permette una definizione • Tra i fattori esterni: andapiù puntuale di tali scelte, oltre ad
mento della domanda, comuna maggiore comprensione dei
portamenti dei concorrenti,
fabbisogni e delle tendenze emeretc.
genti dal mercato.
• Assegnazione
del budget
agli agenti
• Il passo successivo sarà l’assegnazione di un budget di vendita
ai diversi agenti e la programmazione operativa.
• Si precisa che l’elemento principale di responsabilizzazione di un
centro di ricavo che gestisce le attività di vendita è l’efficacia,
ovvero il ricavo ottenuto confrontato con un programma di vendita (budget assegnato).
REPORTISTICA PER LA RETE VENDITA
PROGRAMMAZIONE
OPERATIVA DELL’AZIONE
COMMERCIALE
• Dagli obiettivi • Definiti gli obiettivi, attraverso la programmazione vengono oralla
ganizzate e cadenzate le attività necessarie al raggiungimento
organizzazione degli stessi. Con riferimento alla rete vendita, le principali attività
delle attività
possono essere relative a:
.. visite e contatti ai clienti attuali, trattative e definizione e trasmissione ordini di vendita;
.. acquisizione di nuovi clienti (azioni di sviluppo commerciale).
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REPORTISTICA
OPERATIVA
• Reportistica
operativa e
reportistica
gestionale
• La reportistica operativa è destinata • La reportistica gestioagli addetti della funzione commercianale, destinata ai male e risulta essere la base per andare
nager (es. direttore della
a produrre la reportistica gestionale.
funzione commerciale),
presenta una sintesi dei
• Il livello di dettaglio deve essere abdati provenienti dalla
bastanza elevato, presentando svariati
reportistica operativa
dati ed informazioni sull’andamento deldell’area vendite.
l’attività commerciale e sui risultati conseguiti.
• Reportistica
sulle attività
realizzate
• Presenta una sintesi, per il periodo
considerato, delle attività realizzate.
• In particolare:
.. visite programmate, fissate, effettuate
(sul periodo e medie giornaliere);
durata media visite, percorrenza quo- • Da tali dati possono essere elaborati alcuni intidiana media, etc.;
dicatori di sintesi, quali
.. richieste ricevute, formulazione di ofad esempio:
ferte (preventivi) evase;
.. rapporto incontri/pre.. ordini acquisiti (offerte accettate);
ventivi;
.. n. e tipologia “reclami” da clienti;
..
rapporto offerte/ordi.. interventi di assistenza e di formani;
zione effettuati/da effettuare;
..
ecc.
.. relazioni su attività dei concorrenti
realizzate;
.. relazioni generali sul mercato sottoposte;
.. ecc.
• Reportistica
sui risultati
conseguiti
• Si va a focalizzare sulle vendite realiz- • Può essere articolato
zate (ordini acquisiti), distinte a voluper area geografica o
mi e a valori al fine di permettere un
per prodotto e presenmonitoraggio degli scostamenti di enta lo sviluppo tempotrambe le variabili.
rale delle stesse.
• Periodicità
e altri
elementi
caratterizzanti
• Un sistema di reporting deve prevedere l’invio a cadenze prestabilite di dati ed informazioni condivise tra i diversi soggetti che
partecipano al processo di vendita e al controllo dello stesso.
• Il sistema di reporting deve essere tempestivo e puntuale, accettato ed utilizzato dai soggetti, sistematico, omogeneo e
confrontabile, il più possibile completo e rappresentativo della
realtà, nonché flessibile agli accadimenti interni ed esterni,
chiaro, semplice e comprensibile, corredato da parametri di riferimento.
• Strumenti
a supporto
• Le ICT possono agevolare le attività • I benefici risiedono nella
standardizzazione e
quotidiane di gestione del processo
velocizzazione delle
di vendita attraverso la messa a dimodalità di lavoro delsposizione agli agenti di opportone
la rete vendita e di prodotazioni hardware (smart phone, pc
duzione della reporportatili, etc.) e software (programmi
tistica, così come nella
per la programmazione e gestione delraccolta da parte delle attività, per la gestione dei contatti
l’azienda di dati ed in- CRM, modelli per la produzione di
reportistica, etc.)
formazioni utili su clienti
e rete vendita stessa.
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pianificazione, programmazione e controllo
FUNZIONE
INFORMATIVA
DELL’AGENTE
• Approfondimenti
Feedback
da clienti
e mercato
• Oltre a dati su attività svolte e risultati quantitativi conseguiti,
è opportuno strutturare delle pratiche per il trasferimento di
informazioni dall’Agente all’azienda, relative ad esempio a
feedback sui prodotti e servizi offerti dall’azienda ai clienti.
• Il “contatto con il mercato” è infatti l’elemento dal quale muovere
per pianificare eventuali interventi di aggiornamento dei prodotti e servizi offerti, individuare nuove linee di sviluppo, etc.
CONTROLLO E ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
ANALISI
DEGLI SCOSTAMENTI
SUI RICAVI DI VENDITA
MONITORAGGIO
DELLE PERFORMANCE
• Analisi generale
• Un’analisi complessiva dei risultati conseguiti dalla rete vendita rispetto alle previsioni realizzate (budgeting) deve prevedere degli approfondimenti su:
.. deviazioni tra ricavi di vendita lordi e netti e peso delle
diverse voci (sconti, bonifici);
.. scostamenti sui ricavi (netti), in particolare a livello di prezzi
unitari, quantità vendute e mix di prodotti venduti.
• Approfondimenti
• Successivamente può essere realizzata un’analisi di dettaglio
degli scostamenti per:
.. linee di offerta/singolo prodotto;
.. cliente;
.. Agente o capo-area;
.. area geografica;
.. etc.
• Oggetto
• Il processo di vendita e in particolare alcuni aspetti ritenuti
critici o comunque cruciali, a livello di:
.. efficacia;
.. efficienza;
.. qualità del processo.
• Indicatori
di performance
• Viene svolta attraverso la verifica dell’andamento di opportuni indicatori (KPIs - Key Performance Indicators).
• Alcuni esempi di indicatori:
.. di efficacia
• Variazione di fatturato tra 2 periodi (indice
delle capacità di espansione dell’azienda).
.. di efficienza • Durata del portafoglio ordini:
valore del portafoglio ordini acquisiti
e pronti per la consegna
fatturato medio mensile
.. di qualità
• Incidenza dei resi e abbuoni sul fatturato
resi e abbuoni
ricavi netti
• Tale indice può dare indicazioni in merito
alla “soddisfazione della clientela”.
UTILITÀ
• Cause e azioni
correttive
• Partendo dai risultati delle attività di monitoraggio è quindi
possibile agire per un approfondimento delle cause e la definizione di opportune azioni correttive.
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