le lezioni del caso aig

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LIBERA UNIVERSITA’ DI LINGUE E COMUNICAZIONE
IULM
Facoltà di Scienze della Comunicazione e dello Spettacolo
Corso di Laurea in Relazioni Pubbliche e Pubblicità
MILANO
CAUSE E DECORSO DELLA CRISI IN UNA HOLDING:
LE LEZIONI DEL CASO AIG
Docente che ha assegnato l’argomento della prova finale
Chiar.mo Prof. MAZZOLA PIETRO ALBERICO C.
Prova finale di:
PAOLO RIVIELLO
Matr. N. 120402
INDICE
INTRODUZIONE ................................................................... 1
RIFERIMENTI TEORICI ........................................................ 2
DEFINIZIONE DI CRISI ....................................................................................... 2
EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI CRISI D’IMPRESA ............................................... 6
TIPOLOGIE DI CRISI ......................................................................................... 12
CRISI E HOLDING ............................................................................................. 23
L’AZIENDA AIG .................................................................. 27
LA STORIA ....................................................................................................... 27
I SEGMENTI DI BUSINESS ................................................................................. 32
SINTESI DEI BILANCI........................................................................................ 35
LO SVILUPPO DELLA CRISI ............................................... 46
DALLA CRISI DEL MERCATO IMMOBILIARE AMERICANO ALLA CRISI MONDIALE ... 46
LO SVILUPPO E LE CAUSE DELLA CRISI DELL’AZIENDA
AIG .................................................................................... 55
IL BUSINESS DEI CREDIT DEFAULT SWAP .......................................................... 57
COLLATERALIZED DEBT OBLIGATION E SECURITIES LENDING PROGRAM ............ 64
IL SALVATAGGIO DA PARTE DEL GOVERNO AMERICANO .................................... 68
LE CAUSE DEL SALVATAGGIO ............................................................................ 70
CONCLUSIONI ................................................................... 72
BIBLIOGRAFIA .................................................................. 74
ALLEGATI ........................................................................... 77
PAOLO RIVIELLO, MATRICOLA 120402
Pagina I
INDICE DELLE FIGURE
Figura 1 "Crisis Families" di Ian Mitroff ........................................................ 13
Figura 2 Andamento del Reddito Netto dell’azienda AIG tra il 2001 ed il 2008 37
Figura 3 Andamento del Reddito Operativo dei diversi business dell’azienda AIG
tra il 2001 ed il 2008 .................................................................................. 39
Figura 4 Andamento del ROE dei diversi business dell’azienda AIG tra il 2001 ed
il 2008 ....................................................................................................... 41
Figura 5 Andamento del Tasso d’interesse applicato dalla FED tra il 2001 ed il
2208.......................................................................................................... 48
Figura 6 Andamento della percentuale di possessori di un’abitazione negli Stati
Uniti tra il 1997 ed il 2007 ........................................................................... 49
Figura 7 Percentuali di mutuatari subprime negli Stati Uniti tra il 1997 ed il 2007
................................................................................................................. 51
Figura 8 Schematizzazione del succedersi degli eventi della crisi finanziaria
americana .................................................................................................. 55
Figura 9 La tipica struttura di una transazione dell'azienda AIGFP .................. 62
Figura 10 Sistema di cartolarizzazione dei titoli ............................................. 64
Pagina II
INDICE DELLE TABELLE
Tabella 1 Redditi netti dell'azienda AIG tra il 2001 ed il 2008......................... 37
Tabella 2 Redditi Operativi dei diversi business dell'azienda AIG tra il 2001 ed il
2008.......................................................................................................... 40
Tabella 3 ROE dei diversi business dell’azienda AIG tra il 2001 ed il 2008....... 41
Tabella 4 Bilancio del business di Operazioni Assicurative Geberali dell'azienda
AIG tra il 2001 ed il 2008 ............................................................................ 43
Tabella 5 Bilancio del business di Operazioni assicurative vita e pensioni
dell'azienda AIG tra il 2001 ed il 2008 .......................................................... 44
Tabella 6 Bilancio del business di Operazioni di Servizi Finanziari dell'azienda
AIG tra il 2001 ed il 2008 ............................................................................ 45
Tabella 7 Bilancio del business di Operazioni di Gestione Patrimoniale
dell’azienda AIG tra il 2001 ed il 2008 .......................................................... 45
Tabella 8 Ammontare Netto Nominale di prodotti applicati su quote super senior
al 31 dicembre 2007 ................................................................................... 61
Tabella 9 Ammontare totale dei Prestiti concessi autorizzati ed utilizzati
dall’azienda AIG ......................................................................................... 71
Pagina III
INTRODUZIONE
A partire dall’anno 2007 l’attenzione non poteva non essere focalizzata sugli
eventi che stavano accadendo all’interno della finanza globale e soprattutto di
quell’americana. Questo studio è nato dalla curiosità e dalla voglia di capire più
approfonditamente lo sviluppo dell’evento critico che ha influenzato tutti i
mercati ed ha avuto ripercussioni che si riflettono fino ad oggi anche
nell’economia reale di tutti i giorni.
Nello sviluppo della ricerca e della raccolta di materiale, si è man mano sempre
più focalizzata l’attenzione sulle crisi che hanno visto veri e propri imperi
finanziari crollare. Si è voluto mostrare, quindi, con questa ricerca quale sia
stato il cursus di una crisi in una holding e si è cercato di dimostrare come la
diversificazione, apparentemente il punto di forza dell’azienda in esame, si sia
rivelata il fattore cardine del collasso dell’azienda stessa.
Nello sviluppo del lavoro è stato seguito un corso logico che partisse dalla
definizione di crisi, per poi descriverne lo sviluppo del concetto e delle teorie
sulla crisi di impresa. A seguire sono state descritte le caratteristiche di una crisi
all’interno di una holding e perché questa differisse da una crisi in un’azienda
monobusiness. Continuando secondo questa linea, è stata presentata l’azienda
presa in esame, delineandone le caratteristiche principali prima della crisi. Nella
descrizione della crisi poi, si è voluto prima dare un breve sguardo al quadro
generale in cui si va a collocare la crisi della holding, per poi descriverne nella
maniera più esaustiva possibile lo sviluppo e il decorso dell’evento critico. A
chiusura del testo, si è cercato di individuare le possibili cause sia del fenomeno
che ha colpito l’azienda, sia i motivi del conseguente salvataggio che ha
permesso alla AIG di non fallire.
Pagina 1
RIFERIMENTI TEORICI
DEFINIZIONE DI CRISI
L’accezione odierna del termine crisi è il risultato dei diversi significati assunti da
tale vocabolo nel corso dei secoli, a partire dal mondo antico. Il termine è infatti
di derivazione greca, dal vocabolo krisis1, “scelta, giudizio, decisione, momento
risolutivo di un male”, derivante dal verbo krinein2, “distinguere, decidere”.
Come la stessa accezione suggerisce quindi, con l’evoluzione nel tempo del
concetto stesso di crisi, il termine è stato interpretato con un senso negativo,
anche se inizialmente voleva indicare un momento di cambiamento e di scelta.
Il termine ha acquistato col tempo il significato di periodo di grande avversità;
in particolare in campo economico, all’interno del ciclo cui è sottoposto lo
sviluppo economico, la crisi è la fase peggiore del periodo di recessione3.
Con il termine crisi si indicano, però, anche particolari situazioni in cui può
imbattersi un’impresa nell’arco della sua vita. Ci si sta riferendo ad eventi
imprevisti che la danneggiano gravemente, sia sotto il profilo reddituale, che
sotto il profilo d’immagine4.
Molte definizione del termine crisi sono state date dagli autori in materia, di
seguito ne verranno riportate solo alcune, per poi poter descrivere i fattori
comuni che caratterizzano il concetto di crisi:
•
“un
evento
non
pianificato,
spesso
inatteso
e
imprevedibile,
caratterizzato da una forte carica distruttiva e foriero di intensi
cambiamenti”5;
1
Dal Dizionario Garzanti della lingua italiana
Dal Dizionario Garzanti della lingua italiana
3
DALL’ARA G., SORCI P., Quale strategia in tempo di crisi, Marketing espansione, n.44, 1991.
4
GILARDONI A., Il crisis management, Sinergie, n.35, 1994
5
GUERRA P., FERRARIO B., Crisis management, in Gilardoni A., (a cura di), Health, Safety &
Environment, Egea, Milano, 2000
2
Pagina 2
•
“un momento di svolta, condizione instabile caratterizzata dall’incombere
di un momento decisivo”6;
•
“un episodio di particolare gravità in cui a pesanti conseguenze
economiche si affiancano un forte impatto sui mezzi di comunicazione e
di una potenzialità di lesione dell’immagine aziendale”7;
•
“un’emergenza
improvvisa,
che
infrange
gli
equilibri
routinari
dell’organizzazione o della comunità, che può danneggiare la posizione
competitiva dell’azienda, che richiede attenzione immediata e che è
visibile all’esterno dell’organizzazione”8;
•
“ un evento caratterizzato da bassa probabilità di accadimento, ma con
gravi
conseguenze,
che
minaccia
gli
obiettivi
fondamentali
di
un’organizzazione”9;
•
“una
minaccia
per
la
reputazione
e
la
sopravvivenza
dell’organizzazione”10;
•
“ un grande momento di verità che mette a nudo le capacità
organizzative effettive delle istituzioni coinvolte e ancor più le loro culture
profonde”11.
Si possono individuare quindi dei tratti specifici qualificanti la crisi12:
1. importanza ed elevata gravità dell’evento: si riferiscono al danno subito,
non solo in termini di entità economica, ma anche come forte aumento
della tensione sociale, di deterioramento dei rapporti con gli stakeholder;
2. effetto sorpresa: se l’avvenimento non fosse improvviso e altamente
improbabile, non si avrebbe a che fare con una situazione di emergenza
6
FINK S., Crisis Management, Amacom, New York, 1986.
MISANI N., TAGLIAVINI P., (a cura di), Rapporto Risk Management, Egea, Milano, 1996
8
GIRONDA G.P., L’impresa impara a gestire l’emergenza, L’Impresa, n.3, 1993
9
GIRONDA G.P., L’impresa impara a gestire l’emergenza, L’Impresa, n.3, 1993
10
PEARSON C.M., MITROFF I.I., From crisis prone to crisis prepared: a framework for crisis
management, The Executive, vol.7 n.1, 1993
11
LAGADEC P., Crisis Management, FrancoAngeli, Milano, 1994
12
GUERRA P., FERRARIO B., Crisis management, in Gilardoni A., (a cura di), Health, Safety &
Environment, Egea, Milano, 2000
7
Pagina 3
ma con una situazione atipica, comunque affrontabile con schemi già in
uso;
3. forte pressione temporale: lo stringente vincolo temporale impone di
prendere decisioni in modo veloce ed efficiente per scongiurare l’ulteriore
aggravarsi della situazione, dovuto alla perdita della fiducia di investitori
e clienti e al deterioramento del morale dei dipendenti; spesso
l’immediata presa di coscienza di tali circostanze è il fattore che
determina il successo o l’insuccesso nella gestione della crisi;
4. inapplicabilità delle procedure decisionali e di comportamento routinarie:
questo avviene in quanto la situazione creatasi costringe ad assumere
comportamenti atipici, ad abbandonare pro tempore l’insieme di norme,
rapporti gerarchici, meccanismi organizzativi consolidatisi nel tempo;
5. aspra
alterazione
degli
equilibri
abituali:
è
una
caratteristiche
strettamente legata alla precedente, anzi ne è una conseguenza, in
quanto il dover rinunciare alle pratiche abituali implica rinunciare anche
agli equilibri organizzativi creatisi nel tempo;
6. minaccia per la reputazione e la sopravvivenza dell’organizzazione: nel
momento in cui si è colpiti da una crisi di una certa importanza, non si
deve badare troppo al fatto di essere responsabili o meno della stessa,
ciò che importa è tutelare l’immagine, la reputazione dell’azienda, sia da
probabili attacchi dei media, sia dalle voci e supposizioni che spesso
serpeggiano in questi casi13. Inoltre, l’immagine è uno dei beni intangibili
più importanti, soprattutto in relazione al vantaggio competitivo che può
conferire.
Sono questi i denominatori comuni che aiutano a cogliere le caratteristiche
oggettive della crisi, le quali non forniscono però un sufficiente aiuto alle
organizzazioni colpite.
13
BERGE D., Cosa fare quando il lupo è alla porta, L’Impresa, n.5,1991
Pagina 4
E’, infatti, importante considerare anche e soprattutto in base a quali criteri una
situazione è percepita dagli individui come crisi, a prescindere da una
valutazione puramente oggettiva: solo se tale situazione è avvertita, percepita
come critica si innescano i comportamenti tipici dei casi di emergenza. A questo
proposito alcuni autori14 inseriscono nella concezione di crisi una forte
componente
percettiva,
scindibile
nelle
componenti,
presenti
contemporaneamente:
I.
minaccia: consiste in un evento capace di impedire il raggiungimento
degli obiettivi del management;
II.
tempo: da intendersi come vincolo temporale stringente, presente
quando il tempo a disposizione per prendere le decisioni è molto breve;
III.
sorpresa: il management non avrebbe mai immaginato di dover
affrontare simili circostanze, con un conseguente senso di smarrimento.
Quindi, per identificare e definire una crisi bisogna tenere conto sia degli aspetti
oggettivi di essa, che degli aspetti percettivi riguardanti coloro che la vivono.
In questa sede ci si rifarà al concetto di crisi d’impresa secondo cui “la crisi è un
evento straordinario il cui accadimento e la cui visibilità all’esterno e all’interno
minacciano di produrre un effetto negativo sull’organizzazione e la sua
reputazione, sui suoi beni e servizi, sui suoi dipendenti e sugli altri stakeholder
strategici e infine i suoi risultati economico-finanziari”15.
La definizione caratterizza due principali aspetti della crisi su cui si vuole
focalizzare l’attenzione nel presente lavoro: l’eccezionalità dell’evento critico e la
visibilità dell’evento negativo e dei suoi effetti all’esterno dell’organizzazione.
Come si vedrà più approfonditamente all’interno dell’evoluzione del concetto di
crisi e soprattutto nelle tipologie della stessa, infatti, la reputazione d’azienda ha
14
GILARDONI A., “Il crisis management”, Sinergie, n.35, 1994.
Barton, 1993; Fearn-Banks, 1996; Gironda, 2001.
15
Pagina 5
assunto negli ultimi decenni un’importanza sempre maggiore all’interno degli
asset aziendali, andando direttamente ad incidere sui bilanci, soprattutto per
aziende quotate nei listini azionari per le quali la fiducia degli investitori ed il
giudizio di aziende di valutazione sono i fattore chiave che possono decidere il
valore del capitale azionario quotato in Borsa.
EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI CRISI D’IMPRESA
Nell’ambito degli studi economici il tema della crisi d’impresa ha ricoperto uno
spazio crescente nel corso del tempo. In tal senso si possono distinguere tre
diversi periodi di sviluppo degli studi in esame: il primo va dall’inizio del XIX
secolo alla prima metà del XX secolo; il secondo dal dopoguerra agli anni ’80, il
terzo dagli anni ’90 ad oggi.
In linea generale il contributo della letteratura economica, soprattutto nel primo
periodo, ha riservato uno spazio assai modesto allo studio delle specificità delle
crisi d’impresa. Nello stesso periodo si sono sviluppati studi che hanno trattato il
problema della crisi riferendolo all’intero sistema economico. Nel secondo
periodo che parte dal dopoguerra si sono sviluppati, invece, due filoni di
letteratura economica nei quali il problema della crisi occupa uno spazio assai
più ampio. Si tratta della letteratura sulla crisi dei sistemi produttivi e di quella
sulle crisi settoriali. Ancora una volta, punto di riferimento non è la singola
impresa,
ma
l’intero
sistema
economico,
sia
esso
settorialmente
o
geograficamente definito. Negli anni più recenti, di pari passo con il contributo
che ha caratterizzato fino ad allora la letteratura sulla crisi dei sistemi
complessivi, ha preso vita il formarsi e il consolidarsi di un filone di studi
specifico sulla crisi d’impresa, analizzata questa volta dal punto di vista
manageriale, ossia dal punto di vista di chi deve prevederla, diagnosticarla e
gestirla.
Pagina 6
Entrando più nello specifico, il concetto di crisi d’impresa ha assunto diverse
connotazioni durante i diversi stadi di sviluppo del sistema economico: nel
primo periodo, che ha inizio nella società pre-industriale, il termine crisi
d’impresa faceva riferimento alla scomparsa di un’attività mercantile, e quindi
veniva a coincidere con il concetto di fallimento. Assumeva, perciò, significato
negativo, cioè consisteva nella mancanza di moralità nelle relazioni commerciali
e, di conseguenza come furto nei confronti dei creditori, che in base al diritto
comune potevano rivalersi sui beni e sul corpo del fallito. Nel XIX secolo,
caratterizzato dalla nascita e dallo sviluppo del sistema capitalistico, la crisi
aziendale era identificata nella mancanza di profitto e nella conseguente
scomparsa
dell’impresa
dal
mercato.
Questo
evento,
aveva
una
sua
connotazione per qualche verso positiva: infatti, l’espulsione dal mercato delle
imprese non efficienti era considerato evento naturale e necessario per
garantire la migliore allocazione delle risorse e la crescita del sistema
economico16. Alla fine del secolo scorso, nella società che Lewis e Stanworth
definiscono del “Capitalismo burocratico”, il termine crisi d’impresa indicava un
fenomeno ancora diverso, cioè lo squilibrio tra le attività e le passività aziendali,
ossia la mancanza di liquidità e nella conseguente incapacità dell’impresa di far
fronte alle proprie obbligazioni. Questa nuova concezione deriverebbe dal
riconoscimento dei cicli economici, ossia eventi imprevedibili in grado di causare
il declino delle imprese. In questo periodo, il fenomeno ha perso, inoltre, la
valenza di fenomeno irreparabile che provoca necessariamente la scomparsa
dell’impresa: viene riconosciuta la possibilità di “correggere gli errori” e di
risanare l’impresa. Si inizia, anche se implicitamente, a distinguere la crisi dal
fallimento. Nello stadio evolutivo del sistema economico, ossia della cosiddetta
16
Secondo le teorie classiche e neoclassiche, come è noto, l’impresa è un’entità astratta con un
compito preciso: trasformare i fattori di produzione in beni da offrire ai consumatori. L’efficienza
di questo processo è garantita dal meccanismo concorrenziale, che in assenza di imperfezioni,
provoca l’espulsione dal mercato delle imprese meno competitive.
Pagina 7
società “postindustriale”, si è sviluppato un altro concetto di crisi d’impresa, che
si affianca a quello appena ricordato: il trasferimento da parte delle imprese di
diseconomie
sull’ambiente
esterno.
Ciò
è
dovuto
alla
consapevolezza
dell’esaurimento delle risorse naturali e dei crescenti rischi ecologici, che ha
indotto le imprese, a includere nel proprio bilancio i costi umani e sociali
derivanti dalle loro attività.
In tale ottica la crisi e il fallimento assumono significati diversi rispetto a quelli
sopra descritti: esprimono cioè la produzione da parte d’imprese di elevati costi
umani e sociali che dovrebbero portare alla loro scomparsa, anche se, dal punto
reddituale, fossero imprese di successo. Tra queste definizioni, solo due sono
state recepite all’interno della letteratura economica: quella che fa riferimento
alla scomparsa dal mercato delle imprese non competitive e quella che si
riferisce al trasferimento da parte delle imprese di diseconomie sull’ambiente
esterno. Sebbene queste due definizioni siano concettualmente diverse,
mettono in luce un aspetto particolare delle crisi aziendali: i loro effetti non
investono solo l’impresa di per sé, ma l’intero o vaste parti del sistema
economico. Questo aspetto non è una novità, in quanto rispecchia a pieno
l’impostazione degli studi economici. Quindi, lo studio della crisi aziendale, è
affrontato in maniera indiretta, trovando spiegazione nell’ambito delle relazioni
tra domanda e offerta (crisi da sovrapproduzione.)17, in quello dei rapporti tra
classi sociali (crisi come effetto delle contraddizioni dell’economia capitalistica)18
17
Intesa come squilibrio tra la capacità di produzione di beni materiali e la capacità di consumo
della società. Si possono distinguere, due interpretazioni contrapposte: quella di coloro che
consideravano la crisi un evento congiunturale e patologico ( cfr. Ricardo), derivante cioè da
fattori esterni al sistema produttivo, e di coloro che consideravano la crisi un fenomeno
strutturale, legato alla natura stessa del sistema produttivo (cfr. Sismondi e Malthus, con la loro
tesi sulla critica della legge degli sbocchi), in A. TEDESCHI-TOSCHI, Crisi d’impresa tra sistema
e management, Egea, Milano,1993.
18
Si veda in proposito lo studio di Marx
Pagina 8
e in quello della necessaria ciclicità dell’andamento economico (crisi come fase
recessiva all’interno di un ciclo continuo)19. La considerazione più immediata
che emerge dall’analisi della letteratura fin qui esaminata riguarda il fatto che la
crisi, per gli economisti dell’inizio del XIX secolo, era cosa ben diversa dalla crisi
cui si riferiscono gli studiosi della fine del XX secolo, e ciò è dovuto allo sviluppo
della teoria economica che in questo lasso di tempo si è evoluta e ha modificato
consistentemente il concetto stesso di crisi.
A partire dagli anni ’70, in corrispondenza del secondo periodo di sviluppo del
concetto, l’attenzione degli studiosi sulla problematica della crisi del sistema
economico in senso lato, si è progressivamente spostata verso la crisi
settoriale20. Con ritmo crescente, le crisi d’impresa hanno cessato di essere
fenomeni episodici, legati all’incapacità dell’imprenditore e di manager o a loro
comportamenti colposi o delittuosi, e sono divenuti fenomeni ricorrenti in
concomitanza con la serie di eventi negativi che hanno coinvolto i sistemi
industriali di tutti i paesi. Basti pensare alle variazioni dei livelli di costo del
lavoro: la causa di crisi era strettamente collegata al fatto che la struttura
produttiva, nel caso quella italiana, era in gran parte costituita da produzioni di
tipo labour intensive21, oppure dallo shock petrolifero dell’ottobre 1973, con il
conseguente rialzo dei prezzi dell’energia e poi delle materie prime, che
provocarono corrispondenti variazioni nei costi di produzione, a scapito di Paesi
19
La condizione di equilibrio, seppur variamente definita, era interpretata come norma
teorica, come punto di riferimento verso il quale confluiscono i sistemi. Le fluttuazioni cicliche
ne costituiscono le deviazioni e le crisi le deviazioni anormali, improvvise. Cfr. A.
TEDESCHI-TOSCHI, Crisi d’impresa tra sistema e management, op. cit. pag. 38 e ss.
20
Si veda i numerosi lavori empirici che hanno preso in esame alcuni comparti dell’industria
italiana particolarmente colpiti dalla crisi: es. settore chimico, automobilistico, siderurgico e
infine di quello del tessile-abbigliamento
21
La struttura produttiva italiana si caratterizzava infatti per una composizione settoriale
che vedeva la prevalenza di settori a bassa intensità di capitale, utilizzanti tecnologia
matura
Pagina 9
in larga misura dipendenti dall’estero nell’acquisizione di fonti di energia e di
materie
prime. La somma di questi fenomeni mette in crisi ampi settori a tecnologie
relativamente semplici, specialmente nei settori maturi. L’incapacità di
fronteggiare questi eventi negativi, è amplificata anche dalla fragilità della
struttura finanziaria: alto indebitamento a breve e povertà di capitale di rischio
(causata dalla debolezza del mercato finanziario e da una politica pubblica per
lungo tempo ostile all’investimento azionario). Altro fattore importante è stato
l’entrata del nostro Paese nel Sistema Monetario Europeo (1979), con la
conseguente forte attenuazione della politica di svalutazione dei cambi, ritenuta
fino ad allora un’arma importante nella concorrenza internazionale.
Nell’ultimo periodo, a partire dalla metà degli anni ’90 e in particolare nel primo
scorcio del nuovo millennio, l’economia mondiale ha subito un processo di
profonda trasformazione che ha cambiato la natura dei prodotti, i sistemi di
produzione e distribuzione di beni e servizi, la dimensione e la localizzazione dei
mercati di sbocco. Cause principali sono state l’accelerazione dei processi di
globalizzazione e la rivoluzione tecnologica e, in particolare per l’Europa,
l’unificazione monetaria.
La crescita della pressione competitiva internazionale in tutti i settori, ha spinto
i paesi più industrializzati a ricollocare la propria produzione in parte verso il
settore del terziario avanzato (informatica, ricerca, servizi finanziari innovativi) e
in parte verso settori ad alta tecnologia meno soggetti alla concorrenza,
acquisendo vantaggi competitivi che si sono tradotti in una forte crescita della
produttività globale e dei fattori della produzione. Il carattere distintivo delle
crisi aziendali degli anni Novanta, risiede nella loro complessità, nei modi di
manifestazione, nelle soluzioni adottate per il loro fronteggiamento. Non è allora
casuale, che negli ultimi anni, nell’ambito del dibattito intorno ai meccanismi
Pagina 10
che regolano e condizionano la competitività dei sistemi–paese e delle
imprese22, si sia riservata l’attenzione ai sistemi di gestione delle crisi aziendali,
ossia meccanismi istituzionali (regolamentati da leggi o affidati alla libera
iniziativa delle parti), di gestione dell’insolvenza, in grado di operare con
modalità sempre più vicine alle regole del mercato. Oggi, nei sistemi economici
moderni, caratterizzati da un intenso dinamismo dei mercati, da continui
cambiamenti tecnologici, tutte le aziende sono costantemente esposte al
pericolo di una caduta delle performance. In un simile contesto, anche il
concetto di crisi aziendale ha subìto una graduale trasformazione. E’ ormai
abituale distinguere fra due situazioni differenti: quella di declino, inteso come
riduzione della capacità reddituale e indebolimento della situazione finanziaria, e
quella di crisi in senso stretto, intesa come condizione di perdite economiche
forti e strutturali, unite a manifestazioni non occasionali di insolvenza.
In definitiva all’interno della letteratura sulle crisi settoriali, hanno iniziato ad
assumere rilevanza come cause gli aspetti più microeconomici, quali soprattutto
l’andamento della domanda di beni specifici, la sua distribuzione all’interno dei
diversi mercati, nazionali ed esteri, il comportamento del consumatore, le
tecnologie specifiche del settore, le forme di produzione basate su sistemi
arcaici e cosi via.
Deriva da ciò che con ricorrenze sempre più frequenti entrano in crisi:
•
interi settori o parte di essi, come conseguenza del cambiamento generale
delle condizioni operative e degli equilibri preesistenti (crisi diffuse);
•
singole aziende, in relazione a specifiche debolezze, generate dai
turbamenti e dalle variabilità ambientali (crisi particolari).
22
Tra questi i meccanismi di governance delle istituzioni e delle imprese, i modelli di
sistema finanziario più idonei a sostenere l’innovazione e lo sviluppo del’economia, le
condizioni e le regole attraverso cui promuovere l’imprenditorialità e la nascita di nuove
imprese (cfr. Barca, 1994; Airoldi e Forestieri, 1998).
Pagina 11
La conseguenza è il mantenimento in vita solo delle aziende più efficienti, o più
innovative, che hanno saputo proteggersi dai rischi.
Nell’evoluzione del concetto di crisi nelle sue tre diverse fasi quindi, si è partiti
dall’analisi di fattori macroeconomici, perché l’oggetto d’analisi era il sistema
economico generale e la singola azienda era vista come trainata da esso; si è
poi passati all’analisi dei settori, con la presa in considerazione di fattori
microeconomici
ma
fondamentalmente
extra
aziendali;
in
ultimo,
con
l’introduzione del concetto di esternalità della singola azienda sul sistema
economico (con conseguente visione dell’impresa come trainante del mercato),
i fattori d’analisi sono stati le specificità aziendali, le peculiarità della singola
impresa. Tra queste caratteristiche peculiari dell’azienda non possono
oggigiorno non essere considerate ovviamente proprietà come, ad esempio, la
corporate identity, la cultura aziendale, il brand awareness, ed ovviamente la
fiducia che i consumatori ripongono in una marca e la reputazione che questa
stessa ha all’interno dell’ambito del proprio business.
TIPOLOGIE DI CRISI
Volendo delineare un sistema di classificazione delle crisi, si prenderanno in
esame gli studi di quattro autori principali che nell’arco degli anni 90 hanno
definito e sistematizzato diversi modelli di crisi.
Primo autore, in ordine cronologico, è Ian Mitroff, che nel 1993 propone uno
schema per la definizione dei tipi di crisi all’interno di un sistema di assi
cartesiani. Sull’asse delle ordinate viene preso in considerazione il fattore di
severità della crisi, agli estremi dell’asse delle ascisse invece vengono posti i
fattori umani e sociali da una parte e i fattori tecnici economici sull’estremo
Pagina 12
opposto.23 Si ha quindi un primo approccio per la definizione delle possibili
cause di una crisi aziendale, con la delineazione di due estremi ai quali
corrispondono le crisi derivanti da fattori umani e crisi di carattere puramente
tecnico.
Fonte: I.Mitroff, C.M. Pearson, “Crisis Management”, 1993
Technical/economic
External information
attacks
Esternal economic
attacks
Copyright infrangement
Loss of information
Counterfeiting
Rumors
Extortion
bribery
boycotts
hostile takeovers
Megadamage
Enviromental
damage accidents
cause
effect
severe
Occupational
factors
Healt
Diseases
AIDS
Breaks
Recalls
product defects
Plant Defects
Computer Breakdowns
Poor operator/errors
Poor Security
normal
Psychopathology
Terrorism
Copycats
On-site sabotage/tampering
Off-site saborage/tampering
Executive Kidnappings
Sexual Harassment
Rumors
Perceptual
Human Resources
Damage to reputation
Rumors
Executive succession
Poor morale
human/social
Figura 1 "Crisis Families" di Ian Mitroff
23
I. Mitroff, C. Pearsons, Crisis management, a dignostic guide for improving your
organization’s crisis- preparedness (1993)
Pagina 13
Il secondo autore,Sergio Sciarelli, nel 199524 definisce i diversi tipi di crisi in
base alla matrice prevalentemente esterna o prevalentemente interna. Per
quanto concerne le crisi a matrice esterna (nelle quali l’impatto di fattori al di
fuori del controllo imprenditoriale è dominante e determinante), è possibile
distinguere tre casi in funzione della gravità e degli eventi considerati (crisi
settoriali, ecologiche e catastrofiche). Il primo caso è quello della crisi settoriale
(economica), che investe interi comparti dell’economia o particolari settori
industriali. Si tratta, dunque, di crisi che toccano ampi comparti dell’economia e
che si riflettono, anche se con conseguenze differenti in rapporto con le
specifiche strategie imprenditoriali, su tutte le aziende operanti all’interno del
comparto. Le cause della crisi possono essere anche però di tipo ecologico;
talvolta, infatti, fenomeni di crisi si legano a disposizione di protezione
dell’ambiente naturale, di difesa delle specie animali, per cui lo sfavorevole
andamento del settore è conseguenza di leggi influenti sulle condizioni della
domanda e dell’offerta. Altro tipo di crisi può essere provocato dal verificarsi di
eventi catastrofici, che suggeriscono misure di proibizione o limitazione di
alcune produzioni (come la produzione di energia nucleare).
Per quanto concerne invece le crisi a matrice interna (nelle quali gli errori
strategici ed organizzativi compiuti dal management aziendale rappresentano la
causa prima dello stato patologico), secondo l’avviso dell’autore si possono
suddividere in quattro classi:
1. crisi strategiche, dovute agli errori nella composizione del mix di
portafoglio degli investimenti;
2. crisi di posizionamento, causate da errori nella scelta dei segmenti delle
nicchie di mercato da servire;
24
S. Sciarelli, La Crisi D’impresa, il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e media
impresa, 1995
Pagina 14
3. crisi
dimensionali,
collegate
ad
uno
squilibrio
tra
potenzialità
organizzative e risultati in termini di produttività, economicità e
redditività;
4. crisi da inefficienza, correlate ad uno squilibrio tra costi e rendimenti dei
fattori componenti la combinazione produttiva.
Sciarelli rispetto all’autore precedente, quindi, non si limita a scindere le crisi in
base al fattore umano o meno della causa della crisi, ma divide le cause in base
al controllo che l’impresa ha sui fattori scatenanti la crisi, sottolineando la
determinante
delle
scelte
imprenditoriali
come
fattore
principale
della
sopravvivenza di una azienda.
Il terzo autore preso in considerazione, Luigi Guatri, sempre 199525 propone un
sistema di definizione di tipologie di crisi in base a ricerche empiriche fatte sul
campo negli Stati Uniti. Guatri suddivide gli eventi critici in base alle cause del
declino rispetto a due approcci, l’approccio soggettivo e l’approccio oggetivo.
Secondo l’approccio soggettivo le ragioni perché una crisi possa accadere sono:
a. la direzione è affidata, almeno in via di fatto, ad un solo uomo situazione
considerata necessaria virtù, oltre che nelle piccole imprese, nella
cosiddetta fase imprenditoriale delle medie grandi imprese. Ma che di
solito non regge il passo, con poche eccezioni, nella complessità
ambientale gestionale delle imprese moderne, non solo di grande, ma
anche di media dimensione;
b. la debolezza del management, composto da persone non all’altezza dei
compiti loro affidati. Questa condizione deriva talvolta dai periodi di
gestione monocratica;
c. le due ragioni precedenti ne determinano spesso una terza: il
cambiamento del management si profila un processo accidentato e
25
L.Guatri, Turnaround Declino, crisi e ritorno al valore, 1995
Pagina 15
disordinato, che passa attraverso una serie di conflitti tra le diverse
funzioni del sistema aziendale;
d. un’ulteriore ragione è l’eccesso di burocrazia: la struttura manageriale
diventa molto rigida, incapace di pronti adattamenti al mutare di
situazioni;
e. anche un gruppo di top manager sbilanciato e talvolta giudicato un serio
inconveniente. Con quest’espressione si fa riferimento alla mancanza di
un ampio spettro di competenze qualificate. È il caso, ad esempio, di
alcune imprese industriali nelle quali il top management e composto solo
da ingegneri;
f. da ultimo viene citata la scarsa o nulla capacità dei consigli
d’amministrazione di controllare efficacemente e di incidere sull’attività
del management.
I tipi di crisi vengono però delineati nella costellazione dell’approccio oggettivo,
sempre in funzione delle cause che li provocano. Guatri, avvertendo che tali
categorie si presentano spesso in combinazione, definisce quindi cinque tipi di
crisi:
1. Declino e crisi da inefficienza. Quando una o più funzioni (o aree
aziendali) operano con rendimenti quindi con costi “non in linea” con
quelle dei concorrenti. Ne risulta che inefficienza è da intendere in senso
relativo, cioè con riguardo ai reali competitori. L’inefficienza può quindi
appartenere
all’area
produttiva,
commerciale
oppure
al
campo
amministrativo o organizzativo.
2. Declino e crisi da sovraccapacità/ rigidità. Una causa molto diffusa della
crisi d’impresa è l’eccesso di capacità produttiva, accompagnato
dall’impossibilità dell’adattamento nel breve periodo dei costi fissi che ne
derivano e che vanno in parte inesorabilmente “sprecati”. Da ciò il
Pagina 16
frequente binomio sovraccapacità/ rigidità, che identifica questo tipo di
crisi.
3. Declino e crisi da decadimento dei prodotti e da carenze ed errori di
marketing. Il declino della crisi deriva non di rado da debolezze
dell’impresa nell’affrontare e controllare il proprio mercato. Nel caso del
decadimento
dei
prodotti,
ad
esempio,
questi,
in
quanto
non
tempestivamente aggiornati o rinnovati, si dimostrano poco attrattivi e
perciò deboli. Nel caso invece di carenze ed errori di marketing, esempi
possono essere un mix di prodotti errato, o con palesi carenze; la caduta
dell’immagine dell’impresa, o dei marchi con cui essa si presenta;
l’insufficiente o decrescente grado di conoscenza del nome del prodotto,
delle marche, dei prodotti; gli errori nella scelta dei mercati, nel target di
clientela, o delle “nicchie”; le carenze dei servizi offerti alla clientela; le
carenze e l’eccessiva onerosità dell’apparato distributivo.
4. Declino e crisi da incapacità a programmare; da errori di strategia; da
carenza di innovazione. L’incapacità a programmare va interpretata in
senso sostanziale, come incapacità di adattare le condizioni di
svolgimento della gestione ai mutamenti ambientali. La carenza significa
spesso anche incapacità di coinvolgere il management e il personale
nello sviluppo della gestione. Esempi di errori di strategia, invece,
possono essere casi come il mantenimento “a tutti i costi” dell’impegno
di attività in aree che generano risultati negativi, che distruggono valore,
che non presentano serie probabilità di inversione di tendenza; oppure
l’entrata in nuove aree nelle quali l’impresa non dimostra né competenza
né vocazione. La carenza di innovazione è infine sempre fattore rilevante
di declino della crisi; l’impresa ben difficilmente si mantiene nel tempo
produttiva di positivi risultati senza frequenti iniezioni di nuove idee che
si traducono nell’individuazione di nuovi prodotti, di nuovi mercati, di
Pagina 17
nuovi modi di produrre, di nuovi modi di presentare e diffondere
prodotti.
5. Le crisi da squilibrio finanziario/patrimoniale. Per squilibrio finanziario si
fa riferimento di solito a situazioni caratterizzate da eventi come la
carenza di mezzi propri corrispondente ad una netta prevalenza di mezzi
a titolo di debito, marcata prevalenza di debiti a breve termine rispetto
alle altre categorie di indebitamento, squilibri tra investimenti duraturi e
mezzi finanziari stabilmente disponibili, insufficienza od inesistenza di
riserve di liquidità, scarsa o nulla capacità dell’impresa a contrattare le
condizioni del credito (data la necessità di disporne ad ogni costo),
difficoltà a eseguire ed affrontare le scadenze e conseguente ritardo di
alcune categorie di pagamenti nei casi più gravi.
Guatri in definitiva, confrontato con gli autori precedenti, aggiunge agli altri
modelli di definizione di crisi il fattore soggettivo. Egli, infatti, entra
approfonditamente
all’interno
della
problematica
delle
scelte
aziendali,
sottolineando l’importanza del ruolo del management e di tutti gli organi
preposti al ruolo di decisori. L’autore inoltre, per ciò che riguarda le cause
oggettive,
aggiunge la differenza tra crisi e declino aziendale, definendo il
secondo come un momento meno influente sull’andamento dell’impresa rispetto
alla crisi, ma in cui si avvertono segnali di perdita.
Il quarto autore preso in analisi, Paolo Bastia, nel 1996 propone una
classificazione delle crisi aziendale
i suddividendo inizialmente le cause in primarie e secondarie, definendo le
cause primarie come quelle che hanno prevalentemente natura soggettiva,
poiché l’azienda è sempre una ordinazione economica istituita e retta dall’uomo
e reputando che solo agendo prima sui comportamenti delle persone si possa
Pagina 18
sviluppare un profondo processo di risanamento. Le cause secondarie, al
contrario, sono di natura oggettiva, basate sulle caratteristiche strutturali ed
organizzative dell’azienda a prescindere dal fattore umano delle persone che ne
fanno parte.
Le cause primarie possono essere quindi articolate in tipologie più specifiche,
selezionate e definite in vista del loro rilievo strategico. In base a questo ultimo
fattore si possono allora delineare le seguenti tipologie di cause di crisi:
I.
Crisi di cultura d’impresa a tutti i livelli (imprenditoriale, manageriale, del
personale in genere). Questa causa attiene ad un complesso di elementi
intangibili, che proprio per la loro non visibilità e la conseguente difficile
verificabilità,
rischiano
di
non
essere
seriamente
considerati
o
adeguatamente percepiti. Il deterioramento della cultura d’impresa
possiede un carattere persuasivo, diffondendo un clima di sfiducia, di
conflittualità, di demotivazione e di rinuncia. Una fondamentale causa
specifica di crisi di cultura d’impresa va individuata innanzitutto nella
carenza di imprenditorialità, intesa come mancanza di slancio innovativo
e di originalità e creatività nella generazione di nuovi prodotti,
nell’aggiornamento dei processi produttivi, nell’accesso ai mercati.
II.
Crisi per inadeguata creazione di qualità e valore. Una fondamentale
condizione di successo dell’impresa della condivisione della sua cultura
interna con quella esterna espressa dalla collettività di riferimento.
L’espressione della condivisione di queste due culture è data da
molteplici segnali che vanno dal volume di vendite fino alla notorietà del
marchio. Sotto il profilo strategico si sono affermati in particolare due
fattori determinanti per il vantaggio competitivo dell’impresa difendibile
nel lungo periodo: la creazione di qualità e la creazione di valore.
Un’impresa incapace di generare qualità superiore rispetto ai concorrenti
Pagina 19
o incapace di generare valore, entra in conflitto con una o più categorie
di soggetti esterni.
III.
Crisi per errori di strategia e struttura. Gli errori di formulazione, di
implementazione delle strategie, di gestione strategica, di definizione
delle correnti, di configurazioni organizzative, costituiscono in genere
cause di grande evidenza e di particolare gravità, in genere riferibili alla
responsabilità dei proprietari e dell’alta direzione. Tali errori, oltre ad
avere una propria origine specifica, possono essere il risultato di
un’incoerente orientamento strategico di fondo.
IV.
Crisi per mancanza di flessibilità. Le rigidità all’interno delle strutture
aziendali possono penalizzare le imprese in momenti di difficoltà, come
nel caso di oscillazioni dei prezzi delle materie prime, di tempeste
valutarie, o di instabilità della situazione politica e del quadro socioeconomico mondiale. La mancanza di flessibilità al livello di struttura
organizzativa deriva solitamente dall’aver percorso processi di crescita
per via interna, che tendono a creare dimensioni aziendali non
modificabili a seconda delle esigenze produttive. La rigidità della
struttura tecnico-produttiva può essere fondamentalmente vista in due
aspetti: l’eccessiva dimensione degli impianti, che può provocare
all’interno dell’impresa,in periodi di recessione, il rischio di sotto l’impiego
della capacità produttiva (crisi da capacità); la specializzazione spinta
degli impianti a causa della quale impresa subisce invece il rischio della
mancanza di versatilità dei propri impianti. Infine la flessibilità è
condizione che va ricercata soprattutto nella gestione delle risorse
umane, ciò allo scopo di potersi avvalere di personale versatile e abituato
alla mobilità interna. La mancanza di queste condizioni di flessibilità, data
la varietà e la variabilità dei processi produttivi e dei carichi di lavoro
Pagina 20
delle diverse linee, provoca perdite di produttività del lavoro, elevati costi
di riconversione, difetti di qualità.
V.
Crisi per inefficienze. L’inefficienza è causa di crisi dell’impresa
soprattutto quando questa opera in contesti altamente competitivi, con
progressiva erosione dei margini. L’inefficienza può essere riferita
all’azienda nel suo complesso, oppure localizzata a diversi livelli: aree
strategiche da fare, funzione aziendale, singole risorse. A livello aziendale
l’inefficienza si coglie per un aggravamento dell’incidenza dei costi sui
ricavi, a motivo ad esempio di un appesantimento delle spese generali e
dei costi di struttura. A livello di aree strategiche da fare, le inefficienze si
colgono, in ciascuna area, per eccessivi costi di sviluppo dei prodotti, di
accesso alle tecnologie o di penetrazione del mercato. A livello di singole
funzioni,
la rilevanza dell’inefficienza dipenderà da quanto le funzioni
sono caratterizzanti per una data impresa. Così, ad esempio, sarà
allarmante un’inefficienza nell’area di tutti giorni e logistica per
un’impresa industriale.
Bastia, quindi, continua come i predecessori ad aggiungere specificità alle
tipologie di crisi, studiando direttamente casi aziendali e introducendo concetti
come la cultura d’impresa, creazione di qualità e valore e notorietà del marchio,
tutti fattori che nell’era contemporanea si sono rivelati fondamentali all’interno
della strategia aziendale per la riuscita di un’impresa e che quindi devono
essere analizzati e monitorati, secondo l’autore,
per poter comprendere se
l’azienda presa in esame è in declino o potrà essere soggetta ad esso.
La classificazione di tipologie di crisi adottata in questa sede, infine, sarà quella
proposta da Mitroff ed altri studiosi26. La scelta della classificazione di
26
Mitroff, Agnos, 2001; Mitroff, Harrington, Gai, 1996
Pagina 21
quest’ultima definizione di crisi deriva da diversi fattori: l’evoluzione delle
classificazioni delle crisi, come visto, ha portato i diversi autori presi in esame a
voler analizzare sempre più specificatamente quello che inizialmente era solo
definito come fattore umano o sociale, fino ad arrivare a capire che la strategia
aziendale adottata dal management ha una rilevanza primaria nella prevenzione
delle crisi. Si è passati infatti negli anni da una semplice analisi delle crisi
aziendali a posteriori rispetto all’evento critico, alla definizione di sistemi di
prevenzione di crisi (lo stesso nascere all’interno delle aziende di un ufficio per il
crisis management lo dimostra). Per poter analizzare lo stato di salute di
un’azienda si è visto che devono essere presi in considerazione fattori
microeconomici (diversamente dal primo periodo in cui si analizzavano solo
fattori macroeconomici che davano una visione d’insieme del sistema
economico) ed oggi per poter analizzare al meglio la soddisfazione della
clientela, determinante della domanda in un mercato in cui un impresa offre
prodotti e servizi, deve essere analizzata la brand identity27, della quale fa parte
anche la reputazione aziendale. Questo singolo fattore permea all’esterno come
all’interno dell’azienda entrando a far parte della cultura aziendale28 e quindi
incide anche sul personale interno all’impresa. La responsabilità sociale,
sapendo che le imprese incidono direttamente sulla vita, l’ambiente e
l’economia degli individui con cui hanno dei rapporti, è parte integrante della
cultura aziendale e diventa per le imprese una determinante fondamentale per
poter trasmettere ai propri stakeholder l’impegno a mantenere standard elevati
che le stesse dinamiche di mercato esigono. La reputazione quindi risulta essere
la risultante di ciò che gli stakeholder pensano riguardo all’azienda, integrando
fattori quali fiducia, stima, familiarità ed altre determinanti il cui declino può
27
Identità di marca, è tutto ciò che l'impresa vuole che i consumatori percepiscano utilizzando i
propri prodotti.
28
l’insieme di valori e di significati che si esprimono esteriormente attraverso il linguaggio, le
norme ed i modelli di comportamento, gli slogan, le narrazioni, i riti ed i simboli adottati dai
componenti dell’organizzazione.
Pagina 22
seriamente compromettere l’andamento economico di un’impresa, amplificando
i risultati di una possibile crisi.
Mitroff ha quindi proposto una classificazione sulla base di tre fondamentali
elementi: l’attribuzione della responsabilità della crisi, la similitudine delle
modalità di gestione da impiegare per risolvere la crisi, e l’entità del rischio di
danno alla reputazione dell’impresa che le diverse crisi comportano. Facendo
riferimento alle variabili citate sono state individuate tre tipologie di crisi29:
•
Victim crisis. Sono costituite da crisi che non comportano alcuna
attribuzione di responsabilità all’impresa per il verificarsi dell’evento, o
comportano un’attribuzione esigua di responsabilità per l’impresa. Il
rischio di danno alla reputazione è pressoché nullo, in quanto l’ impresa è
vista dagli stakeholder come “vittima” della crisi, che è imputabile a
fattori esterni incontrollabili da parte dell’impresa30. Esempi di questa
tipologia di crisi sono i disastri naturali, gli atti terroristici, gli atti di
sabotaggio, la manomissione e l’alterazione dei prodotti da parte di
soggetti esterni.
•
Accidental crisis. Sono crisi per le quali l’attribuzione della responsabilità
all’impresa è bassa e il rischio di danno alla reputazione è contenuto. Il
management dell’impresa è ritenuto accidentalmente coinvolto nella
manifestazione della crisi e in grado di esercitare un controllo minimo
sulla possibilità di prevenire la stessa. Esempi sono: gli errori tecnici
connessi alla funzionalità di impianti o macchinari industriali, di errori
tecnici legati allo svolgimento del processo produttivo che determinano il
ritiro del prodotto dal mercato e le pubbliche accuse non legalmente
29
Emanuele Invernizzi, Manuale di relazioni pubbliche 2, le competenze e i servizi specializzati,
McGraw-Hill, 2006
30
Coombs et al., 1995; Coombs, 2004
Pagina 23
comprovabili mosse nei confronti dell’impresa da particolari gruppi di
stakeholder guidati da principi anticorporativi31.
•
Intentional crisis. Consistono in crisi che comportano una forte
attribuzione di responsabilità all’impresa e che rappresentano una
minaccia di notevole entità per la sua reputazione. In questo caso, le
imprese consapevolmente attuano iniziative che violano le normative
vigenti e mettono a rischio la sicurezza degli stakeholder32. Esempi sono
gli atti gestionali fuorilegge o gli incidenti agli impianti e ai macchinari
dovuti ad errori umani.
CRISI E HOLDING
L’azienda presa in esame in questa sede, la AIG, è definibile, per la maggior
parte delle aziende detenute, come una holding gestoria, in quanto gestisce
business con interdipendenza strategica e ricerca sinergie nelle diverse aree
strategiche di affari. La AIG si delinea perciò come un’azienda multi business,
pur avendo come filo conduttore la gestione degli investimenti privati e di clienti
istituzionali.
Definendo una Holding company ( dall’inglese “che detiene”) come una società
madre, normalmente privata, che detiene partecipazioni di altre società33, si
possono definire diversi tipi di holding:
•
holding finanziaria o holding pura: quando detiene partecipazioni in
società
che
hanno
autorità
strategica,
autonomia
giuridica
e
appartengono a settori diversi
31
32
33
Tucker, Melewar, 2005
Coombs, Hollyday, 2001
http://it.wikipedia.org/wiki/Holding
Pagina 24
•
holding gestoria: quando gestisce società che hanno business con
interdipendenze strategiche, tendente sempre a ricercare sinergie tra i
business
•
holding
mista
o
holding
operativa:
quando
oltre
a
controllare
l'amministrazione delle società controllate si dedica direttamente alla
produzione
•
holding capogruppo o parent company: una holding che detiene una
quantità di azioni o quote societarie di un’altra società tali da controllarne
l'amministrazione
•
holding di famiglia: molto diffusa in Italia, è una holding controllata da
componenti di un'unica famiglia spesso attraverso società in accomandita
per azioni o società a responsabilità limitata.
Nell’ambito del crisis management la peculiarità di essere un’azienda con più
business può avere dei pro e dei contro rispetto ad aziende che focalizzano il
loro business in un un’unica area strategica di affari. Nel caso di un’azienda
monobusiness infatti, la concentrazione dell’attenzione su un singolo mercato
permette di focalizzare gli sforzi nell’analisi dell’area di affari in cui l’impresa
lavora. Le analisi di mercato quindi potranno essere più specifiche e
approfondite e di conseguenza le previsioni dei mutamenti interni al proprio
mercato potranno essere più realistiche. Proprio la concentrazione in un unico
business però, può portare l’azienda monobusiness all’esaurimento delle risorse
in caso di crisi dell’unico mercato servito, cercando di fronteggiare il momento
sfavorevole. Per l’azienda multi business, d’altra parte, un fattore facilitante è la
possibilità di spostare le risorse (umane, economiche,di know-how e
infrastrutturali) da un’area strategica d’affari servita ad un’altra, creando così
sinergie che permettono lo sviluppo aziendale o di affrontare momenti di crisi.
L’effetto che si verrà a creare, però, sarà di intensa interrelazione tra le diverse
divisioni aziendali, che quindi, in caso di una forte crisi di un solo business,
Pagina 25
potranno subire un “effetto domino” diffondendo la crisi da una singola area
d’affari a tutte le altre. Un ulteriore fattore critico delle aziende multi business
può essere determinato da una difficoltà di analisi delle aree d’affari proprio per
il maggior numero di business operati (al contrario di aziende monobusiness). Si
potrà creare quindi una certa “miopia” del governo di impresa che può non far
riconoscere la crisi di un’area d’affari all’interno di un vasto portafoglio.
Per quanto riguarda la crisi della reputazione in una holding, è possibile fare un
discorso simile a quanto detto sopra per le intense interrelazioni che vi sono tra
le diverse visioni o di diversi marchi di un’azienda multi business. La reputazione
di un singolo marchio, infatti, può influire sulla fiducia che gli stakeholder hanno
in tutti i marchi che fanno riferimento ad un’unica holding, in caso essa sia
positiva e a maggior ragione nel caso in cui sia negativa. Caso emblematico
della diffusione di cattiva reputazione in maniera endemica all’interno di
un’azienda multibusiness è quello della multinazionale svizzera Nestlè.
Quest’azienda fu accusata di una politica aggressiva nei paesi del terzo mondo
per la diffusione dei propri prodotti per l’infanzia34, nello specifico sembra che
l’azienda convincesse le madri ad utilizzare il proprio latte in polvere al posto del
latte materno35; la Nestlè, holding che possiede svariate decine di marchi di
prodotti diversi36, ha subìto un deciso declino di reputazione rispetto alla propria
clientela, fino ad arrivare al boicottaggio di tutti i propri prodotti da parte di
diverse organizzazioni37. L’azienda non ha però cercato di arginare il fenomeno,
adottando invece un comportamento ulteriormente aggravante. Negli anni è
infatti stata accusata anche di aver utilizzato cibo geneticamente modificato,
cibo
contaminato
e
di
aver
sfruttato
manodopera
minorile38.
Questi
34
http://it.wikipedia.org/wiki/Nestl%C3%A9#Latte_per_neonati
http://archiviostorico.corriere.it/1998/dicembre/15/terrorismo_boicottaggio_Nestle__co_0_981
21512655.shtml
36
http://it.wikipedia.org/wiki/Nestl%C3%A9#Principali_marchi
37
Sono nate diverse organizzazioni come la “rete italiana boicottaggio Nestlè”,
http://www.ribn.it/
38
http://it.wikipedia.org/wiki/Nestl%C3%A9#Critiche_alla_politica_commerciale_di_Nestl.C3.A9
35
Pagina 26
comportamenti, mai realmente smentiti dalla multinazionale, hanno portato fino
alla condanna in Italia nel marzo 2009, insieme all’azienda Tetrapack, per dei
casi di vendita di latte contaminato per neonati39.
Questo caso è un esempio di quanto il comportamento di un’azienda abbia un
impatto non solo economico ma anche sociale all’interno della società in cui
opera. Nello specifico una holding ha l’obbligo di mantenere standard
comportamentali che vengono seguiti per tutte le singole aziende o di singoli
marchi da lei posseduta, per non andare incontro ad una diffusione endemica di
sfiducia da parte dei suoi stakeholder. Infatti anche le aziende che hanno un
comportamento sociale eccellente e degli standard qualitativi alti, facendo parte
di una stessa holding, possono subire delle gravi crisi di riflesso a causa di
aziende che invece si rivelano scorrette ed hanno dei comportamenti
socialmente riprovevoli.
39
http://www.corriere.it/cronache/09_marzo_01/condanna_tetrapack_nestle_1ca71c5c-066011de-bafb-00144f02aabc.shtml
Pagina 27
L’AZIENDA AIG
LA STORIA
LE FONDAMENTA
AIG nasce in Cina nel 1919, quando Cornelio Vander Starr arriva a Shanghai e
fonda
una piccola agenzia di assicurazione che chiama American Asiatic
Underwriters. L'agenzia inizialmente è specializzata nella copertura del rischio di
incendi e poi si ramifica in tutti gli ambiti assicurativi, compresi sinistri in caso di
viaggi marittimi. Due anni più tardi viene fondata l'Asia Life Insurance Company
per vendere prodotti assicurativi sulla vita ai cinesi. Nel corso del 1920,
entrambe le società ampliano la loro attività in altre città cinesi e paesi vicini del
Sud-Est asiatico.
Nel 1926, Starr capisce che ha bisogno di un ufficio negli Stati Uniti, e apre la
American International Underwriters (AIU) a New York, con l'obiettivo di
stabilire relazioni più strette con gli assicuratori degli Stati Uniti che lui
rappresenta in Asia. Nel corso del 1930, la società Starr si estende anche ad
altri mercati d'oltremare ed anche in America Latina. Quando i mercati asiatici
vengono resi inaccessibili durante la Seconda Guerra Mondiale, Starr sposta il
quartier generale a New York nel 1939 ed il giro d’affari in America Latina
mantiene in vita l'impresa.
Dopo la fine della guerra, ripristinare il business asiatico è una priorità per Starr.
Nel 1947,costituisce la The Philippine American Life and General Insurance
Company (Philamlife), che è oggi la più grande società per la copertura del
rischio sulla vita in quella nazione, e fonda la American International Assurance
Company, Ltd (AIA) per rientrare nel mercato delle assicurazioni sulla vita del
Pagina 28
Sud-Est Asia. In quegli anni i mercati serviti dall’azienda si espandono anche in
America Latina, Africa e Medio Oriente. Entro la fine del 1950, le società Starr
sono rappresentate in circa 75 paesi in tutto il mondo.
COSTRUIRE NEGLI STATI UNITI
Nel 1952, una delle compagnie di Starr acquista una partecipazione di
maggioranza della
Rutgers Globe & Fire Insurance Company. Sotto il suo
nuovo leader Maurice Greenberg R., American Home viene trasformata da una
società con vendita diretta ad una di vendita attraverso intermediari, che si
concentra sui grandi rischi commerciali o industriali. L’azienda sviluppa inoltre
strutture di riassicurazione sostanziali, consentendo all’azienda di sottoscrivere
contratti maggiori di più alto rischio. Questo modello diventa la strategia che
Greenberg applica a tutte le acquisizioni che fa nel 1960 e che oggi
costituiscono la base di AIG Commercial Insurance negli Stati Uniti.
In uno sforzo per razionalizzare la struttura societaria, American International
Group, Inc (AIG) è costruita
nel 1967 per detenere le quote delle società
nazionali Starr. Due anni più tardi, AIG diventa pubblica con Greenberg in
qualità di Presidente e Amministratore Delegato. Nel 1970, attraverso una serie
di passaggi, AIG acquista la AIU agency business. A questo punto, tutte le
imprese sono sotto un unico tetto. Le azioni AIG iniziano ad essere quotate in
Borsa di New York nel 1984.
Una serie di acquisizioni nel campo dell’aviazione degli Stati Uniti negli anni
1980 rafforza ulteriormente le capacità specifiche della AIG. Sud-Aviation
Underwriters è acquisita nel 1983 e con il suo nuovo nome, AIG Aviation Inc,
diventa un attore di spicco nel mercato globale delle assicurazioni aeronautiche.
United Guaranty Corporation, una holding della carolina del nord di un gruppo
Pagina 29
di imprese di assicurazioni di garanzie ipotecarie, è acquisita nel 1982 e ora si
posiziona tra i primi quattro assicuratori di garanzie ipotecarie con una
crescente presenza internazionale. Audubon Insurance Group amplia le capacità
di AIG nelle linee di assicurazioni small business e personali prodotte
direttamente in agenzia (personalizzabili).
UN LEADER DI SETTORE
Alla fine del 1980, AIG realizza ricavi per $ 14 miliardi, proprietà per $ 46
miliardi e un utile netto di $ 1,37 miliardi. L'azienda diventa il maggiore
sottoscrittore di coperture assicurative di attività commerciali ed industriali negli
Stati Uniti e la principale organizzazione internazionale di assicurazione. AIG è
tra i principali fornitori di assicurazione ad
amministratori e funzionari,
assicurazioni ambientali ed altri prodotti per la copertura dei rischi di
responsabilità aziendale.
Negli anni ‘90, AIG prosegue la sua espansione internazionale. Guidata nel
suo ritorno in Cina come la prima organizzazione estera di assicurazioni, si
garantisce una licenza da parte delle autorità cinesi ad operare un business
assicurativo interamente di sua proprietà a Shanghai. Le operazioni di AIG in
Cina in seguito si espandono ad altre città chiave, tra cui Pechino. AIG entra in
Vietnam nel 2000 come la prima società estera autorizzata ad emettere
assicurazioni sulla vita in loco, e nel 2001 instaura due joint venture nel settore
delle assicurazioni generali e delle assicurazioni sulla vita in India con il Gruppo
Tata, il primo conglomerato industriale indiano. Seguono anche nuove
compagnie sulla scia della disgregazione dell’unione sovietica, con aziende di
assicurazioni generali e sulla vita aperte in Russia, Polonia, Ungheria,
Repubblica Ceca ed altri mercati emergenti.
Pagina 30
IN ESPANSIONE DEI SERVIZI FINANZIARI
AIG Financial Services Group, formata alla fine degli anni ‘80, cresce
rapidamente negli anni ‘90 attraverso operazioni altamente mirate ad integrare i
business assicurativi di AIG. Il primo ad essere istituito è AIG Financial Products
Corp, formato nel 1987 per specializzarsi in complesse transazioni di prodotti
derivati. Alcuni anni più tardi, AIG Trading Group, Inc è costituita per
impegnarsi in trading hedge e attività di market making in valuta estera, metalli
preziosi ed energia. Più tardi, queste due unità sono consolidate nel AIG Capital
Markets Group. Una grande acquisizione nel settore dei servizi finanziari si
verifica nel 1990 quando AIG
acquisisce International Lease Finance
Corporation (ILFC), il leader nel mercato internazionale nel leasing e rivendita
di aviogetti commerciali a tecnologia avanzata alle compagnie aeree di tutto il
mondo.
Un importante passo nel mercato delle pensioni è avvenuto nel 1999, quando
AIG
acquista SunAmerica, Inc, un fornitore leader di assicurazione sulla vita,
di prodotti di risparmio pensionistici, rendite e fondi comuni di investimento.
Nello stesso anno, AIG forma il gruppo di Asset Management per riunire il
crescente business a livello mondiale di gestione patrimoniale di terze parti con
il patrimonio investito di assicurazioni di AIG. Ora conosciuta come AIG
Investments, le sue attività includono
individuali, servizi broker-dealer,
gestioni patrimoniali istituzionali ed
servizi di private banking e
programmi di
investimento spread-based. L'Asset Management del Gruppo comprende anche
AIG Private Bank Ltd, AIG Global Real Estate, e la AIG SunAmerica mutual
funds.
Pagina 31
AIG NEL NUOVO SECOLO
Con l’obiettivo di espandere ulteriormente la sua attività di assicurazione
generale, AIG acquista HSB Group, Inc nel 2000. Questa società è la madre di
The Hartford Steam Boiler Inspection and Insurance Company, fornitore leader
di assicurazioni per guasti di macchinari e servizi di ingegneria per le imprese,
industrie e istituzioni.
Nel 2001, AIG fa la sua più grande acquisizione di sempre quando acquista
American General Corporation, un'azienda leader degli Stati Uniti nel settore
assicuratore vita, nonché uno dei maggiori fornitori di rendite fisse e variabili
negli Stati Uniti. L'acquisizione porta la AIG per la prima volta ai primi posti tra
le aziende di assicurazioni sulla vita degli Stati Uniti. Inoltre, American General
inizia un’attività di prestito d'affari personali, American General Finance, Inc,
che si aggiunge al crescente business finanziario personale a livello mondiale di
AIG. Da quando le attività di American General sono state integrate tra le
assicurazione sulla vita, i servizi finanziari e di gestione patrimoniale delle
imprese di AIG, sono identificate sempre più con il marchio AIG, ed oggi AIG
American General, AIG Annuity Insurance Company and AIG Retirement
Services, Inc., portano tutte il marchio AIG nel nome delle loro aziende.
Nei primi mesi del 2005, dopo 45 anni di servizio ed un record senza precedenti
di crescita e successi di attività finanziarie, MR Greenberg si ritira in qualità di
presidente e amministratore delegato di AIG. Si insedia Martin J. Sullivan,
come presidente e amministratore delegato, con Frank Zarb come presidente
ad interim. Sullivan, nei suoi tre anni come amministratore delegato affronta
un
numero significante di problemi legali e di gestione aziendale che si
presentano alla compagnia, e contribuisce anche significativamente a portare
avanti la strategia della AIG per la costruzione della sua potenza mondiale. Si
Pagina 32
dimette nel 2008 ed è sostituito come amministratore delegato da Robert B.
Willumstad. Questi è stato precedentemente presidente e amministratore
delegato di Citigroup, Inc. ed è stato eletto al Board of Directors della AIG nel
2006. Nello stesso anno è stato nominato come presidente non esecutivo ora
detiene entrambe le cariche di amministratore delegato e presidente.
SEGMENTI DI BUSINESS
I segmenti di business in cui opera la AIG sono principalmente 4:
Assicurazioni generali, assicurazioni sulla vita e servizi di pensionamento, servizi
finanziari e gestione patrimoniale.
1. ASSICURAZIONI GENERALI
Le attività di assicurazione generale della AIG includono il più grande numero di
sottoscrittori d’America di assicurazioni commerciali e industriali il network
internazionale più esteso di assicurazione sulle proprietà, un’attività di linee
personali con un’enfasi sull’assicurazione auto e operazioni di garanzia
assicurativa sulle grandi perdite nette e sulle ipoteche. Le assicurazioni generali
si dividono in:
Gruppo assicurativo commerciale
È fornitore di assicurazioni per responsabilità di amministratori ed impiegati,
assicurazioni di sicurezza delle reti, responsabilità in caso di disastri o rischio di
incidenti
aziendali,
copertura
per
l’ambiente
e
coperture
nel
campo
dell’aviazione. Tra le aziende si ricordano la AIG EXECUTIVE LIABILITY, AIG
Pagina 33
EXCESS CASUALTY, AIG ENVIRONMENTAL, AIG RISCK MANAGMENT E
SPECIALTY BUSINESS UNITS.
Assicurazioni nazionali personali
Forniscono assicurazioni automobilistiche attraverso AIG Direct, che opera nel
marketing di massa, Agency Auto Division e 21st Century Insurance Group, ma
anche una vasta gamma di coperture di alte perdite finanziarie individuali
attraverso la AIG Private Client Group.
Le filiali della United Guaranty Corporation forniscono assicurazioni
standard per il primo ed il secondo mutuo e prestiti privati per l’educazione, ma
anche altri servizi finanziari alle istituzioni finanziarie e investitori ipotecari.
Le aziende AIG offrono anche coperture assicurative internazionali sulle
proprietà, sui viaggi e sulle perdite per i clienti nel settore marino e delle
energie, anche derivanti da fonti rinnovabili.
2. ASSICURAZIONI SULLA VITA E SERVIZI DI PENSIONAMENTO
Questo servizio rappresenta il più grande network di qualsiasi altro assicuratore
sulla vita, servendo milioni di clienti in tutto il mondo. Le strategie per
migliorare la crescita si focalizzano su nuovi mercati emergenti, canali
distributivi in espansione e l’ampliamento dell’offerta dei prodotti.
Assicurazione sulla vita e servizi di pensionamento per stranieri
Le compagnie di questo settore si occupano di assicurazioni sulla vita per paesi
stranieri in tutto il mondo dall’Australia all’Asia, vendendo i propri prodotti
tramite brokers e banche. Tra le aziende si ricordano la AMERICA
Pagina 34
INTERNATIONAL COMPANY (AIA) e la AMERICAN LIFE INSURANCE COMPANY
(ALICO).
Assicurazioni sulla vita e servizi di pensionamento nazionale
Negli Stati Uniti le attività di AIG’s Domestic Life Insurance & Retirement
Services
offrono una completa gamma di assicurazioni sulla vita, rendite, e
prodotti per infortuni e salute per pianificazioni finanziarie e di vendita
immobiliare e per eredità di patrimoni. L’azienda si avvale di diversi canali di
distribuzione, incluse reti di agenzie per il lavoro, consulenti indipendenti,
pianificatori finanziari, brokers e banche. Ne fanno parte la AIG ANNUITY
INSURANCE COMPANY e la AIG RETIREMENT.
3. SERVIZI FINANZIARI
Le attività di servizio finanziario della AIG sono specializzate nel leasing di
velivoli e di attrezzature, il finanziamento di privati e il finanziamento di premi
assicurativi per le aziende. Queste attività sono la base delle operazioni
assicurative della AIG e permettono di ottenere un vantaggio competitivo con
l’opportunità di capitalizzazione attraverso un network globale. Appartengono a
questo business le aziende INTERNATIONAL LEASE FINANCE CORPORATION
(ILFC), la AIG FINANCIAL PRODUCT CORP. e la AIG GENERAL FINANCE INC.
4. GESTIONE PATRIMONIALE
Le attività di questo gruppo della AIG includono la gestione di patrimoni
istituzionali e di privati, servizi di broker, private banking e rendite da
investimenti spread-based derivanti dalla vendita di contratti di investimento
Pagina 35
garantito, come la gestione dei patrimoni assicurativi investiti nella stessa
azienda AIG.
Questo gruppo gestisce azioni, titoli a reddito fisso o variabile o fondi di
investimento immobiliare e tra le imprese si ricordano la AIG INVESTMENTS,
AIG GLOBAL REAL ESTATE e la AIG PRIVATE BANKING.
SINTESI DEI BILANCI
Come la figura 1 e la tabella 1 dimostrano, tra il 2001 ed il 2002 vi è un
aumento di reddito di più del 30%, aumento che si fa più consistente nell’anno
2003, quando raggiunge il 42%. La cosa può risultare particolarmente positiva
soprattutto analizzando il contesto storico nella quale si colloca. Il periodo di
inizio millennio è infatti segnato da una grave crisi americana creata da diversi
fattori quali l’attacco alle torri gemelle del 2001, la seguente guerra in
Afganistan e l’esplosione della bolla speculativa dei prodotti finanziari collegati
alle nuove tecnologie (cosiddetti “dotcom”).
Nei due anni seguenti, il 2004 e il 2005, si riscontrano aumenti del reddito
meno marcati rispetto ai precedenti (anche mostrato graficamente nella figura
uno dalla l diminuzione di pendenza della retta), rispettivamente del 20% e del
6%. Questa situazione non può essere definita critica dato comunque l’aumento
di reddito, ma è visibile un declino delle performance aziendali.
Nel 2006 le entrate aziendali tornano ad essere ai livelli del 2003, sfiorando il
40% di aumento, sintomo evidente della ripresa aziendale.
A partire dal 2007 i redditi che l’azienda ottiene dimostrano un chiaro sintomo
di momento critico, attestandosi in una diminuzione di più del 50% tra il 2006 e
2007 ed addirittura essendo negativi nell’ultimo anno, il 2008. Se la prima
diminuzione può comunque essere considerata solo un momento di declino
Pagina 36
dalle performance perché comunque i redditi si dimostrano positivi, nell’ultimo
anno considerato la crisi aziendale è lampante e il risultato negativo dimostra
che non solo non vi sono state entrate, ma che il patrimonio dell’azienda è stato
intaccato per far fronte ai debiti accumulati dalla AIG.
ANDAMENTO DEL REDDITO NETTO TRA IL 2001 ED IL 2008 (in milioni di euro)
Fonte: Elaborazione propria dagli Annual Report AIG 2001-2008
20000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
-20000
-40000
reddito netto
-60000
-80000
-100000
-120000
Figura 2 Andamento del Reddito Netto dell’azienda AIG tra il 2001 ed il 2008
Tabella 1 Redditi netti dell'azienda AIG tra il 2001 ed il 2008
anno
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
reddito
4086
5729
8108
9839
10477
14048
6200
-99289
Pagina 37
Analizzando la figura 2 e la tabella 2 si può capire quali business aziendali
hanno inciso maggiormente sul reddito della
AIG e quali sono stati i settori
che maggiormente hanno risentito della crisi aziendale.
In generale è possibile dire che il business più remunerativo negli anni è stato
quello di assicurazione sulla vita e di pensionamento, mentre i servizi di
gestione patrimoniale hanno avuto un’incidenza sul capitale inferiore a tutti gli
altri. Il grafico poi rende evidente che i due business di servizi finanziari e
soprattutto quello di assicurazione generale hanno avuto un andamento assai
incostante nel tempo. Questi due settori si rivelano inoltre speculari nella loro
variabilità; prendendo infatti in analisi gli anni 2003, 2005 e 2006 è possibile
vedere come all’aumento del reddito derivante da un business corrisponda il
declino delle entrate derivanti dall’altro settore. Da ciò è possibile ipotizzare che
vi sia un legame tra i business, o che perlomeno la strategia aziendale di diversi
anni si sia focalizzata in momenti diversi su settori diversi.
È possibile poi osservare che il primo settore a dimostrare sintomi di crisi sia
stato quello dei servizi finanziari che già nel 2007 ha un rendimento negativo,
mentre gli altri, seppur in declino come la pendenza della retta dimostra, si
mantengono comunque su livelli positivi.
Analizzando infine i redditi operativi dell’anno 2008, si può vedere come il
business delle assicurazioni generali abbia ottenuto le minori perdite; il business
dei servizi di gestione patrimoniale, generalmente il meno incisivo negli anni
precedenti, sia stato invece il più ininfluente sulle perdite;
i due business
invece che hanno portato maggiori perdite all’azienda sono quelli che negli anni
precedenti avevano fruttato maggiormente, ma sicuramente il settore che più
ha gravato nella crisi di impresa è stato il settore dei servizi finanziari, settore
che inizialmente incideva su un reddito totale di impresa in maniera molto
inferiore rispetto al business di assicurazioni sulla vita e di servizi di
Pagina 38
pensionamento. Quest’analisi può far pensare ad un collegamento tra i due
business, ipotizzando che la crisi subita nel 2007 dal settore dei servizi finanziari
abbia contagiato anche il settore aziendale normalmente più remunerativo. Si
può ipotizzare che un trasferimento di risorse umane ed economiche del
business principale dell’azienda verso il settore in crisi abbia trascinato poi
entrambi verso il completo fallimento.
ANDAMENTO DEL REDDITO OPERATIVO DEI VARI BUSINESS TRA IL 2001 ED
IL 2008 (in milioni di euro)
20.000
10.000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
-10.000
-20.000
assicurzioni generali
assicurazioni vita e pensioni
servizi finanziari
gestione patrimoniale
-30.000
-40.000
-50.000
Figura 3 Andamento del Reddito Operativo dei diversi business dell’azienda AIG tra il 2001 ed il 2008
Pagina 39
Tabella 2 Redditi Operativi dei diversi business dell'azienda AIG tra il 2001 ed il 2008
reddito operativo
derivante da operazioni
assicurative generali
reddito operativo
assicurative vita e
pensioni
reddito (perdita)
operativo dei servizi
finanziari
reddito operativo
derivante dai servizi di
reddito netto
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
-5746
10526
10412
2315
3177
4502
923
1585
-37.446
8.186
10.212
8.965
7.968
6.970
5.181 4.633
-40.821
-9.515
383
4.424
2.131
1.302
2.125 1.769
1.963
1.947
521
1.125 1.019
-9.187
1.164
1.538
-99.289
6.200
14.048
10.477 9.839 8.108 5.729 4.086
L’analisi del ROE (figura 3 e tabella 3) dei diversi business negli anni conferma
quanto detto sopra riguardo ai redditi dei diversi settori. Se ad esempio il
business di gestione patrimoniale risulta negli anni costante nel rendimento con
variazioni poco significative, nel momento della crisi aziendale si rivela più
incisivo del settore delle assicurazioni generali che invece avevano un
rendimento medio maggiore tra il 2001 ed il 2007. Il business di assicurarsi
sulla vita, che mediamente è quello a più alto rendimento in assoluto negli anni,
si dimostra meno fallimentare del rimanente settore dei servizi finanziari che
invece risulta essere il settore con il rendimento negativo maggiore, fino ad
arrivare ad un negativo del 77%.
Pagina 40
ANDAMENTO DEL ROE (RETURN ON EQUITY) DEI VARI BUSINESS TRA IL 2001
E IL 2008
20
10
0
-10
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
-20
assicurazioni generali
-30
assicurazioni vita e pensioni
-40
servizi finanziari
-50
-60
-70
-80
-90
Figura 4 Andamento del ROE dei diversi business dell’azienda AIG tra il 2001 ed il 2008
Tabella 3 ROE dei diversi business dell’azienda AIG tra il 2001 ed il 2008
2001
3,176353
2002
1,58319
2003
6,50578
2004
3,986198
2005
2,682503
2006
10,23795
2007
10,98747
2008
-10,9012
9,284569
8,886792 10,07225
9,997491
10,38818
10,0413
8,544885
-71,0415
3,599198
3,64494 1,881503
2,673777
5,126304
0,376598
-9,93215
-77,4445
2,442911
2,158749
1,512291
1,215031
-17,4293
gen
vita
fin
2,042084
1,929674
0,75289
patr
La tabella 4 mostra come negli anni la differenza tra il lordo ed il netto dei
premi sottoscritti vada aumentando man mano (è ipotizzabile un aumento
dell’imposizione fiscale), con una flessione negativa del 3% dei premi
sottoscritti tra il 2007 ed il 2008, dopo sette anni di costante aumento. I premi
Pagina 41
sottoscritti incassati comunque si rivelano in aumento, anche se i profitti
derivanti da queste sottoscrizioni sono incostanti. Negativi tra il 2001 e il 2005
ad eccezione del 2003, sono positivi tra il 2006 ed il 2007 per poi chiudere nel
2008 in forte perdita. Le rendite nette da investimenti sono invece in costante
crescita (in media del 10-15%) tranne nel 2008 quando hanno una flessione
negativa di poco meno del 50%. Questo legame tra i profitti da sottoscrizioni e
le rendite da investimenti fa ipotizzare un sistema di reinvestimento dei premi
sottoscritti dai clienti per ottenere un rendimento maggiore rispetto al costo
delle liquidazioni assicurative.
Il reddito operativo, generalmente con un rendimento crescente costante, ha
delle flessioni nella crescita negli anni 2004 e 2005, per poi aumentare di quasi
il 1000% nel 2006 ed essere negativo infine nel 2008. Questo andamento può
essere causato da diversi motivi quali il momento storico, stagnazione del
mercato, o forse più semplicemente da una strategia aziendale meno
aggressiva negli anni centrali ma poi incentrata in questo business nel 2006.
Infine riguardo agli andamenti delle rendite del capitale investito, si può
ipotizzare
che
gli
stessi
siano
stati
causati
dall’andamento
generale
dell’economia americana che ha vissuto un momento critico all’inizio del secolo,
per poi riemergere negli anni centrali della decade ed infine avere una seconda
flessione negativa a partire dal 2007 con la crisi generalizzata verificatasi.
Pagina 42
Tabella 4 Bilancio del business di Operazioni Assicurative Geberali dell'azienda AIG tra il 2001 ed il
2008
operazioni assicurative
generali
premi sottoscritti al
lordo
premi sottoscritti al
netto
premi sottoscritti
incassati
profitti da sottoscrizioni
rendite nette da
investimenti
reddito operativo prima
delle rendite attive
(passive) nette del
capitale
rendite attive (passive)
nette derivanti dal
capitale
reddito operativo
2.008
2.007
2.006
2.005
2.004
2.003
2.002
2.001
56.660
58.798
56.280
52.725
52.046
46.938
36.378 28.341
45.234
47.067
44.866
41.872
40.623
35.031
26.718 19.793
46.222
45.682
43.451
40.809
38.537
31.306
23.595 18.661
-4200
4.500
4.657
-2.050
-247
1.975
-1.082
-777
3.477
6.132
5.696
4.031
3.196
2.566
2.350
2.551
-723
10.632
10.353
1.981
2.949
4.541
1.268
1.774
-5.023
-106
59
334
228
-39
-345
-189
-5.746
10.526
10.412
2.315
3.177
4.502
923
1.585
Il business di operazioni assicurative sulla vita e sulle pensioni (tabella 5) ha un
rendimento costante negli anni. Se le rendite da premi ed altre entrate non
subiscono flessioni di crescita negative, nel 2008 le rendite nette da
investimenti decrescono di più del 50% dimostrando una evidente crisi del
sistema di investimenti americano, o, più probabilmente, alcuni
errori nella
strategia di investimenti da parte dell’azienda AIG.
Pagina 43
Tabella 5 Bilancio del business di Operazioni assicurative vita e pensioni dell'azienda AIG tra il 2001 ed
il 2008
operazioni
assicurative vita e
pensioni
premi ed altre entrate
rendite nette da
investimenti
reddito operativo
prima delle rendite
attive (passive) nette
del capitale
rendite attive
(passive) nette
derivanti dal capitale
reddito operativo
derivante da
operazioni
assicurative vita e
pensioni
2.008
2.007
2.006
2.005
2.004
2.003
2.002
2.001
37.295
33.627
30.766
29.501
28.167
23.568
20.694 19.600
10.106
22.341
20.024
18.677
15.654
13.278
11.243 10.451
6.901
10.584
10.033
9.123
7.923
6.608
5.553
5.033
-44.347
-2.398
88
-158
45
362
-372
-400
-37.446
8.186
10.212
8.965
7.968
6.970
5.181
4.633
Del bilancio del settore dei servizi finanziari (tabella 6), pur non avendo molti
elementi, si può dire che ha un reddito operativo crescente costante fino al
2006, ma nel 2007 subisce una flessione negativa di più del 400% fino ad
arrivare ad una perdita nel 2008 del 500% rispetto all’anno precedente. La
rendita netta del capitale risulta essere sempre esigua o negativa negli anni
2004, 2006 e 2007. Lo stesso vale per le rendite dei capitali a breve termine.
Questo può far pensare che non solo le scelte di investimenti attuata
dall’azienda siano risultate sbagliate, ma più nello specifico, che la scelta di
investire i capitali per ottenere rendimenti a breve termine si è rivelata
un’azione che ha inciso negativamente nella già grave condizione del business
dei servizi finanziari dell’azienda.
Pagina 44
Tabella 6 Bilancio del business di Operazioni di Servizi Finanziari dell'azienda AIG tra il 2001 ed il 2008
2.008
2.007
2.006
2.005
2.004
2.003
-40.364
-8.983
2.338
2.256
2.298
2.189
41
211
1.822
2.014
-122
-1.010
-100
-133
154
-45
123
383
4.424
2.131
1.302
2.002 2.001
operazioni di servizi finanziari
reddito (perdita) operativo,
escluso la rendita netta del
capitale
rendita (perdita) per il FAS 133
rendita netta del capitale
rendite dei capitali a breve
termine
reddito (perdita) operativo
dei servizi finanziari
-498
-743
-40.821
-9.515
2.125 1.769
Discorso simile ai precedenti può essere fatto per il business della gestione
patrimoniale (tabella 7), con rendimenti crescenti costanti fino all’anno 2008 per
poi essere in perdita nel 2009 del 25% rispetto all’anno precedente. La rendita
del capitale si rivela ancora una volta negativa, in special modo nel 2008
quando le perdite arrivano ad essere quattro volte maggiori rispetto alle entrate
maggiori di tutto il periodo preso in considerazione, l’anno 2007.
Tabella 7 Bilancio del business di Operazioni di Gestione Patrimoniale dell’azienda AIG tra il 2001 ed il
2008
2.008
2.007
2.006
2.005
2.004
2.003
-429
2.164
1.663
1.881
1.887
1.275
-8.758 -1.000
-125
82
60
-754
1.538
1.963
1.947
521
2.002
2.001
1.125
1.019
operazioni di gestione
patrimoniale
reddito (perdita) operativo,
escluso la rendita netta del
capitale
reddito operativo derivante
dai servizi di gestione
patrimoniale
-9.187
1.164
Pagina 45
Dall’analisi generale dei rendimenti di azienda, del ROE dei singoli business e
più nello specifico dei bilanci di ogni settore, si può quindi dedurre che l’azienda
AIG abbia subito le maggiori perdite a causa di una strategia sbagliata di
investimento dei capitali aziendali e di reinvestimento dei capitali investiti dai
clienti nell’azienda. Il business che ha subito più perdite, infatti, è quello dei
servizi finanziari, che ha diffuso endemicamente all’interno dell’impresa a partire
dall’anno 2007 una situazione di crisi economica che ha infine trascinato tutti gli
altri settori nel baratro del fallimento.
Pagina 46
LO SVILUPPO DELLA CRISI
DALLA CRISI DEL MERCATO IMMOBILIARE AMERICANO ALLA CRISI
MONDIALE
La crisi finanziaria che si protrae fino ad oggi affonda le sue radici all’inizio del
nuovo millennio40. La politica finanziaria Statunitense infatti, dopo l’esplosione
della bolla del mercato azionario legato ai prodotti informatici (definito
“dot.com”41) e dopo l’11 settembre, è stata incentrata su una massiccia
espansione dei mercati di investimento per poter dare la possibilità all’economia
di rialzarsi e per prevenire un pericolo di deflazione dopo gli scossoni di inizio
secolo.
40
Massimo Florio ,“la crisi americana: appunti di viaggio”, marzo 2009
Il termine Dot-com viene anche utilizzato per identificare quelle aziende che, nate a seguito
del notevole surplus di fondi generati dalle venture capital, ed al grande ottimismo del mercato
azionario durante la fine del ventesimo secolo, impostarono un business improntato
principalmente all'erogazione di servizi via web. Queste aziende, eccessivamente fiduciose nelle
potenzialità della rete, s'illusero di potersi facilmente espandersi, ma si trovarono, in molti casi,
a dover fare i conti con la mancanza di idee innovative, di esperienza e di capacità
gestionali.Proprio per questo le Dot-com furono le protagoniste, in negativo, della bolla
speculativa della new-economy all'inizio degli anni 2000, quando, numerose di esse, fallirono
generando
una
vera
e
propria
recessione
della
New
Economy.
Fonte:
http://it.wikipedia.org/wiki/Dot-com
41
Pagina 47
Fonte: http://www.federalreserve.gov
7
6
5
4
3
tassi d'interesse fed
2
1
lug-08
feb-08
set-07
apr-07
giu-06
nov-06
gen-06
ago-05
mar-05
ott-04
mag-04
dic-03
lug-03
feb-03
set-02
apr-02
nov-01
giu-01
gen-01
0
Figura 5 Andamento del Tasso d’interesse applicato dalla FED tra il 2001 ed il 2208
I favorevoli tassi d’interesse (come da figura 4) hanno portato soprattutto tra il
2002 ed il 2004 ad una vorticosa accelerazione degli investimenti, dal campo
immobiliare (vedi figura 5) fino al credito al consumo, ed ha attirato anche una
gran quantità di investitori stranieri, in special modo da paesi in forte via di
sviluppo come l’Asia (l’aumento del Pil cinese si aggirava intorno ai 13 punti
percentuali42 annui ed altrettanto per la Russia) e paesi che speravano in un
aumento del proprio capitale investito (come i paesi arabi, maggiori produttori
di petrolio).
42
http://www.indexmundi.com/it/cina/prodotto_interno_lordo_%28pil%29_pro_capite.html
Pagina 48
Fonte: U.S. Census Bureau, Harvard University
70,00%
69,00%
68,00%
67,00%
percentuale di possessori di
una abitazione in USA
66,00%
65,00%
64,00%
63,00%
Figura 6 Andamento della percentuale di possessori di un’abitazione negli Stati Uniti tra il 1997 ed il
2007
La grande quantità di capitale ha fatto sembrare quindi apparentemente che
l’economia degli Stati Uniti godesse di ottima salute negli anni che seguono il
2002 e gli investimenti interni si moltiplicarono, a partire dalla grande
speculazione edilizia che si ebbe in quel periodo, agli indebitamenti per
investimenti
immobiliari,
agli
investimenti
azionari
ed
assicurativi.
Innovazioni in campo finanziario si susseguirono velocemente, creando in breve
nuove forme di investimento e reinvestimento, andando a sviluppare alcune
strutture apparentemente solide di capitali nelle quali hanno investito privati
cittadini, acquirenti istituzionali, istituti di credito, di assicurazioni, ma anche
istituti scolastici o grandi aziende (la General Motors ad esempio rinvestì i fondi
pensione dei propri dipendenti).
Pagina 49
Ad esempio, sono stati creati diversi strumenti come il modello di
intermediazione finanziaria definito origine to distribuite (OTD)43, i mortgagebacked Securities (MBS)44, i credit default swap (CDS)45, i collateralized debt
obbligation (CDO)46 e gli hedge funds47, sistemi di distribuzione, accorpamento
e cartolarizzazione (trasformazione in titoli) e prestito di capitali che si basano
su fondi di credito, di mutui (nel caso degli MBS) o di obbligazioni (nel caso dei
CDO).
I tassi favorevoli, la grande quantità di denaro anche estero e le innovazioni
finanziarie hanno portato quindi ad un accelerazione (e ad una complicazione)
del sistema di investimenti americano. In questo quadro di riferimento va a
sommarsi la concessione di prestiti a mutuatari con basso merito di credito (i
cosiddetti mutui subprime)48 tra il 2004 ed il 2006 (vedi figura 6).
43
Tecnica operativa che permette da "distribuzione" del rischio sul credito, con il trasferimento
del rischio stesso dalla banca originaria creditrice a terzi
44
Titolo garantito da ipoteca. Titolo obbligazionario in cui i pagamenti delle cedole e della parte
di capitale vengono garantiti da un insieme di mutui ipo-tecari.
45
Swap di protezione dal fallimento di un'azienda. È un contratto di assicurazione che prevede il
pagamento di un premio periodico in cambio di un pagamento di protezione nel caso di
fallimento di un'azienda di riferimento.
46
Obbligazioni di debiti cartolarizzati: obbligazioni derivanti dall’aggregazione di diverse attività
soggette a rischio di credito.
47
Fondo a copertura. Fondo comune di investimento che impiega strumenti di copertura per
raggiungere un risultato migliore in termini di rap-porto fra rischio e rendimento.
48
Sta letteralmente per "sotto i primari", cioè mutui di qualità inferiore alla prima qualità. E'
appunto la qualità scadente dei debitori di un certo mutuo a definirlo "subprime". Poichè le
società che prestano soldi a debitori scadenti esigono interessi più alti per il maggior rischio che
corrono, sono anche più facilmente esposte a fallire.
Pagina 50
Fonte: U.S: Census Bureau, Harvard University
25,00%
20,00%
15,00%
percentuale di mutuatari
subprime
10,00%
5,00%
0,00%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Figura 7 Percentuali di mutuatari subprime negli Stati Uniti tra il 1997 ed il 2007
Il sistema, creato per espandere il benessere economico e sociale americano, è
stato identificato da molti49 come il fattore scatenante della crisi odierna.
Se infatti da una parte i crediti dei prestiti subprime venivano cartolarizzati e
rivenduti tramite società veicolo (SIV50 o cunduit) perché avevano il valore
stesso dell’immobile a garanzia del mutuo, d’altra parte, a causa della massiccia
domanda di case e di mutui è accaduta la cosiddetta “esplosione della bolla
speculativa immobiliare” , ovvero il crollo di valore degli immobili che fino ad
allora avevano subito un continuo accrescimento di prezzo.
49
Massimo Florio ,“la crisi americana: appunti di viaggio” marzo 2009; William K. Sjostrom jr
“the AIG bailout” maggio 2009; ”, Ron Shelp with Al Ehrbar ,“Fallen giant, the amazing story of
hank greenberg and the history of AIG”, Wiley, 2006; M. Gaggi “La valanga. Dalla crisi
Americana alla recessione globale”, 2009
50
“Structured investment vehicle”. Il Siv è un fondo che si indebita sul mercato del commercial
paper (vedi Abcp) e usa questi fondi per comperare titoli lunghi (Abs, Cmbs, Rmbs e altri titoli
cartolarizzati). La differenza fra il rendimento di questi ultimi e il costo (più basso) del
finanziamento a breve rappresenta l'utile del Siv.
Pagina 51
Parallelamente a ciò, vi è stato un aumento dei tassi d’interesse (vedi figura 5)
da parte della FED attuata per evitare una massiccia svalutazione del costo del
denaro e un aumento inflazionistico dei prezzi. Questa decisione ha portato
però ad una contrazione dei mercati e alla stagnazione degli stessi, andando ad
accentuare la situazione dei mutuatari subprime, (che nella maggior parte dei
casi avevano stipulato un mutuo a tasso variabile) per i quali l’aumento dei tassi
d’interesse ha comportato l’impossibilità di rispettare i debiti assunti verso le
banche che a loro volta si sono trovate in possesso di immobili di nessun valore
(dato la massiccia immissione di case sul mercato e il conseguente tracollo dei
prezzi). Le società veicolo quindi, a causa del deterioramento dei mutui
subprime, non hanno potuto rifinanziare le cartolarizzazioni (come le ABCP51,
asset, backed commercial paper, il cui sottostante è rappresentato dai crediti a
breve/brevissimo termine) in scadenza con nuove emissioni, rendendo
necessario il ricorso alle linee di liquidità bancarie.
In questa situazione di crisi di liquidità si inquadra e si innesta il ruolo delle
agenzie di rating che, come nel caso dell’azienda AIG, hanno abbassato i
punteggi delle aziende che avevano investito in fondi di cartolarizzazioni,
aumentando così la sfiducia degli investitori (componente fondamentale nel
mercato azionario). Le stesse aziende di rating che pochi anni prima avevano
certificato i fondi collegati ai subprime come fondi a medio-basso rischio.52
Alti tassi d’interesse, deprezzamento delle abitazioni,
mancanza di liquidità e
sfiducia degli investitori hanno così portato ad una crisi che si protrae dal 2007,
anno in cui la sola HSBC, uno degli istituti di credito maggiori al mondo, ha
51
“ Asset backed commercial paper “(ABCP).Titolo del tipo ABS emesso nella forma tecnica della
commercial paper. Asset backed securities (ABS) Titoli emessi nell'ambito di un'operazione di
cartolarizzazione e garantiti dai flussi di cassa emergenti dagli asset ceduti. I titoli ABS possono
assumere le forme dette "pass-through", "pay-through" o "cash flow bond
52
Massimo Florio “La crisi americana: appunti di viaggio” marzo 2009
Pagina 52
totalizzato perdite per 10,5 miliardi di dollari a causa di investimenti collegati ai
mutui subprime.
La crisi non ha colpito però solo istituti di credito americani (come il fallimento
della Lehmann Brothers), agenzie di rating (come la Merrill Lynch, prima ad
essere salvata dal governo americano) o investitori privati americani, ma ha
coinvolto direttamente anche istituti di credito di tutto il mondo, dall’Inghilterra
all’Islanda53.
Come accennato, l’aumento dei tassi ha acuito l’ascesa dei prezzi al consumo,
come quello del petrolio che stava già subendo una crescita a causa
dell’aumento della domanda da parte dei paesi emergenti. Il prezzo del greggio
è salito dai 40 dollari al barile ai 150 dollari, con evidenti ripercussioni sulla già
grave situazione della popolazione americana, soprattutto del ceto medio-basso,
ormai senza casa o con mutui impossibili da sostenere.54
Un importante fattore di sfiducia per i consumatori e gli investitori è stato
sapere poi, una volta iniziata la crisi e conosciuti gli strumenti finanziari, che,
approfittando del trend positivo, vi è stata specialmente tra il 2004 ed il 2006
un’aggressiva stimolazione verso la sottoscrizione di mutui verso quella parte di
popolazione americana (soprattutto ispano-americani) che altrimenti non
avrebbero potuto permettersi l’acquisto di un’abitazione55. Questa aggressività
verso il mercato immobiliare, collegata a quella nel campo finanziario e ad un
verificarsi di vere e proprie frodi immobiliari (quintuplicate tra il 2002 ed il
53
54
55
http://en.wikipedia.org/wiki/Financial_crisis_of_2007
www.corriere.it
M. Gaggi “La valanga. Dalla crisi Americana alla recessione globale”, 2009
Pagina 53
200656) vanno a sommarsi ad una politica americana di regolamentazione
fallace e non adeguata ai nuovi sistemi di risparmio ed investimento57.
E’ ipotizzabile che siano questi macrofattori (la mancata regolamentazione,
l’aggressività e la fraudolenza nei mercati mobiliari ed immobiliari ed infine la
sfiducia della clientela che ha creato la completa stagnazione dei mercati) ad
aver causato ed in seguito accelerato la crisi americana poi dilagata a livello
mondiale.
I mercati da cui sembra essere scaturita la crisi americana, quindi, sono
principalmente due, il mercato immobiliare ed il mercato finanziario, legati da
vincoli economici e soggetti entrambi alle decisioni di alzare o abbassare il costo
del denaro da parte del Governo americano, così come schematizzato
sinteticamente nella figura 8.
56
http://en.wikipedia.org/wiki/Subprime_crisis
A questo proposito va ricordata infatti un’azione della Securities and Exchange Commission
che nel 2004 rese meno restrittive le regole sul Capitale Netto delle aziende, che
sostanzialmente rese possibile per le banche di investimento aumentare il loro livello di debito,
incoraggiando l’aumento degli MBS a supporto dei mutui subprime
57
Pagina 54
Fonte: Elaborazione propria
MERCATO
IMMOBILIARE
AMERICANO
ESPANSIONE
MERCATO
IMMOBILIARE IN
MODO AGGRESSIVO E
FRAUDOLENTO
MERCATO
FINANZIARIO
AMERICANO
ABBASSAMENTO
DEI TASSI
D’INTERESSE DA
PARTE DELLA FED
PER RISOLLEVARE
ECONOMIA
AMERICANA
MANCATA
REGOLAMENTAZIONE
EMISSIONE MUTUI
SUBPRIME
IMPOSSIBILITÀ DI
PAGAMENTO DA
PARTE DEI MUTUATARI
SUBPRIME
ESPLOSIONE DELLA
BOLLA SPECULATIVA
IMMOBILIARE CON
CROLLO DEL VALORE
DELLE ABITAZIONI
IDEAZIONE DI NUOVI
STRUMENTI DI
INVESTIMENTO
AUMENTO DEI
TASSI
D’INTERESSE DA
PARTE DELLA FED
PER EVITARE
L’INFLAZIONE
CROLLO DEL VALORE
DEGLI INVESTIMENTI
BASATI SUI MUTUI
SUBPRIME
CARTOLARIZZAZIONE E
VENDITA DI FONDI
LEGATI AI MUTUI
SUBPRIME
INVESTIMENTO DI
CAPITALI DA PARTE DI
PAESI ESTERI E
ISTITUTI AMERICANI
CRISI DI MERCATO PER MANCANZA DI CAPITALI, AUMENTO DEI PREZZI
AL CONSUMO, SFIDUCIA DA PARTE DEGLI INVESTITORI, FALLIMENTO
DI AZIENDE E BANCHE
Figura 8 Schematizzazione del succedersi degli eventi della crisi finanziaria americana
Pagina 55
LO SVILUPPO E LE CAUSE DELLA CRISI DELL’AZIENDA AIG
La crisi finanziaria mondiale, come detto, si protrae fino ad oggi e lo stesso vale
per gli sviluppi della crisi dell’azienda AIG. Proliferano articoli di giornale e testi
esplicativi che evidenziano nuovi aspetti sulle cause della crisi AIG e sulla sua
evoluzione. Nella ricerca eseguita per la stesura di questo studio è stato
considerato fondamentale un articolo dedicato agli specifici fattori interni
all’azienda che hanno portato al tracollo finanziario la AIG. Questo capitolo è
basato sul testo di William K. Sjostrom jr. “The AIG bailout” del maggio 2009,
che tralascia gli aspetti puramente storici della vicenda per soffermarsi sulle
cause economiche dell’evento critico.
Il 16 settembre 2008 AIG subì una crisi di liquidità in seguito al declassamento
da parte delle aziende di rating finanziario. La pratica del mercato finanziario
permette alle aziende col più alto rating di creare degli swap58 senza depositare
garanzie (o perlomeno detenendone poche) nei confronti della controparte della
contrattazione. Con il declassamento, all’azienda fu richiesto di dare maggiori
garanzie alla sua controparte, e questo creò una crisi di liquidità all’azienda AIG.
L’unità di Londra della AIG vendette protezioni di credito in forma di credit
default swap59 su collateralized debt obligations60 ( in altre parole vendette
assicurazioni su obbligazioni) che avevano perso intanto valore. La Federal
Reserve Bank (FED) americana annunciò la creazione di una linea di credito di
58
Lo” swap” nella finanza, appartiene alla categoria degli strumenti derivati, e consiste nello
scambio di flussi di cassa tra due controparti.
59
“Il credit default swap “(CDS) è uno swap che ha la funzione di trasferire l'esposizione
creditizia di prodotti a reddito fisso tra le parti. È il derivato creditizio più usato. È un accordo tra
un acquirente ed un venditore per mezzo del quale il compratore paga un premio periodico a
fronte di un pagamento da parte del venditore in occasione di un evento relativo ad un credito
(come ad esempio il fallimento del debitore) cui il contratto è riferito. Il CDS viene spesso
utilizzato con la funzione di polizza assicurativa o copertura per il sottoscrittore di
un'obbligazione
60
Una” CDO” (Collateralized debt obligation) è letteralmente una obbligazione che ha come
garanzia (collaterale) un debito. Una CDO è formata unendo decine o centinaia di ABS,
obbligazioni a loro volta garantite da centinaia di debiti individuali.
Pagina 56
più di 85 miliardi di dollari, per prevenire il collasso dell’azienda e consentirle di
rispettare i propri obblighi verso i creditori e fornire ulteriori garanzie ai suoi
partner commerciali nel mercato dei crediti swap. La linea di credito fornita era
assicurata dal valore delle aziende controllate dalla holding e sarebbe stata
ripagata con una partecipazione del 79,9% del capitale dell’azienda. Lo stesso
giorno il consiglio di amministrazione della holding dichiarò di accogliere i
termini del pacchetto della FED per il suo salvataggio.
Il prezzo delle azioni della AIG crollò di più del 95% fino ad arrivare al valore di
1,25 dollari il 16 settembre 2008, dopo essersi attestato per tutto l’anno
precedente su una media di 70,13 dollari ad azione. L’azienda riportò più di
13,2 miliardi di dollari di perdite nei primi sei mesi di quell’anno. La divisione di
prodotti finanziari della AIG, diretta da Joseph Cassano a Londra, aveva
assicurato tramite credit default swap titoli del valore di 441 miliardi di dollari
originariamente valutati AAA. Di questi titoli valutati AAA, 57, 8 miliardi di dollari
erano titoli di debito garantiti da mutui subprime. La CNN definì Cassano uno
dei maggiori colpevoli della crisi finanziaria del 2008 negli Stati Uniti.
Il 14 settembre del 2008 l’azienda annunciò che stava considerando di vendere
la sua divisione di leasing di velivoli per poter realizzare delle entrate. La
Federal Reserve assunse l’azienda Morgan Stanley per determinare se c’era un
rischio sistemico di fallimento finanziario della AIG e chiese ad enti privati di
creare
un prestito ponte a breve termine per sostenere la crisi finanziaria
dell’impresa.
All’apertura del mercato azionario il 16 settembre del 2008, il valore delle azioni
AIG scese del 60%. La Banca Federale continuò a riunirsi in quel giorno con le
più importanti imprese di investimento di Wall Street, sperando di riuscire a
creare una linea di credito non governativa di 75 miliardi di dollari per
sovvenzionare la AIG. Il declassamento del rating di credito costrinse la società
Pagina 57
AIG a fornire garanzie per oltre 10 miliardi di dollari ad alcuni creditori e
controparti di Credit default swap. Il New York Times poco dopo riportò che i
colloqui a Wall Street erano falliti e che la AIG avrebbe potuto dichiarare
fallimento il giorno seguente il 16 settembre. Appena prima del salvataggio da
parte della Federal Reserve, il precedente amministratore delegato Maurice
(Hank) Greenberg inviò una lettera accorata al nuovo CEO Robert B.
Willumstad, e per presa visione a tutto il consiglio d’amministrazione, offrendo
assistenza in ogni modo possibile. La sua offerta venne respinta.
IL BUSINESS DEI CREDIT DEFAULT SWAP
Il business dei Credit Defaul Swap (CDS) della holding consiste principalmente
nella vendita di protezione di titoli di debito da prestito di diverso genere verso
clienti definiti “super senior”61. Questa definizione esige una conoscenza non
solo di base dei CDS, ma anche dei ABS62 in generale. Gli ABS sono titoli coperti
da un discreto numero di attività finanziarie con capacità di liquidità. Questi
asset finanziari possono essere costituiti da prestiti commerciali, mutui ipotecari
residenziali, crediti a consumo, prestiti agli studenti etc. Questi Asset Backed
Securities nascono attraverso il processo di cartolarizzazione63 (vedi figura 10).
Il tipico processo di cartolarizzazione di mutui ipotecari residenziali si svolge
come segue: un mutuatario, direttamente o attraverso un intermediario,
contatta un creditore per poter comprare la casa o rifinanziare un prestito già
esistente. Se il contratto viene stipulato il creditore finanzia il prestito come
61
AIG '07 Annual Report.
“L'Asset-backed security” (ABS) è uno strumento finanziario, obbligazione negoziabile o
trasferibile emessa a fronte di operazioni di cartolarizzazione garantito dagli attivi
sottostanti.L'emissione avviene a opera di SPV (Special Purpose Vehicle), create da banche,
imprese o pubblica amministrazione. Queste trasferiscono alle SPV crediti o altre attività
finanziarie normalmente poco liquide (di difficile negoziazione es. crediti da mutui). La SPV
emette obbligazioni (le obbligazioni ABS) collocabili sui mercati, soprattutto se hanno un buon
rating. I crediti ceduti sono costituiti a garanzia del pagamento delle obbligazioni emesse. Esiste
una stretta correlazione tra pagamento delle cedole e le somme incassate dai crediti ceduti.
63
Vedi schema 4.
62
Pagina 58
partecipe dell’acquisto o del rifinanziamento. In seguito il prestito viene venduto
insieme ad altri da parte del creditore ad un istituto chiamato Arrenger o Issuer.
Questo istituto quindi vende questi pacchetti di prestiti e altri prestiti simili che
ha comprato da altri creditori ad alcune società veicolo (SPV). Le società veicolo
finanziano l’acquisto dei prestiti vendendo ad investitori obbligazioni pari al
valore dei flussi di cassa derivanti dai diversi mutui ipotecari residenziali
posseduti dalla SPV. Queste obbligazioni sono definite “Backed” perché
garantite da una risorsa finanziaria (ad esempio i mutui ipotecari). La SPV usa il
flusso di cassa derivante dai diversi mutui ipotecari (in primo luogo i pagamenti
mensili) per poter pagare il debito che ha stipulato con gli investitori per
comprare le ipoteche.
Spesso le società veicolo dividono i titoli di debito in differenti trance che
riflettono differenti livelli di anzianità o priorità di pagamento. Per esempio, nel
caso di tre differenti classi di titoli di debito (una classe senior, una media ed
una junior) le obbligazioni saranno pagate prima a coloro che fanno parte della
classe superiore, seguiti dalla seconda classe, infine saranno pagati i debiti
verso la classe inferiore. Se tutti gli importi dovuti dei prestiti o altre attività
finanziarie di proprietà della società veicolo sono pagati in tempo, vi saranno i
fondi sufficienti per poter far fronte agli obblighi rispetto a tutte tra le classi. Se
i fondi sono insufficienti la classe inferiore sarà la più colpita, a seguire verrà la
classe media ed infine, solo nel caso in cui il deficit della SPV superi gli importi
dovuti alle altre due classi, non verranno pagate le obbligazioni alla classe
senior.
Tipicamente le società veicolo avranno tutte le
quote, tranne le più basse,
valutate da una o più agenzie di rating di credito. Nel processo di valutazione, la
SPV cercherà informazioni dalle agenzie di rating su come i titoli devono essere
divisi per fare in modo che la trance più alta possa ricevere una valutazione
AAA (la più alta possibile). La quota senior può ricevere una votazione tripla A
Pagina 59
anche se non ci sono asset AAA tra i vari posseduti dalla società veicolo, perché
quella trance è la prima ad essere pagata ed anche l’ultima a subire perdite. La
forza del credito di questa trance è rafforzata dal fatto che la quota inferiore la
isola da alcuni livelli di perdite che possono derivare dal pool di asset posseduti
dalla SPV. Maggiore sarà la valutazione del credito, più basso sarà il tasso
d’interesse di cui ha bisogno la società veicolo per offrire una particolare trance.
Ovviamente ad ogni quota corrispondono diversi tipi di investitori con profili di
rischio diversi. L’idea di base è di convertire una quantità di risorse finanziarie,
con un singolo rating, in vari titoli di debito con diversi rating al di sopra o al di
sotto della valutazione di tutto il pool di risorse. Ciò è auspicabile in quanto la
domanda di titoli a reddito fisso si divide tra investitori che cercano la presunta
sicurezza di titoli altamente valutati (AAA e AA) e di investitori che cercano alti
rendimenti offerti dai titoli con valutazione inferiore. Attraverso la divisione, una
società veicolo può prendere attività che ricadono tra due profili e creare titoli
che vadano bene per entrambi i tipi di investitori. Normalmente, infatti, i titoli
vengono divisi in modo che la trance senior sia maggiore, proprio a causa della
grande domanda di titoli con alta valutazione.
Nonostante l’alta valutazione della quota top di un titolo di debito di una SPV,
c’è una grande domanda di protezione del credito su questi titoli. La maggior
parte del portafoglio di CDS della AIGFP è composto da protezioni sottoscritte
dall’azienda nelle quali si riferisce a quote “super senior” di ABS. AIG definisce
“super senior” trance “quelle quote che fanno riferimento ad un profilo di rischio
di credito senior che sono state valutate AAA dalle agenzie di rating, o, se la
transazione non è stata valutata, equivalente ad esse”64. Al 31 dicembre 2007 la
AIGFP dichiarava un ammontare di capitale nominale di produzioni applicate su
64
AIG '07 Annual Report
Pagina 60
quote super senior di titoli garantiti da specifici tipi di asset finanziari per 527
miliardi di dollari, come si può vedere nella seguente tabella 8.
Tabella 8 Ammontare Netto Nominale di prodotti applicati su quote super senior al 31 dicembre 2007
Net Notional
Amount
(in billions)
Corporate loans
Prime residential mortgages
Corporate Debt/Collateralized loan obligations
Multi-sector collateralized debt obligations
Total
230
149
70
78
527
Fonte: Rapporto trimestrale AIG settembre 2008
Circa 379 miliardi di dollari del portafoglio della controllata (credit default swap
garantiti da prestiti aziendali e da mutui residenziali di tipo “prime”65) sono stati
sottoscritti per fornire a vari istituti finanziari europei “un soccorso al normale
capitale66”. S’ipotizza quindi che questi istituti potessero ridurre l’ammontare di
capitale che avrebbero dovuto mantenere nei confronti degli ABS da loro
posseduti comprando Credit default swap sugli stessi titoli. Come spiegato
dall’articolo del business week: “in virtù dei regolamenti internazionali, noti
come accordi di Basilea, gli istituti di credito europei devono tenere da parte un
certo ammontare di liquidità per coprire le potenziali perdite. Attraverso la
proprietà dei CDS, le banche possono far sembrare che abbiano diminuito la
maggior parte del rischio di un prestito attraverso una assicurazione stipulata
con la AIG o un’altra azienda, riducendo in tal modo il capitale da dover tenere
in istituto”67. Molto probabilmente un istituto avrebbe comprato questi CDS solo
nel caso in cui il rendimento atteso dal capitale non più vincolato come garanzia
avesse ecceduto il costo dei Credit default swap.
65
Contrariamente ai subprime, i “prime” sono prestiti concessi a mutuatari normali a tassi
d’interesse normali di mercato
66
S’intende liquidità addizionale per poter affrontare le richieste della clientela
67
David Henry et. al.,” A Lethal Loophole at Europe's Banks”, 2008.
Pagina 61
La rimanente parte del portafoglio di CDS della AIGFP, circa 148 miliardi di
dollari, erano motivati da una strategia di arbitraggio68.
Quindi una tipica transazione dell’azienda AIGFP viene strutturata in trance
secondo quote che delineano diversi profili di rischio e di rating dei titoli, come
presentato nella seguente figura 9.
Fonte: Rapporto trimestrale AIG Settembre 2008
Underlying asset types
SPE or Bank
CDS trade
Regulatory capital
Prime residential
mortgages
“super senior”
risk layer or
reference
obligation
Corporate loans
Multi-sector CDOs
RMBS securities
CMBS securities
AIG
FP
Net
Notional
Gross
Transaction
Notion
CDO securities
Other securities
Corporate Arbitrage
AAA
AA
A
BBB
Equity
AIGFP
Attachme
nt Point
Subordination
Corporate debt
CLOs
Figura 9 La tipica struttura di una transazione dell'azienda AIGFP
68
in economia e in finanza, un arbitraggio è un'operazione che consiste nell'acquistare un bene
o un'attività finanziaria su un mercato rivendendolo su un altro mercato, sfruttando le differenze
di prezzo al fine di ottenere un profitto
Pagina 62
Ovviamente, la AIGFP vendette protezioni per incamerare denaro. Un ex
dipendente della AIGFP nel settore dei titoli descrisse la sottoscrizione di CDS
come “oro” e “denaro contante” perché il modello di rischio dell’azienda
dimostrava che con i titoli sottostanti le obbligazioni non sarebbe mai andata in
fallimento.69 Infatti, se le assicurazioni fossero giunte a scadenza senza richieste
di rimborso, la AIGFP avrebbe incassato i premi senza dover pagare alcun
risarcimento. Fondamentalmente per le quote “super senior” ciò avveniva,
perché infatti la AIG investiva contro una possibile caduta della qualità del
credito rispetto a un’innumerevole quantità di titoli garantiti da asset finanziari.
A posteriori è possibile dire che la strategia si è rivelata controproducente, ma a
priori sembrava logica. Questo perché la maggior parte dei CDS della AIGFP
venivano sottoscritti come “super senior” e le perdite venivano distribuite
partendo dalle quote più basse (equity). Le perdite sarebbero state assorbite
quindi tramite i prestiti basati sui titoli della società veicolo e la trance super
senior era l’ultima a subire perdite perché l’ammanco avrebbe dovuto eccedere
l’importo di tutti titoli di valutazione inferiore. Questo sistema non avrebbe fatto
subire mai perdite alla quota più alta e, poiché non ci sono stati “eventi di
credito”,
la AIGFP non ha mai dovuto pagare le assicurazioni per le quote
sottoscritte.
La media ponderata che marca la divisione tra le differenti categorie di CDS è
tra il 12,9% ed il 22,9% ed è definito “attachment point”. Questo punto
essenzialmente definisce la percentuale di prestiti nel gruppo per la quale non è
previsto alcun tipo di perdita per far sì che il pool rientri all’interno della quota
super senior. Modelli storici della controllata dimostrano che ci sono livelli al di
sopra dei quali non ci sono mai state perdite. Attraverso il business di CDS la
AIG ha sfruttato quindi i livelli AAA dei suoi titoli e la conseguente quantità,
69
Carrick Mollenkamp et. al., Behind AIG's Fall, Risk Models Failed to Pass Real-World Test, W ALL ST. J.,
Nov. 3, 2008
Pagina 63
definita in migliaia di miliardi di dollari, di titoli e assicurazioni sui titoli detenuti.
Le controparti che dovevano sottoscrivere un’assicurazione, infatti, erano
disposte a pagare un premio maggiore per proteggere i propri titoli per le
garanzie che offriva la multinazionale, rispetto ad aziende con un rating di
credito minore o un bilancio inferiore.
Fonte: Elaborazione propria
Un creditore presta soldi
ad un debitore per
l’acquisto di una casa o la
stipula di un mutuo
La SPV per comprare i
crediti basati su mutui
emette obbligazioni (ABS)
che vende ad investitori
istituzionali e privati
Aziende come la AIG
assicurano tramite CDS le
obbligazioni da possibili
perdite derivanti dai
patrimoni o dai crediti su
cui si basano i titoli
Il creditore cede questo
credito insieme ad altri
crediti dello stesso
genere ad una banca o
istituto di credito
L’istituto cede questi
crediti ed altri crediti
derivanti da altri tipi di
prestito in pacchetti ad una
società veicolo (SPV)
I titoli ABS insieme ad altri
titoli di debito/credito vanno
a formare le garanzie cu cui si
basano i CDO che quindi non
si basano più su patrimoni
fisici come gli ABS ma su di
debiti/crediti
Figura 10 Sistema di cartolarizzazione dei titoli
Pagina 64
LE COLLATERALIZED DEBT OBLIGATION ED IL SECURITIES LENDING
PROGRAM
Un Collateralized Debt Obligation (CDO) è un tipo di titolo garantito da un
debito il cui gruppo sottostante di beni consiste in quote di altri titoli garantiti da
beni finanziari (per esempio un MBS, ovvero un titolo garantito da un mutuo o
da un’ipoteca) o altri debiti obbligazionari. Come gli ABS descritti in precedenza
anche questo tipo di titoli è tipicamente diviso in differenti classi di titoli di
debito che riflettono differenti livelli di anzianità e quindi una serie di rating (da
AAA a BB).
Un multi-sector CDO è un’obbligazione i cui sottostanti asset
consistono in quote di ABS con garanzie sottostanti derivanti da settori multipli
come mutui ipotecari su immobili residenziali, mutui ipotecari
commerciali,
prestiti per l’acquisto di automobili, crediti contratti con carte di credito ed altro
ancora. La AIG sottoscrisse protezioni quotandole come super senior o
comunque di alto valore. Sfortunatamente per la holding e i suoi azionisti, 61,4
miliardi di dollari dell’ammontare del portafoglio dei CDS della AIGFP erano CDO
con sottostanti titoli basati su mutui ipotecari il cui pool di
asset includeva
prestiti per mutui subprime. Come la AIG stessa scrisse nell’ annual report del
2007 ”alla metà del 2007 il mercato dei mutui residenziali statunitense cominciò
a subire una grave perturbazione in seguito al deterioramento della qualità del
credito, in una significativa porzione dei prestiti, originato in particolare da
mutuatari non prime e subprime”70. Le inadempienze di questi mutuatari fecero
inceppare un meccanismo di debiti, crediti, obbligazioni e assicurazioni,
portando in definitiva a massicce svalutazioni nel portafoglio dei CDS della
AIGFP per un totale di 11,2 miliardi di dollari nel 2007 e 19,9 miliardi di dollari
nei primi nove mesi del 200871. In particolare possono essere identificate
quattro conseguenze: in primo luogo, le inadempienze ebbero un impatto
70
AIG '07 Annual Report
Rapporto trimestrale AIG Settembre 2008.
71
Pagina 65
negativo sulla liquidità delle società veicolo che avevano emesso i titoli di
credito garantiti dai prestiti; in secondo luogo, la crisi colpì negativamente la
qualità del credito delle SPV e dei suoi titoli, cosa che, terzo punto, compromise
la qualità del credito dei multi-sector CDO con la quale erano stati comprati i
titoli delle società veicolo. Questo causò, infine,
il diffondersi del crollo di
qualità tra I CDS sottoscritti su CDO e ne risultò una mancata realizzazione
all’interno del portafoglio dei Credit default swap su Collateral debt obligation
della AIGFP.
Mentre queste svalutazioni sicuramente contribuirono al malessere economico
della AIG, non furono comunque il principale colpevole, poiché costituirono una
mancata realizzazione e non una perdita monetaria e quindi non colpirono
direttamente il flusso di cassa della AIG72.
La causa principale della crisi di liquidità della holding, infatti, furono le garanzie
per le obbligazioni che la AIGFP doveva dare. L’ammontare delle garanzie che la
controllata doveva detenere dipendevano dai termini delle previsioni degli
andamenti delle obbligazioni. I termini sono soggetti a negoziazione e quindi
variano all’interno del portafoglio della AIGFP.
Alcuni CDS richiedono di dare garanzie uguali alla differenza tra il costo stimato
per sostituire il CDS e la garanzia fornita ad una determinata data (soggetto a
determinate soglie) con il calcolo effettuato ogni giorno, settimanalmente, o ad
altri intervalli predeterminati come previsto nel CDS. La grande maggioranza
delle garanzie di CDS di CDO multisector richiedono una liquidità pari alla
differenza tra l’ammontare nominale del particolare CDS e il valore di mercato
del titolo CDO assicurato.
72
Il declassamento dell’azienda AIG ebbe un impatto diretto sulla liquidità di cassa dell’azienda
perchè rese difficile l’accesso al mercato dei capitali per ottenere liquidità addizionale
Pagina 66
Quindi, quando il valore dei CDO crollò, la holding AIG fu costretta ad fornire
sempre maggiore liquidità come garanzia. Per esempio, dal 1 luglio 2008 al 31
agosto 2008, la svalutazione dei titoli CDO sui quali AIGFP aveva prestato
assicurazione, insieme al declassamento di rating di questi titoli, portò la
controllata
a
dover
detenere
6
miliardi
di
dollari
in
liquidità,
che
rappresentavano approssimativamente il 34% di 17, 6 miliardi di dollari che
l’intera AIG aveva a disposizione come liquidità il 1º luglio del 2008 per
soddisfare le esigenze di cassa delle sue operazioni.
Ad aggravare la situazione della AIG vi fu anche il suo programma “Securities
lending program”, programma di prestito titoli, gestito dalla AIG investment,
unità istituzionale di gestione patrimoniale della holding. In base al programma,
la AIG Investment prestava titoli dai portafogli investimenti delle imprese di
assicurazione AIG a varie istituti finanziari (il motivo tipico per prendere in
prestito titoli è quello di venderli a breve termine73) in cambio di garanzie di
liquidità da parte delle finanziarie. La AIG Investment investiva poi le garanzie
in titoli di debito per incassare un ritorno che sarebbe servito a compensare il
prestito di titoli. La AIG Investment arrivò a prestare 76 miliardi di dollari in titoli
a compagnie americane74. Non appena questi istituti seppero delle massicce
svalutazioni della AIG e delle sue obbligazioni di garanzia, diventarono diffidenti
sulla sicurezza delle garanzie monetarie che loro avevano dato alla AIG
Investment.
Quindi, molti decisero di restituire ai titoli e riprendersi le loro
garanzie. Sfortunatamente, la AIG Investment aveva investito una significativa
parte dei liquidi in titoli garantiti da mutui ipotecari residenziali che nel
frattempo erano crollati in valore. Di conseguenza il programma non ebbe
73
La vendita a breve termine è una tecnica usata per ottenere profitto dalla caduta di valore di
un titolo. Colui che ottiene in prestito il titolo lo rivende aspettando che il prezzo del titolo
scenda in modo da ricomprarlo ad un prezzo più basso e poterlo ridare al prestatore..
74
American International Group: Examining What Went Wrong, Government
Intervention, and Implications for Future Regulation: Hearing Before S. Comm. on Banking,
Housing & Urban Affairs, 2009
Pagina 67
abbastanza fondi per soddisfare la richiesta di rimborso delle garanzie. Quindi,
la AIG fu obbligata a trasferire miliardi di dollari in contanti verso il Securities
lending program, denaro che è stato immediatamente versato a questi istituti
prestatori di liquidità. Il 31 agosto 2008 la AIG aveva trasferito 3,3 miliardi di
dollari nelle casse del programma.
All’inizio del settembre del 2008 l’holding realizzò che la situazione delle sue
casse era disastrosa e quindi accelerò gli sforzi per incamerare capitali
aggiuntivi. L’azienda iniziò a discutere con aziende a capitale privato, fondi
sovrani75 e altri investitori, ma non riuscì ad ottenere un accordo favorevole.
Praticamente, molte delle controllate della holding non riuscivano a rifinanziare i
loro titoli e non potendo farlo la AIG fu esclusa dal mercato dei commercial
paper76.
Dopo aver esaminato le massicce svalutazioni del portafoglio di Credit default
swap della AIGFP,
miliardi di dollari in garanzie per le obbligazioni,
l’impossibilità di accedere ai mercati dei capitali, così come le perdite del
portafoglio investimenti della compagnia di assicurazione, il 15 settembre 2008,
le agenzie di valutazione del credito abbassarono il rating del debito a lungo
termine della AIG: la S&P di tre punti e Moody’s and Fitch di due punti. Questa
svalutazione provocò il dover dare da parte della multinazionale $ 20 miliardi di
garanzie in più del previsto, poiché le previsioni del mantenimento di garanzie
in molti credit default swap della AIGFP tenevano anche in conto la valutazione
del credito di tutta la AIG, che con questa svalutazione, fu costretta ad avere
maggiori garanzie77.
75
Sono denominati fondi sovrani alcuni speciali veicoli di investimento pubblici controllati
direttamente dai governi dei relativi paesi, che vengono utilizzati per investire in strumenti
finanziari (azioni, obbligazioni, immobili) e altre attività i surplus fiscali o le riserve di valuta
estera.
76
La dicitura Commercial paper indica un titolo di credito
77
Rapporto trimestrale AIG, Settembre 2008
Pagina 68
Il giorno dopo la rivalutazione da parte delle agenzie, la holding fece un ultimo
piccolo sforzo per trovare nuovi finanziamenti. Tra le altre cose il management
della AIG incontrò i rappresentanti della Goldman-Sachs & co, J.P. Morgan e
della Federal Reserve Bank di New York per discutere la possibilità di creare una
linea di credito di 75 miliardi di dollari garantita da vari istituti finanziari. Nel
primo pomeriggio dello stesso giorno, fu comunque evidente che nessun istituto
privato si era fatto avanti e che la AIG “aveva un immediato bisogno di fondi in
più rispetto alle sue risorse di liquidità disponibile”78. Come risultato, il governo
americano decise di intervenire.
IL SALVATAGGIO DA PARTE DEL GOVERNO AMERICANO
Alle nove di sera del 16 settembre del 1008 il consiglio di amministrazione della
FED annunciò, con il supporto del Dipartimento del Tesoro americano, di aver
autorizzato la NY FED al salvataggio della AIG tramite un prestito di 85 miliardi
di dollari. L’intento del prestito era di “ favorire un processo nel quale la holding
avrebbe venduto alcuni dei suoi business con il minor impatto possibile
sull’economia connessa all’azienda”.79
Questo primo ammontare di credito fu prestato a fronte di circa il 12% annuo di
interesse. Può sembrare apparentemente che il Governo americano sia stato
duro nei confronti dell’azienda, ma se si confronta il profitto che quest’ultima è
riuscita ad ottenere dai suoi junk bonds, circa il 17,6% al 17 settembre del
200880, sull’orlo del fallimento, si capisce che il tasso d’interesse del prestito è
inferiore ai livelli di rendimento del mercato. Ovviamente lo Stato americano
volle ottenere anche il controllo diretto dell’azienda per evitare futuri crolli, ed in
78
Matthew Karnitschnig e altri,, U.S. to Take Over AIG in $85 Billion
Bailout; Central Banks Inject Cash as Credit Dries Up --- Emergency Loan Effectively Gives
Government Control of Insurer; Historic Move Would Cap 10 Days That Reshaped U.S. Finance,
WALL ST. J., Sept. 17, 2008
http://www.federalreserve.gov/newsevents/press/other/20080916a.htm.
80
Tracking Bond Benchmarks, WALL ST. J., Sept. 17, 2008,
79
Pagina 69
cambio del prestito ottenne anche il 79,9% delle quote di partecipazione della
AIG. Quindi, la FED avrebbe avuto un sicuro ritorno economico, calcolando, ad
esempio, che il 16 ottobre del 2008, prima che fosse annunciato il salvataggio,
le azioni della AIG alla chiusura di Wall Street valevano 3,75 dollari per un
valore totale di capitale di circa 10,1 miliardi di dollari, dei quali il 79,9% (la
quota che spetta al governo americano) sono 8,1 miliardi di dollari, ovvero poco
meno di un anno di interessi e di pagamenti del prestito fatto dalla FED.
Nonostante l’aiuto del governo però il Securities lending program della AIG
continuò a mettere in crisi la liquidità dell’azienda. Durante il terzo quadrimestre
del 2008 la holding dovette trasferire circa 15 miliardi di dollari verso il
programma in perdita81. Quindi, alla luce di questa situazione, vi furono degli
aiuti addizionali da parte della FED. A partire dall’8 ottobre 2008 alcune
sussidiarie della holding stipularono un accordo con la FED per il prestito di
titoli, e il 27 ottobre 2008 quattro aziende controllate dalla AIG entrarono a far
parte della Commercial Paper Funding Faciliity82. La AIG usò questi accordi per
facilitare il pagamento dei suoi creditori e, non uscendo dal mercato, non creò
una crisi di liquidità ancora maggiore all’interno di tutto il settore data
l’importanza del ruolo dalla stessa ricoperto all’interno della catena del sistema
dei titoli cartolarizzati.
Il 10 novembre 2008 ed il 2 marzo 2009 vi furono due ristrutturazioni del
sistema di aiuto verso la holding, entrambe articolate in tre diversi punti,
acquisti del patrimonio, cambiamenti negli accordi per la linea di credito data
dalla FED e creazione di nuovi prestiti. La FED annunciò che il governo stava
81
Rapporto trimestrale AIG, Settembre 2008.
Rapporto trimestrale AIG, Giugno 2008
82
Pagina 70
rivedendo i suoi aiuti verso la AIG per “far diventare l’azienda forte e facilitare il
compimento del processo di ristrutturazione di impresa”83.
La tabella 9 mostra i fondi che il governo ha messo a disposizione della AIG e
delle sue controllate dall’inizio della crisi e quanto di questi fondi è stato preso
in prestito o usato fino alla data 2 marzo 2009.
Tabella 9 Ammontare totale dei Prestiti concessi autorizzati ed utilizzati dall’azienda AIG
Amount Authorized (in
billions)
Fed Credit Facility
TARP Investment
RMBS Purchase Facility
Multi-Sector CDO Purchase
Facility
Equity Capital Commitment
Facility
Total
Amount Borrowed/Used (in
billions)
60
40
22,5
42
40
19,8
30
24,3
30
0
182,5
126,1
Fonte: “American International Group’s Impact on the Global Economy: Before, During, and After
Federal Intervention” disponibile su http://www.gao.gov/new.items/d09490t.pdf.
LE CAUSE DEL SALVATAGGIO
Secondo l’ufficio stampa della FED il salvataggio inizialmente era stato avviato
perché “il fallimento della AIG avrebbe potuto aumentare il già alto livello di
crisi e la fragilità del mercato finanziario e portare sostanzialmente ad un forte
aumento dei tassi per ottenere prestiti, all’indebolimento del benessere dei
proprietari di immobili e materialmente avrebbe drasticamente peggiorato le
performance economiche americane”84. Come spiega un articolo del Wall Street
Journal: “ il tracollo della AIG avrebbe gettato in crisi una grande quantità di
mercati, dai fondi più sicuri del mercato monetario posseduti da investitori
83
Rassegna Stampa, Board of Governors of the Federal Reserve System (Nov. 10, 2008),
Disponibile su http://www.federalreserve.gov/newsevents/press/other/20081110a.htm
84
Rassegna Stampa, The Federal Reserve Board, 16 settembre 2008
Pagina 71
privati fino ad arrivare a complessi titoli derivati usati dalle banche di Wall
Street ed ai sistemi usati da aziende finanziarie. Le dimensioni dell’azienda e la
sua complessità dimostrano che i suoi tentacoli sono diffusi attraverso tutto il
sistema finanziario, facendo in modo che è impossibile essere certi dell’impatto
di un possibile collasso, a parte il pensare che sia potenzialmente
catastrofico”85. Il New York Times sottolinea in particolare l’effetto di una
bancarotta della AIG nel mercato dei Credit Default Swap: “ se l’azienda fosse
fallita, e non fosse stata in grado di pagare i suoi creditori nel settore CDS,
investitori istituzionali in tutto il mondo avrebbero dovuto istantaneamente
rivedere il valore dei propri titoli, e questo avrebbe ridotto il loro capitale e il
valore dei loro debiti”86. Era chiaro che era possibile un effetto domino del
fallimento che si sarebbe diffuso in tutto il mondo. Quindi il motivo del
salvataggio di questa holding ed il fallimento di altre va ricercato nella struttura
stessa dell’azienda, che, per la natura dei prodotti offerti, influenza l’economia
di clienti istituzionali di tutto il mondo e clienti privati di qualsiasi fascia d’età,
dal giovane mutuatario fino all’anziano pensionato, dall’investitore privato
all’istituto finanziario. Un articolo del marzo 2009 del New York Times spiega
come ” il fallimento del business di assicurazione sulla vita e pensionamento
dell’azienda avrebbe avuto impatti devastanti sull’economia
L’impossibilità di pagare da parte della
americana”87.
AIG avrebbe creato una reazione a
catena che avrebbe portato poi grandi imprese che avevano investito nei fondi
della holding a dover coprire le perdite e quindi, se anche non si fosse arrivati
ad una bancarotta, queste aziende collegate alla AIG avrebbero avuto grandi
crisi economiche che conseguentemente sarebbero andate a gravare sugli
utenti e i clienti finali, per lo meno con un innalzamento dei prezzi.
85
Langley e altri.
Edmund L. Andrews e altri.,” Fed in an $85 Billion Rescues of an Insurer Near Failure”,
N.Y. TIMES, 17 settembre 2008
87
Andrew Ross Sorkin, “The Case for Saving A.I.G., by A.I.G.”, N.Y. TIMES, 3 marzo 2009,
86
Pagina 72
CONCLUSIONI
Il caso della holding AIG vuol dimostrare quindi quanto la grandezza, la
differenziazione dei prodotti e dei mercati serviti possa influire sulle sue
performance e come in una holding una crisi possa avvenire.
Nel caso specifico l’azienda ha dovuto affrontare una crisi derivante
apparentemente dall’ambiente esterno alla stessa, il mercato immobiliare
americano, che in concomitanza con il mercato finanziario in cui la AIG lavora e
con le scelte da parte del Governo Americano sembrano aver generato la
generale crisi finanziaria americana.
La forte interrelazione fra i business dell’azienda e le scelte strategiche sbagliate
hanno portato ad una diffusione pandemica del malessere economico in tutti i
settori della AIG, che puntando sulla sinergia dei diversi business e quindi sullo
spostamento di capitali ha inevitabilmente portato, come visto, anche ad una
diffusione delle perdite finanziare.
Inoltre, l’importanza e la grandezza della AIG hanno fatto sì che molti mercati
avrebbero potuto subirne le ripercussioni, dal sistema pensionistico al credito al
consumo, ed il governo americano si è quindi visto obbligato ad intervenire per
fare in modo che milioni di investitori americani potessero avere le minor
perdite possibili.
Se il salvataggio è apparso immediatamente come una scelta obbligata per non
far fallire un’ennesima azienda americana ed evitare la successiva catena di
insolvenze, a posteriori si è rivelato un’ottima scelta strategica da parte del
governo americano che, in confronto alla crisi del ’29, è intervenuto nella
maniera più massiccia e rapida possibile.
Pagina 73
Una riflessione conclusiva possibile, quindi, deve essere fatta sui radicali
cambiamenti che in questo periodo la finanza mondiale sta cercando di
apportare, in modo da evitare che si creino sistemi lucrativi, molto complessi,
ma anche potenzialmente dannosi, ma soprattutto esposti alla possibilità di
frodi, come i sistemi analizzati in questa sede. Per fare ciò il governo americano
ha acquistato direttamente l’azienda analizzata rendendola pubblica. Questo
può sembrare apparentemente un passo indietro rispetto al sistema privatistico
e capitalistico americano (sul quale si basa ad esempio anche il sistema
sanitario degli Stati Uniti), ma sembra essere una scelta obbligata per poter
ricostituire il sistema finanziario in modo adeguatamente solido. Se quindi
apparentemente non ci sarà bisogno di fare “tabula rasa” per poter riscrivere
completamente le leggi dei mercati di investimento, sembra che il trend odierno
sia quello di non lasciare completo libero arbitrio alle multinazionali private per
non ricadere in un nuovo “settembre di crisi”. Primi passi sono già stati fatti in
questo senso a partire dalla ridefinizione dell’assegnazione dei premi ai
manager delle aziende finanziarie, che anche nel momento di più forte crisi
avevano introiti che sfioravano le centinaia di migliaia o più del milione di
dollari.
Anche se la lezione è stata veramente dura, quindi, si è capito che la finanza, i
fondi, i titoli e le cartolarizzazioni sono solo degli strumenti inventati dall’uomo e
che dipende da quest’ultimo come essi vengono usati. Sembra giusto quindi
non ripartire eliminando tutte le regole del gioco del mercato ma iniziare
basandosi sul fattore principale che deve guidare sempre l’uomo, soprattutto in
campo finanziario: l’ Etica.
Pagina 74
BIBLIOGRAFIA
MONOGRAFIE E ARTICOLI
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DALL’ARA G., SORCI P., “Quale strategia in tempo di crisi”, Marketing
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DOCUMENTI AZIENDALI
ANNUAL REPORT DELL’AZIENDA AIG PER GLI ANNI 2005, 2006, 2007 E 2008.
FORM K-10 DELLA UNITES STATES SECURITIES AND EXCHANGE COMMISSION
DELL’AZIENDA AIG PER GLI ANNI 2005, 2006, 2007 E 2008.
SITOGRAFIA
www.aig.com
www.borsaitaliana.it
www.finance.yahoo.com
www.professionefinanza.com
Pagina 76
Per la rassegna stampa dell’azienda AIG e del settore dei mutui immobiliari si
ringrazia Mauro Deluca.
Pagina 77
ALLEGATI
Allegato 1 Bilanci completi divisi per business dell’azienda AIG per gli anni tra il 2001 ed il 2008
2.008 2.007 2.006 2.005 2.004 2.003 2.002 2.001
generali
premi sottoscritti al lordo
premi sottoscritti al netto
premi sottoscritti
incassati
profitti da sottoscrizioni
rendite nette da
investimenti
(passive) nette del
capitale
nette derivanti dal
capitale
reddito operativo
56.660 58.798 56.280 52.725 52.046 46.938 36.378 28.341
45.234 47.067 44.866 41.872 40.623 35.031 26.718 19.793
46.222 45.682 43.451 40.809 38.537 31.306 23.595 18.661
4.500 4.657 -2.050
-247 1.975 -1.082
-777
3.477
5.696
4.031
3.196
2.566
2.350
2.551
-723 10.632 10.353
1.981
2.949
4.541
1.268
1.774
59
334
228
-39
-345
-189
-5.746 10.526 10.412
2.315
3.177
4.502
923
1.585
-5.023
6.132
-106
vita e pensioni
premi ed altre entrate
rendite nette da
investimenti
(passive) nette del
capitale
nette derivanti dal
capitale
reddito operativo
assicurative vita e
pensioni
37.295 33.627 30.766 29.501 28.167 23.568 20.694 19.600
10.106 22.341 20.024 18.677 15.654 13.278 11.243 10.451
6.901 10.584 10.033
9.123
7.923
6.608
5.553
5.033
88
-158
45
362
-372
-400
8.186 10.212
8.965
7.968
6.970
5.181
4.633
-44.347 -2.398
-37.446
operazioni di servizi
finanziari
Pagina 78
reddito (perdita)
operativo, escluso la
rendita netta del capitale -40.364 -8.983
rendita (perdita) per il FAS
133
41
211
-100
rendite dei capitali a
breve termine
reddito (perdita)
operativo dei servizi
finanziari
2.338
2.256
1.822
-133
2.014
154
-40.821 -9.515
383
4.424
2.131
1.302
-429 2.164
-8.758 -1.000
1.663
-125
1.881
82
1.887
60
1.275
-754
-9.187
1.538
1.963
1.947
-498
2.298
2.189
-122 -1.010
-45
123
-743
2.125
1.769
521
1.125
1.019
-651
-915
-936
-321
78
-473
-610
-751
7.808
1.919
5.917
1.594
5.889
-160
4.323
-101
5.729
136
4.086
operazioni di gestione
patrimoniale
reddito (perdita)
operativo, escluso la
reddito operativo
derivante dai servizi di
1.164
redditi da altre operazioni
prima della rendita
(perdita) del capitale
-13.837 -1.731 -1.398 -3.034
rendite del capitale
derivante da altre
operazioni
-1.218
-409
-37
269
aggiustamenti
(consolidamento ed
eliminazioni)
-506
722
668
311
195
reddito prima delle tasse,
interessi minori e
modifiche contabili
108.761 8.943 21.687 15.213 14.845 11.907
tasse sulle rendite
8.374 1.455 6.537 4.258 4.407 3.556
entrate prima di interessi
di minoranza ed effetti
cumulativi di modifiche
contabili
100.387 7.488 15.150 10.955 10.438 8.351
interessi di minoranza
1.098 -1.288 -1.136
-478
-455
-252
effetto cumulativo di
modifiche contabili
reddito netto
-99.289
34
6.200 14.048 10.477
-144
9.839
9
8.108
Fonte: Elaborazione propria dagli Annual Report dell’azienda AIG dal 2001 al 2008
Pagina 79

le lezioni del caso aig

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