RESOCONTO DEL 2° CORSO DI FORMAZIONE

L'action fait l'objet d'un financement de la part de l'Union
RESOCONTO DEL 2° CORSO DI FORMAZIONE TRANSNAZIONALE
PROGETTO BE BOP
Lione, 26 - 27 gennaio 2017
Convention n. VS/2015/0418
Si è tenuto a Lione il 26 e 27 gennaio 2017 il 2° corso di formazione transnazionale previsto nell'ambito del
progetto europeo BE BOP, promosso dalla Cisl Lombardia in collaborazione con Cgil e Uil Lombardia, UGT
Catalunya, CFDT Rhone Alpes, CSDR Romania e con il sostegno di CCOO de Catalunya, CES e
IndustriALL. Hanno partecipato oltre 35 delegati che si sono confrontati sull'analisi della strategia di
un'impresa multinazionale, partendo dall'analisi di un caso concreto, il gruppo Trigano.
Luca Lombi, coordinatore del progetto e operatore del Dipartimento Politiche europee ed internazionali, di
cooperazione e migratorie della CISL Lombardia (lead applicant), ha introdotto i lavori, presentando il
progetto BE BOP, i suoi obiettivi, le attività previste, i risultati attesi e lo stato di avanzamento delle attività.
Christophe Roseren, Segretario Regionale con delega alle politiche internazionali della CFDT Auvergne
Rhone-Alpes ha poi dato un breve saluto introduttivo ai partecipanti a nome della sua organizzazione che
ospitava l'evento, sottolineando in particolare la necessità per le organizzazioni sindacali di una sempre più
efficace cooperazione a livello europeo.
Patrizia Giudici, formatrice della CISL Lombardia e Michela Rusciano, formatrice della UIL Lombardia, hanno
poi ricordato i lavori svolti durante il I° modulo formativo tenutosi a Barcellona nel mese di settembre 2016,
riprendendo i principali elementi emersi e collegandoli con il tema trattato durante il II° modulo, inserendo gli
argomenti affrontati nei diversi moduli nel percorso pedagogico formativo previsto.
I lavori sono proseguiti con la presentazione dei partecipanti e del programma della due giorni da parte di
Gilles Veron, esperto di Syndex che ha coordinato i lavori durante le due giornate, e di Céline Gillier,
formatrice della CFDT Auvergne Rhone-Alpes.
Il modulo formativo di Lione si è posto come obiettivo quello analizzare la strategia di un'impresa,
individuarne gli aspetti chiave, al fine di comprendere meglio come operare dal punto di vista sindacale, per
influenzare le scelte strategiche di un'azienda multinazionale.
26 GENNAIO
h 09:00 Plenaria
 Introduzione ai lavori: presentazione del progetto e del percorso formativo.
 Restituzione del modulo formativo di Barcellona
 Presentazione dei lavori delle 2 giornate partendo da un caso reale: il gruppo Trigano
Modulo
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1: Comprendere gli elementi di un'impresa - Lavori di gruppo ed in plenaria
Sessione 1: acquisire informazioni attraverso la storia e la governance di un'impresa
Sessione 2: acquisire conoscenze a partire dai prodotti, dai mercati, dalle competenze e dall'impatto sociale
Sessione 3: acquisire conoscenze partendo dalle finanze (bilancio e conto economico)
h 13:00 Pranzo
h 14:30
Modulo 2: Approcciare la strategia di un'impresa (ricostruire)
 Sessione 1: Definire «strategia d'impresa» Plenaria
 Sessione 2: Caratterizzazione della strategia del gruppo TRIGANO partendo dagli elementi analizzati durante
il modulo 1 (fil rouge) Lavoro di gruppo ed in plenaria
Durante tutta la giornata, interverranno e dialogheranno con i partecipanti Gilles Veron, esperto di Syndex, e Gianni
Alioti, FIM Cisl Nazionale
h 18:30 Termine dei lavori
h 20:00 Cena
27 GENNAIO
h 9:00 Inizio dei lavori
Modulo 3: Analizzare la strategia di un'impresa (valutare)
 Sessione 1 (prosecuzione del lavoro della giornata precedente) Caratterizzazione della strategia del gruppo
TRIGANO partendo dagli elementi analizzati durante il modulo 1 (fil rouge) Lavoro di gruppo ed in
plenaria
 Sessione 3: Individuare i rischi per l'occupazione e le attività dell'impresa Lavoro di gruppo ed in plenaria
h 12:30 Pranzo
h 14:00
Modulo 4: Legare l'analisi della strategia dell'impresa con le strategie sindacali all'interno dei CAE
 Sessione 1: Definire le possibili strategie sindacali Lavoro di gruppo ed in plenaria
 Sessione 2: Simulazione: Riunione del CAE del gruppo TRIGANO Plenaria
Modulo 5: Valutazione del corso
Durante tutta la giornata, interverranno e dialogheranno con i partecipanti Gilles Veron, esperto di Syndex, e Gianni
Alioti, FIM Cisl Nazionale
h: 17:30 Termine dei lavori e partenza partecipanti
Per analizzare gli elementi caratterizzanti la strategia di un'impresa, si è deciso di strutturare il corso
sull'analisi di un case study concreto, provando quindi a individuare fattori comuni a tutte le aziende.
L'impresa scelta è stata Trigano, gruppo a casa madre francese, tra i leader europei nel settore della
costruzione di camper, caravan e case mobili per campeggio.
Si è iniziato quindi, con l'ausilio di schede e documenti realizzati per il corso (partendo da dati pubblici
reperiti sul sito web dell'azienda) dall'analisi della storia e della governance dell'impresa. I partecipanti, divisi
in gruppi di lavoro in base alla nazionalità dei partecipanti (1 gruppo composti da delegati spagnoli, 1 da
delegati rumeni e 2 da delegati italiani delle 3 organizzazioni partecipanti), si sono confrontati per definire
alcuni elementi caratteristici della strategia di Trigano partendo dall'analisi delle tappe principali della sua
storia e dalla composizione della governance aziendale.
Trigano, azienda con più di 80 anni di storia, è infatti caratterizzata da una governance aziendale di tipo
familiare; pur essendo un'azienda quotata in borsa, più del 65% delle azioni è in mano a Francoise Feuillet,
azionista di maggioranza e presidente del gruppo, che è coadiuvato nella gestione dell'azienda dalla moglie
e dalla figlia. La famiglia Feuillet ha preso il controllo del gruppo Trigano a seguito della crisi che ha investito
il gruppo all'inizio degli anni '80 e che ha visto l'uscita di scena della famiglia Trigano, fondatrice dell'azienda.
I 4 gruppi di lavoro hanno quindi provato ad identificare gli elementi caratteristici dell'azienda, partendo da
due approcci diversi: i due gruppi italiani hanno infatti provato a ricostruire le tappe storiche dell'azienda,
mentre spagnoli e rumeni si sono concentrati maggiormente sulle caratteristiche peculiari del gruppo.
Partendo da questi due approcci e lavorando sul caso concreto di Trigano, si è arrivati a delineare alcuni
aspetti caratteristici comuni per tutte le aziende nella definizione degli elementi strategici. In un'azienda sono
fondamentali: la sua diffusione geografica, la composizione del suo assetto manageriale (azienda a
conduzione familiare, azienda quotata in borsa, proprietà di fondi di investimento…), il mercato di riferimento,
le modalità di crescita di un'azienda (Trigano per esempio si caratterizza per una strategia di diversificazione
e di crescita esterna, acquisendo aziende concorrenti più che andando a cercare di entrare direttamente nei
vari settori di mercato).
Nella seconda e terza sessione del Modulo 1, si è poi cercato di identificare elementi della strategia di
un'azienda a partire dai prodotti realizzati, dal mercato di riferimento, dagli aspetti economici e di bilancio di
un'azienda multinazionale. Partendo anche in questo caso dai dati relativi al gruppo Trigano, si è cercato di
identificare elementi comuni che possano essere utili nell'analisi del bilancio di qualsiasi azienda. Sugli
aspetti economici e di bilancio, c'è stata un po' più di difficoltà da parte dei partecipanti, visto che per molti
mancano le basi teoriche di costruzione e analisi delle voci del bilancio di un'azienda.
Questo aspetto, come emerso dal dibattito tra i partecipanti, è ritenuto da tutti come molto importante,
soprattutto alla luce dei legami sempre più stretti tra finanza e mondo delle imprese, dove molto spesso le
scelte delle aziende sono dettate da logiche finanziare che sfuggono troppo spesso alla comprensione delle
organizzazioni sindacali.
Viste le difficoltà emerse durante i lavori, si intende provare a realizzare strumenti teorici da mettere a
disposizione dei partecipanti per aiutarli nella comprensione di questi aspetti.
Il secondo giorno si è aperto con un primo confronto sugli elementi considerati utili, importanti e difficili dai
partecipanti rispetto alle attività svolte durante il primo giorno. Tra gli elementi utili sono emersi: il confronto
tra realtà ed esperienze diverse, la conoscenza dei dati generali su cui costruire la comprensione della
strategia di un'impresa, l'evoluzione del percorso formativo, la consapevolezza dei propri limiti e la docenza
dell'esperto coinvolto nel corso. Tra gli elementi considerati importanti sono emersi: lo studio di caso come
elemento di partenza per la comprensione dei diversi fattori, la possibilità di confrontarsi e di fare rete, la
possibilità, anche in ottica futura, di prepararsi prima per i momenti formativi e la formazione come
apprendimento di nuove nozioni e chiavi di lettura.
Tra gli elementi ritenuti difficili, quasi tutti hanno indicato la difficoltà nel comprendere i dati di un bilancio,
soprattutto in mancanza di una base teorica adeguata.
Dopo questo momento di confronto, la mattinata è proseguita con un momento più teorico di definizione del
significato di “strategia”, in termini generali e in termini economici e aziendali. I partecipanti sono stati
coinvolti nel tentativo di definizione di strategia e le spiegazioni emerse sono state:
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costruirsi strada per raggiungere un obiettivo
percorso di azioni per raggiungere un obiettivo
eliminazione di cose sbagliate e trovare elementi positivi per raggiungere dei risultati
modalità per passare da un'idea ad una realtà effettiva
sequenza di priorità
cosa devo fare
modalità e strumenti per raggiungere un obiettivo
Con l'aiuto di Gilles Veron, si è data una definizione più sistematica di cosa si intenda per strategia, e cioè
l'individuazione di obiettivi (fissando priorità), la definizione di modalità operative (piano di azione) e
l'individuazione di dove e come raggiungere gli obiettivi prefissati. Anche dal punto di vista sindacale, quando
ci si trova a dover individuare e affrontare la strategia messa in campo da un'azienda, bisogna partire
dall'analisi della situazione che ci si trova davanti, dalla scelta delle azioni da mettere in campo e dalla
messa in campo stessa delle azioni scelte.
Partendo da qui, i corsisti, sempre divisi in gruppi, hanno provato ad analizzare la strategia globale del
gruppo Trigano, al fine di identificare gli elementi più significativi da affrontare durante il role pley previsto.
Il corso si è infatti concluso con la simulazione di una riunione del CAE del gruppo Trigano (azienda dove in
realtà non esiste questo strumento); alla simulazione dell'incontro hanno aprtecipato solo 2 rappresentanti
per gruppo, con la partecipazione di Eric Provenzano, presidente di Syndex, nel ruolo del presidente del
gruppo Trigano. Durante questa breve simulazione sono emerse alcune problematiche che i partecipanti
riscontrano in tutte le loro riunioni del CAE, ed in particolare il rapporto tra siti produttivi e strategia globale di
un'azienda e la capacità di cogliere ed interpretare le informazioni dati dal management aziendale durante le
riunioni. Nelle riunioni dei CAE, organismi che dovrebbero affrontare le problematiche aziendali in termini
globali di gruppo, molto spesso ciascun rappresentante nazionale tende a chiedere prima di tutto
informazioni riguardanti il sito produttivo da cui proviene o quantomeno del Paese di provenienza; questo
non è del tutto sbagliato, anche perché questo approccio è una delle poche modalità che hanno i membri
CAE per ottenere informazioni sulla realtà degli altri siti produttivi del gruppo.
L'altro aspetto emerso è la difficoltà nell'ottenere informazioni realmente strategiche da parte dell'azienda
durante le riunioni annuali del CAE, anche se molti partecipanti hanno sottolineato come sia necessario
migliorare la propria capacità di lettura delle informazioni e l'interpretazione delle comunicazioni fornite
dall'azienda.
Tenuto conto di quanto emerso durante le due giornate, il progetto BE BOP si impegna a sviluppare ulteriori
strumenti a favore dei rappresentanti CAE, per cercare di sostenere sempre più concretamente la loro
azione.