Come si prepara un piano di comunicazione

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Come si prepara un piano
di comunicazione
Elementi costitutivi di un piano di comunicazione. Come si prepara un piano di
comunicazione. L'analisi della situazione. L'audit interna. Gli interlocutori. Gli obiettivi. Le
strategie. La redazione del piano. La valutazione delle attività svolte.
Un piano di comunicazione è contemporaneamente uno strumento di vendita ed un
prodotto di consulenza. Per il professionista o per la società di consulenza piuttosto che
per il responsabile aziendale della comunicazione esso è uno strumento di vendita nei
confronti dell'azienda cliente: è, infatti, il documento attraverso il quale le attività
proposte vengono sottoposte per l'approvazione. Per il professionista della comunicazione,
sia interno che consulente esterno, esso è un prodotto di consulenza, in quanto
rappresenta il primo e più importante contributo con cui egli affronta il problema
dell'azienda e ne individua le soluzioni, indicando le attività e iniziative di comunicazione
da realizzare sia verso l'interno che verso l'estero.
Il piano di comunicazione può affrontare situazioni e problematiche diverse:
• l'immagine dell'azienda o come essa è percepita dalla comunità finanziaria,
• il lancio di un nuovo prodotto o di un nuovo servizio o il riposizionamento di un
vecchio prodotto le cui vendite stanno declinando,
• la ricerca di nuovi modi e strumenti per comunicare con gli interlocutori dell'azienda o
per identificarne di nuovi,
• l'instaurazione di un clima più collaborativo con i dipendenti o lo sviluppo di una
maggiore consapevolezza dei problemi di mercato dell'impresa.
Il piano di comunicazione in altre parole può affrontare la comunicazione istituzionale
dell'azienda, il suo posizionamento « corporate », piuttosto che la comunicazione di
marketing a supporto di un prodotto, o una problematica specifica legata ai rapporti con
una categoria ben definita di interlocutori (ad esempio i mezzi di comunicazione o la
comunità finanziaria) o all'evoluzione di una issue di natura legislativa, politica o
sociale. Le possibilità sono infinite, ma qualsiasi piano di comunicazione aziendale deve
iniziare definendo quattro elementi fondamentali:
1. I fini che l'azienda intende raggiungere attuando il programma stesso.
2. Le caratteristiche dei pubblici cui si dirige il programma (profilo psico-sociologico,
livello culturale, valori, bisogni).
3. Adozione di un atteggiamento di marketing: costruire il prodotto « comunicazione »
in modo che sia funzionale sia ai risultati che si vogliono perseguire che agli interessi dei
destinatari.
4.
Adozione del metodo manageriale che prescrive di quantificare gli obiettivi e
misurare poi i risultati raggiunti (funzione di « controllo ») al fine di programmare
sempre meglio le attività da svolgere.
Un programma di comunicazione, come ho già precisato altre volte,' può dunque
raffigurarsi come una piramide a base quadrata i cui lati della base rappresentano questi
quattro elementi (figura 2.1).
Fig. 2.1 Gli elementi costitutivi di un programma di comunicazione
Programma di comunicazione
Conoscenza del pubblico
Approccio di marketing
Metodo manageriale
Approfondendo l'analisi possiamo dire che un piano di comunicazione comprenderà sette capitoli
principali:
1. Analisi della situazione. Definisce il problema, le possibili evoluzioni dello scenario, descrive
la base per le raccomandazioni che costituiscono l'essenza del piano.
2. Interlocutori. Indica i destinatari dei messaggi con le appropriate segmentazioni anche sotto il
profilo sociologico e culturale e dei loro interessi e bisogni.
3. Obiettivi. Da una chiara definizione di ciò che si vuole ottenere.
4. Strategie. Definisce l'approccio concettuale con cui si intende perseguire gli obiettivi.
5.
Tattiche. Indica le specifiche azioni e attività attraverso le quali si sviluppa la strategia di
comunicazione verso le diverse categorie di interlocutori.
6.
Tempi. Precisa il flusso delle singole attività in ordine di priorità con l'indicazione delle
responsabilità di esecuzione.
7. Budget. Analizza le risorse economiche e umane necessa-rie all'esecuzione delle varie attività.
A questi sette capitoli dovrebbe aggiungersene, proprio per la funzione di controllo, un ottavo dedicato
ai criteri e agli strumenti di verifica dei risultati. Questa ottava sezione è di fatto la più negletta e
raramente compare nei piani di comunicazione ma è una parte importante; solo nel caso della comunicazione, infatti, capita di vedere proporre investimenti senza una indicazione di come valutarne il
ritorno.
Questo capitolo intende fornire un metodo per la preparazione di un piano di comunicazione articolato
secondo lo schema descritto.
L'ANALISI DELLA SITUAZIONE
Lo scopo dell'analisi della situazione è di inquadrare il piano di comunicazione in un contesto preciso.
Deve, quindi, delineare in sintesi, ma con precisione, l'azienda, il prodotto o il servizio oggetto del
piano, l'ambiente in cui l'azienda opera, il mercato, la concorrenza, il panorama dei mezzi di comunicazione.
È evidente, che di volta in volta, alcuni aspetti (quelli critici su cui verte il piano, a meno che il piano
non sia un piano complessivo di comunicazione) saranno analizzati in maggior profondità, mentre gli
altri saranno delineati per macro punti essenziali. La raccolta delle informazioni su cui imbastire ed
elaborare l'analisi della situazione potrà avvenire utilizzando essenzialmente quattro fonti: l'azienda
stessa, i mezzi di comunicazione, la ricerca secondaria (o ricerca a tavolino) e la ricerca primaria
qualitativa e quantitativa.
Sia che voi rappresentiate una società esterna di consulen-
Traccia per l'analisi della situazione
L'azienda
in che settore di business opera
la struttura, chi sono gli attori chiave
gli obiettivi aziendali
le strategie aziendali
i punti di forza e le aree di debolezza (per quanto
riguarda il management, il posizionamento sul
mercato, l'immagine)
II prodotto/servizio
caratteristiche, storia, quota di mercato posizione nell'ambito
del ciclo di vita del prodotto (lancio, crescita, maturità, declino)
posizionamento del prodotto, elementi distintivi (valore del
marchio, attributi, confezionamento, prezzo, caratteristiche del
processo di acquisto (ponderato o d'impulso)
sistemi interni (produzione, distribuzione, definizione del
prezzo, vendita, assistenza e servizi per la clientela)
comunicazione di marketing (pubblicità, relazioni pubbliche,
direct marketing, promozioni)
L'ambiente
fattori esterni che possono impattare sul business dell'azienda
(quali: provvedimenti normativi, problemi energetici,
preoccupazioni ambientali, issue politico/sociali)
trend demografici, economici, tecnologici e socio/culturali
mercato
il mercato definito nel più ampio contesto competitivo
dimensioni del mercato per prodotto/servizio trend industriali
aspetti geografici o stagionali vendite e sistemi distributivi
La concorrenza
quote di mercato; linee di prodotti nicchie di mercato e aree di
specializzazioni vendite e sistemi distributivi comunicazione di
marketing
II panorama dei mezzi di comunicazione
stampa di informazione, specializzata, di settore, trade
grado di conoscenza, recente copertura sull'azienda, sulla
concorrenza, sul settore industriale
za o un servizio interno, è proprio l'azienda la fonte prima di informazioni. Questo non vuoi dire che
l'accesso alle informazioni all'interno dell'azienda sia facile: molto spesso le informazioni non sono
organizzate, sono frazionate fra personaggi diversi, in alcune aziende mancano strutture di comunicazione o di ricerche di mercato e la raccolta delle informazioni richiede una vera e propria
audit.
Occorrerà allora innanzitutto, individuare le funzioni aziendali (e i relativi personaggi) da
intervistare e predisporre un questionario di intervista, che verrà utilizzato in ogni colloquio. Sarà
bene riservare per ogni colloquio circa due ore. |Preferibilmente farete precedere l'incontro con
l'intervistato da una nota esplicativa (perché volete parlare con lui,chi vi incarica e quali sono gli
obiettivi) e gli farete pervenire
una traccia delle informazioni che volete ottenere, in modo che il vostro interlocutore abbia modo di
prepararsi.
Prima di avviare l'audit, reperite copia delle pagine pubblicitarie, della letteratura aziendale, della
rassegna stampa
sull'azienda, dei materiali promozionali, dei piani di marketing, della sintesi delle ricerche di
mercato effettuate, degli organigrammi aziendali (per quanto riguarda la comunicazione esterna) e
della stampa aziendale per il personale (manuali, opuscolo di accoglimento, risultati di passate
ricerche sul clima aziendale) per quanto riguarda la comunicazione interna. Controllate le suddette
aree di informazione e focalizzate l'audit su quelle aree non soddisfatte dall'esame dei materiali
ottenuti.
La seconda fonte di informazione è rappresentata dai mezzi di comunicazione: direttori o importanti
giornalisti di testate destinate al trade hanno, difatti, una visione ampia ed in genere abbastanza
obiettiva del mercato. Chiedetegli la loro percezione del settore industriale, dell'azienda, quali sono
secondo loro le issue rilevanti per il settore e cercate di determinare quali sono le aree di interesse
per i mezzi di comunicazione.
Una volta raccolte e analizzate le informazioni, la stesura di un documento sulla situazione
consentirà di identificare problemi, opportunità e categorie di interlocutori che dovranno essere
affrontarte e di stabilire le linee strategiche del programma.
QUESTIONARIO TIPO PER AUDIT INTERNA
A L'AZIENDA (CARATTERISTICHE, STRATEGIA, CULTURA)
1. Può descrivermi il campo dì attività in cui opera l'azienda?
2. Se la sua azienda fosse:
• una macchina
• un animale
• un colore
come la descriverebbe?
3. Che cosa le piace di più e cosa le piace di meno della sua azienda?
4. Come vengono prese le decisioni?
• la sua azienda è una democrazia, un'oligarchia o una dittatura?
• come sono i suoi rapporti con il suo diretto superiore?
• come sono i suoi rapporti con i suoi subordinati?
5. In generale a quali società paragonate la vostra azienda? Chi sono i vostri maggiori concorrenti?
Che cosa vi rende differenti?
6. Quali sono i fattori esterni che hanno avuto l'impatto maggiore sul business della vostra impresa
negli ultimi 3/5 anni?
7. Quali i fattori interni?
8. Quali sono i fattori esterni — locali, nazionali, internazionali — che, secondo lei, influenzeranno
maggiormente la vostra attività nei prossimi 3/5 anni?
9. E quali i fattori interni?
10. Come vorrebbe che un osservatore esterno, imparziale, descrivesse la vostra attività fra tre
anni?
11. Quali fattori interni potrebbero ostacolare questo obiettivo?
12. Quali decisioni strategiche intendete adottare per perseguire questo obiettivo?
In particolare, quali sono le strategie riferite alla sua funzione aziendale?
B. INTERLOCUTORI
1. Fra le seguenti categorie, quali sono i gruppi, le persone, che giocano o possono giocare in futuro
un ruolo significativo, o anche decisivo, nello svolgimento della vostra attività?
• Pubblica amministrazione {centrale, locale)
• Comunità finanziaria
• Scienziati, ricercatori, istituti del settore
• Università
• Grandi clienti
• Clienti
• Distributori
• Rivenditori•
Associazioni consumatori
• Movimenti ambientalisti
• Mezzi di informazione (stampa e radiotelevisivi)
— economici
— di informazione
— di settore
— trade
• Fornitori
• Altro
2. Per ciascun gruppo può dirmi
• che cosa sanno di voi?
• come vi percepiscono?
• come sono i vostri rapporti con loro?
• quali sono i principali problemi incontrati?
• che attività avete realizzato nei loro confronti?
• chi gestisce il rapporto?
3. Quali sono i punti di forza e di debolezza percepiti da questi gruppi?
C. DIPENDENTI
1. Come ritiene che i dipendenti percepiscano l'azienda? Con quali caratteristiche?
2. Qual è il grado di coinvolgimento sugli obiettivi aziendali? Quale il livello di motivazione?
3. Su quali avvenimenti aziendali informate i dipendenti e con quali modalità?
4. Che altre attività realizzate nei loro confronti?
5. Quali sono i principali problemi incontrati negli ultimi tre anni e come li avete gestiti?
6. Quali sono i principali problemi che prevedete di incontrare nei prossimi tre anni e come
prevedete di gestirli?
7. Che cosa dovrebbe fare di più e di meglio l'azienda nei confronti dei dipendenti?
8. Esiste una missione aziendale scritta? Conosciuta da chi?
GLI INTERLOCUTORI
Le informazioni raccolte consentiranno di definire i precisi segmenti di interlocutori che dovranno
essere destinatari della comunicazione determinare quali sono i più importanti; di adattare le
strategie alle varie categorie di interlocutori e di redigere i messaggi che rispondano alle loro
necessità di comunicazione, ed infine, di identificare i modi migliori per raggiungere ogni segmento
di interlocutori.
L'opinione pubblica non esiste! Non è possibile elaborare un piano di comunicazione che affronti in
modo efficace un interlocutore così indistinto. L'opinione pubblica è in realtà composta da un vasto
numero di sottoinsiemi molto definiti, ognuno con proprie percezioni, opinioni e necessità di comunicazione.
Nell'analisi degli interlocutori si dovrà, quindi, cercare di segmentare il più possibile in varie
categorie i destinatali della comunicazione che potranno essere, per esempio:
•
I consumatori/i potenziali clienti, che potranno essere segmentati in funzione di criteri
demografici o psicografici, delle modalità di utilizzo del prodotto o servizio (per esempio, una
fotocopiatrice può essere utilizzata da piccole strutture o da grandi aziende, o da individui, per
duplicare in molte copie piccoli documenti o in poche copie documenti composti da molti fogli, per
uso interno o per un utilizzo esterno eccetera, potrà essere utilizzata sempre dalla stessa persona o
da una grande varietà di persone. Infine sulla base delle ragioni che inducono all'acquisto (conoscenza del prodotto, benefici, valori, elevato o scarso coinvolgimento).
• Gli influenti. Categorie di individui o gruppi che svolgono un importante ruolo nell'influenzare
l'atteggiamento e le opinioni verso un problema o un prodotto. Accademici, professionisti specifici
(per esempio i medici, i dietologi, gli istruttori sportivi — se ad esempio parliamo di un alimento o
una bevanda a caratteristiche salutiste, piuttosto che i grandi chef o famosi gourmet per un altro prodotto, commercialisti, fiscalisti e direttori di banca per un servizio finanziario) associazioni (come i
gruppi consumeristi, ambientalisti, associazioni culturali o sportive, o circoli locali).
• Gli organismi regolatori. I legislatori, a livello internazionale, nazionale, regionale e locale e gli
organismi che definiscono normative inerenti al prodotto, al servizio, alle modalità di produzione o
commercializzazione.
• La comunità finanziaria. Analisti finanziari, investitori privati ed istituzionali, stampa economica
eccetera.
•
/ dipendenti. I dipendenti rappresentano un interlocutore importantissimo: trascurare la
comunicazione nei loro confronti può compromettere i risultati dell'intero programma, i
comportamenti dei dipendenti potrebbero essere infatti in contrasto con quanto veicolato nella
comunicazione verso gli altri interlocutori.
•
II trade. Quando si parla di prodotti, di largo consumo, per esempio, è evidente che un
programma di comunicazione che sia mirato sui consumatori finali, ma che non contempli attività
di comunicazione coerenti mirate sul sistema distributivo può portare a cocenti insuccessi, mentre
una azione simultanea sul trade può assicurare la collaborazione della distribuzione, la sua
motivazione, instaurare sinergie che moltiplicheranno gli effetti.
E altrettanto importante, per una corretta analisi degli interlocutori, la definizione delle priorità e
della relativa rilevanza delle varie categorie di interlocutori per determinare quali saranno raggiunti
da comunicazione diretta e quali, invece, saranno coperti da una comunicazione indiretta (attraverso
i mezzi di comunicazione o di un programma nelle scuole per esempio)
GLI OBIETTIVI
Molti fanno confusione fra obiettivi e strategie. L'obiettivo è molto semplicemente quello che volete
ottenere. Un obiettivo deve, inoltre,essere specifico e misurabile. « Vendere di più » non è un
obiettivo, ma una aspirazione comune a chiunque abbia una attività commerciale. Per fare un
esempio, un obiettivo è « ottenere la patente nautica per la navigazione a vela oltre le sei miglia
entro dodici mesi » (e non « imparare ad andare a vela »); una strategia, invece è il modo in cui voi
vi proponete di raggiungere l'obiettivo (nel nostro esempio « seguendo un corso di vela presso un
circolo nautico di buona reputazione »).
Ciò premesso, nel caso di un piano gli obiettivi di comunicazione devono indicare ciò che noi
vogliamo che la comunicazione consegua per ciascun segmento di interlocutori. Questo può essere
riconducibile a tre situazioni distinte:
a) Informare. Intervenire cioè sulla conoscenza, sulla consapevolezza o sulla comprensione degli
interlocutori.
b) Persuadere. Intervenire cioè sulle loro opinioni, preferenze, convinzioni, simpatie.
c) Motivare. Intervenire cioè sui loro comportamenti, in termini di acquisto, utilizzo, espressione
pubblica di opinione eccetera.
Per definire gli obiettivi noi dobbiamo, quindi, focalizzarci su ciò che vogliamo cambiare o
rinforzare. Dobbiamo analizzare quali obiettivi ci poniamo per ogni differente segmento o categoria
di interlocutori (per esempio i nostri obiettivi possono essere di informare i consumatori, di
persuadere il trade e di motivare i mezzi di comunicazione a scrivere in termini positivi dei nostri
prodotti). Gli obiettivi non devono mai essere generici: « migliorare l'immagine » è un'espressione
priva di reale significato, un obiettivo il cui raggiungimento non sarà mai possibile verificare. La
formulazione degli obiettivi è un elemento critico della preparazione del piano e dalla corretta
formulazione degli obiettivi dipende l'approvazione del piano stesso da parte dei suoi committenti,
siano essi committenti interni o piuttosto una azienda cliente. Nella formulazione degli obiettivi
cercate di ricordare che essi devono essere SMART! Si tratta di un acronimo inglese che riassume il
modo ideale di formulare un obiettivo: Specific, Measurable, Agreed Upon, Reasonable and
Trackable (specifico, misurabile, concordato, ragionevole e controllabile nel tempo). Non vi è
dubbio che sia molto più facile scrivere degli obiettivi generici, non misurabili, talvolta
completamente irrealistici e di cui sia impossibile controllare il raggiungimento nel corso delle
operazioni come: «migliorare l'immagine aziendale »! Lo sforzo intellettuale di declinare degli
obiettivi in modo SMART è molto più difficile, ma consentirà, poi, di verificare se l'obiettivo è
stato raggiunto.
LE STRATEGIE
Come abbiamo detto, le strategie devono spiegare in che modo noi ci muoveremo dalla situazione
attuale a quella che vogliamo raggiungere. In che modo noi vogliamo ottenere il cambiamento (in
termini di informazione, persuasione, comportamenti) delineato nei nostri obiettivi. La strategia
deve rappresentare il contesto concettuale in cui si muove l'intero piano di comunicazione, il ponte
fra gli obiettivi e gli altri elementi del piano. In un piano di comunicazione, nell'elaborazione delle
strategie si devono tenere presenti:
• strategie di messaggio (per esempio come posizionare il prodotto o l'azienda),
• strategie di audience (in che modo noi raggiungeremo i nostri interlocutori o in che modo
indentificheremo segmenti specifici, per esempio attraverso iniziative a ombrello piuttosto che
attraverso iniziative mirate a singoli segmenti),
• strategie di realizzazione (in che modo, cioè, noi organizzeremo tecniche, mezzi e tempi).
La strategia deve essere « direttiva », deve cioè indicare chiaramente la « direzione » che deve
essere seguita nell'imple-mentazione del piano.
Deve, infine, esprimere un nuovo modo di pensare, un cambiamento nel modo di vedere il problema
o la situazione.
Fra i miti del marketing c'è la storia di quel dirigente di una multinazionale operante nel settore dei
dentifrici che conquistò un grande successo portando la sua società a incrementare del 25% le
vendite del prodotto semplicemente allargando del 25% il foro di uscita dal tubetto.
Dall'osservazione che ognuno di noi effettua il dosaggio del dentifricio sulla base della lunghezza
della pasta che è solito spremere sullo spazzolino, egli aveva intuito che la strategia più efficace ed
efficiente per aumentare le vendite era di far aumentare il consumo da parte dei consumatori
abituali della marca!
Non sappiamo se questo aneddoto rientri nella storia o nella leggenda del marketing, ma
rappresenta, comunque, un
buon esempio della capacità di affrontare un problema in modo differente.
Una volta che siano state completate l'analisi della situazione, l'analisi degli interlocutori, la
definizione degli obiettivi e della strategia, si dispone di un documento di indirizzo strategico che ci
consente:
a)
di verificare (con il committente o con il management della nostra azienda) se esiste
condivisione del nostro approccio al problema, se ci è sfuggito qualche elemento critico della
situazione, se il nostro committente è disposto a seguirci nell'applicazione della strategia in azioni
specifiche,
b) di fornire le informazioni necessarie ed il corretto inquadramento a coloro di cui chiederemo il
contributo creativo.
COME PROGETTARE LE ATTIVITÀ
DI COMUNICAZIONE: L'APPROCCIO CREATIVO
La strategia assume concretezza quando essa detta le tattiche da mettere in pratica. Se l'obiettivo del
nostro esempio precedente era « ottenere la patente nautica per la navigazione a vela oltre le sei
miglia entro dodici mesi » e la strategia era « apprendere ad andare a vela presso un circolo nautico
di buona reputazione » le tattiche potranno essere
• Seguire delle lezioni di vela:
— contattare le segreterie dei circoli velici più vicini,
— richiedere la documentazione sui corsi di vela,
— definire un budget e l'impegno di tempo.
L'individuazione delle tattiche e la stesura del programma richiede un approccio creativo. Tre sono
gli attributi di un buon comunicatore:
• il know-how, il disporre cioè di conoscenze specifiche nelle discipline della comunicazione e la
padronanza di un metodo di lavoro,
• l'esperienza, il disporre cioè di un bagaglio di conoscenze che derivano dall'aver fatto, dall'aver
sperimentato, in si-
tuazioni diverse, varie tecniche di comunicazione, così da saper anticipare, quindi, i problemi, che si
potranno veri-ficare, che cosa deve essere previsto,
• la creatività, la capacità, cioè, di individuare idee fresche, soluzioni innovative ed efficaci.
Taluni pensano che la creatività sia un dono naturale, altri credono che l'individuo creativo sia
contraddistinto da atteggiamenti eterodossi e stravaganti. Artisti si nasce, creativi si diventa. La
creatività è un dono di cui tutti siamo dotati e che richiede solo di essere stimolata nei modi
appropriati.
Problem-solving creativo
Un approccio creativo alla soluzione dei problemi si basa sulla capacità di porsi le domande giuste e
sul non farsi ingabbiare da schemi tradizionali, stereotipati. Innanzitutto identificate il vero
problema, l'ostacolo che si frappone sulla strada nel conseguimento degli obiettivi. Chiedetevi «
perché questo obiettivo è difficile da raggiungere? » continuate a chiedervi « perché? » fintante che
identificate l'ostacolo reale. Per esempio, la prima risposta potrà essere « perché il trade è poco
disponibile ad aderire a iniziative pubblicitarie ». Chiedetevi « perché il trade è poco disponibile ad
aderire? », la risposta potrebbe essere « perché non comprende che vantaggio ne può ottenere e
vede invece i costi », chiedetevi allora « perché non comprende il vantaggio? » e così via fintante
che il problema reale si manifesterà in tutta la sua semplicità e precisione. A quel punto sarà il
problema stesso a condurvi alla soluzione, che potrà essere per esempio « la presentazione di un
caso reale di un rivenditore che spiega come ha aderito all'iniziativa, e i vantaggi che ne ha ricavato,
che presenta il conto economico positivo dell'iniziativa».
Mettete per iscritto la definizione del problema in una o due frasi al massimo e quindi fate un
controllo chiedendovi « Perché è un problema? », « È questo il vero problema? », « Può essere
risolto per mezzo della comunicazione? ». A questo punto siete pronti per chiedere il contributo
creativo di altri (ricordatevi che dal confronto di più intelligenze si può raggiungere più rapidamente
la soluzione) attraverso una sessione creativa. Quello che ancora dovete fare è di definire dei cri-
teri che vi consentano di valutare le idee che emergeranno dalla sessione creativa. Per questo dovete
definire degli standard a cui le azioni proposte devono rispondere (per esempio misurabilità,
carattere educazionale, rappresentare occasioni di divertimento, alto profilo culturale, possibilità di
replica o di estensione a livello internazionale) e delle specifiche, dei limiti in funzione delle
esigenze del committente (per esempio, tempi, costi eccettera).
La sessione creativa
Lo scopo della sessione creativa è di produrre idee, una grande quantità di idee. Lo scopo di un
brainstorming è di generare il massimo numero di possibili soluzioni, non di decidere quale è la
soluzione giusta. Non commettete l'errore di trasformare la vostra sessione creativa in una riunione
di tipo decisionale: spetterà a voi una volta terminata la sessione raccogliere tutte le idee prodotte e
decidere quali sono le idee giuste, da sviluppare e presentare al committente. Per ottenere il
massimo dalla vostra sessione creativa dovete fare in modo che le persone che vi parteciperanno
arrivino preparate, che la discussione sia guidata in modo efficace e che i vari partecipanti offrano
contributi originali e complementari. Dovete quindi preparare un background per i partecipanti,
sulla base del lavoro che avete già effettuato, preparate quindi una sintesi di tre o quattro pagine
sulla situazione, gli interlocutori, gli obiettivi, le strategie, la definizione del problema. Cercate di
condensare il tutto in un documento essenziale (molto difficilmente venti o quaranta pagine verrebbero lette attentamente).
Dovete quindi disporre di un conduttore della sessione; se non sarete voi, ma preferite chiedere il
supporto di un consulente esperto nella conduzione di sessioni di problem solving dovrete
incontrarlo per esaminare con lui il background e concordare gli obiettivi della riunione. È
preferibile avvalersi di un facilitatore professionista se non si dispone di un'esperienza di
conduzione di sessioni creative, e cimentarsi in tale compito solo dopo aver assistito ad un certo
numero di riunioni gestite da un buon professionista.
Una sessione creativa dovrebbe vedere la partecipazione di non meno di cinque e non più di sette
persone, inclusi voi
ed il facilitatore. I partecipanti dovrebbero essere selezionati fra individui con esperienze diverse e
differenti punti di vista. Non ha nessun senso un brainstorming su un problema di traffico cui
partecipino sette vigili urbani! ha senso se fra i partecipanti vi sarà un vigile urbano, un pedone, un
automobilista, un postino, un ciclista, un conducente di autobus, un tassista, e così via! È dal
confronto e dall'apporto di diversi angoli di visione e di diverse competenze che si ottiene il
maggior numero di possibili soluzioni innovative! I partecipanti dovrebbero ricevere il background
almeno due o tre giorni prima della riunione (nel caso del consulente è opportuno prendere in
considerazione l'ipotesi di invitare al brainstorming il cliente, sia perché ciò comporta il vantaggio
di anticipare il processo di « vendita » del programma e poi perché il cliente sa probabilmente
meglio di chiunque altro ciò di cui ha bisogno), la riunione dovrebbe avere una durata di non oltre
quattro ore (due ore raramente sono sufficienti per produrre risultati soddisfacenti, oltre le quattro
raramente si produce qualcosa di più). È opportuno che la sala destinata alla riunione sia
confortevole, dotata dei materiali necessari e di generi di conforto, indispensabile strumento è rappresentato dalla lavagna a fogli mobili su cui verranno registrate tutte le idee.
Il conduttore della riunione ha il compito di creare un ambiente aperto, di incoraggiare la
partecipazione di tutti i presenti, deve mostrarsi tollerante verso qualsiasi idea, favorire l'esame del
problema da differenti punti di vista. Il conduttore registrerà sulla lavagna a fogli mobili tutte le
idee e prov-vederà a fissare al muro con l'aiuto di nastro adesivo ogni foglio completato in modo
che i partecipanti abbiano sotto gli occhi tutto quanto sarà stato prodotto fino a quel momento. Il
conduttore avrà ovviamente il compito di costruire la struttura della riunione, mantenendo la
discussione nell'ambito della rotta prefissata ed organizzando la discussione in sezioni logiche per
categorie di interlocutori, per strategie, per concetti. Il conduttore dovrà applicare i principi guida
del brainstorming, utilizzare le tecniche per stimolare la creatività quali le analogie o le metafore,
pensare ad un altro problema e a come è stato risolto, tracciare dei confronti con il problema che
deve essere risolto, oppure l'associazione di
idee, l'elencazione dei desiderata (che cosa si vuole che avvenga, come si potrebbe facilitarlo),
l'elencazione di attributi (che cosa è buono, cattivo, speciale, interessante rispetto al nostro
problema). Potrà inoltre applicare la tecnica dell'analisi SWOT (dall'inglese Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats) o quella del brainwriting.
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Principi guida del brainstorming
Ogni idea ha diritto di cittadinanza
Trasformate gli ostacoli in opportunità
Cercate la quantità, non la qualità delle idee
Non esprimete giudizi negativi
Costruite sulle idee, combinate insieme più idee
II brainwriting è una tecnica analoga a quella del brainstorming: ogni partecipante scrive una idea
su un foglio, per dare inizio al processo creativo, quindi passa il foglio al vicino che dovrà
elaborarla e quindi passare il foglio al vicino successivo e così via.
Questa tecnica forza i partecipanti a lavorare e costruire sulle idee degli altri partecipanti,
imponendo quella cross-fertilization che potrebbe non essere stata così facile in una discussione
informale.
Dalla sessione creativa avrete ottenuto una lunga lista di idee di possibili azioni, di tattiche coerenti
con le strategie indicate nel background ed atte a raggiungere gli obiettivi prefissati: sulla base di
questo materiale potrete elaborare quelle che a vostro giudizio sono le tattiche più adatte, sviluppandole, costruendo su le idee originali fino a completarle ed a dargli la fisionomia definitiva.
Ogni tattica, ogni attività raggiungerà alcune categorie di interlocutori direttamente ed altre
indirettamente con messaggi definiti, sulla base delle priorità organizzerete, nel corpo del piano
destinato alle tattiche, le attività, con una sequenza logica e temporale.
Vi saranno innanzitutto delle attività preliminari, quali preparazione di strumenti di base (per
esempio la brochure istituzionale, l'audiovisivo istituzionale, il manuale di corporate
indentity, la documentazione stampa di base eccetera), la conduzione di ricerche, la costituzione di
advisory board, l'individuazione di portavoce, training, l'approntamento di liste di interlocutori.
Seguiranno attività ad ombrello, in grado cioè di raggiungere tutte le categorie di interlocutori
simultaneamente o attività specifiche per categoria
COME DEFINIRE TIMETABLE E BUDGET
Un piano che si rispetti deve contenere una chiara indicazione dei tempi di attuazione delle varie
attività, dei momenti di verifica intermedia sul progresso dei lavori e delle risorse umane e
finanziarie necessarie al suo completamento. Queste informazioni possono essere condensate in
semplici tabelle con l'aggiunta di un grafico che consenta la visione delle interconnessioni
temporali. Per costruire, invece, le informazioni, è necessario scomporre ogni attività in singole
attività elementari, in quegli elementi base che collegati insieme le danno vita.
Per esempio, la realizzazione di una documentazione di base per la stampa può comportare la
definizione della sua struttura, una ricerca secondaria o desk research per raccogliere dati, la stesura
delle singole schede, l'approntamento di grafici, lo scatto di fotografie, la realizzazione di un
marchio, di carta intestata, di un raccoglitore, l'approvazione delle bozze, la duplicazione dei
materiali ed infine il confezionamento delle cartelle.
Per ogni azione saranno necessari determinati tempi, l'apporto di precise competenze, costi definiti,
vi saranno, infine attività elementari che potranno realizzarsi simultaneamente ed altre
propedeutiche alla realizzazione di passi successivi.
COME SI REDIGE UN PIANO DI COMUNICAZIONE
Due parole sulla veste grafica del piano di comunicazione. Ognuno può regolarsi come meglio è
aduso, dal nostro punto di vista riteniamo che la forma preferibile sia rappresentata
da una redazione del piano per punti essenziali, come se si dovessero preparare i lucidi destinati alla
presentazione.
Documenti di duecento pagine fitte di testo in realtà vengono raramente letti, se non da chi non ha
realmente potere decisionale, ai decisori va presentato un documento essenziale, con i punti chiave,
meglio se arricchiti da illustrazioni che aiutino a visualizzare i concetti e da tabelle e grafici che
facilitino la visione d'insieme.
Non consigliamo di cedere alla tentazione di redigere un documento di centinaia di pagine per
sopperire con la quantità (come purtroppo tanto spesso succede nel caso delle tesi di laurea) alla
modesta qualità dei contenuti.
LA VALUTAZIONE DELLE ATTIVITÀ DI COMUNICAZIONE
Un piano di comunicazione consiglia e raccomanda degli investimenti in termini economici e di
persone. Non è lecito raccomandare un investimento senza indicare dei criteri e dei metodi di
valutazione dei risultati. Abbiamo precedentemente illustrato le caratteristiche degli obiettivi
SMART, che automaticamente consentono di verificarne il raggiungimento. Per esempio un
obiettivo SMART sarebbe « contattare direttamente ventimila studenti universitari, contattare
indirettamente ottantamila studenti universitari e le loro famiglie, con i seguenti messaggi..., entro il
...»
È automatica la verifica con mezzi semplici e senza aggravio di costi se l'obiettivo è stato raggiunto.
La registrazione dei partecipanti ad un evento, del numero di richieste pervenute della
documentazione offerta, i dati di diffusione dei media che hanno dato copertura alla notizia, ci
forniscono facilmente gli elementi di verifica.
Questa però è una verifica del solo output di comunicazione, della quantità di comunicazione
emessa e della sua effettiva trasmissione agli interlocutori prefissati; non ci consente una verifica
dell'input di comunicazione, dell'effetto, cioè, che la nostra attività di comunicazione ha avuto sulle
convinzioni, sulle opinioni e sulle conoscenze del target dell'iniziativa.
Per riassumere una stesura corretta degli obiettivi consente una verifica quasi automatica
dell'efficienza della comunicazione, per verificare l'efficacia della comunicazione è invece
necessario prevedere degli appositi strumenti, sotto forma di ricerche a campione realizzate prima,
durante e dopo la realizzazione delle attività, per evidenziare gli spostamenti che le azioni intraprese
hanno provocato nelle opinioni dei nostri interlocutori.
DALL'ANALISI DI FATTIBILITÀ AL PROGETTO OPERATIVO
Per quanto chiaro e dettagliato, per quanto accurati siano timetable e budget, il piano di
comunicazione indica cosa si raccomanda di fare e quando, ma non come.
Spesso alcune attività sono raccomandate, ma la loro effettiva realizzabilità, deve essere ancora
verificata.
In questi casi successivamente alla approvazione del piano si procederà all'analisi di fattibilità, ed
alla preparazione di un progetto operativo.
Dai budget si passerà a veri e propri preventivi, di materiali e azioni; verranno definite le specifiche,
verranno verifi-cate le necessarie autorizzazioni; verranno esplorati in dettaglio i possibili ostacoli
ed i rischi connessi, ricerche ad hoc ci diranno se le azioni sono destinate ad avere il successo ipotizzato o se i nostri interlocutori le potrebbero percepire in altro modo.
In alcuni casi di investimenti sostenuti, si potrà procedere per area test, saggiando su zona ristretta
una determinata attività prima di applicarla su scala nazionale con i costi connessi.
Area test e analisi di fattibilità consentiranno di aggiustare il tiro e apportare i correttivi necessari
affinché la realizzazione del piano di comunicazione porti effettivamente alla affermazione del
posizionamento aziendale.