Roveda Luigi 1 Strategia Organizzativa 030317

Strategie organizzative verso
l’azienda snella ed efficiente
Pavia, 3 marzo 2017
Il caso Ryanair.
LA STORIA
Nel 1990, la compagnia aerea irlandese dovette affrontare una grave crisi finanziaria, dovuta
alla difficoltà di riuscire a coprire i costi, a causa dei prezzi altamente competitivi che la società
proponeva nella sua principale tratta, la Dublino-Londra.
Al momento della ristrutturazione, il management di Ryanair si pose l’obiettivo strategico di
conquistare la leadership di mercato del segmento low-cost in Europa: voli frequenti, tratte
brevi, collegamenti fra aeroporti di secondo piano e servizi “spartani”. Il target era rappresentato da
persone sensibili al prezzo e che quindi non viaggiavano in aereo, A meno che non avessero trovato
prezzi di volo molto vantaggiosi.
Per raggiungere il suo obiettivo strategico, il management decise di escludere dal servizio di
trasporto una serie di servizi secondari superflui per il target di mercato scelto: prenotazione
del posto a sedere, pasti e rinfreschi in volo, differenziazione di classe, accesso ai programmi
“frequent flyer”, ecc. E iniziò a dare priorità ad altre caratteristiche del suo servizio, come la
puntualità, la frequenza dei suoi voli e la cura dei bagagli.
Ryanair decise poi di utilizzare aeroporti secondari, che praticano tariffe più favorevoli . Si tratta
di aeroporti generalmente lontani dal centro delle città.. Ulteriori condizioni vantaggiose sono state
offerte a Ryanair per la sua capacità di produrre molto traffico. E così Ryanair riuscì a negoziare
tariffe aeroportuali a circa 1,5 euro, a fronte delle fee dei maggiori scali europei, oscillanti fra i 15 e i
22 euro.
Inoltre, questi aeroporti, essendo meno trafficati, garantivano operazioni più veloci, e imponevano
minori restrizioni in termini di numero di partenze e atterraggi giornalieri, il che implicava la possibilità
di massimizzare l’utilizzo degli aeroplani, cioè la “capacità produttiva” di una compagnia aerea.
2
Nel 1997, Ryanair decise di sospendere il servizio cargo, rinunciando ad una buona fonte di
guadagno, ma migliorando sensibilmente la puntualità dei suoi voli, spesso condizionata della
operazioni di carico. Questa scelta portò molti viaggiatori per affari a scegliere i frequenti e puntuali
voli Ryanair, nonostante partissero e arrivassero in aeroporti meno comodi.
Ryanair decise poi di esternalizzare la gestione dei velivoli, dei bagagli e la bigliettazione.
Stabilì dei contratti pluriennali, e quindi abbastanza vantaggiosi, con delle società specializzate nella
gestione di tali servizi; essendo a compenso fisso, Ryanair riuscì a limitare l’esposizione alle
fluttuazioni dei prezzi. I controlli, la manutenzione ordinaria e straordinaria degli apparecchi venne
affidata a terzi, sotto il controllo degli ingegneri di Ryanair incaricati di pianificare gli interventi e di
garantirne la qualità e l’affidabilità.
Inoltre, l’azienda riuscì a “girare” un velivolo – periodo che intercorre dall’atterraggio alla
successiva partenza – in 25 minuti piuttosto che nei 45 minuti richiesti dalle compagnie tradizionali.
Il canale preferito di vendita dei biglietti è stato, quasi da subito, il sito Internet della società. In
breve tempo, circa il 65% delle prenotazioni e degli acquisti dei biglietti Ryanair venne effettuato
su www.ryanair.com. Attualmente il sito Internet è l’unico canale, perché i biglietti non possono
essere acquistati nelle agenzie di viaggio. Questo sistema permette all’azienda di risparmiare
fortemente sui costi di agenzia.
COSA ABBIAMO IMPARATO
Ryanair ha:
• Definito un chiaro obiettivo – conquistare la leadership di mercato del segmento low-cost in
Europa
• Individuato una precisa strategia per raggiungerlo.
Ha capito che
• Esisteva un target significativo di persone che non era soddisfatto dalle compagnie aeree
presenti sul mercato.
• Per poterlo servire doveva poter offrire prezzi bassi e, quindi, doveva poter contare su
bassi costi.
Di conseguenza ha lavorato principalmente sulla sua struttura organizzativa e sui suoi processi
organizzativi: sistema di vendita dei biglietti tramite Internet, utilizzo di aeroporti secondari, contrazione
dei tempi a terra dei propri veicoli, esternalizzazione di alcuni servizi, ecc.
VANTAGGIO COMPETITIVO
I FATTORI DI SUCCESSO PER L’IMPRESA
Mission statement
1. STRATEGIA DI BUSINESS
Vision:
rappresenta ciò che vogliamo diventare , lo scenario e il
futuro desiderato dall’organizzazione
Mission: quale è la nostra ragione d’essere il cammino, la strada, le
tappe che l’organizzazione vuole intraprendere per realizzare
quanto definito dalla vision.
Valori:
i codici di comportamento che regolano le relazioni interne ed
esterne
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2. LA CAPACITÀ ORGANIZZATIVA
La capacità organizzative dell’impresa è la combinazione di
decisioni e azioni che riguardano:
•
l’allocazione delle risorse e delle attività
•
il loro coordinamento e l’integrazione
generando così un vantaggio competitivo per l’azienda
Quindi , la capacità organizzativa e’ fonte di vantaggio
competitivo distintivo, perchè da essa dipendono parecchi
indicatori di performances di un’impresa (costi, qualità, tempi di
risposta, …)
capacità organizzativa significa anche capacità del management
di adattarsi in maniera efficace e rapida ai cambiamenti
dell’ambiente esterno
L’organizzazione come insieme di processi
 Il “sistema azienda” può anche essere rappresentato come un
insieme di processi logicamente correlati ed in continua
evoluzione (sulla base del sistema competitivo e degli
orientamenti strategici) volto al perseguimento degli obiettivi di
business.
 Significa definire “come” l’azienda opera sul mercato in termini di
modello di funzionamento determinando:
 Come crea valore per i propri clienti
 Come raggiunge gli obiettivi aziendali generando profitto.
 Non esiste una mappa dei processi precostituita e valida per tutte
le aziende, ma è caratteristica dell’impresa in funzione del
Business Model, della Strategia e della sensibilità del
management.
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Cultura dell’organizzazione
3. LA CULTURA AZIENDALE
SONO I PRINCIPI DI FONDO CHE UNA ORGANIZZAZIONE HA SVILUPPATO MENTRE
IMPARAVA A GESTIRE I PROBLEMI DI ADATTAMENTO ALLE CONDIZIONI AMBIENTALI
ESTERNE E DI COESIONE SOCIALE INTERNA
LE “SOLUZIONI” SPERIMENTATE COME VALIDE PRODUCONO
UN “PATRIMONIO DI SAPERE ORGANIZZATIVO” e
diventano
NORME E VALORI
cioè
e
IL “PROPRIO MODO GIUSTO” DI PERCEPIRE I
FENOMENI, DI INDIVIDUARE LE SOLUZIONI
SI ESPRIME NEI COMPORTAMENTI
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Competenza distintiva: cos’è
4.LE COMPETENZE DISTINTIVE
Cio’ che l’organizzazione sa fare …
•
•
In modo esclusivo
•
•
•
In modo collettivo
In modo da distinguersi dai concorrenti e dall’ essere
riconoscibile da clienti/mercato
Interiorizzato da esperienze di successo
In modo eccellente ed efficiente
IN BUSINESS COMPLESSI E COMPETITIVI, TENERE SOTTO
CONTROLLO (CAPIRE, ORIENTARE, MODIFICARE) LA COMPETENZA
DISTINTIVA DIVENTA UN
FATTORE CRITICO DI SUCCESSO
11
continua …
COSA FA DISTINGUERE UN’IMPRESA SULLE ALTRE ?
─
─
─
─
─
Non solo la strategia
Non è solo la struttura
MA E’ L’IMPASTO CHE CREA
DISTINTIVITA’
Non è solo la cultura
Non è solo le competenze
………………………………
…
BUSINESS &
STRATEGIA
……….
PROCESSI E IT
ORGANIZZAZIONE
PROGETTAZIONE
INTEGRATA
SISTEMI DI
MANAGEMENT
ECONOMICS
CULTURA
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Il modello competitivo
Ambiente esterno
Obiettivi/strategie
Fattori di successo
Sistema organizzativo
Cultura e Competenze distintive
Risultati competitivi
OBIETTIVI - STRATEGIE
+ VALORE
- RISORSE
ORGANIZZAZIONE
SISTEMI OPERATIVI di
GESTIONE
qualità dei
processi
competenze
collettive
flusso decisioni e
informazioni
integrazione
interna/esterna
valori della competitività
SISTEMA OBIETTIVI e
PREMIANTE
PERSONE &
COMPETENZE
RELAZIONI &
COMPORTAMENTI
Evoluzione del “tradizionale” modello sistemico
VISIONE
MISSIONE
SITUAZIONE
ATTUALE
SITUAZIONE
FUTURA
Gestione della transizione
Clienti/Mercato
Clienti/Mercato
Obiettivi
Prodotti/Servizi
Prodotti/Servizi
• Allineamento a visione,
missione e strategie
Sistema competitivo
Sistema competitivo
Economics
Economics
Competenze
Organizzazione
• Strutture e ruoli
• Processi
• Meccanismi
operativi
Change
management
Comportamenti
Sistemi di gestione
• Pianificaz. & Controllo
• Performance Management
• Comunicazione interna e
esterna
• Information Technology
• Conoscenze
• Capacità
• Atteggiamenti
Sistema premiante
• Sviluppo personale
• Politiche retributive
• Piani di carriera
• Cultura
• Valori
• Clima
organizzativo
I processi
La catena del valore e i confini organizzativi
Il principale modello di riferimento per la definizione della mappa
dei processi è la “Catena del valore” di M. Porter il quale sostiene
che il “vantaggio competitivo” dell’azienda deriva dalla modalità
con cui si gestiscono le diverse attività e di come tra di loro
interagiscono all’interno dell’azienda e con l’ambiente esterno.
E’ uno strumento organizzativo attraverso cui definire o ri-definire
“i confini d’impresa”, valutando nell’ambito della rete del valore
quali sono le attività da governare e controllare e quali da
esternalizzare (make or buy).
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Il modello cliente - fornitore
INPUTS
OUTPUTS
IL NOSTRO
PROCESSO
il
nostro
Fornitore
Necessità e
feedback
il
nostro
Cliente
Necessità e
feedback
19
Il modello di riferimento
Processi di indirizzo/orientamento
Pianificazione
di business
Pianificazione
organizzazione e risorse
umane
Profitto
per
l’azionista
…..
Processi di business/core
Sviluppo
offerta
Produzione/
Erogazione
Client
Assistenza
management
clienti
…..
Processi di supporto
Acquisto
Logistica
Sviluppo
tecnologia
……
Valore per
il cliente
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I criteri di riferimento
Definizione di processo
Insieme organizzato di
attività e decisioni
interfunzionali
Tipologie di impatto
dell’output prodotto
governano le dimensioni chiave del
business e impattano direttamente
sul cliente finale, e sono da
questi visibili e valutabili
PROCESSI CORE
finalizzate alla
realizzazione di un
output finito
con un impatto
significativo
sulle capacità
competitive
dell’azienda
determinano la pianificazione e la
scelta degli obiettivi e delle risorse
nel breve-lungo termine e impattano
sull’impostazione e il controllo
dei risultati e del funzionamento
complessivo
erogano servizi a supporto dei
processi core e impattano sul
funzionamento operativo interno,
per garantire la realizzazione
degli altri processi
PROCESSI DI
ORIENTAMENTO
PROCESSI DI
SUPPORTO
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Alcuni dati
Spesso, quando una azienda non è in grado di eseguire la propria strategia, la prima cosa che
pensano di fare i manager, i vertici aziendali, è quasi sempre ristrutturare.
Una ricerca (pubblicata su HBR qualche anno fa) fatta su oltre 1.000 aziende pubbliche e private, in
rappresentanza di 31 paesi e che ha visto coinvolte 26.000 persone, dimostra che … l’efficacia
organizzativa (intesa come la capacità di esecuzione della strategia)
dipenda in realtà
prevalentemente dai seguenti fattori:
1.
Corretto funzionamento dei flussi informativi
2.
Chiarificazione dei ruoli e dei relativi diritti decisionali
3.
Fattori motivazionali delle persone
4.
Struttura
54
50
26
25
Peso relativo su 100
Le 17 caratteristiche fondamentali
classifica
cluster
Caratteristica organizzativa
Indice (*)
1
Ognuno ha un’idea precisa delle decisioni e delle azioni di cui è responsabile
81
2
Le informazioni importanti sull’ambiente competitivo arrivano rapidamente al
Vertice aziendale
68
3
Una volta prese le decisioni non vengono quasi mai messe in discussione
58
4
Le informazioni fluiscono liberamente attraverso i confini organizzativi
58
5
I collaboratori ai vari livelli org.vi hanno spesso le informazioni che occorrono
per capire l’impatto economico-finanziario delle proprie scelte operative
55
6
I manager di funzione hanno accesso agli indicatori di cui necessitano per
misurare i driver chiave del loro business
48
7
I manager di funzione vengono coinvolti nelle decisioni operative
32
8
I messaggi contrastanti vengono inviati al mercato solo di rado
32
9
Il processo di valutazione delle performance individuali è differenziato per chi
realizza performance di alto, medio e basso livello
32
10
La capacità di realizzare obiettivi concordati di performance influenza
fortemente promozioni e retribuzioni
32
Le 17 caratteristiche fondamentali
classifica
cluster
Caratteristica organizzativa
Indice (*)
11
E’ più appropriato descrivere la cultura dell’organizzazione in oggetto in termini
di “persuadere e coinvolgere” anziché di “comando e controllo”
29
12
Il ruolo primario dello staff centrale è di sostenere le business unit anziché
vigilare su di esse
29
13
Le promozioni possono consistere in spostamenti laterali (da una posizione ad
un’altra dello stesso livello gerarchico)
29
14
I collaboratori più capaci possono aspettarsi promozioni più frequenti di quelle
solo triennali/periodiche
23
15
In genere il middle management di queste aziende ha più di cinque riporti diretti
19
16
Se una azienda ha un brutto anno, ma una certa divisione/area ce l’ha buono, la
divisione/area riceve comunque il bonus
13
17
Oltre alla retribuzione altri elementi motivano le persone a compiere un buon
lavoro
10
(*) Indice di rilevanza su 100
La sfida della competitività
La nuova competitività
Richiede di sapere
COSA FARE + COME FARE
emerge una “lettura trasversale” sul come fare
(sapere come fanno “i più bravi” = le best practices – bench marking)
Comporta
+ OUTPUT con - INPUT
risolvendo l’apparente paradosso di “immettere meno” per “estrarre di piu’”
questa “evoluzione industriale” è mirata a generare salti di performance
Mira generare salti di performance
SIA di EFFICACIA =
+ RICAVI DA VALORE AGGIUNTO
SIA di EFFICIENZA =
- COSTI DI ELIMINAZIONE DI SPRECHI
Che consentono discontinuità: quindi miglioramenti incrementali rispetto a trend maturati (=
“CURVA DI ESPERIENZA”) rallentati da mancato incremento di volumi
La nuova competitività richiede una azienda snella, flessibile, semplificata
LEAN ORGANIZATION
L’offerta ritorna ad essere molteplice – differenziata – customizzata, ma a
costi bassi. Questo è possibile solo se:
•
Tagliamo tutti gli elementi che danno rigidità al sistema produttivo
•
Riusciamo a progettare e realizzare le flessibilità del sistema produttivo
La logica industriale della “lean organization” è quella di togliere tutte le
risorse che non trasferiscono valore aggiunto al cliente
SEMPLIFICAZIONE ORGANIZZATIVA
L’organizzazione viene ripensata attraverso ad esempio:
•
Riduzione dei livelli gerarchici
•
Ricorso all’outsourcing
•
Flessibilizzazione dell’organizzazione e delle relazioni di lavoro
Cambiamenti principali
Nuovi fattori e nuove variabili producono effetti sugli assetti organizzativi
 Il tempo
 la riduzione dei livelli di stratificazione della
struttura determina il miglioramento dei tempi
di risposta al mercato
 Le competenze di base
 Lo sviluppo delle competenze accelera la
riduzione della stratificazione e la crescita
dell’autonomia
 I costi e la leggerezza
 La customer satisfaction
 Consentono la riduzione dei costi di struttura e
la crescita della flessibilità organizzativa, la
concentrazione delle attività interne intorno al
core business e la riduzione degli organici di
tecnostruttura
 La ricerca della soddisfazione dei clienti orienta
l’organizzazione verso la dimensione orizzontale
e i processi
Nuovi assetti caratterizzati da …
 Concentrazione sulle attività chiave e ampio ricorso all’outsourcing, anche per le
attività di tecnostruttura, di staff
 Strutture con ridotta stratificazione gerarchica e con configurazioni più consone
alle rappresentazione reticolari
 Unità organizzative fortemente autonome, micro imprese con ampia facoltà e
capacità di sperimentazione
 Diffuso ricorso ai meccanismi di coordinamento orizzontali
Azienda lean ed efficiente (una sintesi)
Attraverso un processo di reengineering delle attività caratteristiche dell’impresa, in funzione del sistema
competitivo e del proprio posizionamento strategico, si possono realizzare i seguenti interventi strutturali verso la
lean enterprise:
Riduzione livelli gerarchici lungo la
dimensione verticale (appiattimento,
delega, decentramento)
Aumento dell’ampiezza di controllo
Azienda corta e piatta
Outsourcing, Esternalizzazione e
De-localizzazione di attività ai
fornitori (ad esempio: produzione,
controllo qualità, engineering, ….)
Riduzione dei passaggi di attività, accorpamento
funzioni/ruoli in ottica processo, eliminazione
attività non a valore, focalizzazione sulle core
activities, automazione/IT ed efficienza interna
Esternalizzazione e Trasferimento di
attività ai clienti (ad esempio:
trasporti, montaggio, gestione
ordini)
… che devono essere integrati con interventi sui fattori soft , quali il flusso delle informazioni, l’arricchimento delle
mansioni e delle responsabilità, lo sviluppo delle competenze, i processi decisionali, la chiarezza degli obiettivi,
cultura e comportamenti coerenti.
Azienda lean ed efficiente (una sintesi)
Ambito e leve
Rightsizing
Downsizing
Ristrutturare
Risultati
Organizzazione dei carichi
di lavoro; esternalizzazione
e internalizzazione delle
attività
Abbattere i costi
fissi
Riduzione dei costi
medi di produzione.
Riduzione di
personale. outsourcing
Macro strutture e Unità
organizzative
Modificare i confini
tra unità
organizzative
Efficienza.
Efficacia.
Autonomia.
Delega
Processi aziendali
Modificare le
modalità di
svolgimento dei
processi
Efficienza
Customer Satisfaction
Visione e schemi cognitivi
dell’organizzazione
Modificare i modelli
di funzionamento
organizzativo
Efficacia.
Customer Satisfaction
Sviluppo
Reengineering
Ripensare
Obiettivi
Gli obiettivi della riprogettazione
Sulla base dell’analisi dell’organizzazione e dei processi, verranno individuate e
valutate tutte le opportunità di miglioramento, attraverso:
─ la minimizzazione/eliminazione delle attività non a valore aggiunto
─ la semplificazione/il miglioramento delle attività a V.A. e dei metodi di lavoro
─ la riformulazione dei processi e la progettazione di cambiamenti
dell’organizzazione
─ il cambiamento delle politiche e delle procedure aziendali.
L’analisi dell’efficienza organizzativa viene infine completata con le indicazioni di
riprogettazione delle strutture organizzative. Questo perché il disegno di struttura può
contribuire in modo essenziale alla sua efficienza e quindi ai fabbisogni di
dimensionamento. Strutture lunghe e parcellizzate incidono negativamente sui processi
di lavoro rallentandone gli iter operativi e decisionali.
I criteri di progettazione organizzativa
Le proposte di riprogettazione partono dalla verifica delle fondamentali scelte di
struttura:
─ le scelte di integrazione orizzontale per cui vanno accorpate le funzioni maggiormente
interdipendenti a livello informativo-organizzativo, legate da omogeneità in termini di
competenze professionali, che garantiscono sinergie di dimensione;
─ le scelte di ottimizzazione della struttura verticale secondo cui è necessario costruire la
struttura di coordinamento nel rispetto degli standard di ampiezza di controllo e
supervisione, dei criteri di minimizzazione delle sovrastrutture, della effettiva
necessità di integrazione delle funzioni sottoposte.
La finalità chiave è quella di capire come mantenere/aumentare la qualità ed il valore
delle attività svolte con un livello di costi più basso, cercando di collegare le attività in
processi per individuare opportunità di miglioramento dell’azienda nel suo complesso, e
non puntando quindi solo ad ottimizzazioni locali e micro-organizzative.