Descrizione dettagliata progetto

Transcript

IL SISTEMA
INTEGRATO DI
GESTIONE
DELLE VILLE DEL
NORD-MILANO
Soggetto capofila:
Comune di Cesano Maderno
Partner:
Comune di Bollate, Comune di Desio, Comune
di Lainate, Provincia di Milano - Direzione
Progetto Monza Brianza
Descrizione dettagliata del progetto
Bando senza scadenza
“Valorizzare il patrimonio culturale attraverso la
gestione integrata dei beni”
Sistema integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano
INDICE
UNO SGUARDO D’INSIEME ................................................................................................. 3
1. CONTESTO PROGETTUALE .............................................................................................. 5
1.1 PREMESSA: IL PERCORSO PROGETTUALE CHE VIENE DA LONTANO .................................. 5
1.2 LE DIMENSIONI DEL CONTESTO................................................................................................... 8
1.2.1 Il contesto ambientale, economico e sociale dell’area vasta ............................................... 8
1.2.2 Il contesto culturale del territorio: sistemi, poli e circuiti ......................................................10
1.2.3 Le prospettive del contesto: il Polo fieristico e l’Expo 2015 ..............................................12
1.2.4 La domanda turistica e culturale attuale................................................................................13
1.3 LE VILLE NEL CONTESTO TERRITORIALE ....................................................................................17
1.3.1 Villa Arese Borromeo – Cesano Maderno .............................................................................18
1.3.2 Villa Borromeo Visconti Litta - Lainate....................................................................................20
1.3.3 Villa Cusani Traversi Tittoni - Desio.........................................................................................22
1.3.4 Villa Arconati - Bollate ..............................................................................................................24
1.3.5 Villa Crivelli Pusterla - Limbiate...............................................................................................25
1.3.6 L’attuale livello di integrazione................................................................................................27
1.3.7 Analisi SWOT: le Ville nel territorio........................................................................................28
1.3.7.1 Una riflessione sulle criticità del modello attuale di valorizzazione ..............................30
2. OBIETTIVI DEL PROGETTO ............................................................................................. 32
2.1 OBIETTIVO GENERALE: IL CAMBIAMENTO DA PRODURRE...................................................32
2.1.1 Il modello di integrazione a lungo termine............................................................................34
2.2 OBIETTIVI SPECIFICI: IL MODELLO ALL’AVVIO DEL SISTEMA ................................................36
2.2.1 I soggetti coinvolti .......................................................................................................................39
3. STRATEGIA DI INTERVENTO.......................................................................................... 42
3.1 LA MODALITÀ DI INTERVENTO ...................................................................................................42
3.1.1 Le caratteristiche del Sistema integrato proposto................................................................42
3.1.2 I vantaggi del Sistema e i fattori esterni a cui rispondono.................................................43
3.2 LE AZIONI DEL SISTEMA INTEGRATO DI GESTIONE...............................................................46
3.2.1 Conservazione: interventi e azioni riguardanti la tutela delle strutture fisiche dei beni
culturali del Sistema ..............................................................................................................................49
3.2.1.1 Ristrutturazione dell’Ala Sud di Villa Arese Borromeo – Cesano Maderno .................49
3.2.1.2 Restauro delle decorazioni pittoriche della volta dell’Atrio dei Quattro Venti di Villa
Borromeo Visconti Litta - Lainate ......................................................................................................51
3.2.1.3 Restauro delle ali prospicienti la corte Nord della Villa Cusani Traversi Tittoni - Desio54
3.2.2 Gestione: interventi e azioni finalizzate alla messa in rete del patrimonio e alla creazione
del sistema ..............................................................................................................................................58
3.2.2.1 Coordinamento amministrativo............................................................................................58
3.2.2.2 Coordinamento progettuale e gestione del Centro Servizi .............................................60
3.2.2.3 Monitoraggio e valutazione ................................................................................................65
3.2.2.4 Formazione del personale ....................................................................................................69
3.2.2.5 Attività di funding .................................................................................................................72
3.2.2.6 Audit delle Ville del territorio ..............................................................................................75
3.2.3 Valorizzazione: interventi e azioni riguardanti l’integrazione dell’offerta con il
miglioramento dell’accessibilità e dei servizi...................................................................................79
3.2.3.1 Segnaletica.............................................................................................................................79
Pagina 1
3.2.3.2 Commercializzazione prodotti e spazi ...............................................................................83
3.2.3.3 Didattica..................................................................................................................................88
3.2.4 Promozione: interventi e azioni promozionali rivolte alla comunicazione........................93
3.2.4.1 Piano strategico di comunicazione......................................................................................93
3.2.4.2 Strumenti ed eventi informativo promozionali ..................................................................96
3.2.5 I criteri di monitoraggio e valutazione esiti delle azioni: Tabella degli indicatori....... 106
3.3 LA GESTIONE DEL SISTEMA ...................................................................................................... 112
4. ORGANIZZAZIONE .....................................................................................................115
4.1 ELEMENTI QUALIFICANTI DEL PARTENARIATO...................................................................... 115
4.1.1 Il soggetto capofila: Comune di Cesano Maderno ........................................................... 116
4.1.2 I partner: Comune di Lainate................................................................................................. 121
4.1.3 I partner: Comune di Desio .................................................................................................... 124
4.1.4 I partner: Comune di Bollate.................................................................................................. 127
4.1.5 I partner: Provincia di Milano-Direzione Progetto Monza Brianza................................ 132
5. CRONOGRAMMA........................................................................................................138
5.1 TEMPI DI REALIZZAZIONE DELLE AZIONI DI PROGETTO .................................................... 138
6. RELAZIONE AL PIANO ECONOMICO ..........................................................................140
6.1 LE DIMENSIONI ECONOMICHE COMPLESSIVE..................................................................... 140
6.2 LE VOCI DI COSTO..................................................................................................................... 143
6.3 LA COPERTURA DELLE SPESE .................................................................................................... 146
6.4 IL PIANO ECONOMICO DETTAGLIATO.XLS: BREVE SPIEGAZIONE FILE ALLEGATO.... 147
ALLEGATI AL PROGETTO.................................................................................................149
Pagina 2
Uno sguardo d’insieme
Il Progetto
La candidatura del progetto “Sistema integrato di gestione delle Ville del Nord
Milano” al bando della Fondazione CARIPLO “Valorizzare il patrimonio culturale
attraverso la gestione integrata dei beni” è la naturale e più spontanea
conseguenza di un percorso di riflessione, studio, proposizione che ha visto
impegnato un ampio partenariato di soggetti istituzionali negli ultimi 2 anni. La
domanda che oggi si presenta alla Fondazione CARIPLO, per il sostegno alla
nascita di un nuovo sistema tematico e territoriale finalizzato al potenziamento
della fruizione pubblica delle cinque Ville storiche costituisce, per questo
partenariato, la fase finale di un ciclo quadriennale di “analisi, proposizione,
progettazione e attuazione”. Ma, allo stesso tempo, rappresenta l’inizio di un
percorso di crescita che si intravede duraturo nel tempo e del quale, quindi, i 30
mesi di durata devono essere letti come un primo periodo di sperimentazione ed
incubazione.
I beni oggetto dell’intervento sono le Ville gentilizie dislocate nei territori del Nord
Milano e della Brianza: Palazzo Arese Borromeo di Cesano Maderno, Villa
Borromeo Visconti Litta di Lainate, Villa Traversi Tittoni di Desio, Villa Arconati di
Bollate e Villa Crivelli Pusterla di Limbiate.
Obiettivi
Obiettivo del progetto è quello di potenziare le politiche e le azioni di
conservazione e valorizzazione delle cinque Ville ai fini dell’incremento della
fruizione pubblica di questi beni. Questo obiettivo verrà perseguito puntando con
particolare attenzione alle fasce di domanda dei residenti dei territori del Nord
Milano e della Brianza, oltre che della città di Milano e con una particolare
attenzione alle fasce di età giovanili. Come si spiegherà, tale obiettivo generale
sottende diversi obiettivi specifici, tra i quali preme sottolineare la sostenibilità nel
tempo del progetto. La configurazione e l’articolazione delle azioni progettuali,
stante una certa rilevanza attribuita agli interventi di rafforzamento
dell’integrazione gestionale delle cinque Ville, raccolgono e intendono dare
risposta, infatti, all’ambizione di un progetto duraturo, capace di innescare
meccanismi di crescita endogena fondati sulla dimensione culturale dello sviluppo
locale.
Strategie
E’ stato dimostrato, dagli studi svolti negli ultimi due anni circa il “Sistema delle
Ville”, che il perseguimento degli obiettivi di fruizione pubblica dei beni dipende in
larga misura dalla capacità di creare una massa critica di risorse (il sistema) senza
la quale l’offerta culturale della singola Villa risulta non percepibile, debole,
isolata in un complesso sistema territoriale di beni e attività culturali e, dunque,
difficilmente fruibile da parte di turisti e residenti. E’ dunque il “Sistema” ad
assumere un ruolo fondamentale per aiutare le cinque Ville nel difficile passaggio
da beni “isola” a “arcipelago” complesso e unitario di caratterizzazione del
territorio e della sua strategia di offerta. Il sistema così come viene immaginato
rappresenta per questo progetto un modello di riferimento da raggiungere nel
medio periodo. Esso si fonda su sei linee di integrazione, che recuperano e
sistematizzano le diverse variabili su cui, secondo la letteratura e le principali
Pagina 3
esperienze europee censite attraverso un’attività di benchmarking, sembra potersi
dispiegare l’integrazione nel settore dei beni culturali. Si va da una linea di
integrazione “politico programmatica” a una linea di integrazione “gestionale”,
fino a linee di integrazione che mettono a fattor comune gli elementi dell’ “offerta”
e della “comunicazione e promozione” (vedi infra).
Il progetto che qui si presenta, dentro la cornice fornita dal modello di
integrazione di medio-lungo periodo, recupera quelle azioni che presentano buoni
elementi di fattibilità e si fonda su quattro linee di intervento strategico integrato,
a ciascuna delle quali corrispondono più azioni specifiche: conservazione, gestione,
valorizzazione e comunicazione.
Risultati attesi
In questo quadro, il partenariato ritiene che attraverso l’attuazione di questo
progetto e, dunque, al termine dei 30 mesi possano essere raggiunti, tra gli altri, i
seguenti principali risultati:
- aumento della fruizione pubblica delle Ville da parte dei residenti, dei giovani
(scolaresche) e dei turisti e conseguente crescita degli elementi di conoscenza e
cultura connessi;
- migliore riconoscibilità del sistema delle Ville nel contesto territoriale e
creazione di primi presupposti per un rinnovato rapporto identitario tra la
popolazione locale e i propri beni culturali;
- incremento della sostenibilità economica della gestione delle Ville, attraverso
un innalzamento dei livelli di autofinanziamento;
- sviluppo di un nuovo senso di coesione e cooperazione tra gli attori istituzionali
proprietari delle Ville e creazione dei presupposti per una condivisione delle
scelte politiche e programmatiche future (e, dunque, rafforzamento
dell’integrazione tra le cinque Ville);
- sviluppo di un nuovo rapporto tra sistema pubblico (dei beni culturali in primo
luogo) e sistema dei soggetti privati (della filiera del turismo, in particolare),
condizione necessaria per lo sfruttamento delle grandi possibilità di crescita
del sistema delle Ville offerte dall’Expo 2015.
Partner
Il partenariato di progetto è composto dai Comuni di Cesano Maderno (capofila),
Lainate, Bollate, Desio e dalla Provincia di Milano rappresentata dalla Direzione
Progetto Monza Brianza. Esso si caratterizza per il lungo e proficuo percorso di
condivisione e concertazione degli obiettivi e delle strategie di valorizzazione
integrata su cui si fonda il progetto presentato. Il partenariato non nasce quindi in
funzione del progetto ma consolida in questo impegno esigenze, desiderata e
competenze in questi anni sviluppate e approfondite congiuntamente.
Costi e tempi
Il costo complessivo del progetto è di € 1.570.878,39
La durata del progetto è di 30 mesi
Pagina 4
1. Contesto progettuale
1.1 PREMESSA: IL PERCORSO PROGETTUALE CHE VIENE DA
LONTANO
Nel quadro delle politiche dedicate alla salvaguardia e alla valorizzazione dei beni culturali in
attuazione degli obiettivi programmatici dell’VIII legislatura e in coerenza con l’azione di governo
regionale di promozione delle reti per favorire sviluppo e fruizione, Regione Lombardia ha
identificato uno specifico obiettivo dedicato alla riscoperta e valorizzazione delle Ville Gentilizie
dell'area Pedemontana teso alla promozione di quel patrimonio sia sul piano della fruizione
pubblica, potenziando gli strumenti di conoscenza, divulgazione e offerta, sia sul piano
dell'iniziativa di recupero e rifunzionalizzazione compatibile e secondo un'ottica sistemica e
modalità di intervento integrate.
Tale obiettivo, inserito negli OGR 2007, è relativo alla “Valorizzazione del patrimonio culturale”,
e prevede entro il 2010 di “Realizzare un sistema culturale integrato per le Ville Storiche del
Nord Milano, Brianza, area lago di Como/Lecco” in grado di recepire le potenzialità presenti sul
territorio e tradurle in opportunità di sviluppo turistico-culturale, diversificando le “mete” di turismo
culturale in Lombardia.
Inoltre, all’interno del programma della Direzione Generale Culture “Realizzazione del Polo per la
valorizzazione dei beni culturali in Lombardia”, nell’Obiettivo straordinario “Ricerca per il
trasferimento di innovazione e lo sviluppo del benessere”, è stata prevista - anche sulla scorta dei
risultati della ricerca IReR del 2006 relativa alla fattibilità di uno Sportello regionale per la
gestione dei beni e dei servizi culturali - la sperimentazione di un servizio di consulenza dedicato ai
proprietari pubblici e privati di beni culturali interessati a intraprendere o migliorare la gestione
dei processi di valorizzazione relativamente ai propri siti. La sperimentazione si è concentrata sui
proprietari delle Ville Gentilizie dell’area del Nord-Ovest Milanese, la cui valorizzazione
rientrava tra gli oggetti dell’obiettivo di governo.
Su quelle Ville, la Direzione Generale stava oltre tutto già svolgendo un’attività di studio
finalizzata alla definizione di itinerari turistico-culturali e una specificatamente dedicata alla
dimensione economica, affidata al Cestec (Centro per lo sviluppo tecnologico, l’energia e la
competitività delle piccole e medie imprese lombarde), dal titolo “Le ville del territorio del Nord
Milano: le opportunità di valorizzazione attraverso la costituzione di un sistema”. Nel corso di questa
fase di lavoro di carattere conoscitivo erano state identificate e schedate 50 Ville di particolare
rilievo dell’area del Nord-Milanese, catalogati e approfonditi 10 casi campione e svolta una
significativa analisi territoriale e infrastrutturale, la quale aveva evidenziato il ruolo preminente
del sistema delle Ville nell’Alto milanese, dal punto di vista dell’importanza storico culturale, delle
condizioni di integrità/decadimento, delle caratteristiche del territorio circostante e delle
potenzialità di utilizzo.
La sperimentazione regionale si è concretizzata nella realizzazione, di cui è stato incaricato
l’Istituto di ricerca regionale IReR, dello studio “Sperimentazione di un servizio di consulenza in tema
di gestione e valorizzazione ai proprietari dei beni. Il caso delle Ville Gentilizie del Nord-Milano”
(Piano delle Ricerche Strategiche 2007), il quale ha applicato il modello già sperimentato con
Pagina 5
successo di ricerca-azione ad alcuni siti di particolare interesse architettonico, culturale e turistico,
selezionati tra le 50 Ville dell’area del Nord-Milanese già oggetto delle analisi citate.
Al fine di dare senso compiuto alle iniziative sviluppate su più fronti a favore delle Ville gentilizie,
la Direzione Generale ha ritenuto utile dedicare anche l’intervento di tipo consulenziale a questo
ambito, in modo da approfondire la conoscenza della Regione sui nodi critici legati alla
rifunzionalizzazione e valorizzazione di questo particolare elemento del patrimonio culturale,
utilizzando un numero esiguo ma emblematico di queste Ville.
La scelta delle ville su cui concentrare la sperimentazione, nonché la definizione degli obiettivi
dello studio e del percorso per raggiungerli, hanno previsto una lunga fase istruttoria, avviata alla
fine del 2006 e conclusasi dopo oltre sei mesi e numerosi incontri, che hanno visto coinvolti la
Direzione Generale Culture, il Cestec e i referenti istituzionali dell’area “vasta” presa in esame
(Provincia di Milano, Progetto Monza e Brianza, Polo Culturale delle Groane).
Il gruppo di lavoro ha infine identificato cinque Ville su cui sviluppare lo studio:
1.
2.
3.
4.
5.
Villa Arese Borromeo - Cesano Maderno
Villa Visconti Borromeo Litta - Lainate
Villa Traversi Tittoni - Desio
Villa Arconati - Bollate
Villa Crivelli Pusterla - Limbiate
Le cinque Ville gentilizie selezionate fanno parte di due comprensori limitrofi importanti (Polo delle
Groane e nuova provincia di Monza-Brianza) e oltre ad essere siti di grande pregio, sono
accomunate dal fatto che i soggetti proprietari, sia pubblici sia privati, esprimono da tempo una
domanda di valorizzazione strutturata e coordinata, impegnandosi parallelamente in onerose
opere di acquisizione e conservazione.
Lo studio IReR “Sperimentazione di un servizio di consulenza in tema di gestione e valorizzazione ai
proprietari dei beni. Il caso delle Ville Gentilizie del Nord-Milano” ha dunque raccolto l’eredità di
dati fino a quel momento esistenti, ha approfondito la conoscenza diretta delle principali criticità
incontrate dai proprietari pubblici e privati per la valorizzazione del proprio bene (in questo caso
Villa storica) e ha cercato di rispondere a queste elaborando e condividendo con gli stessi
stakeholders un piano per la valorizzazione delle suddette Ville, in grado di garantire
contemporaneamente attese di tutela e conservazione dei beni, in un’ottica di sviluppo economico e
sociale dei territori interessati.
Il piano di valorizzazione che la ricerca ha elaborato ha evidenziato la necessità e l’importanza,
al fine di raggiungere gli obiettivi indicati, di subordinare gli interventi di valorizzazione dei
singoli siti ad una strategia di valorizzazione integrata e sistemica, unico percorso in grado di
assicurare un impatto reale sul territorio.
Sul piano del metodo, lo studio è stato sviluppato nei termini della ricerca-azione, facendo propria
l’ambizione di fungere da agente di cambiamento già nel corso del suo svolgimento. Ciò
attraverso:
la costante circolarità tra attività di ricerca e attività di azione;
una comunicazione simmetrica tra ricercatori e proprietari delle Ville (stakeholder primari
del progetto);
Pagina 6
la verifica e l’aggiornamento periodico degli obiettivi di azione in funzione delle esigenze
espresse dai soggetti beneficiari durante il processo di intervento;
la verifica e la valutazione di ipotesi e risultati in itinere tramite incontri (focus group) ed
interviste;
la condivisione di ipotesi, proposizioni e risultati con suggerimenti avanzati da attori esterni
alla coppia soggetto–oggetto.
Il gruppo di lavoro dell’IReR impegnato nella progettazione e nella ricerca è stato coadiuvato
dalla partecipazione di importanti attori istituzionali e non del territorio e supportato da un
Comitato di Pilotaggio, formato da esperti di alcune Università milanesi e da stakeholder
territoriali.
In particolare, la realizzazione dei focus group ha permesso di coinvolgere nella valutazione dei
risultati dello studio gli stakeholders nei momenti cruciali della ricerca.
Un primo focus group, realizzato nel settembre 2007, ha avuto la finalità di ottenere una
validazione del percorso di ricerca da parte dei proprietari delle Ville, alla presenza dei membri
del Comitato di pilotaggio e delle referenti regionali, con la presentazione di una prima analisi
dello stato delle Ville, delle criticità del contesto territoriale di riferimento e dell’analisi dell’utenza
potenziale in base ai principali trend del consumo culturale in Lombardia e ai flussi di turismo
italiano e ed estero nella Regione. L’incontro si è concluso con la dichiarazione da parte dei
proprietari della più ampia disponibilità a collaborare allo studio fornendo dati specifici dei loro
siti e tutta la documentazione relativa ai progetti di valorizzazione in corso o pregressi.
Un secondo focus group, organizzato nel dicembre 2007, ha avuto l’obiettivo di riunire testimoni
esterni qualificati per ottenere una valutazione sull’opportunità di una valorizzazione verso
l’integrazione a sistema delle Ville. Il titolo dell’incontro è stato “Ville Gentilizie: una risorsa per il
territorio?”. Il tema è stato dibattuto a partire da due domande preliminari:
1. “Possono le ville rappresentare un’opportunità di sviluppo per il territorio?”
2.“Quali le funzioni di eccellenza da insediare in queste Ville?”
Il terzo ed ultimo focus group si è svolto nel febbraio 2008 e ha avuto lo scopo di riunire i
proprietari delle Ville, sempre con la partecipazione del Comitato di pilotaggio, per una
restituzione dei risultati dell’analisi economico-gestionale e una verifica delle proposte di
integrazione elaborate. Il dibattito si è concentrato sui progetti legati all’integrazione di politiche,
programmi e strategie e sulla necessità di individuare meccanismi comuni per la costruzione di
azioni condivise di fund raising.
Sulla base dei risultati dello studio così elaborato dall’IReR, la Direzione Generale Culture ha
ritenuto utile completare il percorso attraverso un’ultima fase di lavoro con l’obiettivo di rendere
ancora più concrete dal punto di vista tecnico le modalità di sviluppo del sistema integrato
ipotizzato. Questo incarico (“Sviluppo di un sistema culturale integrato delle Ville Gentilizie del
Nord-Milano. Completamento ed estensione del servizio di supporto ai proprietari dei beni”),
svolto nell’ambito del Piano delle Ricerche Strategiche 2008 dell’IReR, ha avuto come risultato
finale la definizione di un primo piano programma di integrazione, sottoposto all’attenzione della
Fondazione CARIPLO come pre-progetto dal quale far partire la procedura di candidatura sul
bando “Verso la creazione di sistemi culturali”.
Pagina 7
In particolare lo studio, sviluppato ancora una volta coinvolgendo in fase di realizzazione gli
stakeholders del territorio e in particolare i proprietari delle cinque Ville, ha concentrato gli sforzi
sulla definizione di una strategia di fundraising in grado di supportare la concretizzazione a breve
termine dell’auspicato modello di integrazione fino a quel momento solo ipotizzato. Le conclusioni
di questa ultima fase di lavoro hanno portato, alla data attuale, a trovare nel bando della
Fondazione Cariplo “Valorizzare il patrimonio culturale attraverso la gestione integrata dei beni”
un primo strumento concreto su cui concentrare gli sforzi progettuali, da un lato, ed economico
finanziari, dall’altro, dei partner istituzionali coinvolti al fine di dare avvio operativo al Sistema
integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano.
Il Sistema integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano vuole essere la risposta
alle esigenze e alle potenzialità di sviluppo del territorio, configurandosi nella
dimensione presentata in questa sede, come il primo step, il progetto ‘pilota’ su cui
sperimentare e validare un metodo che potrà essere successivamente ampliato,
trasferito, riproposto ad altri siti culturali dei territori circostanti.
Con il presente progetto si intende dunque dare avvio ad un nuovo percorso, non
più solo strategico ideativo ma operativo e concreto, in grado di cominciare a
produrre il cambiamento auspicato durante tutte le fasi progettuali dell’intervento.
1.2 LE DIMENSIONI DEL CONTESTO1
1.2.1 Il contesto ambientale, economico e sociale dell’area vasta
L’ambito territoriale – geografico ed amministrativo – oggetto degli interventi e delle azioni
proposte nel presente progetto, è quello su cui insistono le cinque Ville gentilizie da mettere a
sistema. Esse fanno riferimento territorialmente all’alto milanese ed in particolare, ai comuni di
Bollate e Lainate, appartenenti alla macro area del Nord Milano con centro principale in Rho
(area del Rhodense) e ai comuni di Cesano Maderno, Desio e Limbiate, ricompresi nella Brianza.
La struttura geomorfologica del territorio si caratterizza per l’andamento tendenzialmente
uniforme della pianura, con lievi ondulazioni in presenza delle colline moreniche briantee e dei
terrazzi fluvio-glaciali delle Groane e di Meda. L’elemento di maggior rilievo paesaggistico di
questa vasta area è sicuramente il Parco Regionale delle Groane, entro cui ricadono tre dei
cinque comuni interessati dal presente progetto (Bollate, Limbiate, Cesano Maderno). Con i suoi
3.445 ettari di estensione, il Parco occupa il più continuo ed importante terreno semi naturale
dell'alta pianura lombarda a nord ovest di Milano, con una vegetazione caratterizzata da estese
brughiere (fra le più meridionali d'Europa), che evolvono gradatamente verso boschi di pini
silvestri e betulle, fino a maturare in boschi alti di querce e carpini. Per dimensioni e caratteristiche,
esso rappresenta un polmone verde indispensabile per tutta l'area metropolitana milanese e una
testimonianza fondamentale di un paesaggio ormai quasi completamente andato perduto.
1
Paragrafo tratto dallo studio del gruppo di lavoro IReR, Piano delle Ricerche 2007, “Sperimentazione di un servizio di
consulenza in tema di gestione e valorizzazione ai proprietari dei beni. Il caso delle Ville Gentilizie del Nord-Milano”
(Codice IReR: 2007B060), il quale, a sua volta, prendeva avvio da “Le ville del territorio del Nord Milano: le opportunità
di valorizzazione attraverso la costituzione di un sistema” (Cestec - Studio AMPM, Studio Stoppani10, 2006)
Pagina 8
Oggi l’ambito dell’alto milanese appare, infatti, tra quelli in cui più impetuosamente si sono
determinati quei processi di trasformazione legati alla formazione dell’area metropolitana
milanese. Il primitivo aspetto paesaggistico di tale ambito, le cui qualità furono originariamente
tali da ispirare l’insediamento di così numerosi episodi di architettura di ville, può a mala pena
essere ricostruito a partire dalla condizione attuale, connotata dallo sviluppo industriale e la
conseguente pesante urbanizzazione degli ultimi 50 anni.
Rispetto al più ampio Rhodense, la zona costituita dai comuni di Bollate (la zona sud), Arese,
Garbagnate, Lainate, Cesate, sulla quale insiste sia la direttrice Sempione sia la Varesina, vede in
posizione centrale l’industria meccanica e lo stabilimento dell’Alfa Romeo. La parte nord di Bollate
e i comuni di Novate Milanese, Senago e Solaro è invece caratterizzata da industrie
manifatturiere di piccole dimensioni che la rendono relativamente autosufficiente, e scarsamente
relazionata in senso trasversale, sia rispetto alla zona definita dagli assi del Sempione e della
Varesina, sia rispetto al settore della Brianza occidentale.
La Brianza rappresenta uno dei territori dove lo sviluppo industriale è stato tra i più rilevanti
dell’area lombarda. Parte della cosiddetta “piattaforma produttiva dell’Italia settentrionale”, la
fascia che a ridosso della linea pedemontana attraversa buona parte della pianura padana
(“città infinita”), ha visto determinarsi un assetto urbanistico organizzato secondo andamenti
reticolari e strutture multicentriche, correlate significativamente con l’ambito di influenza di Monza
e accomunate da una condivisione di vicende storiche, di caratteri insediativi e paesaggistici, e di
una cultura in molte parti affine.
Il Nord Milano si caratterizza come l’ambito territoriale più densamente popolato dell’area
metropolitana, con una densità abitativa che si attesta su un valore di 5.443 ab./kmq - 2,8 volte
superiore alla media provinciale – più elevato rispetto anche alla stessa Milano. Le aree
urbanizzate occupano il 73,1% del totale della superficie territoriale, le aree individuate come
edificabili dagli strumenti urbanistici rappresentano il 10,2%, mentre gli spazi aperti interessano
circa il 20% del territorio e sono classificati come parchi esistenti o in fase di istituzione. Si tratta di
un continuum densamente urbanizzato interessato da forti fenomeni di conurbazione con il
capoluogo lombardo e con il quale risulta fortemente integrato dal punto di vista dell’assetto
urbano, del sistema produttivo e del sistema infrastrutturale.
Dal punto di vista del sistema infrastrutturale, aspetto determinante della rete del Rhodense, sia
per quanto riguarda le direttrici viarie sia per il trasporto pubblico su ferro, è l’andamento
secondo assi radiali che partono da Milano e attraversano il territorio in direzione di Como,
Varese e il Magentino. La zona è dotata di una fitta rete infrastrutturale che assicura i
collegamenti con la Brianza, Lecco e Como attraverso la superstrada Milano-Meda e la Valassina,
i collegamenti trasversali con la Tangenziale Nord di Milano e l’autostrada A4 a loro volta
connesse con la SP46 Rho-Monza e con la Tangenziale Est.
Anche la rete infrastrutturale della Brianza ha un andamento radiocentrico, che si attesta in
prossimità del capoluogo lombardo sull’anello della tangenziale e che attraversa il territorio della
Brianza secondo le direttrici verso Como e Lecco. Il sistema ferroviario della Brianza presenta,
come la rete viaria, un andamento prettamente radiale verso Milano.
Allo stato attuale il sistema ferroviario, pur essendo capillare ed il più esteso della provincia, non
riesce ad offrire un servizio completo e pienamente efficiente, a causa dell’obsolescenza di alcuni
tratti o per la mancanza di alcuni collegamenti.
Pagina 9
Il sistema produttivo del vasto comprensorio considerato risulta oggi piuttosto articolato. Il
Rhodense presenta un’industria manifatturiera di rilievo (seppur notevolmente ridimensionata a
partire dagli anni ’90: -22,4% dati 1991-2001), attualmente specializzata soprattutto nei
prodotti chimici, editoria e stampa, materie plastiche, meccanica e elettronica. L’area vede anche
una crescita dell’industria delle costruzioni, settore dinamico e connesso anche alle trasformazioni
urbane in atto nel comprensorio. Altri settori in via di sviluppo sono il commercio (+13,6%) e il
settore dei servizi alle imprese (agenzie immobiliari, informatica, consulenza) e terziari in genere
(trasporti, servizi finanziari, servizi alla persona).
Tradizionalmente la Brianza è stata interessata da uno sviluppo di importanti settori produttivi
specializzati, localizzati in ambiti territoriali preferenziali: l’industria del mobile nella Brianza
occidentale, l’industria meccanica con l’industria dei prodotti metallici e delle macchine utensili nella
Brianza centrale, l’industria elettromeccanica nella Brianza orientale, il settore del tessile e
dell’abbigliamento. Il sistema produttivo è basato su aziende di dimensioni ridotte, spesso a
conduzione familiare, che determinano una forte frammentazione dell’insediamento produttivo
(“coriandolizzazione imprenditoriale diffusa”). Diversamente, nel Vimercatese, sono presenti
numerose multinazionali (STMicroelectronics, Celestica, IBM, Alcatel).
Complessivamente nell’area, il declino delle grandi industrie produttive e il passaggio ad
un’economia del terziario, costituita principalmente di piccole e medie imprese, ha causato un forte
calo occupazionale, non ancora del tutto riassorbito nella fase attuale dalle nuove forme di
occupazione legate al fiorente settore dei servizi.
L’ambito territoriale del Nord Milano presenta una dotazione di servizi di livello sovracomunale di
rilievo, fra i maggiori dell’ambito provinciale (al terzo posto dopo Milano e la Brianza), con una
offerta che per grado di qualificazione e ampiezza della proposta presenta i caratteri propri di
“area urbana densamente abitata”. La totalità dell’offerta contempla oltre ai servizi di base come
presidi sanitari locali, servizi socio-assistenziali, scuole superiori di differente ordine e grado,
impianti sportivi, cinema e teatri, servizi amministrativi, sedi universitarie, ospedali, strutture
culturali e servizi alle imprese, che esercitano un ruolo attrattivo verso i comuni limitrofi e, in alcuni
casi, Milano stessa. Sulla base di un’analisi effettuata dal Centro Studi PIM (Sistema dei servizi di
livello sovracomunale, Provincia di Milano 2006) emerge che la maggior parte dei servizi si
concentra nella città di Rho, che assume il ruolo di polo attrattore primario e punto di riferimento,
per la completezza dei servizi offerti, per il territorio circostante. Anche altri comuni presentano
una rete di servizi di rilievo, come Bollate (Centro Scolastico Provinciale, struttura sanitaria
ospedaliera, sette/otto servizi di valore sovralocale), Garbagnate (struttura ospedaliera) e Arese,
con dotazioni di livello intercomunale. Rispetto alle altre aree della provincia, il Rhodense presenta
un sistema di servizi di livello sovralocale che si attesta su valori in linea con le aree maggiormente
infrastrutturate per quanto concerne l’istruzione, i servizi alle imprese e la sanità, mentre sui valori
intermedi per quanto riguarda, in modo particolare, l’ambito dei servizi sociali, turistici del verde e
dello sport. Il Nuovo Polo Fieristico Esterno di Fiera Milano costituisce un’eccellenza del territorio.
1.2.2 Il contesto culturale del territorio: sistemi, poli e circuiti
L’ambito territoriale in cui il presente progetto si inserisce può contare su un’offerta interessante e
variegata, sia in termini di beni che di attività culturali. Nell’ottica di individuare le realtà con cui
più efficacemente il Sistema delle Ville del Nord-Milano potrà cercare momenti di collaborazione
nel tempo, si ritiene utile in questa sede soffermare l’attenzione sui circuiti e i poli, già consolidati o
in progettazione, che vedono nella logica di rete una modalità di rispondere efficacemente alla
Pagina 10
domanda culturale del territorio e, in particolare, della comunità locale. Si tratta di realtà
caratterizzate principalmente dall’interesse alla promozione e comunicazione del patrimonio
culturale locale e differiscono in questo senso dalla forte connotazione di integrazione gestionale
che il Sistema delle Ville Nord-Milano intende darsi, come si vedrà nel prosieguo del documento.
Senza pretesa di esaustività, si citano in tal senso i soggetti ‘sistemici’ più rilevanti dell’area:
Polo Culturale Insieme Groane: il Polo svolge un’attività trasversale per tutti i Comuni aderenti
di organizzazione e promozione di attività culturali e progetti relativi alla fruizione dei beni
culturali, alle attività musicali, alle attività artistiche e a favore dei bambini. Un tavolo di
concertazione che riunisce i sindaci dei diversi Comuni associati nell’elaborazione di una
strategia di promozione condivisa e di un calendario unico di eventi, è la base della gestione
del Polo. Ne è Presidente il Sindaco del Comune di Bollate, partner di progetto (vedi 4.
Organizzazione).
MetroPòli: progetto nato nel 1996 con lo scopo di valorizzare i beni culturali e ambientali di
ogni singolo comune appartenente alla provincia di Milano, promuovendo associazioni tra
essi che favorissero la nascita di eventi ed iniziative culturali radicati nel territorio ma capaci
di diffonderne la conoscenza oltre i confini locali. Al suo interno, 12 Poli: Polo Culturale del
Castanese, Polo Insieme Groane, Polo Valle del Seveso, Polo del Vimercatese, Polo culturale
Le Filande, Polo ScenAperta, Polo del Jazz di Monza e Brianza, Polo della Martesana, Polo
Adda e dintorni, Polo dei Navigli, Polo Parchi Ville, Polo Rocche Castelli Abbazie.
Associazione Castelli&Ville aperti in Lombardia: nata nel 1997, si pone lo scopo di
promuovere e valorizzare, in Italia e all’estero, i castelli e le ville aperti al pubblico in
Lombardia come nuovo segmento turistico. A questo scopo sviluppa itinerari e pacchetti
turistici e didattici, organizza convegni, rassegne ed educational per giornalisti e tour
operator, produce materiale promozionale, partecipa a fiere nazionali e internazionali.
Sistema Culturale Integrato del Nord Milano: neonata rete di integrazione dei servizi culturali
- inserita nell’ambito delle iniziative in via di sviluppo da parte del “Patto del Nord Milano”,
accordo di collaborazione inter-comunale (Bresso, Cinisello Balsamo, Cologno Monzese,
Cormano, Cusano Milanino, Paderno Dugnano e Sesto San Giovanni) e con la Provincia di
Milano - con l’obiettivo di avviare un percorso di coordinamento per valorizzare il
patrimonio di competenza (complessivamente stimato in 6 musei, 4 centri culturali polivalenti,
15 biblioteche, 17 cinema e teatri, 3 poli universitari, 3 centri di documentazione, 17 centri
di aggregazione socio-culturale, decine di scuole civiche e centri di formazione culturale) che
intercetti e stimoli la domanda potenziale del territorio e dia al Nord Milano un ruolo
significativo nel contesto metropolitano della fruizione culturale.
Metrocult: iniziativa della Provincia di Milano, rivolta a tutte le associazioni, produttrici di
cultura presenti nell’area milanese e finalizzata alla creazione di una rete della creatività
capace di promuovere l’interazione reciproca, la condivisione e lo scambio di idee. Si
articola in mostre, laboratori, spettacoli, workshop e altre iniziative animate dalle
associazioni culturali del territorio in collaborazione con la Provincia.
Rete dei giardini storici: istituita nel 2008, ne fanno parte Cesano Maderno, il centro di
documentazione storica del Comune di Cinisello Balsamo, la Provincia di Milano, la
Soprintendenza per i beni architettonici ed il paesaggio di Milano, il Politecnico di Milano, i
Comuni di Lainate, Desio e Monza, la Scuola di agraria del parco di Monza, la Fondazione
Minoprio, le Associazioni Amici di Villa Litta, Pro Monza e gli Amici del Milanino. Si pone lo
scopo di valorizzare il patrimonio storico culturale dei giardini storici, diffonderne la
Pagina 11
conoscenza e promuoverne una gestione attenta e una comunicazione efficace nei confronti
del pubblico, soprattutto degli studenti.
In questo quadro, trovano spazio anche i progetti e le iniziative di sistema in via di realizzazione
da parte della Direzione di Progetto Monza e Brianza, partner di progetto: Circuito delle Ville in
Brianza, con lo scopo di tutelare e valorizzare il patrimonio delle ville di delizia presenti sul
territorio brianteo (possibile sviluppo per il Sistema integrato delle Ville del Nord-Milano che il
progetto propone, vedi 3.2.2.6 Audit delle Ville del territorio), Circuito teatrale della Brianza per la
realizzazione e la circuitazione di spettacoli teatrali di compagnie professioniste (operativo),
Sistema Turistico Monza e Brianza, finalizzato a mettere a punto un progetto integrato per
valorizzare i prodotti turistici del territori (sviluppato il protocollo di intesa e in via di
progettazione strategica), Distretto Culturale Evoluto della nuova Provincia con lo scopo di
integrare il settore culturale con altre le filiere economiche, tra cui quella legata al turismo e al
settore produttivo (realizzato lo studio di fattibilità), sistema museale di Monza e Brianza che
porterà alla creazione di una rete progettuale diffusa tra i musei della nuova Provincia,
favorendo così il confronto tra le diverse istituzioni, per arrivare in futuro a condividere delle
modalità operative volte al miglioramento delle strategie di promozione, di comunicazione e di
fruizione da parte del pubblico (fase progettuale).
1.2.3 Le prospettive del contesto: il Polo fieristico e l’Expo 2015
Particolare attenzione, nell’analisi del contesto territoriale, deve essere dedicata al nuovo Polo
fieristico della Fiera di Milano e alla recente aggiudicazione dell’Expo Milano 2015. Il nuovo Polo
rappresenta oggi, insieme al Polo urbano della Fiera di Milano, una delle più importanti
infrastrutture al mondo in questo genere. E’ stato pensato per poter ospitare diverse
manifestazioni in parallelo, anche di generi diversi, e per accogliere alti flussi di visitatori ed
operatori. Il Polo è dotato di una serie di infrastrutture complementari, quali ampi parcheggi,
spazi verdi e facilities pensate per la migliore efficienza della struttura (alberghi, ristoranti, servizi
per il tempo libero). Tutte queste strutture occupano una superficie di oltre 60.000 metri quadri,
rappresentando un complesso di opere in grado di poter ospitare e rendere agevole la
permanenza presso il polo ad altissimi numeri di domanda.
Il nuovo Polo fieristico è il risultato di un lavoro di costruzione durato più di 30 mesi, nel quale sono
state impiegate oltre 9.000 persone provenienti da 62 differenti Paesi in quella che è stata in
questo periodo una vera e propria cittadella. Per la costruzione del Polo sono stati spesi circa 800
milioni di euro in totale autofinanziamento da parte della Fondazione Fiera di Milano.
Il Polo è raggiungibile in auto dalle autostrade A7 (Genova) e A1 (Bologna), da Milano tramite
l’autostrada A4 (Torino – Venezia), dalle autostrade A8 e A9 direzione Milano. È inoltre
raggiungibile in treno (dalla stazione centrale di Milano, cambio con linea verde e poi con linea
rossa) e dalla Stazione di Cadorna delle Ferrovie Nord, tramite trasbordo diretto su linea Rossa.
Nel nuovo Polo si terrà l’Expo 2015, la cui candidatura del comune di Milano è uscita vincitrice
dalla selezione svolta dal BIE (Bureau International des Expositions). L’Expo 2015 è dedicata alla
sicurezza e alla qualità alimentare, tema sul quale l’Italia può a tutti gli effetti vantare una
eccellenza nelle produzioni e nei processi produttivi.
Secondo quanto comunicato nel sito ufficiale della manifestazione, l’Expo 2015 “sarà uno
straordinario evento universale che darà visibilità alla tradizione, alla creatività e all’ innovazione nel
settore dell’alimentazione, raccogliendo tematiche già sviluppate dalle precedenti edizioni di questa
Pagina 12
manifestazione e riproponendole alla luce dei nuovi scenari globali al centro dei quali c’è il tema del
diritto ad una alimentazione sana, sicura e sufficiente per tutto il pianeta”.
L’Expo rappresenterà una straordinaria opportunità di comunicazione e promozione alle aziende e
agli altri operatori pubblici e privati operanti nel settore delle produzioni agricole, in quello
alimentare, in quello della distribuzione, della logistica e della ricerca.
Secondo lo studio di fattibilità presentato nell’ambito del dossier di candidatura, l’Expo Milano
2015 muoverà oltre 4.100 milioni di euro, di cui circa 3.200 per infrastrutture e 900 milioni per
l’organizzazione dell’evento, generando nel 2015 un cash flow positivo di 237 milioni di euro. È
interessante notare come sia previsto, tra i ricavi dalla gestione, un incasso di biglietti pari a 522
milioni di euro, a fronte di una stima di domanda potenziale pari a 29 milioni di visitatori. Di
questi, il 34% circa è stimato provenga dall’area del Nord Italia, il 57% dall’area Europea, il
restante 9% dal resto del mondo.
Il nuovo Polo può a tutti gli effetti essere considerato come un grande vantaggio competitivo per
la zona a nord di Milano, oltre che per l’intera Regione Lombardia. In particolare, considerando la
vicinanza ai comuni di Bollate e di Lainate, il Polo risulta un attrattore territoriale di enorme peso
per la valorizzazione delle ville gentilizie a cui questo progetto si rivolge. Risulta evidente infatti
come possano divenire strategiche operazioni di integrazione tra i vari contenitori culturali della
zona, al fine di definire ‘pacchetti’ di offerta in grado di attrarre e soddisfare il vastissimo bacino
di domanda potenziale che, giunta a Milano per l’Expo, potrà desiderare di visitare e conoscere il
territorio circostante e il suo patrimonio storico artistico e paesaggistico.
1.2.4 La domanda turistica e culturale attuale2
In termini di domanda turistica, l’area territoriale interessata dal presente progetto fa diretto
riferimento al bacino di utenza che gravita attorno alla città di Milano e alle molteplici attrattive –
economiche, commerciali, turistiche, culturali, ecc. – che essa offre.
Nel 2005, Milano ha registrato circa 7,75 milioni di presenze alberghiere, con un incremento
rispetto all’anno precedente del 3%. Dal 2002 al 2005 Milano si colloca al secondo posto tra le
città italiane con il maggior numero di turisti registrando, nell’ultimo anno preso in considerazione,
un complessivo incremento rispetto al 2001, pari al 24%. Nel quinquennio 2001-2005, il
capoluogo lombardo ha un trend di crescita medio del 5,5%: inferiore a quello di Roma (10%),
uguale a Venezia (5,5%), e superiore al tasso di crescita registrato da Firenze (0%).
Tabella 1.1 -Evoluzione presenze totali delle quattro città più visitate d’Italia 2001-2005 (dati CCIAA Milano)
2001
2002
Var%
02-01 2003
Var%
03-02 2004
Var%
04-03 2005
Var%
05-04
Roma
15.835.308 18.993.944 20%
19.129.826 1%
20.049.906 5%
22.945.539 14%
Milano
6.247.735
7.017.826
12%
7.505.148
7%
7.518.767
0%
7.753.536
3%
Venezia
6.286.780
6.033.325
-4%
6.212.412
3%
6.930.073
12%
7.670.433
11%
Firenze
6.719.203
6.375.768
-5%
6.070.417
-5%
6.444.228
6%
6.695.520
4%
2
Dati e considerazioni tratte dal paragrafo 2.3. Analisi della domanda inserito nello studio del gruppo di lavoro IReR,
Piano delle Ricerche 2007, “Sperimentazione di un servizio di consulenza in tema di gestione e valorizzazione ai proprietari
dei beni. Il caso delle Ville Gentilizie del Nord-Milano” (Codice IReR: 2007B060)
Pagina 13
Milano sembra avere un ruolo sempre più trainante per il turismo lombardo. Nel 1999, infatti, la
città ha registrato il 27,1% delle presenze totali della regione, per poi aumentare il suo peso nel
2005, raggiungendo la quota del 29,3% del totale delle presenze regionali.
La distribuzione dei flussi turistici di Milano tra ricettività alberghiera ed extra-alberghiera è
fortemente sbilanciata verso la prima; solo il 7% dei turisti è ospitato in strutture extraalberghiere.
Questo dato conferma la vocazione business oriented della metropoli, che vede un turismo motivato
principalmente dallo svolgimento di attività professionali.
L’andamento dei flussi turistici durante l’anno e il dato di permanenza media sul territorio,
convalidano questo posizionamento di Milano rispetto alle cosiddette città d’arte (Venezia, Firenze
e Roma). Mentre, infatti, le presenze registrate per Venezia e Firenze ed in parte per Roma
crescono nei periodi primaverili ed estivi, il turismo milanese registra un calo nei mesi compresi tra
maggio e agosto. Inoltre, i turisti a Milano soggiornano per un tempo più breve: tra il 2000 e il
2005, la permanenza dei turisti a Milano è progressivamente diminuita, passando dai 2,54 giorni
del 2000 ai 2,13 del 2005. Contrariamente, nello stesso periodo, i giorni di pernottamento dei
turisti di Roma, Venezia e Firenze sono aumentati.
Il turismo a Milano si caratterizza, ancora, per una prevalenza di clienti di fascia alta: il 54% delle
presenze alberghiere si concentra in strutture da quattro e cinque stelle, dato molto superiore a
quello delle città di Venezia, Firenze e Roma. Per quanto riguarda invece la distribuzione tra turisti
italiani e stranieri, l’incoming milanese presenta un livello di internazionalità più basso rispetto a
quello delle altre destinazioni, registrando nel 2005 il 59% di presenze internazionali sul totale.
I segmenti turistici che principalmente interessano Milano (e che, in una certa misura, potranno
interessare il nuovo sistema di offerta culturale che si propone) sono, in questo quadro, il segmento
fieristico, il segmento congressuale e, in misura solo minore il segmento culturale.
Milano è la prima città italiana sia per numero di visitatori alle fiere che per visitatori per mq
venduto. Nel 2005, i fruitori della Fiera di Milano sono stati circa 5 milioni, più del doppio di quelli
di Bologna (2,3 milioni). Il turismo fieristico milanese si configura con un tasso d’internazionalità
inferiore rispetto ad altre destinazioni con la stessa vocazione (Bologna, Verona e Rimini): il 95%
italiano e il 5% internazionale. Si tratta di un turismo fieristico fortemente stagionale, che si
concentra perlopiù nei periodi dell’anno tra febbraio e maggio e tra settembre e novembre.
Da una ricerca condotta dall’Osservatorio IULM, “La competitività della città di Milano come
destinazione turistica”3, emerge con chiarezza come i flussi turistici milanesi siano fortemente
condizionati dall’attività fieristica. Dalla lettura del grafico seguente, sono messi a confronto i metri
quadri venduti dalla Fiera con il tasso di occupazione degli hotel della città.
3
La competitività della città di Milano come destinazione turistica, secondo rapporto, Fondazione IULM per Camera di
Commercio di Milano, 2007.
Pagina 14
Figura 1.1 - I tassi di occupazione di Milano e i metri quadrati venduti per le fiere, 2005
100%
80%
60%
40%
20%
0%
gen
feb
mar
apr
mag
giu
TOC Milano
lug
ago
set
ott
nov
dic
Mq venduti per le fiere
Fonte: elaborazioni Osservatorio Turismo IULM
Il turismo congressuale presenta una minore e diversa stagionalità rispetto al turismo fieristico. I
flussi turistici dei congressi si caratterizzano per una stagionalità legata ai periodi di bassa
affluenza generale (mesi di gennaio, giugno, luglio e agosto o nei fine settimana) e per un’elevata
capacità di spesa. Dalle stime di previsione del turismo congressuale per gli anni 2007-2011,
condotte sulla base delle attività programmate, i dati evidenziano come nel 2009 si avrà un netto
incremento del numero dei fruitori dei congressi. Nello stesso anno, secondo quanto previsto, ogni
turista congressuale pernotterà a Milano circa 4,6 notti, creando un indotto superiore ai 173
milioni di euro (calcolando una spesa media di circa 500 euro persona per giorno di permanenza).
Il terzo segmento di target è quello prettamente culturale. Rispetto a questo, diventa necessario
distinguere il turismo interessato alla visita culturale di Milano e quello orientato invece alla
scoperta del territorio circostante e del patrimonio culturale in esso diffuso. Si tratta infatti
difficilmente della stessa tipologia di turista.
Il turista che visita il territorio è principalmente il residente o il visitatore di prossimità, interessato
alla conoscenza e alla comprensione del proprio territorio. Il consumo turistico, in questo senso, è
identificabile come consumo culturale.
Il territorio in cui si inseriscono le Ville risulta estremamente favorevole in termini di propensione al
consumo culturale.
Dal 1996 al 2006, la spesa aggregata delle famiglie lombarde registra un aumento costante. In
termini assoluti, nel 2006 la spesa media mensile delle famiglie lombarde per consumo culturale
(ricreazione, istruzione e cultura) è stata pari a 161 euro (5,58% della spesa totale). Un dato
questo, che si assesta su una media superiore a quella nazionale (5,49%).4
4
Dati tratti da paragrafo 2.3. Analisi della domanda inserito nello studio del gruppo di lavoro IReR, Piano delle Ricerche
2007, op.cit.
Pagina 15
Figura 1.2 - Spesa media mensile delle famiglie per ricreazione, istruzione e cultura 1996–06, (€)
200
180
160
140
120
100
80
60
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Lombardia
2003
2004
2005
2006
Italia
Fonte: Osservatorio culturale della Regione Lombardia
Nel 2006, il maggior consumo culturale della regione è legato al Cinema fruito da circa 51
abitanti su cento, a seguire poi la fruizione museale (35 abitanti su cento), categoria questa che
segna il maggiore distacco rispetto al dato Italiano e al terzo posto il teatro (29 abitanti su cento).
Figura 1.3 – Indici di consumo culturale e di svago. Anno 2006 (per 100 persone di 6 anni e più)
60
51,2
50
48,9
40
30
35,7
29,1 27,3
27,7
23,8
20
26,3 24,8
21,1
18,4 19,5
20
26,1
9,7 9,4
10
0
Teatro
Cinema
M usei, M o stre
Co ncerti di
musica classica
Lombardia
A ltri co ncerti
M anifestazio ni
spo rtive
Disco teche,
balere, ecc
Siti archeo lo gici e
mo numenti
Italia
Fonte: Osservatorio culturale della Regione Lombardia su dati ISTAT - Indagini Multiscopo sulle famiglie " Aspetti
della vita quotidiana Rielaborazione dati: Osservatorio Culturale”
In termini di interesse potenziale, che il territorio potrebbe esprimere verso il nuovo sistema
d’offerta delle Ville, giunge una conferma positiva dai dati registrati durante la manifestazione
“Ville aperte in Brianza”, organizzata nel settembre del 2007 dalla Provincia di Milano (Direzione
Progetto Monza Brianza). Durante l’evento, di durata giornaliera, sono stati aperti al pubblico 36
siti di interesse artistico distribuiti in 21 Comuni della nuova Provincia, facendo registrare 12 mila
visitatori (esclusi i non paganti bambini e ultra 65enni), con una media di 500 fruitori per ognuna
delle dimore storiche coinvolte.5
Questi dati permettono di poter credere fortemente nella realizzazione di un Sistema in grado,
attraverso azioni integrate mirate, di incidere principalmente sul target dei residenti (e visitatori di
prossimità) e, dunque, di produrre risultati a diretto beneficio delle comunità locali in termini di
5
Fonte: Ville aperte in Brianza, www.villeaperte.info
Pagina 16
aumento e miglioramento del contesto culturale e, di conseguenza economico e sociale, in cui esse
vivono (vedi anche 2.2.1 I soggetti coinvolti).
1.3 LE VILLE NEL CONTESTO TERRITORIALE
La zona a nord di Milano, più salubre e climaticamente favorevole rispetto a quella meridionale, è
stata da sempre luogo privilegiato per la realizzazione di dimore nobiliari di villeggiatura. In
particolare, l’area delle Groane presentava alcune caratteristiche che rendevano l’insediamento di
tali complessi particolarmente propizio. La zona era infatti ricca di rilievi collinari che
permettevano la costruzione della villa in posizione dominante rispetto al paesaggio circostante
ed era caratterizzata da ampie fasce boschive, luogo ideale per praticarvi attività venatorie,
passatempo tra i preferiti dalle famiglie nobili. Tutto ciò poteva avvenire ad una limitata distanza
dal capoluogo, fattore determinante in epoche in cui gli spostamenti erano difficoltosi e lenti. Alle
caratteristiche ambientali e paesistiche si univa poi la componente economica. Le “ville di delizia”
erano infatti frequentemente realizzate non distanti dai possedimenti agricoli su cui era basata
l’economia del tempo, luoghi in cui il proprietario poteva passare lunghi periodi di villeggiatura e
contemporaneamente controllare l’andamento dei raccolti.6
Proprio la presenza delle Groane (dal 1976 ricomprese in un Parco regionale) rappresenta nel
contesto esaminato l’eccezione ambientale più significativa, in prossimità della quale è ancora
possibile cogliere l’emergenza delle ville all’interno di uno spazio a verde. Diversamente, nel caso
delle ville sorte all’interno o in prossimità di quelli che in passato furono modesti nuclei o borghi
rurali, le relazioni con le campagne circostanti, originariamente rilevanti sul piano funzionale e
paesaggistico, sono andate sostanzialmente perdute, sopravvivendo soltanto attraverso sistemi
esigui di tracce: gli ingenti sviluppi recenti cui è stato sottoposto il contesto hanno di fatto reso
quelle architetture gentilizie di campagna emergenze monumentali ormai collocate in un denso
tessuto urbanizzato espressione di successive e diverse logiche insediative.
Siti di notevole pregio storico e artistico, le cinque Ville gentilizie individuate come nodi del
Sistema integrato di gestione delle Ville dell’area Nord-Milano rappresentano oggi un elemento
di grande rilievo nell’ambito dell’offerta culturale del territorio. Accomunate dalla sensibilità dei
soggetti proprietari, sia pubblici che privati, verso la valorizzazione del bene culturale e della sua
vocazione di risorsa fruibile, le cinque Ville sono già parzialmente destinate all’uso pubblico. La
definizione dei piani di valorizzazione dei singoli edifici si è però limitata nel tempo ad alcuni
ambiti e attività che, fino ad oggi, non hanno permesso di raggiungere gli obiettivi di sviluppo
complessivo del territorio che solo un’integrazione gestionale ampia e strutturata, si ritiene,
potrebbe rendere possibili.
6
Giambruno, Mariacristina – Il Parco regionale delle Groane, pp. 15-6 in Cazzani, Alberta - Giambruno, Mariacristina – Il
Parco regionale delle Groane. Censimento delle architetture vegetali di interesse storico, ed. Regione Lombardia - Settore
ambiente ed energia; Politecnico Milano, Dipartimento di progettazione dell'architettura, p. 137, ill., Milano 1998 – [con
alleg. 1 c. ripieg. - Pubblicazione fuori commercio]
Pagina 17
1.3.1 Villa Arese Borromeo – Cesano Maderno
Cenni storico costruttivi7
L’attuale Villa Arese Borromeo (chiamata più
comunemente Palazzo) sorge per volontà di
Bartolomeo III Arese (1610–1674) che
prosegue, concretizzandolo, il progetto del
padre Giulio I. Giulio, fregiatosi del titolo di
Conte di Castel Lambro, sentì l’esigenza di
sancire l’importanza degli Arese con la
costruzione di un edificio degno del potere e
della ricchezza della famiglia. Dal 1626
iniziarono i lavori con l’abbattimento di una
precedente costruzione, forse a castellana. Già
dal 1538 il nonno di Giulio I, Bartolomeo II,
aveva acquisito metà del feudo della Pieve di
Seveso, grazie alla sue capacità politiche e per l’incarico che rivestiva, vice tesoriere del Ducato di
Milano, accumulando così nelle sue mani importanti proprietà edilizie e terriere. Bartolomeo III, al
di là della sua indiscussa importanza politica, era uomo di grande cultura ed essa non solo lasciò
la sua impronta sulle personali scelte di vita, ma, con sicura determinazione, caricò di valori e
significati pregnanti il complesso cesanese che, fatto estremamente positivo, essendo sempre
rimasto (salvo un breve periodo nell’ottocento) nel corso dei secoli successivi di proprietà dei
Borromeo Arese (il palazzo fu ereditato dal nipote di Bartolomeo, Carlo IV, figlio di Giulia Arese
e del conte Renato II Borromeo) per poi essere acquistato dall’Amministrazione comunale di
Cesano Maderno (1987), ha conservato quasi interamente gli aspetti seicenteschi.
L’attuale profilo di offerta8
L’offerta di servizi di Villa Arese Borromeo risulta molto variegata: gli ambienti al piano terra del
palazzo vengono utilizzati per conferenze e seminari; eventi musicali organizzati dall’Accademia
Civica; matrimoni civili; mostre. E’ presente anche un bookshop, gestito direttamente dall’Agenzia
per il Turismo e la Cultura del Comune di Cesano Maderno.
Le mostre (arti figurative, mostre a scopo didattico soprattutto legate alla cultura naturalistica,
mostre sull’editoria infantile e filosofica) si svolgono in tutte le sale del piano terra, allestite con
strutture fisse comprendenti pannelli espositivi dotati di sistema illuminante. I concerti si svolgono in
Sala Aurora, dotata dal 2006 di un pianoforte a coda fisso e di un sistema di tende in velluto con
funzione insonorizzante. I concerti proposti sono solistici e in formazione e spaziano tra diversi
generi musicali: classica, lirica, antica, jazz, ecc. L’offerta riguardante la convegnistica comprende
non soltanto l’uso degli spazi, ma anche l’ausilio di un tecnico luci e suono e un’ampia dotazione
tecnica. Nel 2008 sono stati effettuati 62 eventi su temi che toccano i più svariati argomenti:
attualità, storia, letteratura, arte, musica, borse di studio, premiazioni di concorsi di pittura, scultura
e musica. Particolare attenzione viene inoltre riservata ai matrimoni; l’Amministrazione comunale ha
individuato un ‘pacchetto’, che comprende oltre l’utilizzo della Sala Aurora per la cerimonia, la
possibilità di utilizzare il Giardino per il servizio fotografico. Per quanto riguarda gli eventi stabili,
particolare importanza viene data al “Giorno della Memoria” (27 gennaio) con l’organizzazione
7
8
Testo tratto dalla Guida Verde di Cesano Maderno, file allegato al presente progetto.
Testo tratto dallo studio IRER, Piano delle Ricerche 2007, “Sperimentazione di un servizio di consulenza in tema di gestione e
valorizzazione ai proprietari dei beni. Il caso delle Ville Gentilizie del Nord-Milano” (Codice IReR: 2007B060)
Pagina 18
di mostre, concerti e rappresentazioni teatrali, in stretta collaborazione con le scuole superiori del
territorio. Due volte l’anno, inoltre, il Palazzo Arese Borromeo e il suo Giardino vengono coinvolti in
rievocazioni storiche che comprendono cortei di personaggi in costume che accompagnano i
visitatori in una visita con soste nei punti più importanti dove possono assistere a danze storiche,
concerti di musica antica sia solistici sia di ensemble. Accanto all’attività ordinaria, esiste un’attività
incentrata su eventi complessi e di ampio respiro che si ripetono annualmente con un forte richiamo
di pubblico (“Foto&Photo”, “A scena aperta”, “Cinema sotto le stelle”, “Domus Naturae”, ecc.).
La fruizione culturale del Palazzo è fortemente condizionata dalla presenza della Facoltà di
Filosofia dell’Università Vita-Salute San Raffaele, le cui aule sono per lo più collocate al piano
nobile. Proprio il rispetto degli orari delle lezioni produce l’inevitabile spostamento delle visite
guidate al fine settimana, quando le attività formative sono sospese. Le visite guidate sono
effettuate dall’Associazione “Vivere il Palazzo e il Giardino Arese Borromeo”.
Dal 2001, è stata affidata all’Associazione Amici del Palazzo e Parco Arese Borromeo la
programmazione didattica a favore delle scuole. Ogni anno l’Associazione offre nuove proposte
di attività e laboratorio in modo da diversificare ed ampliare le possibilità di interesse verso il
Palazzo. Tra i progetti didattici consolidati, si citano la Giornata delle Giovani Guide a Palazzo,
Stemmi a palazzo, il Palazzo attraverso i secoli - Genealogia; L’Affresco e le sue tecniche, tra i
laboratori più recenti quelli in lingua straniera, quelli sugli animali e sull’ascolto della musica
dell’epoca di Bartolomeo III Arese.9
L’Assessorato alla Cultura del Comune di Cesano Maderno è l’unico soggetto con funzioni di
indirizzo e controllo, assumendo peraltro anche funzioni operative allorquando (nel caso di
matrimoni, conferenze e talvolta mostre) concede direttamente l’uso degli spazi del Palazzo a
soggetti esterni, senza intermediazioni da parte degli altri soggetti. Le associazioni culturali, nei
termini esposti, impiegate nell’attività di valorizzazione e fruizione di Villa Arese Borromeo sono:
Vivere il Palazzo e il Giardino Arese Borromeo (www.vivereilpalazzo.it), che si occupa, attraverso il
coinvolgimento di 15 volontari opportunamente formati, delle visite guidate plurilingue, ma anche
di incontri culturali, pubblicazioni e ricerche dedicate in gran parte al Palazzo e al Giardino Arese
Borromeo;
Associazione
Amici
del
Palazzo
e
Parco
Arese
Borromeo
(www.amicipalazzoareseborromeo.it), che si occupa, anch’essa su base volontaria, della didattica
e di organizzare incontri e altre iniziative culturali all’interno della Villa. L’Agenzia per il Turismo e
la Cultura (www.cesanoatc.it), costituita dal Comune nel 2004 e a cui aderiscono molte associazioni
del territorio, si occupa della gestione del bookshop presente nella Villa.
La Villa registra (fonte Comune di Cesano Maderno) circa 5.000 visitatori l’anno, cui si aggiungono
gli incoraggianti dati riferiti alle attività didattiche. Nell’anno scolastico 2006-2007 circa 1.020
sono stati gli alunni delle scuole elementari e medie di Cesano Maderno che hanno aderito ai
progetti didattici proposti ed oltre 385 tra elementari, medie inferiori e medie superiori hanno
partecipato ad una visita guidata, per un totale di oltre 1.400 alunni, sia del territorio che dei
Comuni limitrofi (Desio, Seveso, Limbiate, Baruccana di Seveso).
Villa Arese Borromeo è presente attualmente sul web attraverso le informazioni inserite sui siti del
Comune di Cesano Maderno, delle Associazioni Vivere il Palazzo e il Giardino Arese Borromeo e
Amici del Palazzo e Parco Arese Borromeo, del portale LombardiaBeniCulturali della Regione
Lombardia, nonché sul sito internet dell’Associazione Castelli&Ville aperti in Lombardia
9
Per maggiori dettagli si rimanda al documento Associazione Amici Palazzo Borromeo_Cesano Maderno.pdf , allegato al
presente progetto
Pagina 19
(www.castellieville.it), a cui il Comune è associato. L’Associazione si occupa di promuovere dimore
storiche (castelli e ville) di tutta la Regione, attraverso la creazione di itinerari e pacchetti turistici e
didattici, materiale informativo, scontistica sui prezzi di accesso alle strutture associate (Castelli
Pass) e Palazzo Arese Borromeo usufruisce, con gli altri associati, di questi strumenti informativo
promozionali (vedi anche 1.3.6 L’attuale livello di integrazione).
1.3.2 Villa Borromeo Visconti Litta - Lainate
La Villa Visconti Borromeo Litta sorge sul
territorio di Lainate occupando una superficie
complessiva di circa tre ettari. Ideatore
dell’intero complesso fu Pirro I ViscontiBorromeo, che introdusse per la prima volta
una dimensione ludica fino ad allora
essenzialmente legata alla conduzione agricola
dei fondi. La Villa al suo sorgere aveva infatti
funzioni di cascina. E’ solo verso la fine del
Cinquecento che il carattere agricolo della
dimora passò in secondo piano per lasciare
ampio respiro alla funzione di rappresentanza.
Pirro I, singolare figura di mecenate milanese,
si avvalse della collaborazione dei migliori artisti di area lombarda per trasformare la proprietà
di Lainate in un luogo di delizie, sull’esempio dei modelli toscani. E’così che lavorarono a Lainate
l’architetto Martino Bassi, lo scultore Francesco Brambilla il Giovane e il pittore Camillo Procaccini.
Alla sua morte, il figlio Fabio per un ventennio continuò gli abbellimenti del giardino e fece
eseguire da Marcantonio Prestinari la grande statua di Adone, ora al Louvre. L’impianto del
complesso rimase sostanzialmente invariato fino all’inizio del settecento come mostra il Catasto
Teresiano del 1721. Negli anni immediatamente successivi, Giulio Visconti Borromeo Arese, ultimo
erede della famiglia, costruisce il grandioso palazzo occidentale o “quarto nuovo”. Con l’avvento
della famiglia Litta, in particolare con il Marchese Pompeo Giulio, si realizza il Grande Mosaico,
la fontana di Galatea, le serre tiepide, la fontana del Tritone e si arricchiscono le collezioni
allestite nelle sale del Ninfeo. Agli inizi del XIX secolo si trasforma la parte nord-ovest in giardino
paesaggistico o “all’inglese” e grande interesse viene rivolto alle sperimentazioni botaniche in
serra, fino a quando, il declino della famiglia Litta, coinvolta nei moti per l’unità d’Italia e per gli
ingenti debiti contratti, culminò nella confisca della Villa nel 1870 da parte del fisco. Le ultime
modifiche risalgono agli inizi degli anni Trenta. La seconda guerra mondiale diede l’avvio alla
progressiva decadenza della Villa protrattasi fino al 1970, quando l’Amministrazione Comunale
l’acquistò dai Toselli. E’ da questo momento che, attraverso un rapporto di fattiva collaborazione
fra Soprintendenza e Comune, comincia la lenta ma efficace opera di restauro di questo
pregevole monumento, che continua tuttora.
10
Testo riportato dal Progetto esecutivo ‘Il restauro delle decorazioni pittoriche della volta dell’Atrio dei Quattro Venti’,
Comune di Lainate, allegato al presente progetto, al quale si rimanda per ulteriori dettagli.
Pagina 20
La Villa ospita attualmente alcuni uffici dell’amministrazione Lainatese, oltre che la biblioteca
comunale. Parte degli spazi dell’edificio sono destinati all’ospitalità di eventi, mostre, cerimonie,
oltre che di seminari o convegni. E’ attivo un bookshop e un punto di ristoro. Presso l’edificio è
possibile svolgere visite guidate. Per ciò che riguarda il Parco, una parte di questo è adibita a
giardino pubblico, ad ingresso libero per la cittadinanza, mentre un’altra parte, recintata, è
destinata alle visite guidate del ninfeo e dei giochi d’acqua e ad altri eventi ad ingresso a
pagamento. Nel parco viene organizzata anche un’attività di cinema all’aperto. Villa Litta
partecipa agli eventi organizzati in modo integrato dal Polo Culturale Insieme Groane (la
‘settimana dei beni culturali’), a cui il Comune di Lainate è associato. Villa Litta è presente
attualmente sul web attraverso le informazioni inserite sui siti del Comune di Lainate,
dell’Associazione Amici di Villa Litta, del Polo Culturale Insieme Groane, del portale
LombardiaBeniCulturali della Regione Lombardia.
Il profilo principale di offerta è, dunque, quello tipico di una struttura a valenza culturale, oggetto
di una propria domanda potenziale direttamente collegabile ai residenti e ai turisti. Questo
sistema di offerta si basa essenzialmente su un’organizzazione di carattere volontaristico e
prevede la possibilità di visita solo nei fine settimana, mentre nei giorni feriali, l’ingresso avviene
su prenotazione. La visita ai giardini, principale attrazione del sito, è sostanzialmente limitata al
periodo maggio-ottobre.
Stante l’importante attività svolta dai dirigenti e dai funzionari del Comune di Lainate per
l’erogazione dei servizi sopra descritti, un ruolo fondamentale per il funzionamento della Villa è,
dunque, svolto dall’associazione di volontari “Amici di Villa Litta” (www.amicivillalitta.it). Circa 80,
degli oltre 160, soci partecipano attivamente all’organizzazione delle visite guidate al complesso
della Villa secondo un programma concordato in virtù di una convenzione in essere con il Comune
di Lainate. Gli obiettivi dell’Associazione sono quelli salvaguardare il patrimonio storico e artistico
della Villa e di affiancare l'Amministrazione Comunale nella valorizzazione, pubblicizzazione e
gestione di questa. Oltre all’attività specifica di visita, l’Associazione si occupa delle iniziative
didattiche e degli eventi realizzati nella Villa, partecipando in gran parte alle iniziative promosse
attraverso il Polo Culturale Insieme Groane. L’Associazione è inoltre un punto importante di studio e
ricerca sulla Villa e di pubblicazione di volumi sui temi storico artistici correlati.
I dati di utenza (fonte Comune di Lainate) relativi a Villa Litta ammontano a 23.700 visitatori
(media visitatori annui Ninfeo negli anni 2005-2007).
Nel luglio 2007, il Comune di Lainate ha svolto un’indagine di citizen satisfaction, dalla quale
emerge che la Villa rappresenta per la cittadinanza il punto di riferimento culturale della città:
l’indice di conoscenza della Villa è di circa il 95% (cioè significa che il 95% degli intervistati ha
dichiarato di conoscere la Villa). Il principale utilizzo che la cittadinanza fa della Villa è per le
passeggiate nella parte non recintata del Parco (79%), per l’uso della biblioteca (giovani 71%,
adulti 47%), per la visita al ninfeo e ai giochi d’acqua (50%), per le visite alle mostre e al cinema
all’aperto. Poco utilizzati risultano i servizi relativi all’uso dei saloni dedicati ad eventi privati
(14% adulti, 21% giovani) o alla realizzazione di servizi fotografici presso la Villa. Il gradimento
appare tuttavia molto alto per tutti i vari servizi.
11
Pagina 21
1.3.3 Villa Cusani Traversi Tittoni - Desio
Villa Cusani Traversi Tittoni nasce nel
1777, quando il marchese Ferdinando
Cusani acquistò i beni del soppresso
convento di San Francesco e tramite
un’ampia serie di acquisti e di permute
riuscì a compattare intorno a questa zona
i suoi possessi. La scelta di edificare una
villa ed un giardino
di
notevole
prestigio
a
Desio
nacque
dal
desiderio del proprietario di collegarsi
idealmente alla Reale residenza ed al
relativo
parco
monzese;
quest’intendimento
è
ancora
più
evidente considerando che per realizzare quest’opera fu chiamato l’architetto folignate Giuseppe
Piermarini (1734-1808) che proprio nel 1777 aveva dato inizio ai lavori per la Villa Reale di
Monza. L’edificio originario comprendeva una struttura a tre livelli con undici finestre per piano,
una delle quali fungeva da porta con apertura sul piano terreno. Doppie liste di bugne
delimitavano gli spigoli dell’edificio, sormontato da un semplice cornicione e, al centro, da una
parte rialzata con otto vasi ornamentali. All’interno la decorazione comprende alcune pitture
a soggetto egizio ed altre che attingevano alla mitologia classica. Mentre nel complesso
architettonico della Villa originaria vigevano incontrastate le più ferree regole della
simmetria, nel giardino tali leggi sono completamente infrante. Dal 1793, viene creato uno
spazio che imita artificialmente la naturalità del paesaggio: diventa, infatti, uno dei primi
esempi italiani di giardino paesaggistico “all’inglese”, che combina la coltivazione floreale, gli
alberi d’alto fusto, la maggior parte dei quali da frutto (soprattutto vite), e edifici carichi di
valenze culturali, quali il tempietto d’Imene, il Caffehaus, la grotta del Tasso, il finto rudere
di torrione medioevale. Le mutate condizioni politiche di Milano – agli austriaci subentrano
i francesi, freschi della Rivoluzione del 1789 – mettono in seria difficoltà il filoasutriaco
marchese Cusani che, non riuscendo più a mantenere questo sfarzo, incorse in numerosi
debiti ed il suo successore, il figlio Luigi, provvide a vendere nel 1817 il complesso di Desio al
maggiore creditore di suo padre, l’avvocato Giovanni Battista Traversi, che commissionò
un'ampia serie di interventi per rendere consono l'edificio alle nuove tendenze del gusto. I
lavori di trasformazione degli elementi spaziali (piazza, cortile, atrio, saloni interni, giardino)
furono affidati all’architetto Pelagio Palagi (Bologna 1775 - Torino 1860). L’intervento di questo
progettista fu determinante in quanto l’assetto attuale della Villa corrisponde quasi
interamente al suo progetto, che non si limitava alle opere di fabbrica, ma si estendeva anche
alla sistemazione delle opere interne, comprese le parti decorative e pittoriche. Lo stile
palagiano è indubbiamente classicheggiante, ma i moduli antichi sono riproposti in forma nuova,
accentuandone l’aspetto di ricchezza e monumentalità. Gli spazi interni sono riconducibili al
gusto eclettico dell’epoca, con sale in cui sono adottati svariati modelli stilistici (moresco,
neoclassico, neorinascimentale, neogotico etc.). Su disegno del Palagi, la Villa diventa quasi una
quinta teatrale molto scenografica, completata dalla corte d’onore posta di fronte alla Villa
stessa. Palagi ha inoltre progettato nel giardino anche una torre neogotica, oggi di
proprietà privata, sulle rovine di un antico convento francescano che attualmente ospita una ricca
12
Testo tratto dal documento Brochure web_Villa Tittoni_Desio.pdf, allegato al presente progetto.
Pagina 22
collezione di minerali. In seguito alla morte di Giovanni Traversi, avvenuta nel 1854, il complesso
passò al nipote, Giovanni Antona Cordara e poi al genero di questi, il prefetto di Perugia
Tommaso Tittoni. Nel periodo in cui Tommaso Tittoni fu Ministro degli Esteri italiano, la Villa
divenne teatro di importanti incontri a carattere internazionale. Nel secondo dopoguerra
iniziò per la Villa un periodo di rapido declino. L'edificio passò dalla famiglia Tittoni ad un
istituto religioso che la adibì a seminario. Nel 1975 la Villa è stata acquistata dal Comune di
Desio che, nel corso del tempo, ha operato alcuni interventi di restauro.
La Villa ospita al piano terra (cortile est) la biblioteca comunale. Il restauro della parte della villa
destinata ad accogliere i servizi bibliotecari fu avviato nel 1992 con fondi comunali e con
contributi regionali (FRISL) ed è stato progettato dal Prof. Arch. C. Aymonino. I lavori sono stati
ultimati nel 1998. Nella struttura sono integrati i servizi informativi comunali: la biblioteca nella sua
articolazione (sezione adulti, sezione ragazzi, mediateca), il Centro Informagiovani e l’Archivio
Storico. La Villa ospita anche la Collezione delle opere dell’artista Giuseppe Scalvini, morto nel
2003. Questi le aveva donate alla città di Desio che decise di custodirle nella villa affinché
potessero essere valorizzate.14 La presenza sul web della Villa è limitata alle schede inserite nei
siti istituzionali, quali principalmente quello del Comune di Desio e del portale
Attualmente la fruizione della villa è limitata dai lavori di restauro che insistono sul piano nobile e
ostacolano un comodo accesso al giardino. Sono anche in corso lavori di recupero e valorizzazione
del parco, frequentato quotidianamente dai cittadini e naturale scenografia di diversi
appuntamenti culturali (in particolare concerti) durante l’estate.
Il funzionamento della Villa dipende interamente dall’organizzazione interna al Comune, con
particolare riferimento ai responsabili della Biblioteca, della Cultura e del Servizio Lavori Pubblici.
Attivo è il tessuto delle collaborazioni dell’Amministrazione con l’associazionismo locale
nell’organizzazione degli eventi.
Senza ombra di dubbio la Villa costituisce, nel panorama dell’offerta culturale, un elemento
imprescindibile dell’identità territoriale, percepito dalla comunità come indispensabile riferimento
della vita culturale locale. Non sono disponibili dati di domanda specificatamente riferibili alla
Villa, ma l’osservazione dei flussi durante il sopralluogo del gruppo di lavoro IReR15 ha consentito
di valutare positivamente il rapporto con la cittadinanza, in cui la biblioteca rappresenta
l’elemento di maggiore attrazione e certamente capace di assicurare una domanda costante e
addirittura crescente. Il Comune di Desio inoltre conferma la positiva relazione tra offerta di
appuntamenti culturali e reazione della popolazione, soprattutto in virtù del riscontro ottenuto
dagli appuntamenti musicali organizzati nel parco-giardino.
13
14
15
Vedi il documento Collezione Scalvini_Villa Tittoni_Desio.pdf, allegato al presente progetto.
Per la realizzazione dello studio “Sperimentazione di un servizio di consulenza in tema di gestione e valorizzazione ai
proprietari dei beni. Il caso delle Ville Gentilizie del Nord-Milano”, op.cit.
Pagina 23
1.3.4 Villa Arconati - Bollate
La storia di Villa Arconati (detta anche il
‘Castellazzo’) origina dalla trasformazione in
‘villa di delizia’ della casa da nobile edificata
alla fine del XVI secolo dalla famiglia Cusani: il
primo artefice è Galeazzo Arconati, divenuto,
nel 1610, proprietario dell'area. Amante
dell'arte e del bello, interviene sull'edificio
ampliandolo, con l'intento di ‘nobilitarne’ gli
aspetti rustici e di allestire spazi per la sua
famosa collezione, una delle più importanti del
capoluogo lombardo: ‘leggendaria’ l'imponente
statua di Pompeo, trasferita da Roma, così
come il Codice Atlantico di Leonardo, poi
donato alla Biblioteca Ambrosiana. La volontà di Galeazzo si manifesta anche nell'impianto del
giardino e nelle strutture che lo popolano, dalle quali zampillavano gli scherzi d'acqua e si
intravvedevano fiere e animali selvatici, che incuriosivano e divertivano i visitatori, già numerosi
all'inizio del XVII secolo. L'opera non prosegue secondo un progetto unitario, ma attraverso
interventi successivi, in sintonia con le ambizioni degli eredi. Giuseppe Maria realizza l'ala sud
ovest, terzo lato della corte d'ingresso, progetta nuovi elementi nel parco e riordina il ‘gabinetto’
di Gastone de Foix, costituito dai preziosi frammenti del monumento funerario. E', però, nella
prima metà del XVIII secolo che si definisce l'immagine attuale della villa con la regia del secondo
grande committente della famiglia, Giuseppe Antonio, il quale, grazie all’opera dell’architetto
Giovanni Ruggeri, sviluppa la configurazione planimetrica ed architettonica che è giunta quasi
inalterata sino a noi e che consta di tre elementi fondamentali: Giardino, Villa e Borgo. Sono
settecenteschi, il completamento dei prospetti ad occidente e la realizzazione della grande
facciata meridionale, come la decorazione del maestoso salone principale, affrescato dai
maggiori scenografi attivi in Lombardia e Piemonte. Straordinario è il giardino; ricco di specie
arboree, di elementi decorativi, con parterre e aiuole geometriche, sculture e fontane, il teatro di
Diana e di Pompeo e la limonaia. Esso, uno tra i pochi realizzati in Italia “alla francese” e
certamente il più esteso in Lombardia, vale a Villa Arconati il titolo di “piccola Versailles”.
La proprietà di Villa Arconati ha attivato da qualche anno alcuni servizi nella Villa, seppur questa
sia oggetto di imminenti importanti lavori di ristrutturazione (già autorizzati dalla Direzione
Regionale per i Beni culturali e paesaggistici competente). In particolare, vengono organizzate
visite guidate ai giardini della Villa e affittati gli spazi per l’organizzazione di matrimoni. Inoltre,
dal 1989, si tiene tutte le estati presso gli spazi all’aperto, il Festival di Villa Arconati, kermesse
sonora di grande successo organizzata dal Polo Culturale Insieme Groane, nella quale si
esibiscono artisti nazionali ed internazionali. Per quanto riguarda il Borgo annesso alla Villa, esiste
16
Testo tratto dalla scheda descrittiva di Villa Arconati inserita nel sito internet di Villa Arconati www.villaarconati.iti e nel
sito www.lombardiabeniculturali.it/architetture/schede/MI100-01096
17
Pagina 24
una proposta da parte del Politecnico di Milano per il collocamento di un Polo di eccellenza per il
restauro.
La Villa è presente sul web con un proprio sito internet www.villaarconati.it, che oltre a dare
informazioni storico artistiche sulla Villa, punta molto sul profilo commerciale dell’offerta attuale.
Attraverso la promozione del Festival, trova spazio poi nel sito del Polo Culturale Insieme Groane,
oltre che su siti istituzionali, quali quello del Comune di Bollate e del portale
La gestione della villa è in mano alla società Palladium Italia Srl; l’organizzazione dei ricevimenti
per i matrimoni è svolta dalla società Fisher & Partners. Il Festival di Villa Arconati, come
accennato, è frutto di una collaborazione della proprietà con il Polo Culturale Insieme Groane e
dunque con le Amministrazioni locali a questo associate.
Oltre al Festival estivo, al quale partecipa un pubblico molto numeroso, la domanda per le visite
guidate e per l’organizzazione dei matrimoni è formata sostanzialmente dalla popolazione locale
e del circondario delle Groane (10.000 utenti circa registrati nell’ultimo anno solo rispetto alle
visite culturali).
1.3.5 Villa Crivelli Pusterla - Limbiate
Il primo riferimento storiografico relativo alla
villa risale al romanzo storico "Margherita
Pusterla" di Cesare Cantù, secondo il quale il
palazzo venne edificato nel XIV secolo dalla
famiglia dei Pusterla, ipotesi non comprovata
però da ulteriori testimonianze. Nel cinquecento
"Il Palazzotto" fu di proprietà della famiglia
dei Carcano, a quell'epoca l'edificio si
sviluppava seguendo un perimetro quadrato,
formando quindi una corte chiusa con torrette
angolari secondo un'architettura "castellana",
derivante probabilmente da preesistenze di epoca medioevale. Nella seconda metà del XVI
secolo il palazzo passò agli Arconati, nobile famiglia milanese, e per volere di Giovanni Battista
Arconati, si diede avvio ai lavori di restauro della villa di Mombello che durarono dal 1560 al
1564 e riguardarono in particolare l'ala nord e la sistemazione di una delle torrette. Alla morte di
Giovanni Battista la proprietà passò quindi al figlio Giacomo Antonio che nel 1572 sposò Anna
Visconti, cugina del Cardinale Federico Borromeo. Alla figura di Anna Visconti è da collegarsi la
"riedificazione" del palazzo avvenuta intorno agli anni ottanta del XVI secolo, su progetto di
Martino Bassi, celebre architetto che lavorò a Milano nella chiesa di San Vittore al Corpo, di Santa
Maria della Passione e che fu chiamato a ricostruire la cupola di San Lorenzo crollata nel 1573.
L'impronta lasciata dal grande architetto è ancora oggi riconoscibile, nonostante i rifacimenti
apportati e la chiusura del portico a cinque campate con volte a crociera. Alla figura di Anna
Visconti si lega infine il primo impianto del giardino. Dal 1617 al 1623 i lavori proseguirono sotto
la direzione del Conte Luigi, figlio di Anna Visconti, al quale si deve la costruzione della balconata
18
Testo
tratto
dalla
scheda
descrittiva
di
Villa
Crivelli
www.lombardiabeniculturali.it/architetture/schede/MI100-03846
Pusterla
inserita
nel
sito
internet
Pagina 25
a terrazze che scendono gradatamente verso il giardino. Nel 1719 la villa fu venduta ai Crivelli
che affidarono i lavori di restauro e ristrutturazione all'architetto Francesco Croce che intraprese i
lavori tra il 1750 e il 1753. Il progetto prevedeva la ricostruzione dell'ala a nord e dello scalone
d'onore e il ridimensionamento delle torrette laterali. Il Croce diede inoltre il suo contributo nella
sistemazione del giardino all'italiana con fontana centrale e giochi d'acqua. Nel XVIII secolo la
villa godette di un periodo di particolare splendore e nel 1797 divenne sede del Quartier
Generale di Napoleone Bonaparte che vi insediò la sua Corte. Nel 1819 il conte Ferdinando
Crivelli vendette la proprietà che, attraverso varie trasmissioni, venne ceduta nel 1863 alla
Provincia di Milano che nel 1865 decise di insediarvi il manicomio, attuando lavori di
ristrutturazione e di nuova edificazione che mutarono irrimediabilmente l'assetto originario del
parco. La Villa, con l’istituzione della nuova Provincia di Monza e Brianza, diventerà parte dei
beni culturali afferenti alla nuova amministrazione.
La Villa ha ospitato fino ad oggi l’Istituto Tecnico Agrario “ITAg Limbiate”, con annessa fattoria
didattica e serre per lo studio delle specie vegetali. Presso l’Istituto è presente una sala convegni
attrezzata da circa 150 posti nella quale, su iniziativa della Provincia proprietaria o dello stesso
Istituto, sono state organizzate presentazioni, giornate di studio e dibattiti. Il personale dell’istituto
tecnico agrario gestisce le regolari attività dell’Istituto e, in convenzione con una società esterna, la
fattoria didattica. E’ stato lo stesso personale dell’Istituto a farsi promotore di occasionali visite
guidate alla Villa e alla chiesetta annessa. L'Istituto Tecnico Agrario è attualmente in fase di
trasferimento presso una nuova sede.
La presenza sul web della Villa è limitata alle schede inserite nei siti istituzionali, quali
principalmente quello della Provincia di Milano e del portale LombardiaBeniCulturali della
Regione Lombardia.
Nel caso delle visite guidate organizzate dall’Istituto, la domanda è prevalentemente locale e si
attesta, secondo un dato indicativo della Provincia di Milano, su circa 1.000 utenti annui.
Nella tabella seguente si riepiloga sinteticamente la situazione dell’attuale profilo di offerta delle
cinque Ville:
Tabella 1.2 – L’attuale profilo di offerta delle cinque Ville
Ville
Villa Arese
Borromeo
Cesano
Maderno
Villa Borromeo
Visconti Litta
Lainate
19
Proprietà
Restauri in corso
Pubblica (Comune
Cesano Maderno
Non sono in corso
restauri
Pubblica (Comune di
Lainate)
Non sono in corso
restauri
Destinazioni attuali
-
Sede universitaria
Conferenze e seminari
Location per eventi
Matrimoni civili
Visite guidate
Bookshop
Visite guidate
Location per film
Biblioteca comunale
Sede del Comune
Pagina 26
Pubblica (Comune di
Desio)
Sono in corso lavori
nell’edificio, la cui
conclusione è prevista
entro il 2009
Villa Arconati
Bollate
Privata (Società
Villarconati srl del
Gruppo Palladium). Il
Comune di Bollate ha
sottoscritto un accordo
di fornitura con la
società ai fini del
presente progetto ed è
dunque nella
disponibilità del bene
Sono attualmente in
corso dei complessi
lavori di ristrutturazione
della Villa, che
dovrebbero
riconsegnare il
complesso ad una sua
piena fruizione nel
medio periodo
Villa Crivelli
Pusterla
Limbiate
Pubblica (Provincia di
Milano, passerà alla
Provincia di Monza
Brianza)
Non sono in corso
restauri
Villa Tittoni
Traversi Desio
-
Location per cerimonie ed eventi
Mostre ed esposizioni
Giardino pubblico
Mostre ed esposizioni
Biblioteca comunale
Giardino pubblico
Eventi all’aperto
- Location per cerimonie ed eventi
- Visite guidate
- Sede istituto tecnico superiore (in
trasferimento)
- Convegni
- Visite guidate
1.3.6 L’attuale livello di integrazione
Nell’analizzare l’attuale profilo di offerta delle cinque Ville, va rilevato che alcune di queste
risultano già a qualche livello integrate tra loro e inserite in sistemi turistico/culturali che realizzano
progetti di integrazione su aspetti riguardanti la programmazione culturale, la promozione,
l’informazione, il collegamento con le scuole.
Emblematico, risulta in questo senso il caso di Villa Litta e di Villa Arconati. Villa Litta (Lainate) e
Villa Arconati (Bollate) sono legate dalla promozione integrata attualmente realizzata dal Polo
Culturale Insieme Groane. Il Polo associa infatti le Amministrazioni comunali su cui ricadono le due
ville ed è questo uno dei motivi fondanti per cui il partenariato dell’attuale progetto vede, tra i
protagonisti, il Comune di Bollate proprio attraverso la figura del Polo Culturale Insieme Groane,
di cui attualmente il Presidente è appunto il Sindaco di Bollate.
Anche se Villa Arconati è di proprietà privata, la collaborazione tra proprietà, Polo e governo
cittadino sul piano delle iniziative e della promozione è ormai consolidata. In particolare, a questo
proposito, si cita il Festival di Villa Arconati, nato nel 1989. Si tratta di un progetto musicale e
culturale realizzato grazie alla collaborazione fra i Comuni di Bollate, Arese, Garbagnate
Milanese, la Provincia di Milano e la proprietà di Villa Arconati, che vede ritrovarsi ogni estate
migliaia di appassionati, per assistere ai concerti di musicisti di fama nazionale e internazionale.
Altra forma di integrazione con la filiera culturale è rintracciabile, invece, per Villa Arese
Borromeo (Cesano Maderno) e per la stessa Villa Litta di Lainate. Le due ville partecipano infatti
al circuito Castelli&Ville aperte in Lombardia, associazione che, come già accennato, promuove la
visita ad un certo numero di dimore storiche situate sul territorio regionale. Gli ambiti di
integrazione tra le ville e il circuito riguardano essenzialmente la partecipazione agli itinerari
turistici e didattici promossi dall’associazione e, dunque, la presenza nel materiale informativo da
questa realizzato e distribuito. Villa Arese Borromeo e Villa Borromeo Visconti Litta, per lo stesso
motivo, sono inserite nella Castelli Pass, una tessera in vendita presso le dimore associate (che
Pagina 27
espongono il marchio di appartenenza all’Associazione), grazie alla quale è possibile usufruire di
una riduzione sul biglietto d’ingresso. Aspetto interessante riveste, inoltre, la funzione informativo
commerciale dell’Associazione: nel sito web, infatti, è possibile trovare informazioni in merito alle
sale per cerimonie su tutte le Ville associate.
Infine, si ritiene significativo citare l’adesione di tre delle cinque Ville (Villa Arese Borromeo, Villa
Litta e Villa Traversi Tittoni di Desio) alla Rete dei giardini storici nata nel 2008 proprio nell’area
dell’alto milanese allo scopo trovare comuni strumenti di valorizzazione del patrimonio storico
culturale dei giardini storici, diffonderne la conoscenza e promuoverne una gestione attenta e una
comunicazione efficace nei confronti del pubblico.
Tabella 1.3 – L’attuale livello di integrazione dei nodi del Sistema
Nodo del Sistema
Villa Arese
Borromeo
Villa Litta
Villa Tittoni
Villa Arconati
Villa
Crivelli
-
-
-
-
-
Ambito integrazione
Conservazione
Gestione
Info su
disponibilità sale
(sito web)
Valorizzazione
Itinerari
Castelli&Ville
pass
Iniziative Rete
giardini
Promozione
Materiale info
Info su
disponibilità sale
(sito web)
Cartellone
degli eventi
Cartellone degli
eventi
Settimana dei
beni culturali
Itinerari
Castelli&Ville
pass
Iniziative Rete
giardini
Iniziative Rete
giardini
Sito internet
Marchio
Sito internet
Newsletter
Fiere
Materiali
Materiali
Newsletter
Come è possibile notare, la tipologia di strumenti di integrazione attivati attualmente è fortemente
incentrata sui soli aspetti promozionali e di comunicazione. Inoltre le iniziative dei diversi circuiti si
presentano come estemporanee e non collegate tra loro all’interno dei singoli siti, i quali hanno
aderito finora alle diverse sollecitazioni senza sottoporle ad una logica strategica di più ampio
respiro.
1.3.7 Analisi SWOT: le Ville nel territorio20
I dati e le informazioni provenienti dall’analisi del contesto territoriale nel quale si intende
realizzare il progetto di costituzione del Sistema integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano,
incrociati con quelli relativi all’attuale profilo di offerta dei singoli siti, permettono di evidenziare,
in termini di punti di forza e debolezza, una serie di elementi particolarmente positivi per la
20
Paragrafo tratto dallo studio del gruppo di lavoro IReR, Piano delle Ricerche 2007, op.cit.
Pagina 28
riuscita dell’iniziativa e, nello stesso tempo, alcune criticità verso le quali il progetto cerca di porsi
in ottica migliorativa, se non risolutiva.
Confrontare le dimensioni reali del contesto con la vision ideale del progetto di Sistema permette
di definire le traiettorie verso cui orientare il modello di gestione integrata; l’analisi del potenziale
permette di individuare i deficit da colmare, le attività da sostenere, gli obiettivi strategici (nel
medio e lungo periodo) e quelli operativi (nel breve periodo).
Tabella 1.4 – Analisi swot : le Ville nel territorio
Punti di forza
Le ville sono un patrimonio culturale di grande
pregio e valore riconosciuto dal territorio
Tutte le ville del Sistema sono fruibili almeno in
parte dal pubblico e, in particolare, dalla
comunità locale
Forza identitaria delle ville nelle funzioni di luogo
di servizi per la comunità locale
Alcune delle ville sono utilizzate per eventi di
livello nazionale e internazionale (villa Arconati)
Il Sistema può contare sulla specificità tematica e
la territorialità ristretta che permettono una più
facile riconoscibilità verso l’esterno
Capacità insediativa: ciascuna villa consente di
immaginare l’insediamento di funzioni aggiuntive
compatibili con il rispetto della vocazione culturalfruitiva e l’imperativo della conservazione
Il costituendo Sistema si basa su un partenariato
solido, che ha affrontato un lungo lavoro di
condivisione, conoscenza e progettualità comune
Collaborazioni forti già esistenti tra le istituzioni
pubbliche e private proprietarie e il tessuto
associativo locale in funzione dell’erogazione di
servizi nelle ville
Opportunità
Prossimità con Milano, con possibilità di sfruttarne
la capacità attrattiva e di intercettare il suo
bacino di utenza
Legame con la nascente Provincia Monza Brianza
e con la forza propulsiva della sua progettualità
Straordinaria opportunità legata – oggi – alla
prossimità con il nuovo Polo della Fiera di Milano e
– domani – con il grande evento dell’Expo 2015
Legame con il sistema del verde (Groane e PLIS) e
possibilità di collegamento attraverso percorsi
ciclo-pedonali e itinerari di varia naturale
Integrazione già esistente con i maggiori sistemi
culturali locali (Polo Culturale Insieme Groane)
Possibilità di legame con la villa Reale di Monza
(tramite la connessione con la nuova Provincia)
Quadro politico e programmatico regionale
lombardo fortemente orientato verso la
promozione e il sostegno di logiche di rete in
ambito culturale
Punti di debolezza
Le ville sono troppo poco note da parte dei
milanesi
Le ville potrebbero essere più apprezzate da
parte della popolazione locale
Criticità evidenti nel sistema infrastrutturale e di
accessibilità da Milano
Sistema
infrastrutturale
e
difficoltà
dei
collegamenti trasversali tra le ville
Necessità di miglioramento della fruibilità di
alcune ville
Potenziale di servizi e sfruttamento spazi ancora
sottoutilizzato
Rischio di sovrapposizione dell’offerta tra le Ville
del Sistema
Logica di volontariato che informa larga parte
dell’organizzazione del lavoro nelle singole Ville
(impossibilità di ampliamento del servizio)
Debole cultura manageriale (seppur con situazioni
molto differenziate tra un caso e l’altro)
Minacce
Presenza consolidata di altri circuiti culturali di
maggiore richiamo
Nascita di altri sistemi culturali e turistici che si
sovrappongono a questo e frammentino ancor più
le risorse
Sovraffollamento di ‘marchi’ sul territorio che
ingenerano confusione al potenziale fruitore
Carenza cronica di risorse finanziarie per la
cultura e difficoltà di reperimento di finanziamenti
pubblici e di risorse utili
Pagina 29
1.3.7.1 Una riflessione
valorizzazione
sulle
criticità
del
modello
attuale
di
L’analisi complessiva fin qui sviluppata offre una panoramica dei fattori di sviluppo e delle
potenzialità del territorio di riferimento ma mette anche in luce, in modo significativo, le principali
criticità del modello attuale di valorizzazione attuato sulle cinque Ville selezionate.
Innanzitutto, come molto spesso rilevato nella realtà nazionale, risulta evidente la mancanza di una
visione unitaria del sistema territoriale e delle politiche di intervento nel settore dei servizi culturali,
ambientali e turistici. Si avverte nel complesso, infatti, la mancanza di una regia decisionale:
attualmente gli enti responsabili delle ville individuate procedono alla realizzazione di interventi e
programmi che ne declinano le funzionalità in modo isolato e non attraverso una logica di
condivisione e di integrazione; se non su aspetti di tipo promozionale e comunque mai sistematici.
Senza dubbio questa situazione si è mantenuta per lungo tempo anche per l’assenza di una
appropriata sollecitazione - da parte dei soggetti deputati a definire le linee strategiche di
indirizzo del sistema culturale del territorio – in grado di supportare l’esigenza di integrazione.
Complessivamente, le cinque Ville interessate dal presente progetto al momento non si integrano
tra loro quasi in alcun modo. Nel dettaglio, si osserva che ad oggi21:
21
non esistono significativi momenti di collegamento tra le politiche e i programmi culturali dei
soggetti proprietari (a parte, ancora una volta, il caso rappresentato dal Polo Culturale
Insieme Groane), oltre che con le politiche di altri settori dell’economia pubblica, quali ad
esempio la filiera del turismo o dell’educazione (carenza di integrazione politico
programmatica);
si rileva una ancor debole cultura manageriale (seppur con situazioni molto differenziate tra
un caso e l’altro) che è, invece, un tema centrale per lo sviluppo, la valorizzazione e la
conservazione dei siti culturali ed ambientali ed al quale è strettamente correlato
l’incremento della fruizione culturale e turistica degli stessi. Questa evidenza può essere
riconducibile alla difficoltà di coinvolgere professionalità di livello all’interno di gestioni
ridotte e molto frammentate e la presenza massiva di logiche di gestione volontaristica a cui
viene affidata la realizzazione di azioni di grande rilievo per lo sviluppo del sito culturale,
senza che possano però garantirne la crescita e il potenziamento (carenza di integrazione
gestionale);
non è presente una modalità condivisa per quanto riguarda gli orari di apertura e di
chiusura dei siti, l’organizzazione di manifestazioni ed eventi particolari è rimessa alla
volontà delle gestioni delle singole ville e non è effettuata in una vera logica di rete
(carenza di integrazione dell’offerta/standard di servizio);
le modalità di relazione con l’utenza - così importanti per creare continuità nella fruizione
del bene storico-artistico con le relative ricadute sull’indotto dell’area territoriale di
riferimento - sono effettuate discrezionalmente senza l’elaborazione, a monte, di una
strategia comunicativa complessiva e condivisa e, in generale, le modalità informative, di
comunicazione e di promozione non sono omogenee, mettendo in evidenza la mancanza - ad
oggi - di una visione unitaria del patrimonio culturale d’area (carenza di integrazione della
promozione, informazione e comunicazione);
Analisi elaborate nello studio del gruppo di lavoro IReR, Piano delle Ricerche 2007, op.cit.
Pagina 30
l’accessibilità dei siti non risulta ad oggi adeguata a garantire una mobilità efficiente verso
e tra le cinque ville per tutte le diverse tipologie di domanda cultural-fruitiva (turisti, studenti,
cittadini appartenenti alle comunità locali, ecc.) non munite di mezzi propri. Inoltre le cinque
ville non sono accumunate da alcuna strategia comune verso filiere importanti quali le scuole,
le associazioni culturali, sportive, di inclusione sociale, verso cui invece singolarmente
sviluppano invece già un qualche tipo di attività (carenza di integrazione con la filiera
pubblica);
non risulta attivata tra le ville (e solo in modo molto blando in relazione ad alcuni singoli siti
– Villa Litta e Villa Arese Borromeo – inseriti nell’offerta di Castelli&Ville aperti in
Lombardia) alcuna forma di commercializzazione di ‘pacchetti’ di offerta integrata che
coinvolga operatori turistici o altri attori che sul territorio si occupano di rispondere alla
domanda turistico culturale, quali Cral, associazioni, ecc. (carenza di integrazione con la
filiera privata).
La costituzione del Sistema integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano intende rispondere alle
analisi sin qui svolte apportando i primi significativi cambiamenti rispetto alle linee di integrazione
descritte e declinando in tal senso gli obiettivi e le strategie di realizzazione del nuovo modello di
valorizzazione integrato, sia rispetto al breve termine (i 30 mesi del presente progetto), sia
rispetto al medio-lungo periodo (prospettive post-progetto).
Pagina 31
2. Obiettivi del progetto
2.1 OBIETTIVO GENERALE: IL CAMBIAMENTO DA PRODURRE
L’obiettivo generale della creazione di un sistema culturale “sperimentale” formato
dalle Ville gentilizie di Cesano Maderno (Arese Borromeo), Lainate (Visconti
Borromeo Litta), Desio (Tittoni Traversi), Bollate (Arconati) e Limbiate (Crivelli
Pusterla), è quello dell’incremento della conoscenza e della fruizione pubblica
delle dimore storiche dell’area Nord-Milano, attraverso un rafforzamento
dell’integrazione di queste su alcune variabili (le linee di integrazione).
Il progetto, frutto dell’approfondito percorso di studio e analisi condotto nel corso degli anni 2007
e 2008 e di una intensa attività di concertazione con gli enti proprietari, fa dell’integrazione tra
queste prime cinque Ville un momento qualificante di un percorso di valorizzazione finalizzato ad
incrementare la conoscenza e la fruizione da parte dei residenti e dei turisti su tutto il territorio a
nord della metropoli. Questi beni, infatti, rappresentano delle risorse che, come evidenziato
nell’analisi di contesto, non sembrano essere adeguatamente sfruttate e che invece, data
l’importanza che rivestirà nel prossimo futuro tutta l’area del Nord in vista dell’Expo 2015,
potranno giocare un ruolo fondamentale nel sistema di offerta territoriale.
La scelta di creare un Sistema Integrato delle Ville del Nord-Milano, per rispondere alle
potenzialità e necessità di sviluppo del territorio e alle criticità di carenza complessiva di risorse,
accoglie – a livello macro - l’indirizzo politico strategico regionale in favore della salvaguardia e
della valorizzazione del patrimonio culturale lombardo attuate attraverso interventi sistemici e
integrati e – a livello micro – le esigenze espresse dai soggetti proprietari di tutela, conservazione
e valorizzazione dei beni coinvolti sempre più difficili attraverso la gestione individuale dei siti.
L’analisi del contesto specifico e l’approfondimento sulle singole ville, fin qui riportati in sintesi,
costituiscono il background di conoscenze che è stato necessario ad impostare correttamente il
percorso metodologico finalizzato alla individuazione del profilo strategico ed operativo del
sistema di offerta culturale integrata che qui si propone. In tal senso, l’analisi dell’ambito
territoriale di riferimento ha permesso di valutare punti di forza e criticità relativamente alla
domanda di fruizione turistico-culturale, mentre l’analisi della situazione delle ville ha permesso di
delineare le caratteristiche strutturali, il valore storico-artistico, le attuali destinazioni d’uso e le
modalità di gestione atte a identificare gli ambiti di integrazione su cui concentrare la costruzione
del Sistema.
Se, infatti, siti come quello di Villa Arese Borromeo, di Villa Litta e in parte di Villa Tittoni, si
presentano già operativi su vari fronti dell’offerta di fruizione pubblica, Villa Arconati – per gli
ingenti lavori di restauro che stanno per essere avviati – e Villa Crivelli Pusterla – per la
destinazione d’uso attuale che è sostanzialmente legata alla presenza dell’istituto scolastico
ospitato (ora in corso di trasferimento) – necessitano di tempi più lunghi – ma già programmati e
avviati - per poter omogeneizzare l’entità della propria offerta con quella delle altre Ville.
Pagina 32
Per tutti l’integrazione rappresenta però un reale valore aggiunto, fin dalla situazione attuale,
perché attraverso questa è possibile una crescita compartecipata della capacità manageriale di
ogni sito, perché attraverso questa sarà possibile una collaborazione politico istituzionale di ampio
livello, perché ogni sito vedrà abbattersi alcuni costi di gestione ed aumentare più che
proporzionalmente l’efficacia delle azioni organizzativo gestionali, da un lato, e promozionali e di
valorizzazione, dall’altro.
Alla luce di tutto questo, per rispondere all’obiettivo generale diventa fondamentale l’ideazione di
un duplice modello strategico di valorizzazione integrata:
1. creazione di un disegno di ampio respiro e di lungo termine che realizza il Sistema in
tutte le linee di integrazione possibili, raccogliendo e rendendo opportunità tutte le
criticità rilevate nel contesto attuale;
2. identificazione di un insieme minimo di azioni integrate da attuarsi nel breve
periodo, di livello base ma direttamente derivanti dal modello di integrazione a lungo
termine e a questo strettamente collegate in termini di obiettivi strategici, a cui tutte le
Ville possano fin da subito partecipare e che diano, per questo, la configurazione di
avvio al Sistema integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano.
Il primo dei due modelli deve essere considerato il quadro in cui muoversi e contemporaneamente
la prospettiva a cui tendere attraverso un ampliamento modulare e progressivo dei contenuti
dell’offerta e dei soggetti coinvolti nel Sistema integrato a cui ora si intende dare avvio.
Il secondo, è il Sistema realmente possibile al momento attuale e dunque quello su cui le cinque
Ville si impegnano ora e per il quale chiedono a Fondazione Cariplo un contributo finanziario
sottoponendo il presente progetto. Le sue azioni - scelte sulla base della loro rilevanza strategica
in ottica sistemica ma contemporaneamente selezionate rispetto alla possibilità di essere realizzate
immediatamente – possono risultare a prima vista limitate nel tempo e nell’ampiezza, ma
acquisiscono invece valore ed efficacia in virtù del contesto più ampio, articolato e di lungo
periodo in cui si inseriscono, conferendo al Sistema nella configurazione attuale il ruolo di
sperimentare e avviare un percorso, più che non di rappresentarne il risultato finale.
Perfettamente in linea, quindi, con gli obiettivi di cui Fondazione Cariplo informa il Bando
“Valorizzare il patrimonio culturale attraverso la gestione integrata dei beni”, il presente progetto
complessivamente “intende favorire la valorizzazione del patrimonio culturale, attraverso una
modalità di gestione integrata dei beni culturali sia negli aspetti legati alla tutela sia in quelli
riferiti alla valorizzazione. L’obiettivo [del bando] è la creazione di sistemi culturali integrati,
capaci di innescare sviluppo economico locale, a partire dalla valorizzazione e messa in rete del
patrimonio culturale di un territorio. Si vuole affermare la possibilità di ampliare, su base locale,
l’offerta culturale e i servizi a differenti tipi di pubblico e di migliorare sensibilmente le capacità
imprenditoriali dei soggetti che operano nel mondo della cultura e dell’arte. L’intento è dimostrare
come i beni culturali e ambientali possano costituire una vera e propria risorsa che, attraverso
un’adeguata gestione integrata, possa fornire un significativo contributo allo sviluppo economico
locale.”
Il contributo richiesto in questa sede alla Fondazione Cariplo si pone, in questo senso, come il
supporto necessario a trasformare il Sistema da progetto immaginato, elaborato, condiviso, in
strumento reale a disposizione del territorio per la crescita integrata e partecipata del territorio
stesso, nel quale il patrimonio culturale ha l’opportunità di fare la differenza.
Pagina 33
2.1.1 Il modello di integrazione a lungo termine
Il modello di valorizzazione a lungo termine è, come accennato, lo strumento attraverso il quale –
nel lungo periodo – sarà possibile sviluppare tutte le linee di integrazione sulle quali sono
attualmente presenti carenze strutturali e gestionali (1.3.7.1 Una riflessione sulle criticità del modello
attuale di valorizzazione) e che, dunque, permetterà di raggiungere pienamente l’obiettivo
generale di fruizione che si pone fin d’ora il Sistema delle Ville del Nord-Milano.
L’idea strategica di fondo che informa il modello di integrazione a lungo termine è quella di
instaurare forti legami di tipo reticolare sia tra le Ville che andranno a costituire il primo nucleo
del sistema integrato, sia tra questo e gli altri beni culturali e risorse materiali e immateriali
dell’area di riferimento, con l’obiettivo di accrescere nel tempo la massa critica sia dell’offerta che
della domanda e trasformare l’intero territorio in un luogo di agglomerazione e di attrazione, di
cui il Sistema Integrato delle Ville Nord Milano potrebbe divenire il baricentro.
Come ormai riconosciuto dalla letteratura e dall’ampia casistica di esperienze sviluppate in diversi
contesti territoriali22, la realizzazione di sistemi integrati di offerta culturale non può infatti limitarsi
a costruire un insieme di collegamenti fisici e tematici tra siti culturali ovvero allo sviluppo di
modalità di fruizione congiunta (elementi comunque fondamentali del sistema), quanto piuttosto
deve essere strutturato per porre le basi della realizzazione di modelli operativi che rispondano
alle esigenze di maggior efficienza e efficacia nella gestione di politiche e programmi di crescita
del sistema cultural-fruitivo, riconoscendo alla cultura il ruolo di volano nell’ambito di modelli
complessi di sviluppo locale.
Con questa consapevolezza, il partenariato getta le basi del Sistema attraverso questo progetto,
proponendosi, in una prospettiva di medio-lungo periodo, di verificare e valutare tutte le
componenti strategiche necessarie a coordinare e integrare le proprie azioni con quelle
complessive del sistema territoriale di appartenenza (sviluppo economico, formazione, mobilità,
inclusione sociale, ecc.).
Si tratta evidentemente di un obiettivo particolarmente ampio e articolato al quale tendere, in
quanto, per essere raggiunto, necessita di intervento su tutte le variabili di integrazione
identificabili in un sistema complesso.
E’, però, all’interno di questo modello a lungo termine che un qualsiasi progetto efficace anche di
piccola entità si deve muovere, al fine di non configurarsi come un intervento che nasce e muore con il
finanziamento iniziale che gli ha dato avvio, ma come l’anello di un percorso e l’elemento di una
strategia di valorizzazione capace di impattare realmente sul territorio.
22 Il paragrafo 4.3. I progetti di integrazione dello studio IReR “Sperimentazione di un servizio di consulenza in tema di
gestione e valorizzazione ai proprietari dei beni. Il caso delle Ville Gentilizie del Nord-Milano” (Piano delle Ricerche
Strategiche 2007) basa le sue proposte di integrazione, tra le altre cose, su un’approfondita indagine di benchmarking dei
progetti e delle dimensioni sulle quali si esplicita l’integrazione in poli, sistemi, reti, netwrok culturali operanti in Italia e in
Europa. Le esperienze censite in questo senso sono 17: SPAC – Sistema provinciale di Pesaro-Urbino; SCABEC – Società
Campana Beni culturali; Rete museale dell’Altovicentino; Rete museale Musei Piceni, Provincia di Ascoli Piceno; I Trust della
città di Sheffield, Inghilterra; Sistema bibliotecario museale della Provincia di Venezia; Rete unitaria di gestione dei beni
culturali e ambientali del Sangro Aventino (CH); Roma Pass; Sistema Musei Civici del Comune di Roma; Sistema Museale
Provincia di Ravenna; Rete museale della Valmarecchia, Provincia di Pesaro e Urbino; Musei civici di Venezia, Comune di
Venezia; Rete Musei Partecipati, Provincia di Pesaro e Urbino; Sistema museale di San Miniato, Comune di San Miniato;
Museo territoriale del Parco Nazionale dei Monti Sibillini, Provincia di Macerata; Musei in rete/Valle del Metauro,
Provincia di Pesaro e Urbino; Campania > artecard; Il Sistema Museale Provinciale di Ravenna; Le Cinque Verdi Terre,
Provincia di Firenze (vedi allegato Studio IReR)
Pagina 34
Prima di definire nel dettaglio le linee di integrazione del modello a lungo termine, va precisato
che si tratta di un modello specificatamente tarato sulla valorizzazione culturale. La conservazione
e la tutela dei siti non rientrano nelle linee di integrazione; esse vengono considerate, infatti, nel
disegno generale di elaborazione di un sistema di ampio respiro, una linea di intervento autonoma
e separata, ma preliminare e propedeutica a qualsiasi azione di valorizzazione e dunque ad essa
fortemente correlata.
Le linee di integrazione in cui si articola il modello di valorizzazione a lungo termine sono :
Integrazione interna: si tratta di un’integrazione “invisibile” all’utente, fondata su un processo
di condivisione delle scelte e delle pratiche di gestione tra i vari attori del sistema,
responsabili delle scelte strategiche e gestionali; si divide in:
o Integrazione politico programmatica, finalizzata a creare le condizioni per una
concertazione delle politiche di intervento tra i vari attori in gioco (Gestori, Enti
Locali, Provincia, Regione, ecc..). Per integrazione delle politiche e dei programmi si
intende la realizzazione di attività finalizzate a definire a monte strategie di
intervento che contribuiscano a realizzare un processo decisionale unitario e
condiviso tra i quattro siti culturali;
o Integrazione gestionale, finalizzata a creare economie di scala mediante la
condivisione dei fattori produttivi; per integrazione della gestione si intende
l’attivazione di adeguati meccanismi di funzionamento delle Ville, che garantiscano
una condivisione dei processi di produzione e – dunque – delle funzioni “aziendali”
che compongono il ciclo di erogazione del servizio culturale. E’, in sostanza, una linea
di integrazione che risponde alla necessità di minimizzare i costi ed elevare
l’efficienza dell’azione amministrativa, anche mediante una condivisione dei costi di
acquisto delle risorse umane e materiali;
Integrazione esterna: si tratta dell’integrazione “percepibile” dal visitatore, quella cioè i cui
effetti valorizzano direttamente l’esperienza di visita, modificando direttamente gli elementi
di qualità del servizio; a sua volta si divide in:
o Integrazione dell’offerta/standard di servizio: prima ancora di condividere le
pratiche comunicative e di promozione, occorre creare un’offerta integrata, in termini
di funzionamento delle strutture culturali rispetto a livelli minimi e comuni di
funzionamento; per integrazione dell’offerta culturale, si intende – dunque - una
strategia finalizzata a creare un’offerta unica e – dunque – condividere tra i diversi
siti del sistema le modalità di funzionamento e di offerta;
o Integrazione della promozione, informazione e comunicazione: si tratta della linea
strategica finalizzata a restituire un’immagine unica del sistema, mediante strumenti
di promozione e informazione, oltre che di comunicazione unitari. Per integrazione
delle politiche di comunicazione, informazione e promozione, si intende la necessità
di realizzare azioni di informazione, promozione e comunicazione unitarie per non
disorientare il visitatore e porre l’immagine dei siti come un vero e proprio sistema
culturale unitario. Si differenzia con la prima linea nella misura in cui quest’ultima
definisce azione di integrazione non già del funzionamento dell’offerta, quanto
invece del modo di comunicare un’offerta già integrata grazie alla precedente linea
di intervento.
Pagina 35
Integrazione laterale: riguarda elementi di integrazione con altre filiere, pubbliche o private,
finalizzata a restituire alle politiche culturali un valore di sviluppo economico locale. In
particolare:
o Integrazione con la filiera pubblica: mediante opportuni collegamenti con le scuole, i
trasporti pubblici locali, le altre politiche di inclusione, imprenditorialità,
internazionalizzazione, ecc.;
o Integrazione con la filiera privata: del settore turistico, per creare gli opportuni
collegamenti nella gestione del sistema culturale locale.
Appare chiaro come le linee di integrazione descritte sono in sostanza i contenitori ideali di
innumerevoli progetti (azioni) di valorizzazione integrata possibili, ai quali un sistema può dare
concretezza con tempi e modalità diverse a seconda degli obiettivi specifici che esso si pone.
Figura 2.1 – Il modello di integrazione a lungo termine
Fonte: ns. elaborazione
2.2 OBIETTIVI SPECIFICI: IL MODELLO ALL’AVVIO DEL SISTEMA
E’ dunque nel passaggio dall’obiettivo generale agli obiettivi specifici che si vengono ad
individuare i contenuti distintivi del Sistema integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano nella
sua configurazione di breve periodo (intendendo sempre per breve periodo i 30 mesi di durata
del presente progetto).
Rispetto infatti alle sei variabili di integrazione del modello a tendere, è evidente che un progetto
che vuole essere immediatamente operativo scelga le sole linee di intervento – e di queste le sole
azioni tra quelle potenziali – in grado di rispondere efficacemente e in un tempo limitato alle
principali esigenze per le quali si è dato avvio al sistema.
Pagina 36
Considerate in funzione dell’obiettivo generale di fruizione culturale, le Ville rappresentano una
‘ricchezza potenziale’ per il territorio di riferimento e per gli stakeholders. Se opportunamente
tutelate, valorizzate, gestite e promosse le ville possono divenire una ‘risorsa’, in grado di portare
ricadute anche in termini economici al territorio a cui appartiene. La Villa come risorsa culturalfruitiva passa quindi necessariamente attraverso una corretta conservazione, una gestione
continuativa e professionale, un’attenzione particolare alle azioni di valorizzazione e una
comunicazione ampia e adeguata. Componenti, queste, che risultano quanto mai onerose in capo
ad un singolo sito e spesso portano alla rinuncia i soggetti proprietari, che preferiranno attività
spot alla pianificazione strategica di lungo periodo, con una conseguente generale
frammentazione delle risorse e delle iniziative e l’aumento del potenziale sottoutilizzato.
La creazione del Sistema integrato delle Ville del Nord-Milano cerca di abbattere, rispetto al
territorio e ai beni di riferimento, questo ostacolo (pur senza pretesa di risoluzione di ogni
problema), facendo discendere dai sei ambiti di integrazione descritti, 4 linee strategiche di
intervento integrato immediatamente realizzabili con opportune azioni:
Conservazione, linea di intervento strategico relativa alla tutela delle strutture fisiche dei
beni culturali del Sistema;
Gestione, linea di intervento strategico finalizzata alla messa in rete del patrimonio e alla
creazione del Sistema;
Valorizzazione, linea di intervento strategico relativa all’integrazione dell’offerta per il
miglioramento dell’accessibilità e dei servizi;
Promozione, linea di intervento strategico finalizzata alla comunicazione del Sistema.
Queste linee di intervento – nel quadro dell’obiettivo generale di fruizione - rispondono
direttamente agli obiettivi specifici che il progetto di integrazione si pone già nel corso dei primi
trenta mesi e si traducono, a loro volta, in azioni concrete da realizzare (vedi 3.2.1, 3.2.2, 3.2.3,
3.2.4). Gli obiettivi specifici che le linee strategiche concretizzano sono individuati nella seguente
tabella.
Tabella 2.1 – Linee strategiche di intervento e obiettivi specifici
Linee strategiche di intervento
Conservazione
Gestione
Obiettivi specifici
miglioramento delle condizioni ‘fisiche’ di fruibilità
delle Ville attraverso la realizzazione di interventi
sulle strutture
attivazione di funzioni comuni di base attualmente
inesistenti o carenti nelle singole Ville (funding,
formazione, commercializzazione, comunicazione)
creazione di economie di scala nelle funzioni di base
dei siti culturali coinvolti, con conseguente aumento
delle risorse a disposizione da impiegare in altre
azioni di valorizzazione (reinvestimento)
consolidamento delle competenze manageriali dei
soggetti partner e ampliamento delle conoscenze
specifiche negli ambiti di intervento del Sistema
ampliamento delle opportunità di finanziamento
pubblico e della capacità/forza di attrazione
rispetto alle risorse private, al fine di garantire la
sostenibilità del Sistema oltre i tempi progettuali
Pagina 37
Valorizzazione
crescita organica delle diverse componenti del
Sistema (infrastrutture fisiche, immateriali, sociali) e
sviluppo armonico e sostenibile e del territorio
ampliamento dell’offerta culturale locale, verso le
diverse categorie di fruitori (residenti, turisti,
scolaresche, ecc.)
qualificazione e razionalizzazione dell’offerta di
servizi culturali
Promozione
valorizzazione del tessuto locale di soggetti operanti
in ambito culturale
promozione della dimensione territoriale dell’offerta
culturale con il conseguente rafforzamento
dell’identità locale attorno al tema delle ville
apertura del sistema culturale alla domanda
turistica, per innescare virtuosi processi di
conoscenza/valorizzazione e porre le basi per una
crescente capacità di autofinanziamento del sistema
La realizzazione degli obiettivi specifici individuati si presenta facilitata dalla configurazione che
si intende dare al Sistema nel periodo progettuale, e che può essere definita sostanzialmente
‘leggera’: essa infatti non va ad interferire con le autonome strategie di valorizzazione di ciascuna
proprietà ma si concentra, da un lato, su quegli aspetti che è possibile concordare e organizzare
trasversalmente nell’ottica di darsi reciprocamente visibilità e di generare economie di scala e,
dall’altro, sulle funzioni nelle quali tutte le ville risultano allo stato attuale carenti e per le quali, di
conseguenza, diventa maggiormente efficace ed efficiente avviare un processo unico di
attuazione, del quale giovare ciascuna.
Le quattro linee strategiche di intervento (e gli obiettivi correlati) su cui si concentra il Sistema
integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano recuperano, come si è visto, le principali variabili
di integrazione del modello a lungo termine, ma con alcune precisazioni.
Innanzitutto, le azioni di conservazione risultano parte integrante delle linee di intervento del
nuovo Sistema integrato delle Ville; essi infatti sono considerati dal partenariato fondamentali al
fine di dare piena attuazione al nuovo modello di integrazione e vengono dunque affiancati agli
interventi di gestione, valorizzazione e promozione.
Rispetto al modello di lungo periodo, il Sistema delle Ville non esplicita invece la linea di
integrazione politico programmatica e quelle cosiddette ‘laterali’ (integrazione con la filiera
pubblica e privata). Si ritiene, infatti, che queste variabili diventeranno parte integrante della
logica di sistema in fase di realizzazione, quando cioè, da un lato, il Sistema si consoliderà e
aumenterà il proprio peso di strumento di ‘pressione’ verso i soggetti chiamati a prendere decisioni
sulle politiche di valorizzazione e sviluppo del territorio e sui relativi programmi di azione e,
dall’altro, quando avrà ampliato le proprie risorse e l’entità delle proprie azioni e potrà dunque
rapportarsi in modo più ampio con gli altri settori di sviluppo del territorio. In particolare,
relativamente all’integrazione politico programmatica, va precisato che essa prevede una
‘cessione di sovranità’ da parte di ciascun ente coinvolto verso il Sistema quale nuovo soggetto
capace di generare output sul territorio e dunque, essa potrà essere raggiunta solo nel momento in
cui si raggiungerà l’opportuna fiducia da parte degli amministratori locali rispetto al Sistema in via
di sperimentazione. Gli altri tre ambiti di integrazione, in questo senso, diventano propedeutici e
necessari per portare, in seconda battuta, all’integrazione politico programmatica al quale tende
il modello generale. Rispetto all’integrazione ‘laterale’, va invece precisato che alcune azioni
Pagina 38
attribuite teoricamente a questa linea, possono essere diretta conseguenza della linea di
intervento relativa alla valorizzazione e dunque rientrare, anche se non esplicitati, nella
configurazione del modello di integrazione di breve periodo.
Il Sistema integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano, come delineato, contiene, in auge, già
tutti gli elementi per una sua espansione che, nel lungo periodo, potrebbe portare a rafforzare i
legami di tipo reticolare non solo tra i singoli elementi del patrimonio rappresentato dalle ville, ma
quelli tra queste e gli altri asset territoriali individuati nell’analisi di contesto (soggetti ‘sistemici’ di
ambito culturale, polo fieristico e Expo 2015, ecc.), con l’obiettivo di accrescere la massa critica sia
dell’offerta che della domanda e di favorire la vocazione culturale dell’intero territorio. In tal
modo il sistema reticolare di beni e servizi culturali potrà divenire un elemento assolutamente
qualificante di un più complesso sistema di sviluppo locale fatto di nodi tematici socio-economici e
di assi di sviluppo differenziati ma tra loro strettamente correlati.
Figura 2.2 – Il progetto di Sistema a confronto con il modello di integrazione a lungo termine
2.2.1 I soggetti coinvolti
Declinando gli obiettivi finora descritti in linee di intervento e, poi, azioni pratiche, si ritiene che il
Sistema integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano, nella sua configurazione di avvio, potrà
coinvolgere un notevole numero di soggetti - in qualità di promotori/finanziatori e di fruitori del
Sistema – raggiungendo risultati significativi già nel periodo progettuale.
Pagina 39
Tabella 2.2 – Soggetti promotori e/o finanziatori potenzialmente interessati al progetto di Sistema e risultati
attesi (nel periodo progettuale):
Soggetti interessati al progetto
Risultati attesi
Enti locali proprietari delle Ville
Messa a sistema del patrimonio delle ville, creazione di
impatti economici e culturali derivanti dal progetto,
incremento della domanda presso le Ville, incremento
della partecipazione della popolazione residente
Soprintendenza ai beni ambientali e architettonici di
Milano
Realizzazione interventi di restauro/ristrutturazione
sulle ville del Sistema e conseguente migliore livello di
tutela e conservazione del patrimonio
Regione Lombardia
Compimento operativo del percorso programmatico
finalizzato alla valorizzazione dei beni culturali
dell’area del Nord Milano attraverso la valorizzazione
e l’integrazione del sistema delle Ville
Fondazione Cariplo
Realizzazione azioni integrate, incremento della
fruizione pubblica dei beni, creazione di impatti
economici e culturali derivanti dal progetto
Operatori turistici
Realizzazione azioni commerciali congiunte, incremento
dei flussi turistici nell’area
Associazioni culturali operanti nelle Ville (in ambito di
visite e didattica)
Sviluppo azioni congiunte generate dal progetto,
incremento del volume di attività, sviluppo delle
relazioni territoriali con altri attori socio economici,
sviluppo delle competenze del personale,
mantenimento/creazione occupazione collegata alle
attività progettuali
Esperti con competenze specifiche in funzioni di
management di un sistema culturale
Creazione occupazione collegata alle attività di
management del progetto
In funzione dei soggetti promotori e finanziatori che il Sistema potrà attrarre, diventa essenziale
l’attuazione di una forte azione di relazione, di condivisione costante e di trasparenza nella
comunicazione in itinere del progetto e dei suoi risultati, al fine di rafforzare l’impatto della
costituzione del sul territorio di riferimento e motivare il pubblico degli stakeholders
all’approfondimento della conoscenza e, poi, al supporto dell’azione progettuale.
Tabella 2.3 – Fruitori potenzialmente interessati al Sistema e risultati attesi (nel periodo progettuale)
Fruitori interessati al progetto
Risultati attesi
Scuole
Arricchimento offerta formativa per classi elementari,
medie, superiori
Insegnanti
Aggiornamento e qualificazione degli insegnanti delle
scuole coinvolte
Popolazione residente
Identificazione con il territorio di appartenenza e
conoscenza del patrimonio culturale, della storia e
delle tradizioni locali
Visitatori e turisti
Realizzazione pacchetti integrati di offerte culturali e
Pagina 40
turistiche (itinerari, pacchetti turistici, card)
Clientela spazi in affitto presso le Ville
Commercializzazione spazi fruibili nelle Ville
Per attingere a questi diversi e potenziali bacini d’utenza, il Sistema integrato delle Ville NordMilano dovrà sviluppare un’offerta integrata che possa risultare appetibile ai target da
raggiungere. Il periodo progettuale sarà utile, in questo senso, ad avviare la progettazione,
realizzazione e commercializzazione integrata di alcuni primi ‘pacchetti’ diversificati per utente
(scuole, residenti, turisti culturali, turisti business, ecc.) e a testarne l’efficacia, al fine di individuare
modalità e ambiti di ampliamento possibili per l’offerta da svilupparsi in un secondo momento,
quando cioè il Sistema sarà a regime nelle sue funzioni di base e sarà avviata magari anche la
fase di adesione di ulteriori soggetti (vedi 3. Strategia di intervento e, in particolare, 3.2.2.6 Audit
delle Ville del territorio).
In particolare, si ritiene fondamentale porre attenzione al fruitore locale – il residente e il
visitatore di prossimità: esso si avvicina infatti alla villa quale elemento riconoscibile nel panorama
culturale del proprio territorio di appartenenza e sviluppa rispetto ad esso un approccio
identitario e una volontà di conoscenza e approfondimento diversa e senza dubbio maggiore
rispetto a qualsiasi altro target di utenza potenziale. Un’offerta integrata e qualificata possono
fidelizzare al Sistema questo fruitore, garantendo all’azione progettuale l’impatto atteso sul
territorio. I dati di domanda attuale dell’area (vedi 1.2.4 La domanda turistica e culturale attuale)
confermano che il territorio in cui si inseriscono le Ville è estremamente favorevole in termini di
propensione al consumo culturale e sensibile ad una offerta culturale di qualità23.
Rispetto alla possibilità di attrarre questo segmento di domanda culturale, il Sistema si pone gli
obiettivi imprescindibili, innanzitutto, di concludere rapidamente gli interventi di ristrutturazione e
restauro che, descritti oltre nel presente documento, permetteranno l’ampliamento e miglioramento
della fruibilità dei siti, oltre che la loro preservazione. A questa azione strutturale, si
accompagneranno azioni di integrazione dell’offerta, promozione e comunicazione atte
precisamente a rispondere alla domanda culturale: realizzazione di itinerari e costruzione di
pacchetti integrati di visita, card, eventi (vedi 3.2 Le azioni del Sistema integrato di gestione).
Rispetto ai fruitori potenziali, il Sistema non dovrà comunque dimenticare il mercato turistico più
ampio, cercando di programmare le proprie azioni a medio-lungo termine secondo esigenze e
richieste dei flussi turistici di riferimento per l’area che, come brevemente descritto in 1.2.4 La
domanda turistica e culturale attuale, sono principalmente soggetti interessati all’ambito fieristico e
congressuale. Le prospettive aperte dal nuovo Polo fieristico di Milano e soprattutto dall’Expo
2015 dovranno guidare l’azione del Sistema in questo senso.
23 In termini di interesse potenziale che il territorio potrebbe esprimere verso il sistema d’offerta delle ville, giunge una
conferma positiva dai dati registrati durante la manifestazione “Ville aperte in Brianza”, organizzata nel settembre del
2007. Durante l’evento, di durata giornaliera, sono stati aperti al pubblico 36 siti di interesse artistico distribuiti in 21
comuni della nuova provincia, facendo registrare 12 mila visitatori (esclusi i non paganti bambini e ultra 65enni), con una
media di 500 fruitori per ognuna delle dimore storiche coinvolte.
Pagina 41
3. Strategia di intervento
3.1 LA MODALITÀ DI INTERVENTO
3.1.1 Le caratteristiche del Sistema integrato proposto
La caratteristica peculiare del Sistema integrato proposto è quella di concentrare
la propria attenzione strategica e attuativa sullo sviluppo di azioni atte
principalmente al rafforzamento della propria struttura di gestione e alla
condivisione di metodologie e strumenti di lavoro quotidiano tra i siti coinvolti, oltre
che alla promozione del sistema verso l’esterno. Si tratta di una scelta che proviene
dalle riflessioni esplicitate nel corso del presente documento e che fanno
riferimento sostanziale alla volontà del partenariato di rispondere realmente al
bisogno principale espresso dal territorio in ambito culturale, ovvero quello di
un consolidamento, una strutturazione e una sistematizzazione dell’offerta e
delle potenzialità già esistenti.
La risposta a questo bisogno è la valorizzazione culturale integrata che però
diviene efficace solo qualora si riesca ad intervenire parallelamente su quelli
che sono i veri ‘vuoti’ gestionali e strategici attuali dell’amministrazione
quotidiana del patrimonio culturale, utilizzando la logica di ‘sistema’ come
strumento di intervento in tal senso e non come pretesto per realizzare l’ennesimo
circuito a solo promozionale.
Il vasto e articolato concetto di ‘sistema integrato di gestione’ prende così una sua specifica
connotazione in questo progetto, coerentemente con il suo contenuto specifico e con le modalità di
realizzazione che si vogliono mettere in atto per darvi concretezza.
In questo senso, il ‘sistema’ che si vuole andare a creare si traduce, nell’immediato, nella messa in
rete - sotto un unico marchio riconoscibile e il coordinamento centralizzato di alcune funzioni
di base - di cinque siti culturali di particolare pregio storico artistico, architettonico e
paesaggistico situati nella zona nord dell’area metropolitana milanese.
Un ‘sistema’ dunque:
-
tematico: i nodi del sistema sono cinque ville gentilizie annoverate tra i beni culturali di
maggiore valore del territorio;
-
territoriale: i cinque siti fanno parte di due comprensori limitrofi importanti, il Polo delle
Groane e la nuova provincia di Monza-Brianza.
L’ambito territoriale circoscritto e la specificità del tema sono gli elementi che caratterizzano il
‘sistema’ che si intende costruire.
Pagina 42
Per rispondere alla domanda “perché un sistema nel caso specifico?” e per individuare, quindi, il
posizionamento strategico e l’assetto operativo di questo, si ritiene utile citare quanto osservato nel
paragrafo conclusivo del rapporto del “Gruppo di Lavoro Cestec - Studio AMPM, Studio
Stoppani10” in merito allo straordinario valore che “un valido tessuto di antiche presenze, piccoli
nuclei urbani e rurali, cascinali, complessi religiosi, ville con parchi e (...) castelli” può assumere
nella veste di “poli di riferimento civile e culturale nel futuro assetto territoriale della regione.” Nel
rapporto si osserva che questo valore intrinseco e identitario del patrimonio locale “suggerisce la
costituzione di un sistema che, a partire dalle ville, quali elementi caratterizzanti, possa integrare e
coinvolgere tutta una serie di presenze e di emergenze dell’ambito, secondo una suggestione
progettuale già più volte sviluppata e che nasce dalla lettura stessa del territorio. La costituzione
di un sistema può essere un processo non facile né rapido. L’impostazione del tema sulla base di
un’idea semplice, già preceduta da progettualità coerenti, e non impegnativa rispetto
all’autonoma iniziativa dei partecipanti su tutti gli altri aspetti che non vengano deliberatamente
sottoscritti, può costituire un utile minimo comune denominatore, una base di avvio su cui convenire
per accrescere poi, eventualmente, il livello dell’integrazione.”24
3.1.2 I vantaggi del Sistema e i fattori esterni a cui rispondono
Solo apparentemente ‘limitanti’ per l’efficacia di un sistema di gestione e di offerta integrata, le
caratteristiche di specificità del tema e di territorialità sostanzialmente limitata, presentano invece
numerosi e importanti vantaggi, che si vogliono mettere in luce immediatamente, al fine di far
comprendere quanto il partenariato proponente sia, da un lato, consapevole delle potenzialità
attuali di impatto del proprio progetto sul territorio e, dall’altro, fortemente motivato a far
divenire questo progetto – non un episodio - ma solo il primo step - il passo d’avvio, l’intervento
pilota - di un percorso più lungo, articolato e ampio. In questo senso, il Sistema integrato di
gestione delle Ville del Nord-Milano permetterà:
24
il perseguimento di obiettivi di valorizzazione e tutela dei siti
contemporaneamente al consolidamento concreto di una cultura della gestione
integrata, in quanto ponendosi obiettivi chiari e limitati nel breve periodo all’interno però di
una visione più ampia di medio-lungo termine, sarà possibile realizzare azioni specifiche e
ottenere risultati immediati consolidando nel contempo la struttura di gestione complessiva
del sistema;
il rafforzamento immediato e tangibile della fruizione pubblica del patrimonio
culturale locale, con particolare attenzione alle Ville gentilizie, patrimonio artisticomonumentale di maggior pregio di quel determinato ambito territoriale;
uno sviluppo identitario forte e immediato nella comunità locale, in quanto basato
su un ‘prodotto-territorio’che assume un’immagine chiara, specifica e distinguibile;
una sperimentazione sul campo del partenariato pubblico composto dai Comuni di
Cesano Maderno, Bollate, Lainate e Desio e dalla costituenda Provincia di Monza Brianza
(attualmente ancora Provincia di Milano), fino ad oggi uniti solo su interventi spot per il
territorio (eventi, festival, ecc., come ad esempio “Una settimana fra le Groane”) e attorno ai
tavoli di lavoro, strategici, certo, ma non ancora operativi, indetti nell’ambito delle ricerche
regionali (IRER, Cestec, ecc. – vedi 1. Contesto progettuale). Questo aspetto risulta
fondamentale perché diventa condizione abilitante allo sviluppo di una progressiva
Relazione del gruppo di lavoro Cestec, “Le ville del territorio del Nord Milano: le opportunità di valorizzazione attraverso
la costituzione di un sistema”, (arch. Paolo Marelli e arch. Ada Magnani di Studio AM:PM, arch. Giulia Gerosa e arch.
Diego Fumagalli per Studio Stoppani10), p. 447
Pagina 43
integrazione anche nelle politiche e – in generale – nei processi decisionali degli enti
proprietari;
una concretizzazione della collaborazione pubblico-privato – su obiettivi comuni e
risultati attesi definiti, più ampi e di medio termine - tra il partenariato proponente e i
soggetti diversamente coinvolti nella tutela e valorizzazione del patrimonio culturale del
territorio (Villa Arconati srl, Associazione Amici di Villa Litta, Associazione Amici del Palazzo
e del Giardino Arese Borromeo, ecc.);
una verifica rapida e immediatamente valutabile dell’efficacia e dell’efficienza
del modello di gestione sviluppato in sede di studio e progettazione, in quanto basato su
un impianto ‘hardware’ di base leggero – fatto appunto di un accordo di partenariato
semplice nei termini e già consolidato nei contenuti e della condivisione di funzioni basilari
perciò immediatamente verificabili;
la trasferibilità e possibilità di ampliamento semplici e immediate del modello, se
ritenuto alla verifica positivo, ad altri territori, siti culturali o settori;
un approccio ‘modulare’ nella realizzazione degli interventi e dunque a una
conseguente comprensione e accettazione più semplice e naturale del cambiamento
perseguito sui singoli siti e sul territorio di riferimento attraverso la realizzazione del Sistema.
Il Sistema delle Ville Nord-Milano, con questi vantaggi di base, potrà sperimentare nell’immediato
l’efficacia e l’efficienza dell’integrazione perseguita, rispetto a quei fattori chiave che influiscono
spesso negativamente sui progetti di ambito culturale, soprattutto in presenza di attrattori che pur
di pregio non rappresentano i must del patrimonio nazionale, fattori sostanzialmente facenti
riferimento a:
25
la scarsità complessiva delle risorse disponibili: pur collocati in un territorio, quello
lombardo e nello specifico milanese, in cui pare ancora particolarmente alto l’investimento
privato in cultura25 a fianco della disponibilità e sensibilità del governo locale in tal senso, la
consapevolezza della necessità di investimenti ingenti per la conservazione e valorizzazione
delle ville storiche, induce a vedere il maggiore beneficio insito nella condivisione piuttosto
che nella frammentazione, in virtù delle economie di scala realizzabili su molteplici fronti, la
maggiore capacità attrattiva delle risorse economiche disponibili sul mercato privato e la
maggiore facilità di accesso alle fonti di finanziamento pubblico;
debolezza della singola capacità attrattiva: oltre all’aspetto direttamente economico, la
capacità attrattiva della singola villa risulta sempre marginale e limitata, in termini di
comunicazione verso l’esterno della propria offerta, rispetto all’impatto che - per maggiore
entità (ancora una volta) delle risorse rese disponibili, per quantità e diversificazione dei
servizi offerti, per ampiezza del raggio di comunicazione – è possibile raggiungere
attraverso l’integrazione del proprio sito con altri con cui si condividono gli obiettivi di base;
sovrapposizione costante dell’offerta, con riduzione ancora una volta delle potenzialità di
attrazione: al sito che si presenta come singolo sul ‘mercato’ degli utenti potenziali si richiede
necessariamente un’offerta ampia e diversificata che, se mancante, abbassa le capacità
attrattive. Allo stesso tempo, la presenza di numerosi siti ‘singolarmente’ presenti sul
territorio, crea sovrapposizione nell’offerta complessiva e quindi, di nuovo, riduzione di
potenziale ritorno per il singolo. Ciò induce a scegliere una modalità di gestione comune e
integrata, dove la specializzazione diventa un valore in quanto inserita in un sistema in cui
Fonte: Ministero dei Beni e delle attività culturali; Circolare 117 del 25/05/2007
Pagina 44
essa è utilizzata a completamento dell’offerta complessiva, non più richiesta così al singolo
ma al circuito.
Risulta evidente che un ‘sistema’ circoscritto e specializzato come quello proposto, pur volendo
credere fortemente nelle potenzialità di successo connesse agli elementi fin qui descritti, non sarà
in grado comunque di competere immediatamente con altre aree più fortemente attrattive, dal
punto di vista prettamente turistico piuttosto che economico. E’ proprio per questo assunto che
l’idea fondante di integrazione del partenariato proponente si amplia a un concetto più ampio e
articolato, che permette di trovare nel fruitore locale – residente e visitatore di prossimità di cui si
è parlato poco sopra - e nel collegamento e collaborazione con gli altri ‘sistemi’ esistenti, o in via
di realizzazione, che sul territorio si rivolgono ad esso, la risposta adeguata.
Il Sistema integrato delle Ville Nord-Milano non intende essere, in questo senso, uno dei tanti
soggetti che nascono e muoiono in breve tempo, frammentando ancor più il territorio e le già
scarse risorse e ingenerando confusione nel potenziale utente per la sovrapposizione di compiti e
ruoli, ma, invece, una soluzione – snella nella gestione e mirata nelle funzioni – alle
carenze e alle fragilità comuni dei siti che ne fanno parte.
Il Sistema Ville Nord-Milano, dunque, risolverà come tale – ovvero con le potenzialità date
dall’essere un insieme di risorse, servizi, soggetti integrati – le criticità interne connesse alla
propria essenza di soggetto culturale (risorse disponibili, attrazione dell’utente, comunicazione,
ecc.) e si affaccerà verso l’esterno, in ottica collaborativa e imprenditiva, al fine di essere parte
attiva di un sistema più ampio e andare così a dare il proprio contributo al miglioramento
complessivo dello sviluppo economico sociale e culturale del territorio di riferimento.
Un Sistema, pertanto, disegnato in modo da consolidare il territorio di appartenenza non come un
“esterno” periferico rispetto a Milano, bensì come parte integrante della complessa regione
metropolitana in continua evoluzione. In questo senso, assume ancor più rilevanza la riconoscibilità
dell’area come un luogo con un ruolo specifico ed una propria storia nell’ambito dello sviluppo
socio-economico ed urbanistico del territorio milanese. In altri termini, attraverso il potenziamento
dell’offerta e dell’immagine, dovuta alla specializzazione e all’integrazione delle funzioni,
l’insieme dei beni divenuti Sistema potrà sviluppare una capacità di richiamo specifica che si
potrebbe tradurre in un vantaggio in termini di attrazione di domanda cultural-fruitiva, grazie alla
realizzazione di eventi, festival, manifestazioni e appuntamenti convegnistici, che godranno della
condizione di prossimità di Milano e del particolare ruolo che l’area sta assumendo rispetto alle
direttive di sviluppo del territorio a nord del capoluogo (Nuovo Polo Fieristico e Expo 2015). In
questi termini, rilevanti spazi di attenzione dovranno essere dati anche ai soggetti ‘sistemici’ già
presenti o in via di realizzazione nello stesso ambito territoriale allargato, al fine di trovare
modalità di interazione più o meno approfondite e di evitare sovrapposizioni e frammentazioni
dell’offerta del territorio.
Pagina 45
Figura 3.1 – Il Sistema integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano
3.2 LE AZIONI DEL SISTEMA INTEGRATO DI GESTIONE
Cuore della strategia di attuazione del progetto - che vede nella scelta di realizzare un Sistema
integrato di gestione per le Ville del Nord-Milano la modalità di intervento più adeguata a
rispondere agli obiettivi di ampliamento e facilitazione della fruizione culturale territoriale e di
supporto allo sviluppo locale – sono le azioni di progetto, che concretizzano sul campo le linee di
intervento integrato individuate in 2.2 Obiettivi specifici: il modello all’avvio del Sistema:
Tabella 3.1 – Linee di intervento e azioni integrate del Sistema
Linee di intervento
Codice
di rif.
Gest1
Ristrutturazione dell’Ala Sud di Villa Arese Borromeo –
Cesano Maderno
Restauro delle decorazioni pittoriche della volta dell’Atrio
dei Quattro Venti di Villa Borromeo Visconti Litta Lainate
Restauro delle ali prospicienti la corte Nord della Villa
Cusani Traversi Tittoni - Desio
Coordinamento amministrativo
Gest2
Coordinamento progettuale
Gest3
Monitoraggio e valutazione
Gest4
Formazione del personale
Cons1
Conservazione:
interventi e azioni riguardanti la tutela
delle strutture fisiche dei beni culturali del
Sistema
Cons2
Cons3
Gestione:
interventi e azioni finalizzate alla messa in
rete del patrimonio e alla creazione del
sistema
Azioni di Sistema
Pagina 46
Valorizzazione:
interventi e azioni riguardanti
l’integrazione dell’offerta con il
miglioramento dell’accessibilità e dei
servizi
Promozione:
interventi e azioni promozionali rivolte alla
comunicazione
Gest5
Gest6
Attività di funding
Audit delle Ville del territorio
Val1
Segnaletica
Val2
Commercializzazione prodotti e spazi
Val3
Didattica
Com1
Piano strategico di comunicazione
Com2
Strumenti ed eventi informativo promozionali
Ogni azione, così ricondotta alle linee di intervento strategico, va a realizzare alcuni degli
obiettivi specifici che il Sistema si pone (vedi 2.2), secondo la seguente articolazione:
Gest5
Gest6
Val1
Val2
Val3
Com1
Com2
X
Gest4
X
Gest2
X
Gest1
Cons3
Miglioramento delle condizioni
‘fisiche’ di fruibilità delle Ville
attraverso la realizzazione di
interventi sulle strutture
Attivazione di funzioni comuni di
base attualmente inesistenti o
carenti nelle singole Ville (funding,
formazione, commercializzazione,
comunicazione)
Creazione di economie di scala
nelle funzioni di base dei siti
culturali coinvolti, con conseguente
aumento delle risorse a disposizione
da impiegare in altre azioni di
valorizzazione (reinvestimento)
Consolidamento delle competenze
manageriali dei soggetti partner e
ampliamento delle conoscenze
specifiche negli ambiti di intervento
del Sistema
Ampliamento delle opportunità di
finanziamento pubblico e della
capacità/forza di attrazione
rispetto alle risorse private, al fine
di garantire la sostenibilità del
Sistema oltre i tempi progettuali
Crescita organica delle diverse
componenti del Sistema
(infrastrutture fisiche, immateriali,
sociali) e sviluppo armonico e
sostenibile e del territorio
Ampliamento dell’offerta culturale
locale
Qualificazione e razionalizzazione
dell’offerta di servizi culturali
Valorizzazione del tessuto locale di
soggetti operanti in ambito culturale
Cons2
Obiettivi specifici
Cons1
Tabella 3.2 – Obiettivi specifici e azioni integrate del Sistema
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Pagina 47
Promozione della dimensione
territoriale dell’offerta culturale con
il conseguente rafforzamento
dell’identità locale attorno al tema
delle ville
Apertura del sistema culturale alla
domanda turistica, per innescare
virtuosi processi di
conoscenza/valorizzazione e porre
le basi per una crescente capacità
di autofinanziamento del sistema
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Al fine di restituire un quadro dettagliato e completo dell’intervento, i successivi paragrafi
descriveranno le azioni di progetto, riportando le seguenti informazioni per ciascuna di esse:
Descrizione dell’azione: riguarda la descrizione generale dell’azione da attivare, delle sue
finalità, della sua ragione di inserimento nel piano di integrazione;
Fasi realizzative dell’azione: riguarda le modalità tecniche attraverso le quali il progetto
potrà essere sviluppato;
Risorse necessarie (umane, materiali, economiche): vengono indicate le risorse umane, materiali
ed economiche complessivamente necessarie per la realizzazione dell’azione;
Soggetti coinvolti: viene indicato il ruolo dei diversi partner nella specifica azione e
l’eventuale collaborazione con soggetti esterni (fornitori, finanziatori, fornitori di beni e
servizi);
Soggetti beneficiari: vengono enumerati i soggetti che trarranno beneficio dall’azione, la
tipologia e il numero di fruitori e/o utenti finali a cui potrà arrivare a rivolgersi l’azione;
Risultati attesi: esplicita benefici attesi dall’azione in termini complessivi e qualitativi;
Tempi di realizzazione: quantifica il tempo necessario a sviluppare l’azione e la sua durate
temporale rispetto al progetto (i tempi sono riepilogati complessivamente in 5.
Cronogramma)
Prospettive di sviluppo ‘post progetto’: è sembrato utile inserire uno spunto sulle intenzioni che
il partenariato si pone rispetto a quell’azione per il ‘post-progetto’, ovvero nella fase a
regime che seguirà il periodo progettuale che questo documento descrive (30 mesi). Questo
punto mostra nel concreto come il Sistema che si sta pensando non nasce e muore con il
presente progetto e con il finanziamento Cariplo, ma si pone come primo – necessario – step
per dare avvio e sperimentare il partenariato e le strategie sul piano concreto ma con un
obiettivo a lungo termine di proseguire ben oltre questo progetto per divenire un Sistema
stabile e modularmente ampliabile nel tempo.
Una dimensione quantitativa delle azioni sarà infine restituita a fine paragrafo nella Tabella degli
indicatori, nella quale saranno individuati precisamente i criteri di andamento e di risultato che si
intende adottare per la valutazione degli esiti del progetto rispetto agli risultati previsti per ogni
singola azione (vedi 3.2.5 I criteri di monitoraggio e valutazione degli esiti: la Tabella degli
indicatori).
Pagina 48
3.2.1 Conservazione: interventi e azioni riguardanti la tutela delle
strutture fisiche dei beni culturali del Sistema
3.2.1.1 Ristrutturazione dell’Ala Sud di Villa Arese Borromeo – Cesano Maderno
Descrizione dell’azione26
Oggetto dell’intervento è il recupero di alcuni locali di Villa Arese Borromeo a Cesano Maderno,
finalizzato alla realizzazione di uno spazio polivalente per ristoro.
Immobile vincolato dalla Soprintendenza ai Beni Culturali ed Ambientali ai sensi del D.Lgs del
22.01.2004 n. 42 “Codice dei beni culturali e del paesaggio”, nonché adattata nel codice dei
contratti pubblici di cui al D.lgs. del 12 aprile 2006, n. 163, Villa (Palazzo) Arese Borromeo di
Cesano Maderno costituisce insieme al Torrazzo, al Palazzo Arese Jacini, alla Chiesa Antica di
Santo Stefano, alla scenografica Piazza Arese, il quadro delle originali e significative presenze
del centro cittadino di Cesano Maderno. Si tratta di un impianto urbano che gode di numerose
potenzialità soprattutto per l'offerta di spazi e luoghi collettivi. In un ideale percorso fra presenze
diverse, spicca il valorizzato e fruibile Palazzo Arese Borromeo dalle origini seicentesche che nel
tempo (specialmente negli ultimi 15 anni) ha contribuito a generare nuovi spazi di vita e di
socialità per la città. Ciò avviene per volontà delle ultime Amministrazioni cesanesi, che hanno
compreso come un monumento, per potersi conservare nel tempo, deve parimenti conservare un suo
significato, una sua carica vitale, più semplicemente una specifica "funzione d'uso" e non essere
museo di sé stesso. Nello specifico, all’interno di tale Palazzo convivono oggi realtà diverse, quali
il Polo Universitario Vita Salute San Raffaele con la Facoltà di Filosofia (oggi gli studenti risultano
più di duecento) ed attività espositive e museali gestite dall’Amministrazione Comunale di Cesano
Maderno. Il tutto nel pieno rispetto dello stabile.
Preliminarmente occorre precisare che la Soprintendenza territorialmente competente, in un
sopralluogo del mese di febbraio 2008 (richiesto dall’Amministrazione al fine di avviare l’iter
progettuale), ha espresso un parere del tutto informale, ma favorevole alla realizzazione di
spazi polivalenti per ristoro e rinfreschi da realizzare al piano terra ed ammezzato del Palazzo
Arese Borromeo. Cogliendo appieno le indicazioni dell’Amministrazione comunale, si stabiliva di
configurare il progetto con duplice valenza, ovvero come manutenzione straordinaria di spazi ora
totalmente in disuso e come recupero funzionale di luoghi destinati alla definizione di una
centralità del Palazzo verso la cittadinanza (anche verso i cittadini fruitori del Parco Borromeo).
Il progetto preliminare/definitivo ha tenuto conto in modo particolare delle necessità di carattere
gestionale e funzionale legate alla tipologia di destinazione finale richiesta dall’Amministrazione
comunale. Saranno infatti attivate a regime, funzioni di ristoro a servizio degli utenti universitari e
degli avventori giornalieri esterni al Palazzo, ponendo in essere tutte le opere e forniture
necessarie alla realizzazione di una caffetteria al piano terra, capace di servire anche pasti
freddi e/o preconfezionati, bibite e bevande in genere.
Sarà inoltre realizzato, per un doveroso obbligo di dialogo con le altre funzioni previste
all’interno dell’immobile (quali ad esempio, mostre ed esposizioni) il recupero di alcune sale al
piano ammezzato (anche queste ultime oggi in disuso), soprastanti i locali da recuperare al piano
terra e collegate agli stessi con una scala, a cui verranno attribuite funzioni di rappresentanza e
26
Testo riportato dalla ‘Relazione descrittiva’ del Progetto preliminare/definitivo relativo all’intervento di manutenzione
straordinaria, ristrutturazione, edilizia presso Palazzo Arese-Borromeo -Ala Sud-, finalizzato alla realizzazione di
uno spazio polivalente per ristoro,– piano Terra ed Ammezzato, fronte “Giardino della Contessa”, Comune di Cesano
Maderno, allegato al presente progetto e al quale si rimanda per ulteriori dettagli.
Pagina 49
dove l’Amministrazione potrà organizzare rinfreschi ed eventi puntando tra l’altro così ad un
ristoro di alto livello.
Pur con le difficoltà di dover operare in una struttura con caratteristiche morfologiche da un lato
pressoché immutate rispetto alla costruzione originale e dall’altro immutabili per le esigenze di
salvaguardia dettate dalle normative vigenti in materia, il progetto cerca di ottimizzare al
massimo il rapporto fra adeguamento della struttura, inserimento di impianti conformi e rispetto
del manufatto, in relazione, appunto, all’esigenza di garantire un approccio il meno invasivo
possibile.
Fasi realizzative dell’azione27
In linea generale, gli interventi più consistenti riguardano:
inserimento di un corpo strutturale (struttura metallica o cemento armato) atto ad ospitare un
montavivande destinato a servire le sale poste nell’ammezzato;
intervento per la realizzazione al piano terreno ed ammezzato di servizi igienici prospicienti
il cortile interno del palazzo;
recupero con finiture edili dei locali al piano terreno ed ammezzato per la realizzazione di
una caffetteria e sale rinfreschi nell’ammezzato;
realizzazioni impiantistiche (idrico sanitario ed elettrico, impianti speciali) dei locali al piano
terreno ed ammezzato;
interventi di ristrutturazione e manutenzione straordinaria in genere.
Risorse necessarie (umane, materiali, economiche)
La ristrutturazione sarà appaltata, secondo la normativa vigente sugli appalti pubblici, a una ditta
esterna specializzata. Sarà coinvolto nell’azione anche un funzionario dell’ufficio tecnico del
Comune di Cesano Maderno, con funzioni di referente dell’Amministrazione per l’intervento.
Le risorse materiali necessarie all’azione sono direttamente correlate all’appalto dei lavori.
L'importo complessivo dei lavori è di € 213.754,60 (iva inclusa). Il quadro economico complessivo
dell'opera è stato approvato con atto di G.C. n. 255 del 16.09.2008. L’Amministrazione ha già
impegnato nel bilancio di previsione 2009-2011 tutta la somma necessaria (Delibera Consiglio
Comunale del 19.12.2008). I documenti a dimostrazione dei dati inseriti sono allegati al presente
progetto. Per il dettaglio delle spese si rimanda al capitolo 6. Relazione al Piano economico e al
documento allegato Piano economico dettagliato.
Soggetti coinvolti
Amministrazione Comunale di Cesano Maderno, committente dell’intervento.
Al di fuori del partenariato di progetto, risultano coinvolte la Soprintendenza ai Beni architettonici
ed ambientali di competenza, per il parere all’avvio dei lavori e la verifica finale di conformità.
27
Testo riportato dalla ‘Relazione descrittiva’ op.cit., allegato al presente progetto e al quale si rimanda per ulteriori
dettagli.
Pagina 50
Soggetti beneficiari
Il Comune di Cesano Maderno, proprietario della Villa.
I beneficiari finali dell’intervento saranno tutti i fruitori del Palazzo con motivazione di visita, i
fruitori di mostre ed eventi in esso organizzati, gli utenti del Polo Universitario Vita Salute San
Raffaele, i visitatori del Parco Borromeo.
Risultati attesi
I risultati attesi da questa azione sono l’aumento e la diversificazione degli utenti che utilizzeranno
i nuovi spazi della caffetteria (al piano terra) e della sala per rinfreschi (al piano ammezzato) di
Palazzo Arese Borromeo.
Tempi di realizzazione
I tempi stimati per la realizzazione dell'opera sono di circa 4 mesi lavorativi, esclusi i tempi delle
procedure di gara per l’affidamento (vedi 5. Cronogramma).
Prospettive di sviluppo ‘post progetto’
La realizzazione di questi nuovi spazi risulterà molto significativa non solo per il singolo sito, ma
per l’intero Sistema, in quanto permetterà di pensare, in ottica di specializzazione, a collocare
presso Villa Arese Borromeo attività e servizi integrati particolarmente atti alla fruizione pubblica,
in modo da poter sfruttare la rifunzionalizzazione degli spazi in via di attuazione. Visti i tempi di
realizzazione della ristrutturazione, questo risultato potrà già essere ottenuto nel corso del periodo
progettuale, per divenire del tutto operativo a medio-lungo termine.
3.2.1.2 Restauro delle decorazioni pittoriche della volta dell’Atrio dei Quattro
Venti di Villa Borromeo Visconti Litta - Lainate
L’intervento di restauro si rende urgente per fermare il degrado ed integrare l’apparato
decorativo della volta dell’Atrio dei Quattro Venti nel Ninfeo di Villa Borromeo Visconti Litta a
Lainate.
Dipinta nel 1785 dall’architetto Giuseppe Levati, la decorazione fa parte di un fantasioso edificio
destinato ai giochi d’acqua. La volta sulla quale si snodano le campiture dipinte è di 76 mq. Il
dipinto interessa per intero la volta a schifo aperta e sormontata al centro da una lanterna a base
ottagonale, fonte di luce. Per le quadrature illusionistiche dipinte sul tamburo della cupola, il Levati
ha utilizzato la tecnica del “mezzo fresco”.
L’ultimo restauro della volta risale agli anni 1984-85, quando la Soprintendenza per i Beni
Architettonici e Paesaggistici di Milano fece eseguire un semplice intervento conservativo.
Il dipinto del Levati si trova oggi in cattive condizioni di conservazione. Le verifiche eseguite
sull’area rilevano cadute di colore, lacune vistose ed impoverimento dell’intonaco, dovuti
principalmente a problemi diffusi di umidità.
28
Pagina 51
La prima operazione che verrà effettuata, all’apertura dei lavori di restauro della volta, sarà
quella di documentazione fotografica dell’insieme e dei particolari e di documentazione grafica
dello stato di fatto, sia in formato dwg che in formato cartaceo.
Intervento sulla decorazione del Levati nell’atrio dei quattro venti
L’intervento di restauro sul dipinto verrà eseguito secondo la seguente metodologia:
29
leggera pulitura generale di tutta la superficie con pennelli morbidi e spugne naturali,
previo bendaggio di protezione e preconsolidamento sulle parti in pericolo di caduta, al fine
di asportare particellato incoerente e deposito di sporco;
prefissaggio della pellicola pittorica sollevata tramite applicazione di resina acrilica in
emulsione acquosa opportunamente dosata. La metodologia d’intervento e la diluizione della
resina verrà valutata in fase operativa e dopo prove tecniche;
verifica tramite battitura dei distacchi dell’intonaco e dell’arriccio ed eventuale velinatura
delle aree più compromesse e a rischio di crollo;
rimozione di tutti gli intonaci, privi di parti pittoriche, ammalorati e non recuperabili perché
saturi di umidità e di sali solubili;
riadesione degli intonaci distaccati tramite iniezione di maltine premiscelate pure. Per
distacchi maggiori, inserimento di perni in vetroresina o in acciaio;
applicazione di impacchi assorbenti per la rimozione di sali solubili superficiali. Applicazione
di impacchi di seppiolite per rimuovere o alleggerire macchie di umidità presenti;
pulitura dei dipinti: la metodologia d’intervento, i tempi di applicazione, la scelta dei
materiali e dei relativi supportanti avverrà in fase operativa in base allo stato di
conservazione, al tipo di sporco o di protettivo alterato da rimuovere e al risultato e al
grado di pulitura che si vuole ottenere. Ogni intervento sarà comunque non invasivo,
rispetterà e manterrà la patina e sarà reversibile;
preconsolidamento dell’intonaco decoeso tramite applicazione ripetuta sino a rifiuto di etil
silicato applicato a spruzzo e a pennello;
esecuzione di salvabordi lungo i lacerti di intonaco dipinto presenti, simili per composizione,
colore e granulometria alla malta originale;
stuccatura delle lacune con malta simile per composizione, colore e granulometria
all’intonaco originale;
esecuzione di neutri nelle aree dove non è possibile eseguire l’integrazione pittorica perché
riguardanti parti troppo estese o lacune non risarcibili cromaticamente. Verranno effettuate
delle prove di neutro con inerti di differente colorazione e granulometria da sottoporre
all’attenzione della Soprintendenza competente e della direzione lavori;
Pagina 52
per l’integrazione pittorica verrà valutato il grado ed il livello che si intenderà raggiungere
attraverso delle prove tecniche che verranno preparate in base al risultato, al tipo di
fruizione e leggibilità che si vorrà ottenere. I possibili tipi di reintegrazione da realizzare
saranno: intervento localizzato sulle lacune e sulle stuccature delle aree risarcibili con
reintegrazione cromatica sottotono; intervento di reintegrazione cromatica a livello con
acquarelli delle lacune e delle stuccature;
fissaggio finale della pellicola pittorica con resina acrilica in emulsione acquosa
opportunamente dosata;
stesura di una relazione finale dell’intervento di restauro eseguito, comprensiva di
documentazione fotografica dell’intervento e di particolari significativi e realizzazione in
formato dwg e cartaceo della documentazione grafica del lavoro svolto.
Intervento sull’arenaria e la cornice della balaustra della lanterna
Pulitura, consolidamento e stuccatura dell’arenaria della balaustra della lanterna e della
pietra di sostegno: la metodologia d’intervento, i tempi di applicazione ed i prodotti da
utilizzare con relativi supportanti, verranno valutati in fase operativa. La stuccatura della
pietra avverrà con materiale simile per composizione, colore e granulometria all’arenaria
presente;
ricostruzione della cornice dalla lanterna lacunosa con malte simili per composizione, colore e
granulometria all’intonaco della cornice.
Intervento sulla decorazione pittorica della lanterna
Recupero dei dipinti sotto la balaustra della lanterna, attualmente poco leggibili. Si
procederà alla pulitura, al prefissaggio ed al fissaggio della pellicola pittorica sollevata e
polverulenta e dell’intonaco decoeso, alla stuccatura delle lacune e all’integrazione
cromatica delle abrasioni e delle stuccature, in modo da rendere visibili i dipinti. Ogni
operazione verrà valutata in loco e in fase operativa. Verranno quindi eseguite delle prove
tecniche nelle quali verrà formulata la metodologia d’intervento più appropriata. Anche la
scelta del grado reintegrazione pittorica verrà decisa in fase operativa in base alla
quantità di materia cromatica leggibile.
Comune di Lainate, con funzioni di referente dell’Amministrazione per l’intervento.
L'importo complessivo dei lavori è di € 72.522,00 (iva inclusa). In attesa della chiusura del bilancio
di previsione 2009 e del bilancio pluriennale 2009-2011, nei quali l’importo dei lavori troverà
copertura, l’Amministrazione comunale nella figura del Sindaco ha preso impegno formale allo
stanziamento, in quella sede, di tutta la somma necessaria. I documenti a dimostrazione dei dati
inseriti sono allegati al presente progetto. Per il dettaglio delle spese si rimanda al capitolo 6.
Relazione al Piano economico e al documento allegato Piano economico dettagliato.
Pagina 53
Soggetti coinvolti
Amministrazione Comunale di Lainate, committente dell’intervento.
Al di fuori del partenariato di progetto, risultano coinvolte la Soprintendenza ai Beni architettonici
ed ambientali di competenza, per il parere all’avvio dei lavori e la verifica finale di conformità.
Il Comune di Lainate, proprietario della Villa.
I beneficiari finali dell’intervento saranno tutti i fruitori della Villa, e in particolare del Ninfeo.
Risultati attesi
I risultati attesi sono il rinnovato apprezzamento da parte degli utenti che visiteranno il Ninfeo
dopo il ripristino dello stato di conservazione del dipinto restaurato e con questo,
complessivamente, l’aumento della fruizione nella Villa.
Si prevede che il lavoro di restauro abbia durata di 5 mesi lavorativi, esclusi i tempi delle
Gli interventi di tutela e conservazione delle strutture e degli apparati pittorici, nonché dei beni
mobili conservati all’interno della Villa, sono la base fondamentale su cui si erge la possibilità di
valorizzazione e promozione dei siti stessi, in quanto concorrono pienamente a migliorare ed
aumentare la fruibilità del bene a breve, come a lungo termine. Il restauro del dipinto della volta
dei Quattro Venti, in questo senso migliora nell’immediato la forza attrattiva del Ninfeo e, dunque,
della Villa e in prospettiva permette di immaginare una maggiore e diversificata attività fruitiva
per questo spazio (organizzazione di eventi, percorsi di visita, ecc.). Visti i tempi di realizzazione
della ristrutturazione, questo risultato potrà già essere ottenuto nel corso del periodo progettuale,
per divenire del tutto operativo a medio-lungo termine.
3.2.1.3 Restauro delle ali prospicienti la corte Nord della Villa Cusani Traversi
Tittoni - Desio
L’intervento di restauro delle ali prospicienti la corte Nord della Villa Cusani Traversi Tittoni si
pone come prosecuzione delle opere già realizzate e in corso di completamento sulle facciate del
corpo centrale della Villa stessa.
Esso si comporrà di una serie articolata di operazioni mirate a bloccare lo stato di degrado e a
favorire la conservazione di tutti gli elementi che compongono i prospetti, sulla base della
campagna diagnostica relativa allo stato di conservazione effettuata su richiesta della
Soprintendenza per i Beni Architettonici e Paesaggistici di Milano, nonché delle soluzioni adottate,
30
Testo riportato dalla ‘Descrizione dell’intervento di restauro delle ali prospicienti la Corte Nord della Villa Cusani Traversi
Tittoni’, Comune di Desio, allegato al presente progetto, al quale si rimanda per ulteriori dettagli.
Pagina 54
in particolare per quanto attiene agli effetti cromatici, per il restauro dei prospetti del corpo
centrale.
I prospetti delle ali prospicienti la corte Nord si presentano più semplici rispetto alle facciate del
corpo centrale già restaurate, dal punto di vista degli elementi architettonici di decoro: essi infatti
si limitano essenzialmente alle decorazioni in pietra naturale della zoccolatura, delle fasce
marcapiano, degli archi e delle cornici che contornano le finestre. Mancano del tutto le lesene, i
capitelli, i timpani e i bassorilievi, la sottogronda a cassettoni e i relativi fiori in rame che
fortemente caratterizzano i prospetti del corpo centrale.
La realizzazione del restauro si articola in diverse fasi, distinte per tipologia di superficie su cui
risulta necessario intervenire:
Intonaci
a)
Restauro intonaci di facciata. Restauro della superficie intonacata mediante pulitura con
acqua distillata e rimozione a secco dei depositi superficiali incoerenti. Eliminazione
dell’intonaco decoeso con mezzi meccanici quali martellini, scalpelli, ecc. fino al vivo
della muratura, ed abbassamento delle macerie al piano di carico e trasporto alle
PPDD. Laddove si presentino crepe o fenditure sarà necessario intervenire con opere di
consolidamento mediante iniezioni di malte premiscelate, applicazione di rete rinforzate
per intonaci di materiale plastico ed eventuale operazione di cuci-scuci. Rifacimento di
porzione d’intonaco (arriccio) con malta a base di grassello di calce cocciopesto e
sabbia vagliata. Stesura di intonachino a base di grassello di calce stagionata,
sabbietta Ticino e polvere di marmo, tirato fine in modo da rendere omogenea tutta la
superficie intonacata.
b)
Tinteggiatura e velatura. Trattamento di tutta la superficie intonacata mediante stesura di
una mano di latte di calce per i colori a calce. Tinteggiatura a calce data a due mani:
una prima mano di fondo ed una seconda a velatura nelle tinte e tonalità decise dalla
Direzione Lavori del Comune.
Elementi lapidei
31
a)
Granito rosa. Pulitura di tutta la superficie eseguita con acqua demonizzata e con
impacchi localizzati di carbonato di ammonio. Stuccatura e micro-stuccature con impasto
a base di grassello di calce ed inerti variabili in cromia e granulometria. Applicazione a
spruzzo del protettivo idrorepellente.
b)
Pietra di Saltrio. Spazzolatura a secco della superficie lapidea con spazzole di saggina
o fibre naturali per l’asportazione della polvere e del deposito con ancorati; pulitura con
impacchi di una soluzione acquosa di bicarbonato di ammonio e E.D.T.A. biosodico.
Alla soluzione sarà aggiunto un tensioattivo per facilitare la migrazione dello sporco
dalla superficie all’impacco, che verrà lasciato a contatto con la pietra per 24 ore,
isolandolo dall’aria con fogli di polietilene per prolungare il contatto della soluzione con
la superficie da pulire. Le zone maggiormente decoesionante, prima della pulitura,
dovranno essere velinate con carta giapponese, per evitare una ulteriore perdita di
Testo riportato dalla ‘Descrizione dell’intervento di restauro delle ali prospicienti la Corte Nord della Villa Cusani Traversi
Tittoni’, Comune di Desio, allegato al presente progetto, al quale si rimanda per ulteriori dettagli.
Pagina 55
materiale e preconsolidante mediante impregnazione superficiale di prodotto
consolidante. Rimozione della velinatura con solventi idonei. Dopo l’eliminazione degli
impacchi, la superficie sarà pulita con spray d’acqua atomizzata, per eliminare tracce di
cemento, di efflorescenze, di macchie di ruggine, di macchie di rame.
Applicazione a spray di un biocidi per l’eliminazione dei muschi. Risciacquo della zona
trattata, allo scopo di eliminare i sali in superficie e quelli in soluzione. Tale operazione
dovrà essere eseguita immediatamente dopo i trattamenti di pulitura, con continuità. Il
trattamento di pulitura, in sintesi, comprenderà metodologie ed uso di prodotti
assolutamente innocui per la superficie lapidea.
Consolidamento statico di alcuni elementi, sigillatura dei giunti e delle rotture della
pietra, mediante impasto di malta a base di grassello di calce e polvere di marmo,
calcolando rapporti di legante e di inerte, per ottenere una porosità, granulometria e
colore, simili all’originale, additivato con resina acrilica in dispersione acquosa al 3%,
tenute sotto il livello.
Integrazione e sostituzione di elementi mancanti, rotti o gravemente ammalorati.
Trattamento di protezione della superficie lapidea, mediante l’applicazione di protettivo
idrorepellente in dispersione acquosa dato a pennello, su superficie umida, per la
formazione del supporto di base. Applicazione di una mano a finire, data a pennello, di
prodotto protettivo superficiale, trasparente, idrorepellente in dispersione solvente.
Elementi in metallo (inferriate e parapetti)
a) Rimozione meccanica di eventuali strati di vernice e ruggine. Lavaggio sgrassante con
sostanze detergenti. Applicazione di convertitore di ruggine a base di acido tannico, al
fine di stabilizzare il processo di ossidazione del metallo; stesura di almeno due ‘cicli’ di
vernice a base di resina alchilica (colore come da campione da concordarsi con la D.L.).
Serramenti
a) Serramenti persiane e finestre. Accurata pulitura della superficie utilizzando spazzola al
fine di rimuovere la vernice degradata e sollevata, e rimozione della vernice esistente
mediante carteggiatura. Trattamento biocidi del legno contro gli attacchi di
microrganismi biodeteriogeni con l’applicazione di prodotto a base di piretro, steso a
pennello, ed eventuale impregnazione tramite siringatura delle zone interessante da
attacchi di insetti xilofagi. Consolidamento del legno deteriorato al fine di ripristinare le
proprietà meccaniche idonee. Rimozione meccanica degli elementi estranei, delle
stuccature e delle integrazioni che non risultano coerenti.
b) Risanamento del supporto ligneo in presenza di ampie fessurazioni o parti mancanti al
fine di restituire continuità e ristabilire le proprietà meccaniche dello stesso, con inserti in
legno di essenza uguale all’originale. Verifica degli incastri e della ferramenta esistente.
Restauro della ferramenta originale ed eventuale integrazione di quella mancante con
elementi nuovi che, per materiale, colore e forma risultino identici all’originale. Stuccatura
delle fessurazioni e delle lacune con stucco steso per strati successivi, leggera
carteggiatura di aggrappaggio per fondi. Applicazione di una mano di fondo e due
mani di smalto satinato nei colori originali o secondo le indicazioni della D.L.
c) Fornitura e posa di persiane esterne in legno mancanti come in originale, complete di
ferramenta e verniciate come in a).
Pagina 56
Comune di Desio, con funzioni di referente dell’Amministrazione per l’intervento.
L'importo complessivo dei lavori è di € 469.950,00 (iva inclusa). L’Amministrazione ha già
impegnato nel bilancio di previsione 2009-2011 tutta la somma necessaria (Impegno anno 2008,
numero 1955/1 del 22/01/2009 e numero 1951/1 del 22/01/2009). I documenti a
dimostrazione dei dati inseriti sono allegati al presente progetto. Per il dettaglio delle spese si
rimanda al capitolo 6. Relazione al Piano economico e al documento allegato Piano economico
dettagliato.
Soggetti coinvolti
Amministrazione Comunale di Desio, committente dell’intervento.
Al di fuori del partenariato di progetto, risultano coinvolte la Soprintendenza ai Beni ambientali e
architettonici di competenza, per il parere all’avvio dei lavori e la verifica finale di conformità.
Il Comune di Desio, proprietario della Villa.
I beneficiari finali dell’intervento saranno tutti i fruitori della Villa e dell’annesso giardino e tutti i
potenziali fruitori degli eventi che saranno organizzati all’aperto.
Risultati attesi
I risultati attesi sono il ripristino di un ottimo stato di conservazione del dipinto restaurato e il
conseguente aumento e diversificazione degli utenti che utilizzeranno gli spazi all’aperto e degli
eventi organizzati nel giardino prospiciente la Villa.
Si prevede che il lavoro di restauro abbia durata di 8 mesi lavorativi, esclusi i tempi delle
L’intervento di restauro sulle ali della corte Nord qui inserito permetterà di ripristinare
completamente la facciata di Villa Tittoni, trasformandola in una vera quinta scenografica di
grande suggestione per la realizzazione di eventi e manifestazioni di Sistema nel medio-lungo
periodo. La prospettiva di realizzare eventi comuni a tutto il Sistema (vedi 3.2.4.2 Strumenti ed
eventi informativo promozionali) presuppone la disponibilità di spazi all’interno o all’esterno delle
Ville in grado di sostenere la fruizione pubblica ad essi collegata.
Pagina 57
3.2.2 Gestione: interventi e azioni finalizzate alla messa in rete del
patrimonio e alla creazione del sistema
La linea di intervento definita come ‘gestione’ combina due azioni principali:
azioni finalizzate alla creazione del Sistema e al funzionamento della sua componente
amministrativa, manageriale, di controllo, anche in funzione del rapporto con il
cofinanziamento di Fondazione Cariplo: coordinamento amministrativo; coordinamento
progettuale; monitoraggio e valutazione;
azioni finalizzate alla messa in rete del patrimonio di risorse umane e materiali in funzione
del miglioramento della gestione e l’ampliamento del Sistema: formazione del personale;
attività di funding; audit delle Ville del territorio.
3.2.2.1 Coordinamento amministrativo
Descrizione dell’azione
Questa azione risponde all’esigenza di gestione comune delle attività amministrative di progetto.
In particolare, rientrano nel coordinamento amministrativo due macro funzioni:
attività amministrative correlate alla gestione del Sistema integrato e alla realizzazione di
tutte le azioni previste;
attività legate alla rendicontazione del progetto verso la Fondazione Cariplo.
Le due tipologie di attività sono solo apparentemente sovrapposte, in quanto, se è vero che la
rendicontazione verso la Fondazione Cariplo richiede conto delle attività svolte e del loro risvolto
economico finanziario, sia per la parte di finanziamento erogato che per la parte di
cofinanziamento dei partner, si ritiene fondamentale fin d’ora garantire un’autonomia e
un’individualità specifica alle attività, anche amministrative, legate al Sistema, in funzione di
separarle fin da subito dalle gestioni amministrative dei partner, anche in termini di personale
dedicato.
Fasi realizzative dell’azione
La realizzazione dell’azione comporta innanzitutto l’identificazione formale dei soggetti che
comporranno il ‘nucleo amministrativo’ e che diverranno i referenti dell’intero partenariato per
questa parte, anche verso la Fondazione Cariplo.
Una volta istituito il ‘nucleo amministrativo’, questo, in continuo rapporto con il Project Manager
(vedi oltre), si occuperà di:
individuare le procedure e i tempi di rendicontazione amministrativa delle azioni di
progetto, di cui informerà i partner responsabili di ogni azione;
raccogliere dai partner, periodicamente (secondo le procedure e i tempi individuati in
3.2.2.3 Monitoraggio e valutazione), i documenti contabili relativi alle azioni di progetto;
controllare costantemente l’andamento dei costi reali di progetto rispetto a quanto previsto
nel piano economico presentato;
Pagina 58
preparare (nei tempi indicati dalla Fondazione Cariplo) la rendicontazione amministrativa di
progetto.
Il ‘nucleo amministrativo’ si compone di un referente amministrativo per ogni partner. Avrà come
responsabile, con funzioni di coordinamento amministrativo di progetto, il referente amministrativo
del Comune capofila. Egli sarà assistito per parte delle attività da un altro funzionario interno
all’Amministrazione. Il referente del Comune capofila sarà anche parte del Comitato Tecnico (vedi
3.2.2.2 Coordinamento progettuale e gestione Centro Servizi), a supporto – per la componente
economico finanziaria – dell’operatività quotidiana del progetto. Un consulente per l’assistenza
tecnica alla rendicontazione sarà acquisito sul mercato per i soli periodi necessari.
L’azione non necessita di particolari risorse materiali.
Le risorse economiche a disposizione dell’azione sono di € 35.460,00, iva inclusa. Per il dettaglio
delle spese si rimanda al capitolo 6. Relazione al Piano economico e al documento allegato Piano
economico dettagliato.
Soggetti coinvolti
Il capofila Comune di Cesano Maderno come responsabile dell’azione.
Tutti i partner saranno coinvolti secondo le modalità descritte in Fasi realizzative dell’azione.
Partenariato di progetto.
Risultati attesi
Il risultato atteso da questa azione è il buon andamento economico finanziario del progetto e il
rispetto del piano economico presentato. Ci si attende anche, tecnicamente, la corretta
rendicontazione amministrativa delle azioni di progetto alla Fondazione Cariplo con la
conseguente erogazione dei contributi richiesti.
L’azione si sviluppa per tutta la durata del progetto (vedi 5. Cronogramma).
Il Sistema integrato nasce operativamente con il contributo finanziario della Fondazione Cariplo,
ma intende essere, anche dopo il periodo progettuale, una reale e stabile riconfigurazione
gestionale del territorio e dell’offerta culturale di questo. Si sente, a tal fine, la necessità, fin d’ora,
di separare idealmente e concretamente le funzioni di gestione amministrativa dall’attività
ordinaria dei singoli partner. Questa distinzione di compiti potrebbe, nel medio-lungo periodo e
nel caso di ampliamento del Sistema e della complessità d’intervento, divenire più netta e
comportare l’individuazione di un ‘nucleo amministrativo’ completamente dedicato al Sistema.
Pagina 59
3.2.2.2 Coordinamento progettuale e gestione del Centro Servizi
La complessità dell’articolazione del progetto, fatta di molteplici azioni da realizzarsi
trasversalmente su tutte le Ville per trenta mesi e dell’intenzione strategica di creare fin d’ora un
Sistema che possa divenire stabile nel lungo periodo, esige l’individuazione di un ‘management’
solido (una ‘cabina di regia’) in grado di gestire efficacemente tutti gli aspetti del progetto.
La costituzione del ‘management’ o ‘cabina di regia’ di progetto è, in questo senso, il primo atto
operativo a concretizzazione della firma degli accordi e delle intese di partenariato per la
presentazione del progetto a Fondazione Cariplo. Strategie ed attività comuni sono gli obiettivi
della nuova rete e la ‘cabina di regia’ dovrà occuparsi di coordinare complessivamente il progetto
in modo da raggiungere efficacemente i risultati attesi in questo senso.
Sotto il concetto di coordinamento progettuale, rientrano due distinte attività. Il coordinamento
esterno tra il ‘management’ di progetto e la Fondazione Cariplo e il coordinamento interno alla
‘cabina di regia’. La complessità e varietà delle attività porta, infatti, alla necessità di individuare
un management in grado di gestire sia le questioni più prettamente politico-strategiche, sia quelle
amministrative e operative. Per questi motivi, la ‘cabina di regia’ progettuale sarà organizzata in
due Comitati e diversi nuclei operativi con specifici compiti e ruoli.
La realizzazione dell’azione comporta innanzitutto la formalizzazione dei Comitati e dei nuclei
operativi che comporranno la ‘cabina di regia’, ognuno dei quali si occuperà poi di sviluppare
attività operative specifiche che andranno a concorrere all’attuazione del coordinamento generale
di progetto.
Comitato paritetico di pilotaggio (CP)
Soggetto responsabile dell’indirizzo strategico del progetto e di coordinamento con la Fondazione
Cariplo. Il Comitato è inoltre responsabile della definizione e del controllo dello stato di
attuazione del progetto per la gestione integrata del Sistema Ville Nord-Milano. Esso sarà
composto da un referente politico per ogni Amministrazione partner o soggetti da questi delegati.
Soggetto di raccordo tra il CP e l’operatività del progetto, sarà il Project Manager (vedi oltre),
che riporterà periodicamente al CP (durante gli incontri e attraverso le relazioni previste
dall’azione di monitoraggio spiegata in 3.2.2.3) permettendo a questo la validazione delle varie
fasi realizzative e il controllo dell’andamento del progetto.
Comitato tecnico di progetto (CT)
Costituito da un referente tecnico per ogni partner coinvolto (5), il Project Manager, il responsabile
del ‘nucleo amministrativo’ (referente amministrativo del Comune capofila). I referenti tecnici dei
partner sono gli stessi soggetti responsabili delle azioni in capo a ciascuna Amministrazione. Il
leader di questo comitato sarà il Project Manager di progetto. Il ruolo del CT sarà quello di
raccordo tra gli indirizzi politico strategici generali e la progettualità operativa. Il CT infatti si
occuperà di sviluppare e coordinare tutte le attività che il progetto realizzerà, dandone conto
direttamente e attraverso l’attività di monitoraggio al CP (vedi 3.2.2.3).
Ne farà parte anche il presidente (o delegato) di Villarconati srl, a concretizzazione dell’accordo
di collaborazione della proprietà della villa con il partenariato pubblico che presenta il progetto.
Pagina 60
Project Manager (PM)
Soggetto fondamentale inserito nel Comitato Tecnico, è l’elemento di raccordo tra tutte le
componenti di gestione individuate e sarà anche il soggetto responsabile del Centro Servizi.
La ‘cabina di regia’ appena insediata dovrà dare avvio immediato alle azioni previste dal
presente progetto. A tal fine, compito preliminare del Project Manager sarà quello di avviare con
il CT una nuova condivisione del progetto in termini di dettaglio esecutivo e operativo per ognuna
delle singole attività previste, al fine di dare avvio alle procedure di selezione del personale
necessario, alla ricerca dei fornitori di servizi da coinvolgere e a tutte quelle azioni preliminari che
ogni attività prevede per il suo pieno funzionamento.
Secondo la metodologia individuata in 3.2.2.3 Monitoraggio e valutazione, il PM avrà anche il
compito di fornire dati e collaborare fattivamente con il nucleo esterno degli addetti al
monitoraggio di progetto che si occuperanno di verificare in itinere il buon andamento del
progetto.
Il PM, figura professionale di alto livello impiegata part-time sul progetto, sarà assistito da un
collaboratore junior e potrà contare su una segreteria tecnica (una risorsa dedicata per 5
gg/mese al progetto).
Centro Servizi
Struttura operativa che gestisce il piano esecutivo del progetto. Come accennato, dopo
l’approvazione del finanziamento da parte della Fondazione Cariplo, sarà dato avvio alle attività
e il Centro Servizi si occuperà, sotto la responsabilità del PM, della concreta realizzazione di
parte delle azioni progettuali.
Il Centro Servizi è inteso, in questo senso, in due accezioni:
luogo fisico, da collocarsi in spazi appositi messi a disposizione presso Villa Arconati (due
locali presso la Corte Grande) per la realizzazione del progetto;
insieme di risorse umane dedicate alle attività operative integrate.
I locali messi a disposizione in Villa Arconati saranno, in questo senso, la sede fisica del Sistema,
dove risiederà in modo continuativo il Project Manager, la figura di supporto e assistenza a questo
e la segreteria tecnica.
Presso i locali del Centro Servizi saranno inoltre realizzati gli incontri periodici tecnico operativi del
CT e del CP, nonché quelli tra il PM e il nucleo esterno di risorse dedicato al monitoraggio e
valutazione del progetto.
Al Centro Servizi, faranno poi riferimento tutte le risorse umane impiegate nelle varie attività
operative integrate, pur dislocate fisicamente anche in altre sedi. In questo senso, il Centro Servizi
si pone come una ‘sede diffusa’, che ingloba idealmente tutte le figure che, a vario titolo,
sviluppano le attività integrate di Sistema e rispondono al coordinamento del Project Manager.
Nel dettaglio:
risorse dedicate al funding (vedi 3.2.2.5);
Pagina 61
risorse dedicate alla commercializzazione spazi e pacchetti e al centro unico di prenotazione
(vedi 3.2.3.2);
risorse dedicate alla comunicazione integrata e alla gestione del portale internet (vedi
3.2.4.2);
Anche se non si considera al momento attuale significativa ed economicamente sostenibile la
realizzazione di un punto informativo di Sistema aperto al pubblico, è possibile immaginare che i
locali del Centro Servizi possano estemporaneamente accogliere le persone che nella fruizione di
Villa Arconati necessitino di informazioni sul Sistema, sulle singole ville e sui servizi offerti. Per
questo motivo, verrà ivi conservata parte dei materiali informativo promozionali prodotti per il
Sistema (vedi 3.2.4.2) e verranno formate adeguatamente le figure di assistenza e segreteria
tecnica a rispondere ad eventuali richieste in tal senso.
Villa Arconati, nei locali del Centro Servizi e/o del Museo interno, sarà anche sede dei focus group
inseriti nell’azione di audit (vedi 3.2.2.6), degli incontri con gli operatori della didattica (vedi
3.2.3.3), degli incontri di formazione (vedi 3.2.2.4), ecc.
Figura 3.2 – Assetto organizzativo del Sistema
Comitato paritetico di
pilotaggio (CP)
Nucleo amministrativo
Responsabile
amministrativo capofila
Comitato tecnico di
progetto (CT)
Organismo
M&V
Project Manager (PM)
Assistente al Project
Manager
Segreteria tecnica
Responsabile
ufficio funding
Responsabile
commercializza
zione
Responsabile
didattica
Risorsa
commercializza
zione
Risorsa
didattica
Responsabile
comunicazione
Il coordinamento tra i diversi organi istituiti per l’organizzazione del progetto, sarà mantenuto dal
PM, attraverso la realizzazione di incontri e la presentazione di documenti sullo stato di
avanzamento del progetto, che manterranno costante il flusso informativo rispetto a tutti i soggetti
coinvolti. Nel dettaglio, il coordinamento progettuale si tradurrà in:
all’approvazione del progetto da parte di Fondazione Cariplo: prima riunione operativa di
progetto per nominare formalmente gli organi della ‘cabina di regia’ (CP, CT, PM, nucleo
amministrativo) e per dare avvio alle attività;
Pagina 62
ogni 15 giorni circa: incontri tra PM e singoli referenti dei partner di progetto responsabili per
le varie azioni, per condividere l’andamento delle attività in capo a ognuno e raccogliere i
dati utili al monitoraggio di progetto (vedi 3.2.2.3);
ogni 2 mesi circa: incontri tra PM e CT per fornire dati al nucleo di monitoraggio e
valutazione e verificare l’andamento del progetto rispetto ai report periodici (vedi 3.2.2.3);
ogni 6 mesi circa: incontri plenari CP, PM, CT per condividere l’andamento del progetto sulla
base dei documenti di monitoraggio e valutazione man mano prodotti.
La convocazione degli incontri periodici sarà a cura del Project Manager. Ovviamente, ogni qual
volta si riterrà necessaria od opportuna una riunione supplementare rispetto a quelle ipotizzate,
sarà cura del PM, del CP o del CT richiederne la realizzazione.
Le risorse umane impiegate a vario titolo nell’azione di coordinamento progettuale saranno
complessivamente:
5 referenti politici (o delegati) delle Amministrazioni partner per il CP;
5 referenti tecnici delle Amministrazioni partner per il CT (potranno anche essere gli stessi
inseriti nel CP);
1 Project Manager (figura professionale con forti competenze manageriali da acquisire sul
mercato);
1 referente amministrativo del capofila (quota parte del tempo impiegato come
responsabile del ‘nucleo amministrativo);
1 figura di assistenza (junior) al PM da impiegare nel Centro Servizi;
1 figura di segreteria tecnica da impiegare nel Centro Servizi.
Le altre risorse umane impiegate nel Centro Servizi per specifiche attività sono conteggiate nelle
azioni a queste riferite (vedi 3.2.2.5 Attività di funding, 3.2.3.2 Commercializzazione prodotti e
spazi, 3.2.4.2 Strumenti ed eventi informativo promozionali).
Le risorse materiali di cui necessita questa azione sono interamente collegate all’allestimento del
Centro Servizi: affitto spazi Villa Arconati (contratto di affitto allegato al progetto, comprensivo di
spese telefoniche e utenze), arredi e attrezzature (5 pc portatili, licenze software, 2 stampanti, 2
cellulari di servizio, cancelleria).
Soggetti coinvolti
Il Comune di Bollate come responsabile dell’azione.
Tutti i partner saranno coinvolti, secondo le modalità descritte in Fasi realizzative dell’azione.
Pagina 63
Villa Arconati srl quale fornitore degli spazi interni alla propria Villa da adibire a Centro Servizi e
sede di incontri e iniziative di Sistema.
Partenariato di progetto.
Risultati attesi
Il risultato atteso da questa azione è la piena realizzazione delle attività previste secondo i
parametri e gli obiettivi individuati nel progetto presentato. Il consolidamento, nel corso del
periodo progettuale, del partenariato e l’ampliamento degli spazi di decisione strategica comuni
sono un altro elemento di performance del buon andamento del coordinamento progettuale.
L’azione si sviluppa per tutta la durata del progetto (vedi 5. Cronogramma)
L’articolazione della ‘cabina di regia’ qui presentata sarà testata durante i trenta mesi di progetto
e, se efficace, mantenuta quale nucleo di coordinamento della ‘rete’ anche successivamente.
L’ottica di sistema che informa il partenariato di progetto si presenta come un elemento fortemente
strategico rispetto al territorio di riferimento, in grado di portare risultati stabili e sostenibili in
termini di miglioramento dei servizi, abbattimento dei costi, aumento della partecipazione attiva.
Per quanto concerne l’attività del Centro Servizi, la prospettiva che si pone è quella che esso possa
ampliare nel lungo periodo il numero di funzioni svolte e possa conseguentemente richiedere –
mezzi finanziari permettendo – la stabilizzazione/assunzione di personale dedicato. In
quest’ottica, sarà possibile anche verificare nel tempo la necessità/opportunità di realizzare un
punto informativo (front-office) per l’accoglienza e l’assistenza più organizzata e costante dei
fruitori del Sistema. E’ evidente che questo tipo di attività sarà subordinata alla buona riuscita del
progetto e all’ampliamento nel tempo dell’offerta del Sistema.
L’andamento dei risultati della gestione integrata durante il periodo progettuale, monitorati in
itinere, permetterà di ragionare anche sulla possibilità di procedere o meno verso un processo di
ampliamento della condivisione delle funzioni operative di base nella gestione dei siti. In questo
senso, si tratterà di verificare le potenzialità offerte da una gestione comune anche per funzioni
quali: manutenzione ordinaria; manutenzione del verde; vigilanza diurna/notturna; custodia;
biglietteria; centrale acquisti. Tra i vantaggi legati alla costituzione di un sistema integrato, un
ruolo determinante è svolto dalla possibilità di ottenere riduzioni dei costi, sfruttando le economie
di scala che si possono creare. Sebbene l’incidenza del costo degli acquisti del Sistema non sia di
dimensioni rilevanti, accentrare il coordinamento degli acquisti può garantire condizioni di peso
contrattuale più significative rispetto ai fornitori chiave e beneficiare, dunque, di prezzi di acquisto
più favorevoli attraverso l’ordinazione di forniture su più larga scala e di una riduzione del peso
delle operazioni e del personale dedicati. Con queste premesse, si ritiene utile immaginare che a
medio lungo termine il Sistema Ville Nord-Milano possa sviluppare una comune funzione di
centrale acquisti. Non necessitando questa azione di investimenti specifici, essa potrebbe essere
implementata, ad un livello minimo, anche durante i trenta mesi di progetto.
Uno strumento di integrazione gestionale molto utile, che potrebbe essere approfondito nel corso
del progetto e nel medio-lungo periodo implementato, riguarda, infine, la definizione e adozione
Pagina 64
di un capitolato minimo di funzionamento delle strutture del circuito, al quale le cinque strutture si
dovranno nel tempo adeguare per garantire la fruibilità all’utente in modo omogeneo in tutto il
Sistema. I parametri del capitolato minimo di funzionamento potranno riguardare, in questo senso:
orario di apertura minimo e condiviso; esistenza di un servizio di biglietteria; esistenza e adeguato
funzionamento di un servizio visite; esistenza e funzionamento di adeguati sevizi igienici; esistenza
e adeguato funzionamento di un servizio di manutenzione e pulizia dei siti; esistenza ed adeguato
funzionamento di un servizio informazioni. Laddove si riuscisse a coordinare i vari siti in relazione a
questi standard di funzionamento comuni, lo step successivo potrebbe poi essere quello di
sviluppare un progetto di Carta dei servizi culturali del Sistema. Un tale investimento nella qualità,
può rappresentare un importante fattore competitivo per il Sistema integrato Ville Nord-Milano, di
forte impatto comunicativo sul pubblico degli stakeholders e di importanza strategica nell’ottica di
ampliamento del circuito, così come ipotizzato nell’azione di audit delle Ville del territorio.
3.2.2.3 Monitoraggio e valutazione
Al fine di mantenere una visione chiara e unitaria dell’intero progetto e dei risultati da questo
ottenuti durante tutto il corso del suo svolgimento, deve essere elaborato fin dall’avvio un
adeguato sistema di monitoraggio e valutazione, i cui prodotti permettano l’immediata verifica
dell’andamento progettuale e dunque la pronta correzione delle eventuali discrepanze tra quanto
previsto in fase ideativa e i risultati di volta in volta ottenuti, sia a livello di singole azioni che di
gestione complessiva dell’intervento.
L’attività di monitoraggio e valutazione risponde, in questo senso, a una duplice esigenza: da un
lato, quella di tenere sotto controllo il processo di gestione del progetto e, laddove ciò si renda
necessario, reindirizzarne l’attuazione; dall’altro, quella di rendere possibile, in corso d’opera e a
termine delle attività, una valutazione complessiva delle scelte programmatiche fatte sulla base
della stima delle prime dimensioni di risultato. Solo usando i dati rilevati e sistematizzati nella fase
di monitoraggio in un’ottica valutativa, si potrà infatti fornire un valore “di uso” a queste
informazioni. In questi termini, quindi, il monitoraggio risulta propedeutico alla successiva
valutazione.
Con questo fine, l’attività di monitoraggio e valutazione inizia con l’avvio del progetto e termina
con la chiusura delle attività. Tramite questa attività verranno tenute sotto osservazione
complessivamente le seguenti dimensioni:
input: si tratta del consumo di risorse per ogni azione di progetto (giornate/uomo, materiali,
attrezzature e relativi costi analitici);
andamento/avanzamento (output): si tratta della rappresentazione dell’andamento del
progetto e dunque del “prodotto” generato. Essa viene monitorata attraverso indicatori
quantitativi, che restituiscono precisamente la dimensione dell’output generato dalla singola
attività, a prescindere dall’effetto che ciò ha prodotto in capo ai destinatari degli interventi.
I dati raccolti riguarderanno sia avanzamenti ‘fisici’ del progetto (prodotti delle azioni, quali
ad esempio numero di visite guidate effettuate, numero di laboratori didattici realizzati,
entità delle collaborazioni sviluppate con le associazioni di operatori culturali del territorio,
ecc.), che avanzamenti finanziari (importi impegnati e importi spesi per ogni azione);
Pagina 65
risultato: corrisponde alla capacità di un determinato “output” di soddisfare i fabbisogni per
cui era stato programmato. In effetti, si tratta di una dimensione dell’efficacia delle azioni
del progetto, nella misura in cui la sua analisi tende a verificare se le azioni proposte, la cui
realizzazione è stata già verificata grazie al monitoraggio degli avanzamenti, siano state
utili rispetto agli obiettivi che si ponevano, restituendo – in ultima istanza – una
rappresentazione del valore generato dal progetto sui destinatari diretti delle singole azioni
(visitatori delle Ville, enti locali coinvolti, scolaresche partecipanti alla didattica, ecc.);
impatto: si tratta di comprendere quanto il progetto abbia inciso sul contesto di riferimento,
e se, mediante le azioni realizzate, sia stato in grado di generare effetti positivi in termini di
soddisfacimento di fabbisogni collettivi. La misurazione dell’impatto è un’operazione molto
difficile, in quanto le variabili che si devono analizzare sono generalmente influenzate da
altri fenomeni causali; l’intento che il presente progetto vuole realizzare è quello di far
impostare, al nucleo di risorse incaricate del monitoraggio, un prospetto di indicatori che
possano misurare anche questa dimensione per poter provare a verificare gli effetti del
Sistema sul territorio nel lungo periodo. Considerando che i 30 mesi di progetto sono un
tempo abbastanza ampio per poter vedere concretamente i primi effetti del cambiamento
auspicato e, soprattutto, che, come più volte detto, questo periodo si configura quale
momento ‘sperimentale’ di un percorso che vuole proseguire nel tempo, il partenariato si
pone in questo senso nell’ottica di arrivare a fine progetto con tutti gli elementi di giudizio
utili a comprendere se e come trasformare il progetto di Sistema in uno strumento stabile a
servizio del territorio e dell’obiettivo generale di aumento della fruizione culturale locale.
Saranno i partner, in questo senso, i primi stakeholders chiamati a giudicare l’efficacia del
Sistema e a fornire, dunque, le dimensioni di impatto su cui verificare la bontà del progetto e
l’opportunità di proseguire la via intrapresa.
E’ in funzione delle prerogative di controllo e verifica che porta con sé questa azione, che si ritiene
fondamentale che il nucleo di risorse dedicate sia acquisito esternamente al partenariato. Gli
incaricati delle attività di monitoraggio garantiranno con professionalità e libertà di giudizio il
costante aggiornamento dello stato di avanzamento del progetto, alimentando un continuo flusso
informativo tra il Project Manager, i responsabili per ogni partner dell’attuazione delle singole
azioni del progetto, il Comitato Tecnico e quello di Pilotaggio.
Attraverso apposite schede di rilevazione, il nucleo di monitoraggio raccoglierà presso i referenti
dei partner impegnati nelle varie azioni di progetto, le risorse dedicate ad ogni azione e il Project
Manager, i dati quantitativi di output relativi a quanto svolto. Attraverso, poi, questionari,
interviste e focus sui beneficiari di ogni azione, i responsabili del monitoraggio e valutazione
raccoglieranno le informazioni di carattere qualitativo e forniranno di conseguenza al CT e al CP
una rappresentazione dei risultati di ogni azione.
I soggetti incaricati del monitoraggio e valutazione si occuperanno di controllare e verificare tutte
le azioni di progetto e le dimensioni di andamento e risultato complessive; essi inoltre
svilupperanno attività di monitoraggio specifiche su quelle azioni che, in fase realizzativa,
esplicitano una necessità di controllo particolare delle performance. Si fa riferimento alla didattica
- azione delicata di interazione tra il nuovo Sistema e gli utenti più sensibili alla qualificazione
dell’offerta e al suo valore culturale di strumento atto alla crescita sociale e all’identificazione tra
il cittadino e il suo territorio di riferimento – e alla formazione del personale, che necessita di un
continuo controllo di andamento e ancor più di risultato, in quanto è proprio il corretto ed efficace
aggiornamento delle risorse umane che opereranno nei diversi ambiti del Sistema a garantire il
raggiungimento degli obiettivi specifici di ogni azione prevista.
Al fine di precisare e dettagliare quanto sopra descritto, si rimanda al paragrafo 3.2.5 I criteri di
monitoraggio e valutazione degli esiti delle azioni: la Tabella degli indicatori, dove sono individuati
gli indicatori che verranno utilizzati al fine del monitoraggio e della valutazione del progetto,
distinti per singola azione e messi in relazione con gli obiettivi specifici e i fabbisogni complessivi.
Pagina 66
Nel dettaglio, l’articolazione dell’attività di monitoraggio e rendicontazione realizzerà la seguente
documentazione complessiva di controllo e verifica del progetto, riportata periodicamente ai
comitati di governo del progetto:
ogni 4 mesi circa: n. 1 report realizzato dagli addetti al monitoraggio e valutazione, sui dati
raccolti presso il PM, i partner responsabili delle azioni e le risorse dedicate al progetto per
ogni linea di intervento. Il report conterrà l’aggiornamento sull’avanzamento del progetto,
sia in termini di attività realizzate (avanzamenti fisici) che di spesa sostenuta (avanzamenti
finanziari). Il nucleo di monitoraggio sarà tenuto a relazionare su quanto emerso nel report
direttamente al CT e, ogni 6 mesi, al CP. I report di monitoraggio rappresentano la base
cognitiva sulla quale comprendere l’andamento del progetto. Saranno dunque elaborati in
modo da permettere una rapida consultazione ed un eventuale tempestivo intervento
correttivo qualora l’attività monitorata non risponda agli indicatori di realizzazione adottati.
I contenuti dei report saranno frutto della raccolta di dati quantitativi sulle singole azioni
realizzate nel periodo di riferimento, dettagliate per tipologia di attività, stato di
avanzamento, soggetti coinvolti, budget speso, in diretta relazione con gli indicatori di
andamento individuati fin da ora (vedi 3.2.5);
nel caso di richiesta, come previsto dalla Fondazione Cariplo, di pagamento parziale al
raggiungimento di 1/3 dello stato di avanzamento del progetto: n. 1 ‘Relazione sui risultati’
contenente le informazioni fino ad allora inserite nei report quadrimestrali alle quali saranno
aggiunte le prime valutazioni sui risultati che le azioni hanno prodotto. La Relazione richiesta
da Cariplo, infatti, sarà assunta a base della valutazione dei risultati conseguiti in itinere
rispetto a quelli che il partenariato prospetta di raggiungere e quindi della decisione di
erogare l’eventuale anticipo di contributo. Le valutazioni saranno elaborate attraverso
incontri e questionari agli utenti/beneficiari delle azioni intraprese nel periodo di
riferimento, sulla base degli indicatori di risultato individuati fin da ora (vedi 3.2.5). La
Relazione sarà trasmessa al CT e al CP e utilizzata dal PM per supportare la
rendicontazione verso Cariplo dello stato di avanzamento del progetto. Oltre alla
Relazione, sarà naturalmente prodotta, dal nucleo amministrativo di progetto, tutta la
documentazione economico finanziaria necessaria a corredare la richiesta;
al momento della rendicontazione del 50% della spesa alla Fondazione Cariplo: n. 1
‘Relazione sui risultati’, contenente le informazioni fino ad allora inserite nei report
quadrimestrali alle quali saranno aggiunte le valutazioni sui risultati che le azioni hanno
prodotto nel periodo considerato. Le valutazioni saranno elaborate attraverso incontri e
questionari agli utenti/beneficiari delle azioni intraprese nel periodo di riferimento, sulla
base degli indicatori di risultato individuati fin da ora (vedi 3.2.5). La Relazione sarà
trasmessa al CT e al CP e utilizzata dal PM per supportare la rendicontazione verso Cariplo
dello stato di avanzamento del progetto. Oltre alla Relazione, sarà naturalmente prodotta,
dal nucleo amministrativo di progetto, tutta la documentazione economico finanziaria
necessaria a corredare la richiesta;
nel caso di richiesta, come previsto dalla Fondazione Cariplo, di pagamento parziale al
raggiungimento di 2/3 dello stato di avanzamento del progetto: n. 1 ‘Relazione sui risultati’
contenente le informazioni fino ad allora inserite nei report bimestrali alle quali saranno
aggiunte le valutazioni sui risultati che le azioni hanno prodotto in tutto il periodo. Le
valutazioni saranno elaborate attraverso incontri e questionari agli utenti/beneficiari delle
azioni intraprese nel periodo di riferimento, sulla base degli indicatori di risultato individuati
fin da ora (vedi 3.2.5). La Relazione sarà trasmessa al CT e al CP e utilizzata dal PM per
supportare la rendicontazione verso Cariplo dello stato di avanzamento del progetto. Oltre
Pagina 67
alla Relazione, sarà naturalmente prodotta, dal nucleo amministrativo di progetto, tutta la
documentazione economico finanziaria necessaria a corredare la richiesta;
al momento della rendicontazione del 100% della spesa alla Fondazione Cariplo (entro 6
mesi dalla data di conclusione del progetto): n. 1 ‘Relazione sui risultati’, contenente le
informazioni fino ad allora inserite nei report quadrimestrali alle quali saranno aggiunte le
valutazioni sui risultati che le azioni hanno prodotto nel periodo considerato e una sintesi
complessiva di tutto il progetto in termini di azioni e risultati ottenuti. La Relazione sarà
trasmessa al CT e al CP e utilizzata dal PM per supportare la rendicontazione verso Cariplo
dello stato di avanzamento del progetto. Oltre alla Relazione, sarà naturalmente prodotta,
dal nucleo amministrativo di progetto, tutta la documentazione economico finanziaria
necessaria a corredare la richiesta.
Strumenti di monitoraggio e valutazione dei risultati attesi saranno, anche, i prodotti previsti dal
progetto e il rispetto dei tempi di realizzazione di questi.
L’azione di monitoraggio e valutazione prevede l’affidamento delle attività e della reportistica a
una società esterna con competenze specifiche. Saranno coinvolti, come sopra descritto il CT, il CP
e il PM.
L’azione non necessita di particolari risorse materiali.
Soggetti coinvolti
Il Comune di Lainate come responsabile dell’azione.
Partenariato di progetto, Fondazione Cariplo, stakeholders del progetto.
Risultati attesi
Il risultato atteso da questa azione è che vengano rilevate tempestivamente le indicazioni di
andamento del progetto e i relativi risultati in itinere, al fine eventualmente di poter orientare o
riorientare l’attuazione del progetto. Inoltre ci si attende che grazie a questa attività si diffonda
un’informazione chiara, trasparente e utile ai vari interlocutori del progetto, dalla Fondazione
Cariplo ai vertici politici delle Amministrazioni partner, agli stakeholders in generale.
L’azione si sviluppa per tutta la durata del progetto, secondo le modalità descritte in Fasi
realizzative dell’azione (vedi 5. Cronogramma)
Pagina 68
L’azione di monitoraggio e valutazione qui presentata sarà testata durante il periodo progettuale
e, se efficace, mantenuta anche successivamente, con gli eventuali adeguamenti necessari
all’auspicato ampliamento del Sistema in termini di azioni e di partner.
3.2.2.4 Formazione del personale
Il tema della formazione del personale risulta fondamentale nel momento in cui si intende
progettare un intervento pluriennale e di ampio respiro come quello che qui si presenta. Alla base,
infatti, della buona riuscita dell’iniziativa stanno la preparazione e la competenza dei soggetti ad
essa dedicati e queste abilità necessitano di aggiornamento e specializzazione costante e
specifica per ogni singolo ambito di intervento. Elemento ulteriormente fondamentale, associato a
quanto detto, è la necessità di impiegare personale, appunto, ‘dedicato’, il quale abbia cioè
mandato specifico e formalizzato – in termini di responsabilità, ruolo, tempi e carichi di lavoro alla gestione di una determinata attività di progetto, al fine di garantire la qualità del lavoro
stesso.
In linea con quanto previsto nel progetto, a livello di contenuti delle azioni e di organizzazione
complessiva della gestione del costituendo Sistema, gli ambiti di intervento formativo a cui il
progetto vuole rispondere in fase realizzativa sono:
formazione/aggiornamento professionale dei referenti pubblici interni alle Amministrazioni
partner e da questi incaricati alla gestione di specifiche attività progettuali: in questo senso,
risulta necessario supportare le competenze già esistenti con una specifica formazione su
temi manageriali, specificatamente orientata alla gestione del progetto;
formazione specifica del personale afferente al Centro Servizi: saranno necessariamente
selezionate figure professionali competenti nelle diverse materie su cui si fondano le attività
trasversali di Sistema unite sotto la dicitura di Centro Servizi e, in particolare, l’attività di
funding, l’attività di coordinamento dell’azione di comunicazione che comprende anche la
gestione del portale internet di progetto, la commercializzazione di prodotti e spazi, il
supporto informativo ai contenuti dell’offerta e ai servizi del Sistema (centro prenotazioni
unico). Esse andranno specificatamente formate ai contenuti, agli aspetti di management del
Sistema integrato delle Ville del Nord-Milano, agli obiettivi progettuali e ai risultati attesi
che ad ogni ruolo saranno correlati;
formazione specifica degli operatori incaricati dell’accoglienza dei visitatori e della visita
presso i siti culturali del circuito: si ravvisa l’esigenza di aggiornare le conoscenze di tutti gli
operatori già impiegati presso le Ville (personale addetto alle visite, alla biglietteria, alla
custodia, ecc.) sia in termini di contenuti, ampliando la loro competenza alle specifiche
storico-artistiche, architettoniche, ambientali di tutte le Ville del circuito, sia in termini di
qualificazione del servizio di accoglienza al visitatore, sia, ancora, in termini di promozione
del nuovo ‘marchio’ Ville Nord-Milano, sviluppando in loro il senso di appartenenza al
Sistema. L’operatore dovrà essere in grado di dare informazioni di massima su tutte le Ville
del circuito e precise sui servizi offerti dal Sistema e sarà chiamato a incentivare la visita di
tutto il circuito (promozione degli itinerari, della card delle Ville, ecc.);
formazione degli operatori incaricati della didattica presso i siti culturali del circuito: come
specificato nel paragrafo dedicato (vedi 3.2.3.3), si ritiene fondamentale implementare
Pagina 69
un’attività di didattica su tutte le Ville del Sistema. In alcune di queste i progetti già
attualmente sviluppati sono molteplici (Villa Arese Borromeo, Villa Borromeo Visconti Litta), in
altre sono assenti. Sarà dunque importante individuare soggetti con competenze specifiche in
grado di aggiornare in un caso e formare nell’altro, gli operatori che andranno a svolgere
operativamente questa attività nei diversi siti.
Diversa forma di aggiornamento, più di tipo informativo che formativo, ma per questo altrettanto
rilevante a fini di promozione del Sistema Ville Nord-Milano, è quella che sarà destinata agli
operatori che sul territorio si occupano di incoming (agenzie di viaggio, associazioni di categoria,
cral e altri intermediari in grado di attrarre visitatori residenti e non), nonché alla stampa locale. Si
ritiene, in questo senso, sia utile attivare un canale di informazione costante con questi soggetti
relativamente ai servizi offerti dal Sistema e dalle singole Ville coinvolte, agli eventi organizzati,
alle iniziative prodotte, utile a incentivare la loro collaborazione in termini di promozione di questi
verso l’esterno. A questo ambito informativo/formativo, si ricollegano anche i previsti incontri di
animazione territoriale (conferenza stampa iniziale ed evento finale di progetto – vedi 3.2.4.2)
dedicati agli stakeholders e, più in generale, gli operatori economici, le amministrazioni, le
associazioni e gli enti del territorio e la comunità tutta, al fine di preparare il territorio
all’accoglienza del potenziale fruitore e, condividendo gli obiettivi progettuali, aumentare la
sostenibilità e l’efficacia delle azioni sistemiche.
La fase realizzativa dell’azione di formazione del personale consta di:
momento preliminare di progettazione esecutiva complessiva dei singoli interventi formativi
(contenuto dettagliato degli incontri, durata, identificazione definitiva dei docenti e dei
discenti, sede degli incontri, ecc.);
fase operativa in cui la formazione viene effettivamente erogata ai destinatari individuati;
fase di monitoraggio e valutazione dei risultati formativi (verifica dei risultati in termini di
quantità di soggetti coinvolti in fase di formazione e poi impiegati nelle attività operative di
progetto, rispetto agli obiettivi e agli indicatori individuati in sede progettuale). Questa fase
sarà svolta dal nucleo esterno dedicato al monitoraggio e valutazione del progetto.
E’ fin d’ora possibile individuare il programma complessivo della formazione che si intende
erogare nel corso del periodo progettuale, con l’indicazione dei tempi e dei modi di erogazione,
come da tabella seguente.
Tabella 3.3 – Programma formativo da realizzare
Destinatari della
formazione
Obiettivo specifico per
destinatario
Funzionari pubblici
dedicati (referenti
Amministrazioni partner)
Creare le condizioni per
una gestione efficiente
del progetto nelle sue
diverse componenti e
azioni
Personale Centro
Servizi
Creare le condizioni per
una gestione efficiente
del progetto nelle sue
diverse componenti e
azioni rispetto a
Oggetto della
formazione
Indicazioni,
documentazione,
riferimenti utili
all’espletamento delle
funzioni gestionali di
progetto
Commercializzazione
Funding
Promozione
Comunicazione
Elementi di accoglienza e
Strumenti formativi
(metodologia, numero
incontri, docenti)
Incontri informativi/formativi
di inizio progetto, tenuti dal
Project Manager e dal
referente del Comune
capofila
(massimo 2 a inizio progetto)
Incontri di aggiornamento
competenze tenuti dal PM o
da docenti professionisti
(1 per competenza a inizio
progetto, 1 per competenza
Pagina 70
competenze specifiche
già esistenti
Operatori dei siti
culturali impiegati nelle
visite
Creare le competenze
per restituire al
visitatore un servizio di
qualità nell’ottica
dell’accoglienza
Sviluppare il senso di
appartenenza al
Sistema
Operatori dei siti
culturali impiegati nella
didattica
Creare/aggiornare le
competenze specifiche
relative alla didattica e
al rapporto tra il
patrimonio culturale e il
mondo dell’istruzione
informazione
Monitoraggio dei risultati
a inizio del secondo anno)
Elementi di accoglienza
alla visita
Organizzare e gestire le
visite guidate
Customer care
Marketing turistico
territoriale
Funding
Promozione
Controllo di gestione
Valutazione dei risultati
Corso di
formazione/aggiornamento
per operatori culturali
operanti nel circuito, tenuti da
docenti e professionisti del
settore e coadiuvati da
referenti del management di
progetto
(1 con moduli diversi per
ciascuna materia a circa 6
mesi dall’avvio del progetto)
Corso di
formazione/aggiornamento
per operatori della didattica
già operanti nel circuito o per
soggetti interessati a formarsi
in questo senso, tenuti dai
professionisti incaricati della
didattica di progetto e
coadiuvati da referenti del
management di progetto
(1 con moduli diversi per
ciascuna materia a circa 6
mesi dall’avvio del progetto)
Attività didattiche
(laboratori, corsi, giornate
di visita per ragazzi, ecc.)
L’azione di formazione del personale presuppone, in certa parte, la necessità di acquisire
esternamente al partenariato soggetti con competenze specifiche da utilizzare come docenti in
alcuni moduli formativi. Figura centrale per quanto riguarda invece la formazione specifica sulla
gestione operativa del progetto è quella del Project Manager, che sarà supportato negli incontri
di aggiornamento, formazione e informazione dai referenti dei partner di progetto e in
particolare da quelli del partner responsabile per questa azione. Nell’azione, in fase di
monitoraggio dei risultati, sarà coinvolto il nucleo esterno degli addetti al monitoraggio di
progetto.
Le risorse materiali di cui necessita questa azione sono strettamente collegate alla fase di
erogazione della formazione: materiali didattici, cancelleria, ecc.
Soggetti coinvolti
Il Comune di Desio come responsabile dell’azione.
Partenariato di progetto. Si tratta di momenti formativi specificamente dedicati al Sistema e
quindi saranno coinvolti tutti i principali soggetti che andranno ad operare al suo interno, a
prescindere da competenze specifiche già esistenti.
Pagina 71
Nelle forme individuate in Fasi realizzative dell’azione, saranno beneficiari dell’azione di
formazione i referenti delle Amministrazioni partner per le singole attività di progetto, le risorse
umane operanti in qualità di Centro Servizi, gli operatori dei siti culturali coinvolti nel progetto (sia
quelli che si occupano delle visite che quelli che si occupano della didattica), operatori incoming e
stampa locale, stakeholders, operatori economici, amministrazioni e comunità locale.
Risultati attesi
Il risultato atteso da questa azione è l’accrescimento/aggiornamento delle competenze specifiche
di chi opera nell’ambito del Sistema e, più in generale, l’aumento della consapevolezza del
territorio dell’importanza delle risorse culturali in funzione di uno sviluppo complessivo dell’area.
L’azione si sviluppa nel corso di tutto il primo anno di progetto, secondo le modalità descritte in
Fasi realizzative dell’azione (vedi 5. Cronogramma)
L’azione di formazione qui presentata sarà testata durante il primo anno di progetto e, se
efficace, con opportuni finanziamenti supplementari (che ci si auspica vengano individuati
nell’ambito dell’attività di funding – vedi 3.2.2.5, soprattutto con riferimento al POR Lombardia
2007 – 2013, misure Fondo Sociale Europeo) sarà riproposta successivamente, già all’interno del
periodo progettuale e poi a regime, con gli opportuni adeguamenti necessari all’auspicato
ampliamento del Sistema in termini di azioni e di partner.
3.2.2.5 Attività di funding
La creazione del Sistema integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano non intende operare
solamente in termini di creazione/ampliamento dell’offerta di fruizione pubblica dei siti coinvolti,
ma anche per sopperire alle “debolezze” strutturali e/o gestionali a cui i siti, singolarmente, non
posso agevolmente fare fronte, assumendo su di sé quelle funzioni e quei compiti che possono
essere proficuamente svolti a livello integrato. In questo senso, stante ad oggi la mancanza di
funzioni specificamente dedicate ad attività di fund raising e ricerca e captazione di finanziamenti
locali, nazionali e comunitari, appare conveniente ed utile creare, fin da subito, una struttura
condivisa che opererà a beneficio di tutti i siti del Sistema.
Il Sistema delle Ville Nord-Milano si considera infatti, come più volte sottolineato, uno strumento di
cui i siti coinvolti, le Amministrazioni partner e il territorio tutto si dota oggi (in una configurazione
minima di soggetti e azioni realizzabili) ma con l’obiettivo di renderlo stabile e continuativo nel
lungo periodo, al di là dei tempi progettuali attuali e dei finanziamenti che ora ne rendono
possibile l’avvio. Questo significa sostanzialmente che il Sistema necessita immediatamente di
comprendere il contesto che lo circonda in termini di risorse ‘aggredibili’ e di individuare le
metodologie (tecniche e relazionali) per captarle, al fine di giungere alla fine dei primi trenta mesi
di vita (e possibilmente anche nel corso di questo periodo) con le risorse potenziali per il
proseguimento e l’ampliamento del suo intervento sul territorio.
Pagina 72
L’attività di funding diviene, in questo senso, un’azione del tutto strategica per il presente progetto
e necessita di essere impostata in modo professionale, continuativo e coordinato, per garantire al
Sistema un margine di ritorno concreto dalla sua attuazione.
La fase realizzativa dell’azione si articola nelle seguenti attività operative:
promozione e fund raising presso il settore privato e pubblico (fondazioni bancarie, enti
locali, regione, ecc.);
comunicazione istituzionale legata al funding (in collaborazione con gli addetti alla
comunicazione del Sistema);
ricerca e selezione di bandi di finanziamento per specifici progetti ed attività;
ufficio gare per la predisposizione della documentazione amministrativa e delle proposte
progettuali per la partecipazione a gare e avvisi (in collaborazione con il personale
dedicato al coordinamento amministrativo e progettuale).
L’incertezza e la complessità di questa attività, pone la necessità preliminare della predisposizione
di un piano organico, convincente ed efficace di ricerca rispetto alle finalità dichiarate. Il piano di
funding, da progettarsi e realizzarsi operativamente da parte del personale addetto a questa
funzione, conterrà sostanzialmente tutti gli elementi di analisi del contesto con cui può e deve
interagire il Sistema e tutti gli elementi di valore che il Sistema stesso può offrire a questo contesto
per ottenerne attenzione e supporto, nonché la metodologia di indagine e ricerca e quella di
monitoraggio dei risultati.
Per quanto riguarda, in particolare, la macro azione di funding rivolta verso il settore pubblico e
privato locale - i potenziali finanziatori e gli sponsor che sul territorio potrebbero supportare
concretamente le attività del Sistema - il presupposto all’efficacia dell’attività consiste nella
capacità di sviluppare e gestire una rete (più o meno costante) di relazioni umane, istituzionali e
sociali con l’ambiente di riferimento. In tal senso, sarà necessario comunicare l’efficacia del
progetto rispetto alla missione dichiarata, supportata da dati ed informazioni, relazionandosi con i
finanziatori quali veri e propri investitori sociali, destinatari di un valore aggiunto a fronte
dell’investimento effettuato. L’obiettivo strategico è quello di sviluppare un senso di appartenenza
al Sistema, quale strumento di sviluppo reale del territorio.
Facendo riferimento, invece, all’azione di ricerca finanziamenti su canali nazionali e comunitari e
all’attivazione di un ufficio gare, strumento di base sarà lo sviluppo di una metodologia di lavoro,
nella quale la sistematicità e la costanza saranno le caratteristiche principali. In questo senso, solo
a titolo esemplificativo, si riporta di seguito un modello di monitoraggio facilmente utilizzabile fin
dall’avvio del progetto:
Pagina 73
Azione di funding - Metodologia di monitoraggio bandi
Individuazione obiettivi del monitoraggio (tipologia di fonti di finanziamento, settori da
monitorare, progetti specifici su cui cercare finanziamenti, ecc.);
Individuazione di tutte le attività specifiche che intende sviluppare il Sistema sulle quali
incentrare l’attività di ricerca finanziamenti e realizzazione/raccolta/aggiornamento di schedeprogetto descrittive di queste attività;
Individuazione delle fonti informative da monitorare, con realizzazione di una lista complessiva
e l’individuazione di criteri di priorità nella consultazione (quantità di informazioni, completezza
informazioni, aggiornamento);
Sistematizzazione della ricerca internet con la costruzione di una lista di “Preferiti” e/o con la
realizzazione di un documento ‘Dettaglio siti da monitorare’;
Individuazione degli elementi chiave da considerare per ogni bando monitorato e realizzazione
di una ‘Scheda informativa sintetica bando’;
Monitoraggio costante e sistematico delle fonti informative sui finanziamenti (settimanale,
quindicinale, mensile):
o Consultazione da “Preferiti” o da ‘Dettaglio siti da monitorare’ nelle sezioni utili;
o Individuazione del bando di interesse;
o Consultazione scheda del bando di interesse:
- Argomento
- Scadenza
- Beneficiari/chi può partecipare
- Co-finanziamento
o Verifica bando nel sito di origine;
o Compilazione ‘Scheda informativa sintetica bando’ con le informazioni sul bando;
o Verifica della ‘Scheda’ con il project manager e/o il management del Sistema;
Compilazione sistematica di un documento condiviso tra tutte le risorse dedicate a questa
attività, al fine di non sovrapporre ma integrare la ricerca;
Analisi
della
complessità
e
opportunità
di
rimodulazione/adattamento
dell’attività/azione/servizio in funzione dei requisiti richiesti dal bando individuato e
realizzazione di schede di valutazione da sottoporre PM e/o il management del Sistema;
Progettazione vera e propria in funzione del finanziamento e ufficio gare (costruzione
dell’eventuale partenariato, proposta tecnica, predisposizione della documentazione tecnicoamministrativa per la partecipazione al bando, ecc.);
Report mensili sull’attività di monitoraggio bandi da consegnare al project manager e/o il
management del Sistema.
Sia che l’azione di ricerca finanziamenti si rivolga verso finanziatori locali che verso canali di
finanziamento nazionali e comunitari, essa si pone, comunque, come un processo ciclico, articolato e
complesso, che si autoalimenta e richiederà dunque il controllo di molteplici fasi e variabili che
coinvolgeranno l’intera organizzazione di gestisce del Sistema.
L’attività di funding sarà realizzata in seno al progetto da una figura professionale con
competenze specifiche (senior) e debitamente formata agli obiettivi del Sistema, impiegata in
coordinamento continuo con il Project Manager di progetto.
Questa azione non necessita di particolari risorse materiali, a parte i classici strumenti di ricerca
attualmente utilizzati (pc, collegamento internet) e la normale attrezzatura da ufficio.
Pagina 74
Soggetti coinvolti
Il partenariato di progetto e attraverso questo, il Sistema integrato di gestione delle Ville che con
questa azione garantisce la sua sostenibilità.
Beneficiari indiretti dell’azione saranno tutti i soggetti destinatari delle nuove azioni che saranno
rese possibili con l’aumento delle risorse finanziarie a disposizione del Sistema.
Risultati attesi
Il risultato atteso da questa azione è l’aumento delle risorse finanziarie a disposizione del Sistema
e, attraverso questo, delle singole Ville coinvolte e, dunque l’aumento delle azioni e dei servizi
attuabili in funzione dello sviluppo del territorio.
L’azione si sviluppa a partire da settembre 2009 e per tutta la durata del progetto (vedi 5.
Cronogramma).
L’azione di funding qui presentata sarà testata durante il periodo progettuale e, se efficace,
mantenuta successivamente, con gli opportuni adeguamenti necessari all’auspicato ampliamento
del Sistema in termini di azioni e di partner.
La natura dei beni e degli attori del Sistema delle Ville impone l’adozione di una strategia di
fundraising già all’avvio del progetto, per poterne usufruire nella sua fase a regime. La
consapevolezza della incomprimibile complementarietà tra attrazione delle risorse economiche e
irrobustimento degli interventi di sistema, porta il partenariato a puntare su questa attività fin da
subito; solo ricercando, infatti, canali e strumenti per il rafforzamento economico-finanziario del
Sistema attuale, sarà possibile garantirne una sostenibilità a medio e lungo termine e quindi dare
avvio concreto ad una fase operativa ‘post-progetto’.
3.2.2.6 Audit delle Ville del territorio
L’azione di audit risponde concretamente all’obiettivo strategico del partenariato di fare di questo
progetto un intervento ‘pilota’ nell’ambito della gestione integrata del patrimonio culturale
lombardo.
Il percorso metodologico che ha portato alla costituzione del partenariato proponente, si pone
come emblematico delle potenzialità di un’azione di sensibilizzazione e animazione a livello
territoriale e di coinvolgimento concreto di soggetti pubblici e privati nei programmi di attuazione
delle politiche culturali. L’inserimento dell’azione di audit nel progetto intende ampliare, già nei
Pagina 75
primi trenta mesi di realizzazione, a nuovi soggetti e nuovi territori la via ‘sperimentale’ di
intervento intrapresa, verificandone le potenzialità e l’efficacia direttamente sul campo.
L’azione di audit, in questo senso, si concretizza nelle attività di esplorazione, ricognizione e
soprattutto ascolto del territorio più ampio che si intende coinvolgere, allo scopo di verificare la
possibilità di replicare/ampliare il percorso di integrazione sviluppato dal partenariato del
presente progetto.
L’intenzione è dedicare in primo luogo questa attività di audit alle ville storiche situate nel territorio
della costituenda Provincia di Monza e Brianza, in virtù del coinvolgimento nel partenariato di
progetto della Direzione di Progetto Monza Brianza, impegnata, tra gli altri, nel progetto Circuito
delle Ville in Brianza, teso proprio a tutelare e valorizzare il patrimonio delle ville di delizia
presenti sul territorio attraverso la realizzazione di una rete di percorsi culturali e turistici (vedi
4.1.5). Strategica nell’ambito della programmazione già in atto da parte della Direzione, questa
azione permetterà, ad essa, di sviluppare già concretamente i propri obiettivi di integrazione
territoriale in campo culturale (e turistico) e, al Sistema integrato delle Ville del Nord-Milano, di
affacciarsi fin da subito al di fuori del proprio specifico territorio di appartenenza per
confrontarsi e interagire con il contesto economico, sociale, politico più ampio come negli obiettivi
dichiarati.
Sul piano del metodo, la complessiva azione di audit si vuole configurare nei termini della ricercaazione, sperimentata con successo nella fase di concertazione territoriale che ha portato alla
costituzione del partenariato di progetto. I punti cardine del metodo, applicato all’azione
dell’audit, vedono una costante circolarità nelle informazioni tra soggetti incaricati dell’audit,
proprietari delle nuove Ville coinvolte e partenariato di progetto; una verifica e aggiornamento
periodico degli obiettivi di azione e una continua verifica e valutazione di ipotesi e risultati in
itinere in senso al management del Sistema.
Nel dettaglio, la fase realizzativa dell’azione di audit si articolerà nei seguenti step:
32
definizione precisa dell’ambito geografico sul quale si intende operare nell’azione di audit
(eventualmente con un’articolazione per moduli successivi);
identificazione criteri di selezione delle ville: territoriali, gestionali, proprietà, fruibilità
immediata, sensibilità/esperienza in progetti integrati, ecc. (per questo step si farà
riferimento anche alle informazioni e ai dati già raccolti in seno alla ricerca PIM finalizzata
alla definizione di itinerari turistico-culturali32 e ai dati e informazioni già raccolte, per la
Brianza, dalla Direzione Progetto MB);
verifica esistenza ville nel territorio individuato rispondenti ai criteri scelti (per questo step si
farà riferimento anche alle informazioni e ai dati già raccolti in seno alla, già citata, ricerca
PIM e ai dati e informazioni già raccolte, per la Brianza, dalla Direzione Progetto MB);
progettazione di una scheda/questionario di raccolta dati sulle ville;
analisi desk per la raccolta dei dati richiesti dalla scheda/questionario (per questo step si
farà riferimento anche alle informazioni e ai dati già raccolti in seno alla, già citata, ricerca
PIM e ai dati e informazioni già raccolte, per la Brianza, dalla Direzione Progetto MB):
Ricerca del Centro Studi PIM finalizzata alla definizione di itinerari turistico-culturali in Lombardia (2006).
Pagina 76
o analisi dello spazio: mappatura completa degli asset fisici di ogni villa individuata,
dal punto di vista dell’analisi morfologica, tecnico-architettonica e delle possibilità,
potenzialità e vincoli connessi all’utilizzo degli stessi spazi;
o analisi della fruibilità: mappatura dello status e della situazione di ciascuna villa in
termini di fruibilità immediata degli spazi, con approfondimento sugli interventi di
restauro/ristrutturazione completati, in fase di realizzazione e/o di progettazione;
o analisi delle attività: mappatura delle attività e dei servizi offerti da ogni villa, con
attenzione al contesto socio economico di riferimento e al posizionamento
strategico as is della villa rispetto all’utenza attuale e al mercato turistico;
o analisi della situazione gestionale as is: mappatura delle dimensioni gestionali
attuali delle Ville: definizione alle scelte operate circa l’esternalizzazione o meno
dell’attività, alle forme giuridiche utilizzate o ipotizzate e alle relative procedure
di affidamento, agli orientamenti gestionali immaginati, valutati o redatti in forma
di progetto, agli assetti gestionali attuati presenti ed in vigore;
o individuazione dei soggetti chiave per ogni villa;
focus group intermedio con il management di progetto allo scopo di coinvolgere nella
valutazione dei risultati della prima parte di analisi desk i partner e ottenere una
validazione del percorso con la presentazione di una prima analisi dello stato delle nuove
ville individuate, delle criticità e delle potenzialità che questo presuppone relativamente
all’idea di ampliare il Sistema a queste;
incontri di animazione territoriale (a seguito della validazione da parte del management di
quanto elaborato e della lista delle ville da interessare al Sistema):
o un incontro di sensibilizzazione, a cui verranno invitati tutti i soggetti chiave ma
anche le amministrazioni territorialmente competenti e altri stakeholders da
sensibilizzare in merito all’idea progetto di integrazione (anche soggetti provinciali
e regionali);
o incontri individuali con i soggetti chiave individuati per ogni villa, allo scopo di:
raccogliere concrete manifestazioni di interesse al progetto;
raccogliere spunti, desiderata, problematiche atti a comprendere le
modalità con cui è possibile integrare le ville;
approfondire l’analisi e la possibilità di integrazione di ogni singola villa;
realizzazione di un Rapporto di audit da sottoporre al management del Sistema, comprensivo
di:
o rapporto di analisi relativo al territorio individuato, con individuazione e
descrizione delle ville esistenti;
o metodologia di indagine e criteri di selezione individuati;
o risultati dell’analisi desk (con allegate Schede/questionari di analisi approfondita
delle ville selezionate come interessanti);
o verbale e spunti incontri di animazione territoriale, con il dettaglio della lista dei
desiderata e delle esigenze portati da tutti i possibili nuovi soggetti da integrare
che ragionevolmente potranno essere assolte e soddisfatte mediante l’ampliato
sistema di offerta integrata;
o elaborazione di un piano di proposta/ipotesi di integrazione specifica per ogni
villa interessante, mediante identificazione di distinte linee (gradi) e progetti di
integrazione che approfondiscono i seguenti temi:
valutazione degli spazi e limiti di integrazione sistemica per ogni villa;
Pagina 77
attività/azioni/servizi su cui realizzare l’integrazione;
valutazione dei costi di investimento e gestione per la realizzazione dei
progetti di integrazione individuati e condivisi con gli stakeholders di primo
livello;
tipologia di accordo di partenariato/collaborazione;
modalità di integrazione gestionale;
riconfigurazione del modello gestionale di Sistema;
indicazioni sulla modularità con cui attuare le proposte di integrazione
individuate;
realizzazione di un focus group finale con il management di progetto, con lo scopo di
presentare il Rapporto di audit e le proposte di integrazione elaborate.
Il percorso che porta alla realizzazione dell’azione di audit nelle modalità descritte risulta
complesso e articolato e necessita l’affidamento di un incarico esterno al partenariato (secondo le
normative vigenti e le consuete procedure di ogni Amministrazione coinvolta). Fondamentale sarà
però anche il coinvolgimento nelle varie fasi del partner responsabile dell’azione, del PM per il
coordinamento tra il partner responsabile, i consulenti esterni e il partenariato, e dello stesso
management di progetto chiamato alla validazione dei diversi step dell’azione.
Questa azione non necessita di particolari risorse materiali (attrezzatura da ufficio di competenza
della società/professionisti incaricati esternamente). Si potrebbe rendere necessario un supporto
logistico all’organizzazione degli incontri e focus group. E’ possibile immaginare in questo senso
che, per almeno parte degli incontri e dei focus, siano utilizzati gli spazi (Museo o Centro Servizi)
che in Villa Arconati sono dedicati al progetto.
Soggetti coinvolti
La Provincia di Milano – Direzione Progetto Monza Brianza come responsabile dell’azione.
Il Sistema, attraverso il partenariato di progetto, è il beneficiario finale dell’azione, in quanto essa
attiva un processo di potenziale ampliamento del raggio di intervento di questo.
Tutti i soggetti gestori/proprietari delle ville coinvolte dall’audit (si stimano circa 20 ville).
Indirettamente beneficiaria sarà anche la nuova Provincia di Monza Brianza, che attraverso questa
azione svilupperà alcuni degli obiettivi di integrazione territoriale in campo culturale (e turistico)
già ora pianificati.
Risultati attesi
Il partenariato di progetto si pone nell’ottica di riuscire, entro i trenta mesi progettuali, a
completare tutto il percorso di ricerca-azione descritto, coinvolgendo tutte le ville del territorio che
Pagina 78
saranno individuate e raccogliendo la manifestazione di interesse dei soggetti proprietari e
gestori alla partecipazione/integrazione/collaborazione al progetto di Sistema.
L’azione si sviluppa a partire da febbraio 2010 e per tutta la durata del progetto, per step
successivi come individuato in Fasi realizzative dell’azione (vedi 5. Cronogramma). Si può ipotizzare
che a fine progetto si arrivi alla fase realizzativa dell’integrazione per almeno alcune delle nuove
ville individuate. Come verrà spiegato anche in 3.2.4.2, particolarmente significativo sarebbe
riuscire almeno a presentare, o magari a formalizzare (firma di un Protocollo di intesa o altro) in
occasione dell’incontro finale di progetto (durante l’evento di Sistema), l’adesione al Sistema
integrato di almeno alcune nuove Ville, quale frutto dell’efficacia delle azioni svolte e della
credibilità acquisita nel tempo dalla rete.
La prospettiva alla quale risponde il progetto è quella di porre le basi per un progressivo e
fattibile percorso di integrazione tra le cinque Ville oggetto del presente progetto e quante altre
dimore vorranno aggregarsi su tutto il territorio regionale. Il cammino di integrazione che verrà
intrapreso nel corso del progetto attuale si delinea fin d’ora come un percorso modulare, al fine di
giungere, attraverso dei progressivi step progettuali prima e poi operativi ad un’integrazione
fondata non solo (come spesso accade) sul coordinamento delle azioni di promozione e
comunicazione, ma su più profonde e condivise logiche di gestione integrata del patrimonio che
verranno stabilizzate nel lungo periodo per fornire un sostenibile e innovativo contributo allo
sviluppo economico locale.
3.2.3 Valorizzazione: interventi e azioni riguardanti l’integrazione
dell’offerta con il miglioramento dell’accessibilità e dei servizi
3.2.3.1 Segnaletica
La creazione di un Sistema integrato di gestione per le cinque Ville gentilizie del Nord-Milano è
destinato a rimanere un concetto esclusivamente ideale, fintanto che esso non viene concretamente
percepito come ‘marchio’ dal pubblico esterno degli stakeholders, dalla comunità locale e dal
target obiettivo a cui il nucleo di progettazione e gestione del sistema intende rivolgersi. Questa
‘percezione concreta’ passa necessariamente e prioritariamente attraverso la realizzazione di
strumenti in grado di modificare l’attuale paesaggio visivo del pubblico; grazie ad essi, infatti, si
può raggiungere il duplice scopo di:
informare sull’esistenza del Sistema;
attivare/aumentare/migliorare la fruizione pubblica del singolo bene e del territorio nel suo
complesso.
Molti degli strumenti a cui si fa cenno possono essere ricompresi all’interno della categoria
‘promozione e comunicazione’, in quanto si tratta principalmente di tutti quei materiali informativo-
Pagina 79
promozionali che il nuovo Sistema dovrà realizzare per rendersi visibile verso l’esterno (vedi 3.2.4
Promozione: interventi e azioni promozionali rivolte alla comunicazione).
Una categoria particolare di strumento atto ad informare e attivare la fruizione pubblica, può
definirsi invece la segnaletica, la quale assolve contemporaneamente obiettivi di valorizzazione, in
quanto strumento di miglioramento dell’‘accessibilità’ fisica al Sistema e di promozione, in quanto
strumento rivolto all’informazione e comunicazione del sistema stesso.
La segnaletica integrata che il presente progetto intende realizzare, in questo senso, si distingue in:
urbana ed extraurbana, ‘esterna’ ai siti appartenenti al Sistema;
direzionale, ‘interna’ ai siti appartenenti al Sistema.
Insegne, cartelli, frecce, ecc. ‘esterni’ sono i mezzi necessari e sufficienti a rendere visibile e
riconoscibile ogni singolo sito da parte di chi, lungo i percorsi di transito e agli hub di accesso del
territorio, cerca espressamente di raggiungere le cinque Ville e di chi, invece, viaggiando con altri
scopi lungo le direttrici di traffico del Nord-Milano, entra in contatto ‘casuale’ con il nuovo Sistema
integrato, modificando la propria percezione della specifica villa da ‘bene singolo’ a ‘parte di un
insieme/rete/sistema’. La segnaletica, in questo senso, raggiunge contemporaneamente due scopi
fondamentali: dare visibilità e riconoscibilità al sistema integrato; localizzare i siti appartenenti al
circuito. Questi obiettivi saranno raggiunti realizzando insegne e cartelli secondo stili e scelte
grafiche comuni - che sono alla base dell’immagine coordinata individuata nel Piano strategico di
comunicazione di Sistema (vedi 3.2.4.1 Piano strategico di comunicazione) - e dimensioni e
localizzazioni studiate ad hoc (nel rispetto dei requisiti imposti dalle disposizione normative
nazionali e locali di comparto).
Focalizzata principalmente sulla funzione informativa, la segnaletica ‘interna’ ai siti sarà composta
da insegne, cartelli, frecce, ecc. appositamente pensati per rendere più facilmente fruibile la
singola villa da parte di chi intende utilizzarne spazi e servizi. Il progetto, in questo senso, si
propone di realizzare un livello minimo di segnaletica direzionale, omogenea e coordinata tra le
cinque Ville, da utilizzare al fine di orientare il pubblico tra le varie strutture, itinerari, servizi, ecc.
esistenti all’interno del sito. La segnaletica, dal punto di vista grafico ma anche logistico, non
risulterà invasiva nei siti e si integrerà il più possibile con il contesto, senza sovrapporsi a quanto
già eventualmente esistente.
Internamente alle singole ville, a fini informativi, saranno realizzati anche pannelli – per i quali
saranno identificati preliminarmente dimensioni, collocazione e contenuti – che, con lo scopo di
valorizzare le peculiarità del nuovo sistema, forniranno informazioni di contesto, peculiarità storicoartistiche e servizi esistenti di tutte le ville del circuito, unitamente ad una mappa del territorio
coinvolto.
Il tema della segnaletica stradale e dell’informazione presso i siti appare attualmente molto
carente in termini assoluti, anche a livello di singola Villa coinvolta nel costituendo circuito. E’ per
questo che il progetto ritiene fondamentale prevedere fin dal primo anno dei veri e propri
interventi di infrastrutturazione “soft”, finalizzati a dotare l’area interessata di un apparato
coerente di segnaletica e informazione, primo elemento di accessibilità concreta al nuovo
territorio-sistema.
La progettazione e realizzazione del nuovo sistema integrato di segnaletica è un’operazione
piuttosto articolata, che complessivamente si compone delle seguenti fasi:
Pagina 80
condivisione da parte di tutti i partner di un progetto di base relativo alla segnaletica
interna ed esterna comune a tutti i siti (tipo di immagine da veicolare, contenuti dei diversi
‘segnali’, tipologia e logistica di collocazione delle dotazioni): è fondamentale infatti che
prima di far realizzare un progetto a fornitori specializzati, il partenariato condivida la
configurazione di massima del nuovo sistema informativo-promozionale integrato. Saranno
necessari a questo scopo dei sopralluoghi di verifica. L’attività sarà di competenza del PM,
coadiuvato dai referenti del partner responsabile per l’azione e in collaborazione con il CT;
realizzazione del progetto grafico e logistico del sistema di segnaletica: il progetto, da far
sviluppare (appalto o altra procedura consueta del soggetto proprietario del sito) a un
fornitore specializzato, discenderà dalle scelte condivise dal management di progetto e, per
la grafica, dalle indicazioni del Piano di comunicazione integrato (vedi 3.2.4.1 Piano
strategico di comunicazione);
produzione della segnaletica, secondo le indicazioni dei progetti grafico e logistico, da
parte di un fornitore specializzato (appalto o altra procedura consueta del soggetto
proprietario del sito);
installazione della segnaletica internamente ed esternamente ai siti: questa fase presuppone
una serie di sotto attività riguardanti il rilascio delle autorizzazioni da parte degli enti
competenti per l’installazione esterna (Provincia, Comuni) e interna (Soprintendenza di
competenza); la verifica della corretta messa in opera relativamente alla segnaletica
esterna; l’assegnazione di un incarico (appalto o altra procedura consueta del soggetto
proprietario del sito) per l’installazione della segnaletica interna; parere di conformità, ove
necessario, a conclusione lavori da parte della Soprintendenza per la segnaletica interna.
Rispetto all’articolazione delle dotazioni di segnaletica da implementare esternamente e
internamente ad ogni sito, si ritiene di poter già dare in questa sede indicazioni di massima sui
materiali da produrre e posizionare, considerando però possibile la necessità, in fase realizzativa,
di qualche aggiustamento in termini di quantità o varietà, in funzione delle specifiche esigenze di
ogni villa. In questo senso, si stima prudenzialmente che la segnaletica di Sistema comprenderà
complessivamente:
almeno n. 5 cartelli di segnalazione stradale (uno per ogni sito), da posizionarsi in un punto
strategico del territorio, utili per indicare la strada verso una delle cinque ville del circuito;
almeno n. 3 pannelli informativi (totem o bacheche) sul Sistema Ville Nord-Milano, contenenti
una mappa dei siti, da posizionarsi in punti strategici del territorio ed utili per dare l’idea al
visitatore e al turista di trovarsi all’interno di un sistema territoriale dai forti valori culturali e
alla comunità locale per rafforzare il senso di identità con il proprio territorio;
almeno n. 5 pannelli informativi (1 bacheca per ogni sito), riportanti le informazioni generali
sul Sistema integrato, utili a contraddistinguere il sito come parte di una rete, e contenenti
una mappa del territorio con posizionate le cinque ville e una lista dei servizi offerti;
almeno n. 5 pannelli informativi (1 bacheca per ogni sito), riportanti informazioni specifiche
sulla singola Villa e sui servizi offerti;
bacheche, totem, singoli cartelli, segnali e frecce di orientamento da posizionare, fissi,
rispetto alle strutture, servizi, sale fruibili all’interno di ogni singolo sito e, amovibili, in
funzione di eventi e manifestazioni realizzate in ogni villa (il numero prudenziale inserito nel
computo delle spese è, a questo riguardo, di 5 bacheche, 25 cartelli/segnali e 10 totem).
Pagina 81
Si allegano al presente documento due preventivi che esemplificano con immagini le tipologie di
strumenti che si intende realizzare e permettono una più precisa stima dei costi di investimento.
I contenuti tecnici dell’azione (sviluppo della specifica grafica per la segnaletica, costruzione
tecnica dei supporti informativo/promozionali e installazione) presuppongono, per la parte
realizzativa, l’acquisizione sul mercato di forniture specializzate di beni e servizi. La fase
preliminare di individuazione dei contenuti e della distribuzione e disposizione dei supporti, come
quella di monitoraggio in itinere degli incarichi affidati presuppone il coinvolgimento del Project
Manager, dei referenti del Comune responsabile dell’azione e del CT.
Le risorse materiali necessarie a questa azione sono insite nelle forniture tecniche specializzate che
verranno acquisite.
Soggetti coinvolti
Il Comune di Desio come responsabile dell’azione.
Sarà necessaria una collaborazione fattiva con i soggetti istituzionali competenti per territorio
sull’installazione della segnaletica stradale (Provincia, Comuni) e con la Soprintendenza
competente sulle ville per le autorizzazioni alla segnaletica interna.
Il Sistema, che si renderà maggiormente visibile e riconoscibile all’esterno attraverso la segnaletica
(e l’immagine coordinata che questa veicola).
Le cinque Ville partecipanti al Sistema, che miglioreranno i servizi di fruizione al pubblico.
Tutti i visitatori attuali e potenziali delle cinque Ville.
Risultati
I risultati attesi da questa azione sono quelli di maggiore riconoscibilità, prima, e facilità di
fruizione, poi, delle ville inserite nel nuovo Sistema integrato di gestione.
L’azione sarà realizzata in 6 mesi, tra il mese 4 (a seguito della realizzazione del piano strategico
di comunicazione) e il mese 10 di progetto (vedi 5. Cronogramma).
Le risorse finanziarie a disposizione del progetto permettono, entro i trenta mesi, di realizzare solo
alcune dotazioni base di accessibilità fisica e informativa al nuovo Sistema delle Ville del NordMilano. La segnaletica che verrà installata, in questo senso, consentirà di rendere visibile e
Pagina 82
riconoscibile i cinque siti come un ‘insieme’ unitario e darà informazioni e indicazioni sufficienti a
coprire questo servizio fondamentale ma, in ottica di conseguire sempre più efficacemente
l’obiettivo generale di fruizione pubblica del patrimonio culturale coinvolto, essa dovrà divenire
oggetto di ulteriore e più ampia riflessione per il medio-lungo periodo. In questo senso, sarà
necessario innanzitutto reperire nuovi fonti di finanziamento per l’ampliamento dell’azione e
realizzare un piano di implementazione modulare e coerente delle dotazioni, sia rispetto ai cinque
siti attuali che per quelli che nel frattempo avranno eventualmente aderito al Sistema.
Nell’affrontare il tema dell’accessibilità dei siti e del Sistema, in ottica di sviluppo prospettico ‘post
progetto’, è importante qui ricordare che un sito è realmente fruibile solo quando è ‘fisicamente’
accessibile. Questa accessibilità passa attraverso vari strumenti, oltre quello della segnaletica fin
qui affrontato, e in particolare riguarda le infrastrutture di trasporto, punto fondamentale che
risulta insoluto nel presente progetto per carenza di risorse finanziarie attualmente a disposizione.
Come individuato nell’analisi del contesto (vedi 1. Contesto progettuale), uno degli elementi di
criticità del Sistema Ville sta nell’attuale sistema infrastrutturale di collegamento trasversale tra le
cinque ville. Questo presuppone, ora, la possibilità di fruizione ai soli visitatori (residenti, turisti,
scuole, ecc.) dotati di mezzo proprio (auto privata, pullman turistico o scolastico). Al fine di
rispondere a tale problematica, si considera rilevante a medio-lungo termine ragionare su un
sistema di accessibilità integrata alle Ville, che renda praticabile una visita completa del sistema e
che sia in grado, quindi, di rispondere alle esigenze anche di una domanda turistica di carattere
escursionistico non automunito. Le opzioni che al momento si ritengono praticabili sono due:
ampliamento del sistema pubblico di trasporto locale, con accordi tra le istituzioni locali e le
aziende di trasporto e la ridefinizione di alcune linee in funzione di migliore collegamento tra le
ville e tra queste e altri punti di accesso del territorio; offerta di un servizio privato, esclusivamente
dedicato ai fruitori del sistema. Considerato un obiettivo strategico da raggiungere concretamente
per il ‘post progetto’, a questo aspetto sarà comunque riservato uno spazio di riflessione e
progettazione già corso del periodo progettuale, attraverso l’attivazione di un’azione di funding
dedicata ad attrarre risorse e collaborazioni pubblico-private in questo senso.
3.2.3.2 Commercializzazione prodotti e spazi
L’azione di ‘commercializzazione’ viene inserita in questo progetto con una doppia funzione: da un
lato, il partenariato sente molto forte la necessità di individuare, fin dalla costituzione del Sistema
integrato, un percorso che supporti nel tempo la sostenibilità economico finanziaria della sua
gestione, al fine di preservarne l’esistenza e di aumentarne sempre maggiormente le possibilità
concrete di impatto sul territorio e sulle sue componenti economiche e produttive; dall’altro, si
ritiene che l’aumento della conoscenza e della fruizione pubblica delle ville (obiettivo generale del
Sistema), passi anche attraverso la realizzazione di ‘prodotti’ dall’alto valore culturale, quali le
visite, la didattica, gli itinerari, ecc. che, per raggiungere il proprio obiettivo devono essere, però,
promossi ed ‘erogati’ al potenziale fruitore. In questo senso, la commercializzazione è qui intesa
come erogazione (gratuita o a pagamento) dei ‘prodotti’ del Sistema e come vendita degli spazi a
disposizione delle singole ville (affitto, concessione, comodato, ecc.).
Tutte le Ville del costituendo Sistema già attualmente, pur in diverse misure, contano sulla locazione
degli spazi, sulle visite culturali e sulla didattica per ricavare i principali introiti di gestione. La
sfida e l’impegno del management del presente progetto sono quelli di creare, all’interno del
Centro Servizi (vedi 3.2.2.2 Coordinamento progettuale e gestione Centro Servizi), un’unità di
Pagina 83
coordinamento della commercializzazione che, a livello non più di singola Villa ma di Sistema, sia in
grado di:
offrire sul mercato quotidianamente un’attività di informazione, prenotazione e vendita degli
spazi complessivamente fruibili al pubblico;
offrire sul mercato quotidianamente un’attività di informazione, prenotazione e
vendita/erogazione di prodotti di sistema (pacchetti di visita e turistici)
potenziando in questi modi la fruizione complessiva delle ville coinvolte nel Sistema (sia culturale,
sia turistica, sia di servizio) e portando contemporaneamente (con gli spazi locati e alcuni prodotti
venduti) nuovi introiti finanziari al Sistema stesso. Un’opportunità da verificare all’avvio del
Sistema, nelle giuste sedi politiche, sarà quella del reinvestimento degli introiti derivanti dalle
attività del Sistema (oltre che dalla commercializzazione di spazi e prodotti, anche dalla didattica
e dal funding) sul Sistema stesso, per l’ampliamento delle azioni attuali o l’implementazione di
nuove.
Per quanto concerne l’offerta di spazi, il coordinamento della commercializzazione comporterà
l’accentramento delle informazioni relative alla disponibilità e ai prezzi, la necessità di costante
aggiornamento dei dati, l’applicazione di tariffe omogenee o comunque concordate,
l’applicazione di particolari sconti o promozioni in modo coordinato e in ottica di incentivare la
fruizione di tutte le Ville del circuito, l’aggressione di nuovi canali di vendita, il coordinamento
degli eventi e dei servizi offerti da ciascuna Villa in modo da abbattere le sovrapposizioni e
aumentare la complementarietà nell’erogazione.
Riguardo all’offerta di prodotti, il management del Sistema si impegna ad una complessa e
complessiva attività di progettazione, realizzazione e vendita (diretta o mediata da soggetti
specificatamente incaricati) di ‘pacchetti’ appositamente creati sulle peculiarità delle singole Ville
e del Sistema nel suo complesso:
pacchetti di visita:
o dedicati a cral, associazioni (culturali, sportive, religiose), ecc.;
o dedicati a singoli visitatori e a gruppi organizzati (aziendali, convegnistici,
fieristici);
o dedicati alle scuole (vedi 3.2.3.3 Didattica);
pacchetti turistici.
La commercializzazione degli spazi consente di coniugare in modo ottimale la duplice esigenza di
utilizzare le strutture nel modo più efficiente, valorizzando, al contempo, il loro valore storico
artistico, nonché la qualità dei servizi offerti al suo interno. La realizzazione di questa attività
prevede, preliminarmente, una fase di individuazione precisa, per ogni singola Villa, delle aree
‘da vendere’, sia attuali che a seguito delle previste ristrutturazioni, in funzione della loro
ubicazione e delle caratteristiche tipologiche. E’ chiaro che per ‘vendita’ qui si intende
sostanzialmente l’affitto o la concessione in comodato d’uso – spot o per tempi più lunghi – di
singole sale, ali, aree attrezzate o comunque adeguate alla fruizione pubblica. Le potenzialità che
complessivamente si presentano le Ville in tal senso sono:
affitto sale e spazi per matrimoni;
Pagina 84
affitto sale e spazi per eventi pubblici, privati, aziendali (es. banchetti, cene di gala,
cerimonie, proiezioni cinematografiche, sfilate, degustazioni, servizi fotografici, attività di
corporate hospitality, ecc.);
affitto sale e spazi per attività di formazione;
affitto sale e spazi per attività convegnistica;
affitto sale e spazi per mostre temporanee;
comodato d’uso a titolo oneroso a lungo termine di sale e spazi ad università, accademie,
associazioni, scuole, musei, ecc.;
comodato d’uso a titolo oneroso a lungo termine di sale e spazi da utilizzare a fini ricettivi,
di ristorazione, attività ricreative, centro benessere, ecc.;
affitto sale, spazi e aree esterne per concerti, spettacoli, rappresentazioni, esposizioni e
manifestazioni organizzate dal Sistema o da soggetti pubblici e privati esterni ad esso.
L’unità di coordinamento commerciale (una risorsa dedicata full time e una part-time) si occuperà
dunque, innanzitutto, di raccogliere le informazioni di base da ogni partner relativamente agli
spazi a disposizione (tipologia, numero, dimensioni, localizzazione), poi creerà un database
informativo con questi dati su cui aggiornare costantemente le disponibilità.
Operativamente, sarà implementato a questo fine sul portale di Sistema (vedi 3.2.4.2) uno spazio
dedicato al calendario di Sistema, sul quale saranno controllate regolarmente le informazioni sulla
disponibilità di spazi e sale nelle varie ville. La risorsa dedicata fungerà anche da centro
prenotazione unico (con numero di telefono e e-mail dedicata). In questo senso, essa si occuperà,
secondo un orario minimo stabilito, di raccogliere, da un lato, le richieste commerciali (affitto spazi,
acquisto pacchetti, sponsor, ecc.) e, dall’altro, di accogliere (e subito smistare) le eventuali richieste
informative di potenziali visitatori/turisti. Il partenariato si impegna fin d’ora a sospendere,
all’avvio del progetto, tutte le attuali procedure di prenotazione e calendarizzazione degli spazi
a disposizione di ogni singola Amministrazione e di delegare totalmente questa attività al Sistema.
In questo modo, l’azione risulterà totalmente integrata, senza sovrapposizioni e accavallamenti
nella gestione delle prenotazioni. Il calendario sarà naturalmente visibile a tutti i referenti dei
partner abilitati all’accesso nell’area riservata del portale; si potrà, eventualmente, permettere la
prenotazione autonoma delle sale da parte di questi sul calendario comune per le sole date
istituzionali necessarie di volta in volta alle singole Amministrazioni.
L’unità di coordinamento commerciale si occuperà anche dell’aspetto promozionale delle location,
della formulazione di pacchetti di acquisto, la gestione del database dei clienti attuali, della
ricerca di ulteriori clienti.
Se l’azione qui descritta si concentra sulla ‘commercializzazione’, ovvero sull’azione di promozione
e vendita dei prodotti e degli spazi, è pur vero però che essa si realizza, per entrambi gli ambiti,
solo passando attraverso una fase di progettazione che riguarda ogni singolo prodotto/servizio
che si intenda mettere sul mercato.
In merito alla commercializzazione di prodotti, l’unità di coordinamento commerciale si occuperà,
quindi, di tutte le fasi di costruzione dei pacchetti, partendo dalla selezione dei servizi da
integrare al loro interno per tipologia di target destinatario, all’attivazione dei contatti e degli
rapporti necessari tra operatori del territorio coinvolti nell’offerta, alla definizione dei canali di
distribuzione verso i potenziali clienti e agli accordi con questi.
Pagina 85
Alla base di ogni pacchetto di visita (associazioni, scuole, turisti, residenti), starà la progettazione
preliminare e dettagliata degli itinerari di visita. Percorsi che raccordano su specifiche tematiche,
su criteri geografici o di target, ecc. le cinque Ville, gli itinerari valorizzano le peculiarità e gli
aspetti di maggiore spicco dei diversi siti e ne promuovono i servizi offerti. La relativa consistenza
del Sistema attuale, costituito appunto da cinque Ville, non diminuisce la complessità del lavoro di
ideazione degli itinerari, ma anzi rende fondamentale la ricerca di una strutturazione originale e
particolarmente accurata dei percorsi in funzione delle diverse tipologie di target che potrebbe
essere possibile attrarre sul territorio. In questo senso, può diventare particolarmente utile
‘specializzare’ il Sistema, almeno in una prima fase, immaginando – accanto a percorsi più classici,
facilmente ‘vendibili’ – percorsi innovativi o dedicati concretamente a target magari più ristretti ma
maggiormente ignorati dagli operatori del settore (ad esempio, itinerari per non udenti, itinerari
per non vedenti, itinerari gioco per bambini, itinerari dei sensi, ecc.).
Realizzati gli itinerari, essi verranno organizzati e integrati in ‘pacchetti’, in cui saranno combinati
essenzialmente servizi di accoglienza, informazione e visita, con diversi gradi di approfondimento
e assistenza a seconda degli utenti a cui sono destinati.
Lo sviluppo di accordi con operatori economici e turistici del territorio durante il corso del progetto
potranno ampliare l’offerta integrata nel ‘pacchetto’, trasformandolo da pacchetto di visita a
pacchetto turistico. Mentre il primo è essenzialmente destinato ai visitatori di prossimità, residenti,
scolaresche e associazioni, il pacchetto turistico associa in maniera predominante, alla fruizione
culturale, servizi prettamente turistici (ristoranti, alberghi, scontistica su eventi e strutture per il
benessere, lo sport e il tempo libero).
Il Sistema delle Ville del Nord-Milano si presenta, nella configurazione attuale, come
principalmente destinato alla fruizione da parte del residente e del visitatore di prossimità. La
prospettiva a medio-lungo termine è però quella di uno sviluppo della vocazione turistica sempre
più ampio e quindi fin d’ora si ritiene necessario che il personale dedicato all’attività commerciale
di Sistema riservi spazi di progettazione e getti le basi per accordi in questo senso.
Importante, infine, nella realizzazione di questa azione, in particolar modo in riferimento ai
pacchetti, l’attenzione a non sovrapporre i nuovi prodotti con quelli eventualmente già esistenti
(attività promozionale di Castelli&Ville aperte in Lombardia).
Riguardo l’attività commerciale di progetto, si prevede un flusso di lavoro continuativo e la
necessità di impiego di competenze abbastanza specifiche, che fanno scegliere al partenariato di
impiegare, fin dall’avvio del progetto, due risorse dedicate a questa azione. La volontà del
partenariato di puntare molto su questa azione porta fin d’ora alla considerazione che sia
necessario incaricare almeno due persone (senior e junior) specificatamente per il coordinamento
dell’attività commerciale di sistema, con compiti sia di progettazione degli itinerari, di promozione
degli spazi esistenti e dei prodotti realizzati, di aggiornamento dei database clienti e di tutte le
altre attività individuate in Fasi realizzative dell’azione. Esse lavoreranno in coordinamento con il
PM, con i referenti del partner responsabile dell’azione e in collaborazione stretta con l’unità che si
occuperà complessivamente della comunicazione. E’ evidente, infatti, l’importanza oltre che di
‘avere’ prodotti e spazi da vendere, anche di individuare i canali più corretti per riuscire a
venderli.
Le risorse materiali necessarie a questa azione sono le normali attrezzature da ufficio.
Pagina 86
Soggetti coinvolti
Tutti i potenziali utenti degli spazi offerti dalle Ville e i potenziali fruitori culturali del territorio
(visitatori residenti, turisti, scuole, ecc.). Le associazioni e gli altri operatori impiegati nelle attività
di visita e didattica, che vedranno aumentare la domanda complessiva.
Il Sistema che realizzerà nuovi introiti dalla gestione delle Ville.
Risultati attesi
L’idea di fondo è che questa attività, quella maggiormente remunerativa per il Sistema, aiuti
sempre di più la sostenibilità dell’iniziativa complessiva oltre i tempi del progetto per il quale si
chiede il finanziamento, ampliandosi man mano in termini di servizi offerti e di strutture coinvolte.
Ci si attende anche che, grazie a questa azione, possa incrementarsi il flusso di domanda diretta,
supportando così il raggiungimento dell’obiettivo generale di incremento della fruizione pubblica
delle ville.
L’azione sarà realizzata a partire dall’avvio del progetto e proseguirà per tutta la durata di
questo, seguendo le fasi descritte (vedi 5. Cronogramma).
Come spiegato, l’azione di commercializzazione risulta particolarmente strategica per la
sostenibilità del Sistema e dunque è intenzione del partenariato stimolarla molto già dall’avvio del
progetto. La buona riuscita del progetto e il consolidamento/ampliamento del Sistema sul territorio
nel lungo periodo, permetteranno di sviluppare via via nuovi ambiti di integrazione dell’offerta e
nuovi canali di distribuzione e di vendita. In tale prospettiva, si immagina che la risorsa fin
dall’avvio dedicata potrebbe essere inserita stabilmente all’interno della struttura organizzativa
del Sistema e affiancata da uno o più assistenti.
Nella prospettiva di ampliamento dell’ambito di azione dell’unità commerciale, ben si inserisce la
possibilità di approfondire la vocazione turistica del Sistema, anche attraverso la realizzazione di
pacchetti turistici più articolati e complessi da vendere sul mercato degli operatori turistici nazionali
e internazionali. E’ evidente che un circuito basato su cinque Ville difficilmente riesce a risultare
attrattivo se non consente di usufruire di ulteriori servizi correlati, soprattutto se dedicato ad un
target turistico. A tal fine, sarà necessario sviluppare una serie di attività correlate e preliminari
all’ideazione dei pacchetti: analisi della domanda attuale e potenziale, al fine di individuare,
prima, precisamente il target (o i target) a cui si intende destinare i pacchetti e poi,
conseguentemente, identificarne i contenuti più idonei; avvio di collaborazioni e partnership con gli
stakeholders del territorio e tutti i soggetti potenzialmente coinvolgibili (operatori turistici e
Pagina 87
culturali, amministrazioni, associazioni, esercizi commerciali, operatori del trasporto, ecc.), al fine di
ampliare il contenuto dell’offerta del pacchetto turistico che si va a realizzare; ampliamento del
Sistema integrato delle Ville Nord-Milano ad altre strutture culturali del contesto lombardo – come
già nei desiderata del partenariato (vedi 3.2.2.6 Audit delle altre Ville), per aumentare
l’attrattività del territorio verso quei visitatori potenziali interessati alla tematica ‘villa’ e alle
peculiarità storico artistiche. Il partenariato è consapevole fin d’ora che la singola area NordMilano e il Sistema integrato delle cinque Ville gentilizie attualmente coinvolte, pur con le sue
peculiarità, non potranno da soli richiamare grandi quantità di visitatori, se non inseriti in un
contesto più ampio, di livello provinciale e poi regionale. A tal fine, l’idea base di questa azione di
‘commercializzazione’ è proprio quella di verificare le opportunità e mettere in atto le
metodologie per creare un circuito in cui attraverso accordi commerciali, convenzioni, ecc. gli
operatori si obblighino a una comune promozione e comunicazione dell’offerta turistico culturale, a
definire facilitazioni e scontistiche per il turista nella fruizione dei servizi, a garantire informazione
corretta e aggiornata sull’offerta complessiva, ecc.
In particolare, in questo senso, va tenuta in considerazione la grande opportunità offerta, come
descritto nel capitolo di contesto (vedi 1. Contesto progettuale), dall’Expo 2015, che stima di
portare a Milano circa 29 milioni di visitatori. Di tale straordinario flusso di presenze sul territorio,
le Ville dovranno tenere conto per definire, sin da oggi, opportune strategie di “aggressione della
domanda”, mediante l’individuazione di prodotti e servizi potenzialmente spendibili su quel
particolare segmento di utenti. A tal fine, molto importante risulterà anche la fase di audit verso le
altre Ville del territorio che, favorendo l’ampliamento del Sistema, porterà anche nuove risorse e
contenuti da aggregare in funzione della definizione di un “pacchetto” di offerta all’altezza delle
aspettative dei potenziali fruitori.
Anche gadget e oggettistica sono prodotti progettabili e vendibili al fine di realizzare introiti da
ridistribuire nel Sistema e contemporaneamente di promuoverne l’esistenza verso il pubblico:
shopping bag, fotografie e poster d’autore sulle singole Ville, cd rom, docufiction (documentari in
forma di fiction, che promuovono il luogo e il sito narrando una storia) e video promozionali, ecc.
potrebbero essere, a titolo di esempio, realizzati in fase di gestione a regime, per incentivare
l’attività commerciale di Sistema e valicare i limiti territoriali nella promozione di questo. Prodotti
di questo genere, infatti, potrebbero essere distribuibili (a seconda della situazione, a pagamento
o gratuiti) durante eventi, fiere, manifestazioni, ecc. a livello nazionale e anche internazionale.
3.2.3.3 Didattica
L’azione di progettazione e realizzazione di iniziative didattiche si qualifica, nell’ambito del
presente progetto, come servizio educativo alla conoscenza e alla fruizione delle Ville del NordMilano, fondamentale approccio per la valorizzazione dei contenuti storici e artistici di queste
strutture, ma altrettanto per la rivitalizzazione e/o il consolidamento del rapporto identitario tra la
comunità locale e il proprio patrimonio culturale. Risulta evidente come, infatti, lo sviluppo di una
coscienza civica e di un rapporto di reale attenzione e tutela verso il proprio territorio di
appartenenza debba iniziare in età infantile e, in particolare, in età scolare per divenire parte
integrante della cultura del singolo; in questi termini, l’inserimento in progetto di un’azione
espressamente dedicata alla didattica vuole evidenziarsi come un contributo all’affermazione del
valore della cultura come fattore immateriale di coesione sociale e crescita civile e
all’ampliamento e approfondimento della conoscenza del territorio verso le giovani generazioni e
verso le famiglie e il comparto degli insegnanti ad esse legate.
Pagina 88
Su tali premesse, il progetto intende recuperare e valorizzare tutte le esperienze e le attività già
consolidate da alcuni dei siti del costituendo Sistema e svilupparne altre di completamente nuove,
in entrambi i casi attivando una progettazione, prima, e una fase di realizzazione, poi, basate su
un’azione coordinata e integrata a livello, non più di singola struttura, ma di Sistema.
Il progetto didattico complessivo e integrato del Sistema delle Ville del Nord-Milano cercherà di
raccogliere sia le principali iniziative già in atto nelle singole Ville, sia le proposte didattiche in via
di elaborazione, riconsiderandone contenuti e metodologie in funzione delle diverse opportunità
che il Sistema consente: la riproducibilità di ogni attività all’interno di ogni singolo sito del circuito,
l’attivazione di iniziative itineranti secondo un calendario unico di rete, lo sviluppo di attività
diverse per ogni sito al fine di una specializzazione di questi e di una complementarietà rispetto al
Sistema.
Di fondamentale importanza in questo quadro, diviene il rapporto delle Amministrazioni partner e
del circuito nel suo complesso con le realtà associative e professionali che sui territori comunali
coinvolti già operano quotidianamente su queste tematiche. Attraverso questa azione, esse saranno
operativamente riconosciute e impiegate, a compimento della diffusa volontà delle Amministrazioni
coinvolte - come anche della Fondazione Cariplo, la quale mostra chiaramente l’interesse al
consolidamento della condivisione tra gli attori locali nella realizzazione degli obiettivi di sistema all’innesco di circuiti virtuosi di sviluppo delle economie e delle filiere produttive locali a partire
dalla valorizzazione e messa in rete del patrimonio culturale, all’ampliamento dell’offerta culturale
e dei servizi su base locale.
Un programma di interventi condiviso trasversalmente dalle diverse Ville e dagli operatori della
didattica ivi operanti, coordinato a livello centrale da figure professionali dedicate ma sviluppato
operativamente, ove possibile, grazie alla competenza e all’esperienza delle risorse che già
attualmente lavorano nei diversi siti: si ritiene possa essere questo il modello più efficace, e
contemporaneamente meno invasivo rispetto allo stato attuale, per la realizzazione dell’azione nel
corso del periodo progettuale.
L’attività didattica si presenta come un’ottima opportunità per il Sistema, anche in termini economici
e dunque di sostenibilità a medio-lungo termine. Le scuole rappresentano già oggi, infatti, un
ottimo bacino di utenza per le singole Ville e possono divenire per il Sistema un target con grandi
potenzialità di espansione, qualora accanto al più classico pacchetto di visita ai siti culturali su
diversi livelli di approfondimento e approccio didattico, si sia in grado di offrire programmi
innovativi e coinvolgenti sia per le fasce giovani di pubblico che per gli adulti – genitori e
insegnanti – a queste strettamente correlate.
Come anticipato, la particolarità e complessità dell’azione presuppongono una tripla fase
realizzativa, così articolata:
pianificazione esecutiva della didattica di Sistema;
organizzazione, promozione e formazione relative alla didattica di Sistema;
erogazione dell’attività didattica di Sistema.
La fase ideativa del programma didattico di Sistema consiste in:
Pagina 89
acquisizione di due figure professionali (un senior e uno junior) specializzate nella didattica
da impiegare nel coordinamento e nell’operatività dell’azione rispetto a tutte le Ville del
Sistema;
organizzazione di un incontro, coordinato dal PM e dal partner responsabile per questa
azione, con i professionisti individuati e tutti i soggetti operanti sul territorio e in particolare
all’interno delle cinque Ville in ambito didattico (le più attive in questo senso sono
l’Associazione Amici del Palazzo e Parco Arese Borromeo a Cesano Maderno e l’Associazione
Amici di Villa Litta a Lainate). L’incontro ha lo scopo di presentare il Sistema e gli obiettivi
dell’azione didattica integrata e di verificare l’interesse e la disponibilità alla
collaborazione in fase operativa da parte delle associazioni esistenti alla realizzazione di
percorsi integrati dedicati al mondo dell’istruzione;
stesura del piano programma della didattica di Sistema da parte delle figure professionali
individuate, supportati dal partner responsabile per questa azione e in coordinamento con il
PM: si tratta della definizione precisa della quantità, della tipologia e dei contenuti specifici
di ogni attività didattica che verrà realizzata durante il progetto, nonché degli utenti
(tipologia e numero) a cui queste si rivolgono, dei costi specifici e della durata prevista per
ogni attività. Questo piano intende recuperare e mettere a sistema, come accennato, le
attività e le iniziative di maggiore successo già in corso nelle singole Ville (ad esempio, la
Giornata delle Giovani Guide realizzata a Villa Arese Borromeo con successo da diversi
anni) ed identificarne altre ad hoc per il nuovo circuito delle cinque Ville. Sarà importante, in
questa fase, la collaborazione fattiva da parte degli operatori già attualmente impiegati in
quest’ambito, al fine di condividere gli approcci e non sovrapporre in modo impositivo la
nuova linea strategica alle realtà già consolidate sul territorio. Il programma didattico sarà
steso, tenendo in considerazione i limiti di risorse umane e finanziarie attuali dell’azione,
secondo un piano modulare, che identificherà un livello minimo iniziale che potrà essere
immediatamente realizzato in tutte le Ville e upgrade successivi che potranno essere
sviluppati in base all’eventuale ampliamento delle risorse (umane e finanziarie) a
disposizione nel corso del progetto;
costruzione del database condiviso delle scuole: i soggetti incaricati della didattica si
faranno carico di recuperare informazioni e contatti sulle scuole con cui le diverse Ville hanno
già in essere una collaborazione e di ampliare la base dati alle altre scuole del territorio
non ancora coinvolte negli attuali programmi didattici delle Ville (in collaborazione con la
risorsa dedicata al coordinamento della commercializzazione di Sistema – vedi 3.2.3.2).
A questa fase preliminare, segue una fase intermedia di organizzazione, promozione e
commercializzazione del piano della didattica elaborato e di formazione, ove possibile, delle
risorse che sul campo erogheranno le attività laboratoriali alle scuole. Questa fase è, ancora una
volta, a carico delle figure professionali individuate dal management di progetto e si articola in
diversi step:
contatto con le scuole inserite nel database e presentazione del piano della didattica
elaborato (diverso per tipologia di utenza scolastica ed età degli studenti coinvolti);
realizzazione di accordi specifici con le scuole interessate;
calendarizzazione delle attività in base ai tempi progettuali;
organizzazione logistica delle attività e dei laboratori presso le diverse Ville;
Pagina 90
formazione/aggiornamento degli operatori che andranno ad erogare la didattica nelle
Ville (associazioni già esistenti che intendono collaborare al progetto; nuovi soggetti
interessati – vedi 3.2.2.4 Formazione del personale).
La fase finale è quella dell’erogazione del servizio all’interno delle cinque Ville. Incaricati, in
questo senso, saranno ove possibile le associazioni esistenti già specializzate nella didattica e, per
le Ville che non hanno ancora risorse dedicate e finché non ne saranno formate adeguatamente
alcune, le stesse due figure professionali acquisite dal Sistema. Questa modalità porterà beneficio
sia ai partner che hanno già collaborazioni stabili in questo senso, in quanto potranno valorizzarle
e accrescerne le competenze, sia a quelli che non hanno avuto finora le risorse anche umane per
realizzare questa attività. In particolare, l’Associazione Amici del Palazzo e Parco Arese Borromeo
di Cesano Maderno e l’Associazione Amici di Villa Litta di Lainate sono già legate alle rispettive
Amministrazioni partner da convenzioni o contratti di servizio per questa specifica attività; questo
faciliterà la collaborazione durante la programmazione esecutiva e l’affidamento dell’incarico in
fase di erogazione del servizio.
Un’attività ex post di valutazione dei risultati e riprogrammazione sarà a cura dell’unità di
monitoraggio del progetto, in collaborazione con il PM, il referente del partner responsabile per
questa azione e le figure professionali incaricate del coordinamento ed erogazione della
didattica.
Le risorse umane in questa azione risultano fondamentali. Saranno, a tal fine, acquisite (secondo le
regole della normativa vigente e le consuete procedure delle Amministrazioni coinvolte) due figure
professionali, un senior e uno junior, specializzate nella didattica da impiegarsi (a tempo parziale)
in tutte le fasi descritte. Saranno inoltre coinvolte le realtà associative e professionali che sui
territori comunali già operano quotidianamente su queste tematiche, secondo tempi e modalità
previste nelle convenzioni e contratti di servizio già esistenti o da altre da formalizzare in fase
realizzativa. L’azione presuppone anche una fase di commercializzazione dell’attività didattica,
che presupporrà la collaborazione degli incaricati della didattica con la risorsa dedicata al
coordinamento commerciale di Sistema. Saranno coinvolti operativamente anche il PM e il
referente/i del partner responsabile per l’azione.
Le risorse materiali necessarie a questa azione sono strettamente legate ai contenuti delle attività
didattiche che saranno inserite nel piano della didattica di Sistema.
Soggetti coinvolti
Esternamente al partenariato, è necessario sottolineare qui il coinvolgimento delle realtà
associative e professionali che sui territori comunali coinvolti già operano quotidianamente in
ambito didattico. Come descritto, esse opereranno per questa azione in qualità di fornitori,
permettendo al Sistema di ampliare notevolmente da propria base di collaborazioni stabili, di
erogare un servizio fondamentale rispetto ai propri obiettivi strategici e di valorizzare nel
contempo le competenze e le potenzialità del territorio di riferimento. In particolare, il Comune di
Pagina 91
Cesano Maderno mantiene una collaborazione stabile da anni, per la didattica, con l’Associazione
Amici del Palazzo e Parco Arese Borromeo; il Comune di Lainate collabora invece con l’Associazione
Amici di Villa Litta, sulla base di un contratto di servizio dedicato alle attività di valorizzazione
della Villa (allegato al presente progetto). Questa collaborazione è già stata confermata anche
per questo progetto da una lettera del Sindaco di Lainate, il quale si impegna da ora al
coinvolgimento dell’associazione nelle attività del costituendo Sistema (lettera allegata al presente
progetto).
Il partenariato di progetto che attraverso questa azione concorre al processo di sostenibilità a
lungo termine del Sistema.
Istituti scolastici del territorio coinvolti, studenti, insegnanti.
Realtà associative e professionali che sui territori comunali coinvolti già operano in ambito
scolastico.
Risultati attesi
I risultati attesi dell’azione sono diversi: la crescita dell’identità della comunità locale attorno al
patrimonio culturale del proprio territorio; lo sviluppo civile e culturale delle giovani generazioni;
la valorizzazione delle realtà socio economiche locali; la sostenibilità di lungo periodo del Sistema.
L’azione sarà realizzata, secondo le fasi individuate, a partire dal terzo mese di progetto per 28
mesi. La fase di erogazione alle scuole si prevede lungo tutto l’anno scolastico 2010-2011 e si
concluderà con l’attività ex post di valutazione dei risultati e di riprogrammazione per l’anno
successivo (vedi 5. Cronogramma).
L’azione qui presentata sarà testata durante il periodo progettuale e, se efficace, mantenuta
successivamente, con gli opportuni adeguamenti necessari all’auspicato ampliamento del Sistema in
termini di azioni e di partner e la possibilità di coinvolgimento sempre più ampio sul territorio di
ulteriori soggetti operanti nell’ambito didattico.
Dal punto di vista dei contenuti specifici della programmazione didattica, si evidenzia, in ottica
prospettica, la vastissima potenzialità di questo ambito. Si fa riferimento, in questo senso, solo a
livello esemplificativo, all’opportunità di realizzare nel lungo periodo iniziative quali: percorsi di
visita tematici con l’utilizzo di nuove tecnologie e/o strumenti innovativi a forte impatto emotivo;
laboratori didattici di restauro e architettura; corsi di orientering all’interno dei giardini delle
cinque Ville del Sistema; concorsi tematici per bambini e ragazzi legati ai contenuti storici e
artistici delle Ville e sulla cultura locale (temi e racconti, disegni, fotografie, ecc.); campi di lavoro,
centri estivi e giornate di salvaguardia con il coinvolgimento dei ragazzi e delle famiglie in attività
di manutenzione ordinaria e straordinaria delle Ville del circuito, ecc.
Pagina 92
3.2.4 Promozione: interventi e azioni promozionali rivolte alla
comunicazione
3.2.4.1 Piano strategico di comunicazione
Le azioni di conservazione e, ancor più, quelle di valorizzazione del patrimonio storico artistico,
applicate in questo progetto alle Ville gentilizie dell’area Nord di Milano, acquistano efficacia
sostanziale di strumenti di promozione culturale e identitaria di un territorio nel momento in cui
vengono presentate al di fuori della realtà che le ha generate e ne viene sollecitata la capacità
attrattiva che naturalmente sviluppano nei confronti dei potenziali fruitori.
Il cuore propulsivo di una efficace strategia di promozione di un territorio è costituito, infatti, da
una forte e coordinata azione di comunicazione, orientata a dare massima visibilità alle sue
eccellenze e a informare concretamente gli utenti attuali e potenziali ai messaggi specifici definiti
in sede di pianificazione strategica.
Poiché comunicare significa raggiungere concretamente un’utenza e far percepire uno specifico
messaggio, ricco e coordinato, alla base della comunicazione dovrà essere un rigoroso
programma, che, individuando i metodi più efficaci per una comunicazione multilivello del Sistema
Ville-Nord nel suo complesso, e delle singole attività e servizi che esso offrirà sul territorio,
consenta, da un lato, di raggiungere i potenziali beneficiari degli interventi e, dall’altro, di
garantire un coordinamento strategico tra le forze ed i soggetti messi in campo.
Preliminare alla realizzazione di qualsiasi strumento di comunicazione di Sistema, sarà, dunque, la
progettazione della strategia di comunicazione stessa. Il Piano strategico di comunicazione è lo
strumento fondamentale e preliminare alla realizzazione di tutto ciò che concerne la divulgazione
e il rafforzamento del nuovo Sistema integrato delle Ville Nord-Milano verso l’esterno, in quanto
definisce in modo dettagliato strumenti, canali e costi dell’importante processo di comunicazione e
informazione del pubblico (istituzioni locali, attori socio economici e culturali locali, operatori
turistico culturali del territorio, residenti, potenziali turisti, ecc.) rispetto al complessivo progetto di
valorizzazione dell’area. L’elaborazione del Piano diventa essenziale per definire accuratamente
strategia, obiettivi, messaggi, strumenti, media e tempi in funzione dei destinatari a cui ci si intende
rivolgere e dei contenuti che si intende trasmettere, in tutte le fasi di vita del progetto da
comunicare.
Le potenzialità esprimibili da un piano di comunicazione elaborato adeguatamente risultano
immense; i limiti temporali, e soprattutto economici, nel quale si muove al momento attuale la
realizzazione del progetto di Sistema che qui si propone impongono una scelta strategica di fondo
che, prima di riguardare gli strumenti della comunicazione, riguardano la sua progettazione stessa
e richiedono, per garantirne l’efficacia e la sostenibilità in fase realizzativa, di identificare
precisamente gli ambiti ritenuti imprescindibili per la comunicazione di avvio del Sistema e quelli
implementabili in funzione dei possibili futuri introiti (stanziamenti di budget, finanziamenti da fonti
pubbliche e private, ricavi dai servizi offerti dal Sistema).
Il Piano di comunicazione integrato sarà unico per tutto il nuovo Sistema e dunque appositamente
studiato e costruito in funzione delle sue caratteristiche. Le Amministrazioni partner di progetto
sono, in tal senso, consapevoli che questo significherà convogliare gli attuali piani di comunicazione
delle singole Ville (o comunque le idee promozionali fin qui sviluppate su ognuna di queste) in un
unico documento programmatico, al fine di non sovrapporre le attività e di non ingenerare
Pagina 93
confusione nel pubblico utente. La nascita del Sistema, nella comunicazione verso l’esterno ancor
più che in altri ambiti, segnerà la fine delle attività di promozione dei singoli a favore di
un’attività coordinata complessiva. Questo, lungi da essere sminuente per l’individualità dei singoli
siti, permetterà invece di valorizzare la specificità e l’identità di ognuno, all’interno del
programma complessivo, potendo usufruire di una maggiore visibilità e di un impatto molto più
forte sul pubblico.
Una comunicazione condotta a livello di Sistema, e guidata da un coordinamento centrale sotto la
direzione del management di progetto, riuscirà ad imporsi con strumenti e su canali più efficaci e
potenti di quanto non sarebbe possibile per il singolo sito. Essa permetterà economie di scala negli
investimenti, l’aumento e il miglioramento dei mezzi di comunicazione a disposizione e il
conseguente ampliamento del bacino di pubblico.
La redazione del Piano di comunicazione di Sistema, per la sua rilevanza strategica complessiva e
i contenuti tecnici specifici, richiede l’individuazione di una figura professionale specializzata, da
acquisire sul mercato dei fornitori di questo tipo di servizi. Il management di progetto sarà
fondamentale però nella definizione degli obiettivi di base e nei messaggi che si intende passare
con la comunicazione, nonché nell’individuazione degli ambiti (strumenti, canali) ritenuti
imprescindibili per l’avvio del Sistema. In questi termini, la redazione del Piano seguirà un percorso
logico articolato nelle seguenti fasi principali:
individuazione degli obiettivi, ovvero degli scopi che il Sistema Ville intende raggiungere
attraverso la realizzazione degli strumenti di comunicazione. Nella ricerca della massima
coerenza tra il piano di comunicazione e la filosofia di attuazione del Sistema, fondamentali
in questo senso sono gli obiettivi generali di: sensibilizzare/coinvolgere istituzioni e operatori
locali; promuovere l’offerta complessiva del territorio e i singoli servizi attivati nell’area;
facilitare la fruizione dell’area per tutte le categorie di visitatori; attrarre nuovi visitatori;
definizione della strategia, attraverso la quale classificare gli obiettivi principali e
secondari, individuare i criteri di priorità tra i diversi target, selezionare le priorità dei
risultati ed il controllo delle azioni;
individuazione dei destinatari, segmentando il pubblico verso il quale ogni volta si dirige il
messaggio e precisando i target (le altre istituzioni, i media, i cittadini in generale oppure
soggetti del mondo scolastico, soggetti privati, visitatori di prossimità);
scelta dei contenuti e del linguaggio, cercando di raggiungere una chiarezza espressiva, la
massima comprensione del messaggio da parte del fruitore e, quindi, la costruzione della
credibilità del Sistema rispetto ai propri pubblici di riferimento;
individuazione di un communication mix in funzione della strategia di comunicazione
(messaggi, strumenti, canali di distribuzione, ecc.);
definizione dell’immagine grafica coordinata, che regola in modo organico e vincolante l’uso
degli strumenti di comunicazione. Costituita principalmente di un logo (ed eventualmente di
un motto collegato), verrà studiata in relazione ai soggetti coinvolti nel Sistema, alla
tipologia di ‘prodotto’ proposto e all’immagine che si vuole dare dell’iniziativa. Unica
dunque per i cinque siti e identificativa del progetto di sistema nel suo complesso, è il mezzo
attraverso il quale i singoli beni coinvolti nel progetto rinnovano la propria immagine, senza
perdere il proprio valore individuale ma rafforzando la propria identità di sistema-
Pagina 94
territorio. A tal fine, essa dovrà essere originale, ma, da un lato, immediatamente
riconducibile al ‘prodotto’ e dunque facilmente memorizzabile e durevole nel tempo e,
dall’altro, facile da riprodurre su qualsiasi supporto e materiale senza perdere di
riconoscibilità. L’immagine grafica coordinata sarà utilizzata per tutti gli strumenti di
comunicazione attivati e su tutti i media scelti.
Su questi elementi elaborati nel Piano, saranno realizzati operativamente gli strumenti di
carattere informativo-promozionale e le azioni di carattere attrattivo, da comunicare a livello
territoriale (singoli siti coinvolti) e centrale di Sistema. Imprescindibili si ritengono in questo senso
per una efficace comunicazione di avvio (vedi per i dettagli 3.2.4.2):
materiali informativo promozionali;
portale internet;
card delle Ville del Nord-Milano;
eventi: conferenza stampa iniziale di progetto; incontro finale di progetto; evento di
Sistema.
Come già accennato, la redazione del Piano di comunicazione di Sistema necessita di una
competenza professionale specializzata e sarà quindi acquisita una fornitura di servizi sul mercato
(da attuarsi secondo le regole della normativa vigente e le consuete procedure delle
Amministrazioni coinvolte). Internamente al management di progetto, saranno coinvolti in questa
fase il PM con funzioni di coordinamento dell’azione di comunicazione rispetto alle altre fasi
progettuali e il referente/i del partner di progetto responsabile per questa azione per la
collaborazione nella definizione preliminare degli obiettivi, dei messaggi e degli strumenti
principali.
Non risultano necessarie particolari risorse materiali per questa azione.
Soggetti coinvolti
Il partenariato di progetto (5 Amministrazioni partner e il soggetto proprietario di Villa Arconati),
al fine di avviare la comunicazione del Sistema.
Risultati attesi
Il risultato atteso è quello di entrare in possesso di uno strumento in grado di leggere gli obiettivi
strategici del costituendo Sistema e di trasformarli in elementi di attrattività al fine dell’aumento
della fruizione pubblica nei siti coinvolti.
Pagina 95
Questa azione avrà compimento entro il 4° mese dall’avvio del progetto (vedi 5. Cronogramma).
Come evidenziato, il Piano di comunicazione del Sistema delle Ville del Nord-Milano in questa
fase limiterà le sue potenzialità al budget e ai tempi progettuali, pur attivando una serie di
strumenti – preliminare e primo tra tutti l’immagine grafica coordinata – che potranno essere
utilizzati per tutta la vita del Sistema. La prospettiva di medio-lungo periodo e ‘post progetto’ è
dunque quella di riuscire, reperendo fonti di finanziamento adeguate (e per questo è possibile,
già nel corso del progetto, ritagliare uno spazio di riflessione nell’ambito dell’attività di funding –
vedi 3.2.2.5), ad ampliare gli ambiti di intervento della comunicazione integrata, gli strumenti a
disposizione, i canali di distribuzione, al fine di aumentare sempre di più la conoscenza, la
riconoscibilità e la forza attrattiva del Sistema.
3.2.4.2 Strumenti ed eventi informativo promozionali
Questa azione contiene in sé l’attuazione operativa e concreta di quanto elaborato e definito
all’interno del Piano di comunicazione del Sistema delle Ville del Nord-Milano precedentemente
descritto. Come ivi sottolineato, pur se per i dettagli quantitativi e tipologici si deve rimandare alla
redazione del Piano, il partenariato ha definito fin da questa fase progettuale (anche in funzione
di precisare le risorse finanziarie da destinare) gli strumenti e gli eventi informativo promozionali
che ritiene fondamentali realizzare al fine di un’efficace comunicazione di avvio del Sistema. Nel
dettaglio questi sono:
1. materiali informativo promozionali;
2. portale internet;
3. card delle Ville del Nord-Milano;
4. eventi: conferenza stampa iniziale di progetto; incontro finale di progetto; evento di sistema.
Al fine di descrivere compiutamente l’azione, si ritiene utile distinguere la fase realizzativa per
tipologia di strumento/evento individuato.
1. Materiali informativo promozionali
Per quanto concerne i materiali informativo promozionali, essi saranno scelti tra i prodotti più
comuni ed efficaci attualmente realizzabili. Tipologia e quantità saranno individuate
definitivamente in fase realizzativa, anche in funzione dei preventivi che il mercato dei fornitori
fornirà al management del progetto. Al fine di comprendere, però, l’entità dell’investimento
necessario rispetto a questi strumenti, è stato necessario chiarire fin d’ora la gamma di massima
dei materiali da realizzare (per i dettagli quantitativi vedi Piano economico dettagliato allegato):
brochure istituzionali e pieghevoli promozionali destinati ai potenziali visitatori (di cui una
parte destinati ai ‘kit’ della card – vedi oltre);
Pagina 96
brochure informative sui prodotti/spazi/servizi offerti dal Sistema per scuole, clienti business,
ecc.;
manifesti e locandine informativo promozionali generali da affiggere in punti strategici del
territorio o da produrre in occasione degli eventi di Sistema (e di quelli delle singole Ville
che, dall’avvio del progetto, promuoveranno sui materiali informativi specifici anche il
Sistema inserendone il logo);
mappe turistico culturali del territorio in cui è inserito il Sistema (di cui una parte destinate ai
‘kit’ della card – vedi oltre);
carta intestata, buste, cartelle stampa con il logo del Sistema, per la comunicazione ufficiale;
newsletter (elettronica e/o cartacea) da distribuire ad una lista di contatti mediante azioni di
direct marketing;
gadget e oggettistica (ad esempio, cartoline e calendari, CD e mini CD) attraente e di facile
realizzazione da distribuire in occasione di eventi, manifestazioni ecc.
Tutti i materiali si intendono (ove pertinente) in versione cartacea e in versione elettronica per
agevolare l’importante canale di comunicazione via web.
La realizzazione del materiale informativo promozionale comporterà l’acquisizione sul mercato di
un servizio di grafica (soggetto singolo o società che sarà lo stesso anche per la card) per la
declinazione operativa dell’immagine coordinata sui diversi materiali; di un servizio di redazione
testi e traduzioni e di una fornitura di servizio specialistica per la stampa dei materiali. Tutte le
forniture saranno acquisite secondo la normativa vigente e le consuete procedure delle
Amministrazioni partner.
Relativamente a questi strumenti di comunicazione, alla fase realizzativa seguirà la distribuzione
(smistamento, invio e affissione dei materiali): elemento molto importante per assicurare l’efficacia
dell’azione promozionale, la distribuzione sarà dettagliata nelle modalità di attuazione dal Piano
di comunicazione e sarà poi operativamente realizzata in capo al partner responsabile per
l’azione, coadiuvato dalla risorsa dedicata al coordinamento della comunicazione di Sistema. Per
quanto concerne le affissioni e la distribuzione sul territorio sarà incaricato uno specifico fornitore
di servizi.
Nell’ambito dei materiali informativo promozionali, ricade infine la realizzazione di un facile
strumento di CRM (breve questionario/scheda) in grado di restituire un feedback dei fruitori delle
Ville e degli utenti dei servizi offerti dal Sistema, utile a verificare il mutamento nel tempo della
conoscenza dei siti e della qualità percepita rispetto alla fruibilità del Sistema. La
scheda/questionario sarà sviluppata internamente al management di progetto in fase di avvio
dell’azione e distribuita in modo capillare a tutti gli utenti che, in diversi modi, entreranno in
contatto con il Sistema nel corso del tempo.
2. Portale internet
Il portale internet del Sistema, opportunamente realizzato, ha la potenzialità di divenire il
principale strumento di promozione, informazione e marketing del progetto di rete. In questo
senso, esso sarà costruito con molteplici finalità, strettamente correlate con i diversi destinatari a cui
intende rivolgersi:
Pagina 97
informare la comunità e gli stakeholders locali sull’esistenza, le strategie, i contenuti e le
iniziative del progetto di costituzione del Sistema integrato delle Ville Nord-Milano;
informare tutto il comparto degli enti, delle istituzioni, dei professionisti che gravitano intorno
alla tutela, valorizzazione e gestione del patrimonio culturale (dal livello provinciale al
nazionale) sull’esistenza, le strategie, i contenuti e le iniziative del progetto di costituzione
del Sistema integrato delle Ville Nord-Milano;
promuovere il Sistema integrato delle Ville Nord-Milano verso le altre Ville del territorio
regionale;
promuovere complessivamente la cultura, l’ambiente e le tradizioni del territorio, in stretto
collegamento con l’attività di promozione e comunicazione provinciale e regionale;
attrarre potenziali visitatori e turisti verso il patrimonio culturale e il territorio coinvolto nel
Sistema;
offrire servizi informativi e turistici al visitatore/turista interessato ai singoli siti, promuovendo
l’intero Sistema (card, eventi, promozioni, servizi turistici, progetti didattici, ecc.);
facilitare l’accesso e la fruizione ai siti del Sistema (informazioni su orari, trasporti, prezzi,
ecc.; eventuale prenotazione di visite e altri servizi).
Un portale, dunque, che sarà, da un lato, vetrina informativa più prettamente ‘istituzionale’ e,
dall’altro, strumento accattivante di promozione verso l’utente attuale e potenziale.
Nella sua funzione informativa e istituzionale, il portale, al fine di non sovrapporsi ma integrarsi
con i siti già esistenti (che a livello di singola Villa e Comune sono stati elencati nei sottoparagrafi
di 1.3 Le Ville nel contesto territoriale), sarà configurato quale accesso a quanto già esistente,
ampliamento complementare di questo e nuovo strumento strategico integrato per l’insieme delle
strutture coinvolte.
Relativamente alle potenzialità del portale di divenire strumento promozionale privilegiato del
Sistema, va premesso che le nuove tecnologie, ed in particolare Internet, hanno radicalmente
modificato le abitudini di acquisto e consumo culturale, ed oggi, un sistema di offerta culturale per
risultare efficace deve necessariamente predisporre un canale informatico di accesso alle
informazioni, di promozione e, se possibile, di vendita dei propri servizi. In questo senso, sarà
fondamentale che il portale del Sistema Ville Nord-Milano, fin da subito, contenga almeno i
seguenti elementi:
informazioni dettagliate sulle cinque Ville, sia in termini di contenuti storico artistici che di
servizi offerti;
informazioni chiare sull’esistenza di un Sistema che raccorda le cinque Ville, con la
descrizione degli itinerari e dei percorsi e l’indicazione dei vantaggi di una visita integrata
(card, promozioni, eventi, ecc.);
informazioni di accesso e fruizione aggiornate (informazioni su orari, trasporti, prezzi, ecc.);
eventuale prenotazione/acquisto di biglietti di ingresso, visite guidate, materiali divulgativi,
video/audioguide, ingressi ad eventi correlati, ecc.;
Pagina 98
informazioni turistiche (link o elenchi di strutture ricettive, ristorazione, uffici di informazione
turistica, esercizi commerciali e produzioni tipiche locali, ecc.).
Quale strumento di promozione verso l’utente attuale e potenziale, il portale si rivolgerà, con
strumenti e servizi adeguati, a tutte le categorie di utenti potenziali: scuole (sviluppando una
sezione informativa, ed eventualmente di prenotazione, per i progetti didattici di sistema); cral e
associazioni culturali, sportive, religiose, ecc. (sviluppando una sezione informativa, ed
eventualmente di prenotazione, per i pacchetti commerciali appositamente creati); altri potenziali
clienti dei servizi del Sistema (sviluppano una sezione informativa, ed eventualmente di
prenotazione, per i pacchetti commerciali appositamente creati: eventi, matrimoni, convegni,
formazione, ecc.). In linea con le più moderne tendenze, si ritiene interessante offrire nel portale
anche uno spazio di comunicazione partecipata che sfrutti le potenzialità della concezione web 2.0
(chat, blog, forum di discussione, ecc.), al fine di dare un’impronta interattiva al portale e aprire
l’opportunità di un processo di e-democracy basato sui temi della valorizzazione e fruizione.
Quale strumento informativo istituzionale di progetto, il portale sarà utilizzato per la
comunicazione delle attività e dei risultati del progetto: dal web sarà possibile scaricare la
documentazione relativa alla storia e agli obiettivi di progetto, il progetto stesso, lo stato di
attuazione delle attività previste (da aggiornare costantemente), gli accordi di partenariato siglati
dalle Amministrazione e dagli altri enti, istituti e società coinvolte man mano nelle attività, gli
eventuali bandi per la fornitura di beni e servizi necessari alla realizzazione delle diverse azioni,
ecc. Dal portale saranno linkabili inoltre i siti istituzionali di tutti i soggetti coinvolti nel progetto e i
maggiori siti di comparto (portali sul turismo e sulla cultura provinciali e regionali, ecc.).
Sarà inoltre realizzato e reso accessibile dal portale uno strumento informatizzato di
comunicazione interna, utile allo scambio di informazioni e documenti da parte di tutte le
Amministrazioni partner e alla gestione operativa del portale. Sotto il punto di vista degli
strumenti, si tratterà di definire nel dettaglio in fase realizzativa quali siano i migliori per gestire
la necessità di scambio informativo che deriva da questa impostazione. Interessante potrà essere,
in tal senso, la creazione di un’intranet o di una comunità virtuale, fondata sulla logica
dell’apprendimento collaborativo e sullo scambio di esperienze “tra pari”. Si tratta di uno spazio
di ‘back-office’ all’interno del portale, con accesso riservato protetto da password e sviluppato
per diversi profili di ‘amministratore’, in grado di istaurare una gestione compartecipata da parte
dei diversi partner, pur distinta per possibilità di intervento. In tal senso, mentre sarà unico
l’amministratore generale del portale (competenza esterna espressamente acquistata secondo le
normative vigenti e le consuete procedure delle Amministrazioni partner), attraverso un’interfaccia
utente user-friendly sarà possibile per i referenti designati da ogni Amministrazione
scambiare/caricare documenti; attivare forum e discussioni; caricare news; inserire contenuti
testuali, ipertestuali e multimediali. Obiettivo principale è quello di supportare la rete di relazioni
che definiscono, consolidano e danno forza al costituendo Sistema Ville Nord-Milano. La reciproca
conoscenza e collaborazione sono, infatti, condizioni essenziali allo sviluppo e alla creazione di un
sistema integrato.
Nell’area riservata del portale, sarà anche implementato uno spazio dedicato al calendario di
Sistema, sul quale saranno aggiornate regolarmente le informazioni sulla disponibilità di spazi e
sale nelle varie ville al fine della loro commercializzazione Il calendario sarà visibile e
modificabile, secondo quanto già descritto nel paragrafo dedicato, a tutti i referenti dei partner
abilitati all’accesso nell’area riservata (vedi 3.2.3.2).
Al termine della fase di realizzazione tecnica, il portale sarà pubblicato on line. Per garantirne la
conoscenza da parte degli stakeholders di progetto e dei beneficiari finali, esso sarà linkato da
tutti i siti istituzionali coinvolti (quelli delle cinque Amministrazioni proponenti, della Regione, dei
portali di settore, ecc.), da quelli degli operatori pubblici e privati che sul territorio si occupano di
tutela e valorizzazione del patrimonio culturale e di turismo. Dal momento della pubblicazione, il
Pagina 99
portale sarà attivo per tutta la durata progettuale (e oltre) e verrà sviluppato, aggiornato e
implementato costantemente.
La realizzazione tecnica di un portale siffatto presuppone la collaborazione di soggetti e
competenze di diverso tipo: la dimensione grafica del portale discenderà dall’immagine grafica
coordinata del Sistema ripresa e dettagliata dal webmaster incaricato; la progettazione tecnica
di tutte le aree e di tutti gli strumenti individuati (nel rispetto delle direttive e dei parametri del
Progetto Minerva, progetto europeo per la definizione degli standard di accessibilità, usabilità e
qualità dei siti Internet delle istituzioni culturali) richiederà l’acquisizione di una fornitura di servizio
specifica sul mercato (da attivarsi secondo le normative vigenti e le consuete procedure delle
Amministrazioni partner); la gestione e l’aggiornamento dei contenuti, nonché il coordinamento
della comunicazione interna, dei servizi commerciali inseriti (prenotazioni, ecc.) e dello spazio di
interazione partecipato dagli utenti saranno affidate alla figura di coordinamento della
comunicazione di Sistema, che lavorerà in stretto contatto con il PM, con il referente del partner
responsabile per l’azione e con tutti i soggetti coinvolti nell’erogazione aggiornata delle
informazioni inserite sul web.
3. Card delle Ville del Nord-Milano
L’integrazione fra beni culturali e territorio, oggi sempre più spesso, è perseguita organizzando
questi ultimi fisicamente in itinerari e circuiti di fruizione privilegiati. Si pensa, in questo senso, a
strumenti di promozione quali i biglietti unici, le carte abbonamento e le card, in grado di
rispondere contemporaneamente alle molteplici finalità di promozione di un’area rendendo più
convenienti i prezzi delle attrazioni culturali, la facilitazione della visita attraverso una
informazione dettagliata e aggiornata, l’abbattimento dei costi sull’utilizzo dei mezzi di trasporto
pubblico, piuttosto che sulle strutture ricettive e di ristorazione e sui servizi turistici del territorio. Si
tratta di mezzi pratici e, volendo, economici, pensati appositamente per incentivare la fruizione
dell’offerta complessiva di un territorio e per trasformare la capacità di ricezione di questo in
“cultura dell’accoglienza”, cioè in un esempio di perfezionata offerta qualitativa dei beni e dei
servizi esistenti.
Nell’intento di sfruttare massimamente caratteristiche e vantaggi di queste moderne tendenze,
rimanendo in linea con gli obiettivi specifici del Sistema e con la capacità di spesa attualmente
disponibile e coerenti con la consapevolezza delle opportunità ma anche delle difficoltà di un
sistema in fase di avvio, il partenariato intende realizzare quale ulteriore strumento informativo
promozionale di Sistema, la Card delle Ville del Nord-Milano.
Sviluppata con la funzionalità di carta sconto, che permette l’ingresso alla tariffa attuale ridotta nelle
diverse Ville del Sistema, essa viene scelta dal partenariato per rispondere ad una serie di
esigenze promozionali sia di breve che di medio-lungo termine:
la card per sua natura è il ‘contenitore potenziale’ di tutta l’offerta disponibile su un
territorio (culturale, turistica, ma anche di servizi locali di altro genere), per cui essa può
essere implementata fin da subito su funzionalità minime per poi ampliare nel tempo i servizi
offerti, seguendo così il percorso modulare e progressivo di sviluppo del Sistema di cui si fa
strumento promozionale;
la card così come configurata non sostituisce le attuali modalità d’ammissione a pagamento
ai siti del Sistema e quindi non interferisce pesantemente già dall’avvio sulla gestione delle
singole Ville e sulle dinamiche di redistribuzione degli introiti derivanti dagli ingressi;
la card così configurata richiede un basso investimento di risorse (stampa delle tessere e del
kit informativo di corredo e distribuzione) e può dunque essere realizzata in numero ampio e
Pagina 100
distribuita gratuitamente, al fine di farne un facile e accattivante strumento promozionale
del Sistema (una sorta di gadget con impresso il logo del Sistema) da diffondere durante
tutte le manifestazioni e le iniziative comuni e delle singole Amministrazioni partner.
Premessa alla sua realizzazione è la definizione di un calendario di aperture per tutte e cinque le
Ville e di un sistema di tariffazione per gli ingressi singoli e di gruppo, interi e ridotti. Questi due
elementi, già consolidati per Villa Litta e Palazzo Arese Borromeo, sono invece in via di definizione
per quanto riguarda le altre tre Ville. Un utile acceleramento a questo processo sarà proprio la
volontà di realizzare e attivare quanto prima la card. I proprietari delle Ville ancora non
accessibili in modo strutturato al pubblico (Villa Tittoni, Villa Pusterla e Villa Arconati) si
impegnano, in tal senso, a consentire fin da subito l’ingresso al pubblico almeno per una domenica
al mese durante tutto il periodo maggio-ottobre, agosto escluso (seguendo il calendario delle
aperture delle Ville già aperte, Litta e Arese Borromeo). Questo primo passo permetterà
l’accessibilità di tutte le Ville anche ai visitatori non prenotati (per i quali sarà invece a
disposizione il numero di telefono e la e-mail del centro di prenotazione unico – vedi 3.2.3.2). I
materiali informativi a corredo della card, nonché il portale internet, conterranno il calendario
complessivo delle aperture di tutti i siti del circuito. Il passo successivo, ipotizzabile in un tempo
medio-lungo, sarà quello di un’omogeneizzazione dei periodi e degli orari di apertura delle
cinque Ville e di un allungamento di questi, al fine di aumentare la fruibilità dei siti e qualificare
ancora maggiormente l’offerta del Sistema.
La Card delle Ville del Nord-Milano appare, nella sua configurazione di avvio, di facile e rapida
attuazione e sarà dunque implementata fin dai primi mesi di avvio del progetto. Le sue
caratteristiche principali complessivamente saranno (salvo verifica di eventuali ulteriori o diverse
necessità in fase di sviluppo):
avrà la forma di una piccola tessera cartacea impreziosita con il logo del Sistema (vedi
3.2.4.1 Piano strategico di comunicazione) e i loghi istituzionali dei partner;
sarà distribuita unitamente ad un ‘kit’ informativo consistente in una mappa del territorio in
cui si inserisce il Sistema e in una brochure informativa (vedi oltre Materiali informativo
promozionali);
conterrà un codice univoco, che corrisponderà al nominativo dell’utente che la attiva;
l’attivazione comporterà da parte dell’utente il rilascio di alcuni dati di anagrafica. La scelta
di una card nominativa permetterà di raccogliere informazioni sugli utenti del Sistema e sulle
preferenze di acquisto e di proporre eventuali iniziative di CRM mirate;
la card sarà gratuita per il primo anno di progetto, ai fini di farne uno strumento
promozionale di ampia diffusione a supporto della fase di avvio del Sistema;
il possesso della card consentirà l’ingresso alle cinque Ville, per tutta la sua durata, con
biglietto di ingresso ridotto. Il partenariato si assume cioè complessivamente in carico la
spesa di realizzazione e distribuzione delle card e contemporaneamente ognuno si impegna
a farsi carico del minor introito che l’uso della card produrrà presso il proprio sito;
la card, nella configurazione gratuita di avvio, avrà durata di un anno (la scadenza sarà
comunicata sui materiali informativi di corredo e sul portale internet). Si tratta di un tempo
sufficientemente ampio, infatti, per sperimentare l’appeal di questo strumento sul pubblico
attuale e potenziale delle Ville e per supportare a livello di comunicazione la conoscenza
all’esterno del nuovo Sistema.
Pagina 101
La distribuzione avverrà presso le biglietterie delle cinque Ville, ma anche durante tutte le
iniziative e manifestazioni organizzate dal Sistema e dalle singole Amministrazioni partner.
La card sarà anche inserita in tutti i pacchetti di visita realizzati e commercializzati dal sistema:
essi infatti presuppongono la promozione e la fruizione complessiva dei cinque siti (attraverso la
realizzazione degli itinerari) e la card rappresenterà la chiave ‘fisica’ di accesso ai percorsi.
La possibilità di ampliare progressivamente i contenuti dell’offerta della card, oltre la facilitazione
e riduzione dei costi di visita, dipenderà dalla capacità del Sistema, in fase realizzativa, di
coinvolgere operatori ed esercenti del territorio, nonché eventualmente ulteriori siti culturali (ville o
altro – vedi anche 3.2.2.6 Audit delle Ville del territorio). Con un’attenzione al residente, allo scopo
di fidelizzarlo alla fruizione reiterata dei siti culturali e alle iniziative e ai servizi proposti dal
Sistema, si potrà cercare di sviluppare accordi per integrare agli ingressi ai siti, servizi locali più
prettamente utili ai residenti, quali agevolazioni sui parcheggi, ingressi ad eventi, promozioni su
acquisti di libri, ecc. Con una maggiore attenzione al potenziale turista, gli accordi potrebbero
invece riguardare principalmente i servizi turistici, di ristorazione e di ricettività.
La realizzazione della card comporterà l’attivazione di diverse risorse: l’acquisizione sul mercato
di un servizio di grafica (soggetto singolo o società che sarà lo stesso anche per i materiali
informativo promozionali) per la declinazione operativa dell’immagine coordinata sulla card;
l’acquisizione di una fornitura di servizio specifica per la realizzazione ‘fisica’ delle tessere, che
potrebbe essere la stessa dei materiali informativo promozionali (da attivarsi secondo le
normative vigenti e le consuete procedure delle Amministrazioni partner); l’attivazione della figura
di coordinamento della comunicazione di Sistema, che lavorerà in stretto contatto con il PM e con il
referente del partner responsabile per l’azione. A questa saranno affidati i compiti di
distribuzione, comunicazione, attivazione accordi necessari, raccolta delle informazioni sugli utenti
per iniziative di CRM (invio newsletter di Sistema, ecc.).
4. Eventi
Si crede fortemente che un’azione di disseminazione e comunicazione continua del progetto e dei
suoi risultati, verso il pubblico degli stakeholders e dell’intera comunità locale, possa rafforzare
notevolmente l’impatto della costituzione del Sistema Integrato Ville Nord-Milano sul territorio di
riferimento. Nell’ottica, inoltre, di una reale condivisione e trasparenza da parte delle
Amministrazioni verso le proprie comunità, la comunicazione realizzata sul progetto assume il ruolo
di strumento di monitoraggio della rispondenza tra gli obiettivi dichiarati e i risultati ottenuti. Su
queste premesse, il partenariato ritiene fondamentale la realizzazione di due momenti – uno
iniziale e uno finale – di comunicazione istituzionale, sintetica ma puntuale, sul progetto avviato.
Saranno dunque organizzate:
una conferenza stampa iniziale di progetto, al momento della comunicazione da parte
della Fondazione Cariplo della concessione del finanziamento richiesto, in cui il progetto
sarà presentato al pubblico degli stakeholders e alla comunità locale nei suoi obiettivi
principali e nei risultati attesi. La conferenza stampa sarà tenuta dall’Assessore alla cultura
(o Sindaco) capofila di progetto unitamente agli Assessori (o Sindaci) delle Amministrazioni
partner. Questo evento potrebbe, al fine di assumere maggiore risalto e diminuire i costi di
realizzazione del progetto, inserirsi in un’iniziativa già programmata di ampia riconoscibilità
e forza attrattiva per il pubblico locale, quale ad esempio il Festival di Villa Arconati, uno
degli eventi coordinati dal Polo Insieme Groane o una delle manifestazioni annuali di
Palazzo Arese Borromeo. All’avvio del progetto sarà inoltre cura delle Amministrazioni
proponenti informare direttamente gli stakeholders del proprio territorio attraverso gli
strumenti della comunicazione istituzionale (lettera circolare, ecc.);
Pagina 102
un incontro finale di progetto, organizzato nell’ambito dell’evento di Sistema di seguito
descritto, quale momento istituzionale di incontro pubblico nel quale comunicare anche
formalmente, da un lato, i risultati tangibili ottenuti con il progetto biennale e, dall’altro, le
intenzioni strategiche e operative ‘post-progetto’che si pone il Sistema Integrato delle Ville
Nord-Milano per il medio e lungo periodo. Particolarmente significativo sarebbe riuscire – a
dimostrazione delle intenzioni di rendere stabile e sempre più ampia la collaborazione tra le
Amministrazioni partner – a presentare in quella occasione (e magari a formalizzare) la
candidatura di nuove Ville all’adesione al Sistema, quale frutto dell’efficacia delle azioni
svolte e della credibilità acquisita nel tempo dalla rete.
Accanto a questi due incontri, momento fondamentale in termini di contenuto strategico e
contemporaneamente di promozione, è inteso quello dell’evento di Sistema, che il partenariato
vuole realizzare alla fine del periodo progettuale (settembre 2011).
L’obiettivo è quello di combinare un momento istituzionale di feedback sui risultati ottenuti dalle
iniziative realizzate nel corso del progetto di sistema (il già descritto incontro finale di progetto) e
un momento ‘spettacolare’ (rappresentazione teatrale, concerto, ecc.) organizzato in modo
coordinato dal management del Sistema e rappresentativo della collaborazione fattiva instaurata
nell’ambito di questo, verso il quale attrarre la comunità locale, gli stakeholders e anche visitatori
esterni. L’evento, a questo scopo, sarà organizzato presso una delle Ville del circuito e cercherà di
valorizzare quei luoghi recuperati nel corso del progetto grazie al contributo della Fondazione
Cariplo. Si valuterà la possibilità di affiancare all’incontro e spettacolo anche una mostra – con
fotografie, video, progetti e disegni, ecc. – dedicata a tutti gli interventi di restauro e
ristrutturazione attuati nell’ambito del progetto.
I destinatari a cui sarà rivolto l’evento saranno soggetti istituzionali coinvolti in azioni di
programmazione e gestione del patrimonio culturale a livello provinciale e regionale,
Amministratori locali, associazioni del territorio, soggetti pubblici e privati operanti, a vario titolo,
nel comparto, referenti Fondazione Cariplo, ecc. Ampia comunicazione sarà data all’evento, a
livello provinciale, regionale ed eventualmente nazionale (stampa, radio e tv locali, portale web,
siti istituzionali) al fine di dare massima visibilità ai contenuti del progetto e al supporto della
Fondazione Cariplo.
L’organizzazione degli eventi sarà compito della figura di coordinamento della comunicazione di
Sistema, in stretta collaborazione con il PM, il CT e in particolare il referente del partner
responsabile per l’azione di comunicazione. Questa risorsa avrà funzioni di progettazione e
organizzazione logistica degli eventi e avrà anche funzioni di ufficio stampa.
La complessiva azione ‘strumenti informativo promozionali’ necessita di diverse risorse professionali
specializzate, che saranno reperite in parte internamente al management e in parte esternamente,
sul mercato delle forniture di servizi o dei professionisti di settore (attraverso le consuete
procedure delle Amministrazioni partner e seguendo le normative in vigore). In particolare,
l’azione necessita di:
una figura di coordinamento della comunicazione di Sistema, che operi in stretta
collaborazione con il PM, il CT e in particolare il referente del partner responsabile per
l’azione di comunicazione. Avrà funzioni di gestione complessiva di tutte le attività di
comunicazione, compresa la gestione del portale internet, l’organizzazione degli eventi,
l’ufficio stampa, la distribuzione del materiale informativo promozionale (coadiuvata da una
ditta esterna per la distribuzione/affissione di materiali specifici), la raccolta e gestione
delle informazioni sugli utenti della card. Sarà un professionista senior con competenze
specifiche nell’ambito della comunicazione, da impiegare per un terzo del tempo, durante
Pagina 103
tutta la durata del progetto, acquisito sul mercato attraverso (per il dettaglio vedi Piano
economico dettagliato allegato);
fornitura di un servizio professionale per la realizzazione della grafica (soggetto singolo o
società) per la declinazione operativa dell’immagine coordinata sui diversi materiali
informativo promozionali e sulla card;
fornitura di un servizio di redazione testi e traduzioni (soggetto singolo o società);
fornitura di un servizio professionale per la realizzazione/stampa dei materiali informativo
promozionali;
fornitura di un servizio di distribuzione/affissione dei materiali prodotti;
fornitura di un servizio professionale per la realizzazione del portale internet;
internamente al partenariato, si coinvolgerà il PM e i referenti del partner responsabile per
l’azione di comunicazione.
Le risorse materiali per questa azione sono strettamente connesse alle forniture di servizio che
verranno acquisite sul mercato. Per il quotidiano lavoro del coordinatore della comunicazione di
Sistema, sono necessarie le normali dotazioni da ufficio.
Le risorse economiche a disposizione dell’azione sono di € 197.720,00, iva inclusa Per il dettaglio
Soggetti coinvolti
Cittadini
residenti
Visitatori
e turisti
Operatori
offerta
regionale
Giornalisti
Intermediari/
Operatori
turistici
Materiali informativo promozionali
Portale internet
Card delle Ville
Enti e
istituzioni
territorio
Strumenti ed eventi info promozionali
Eventi
Conferenza stampa iniziale
Incontro finale
Evento di Sistema
Risultati attesi (e criteri di valutazione degli esiti)
Il risultato complessivo atteso è quello di riconoscibilità e visibilità del Sistema sul territorio. Ogni
strumento attivato ha specifici obiettivi, come nelle varie sotto azioni spiegato, ma l’azione
‘strumenti informativo promozionali’ nel suo complesso si attende di cambiare stabilmente il
Pagina 104
scenario ‘visivo’ del pubblico degli stakeholders e di aggiungervi il ‘marchio’ delle Ville del NordMilano come elemento di qualità e credibilità nel panorama della fruizione culturale.
Questa azione si realizzerà complessivamente per 28 mesi (vedi 5. Cronogramma), con tempi di
realizzazione specifici per singola sotto-azione, come riportato nella seguente tabella. In azzurro
chiaro sono individuati i tempi previsti per la fase di avvio dell’azione, comprendenti le procedure
di individuazione, selezione, appalto, dei soggetti chiamati a svolgere le varie fasi realizzative. In
azzurro più scuro la tempistica della fase esecutiva/operativa della sotto-azione.
Mesi di progetto
Strumenti ed eventi info
promozionali
Materiali informativo
promozionali
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
Portale internet
Card delle Ville
Eventi
Incontro finale
Evento di Sistema
Come già descritto nell’ambito di ciascuna sotto-azione di ‘strumenti informativo promozionali’, la
prospettiva di medio-lungo periodo e ‘post progetto’ è quella di riuscire, reperendo fonti di
finanziamento adeguate ad ampliare gli ambiti di intervento della comunicazione di Sistema, gli
strumenti a disposizione, i canali di distribuzione, al fine di aumentare sempre di più la conoscenza,
la riconoscibilità e la forza attrattiva del Sistema sul territorio di riferimento.
Ognuno degli strumenti descritti (materiali informativi, portale internet, card, eventi) ha in sé
potenzialità profondamente maggiori di quanto sia possibile pensare di realizzare nel periodo di
progetto. Ancora una volta, quale step e ‘fase pilota’ di un processo di integrazione che vuole
divenire progressivamente più ampia e stabile sul territorio, questo progetto di concentra
sulll’avvio del Sistema integrato delle Ville del Nord-Milano. Avvio che ha già in auge tutte le
trame strategiche per lo sviluppo auspicato, ma che sconta la necessità di una fase di
sperimentazione e di ‘aggiustamento’ che il progetto qui presentato appunto si propone. In questo
senso, anche gli strumenti di comunicazione sono stati tutti pensati strategicamente per una facile
evoluzione futura, per concentrarsi, in avvio, solamente su alcune tipologie e con quantità che
rappresentano il livello minimo per consentire un risultato efficace in termini di ritorno di immagine
e di riconoscibilità del marchio.
In particolare, per quanto riguarda gli eventi, l’evento finale si pone come esemplificazione
dell’opportunità di programmazione di un cartellone comune di eventi (concerti, mostre, convegni,
ecc.) a cui il Sistema integrato vuole tendere a regime. Tali eventi possono contribuire, infatti, ad
aumentare la visibilità dei siti valorizzandone gli aspetti peculiari e attraendo così nuovi visitatori.
Gli eventi diventeranno in questo modo nuova offerta culturale ma anche strumento di promozione
del Sistema, unitariamente concepito. Essi, in questo senso, potrebbero essere organizzati ad hoc su
argomenti legati alla singola Villa (documenti, storia e cultura) o potrebbero anche essere eventi
periodici già esistenti, riproposti, in modo itinerante, nel complesso dei siti per sfruttarne il bacino
di utenza. Grazie al supporto che si spera di ottenere dall’attività di funding, già nel corso del
progetto, si verificheranno le possibilità di organizzare nuove manifestazioni integrate che
rispondano a questi principi.
Pagina 105
3.2.5 I criteri di monitoraggio e valutazione degli esiti delle azioni: la
Tabella degli indicatori
Si propongono a seguire due tabelle che definiscono criteri ed entità degli avanzamenti in termini
di output e dei risultati attesi dallo svolgimento del progetto. Tali indicazioni rappresentano un
tentativo di quantificazione degli obiettivi e dei risultati attesi del progetto, quali individuati in
termini qualitativi all’interno della descrizione di ciascuna azione. E’ bene notare come queste
indicazioni rappresenteranno la griglia di riferimento dalla quale far partire il lavoro di
monitoraggio e valutazione del progetto, specifica azione prevista (vedi 3.2.2.3).
Nella seguente tabella 3.4 sono dettagliati, in particolare, i criteri individuati per monitorare le
realizzazioni – output – del progetto, distinte per singole azioni e quantificate secondo quanto ci si
attende rispetto ad ognuno di essi.
Tabella 3.4 – L’avanzamento del progetto: azioni, indicatori di andamento/realizzazione, valore, quantità
attesa
AZIONI
Indicatori di andamento/realizzazione
Cons1
Ristrutturazione Ala sudo Villa
Arese Borromeo
Verbale collaudo lavori
Quantità
attesa
numero
1
Parere di conformità Soprintentenza competente
numero
1
Cons2
Restauro decorazione volta Villa
Litta
numero
1
numero
1
Cons3
Restauro ali facciata corte nord
Villa Tittoni
numero
1
numero
1
Rendicontazioni presentate
numero
2-4
Riunioni del gruppo tecnico amministrativo
numero
15
Prima riunione operativa di nomina
numero
1
Riunioni del CP-PM-CT
numero
4
Codice
Gest1
Gest2
Gest3
Gest4
Gest5
Gest6
Azioni del Sistema
Coordinamento amministrativo
Coordinamento progettuale
Monitoraggio e valutazione
Audit delle Ville del territorio
Indicatore
Valore
Riunioni del CT-PM
numero
15
Riunioni interne tra membri del GdL (PM e partner)
numero
60
Report di monitoraggio
numero
7
Relazioni sui risultati
numero
2-4
Incontri referenti partner su singole azioni
numero
Incontri aggiornamento competenze per risorse Centro Ser
ore
40
2
Incontri aggiornamento competenze operatori visite e did.
ore
96
Partecipanti totali (allievi formati)
numero
50
Database dei bandi realizzati
numero
1
Report mensili attività di funding
numero
24
Bandi censiti
numero
2000
Bandi partecipati
numero
12
Aziende contattate per sponsorizzazioni
numero
250
Schede/questionario compilate
numero
20
Sopralluoghi svolti
numero
20
Incontri sensibilizzazione territorio e proprietari
numero
1
Focus group realizzati
numero
2
Interviste realizzate
numero
20
Report di audit
numero
1
Pagina 106
Val1
Val2
Val3
Com1
Com2
Segnaletica
Commercializzazione
Didattica
Piano strategico di comunicazione
Strumenti ed eventi informativo
promozionali33
Progetti grafici di segnaletica sviluppati
numero
1
Pannelli di segnaletica interna installati
numero
10
Pannelli di segnaletica esterna installati
numero
8
Bacheche, totem, cartelli indicazione e direzione
numero
40
Database informativo
numero
1
Calendario di sistema sul web
numero
1
Itinerari/prodotti creati (tipologie)
numero
15
Soggetti contattati con azioni di direct marketing (prodotti) numero
25.000
Soggetti contattati con azioni di direct marketing (spazi)
numero
5000
Partnership attivate con operatori territorio su prodotti
numero
20
Piano programma della didattica redatto
numero
1
Database delle scuole realizzato
numero
1
Attività didattiche sviluppate (tipi di laboratori, visite)
numero
15
Attività didattiche realizzate (tipi di laboratori, visite)
numero
250
Associazioni contattate per collaborazioni didattica
numero
20
Collaborazioni con associazioni attivate
numero
5
Scuole contattate
numero
500
Documento strategico realizzato
numero
1
Manifesti 70 * 100
numero
2000
Manifesti 100*140
numero
2000
Mappe del sistema
numero
300
Locandina 35 * 50
numero
1500
Locandina rigida 17*25
numero
500
Brochure 16 pg.
numero
30.000
Brochure 40 pg.
numero
30.000
Pieghevole 10*21 a 4 ante
numero
30.000
Volantino 15 * 21, gr. 100
numero
20000
Cartolina
numero
5000
Cartella stampa
numero
1000
Scheda da inserire in cartelle stampa e/o newsletter
numero
1000
Busta da lettera
numero
5000
Calendario
numero
500
Spazi pubblicitari acquistati
numero
10
Portale Internet
numero
1
Aggiornamenti portale Interne
numero
100
Card realizzate
numero
10.000
Card distribuite
numero
10.000
numero
1
Incontro finale di progetto
numero
1
Evento finale di sistema
numero
1
Visti i valori attesi in termini di output del progetto, la seguente tabella evidenzia i risultati attesi,
tentando una loro quantificazione. La tabella, in particolare, definisce per ogni azione i principali
33
Le quantità relative ai materiali informativo promozionali potrebbero essere leggermente variate in fase realizzativa, in
funzione delle indicazioni provenienti dal Piano strategico di comunicazione che verrà appositamente studiato per il
Sistema.
Pagina 107
destinatari, il beneficio che gli stessi si attendono o comunque riceveranno dal progetto e i
principali indicatori da utilizzare per la valutazione dei risultati. Il valore con il quale viene
quantificato l’indicatore rappresenta, a tutti gli effetti, l’obiettivo minimo che ci si attende di
raggiungere con il progetto. In molti casi si tratta di obiettivi che, per assenze di statistiche sul
tema, è stato auto-dichiarato dal partenariato in sede di costruzione dell’idea e del percorso
progettuale e che ha trovato, tra i partner, una reale condivisione. In altri casi, si tratta di valori
stimati in relazione a statistiche esistenti, che permettono di determinare quei fattori numerici utili a
svolgere delle previsioni sui potenziali effetti del progetto. La tabella 3.5, a questo fine, evidenzia
il criterio adottato per ognuno degli indicatori di risultato inseriti.
Tabella 3.5 - I risultati attesi del progetto: azioni, destinatari, beneficio atteso, indicatore di risultato, valore,
quantità attesa, criterio di stima
Indicatore di risultato
AZIONI
Coordinamento
amministrativo
Coordinamento
progettuale e gestione
Centro Servizi
Monitoraggio e
valutazione
Gest4
Gest3
Gest2
Gest1
Destinatario
Beneficio creato
Indicatore
Valore
Quantità attesa
Buon andamento
amministrativo del
progetto nel tempo
Ville del
sistema,
Fondazione
CARIPLO
Trasparenza e
correttezza della
spesa e del relativo
finanziamento
Buon andamento
procedurale del
progetto
Ville del
sistema,
Fondazione
CARIPLO
Ville del
sistema,
Fondazione
CARIPLO
Operatori del
centro servizi
Crescita delle
competenze degli
operatori del
centro servizi
Crescita delle
Referenti delle competenze dei
Amministrazioni referenti delle
amministrazioni
Operatori
culturali
-
Non sembra al
momento
significativo
individuare un
singolo indicatore:
l'efficacia delle
funzioni di
coordinamento
progettuale
verranno rilevate
tramite interviste
Coerenza tra fase
di progettazione e
fase attuativa
Tempestiva
correggibilità della
fase attuativa di
progetto in
funzione di risultati
non in linea con le
aspettative
Crescita delle
competenze degli
operatori culturali
Criterio di
stima
nd
nd
-
-
nd
nd
-
Tempestività ed
efficacia (utilità) dei
rapporti di
monitoraggio e di
quelli sui risultati (da
rilevare con
interlocuzioni con
PM, CP, CT)
Capacità della
formazione ricevuta
di andare incontro
alle necessità
(questionario)
Capacità della
formazione ricevuta
di andare incontro
alle necessità
(questionario)
Capacità della
formazione ricevuta
di andare incontro
alle necessità
(questionario)
nd
nd
-
nd
nd
-
nd
nd
-
nd
nd
-
Pagina 108
Audit delle
Ville del
territorio
Provincia MB,
Regione
Lombardia
Didattica
Commercializzazione
Segnaletica
Ville del
Sistema
Piano
strategico di
comunicazione
Com1
Val3
Val2
Val1
Gest6
Gest5
Ville del
sistema
Ville del
sistema, Enti
Locali, utenti
Aumento delle fonti
di finanziamento
pubbliche per
progetti nelle Ville
Finanziamenti
pubblici ricevuti
grazie alla
partecipazione a
bandi promossi
dall'ufficio funding
(triennio)
euro
500.000,00
obiettivo
autodichiarato
Aumento delle fonti
di finanziamento
private per
progetti nelle Ville
Finanziamenti privati
ricevuto grazie
all'attività
dell'ufficio funding
(triennio)
euro
250.000,00
obiettivo
autodichiarato
Estensione
territoriale del
Sistema delle Ville
Nord ad altre Ville
della Provincia MB
Ville che entreranno
a far parte del
sistema
numero
5
obiettivo
autodichiarato
%
incremento
annuale su
base anno
precedente
3%
obiettivo
autodichiarato
nd
nd
-
Visitatori aggiuntivi
Incremento dei flussi
al sistema delle Ville
di visita presso le
Ville e migliori
informazioni per i
Grado di
visitatori
soddisfazione sul
sistema informativo
(questionario)
Incremento
dell'affitto degli
spazi per eventi e
manifestaizoni
Spazi affittati in più
rispetto al triennio
precedente
numero di
giorni di
affitto (5
ville) sul
triennio
100
obiettivo
autodichiarato:
20 mesi * 1
giorno al mese
* 5 ville
Incremento del
numero degli utenti
individuali e
"gruppi" delle Ville
%
incremento
annuale su
base anno
precedente
10%
obiettivo
autodichiarato
Incremento delle
relazioni con gli
operatori del
territorio
Convenzioni
stipulate con gli
operatori economici
e turistici del
territorio
numero
convenzioni
siglate
20
obiettivo
autodichiarato
Incremento della
partecipazione
degli studenti alle
attività delle Ville
Numero di
Studenti che
studenti
partecipano alle
totali
attività didattiche di
(incrementali)
sistema
su triennio
Incremento della
partecipazione
degli insegnanti
Insegnanti che
partecipano
all'attività didattica
Numero di
docenti totali
Definizione di una
strategia di
comunicaizone
efficace e fattibile
Snellezza di
attuazione della
strategia di
comunicazione
(intervista al
responsabile della
comunicazione)
nd
obiettivo
autodichiarato:
12.000 300 classi *
20 studenti * 2
anni scolastici
Scolaresche
Ville del
sistema
obiettivo
autodichiarato:
1.200 300 classi * 2
professori * 2
anni scolastici
nd
-
Pagina 109
Incremento dei flussi
di visita presso le
per effetto della
Ville
comunicazione
Strumenti ed eventi informativo promozionali
Com2
Incremento di
visitatori grazie
all'effetto card
Visite sul sito internet
(nel triennio)
Ville del
sistema, utenti
%
incremento
annuale su
base anno
precedente
Dati MIBAC su
incremento
12,5%
domanda nei
sistemi culturali
%
incremento
annuale su
base anno
precedente
Dati su
esperienze
Campania
5%
Artecard,
Sangro
Aventino Card,
Piemonte card
numero
obiettivo
autodichiarato:
50 visite
36.000 giornaliere *
30
giorni/mese
*24 mese
numero
Obiettivo
autodichiarato:
360.000
10 pagine
visitate per
ogni accesso
Migliore sistema
informativo sul
sistema delle Ville
Pagine cliccate (nel
triennio)
Partecipanti alla
conferenza stampa
(giornalisti)
Partecipanti
all'evento finale
(giornalisti)
Partecipanti
all'evento finale
(pubblico/spettatori)
Articoli pubblicati
sulla stampa
(triennio)
numero
20
Obiettivo
autodichiarato
numero
30
Obiettivo
autodichiarato
numero
3.000
Obiettivo
autodichiarato
numero
30
Obiettivo
autodichiarato
Preme solo rimarcare un dato: quello relativo al 12,5% di incremento derivante dalle azioni di
comunicazione. Come meglio spiegato nello Studio IReR “Sperimentazione di un servizio di
consulenza in tema di gestione e valorizzazione ai proprietari dei beni. Il caso delle Ville Gentilizie del
Nord-Milano” (allegato), è stata svolta un’analisi degli incrementi di visitatori che hanno registrato
dal 2000 al 2006 i siti culturali di proprietà statale inseriti in circuiti museali (che nel 2006
avevano raggiunto quota 35). Questi siti sono cresciuti, in termini di visitatori, ad un ritmo medio
del 12,5% annuo. L’aver utilizzato questo dato per stimare la crescita di visitatori legata
all’attività di comunicazione integrata deriva dalla circostanza che, nella maggior parte, dei casi
tali circuiti statali non si sono contraddistinti per particolari innovative modalità organizzative
integrate, quanto piuttosto per aver basato la propria strategia cooperativa su momenti (anche
molto importanti) di comunicazione integrata verso la domanda34.
La successiva sezione verifica, partendo dalle stime di incremento fatte nella precedente tabella, il
risultato in termini di numero assoluto di nuove visite culturali presso le Ville.
34
Sebbene esistano diverse variabili che possono aver certamente influenzato il dato dell’incremento nei sistemi museali del
12,5%, che pur tuttavia risultano non controllabili, si ritiene interessante – e quindi utilizzabile ai nostri fini – questo dato, in
quanto la tendenza all’incremento ha accomunato i circuiti museali, diversamente da quanto accaduto – in quel periodo –
per le strutture culturali non facenti capo a un circuito
Pagina 110
Tabella 3.6 – Stima degli incrementi di visita totali
STIMA degli incrementi su base annua
Comunicazione
%
12,50%
Card
5%
Segnaletica
3%
Commercializzazione
10%
Incremento annuo TOT
30,50%
La tabella 3.6 somma le percentuali di incremento della domanda culturale (visite presso le Ville
del Sistema) stimate secondo i criteri sopra esposti. Il totale dell’incremento su base annua (e cioè
valutato, per il 2009, sulla base dei dati 2008, per il 2010 sulla stima dei visitatori del 2009 e
così via) è stimato nell’ordine del 30,5%. Vale a dire che, a fronte della realizzazione delle
quattro attività a diretto effetto sull’incremento delle visite (comunicazione, card, segnaletica e
commercializzazione), è previsto un incremento dei visitatori del 30,5% ogni anno.
Tale stima di incremento, ai fini del calcolo del numero (valore assoluto) delle visite aggiuntive alle
Ville, viene considerata al 50% per l’anno 2009, al 100% per l’anno 2010 e al 75% per l’anno
2011. Ciò perché, per il primo anno, non tutte le attività ad effetto diretto sulla domanda saranno
state realizzate e perché, per il terzo anno di progetto, è prevista una durata fino a settembre
2011. Quindi, l’incremento stimato totale del 30,5% viene applicato al solo anno 2010 (seconda
annualità di progetto).
Tabella 3.6 – I visitatori nel 2008
Villa Litta
Villa Arconati
22.000
10.000
Villa Crivelli
1.000
Palazzo Arese
5.000
Visitatori 2008 (4 Ville)
38.000
Partendo dai dati sui visitatori presso le Ville nell’anno 2008 (il dato di Villa Tittoni di Desio non è
disponibile in quanto la stessa è stata oggetto, negli ultimi tre anni, di lavori di ristrutturazione),
cioè dai 38.000 ingressi illustrati in tabella 3.6, si arriva, secondo il calcolo esposto nella
successiva tabella, a stimare un incremento totale di visite pari a 69.674 unità.
Tabella 3.7 – Gli incrementi annui e totali in valore assoluto
Incremento 2009 (50% della stima di incremento TOT)
5.795
Visitatori TOT 2009 (base 2008 + incremento 2009)
43.795
Incremento 2010
13.357
57.152
Incremento 2011 (75% della stima di incremento TOT)
13.074
70.226
Visitatori incrementali 4 Ville
57.174
Stima nuovi visitatori Villa Tittoni (30 mesi)
12.500
Visitatori incrementali TOTALI
69.674
Pagina 111
Questo dato rappresenta il numero di visite totali aggiuntivo la cui causa deve essere rintracciata
nell’aver dato attuazione al progetto di Sistema “Ville Nord”. Si noti che la stima fatta per la
valutazione dei visitatori di Villa Tittoni (in assenza di dati storici) si è basata sulla ipotesi di poter
attirare una fetta di domanda simile a quella attratta da Palazzo Arese Borromeo di Cesano
Maderno senza, in questo caso, prevedere stime di incremento in quanto mancante una base solida
di indicazioni verificabili. I 12.500 visitatori stimati rappresentano dunque lo stesso numero di
visitatori oggi attratti da Palazzo Arese Borromeo (circa 400 al mese).
Si tratta, occorre sottolinearlo, di ipotesi molto prudenziali che – a tutti gli effetti – rappresentano
per il partenariato di progetto un livello minimo atteso per un risultato che possa essere
considerato soddisfacente.
3.3 La gestione del Sistema
Una volta individuate tutte le componenti della strategia di intervento del Sistema integrato di
gestione delle Ville del Nord-Milano, configurazione, caratteristiche, vantaggi, azioni, è possibile –
e si ritiene fondamentale - soffermarsi sulle modalità con cui il partenariato intende gestire
complessivamente il progetto, in funzione di raggiungere gli obiettivi individuati e dare attuazione
alle linee di intervento previste. Un Sistema ‘snello nella gestione e mirato nelle funzioni’, ma
contemporaneamente aperto e collaborativo verso gli asset del territorio più ampio, presuppone
un management forte e competente, in grado di rispondere agevolmente alle richieste operative
del progetto ma anche di sviluppare le strategie di più lungo periodo.
Fondamentale valore aggiunto del progetto è dato, in questo senso, dal partenariato proponente,
il quale si fonda, come già detto, su una relazione pregressa e già stabile tra i cinque enti,
consolidata dalla condivisione di esigenze, desiderata e competenze approfondite congiuntamente
negli ultimi anni. Questo rapporto privilegiato, unito alla comune volontà di tradurre il progetto di
trenta mesi in una situazione stabile nel tempo sul territorio, ha consentito una rapida e facile
formalizzazione degli accordi preliminari per la realizzazione del progetto di Sistema (protocollo
di intesa e accordi di partenariato allegati) e, sul piano operativo, l’individuazione di un assetto
organizzativo gestionale già molto chiaro e articolato nei ruoli e nelle funzioni.
La costituzione del ‘management’ o ‘cabina di regia’ di progetto è, in questo senso, il primo atto
operativo a concretizzazione della firma degli accordi e delle intese siglate per la presentazione
del progetto a Fondazione Cariplo. Come è stato descritto in 3.2.2.2 Coordinamento progettuale e
gestione Centro Servizi, la ‘cabina di regia’ dovrà gestire sia le questioni più prettamente politicostrategiche, sia quelle amministrative e operative. Per questi motivi, è organizzata in due Comitati
e diversi nuclei operativi con specifici compiti e ruoli: il Comitato paritetico di pilotaggio (di indirizzo
strategico del progetto, composto da un referente politico per ogni Amministrazione partner o soggetti
da questi delegati); il Comitato Tecnico di progetto (di raccordo tra gli indirizzi politico strategici
generali e la progettualità operativa, composto da un referente tecnico per ogni partner coinvolto (5),
il Project Manager, il responsabile del ‘nucleo amministrativo’ che è il referente amministrativo del
Comune capofila, e un referente per Villarconati srl, proprietaria di Villa Arconati, che mette a
disposizione concreta del Sistema la propria struttura, secondo un accordo di fornitura, allegato,
che entro il prossimo anno potrebbe essere ampliato a seguito della trasformazione della società
in fondazione); il Project Manager, elemento di raccordo tra tutte le componenti di gestione
individuate e responsabile del Centro Servizi (struttura operativa che gestisce il piano esecutivo del
progetto, realizzando concretamente, sotto la responsabilità del PM, parte delle azioni progettuali
integrate). Nella gestione complessiva del progetto, come riportato per ogni singola azione in 3.2.2.2
ogni partner è responsabile di alcune specifiche azioni (andamento fisico ed economico finanziario). Il
Comune di Cesano Maderno, in qualità di capofila, garantirà competenza ed efficacia nel
Pagina 112
coordinamento trasversale del progetto, delle azioni e dei diversi partner, anche nelle sue componenti
amministrative e di controllo di gestione.
Come risulta chiaro, questa modalità di gestione del progetto, individuata per contribuire a sanare i
primi ‘vuoti’ gestionali e strategici attuali dell’amministrazione quotidiana del patrimonio culturale
rappresentato dalle ville coinvolte, è già pensata nell’ottica di portare il Sistema proposto oltre i
trenta mesi previsti dalla fase progettuale, verso una situazione stabile e continuativa di gestione
a regime, che è la via auspicata fin dalla fase ideativa. L’articolazione della ‘cabina di regia’ e le
modalità di gestione complessiva saranno, dunque, testate durante i trenta mesi e, se efficaci,
mantenute quale nucleo di coordinamento della ‘rete’ anche successivamente.
E’ evidente che gli obiettivi dichiarati di ampliare il Sistema proposto ad altri attori sul territorio e
di inserirlo in un contesto più ampio di sistema allargato, la volontà di stabilizzare le risorse umane
acquisite e impiegate nel corso del progetto e la consapevolezza della necessità di trovare i
meccanismi politici e tecnici per rimpiegare le nuove risorse finanziarie che le azioni di progetto
consentono di ottenere (attività di commercializzazione, didattica, visite, funding) potranno rendere
necessario (in quanto mediamente aumenterà la complessità da gestire e dunque crescerà il
fabbisogno di strumenti e sistemi di coordinamento) un progressivo adeguamento anche nella
forma gestionale e una revisione nel corso del tempo del modello scelto.
In questo senso, più che indicare ora un modello gestionale a cui tendere nel futuro, si ritiene
importante descrivere brevemente in questa sede il processo decisionale che dovrebbe condurre
alla scelta di una nuova ed eventualmente più strutturata forma di gestione del Sistema nel lungo
periodo. Esso si articolerà in tre sotto – criteri (fasi di analisi):
Definizione grado di legittimazione giuridica del progetto istituzionale: si ritiene che
condizione propedeutica alla definizione della modalità gestionale sia la scelta tra due
distinti approcci, uno che presuppone e preserva la distinzione degli enti e della proprietà
dei beni coinvolti nella costruzione della rete e l’altro che, invece, attribuisce al sistema una
propria distinta capacità giuridica operando una vera e propria personificazione, ovvero
creazione di uno o più soggetti che godano della legittimazione giuridica per adottare una
o più attività in luogo e per conto degli enti pubblici di riferimento. In altre parole, in primo
luogo occorre decidere, sulla base degli elementi costitutivi del progetto di Sistema, se i
soggetti pubblici ad esso partecipanti intendono o meno “spogliarsi” delle proprie funzioni e
trasferirle alla costituenda istituzione, perdendo così parte della loro potestà. Qualora la
scelta ricada sul primo dei due approcci prospettati, sembrerebbero preferibili opzioni
semplici e immediate, quali forme associative del tipo convenzionale. Ciò aiuterebbe a
conseguire importanti vantaggi sul piano della semplicità dell’adozione e su quello della
stabilità e univocità dei poteri e delle scelte gestionali. La gestione della rete (tra più Enti)
mediante convenzione, ad esempio, non altera né le competenze degli enti interessati, né il
regime giuridico dei beni che ne sono oggetto, poiché, appunto, si basa sulla volontà di
ciascun soggetto convenzionato di dare esecuzione all’accordo nel modo migliore. Questa,
nella fattispecie, è la strada intrapresa già attualmente dal partenariato di progetto, che si
è legato formalmente per la realizzazione del Sistema attraverso la firma di un Protocollo di
intesa.
Definizione della tipologia aziendale della nuova forma di gestione: diversamente, se il
progetto istituzionale suggerisce di ricorrere a forme di gestione più strutturate, prima
ancora della identificazione della singola tipologia, andrà individuato, in funzione della
missione, degli obiettivi dichiarati e, quindi, del mix di risorse finanziarie che si intendono
attivare, il “settore di appartenenza” della costituenda organizzazione. Il quadro normativo
attuale lascia libera la scelta tra e all’interno dei settori pubblico, privato o non profit.
Appare tuttavia chiaro che la identificazione del settore non può essere casuale, ma deve
Pagina 113
necessariamente rispondere a precise caratteristiche economiche, politiche e sociali
evidenziate dal progetto istituzionale. In particolare, dietro la scelta dell’una o dell’altra
tipologia possono, in linea di massima, intravedersi tre fattispecie che portano ad accostare:
o una forma istituzionale pubblica, ad una logica di tipo “garantista” che, nella
massima tutela dell’interesse collettivo, reputa prioritario il mantenimento del
controllo da parte dell’ente sull’organizzazione. In questi casi, le figure giuridiche
di riferimento più diffuse nella prassi sono nel caso di rete, quella del consorzio tra
enti locali (Art. 31 del TUEL) per la gestione associata di uno o più servizi e per
l’esercizio associato di funzioni. Questa forma di gestione associata, anche se con
modalità diverse e con differenti approcci ai servizi, è stata già abbastanza
sperimentata con riferimento a realtà territoriali e bacini di utenza molto ampi e
con la caratteristica soprattutto di centri-rete o centri servizi (in particolare per il
turismo).
o una forma istituzionale non profit, ad una logica di tipo “contrattuale” che, pur
garantendo il controllo dell’Ente locale sull’organizzazione, vuole dotare l’azienda
di autonomia e flessibilità organizzativa, sottostando al vincolo della
massimizzazione dell’impatto sociale (outcome) dei servizi erogati, nel rispetto
dell’equilibrio economico di bilancio. In questi casi, la figura giuridica di riferimento
è generalmente la fondazione o l’associazione dove, in entrambi i casi, non si
procede ad una distribuzione degli utili fra i soci o i fondatori, ma gli eventuali utili
ottenuti attraverso lo svolgimento dell’attività istituzionale sono destinati al
perseguimento dello scopo statutario. Ciò discende dal fatto che si tratta di enti
costituiti con il fine precipuo di perseguire un determinato fine istituzionale (senza
scopo di lucro) e non per produrre un profitto;
o un’impresa profit oriented, ad una logica strettamente “imprenditoriale” che, vada
oltre il semplice rispetto dell’equilibrio economico di bilancio, verso la redditività
dell’impresa. La figura giuridica di riferimento è in questi casi quella societaria (sia
essa in forma di srl, SpA o Consorzio privato), in quanto soggetto giuridico è
finalizzato alla creazione di profitto e quindi alla ridistribuire gli utili di fine
esercizio. In particolare, a differenza delle associazioni e delle fondazioni (che
comunque possono anche svolgere attività imprenditoriali accessorie rispetto a
quella principale) le società di capitali - ai fini del loro sostentamento - non
puntano sulle quote associative e/o sui contributi e le donazioni di soggetti esterni,
ma piuttosto devono fare i conti con la loro capacità di produrre profitto.
Definizione della forma giuridica (anche provvisoria): solo a questo punto, dunque, si passa
alla scelta di una delle diverse forme giuridiche prima descritte. In questa fase potrebbe
essere valutata anche la possibilità di forme “gestionali provvisorie o intermedie” (del tipo
associazioni temporanee o consorzi di scopo) che, in quanto contraddistinte da processi di
costituzione particolarmente agili e strutture organizzative leggere, possono rappresentare
lo spazio organizzativo e istituzionale idoneo all’implementazione e, quindi, alla migliore
definizione del “progetto culturale” prima di scegliere e costituire la definitiva forma di
gestione del servizio. Il principio che sta alla base di una progressività e sostituibilità delle
forme istituzionali preposte al governo delle relazioni in funzione dello stato di avanzamento
dei lavori è, ancora una volta, motivato dall’esigenza di mantenere per tutto il percorso di
implementazione del progetto un equilibrio dinamico ed efficiente tra costi di generazione di
valore d’uso dei beni e dei costi di coordinamento organizzativo.
Pagina 114
4. Organizzazione
4.1 ELEMENTI QUALIFICANTI DEL PARTENARIATO
Il partenariato di progetto, composto dai Comuni di Cesano Maderno (capofila), Comune di
Lainate, Comune di Bollate, Comune di Desio e dalla Provincia di Milano rappresentata dalla
Direzione Progetto Monza Brianza, si presenta come particolarmente qualificato a realizzare, nel
pieno rispetto dei requisiti richiesti dalla Fondazione Cariplo a cui si rivolge richiesta di contributo,
il progetto Sistema integrato di gestione delle Ville del Nord-Milano.
Il progetto, infatti, sviluppa contenuti del tutto coerenti con la filosofia e la missione
degli enti componenti il partenariato e con gli obiettivi strategici di valorizzazione e promozione
del patrimonio culturale del territorio che questi si sono poste come Amministrazioni locali in questi
anni e che intendono riproporre nel medio e lungo periodo, come di seguito sarà dettagliato.
Come già spiegato ampiamente nel presente documento (vedi 1.1 Premessa: il percorso
progettuale che viene da lontano), il lungo percorso di studio e ricerca che ha visto coinvolte le
Amministrazioni partner, sollecitato e coadiuvato Direzione Generale Culture della Regione
Lombardia, e il forte impegno di concertazione territoriale che questo ha sviluppato, pongono la
prima base fondamentale alla solidità del partenariato, il quale non inizia dunque con questo
progetto a conoscersi e sperimentarsi, ma invece consolida in questo impegno progettuale
esigenze, desiderata e competenze in questi anni sviluppate e approfondite
congiuntamente.
L’acquisizione di questa esperienza consente al partenariato di avere una particolare sensibilità
verso l’intervento proposto e un’ottima padronanza di tutti gli argomenti e le tematiche che
la sua complessità richiede. Ciò ha permesso al partenariato di delineare in questo documento sia
il contesto, che il processo decisionale strategico di definizione del Sistema integrato delle Ville
individuando azioni ed interventi realistici e immediatamente cantierabili, che
caratterizzano la presente proposta per concretezza e affidabilità.
Un partenariato solido nelle proprie motivazioni di intervento comune e consapevole della natura
e la complessità della gestione di un sistema culturale integrato come quello ipotizzato, permette
al progetto di partire con una più forte possibilità di successo. Questa viene maggiormente
ampliata dall’esperienza e la dimensione operativa dei singoli partner, i quali
all’interno del proprio territorio di competenza risultano già particolarmente attivi e
capaci di interventi e azioni complesse e sinergiche di valorizzazione e promozione del patrimonio
culturale.
Elementi caratterizzanti e qualificanti comuni a tutti i partner sono, in questo senso, la già attuale
concentrazione della più parte delle strategie di valorizzazione attorno al bene
culturale oggetto dell’intervento di sistema proposto, la Villa, in quanto principale attrattore
del territorio di competenza; l’approccio progettuale e sistemico alla valorizzazione e
promozione del patrimonio culturale; la sensibilità al recupero e all’utilizzo delle potenzialità
del territorio (associazionismo e professionalità locali) in funzione degli interventi di ambito
culturale e l’ottica di rete (adesione a circuiti e sistemi) con cui i partner si affacciano al territorio
e agli altri soggetti utili al potenziamento dell’efficacia delle azioni di valorizzazione e
promozione realizzate.
Pagina 115
In questo modo, si muovono quotidianamente il Comune di Lainate e il Comune di Bollate,
accomunati, tra l’altro, dalla partecipazione fattiva al Polo Culturale Insieme Groane, il quale
sviluppa una strategia di concertazione e coordinamento delle attività culturali di diversi Comuni
dell’area delle Groane, al fine di ampliare la risonanza verso il pubblico e di garantire efficacia
alle azioni e maggiore efficienza gestionale e finanziaria. Il Polo, soggetto profondamente
conosciuto dalla cittadinanza e operante in un ambito territoriale e di contenuto più ampio rispetto
al nuovo Sistema, potrà, in questo senso, essere strumento di ulteriore promozione per la nuova
rete delle Ville del Nord-Milano. La presenza, all’interno del management di progetto di un
referente di rilievo delle azioni del Polo garantirà tale percorso di azione.
Nello stesso senso sta sviluppando le proprie attività il Comune di Desio che, dopo il lungo periodo
di chiusura per restauro di Villa Traversi Tittoni, sta cercando in questa nuova opportunità di
sistema di sviluppare un’efficace strategia di valorizzazione del proprio patrimonio. La Provincia
di Milano è coinvolta in questo progetto come Direzione Progetto Monza Brianza, la quale si pone
nel quadro strategico di valorizzazione esistente sul territorio con una grande attenzione verso
tutte le iniziative significative di integrazione culturale e turistica attualmente in atto, al fine di
recuperarne gli elementi di maggiore efficacia e di sviluppare innovativi metodi di intervento.
Il Comune di Cesano Maderno, capofila di progetto, è particolarmente attivo nella promozione del
territorio e, in particolare, la sua esperienza si è approfondita negli anni nella realizzazione di
grandi eventi e interessanti attività che hanno come sfondo il complesso borromaico (Palazzo Arese
Borromeo e Giardino). La capacità di intessere collaborazioni ampie e articolate sul territorio e
l’esperienza di gestione, amministrativa e operativa, di iniziative complesse sono elementi
fortemente qualificanti che, in seno al partenariato, garantiranno competenza ed efficacia nel
coordinamento trasversale del progetto, delle azioni e dei diversi partner, anche nelle sue
componenti amministrative e di controllo di gestione.
Si ritiene, infine, importante sottolineare, in questo contesto, quale altro elemento rilevante del
partenariato di progetto, la forte capacità di relazione e collaborazione che esso ha
dimostrato rispetto ad alcuni attori strategici del territorio, capacità che ha consentito la
stessa configurazione a cinque del Sistema proposto e ha preparato la strada ad un’operatività
rapida ed efficace relativamente a molte azioni previste. Si fa riferimento, in questo senso, al
rapporto del partenariato pubblico con la società privata proprietaria di Villa Arconati, che ha
permesso di giungere all’accordo di fornitura tra il Comune di Bollate e Villarconati srl e al
conseguente inserimento a pieno titolo della villa nel Sistema integrato e agli accordi di
collaborazione presi e, in alcuni casi già formalizzati, tra il partenariato e le associazioni che sul
territorio lavorano in ambito culturale, quali quelli del Comune di Cesano Maderno e del Comune
di Lainate per lo sviluppo delle attività di visita e didattica integrate previste in seno al nuovo
Sistema.
4.1.1 Il soggetto capofila: Comune di Cesano Maderno
Introduzione
Cesano Maderno è una città di 36.579 abitanti (dato al 31/12/08) che nel 2009 festeggia il
140° anniversario dell’unificazione, essendo stato fino al 1869 diviso in tre distinti Comuni:
Binzago, Cassina Savina e Cesano Maderno.
Cesano Maderno si trova 15 km da Milano in direzione nord, lungo la SS 35, sulla linea
ferroviaria Milano-Seveso-Camnago, comodamente raggiungibile sia in auto che col trasporto
pubblico.
Pagina 116
Le proposte del suo territorio, artistiche e naturalistiche, sono tutte concentrate tra il centro della
città e i declivi delle prime verdi colline briantee. Edifici, santuari e Palazzi seicenteschi, ma anche
paesaggio con il Parco delle Groane e l’oasi floro-faunistica gestita dalla LIPU e importanti
istituzioni come l’Istituto per la Storia dell’Arte Lombarda e l’eclettico World Museum (una
collezione di orologi Swatch unica al mondo). Cesano è anche ricca di eventi culturali e di costume:
quasi ogni settimana la città propone manifestazioni, spettacoli, concerti, iniziative e incontri.
Strategie di valorizzazione e sviluppo in ambito culturale
La strategia di sviluppo in ambito culturale condotta dal Comune di Cesano Maderno è sviluppata
attraverso le competenze dell’Assessorato Cultura e Turismo e dell’Unità di Progetto Cultura e
Turismo.
La mission su cui si basa tale politica, fondamento di qualsiasi progetto venga intrapreso, si fonda
principalmente sul concetto di territorialità, intesa non solo come territorio fisico, ma anche e
soprattutto come insieme di sinergie sviluppate per la valorizzazione del patrimonio storico,
artistico e culturale. In questo ambito giocano un ruolo fondamentale:
la collaborazione che le varie realtà associative e culturali;
lo sviluppo dei rapporti con le scuole di ogni ordine e grado presenti sia in Cesano sia nei
comuni limitrofi, nonché con l’Università Vita-Salute San Raffaele che ha sede a Palazzo
Arese Borromeo.
Molteplici sono le attività e le iniziative che il Comune di Cesano Maderno è in grado di realizzare
coinvolgendo e valorizzando in questo modo gli attori locali.
Cornice privilegiata di molta parte di queste iniziative è il complesso borromaico (Palazzo e
Giardino Arese Borromeo), punto centrale della valorizzazione del patrimonio turistico-culturale di
Cesano Maderno.
Un’attenta azione di promozione supporta la diffusione di queste attività trasformandole in
un’opportunità di sviluppo sia in funzione della comunità locale di riferimento, sia in ottica turistica.
Per dare massima visibilità alle iniziative realizzate è stato dunque messo a punto un piano di
comunicazione appositamente studiato che contempla:
redazione di un calendario mensile dove vengono inseriti tutti gli eventi organizzati
dall’Unità di Progetto Cultura e Turismo o da essa coordinati a livello territoriale: il
calendario, strumento di lavoro interno all’Amministrazione utile al coordinamento trasversale
tra gli uffici deputati alle iniziative culturali e turistiche, è diffuso attraverso il sito web del
Comune per informare la cittadinanza e i potenziali fruitori delle iniziative organizzate;
collaborazione stretta e continuativa tra l’Assessorato Cultura e Turismo e l’Unità di Progetto
Cultura e Turismo con l’addetto stampa comunale per la realizzazione di comunicati, cartelle
e conferenze stampa;
diffusione di schede informative e di materiale promozionale (inviti, locandine, manifesti,
brochure), relativamente ad ogni singolo evento, ai media cartacei e su web e agli
stakeholder.
Cesano Maderno intende sviluppare la propria immagine come città turistica. In tale ottica è stato
progettato un Tavolo del turismo, attorno al quale sono stati chiamati dall’Amministrazione
Pagina 117
comunale tutti gli stakeholder locali, al fine di progettare in modo condiviso strategie e azioni per
migliorare la forza attrattiva della città rispetto al mercato turistico.
Oltre a questo, Cesano partecipa da due anni (2007 e 2008) al Salone Internazionale Svizzero
delle Vacanze “I Viaggiatori” di Lugano. La Svizzera continua a considerare l'Italia una meta
turistica privilegiata e Cesano Maderno ha cercato, nella partecipazione alla fiera, di promuovere
i propri eventi e il proprio patrimonio e di aumentare in questo modo la visibilità turistica sul
proprio territorio. I risultati incoraggianti hanno convinto l’Amministrazione a proseguire su questa
strada anche per gli anni futuri, confermando la partecipazione al Salone svizzero, oltre che alla
BIT di Milano.
Principali sinergie e collaborazioni in ambito culturale con il territorio
Civica Accademia Musicale Sperimentale “Città di Cesano Maderno” (CAMS)
Il 2008-2009 è il nono anno d’attività della Civica Accademia Musicale Sperimentale “Città di
Cesano Maderno” (CAMS).
Oltre alle attività ordinarie (concerti, saggi, seminari ordinari, musica nelle scuole), la CAMS
organizza annualmente masterclass, master pianistici, rassegne musicali, tra i quali i principali sono
i masterclass di Aldo Ciccolini, Benedetto Lupo, Alexander Lonquich e di Joaquín Achúcarro
Achúcarro, il master pianistico annuale di Paolo Bordoni, i “Cantieri Musicali a Palazzo Borromeo.
Rassegna di giovani interpreti” e gli “Intervalli Musicali all’Università”, questi ultimi in
collaborazione con l’Università Vita-Salute San Raffaele.
Tutti gli eventi organizzati dalla CAMS si tengono a Palazzo Arese Borromeo, sviluppando una
stabile collaborazione, in termini di risorse impiegate e di operatività, tra gli uffici comunali e
l’Accademia.
Istituto per la Storia dell’Arte Lombarda (ISAL)
L’Istituto per la Storia dell’Arte Lombarda opera dal 2003 nell’ala neoclassica di Palazzo Arese
Jacini. Le attività istituzionali dell’ISAL propongono aggiornamenti scientifici riferiti ai beni storicoculturali della Lombardia, con particolare riferimento al territorio della provincia di Monza e
Brianza. Questa attività è sviluppata attraverso vari strumenti:
la rivista Arte lombarda;
la catalogazione informatica del patrimonio fotografico e bibliografico;
i laboratori di ricerca in collaborazione con le principali università lombarde;
le attività didattiche per le scuole medie superiori;
i corsi istituzionali;
le visite studio;
i “Sabati dell’ISAL”: cicli di conferenze organizzati per esaminare gli esiti delle ricerche ISAL
su alcuni aspetti della storia dell'arte lombarda del XV e XVI secolo.
Il pubblico che segue queste iniziative è divenuto negli anni sempre più numeroso, anche grazie
alla forte collaborazione dell’Amministrazione comunale in fase promozionale.
Pagina 118
Grazie a questo Istituto che sono anche stati realizzati gli studi e le pubblicazioni su Palazzo Arese
Boromeo, promossi dai professori Maria Luisa Gatti Perer e Andrea Spiriti e dal loro staff.
Università Vita-Salute San Raffaele
La fattiva collaborazione con l’Università Vita-Salute San Raffaele arricchisce il calendario di
Palazzo Arese Borromeo di eventi a tema filosofico: conferenze, incontri, lezioni, convegni e feste
interdisciplinari. Tra queste ultime, di particolare interesse e attrattiva per il pubblico è stata “La
Festa del Pensiero e dell’Immagine”, organizzata nel 2008 dall’Amministrazione comunale con
l’Università Vita-Salute San Raffaele, la Provincia di Milano - Progetto Monza Brianza e
l’Associazione culturale Albo Versorio. La “Festa” è durata sei giorni e ha visto avvicendarsi
filosofi, musicisti, dicitori, intellettuali che hanno analizzato i rapporti della filosofia con la musica,
la città, la conoscenza, la politica, il lavoro. In seno all’evento, si è svolta anche la fiera
dell’editoria filosofica.
Scuole
Lo sviluppo dei rapporti con le scuole di ogni ordine e grado presenti sul territorio comunale e nei
comuni limitrofi è un punto fondamentale della programmazione culturale di Cesano.
Gli alunni delle scuole cesanesi sono considerato un valore aggiunto imprescindibile e ad essi
l’Amministrazione si rivolge come ad attori privilegiati.
Oltre all’iniziativa “Musica nelle scuole” curata dalla CAMS, le scuole sono oggetto di
progettazione specifica da parte delle associazioni a cui il Comune ha affidato il compito di
sviluppare la programmazione didattica, in particolare, di Palazzo Arese Borromeo. Visite guidate
appositamente studiate, laboratori creativi, ecc. sono realizzati, in questo senso, dall’Associazione
Amici del Palazzo e Giardino Arese Borromeo. Una partecipazione sempre più ampia di anno in
anno delle scuole, di Cesano e dei comuni limitrofi, e una professionalità sempre più specifica
acquisita dall’Associazione, permette all’Amministrazione comunale di raccogliere i frutti di una
politica di collaborazione con il territorio che, coinvolto in modo fattivo, dimostra di rispondere
adeguatamente agli obiettivi strategici di valorizzazione culturale del Comune.
Associazionismo locale
Il rapporto con l’associazionismo locale, in ambito culturale, è per l’Amministrazione comunale di
Cesano Maderno un forte valore aggiunto, che consente di sviluppare una vasta programmazione
culturale, sia in termini di numero e che di varietà delle iniziative.
Oltre alla collaborazione che l’Assessorato alla Cultura intrattiene con l’Associazione Amici del
Palazzo e Parco Arese Borromeo per la programmazione didattica, già descritta, le associazioni
che in ambito culturale sono principalmente coinvolte nella politica di valorizzazione
dell’Amministrazione comunale sono Vivere il Palazzo e il Giardino Arese Borromeo, che si occupa,
attraverso il coinvolgimento di 15 volontari, delle visite guidate, ma anche di incontri culturali,
pubblicazioni e ricerche dedicate in gran parte al Palazzo e al Giardino Arese Borromeo e
l’Agenzia per il Turismo e la Cultura, che detiene le funzioni e le responsabilità di gestione
operativa dell’area. Questa Agenzia, costituita dal Comune nel 2004, è costituita da molte
associazioni del territorio, e traduce gli indirizzi della sfera politico-istituzionale in strategie di
intervento concrete. L’Agenzia gestisce di fatto i siti di proprietà comunale, tra cui la Villa e il
Palazzo Arese Borromeo, tuttavia, poiché priva di tutte le risorse umane necessarie, si riserva la
funzione di coordinamento delle istituzioni culturali, collaborando con le associazioni aderenti per
la quotidiana gestione dei siti.
Pagina 119
World Museum
La collaborazione con World Museum, il primo e unico museo al mondo di orologi Swatch, con sede
a Palazzo Arese Jacini, è nata al fine di poter proiettare sempre più Cesano Maderno in un
ambito europeo e persino mondiale. I numerosi eventi organizzati da World Museum, come le
borse scambio, vedono infatti un forte afflusso di collezionisti e turisti da tutto il mondo a Cesano.
Questa opportunità ha fatto decidere all’Amministrazione comunale di sperimentare alcune forme
di integrazione dell’offerta territoriale, tra cui quella di combinare l’ingresso al World Museum con
la visita guidata a Palazzo Arese Borromeo.
Reti e circuiti culturali
Il Comune di Cesano Maderno è associato a Castelli&Ville aperti in Lombardia e partecipa, con
Palazzo Arese Borromeo, alla promozione attuata da questa associazione nei confronti delle
dimore storiche (castelli e ville) della Regione.
Nel 2008 è stata istituita la Rete dei giardini storici allo scopo di valorizzare il patrimonio storico
culturale dei giardini storici, diffonderne la conoscenza e promuoverne una gestione attenta e una
comunicazione efficace nei confronti del pubblico, soprattutto degli studenti. Cesano Maderno si è
fatto promotore della sua costituzione e vi partecipa assieme al centro di documentazione storica
del Comune di Cinisello Balsamo, la Provincia di Milano, la Soprintendenza per i beni architettonici
ed il paesaggio di Milano, il Politecnico di Milano, i Comuni di Linate, Desio e Monza, la Scuola di
agraria del parco di Monza, la Fondazione Minoprio, le Associazioni Amici di Villa Litta, Pro
Monza e gli Amici del Milanino.
Principali attività, iniziative ed eventi culturali
La strategia di valorizzazione perseguita dall’Amministrazione comunale e incentrata sulla
collaborazione con i principali attori del territorio operanti in ambito culturale, genera una
molteplicità, in parte già accennata, di iniziative e di eventi complessi e di ampio respiro che,
unitamente alla forza attrattiva esercitata dal patrimonio culturale cesanese emblematicamente
rappresentato da Palazzo Borromeo, dal suo Giardino e dallo scenario di Piazza Esedra che
racchiude questi ed altri tesori, richiamano annualmente un vasto pubblico nazionale e anche
internazionale verso Cesano. Questi sono:
“Foto&Photo”: festival internazionale di fotografia ospitato nelle sedi istituzionali più
prestigiose di Cesano Maderno (Palazzo Arese Borromeo, Palazzina Cabiate Carcano,
Palazzo Arese Jacini, la Biblioteca Civica, Cine-teatro Excelsior, i pubblici esercizi del centro
storico, alcune sedi associative), divenuto dal 2008 intercomunale.
“A scena aperta”: kermesse di musica, cabaret, danza, marching band europee realizzata in
piazza Esedra, nella stagione estiva. Questa rassegna ha ospitato anche alcuni protagonisti
di Zelig.
“Cinema sotto le stelle”: rassegna cinematografica che si svolge durante il periodo estivo nel
Giardino Arese Borromeo portando a Cesano i film di maggior successo della stagione.
“Festival Internazionale di Danza e Musica Antica”: rassegna di danza e musica antica,
organizzata a livello intercomunale, che ha visto esibirsi molti famosi solisti ed ensemble: tra
essi Hopkinson Smith. La rassegna ha offerto anche artisti di strada con programma storico,
conferenze e stage di danza antica con danzatori di grande rilievo quali Bruna Gondoni,
Marco Bendoni e Deda Cristina Colonna.
Pagina 120
“Domus Naturae”: mostra mercato di piante e fiori rari che si svolge alla fine di aprile nel
Giardino Arese Borromeo. Nell’ambito della manifestazione vengono organizzati anche
laboratori per i bambini delle scuole, visite guidate a Palazzo Arese Borromeo e al
patrimonio statuario del Giardino.
“Capodanno in piazza”: evento in piazza Esedra e nel Giardino Arese Borromeo che offre
l’opportunità di festeggiare l’arrivo del nuovo anno ascoltando giovani band, ballando e
servendosi del catering a tema, allestito per l’occasione.
Riferimenti
Il sito internet di riferimento per tutte le attività del Comune di Cesano Maderno è:
www.comune.cesano-maderno.mi.it
In particolare, si ritiene interessante fare riferimento, per le iniziative di ambito culturale, alle
pagine contenenti il calendario degli eventi e delle manifestazioni cittadine: www.comune.cesanomaderno.mi.it/home.jsp?idrub=28 e per le iniziative afferenti la Civica Accademia Musicale
Sperimentale “Città di Cesano Maderno”: www.comune.cesano-maderno.mi.it/home.jsp?idrub=701
In riferimento alle attività gestite in collaborazione con le associazioni culturali e gli istituti del
territorio, si rimanda ai siti specifici:
Agenzia per il Turismo e la Cultura: www.cesanoatc.it
Vivere il Palazzo e il Giardino Arese Borromeo: www.vivereilpalazzo.it
Amici del Palazzo e Parco Arese Borromeo: www.amicipalazzoareseborromeo.it
Università Vita-Salute San Raffaele: www.unisr.it
Materiali informativi sulle attività comunali e in particolare su Villa Arese Borromeo sono inoltre
allegati in file al presente progetto.
4.1.2 I partner: Comune di Lainate
Introduzione
Tra il Parco delle Groane e quello che resta dell'antico Bosco dei Guasti, che un tempo si
estendeva fino a Varese, è situato il territorio di Lainate. Un tempo delimitato dai torrenti Lura e
Bozzente, che scendono dal Comasco e dal Varesotto, è oggi attraversato anche dal canale
Villoresi.
Il Comune sorge a 176 metri sul livello del mare e dista circa 18 chilometri da Milano in direzione
Nord-Ovest, confinando ad Est con Garbagnate Milanese e Arese, a Sud con Rho, a Sud-Ovest e
a Ovest con Pogliano e Nerviano, e a Nord con Origgio e Caronno Pertusella e quindi con la
provincia di Varese. Importanti vie di comunicazione, come l'autostrada Milano-Laghi (che proprio
a Lainate si dirama nelle due direzioni di Varese e di Como), la Provinciale 109 GarbagnateNerviano e la Provinciale 101 Saronno-Rho, ne attraversano il territorio e lo collegano con la SS
33 del Sempione, la SS 233 Varesina e la Tangenziale di Milano-Ovest.
Da sempre le frazioni di Grancia e Pagliera sono parte integrante del Comune, Barbaiana
dipende amministrativamente da Lainate solo dal 1870.
Pagina 121
Al 31 dicembre 2008, gli abitanti del Comune di Lainate sono 24.976.
La strategia di valorizzazione culturale attuata dall’Amministrazione comunale di Lainate è
fortemente incentrata sulle iniziative realizzate a Villa Borromeo Visconti Litta.
Rispetto a questo patrimonio così rilevante per il territorio, le azioni di promozione e sviluppo si
sono sviluppate seguendo un approccio chiaro e meditato, che fonda, nel recupero e
valorizzazione delle potenzialità del territorio (associazionismo e professionalità locali) e
nell’ottica di rete (adesione a circuiti e reti di ambito culturale), le sue principali caratteristiche
distintive.
Fin dal 1990, il Comune, insieme all’associazione Amici di Villa Litta, è impegnato in un’intensa
attività di valorizzazione di Villa Borromeo Visconti Litta che ha consentito nel corso degli anni di
far conoscere il complesso monumentale ad un numero sempre maggiore di visitatori (dagli 8.000
del 1996 si è passati ai 25.000 del 2007).
Questi risultati sono stati possibili anche grazie all’adesione da parte del Comune a numerose
esperienze di rete, quale principalmente il Polo Culturale Insieme Groane, che hanno permesso di
relazionare il patrimonio di Lainate a quelli dei territori limitrofi, di trovare momenti di confronto e
condivisione e dunque di far crescere la sensibilità verso un approccio sistemico alla valorizzazione
culturale.
Lainate promuove i propri eventi e il proprio patrimonio anche in ottica turistica, partecipando a
fiere di settore quali la BIT di Milano.
Associazionismo locale
In ambito culturale, ed in particolare rispetto all’attività sviluppata nel maggiore complesso
monumentale cittadino, Villa Borromeo Visconti Litta, la collaborazione di maggior rilievo è quella
sviluppata ormai da molti anni tra l’Amministrazione comunale e l’associazione di volontari, onlus,
Amici di Villa Litta. L’Associazione si occupa di attività di valorizzazione del complesso della Villa
secondo un programma concordato in virtù di una convenzione in essere con il Comune di Lainate
(allegata al progetto). Gli obiettivi dell’Associazione sono quelli salvaguardare il patrimonio
storico e artistico della Villa e di affiancare l'Amministrazione Comunale nella valorizzazione,
pubblicizzazione e gestione di questa. Oltre all’attività specifica di visita, l’Associazione si occupa
delle iniziative didattiche e degli eventi realizzati nella Villa, partecipando in gran parte alle
iniziative promosse attraverso il Polo Culturale Insieme Groane. L’Associazione è inoltre un punto
importante di studio e ricerca sulla Villa e di pubblicazione di volumi sui temi storico artistici
correlati.
Reti e circuiti culturali
Il Comune di Lainate ha aderito al Polo Culturale Insieme Groane fin dalla sua costituzione nel
1996. Insieme ad altri comuni del nord Milano (Arese, Bollate, Garbagnate M.se, Novate M.se,
Baranzate, Cesate, Senago e Solaro ) ed al Parco delle Groane, l’Amministrazione concorre
annualmente ad organizzare attività culturali e sviluppare progetti relativi alla fruizione dei beni
culturali, alle attività musicali, alle attività artistiche e a favore dei bambini. Un tavolo di
concertazione che riunisce i sindaci dei diversi Comuni associati nell’elaborazione di una strategia
Pagina 122
di promozione condivisa e di un calendario unico di eventi, è la base della gestione del Polo, a cui
Lainate partecipa attivamente.
Il Comune di Lainate è inoltre associato dal 1995 a Castelli&Ville aperti in Lombardia e partecipa,
con Villa Borromeo Visconti Litta, alla promozione attuata da questa associazione nei confronti
delle dimore storiche (castelli e ville) della Regione.
Nel 2006, l’Amministrazione comunale ha aderito all’Associazione Assesempione di cui fanno parte
una quindicina di Comuni della zona del legnanese. L’Associazione ha messo a punto un portale in
cui vengono diffuse tutte le informazioni di carattere turistico e culturale della zona.
Il Comune di Lainate partecipa, infine, alla Rete dei giardini storici, nata nel 2008 per valorizzare
il patrimonio storico culturale dei giardini storici, diffonderne la conoscenza e promuoverne una
gestione attenta e una comunicazione efficace nei confronti del pubblico, soprattutto degli studenti.
Le attività e gli eventi culturali di maggiore rilievo realizzati dal Comune di Lainate si sviluppano
nell’ambito delle reti e dei circuiti, sopra elencati, a cui esso è associato.
All’interno del calendario di iniziative del Polo Culturale Insieme Groane, il Comune di Lainate
partecipa direttamente con iniziative di successo quali:
“Musica nelle Ville di delizia” e “I concerti aperitivo” (in collaborazione con la Società
Umanitaria), nell’ambito del progetto del Polo “Musica in rete” (finanziato da Fondazione
Cariplo);
visite guidate e di laboratori tematici dedicati ai bambini a Villa Borromeo Visconti Litta,
nell’ambito del progetto “Beni Culturali”;
“Una settimana tra le Groane” (apertura straordinaria e coordinata dei principali monumenti
e siti culturali del territorio) con il coinvolgimento di associazioni del territorio, studenti delle
scuole superiori, proprietari di beni privati, parrocchie;
“Cinema in Villa”, rassegna estiva di film giunta nel 2008 alla sua XXI edizione.
Iniziative interessanti realizzate negli scorsi anni, sono state anche “Notte di cabaret”, una rassegna
estiva attuata nel teatro naturale di Villa Borromeo Visconti Litta (dal 1996 al 2004) e, nel 2006,
“Finalmente domenica”. Per tre domeniche nel mese di luglio sono state organizzate visite guidate
straordinarie in tre siti di interesse culturale della zona (Villa Arconati, Museo storico dell’Alfa
Romeo, Villa Borromeo Visconti Litta), integrati attraverso una card, che permetteva l’ingresso
pagando un unico biglietto a prezzo scontato a tutti e tre i siti coinvolti.
Alcuni spazi di Villa Borromeo Visconti Litta sono inoltre sede di mostre ed esposizioni di carattere
sovra comunale, tra cui si ricordano in particolare:
“Il mondo a Brera” (edizione 2007 e 2008): esposizione di opere di studenti stranieri
aderenti al programma Erasmus e docenti dell’Accademia di Belle Arti di Brera;
“Arte e Natura”: esposizione interregionale artistica, artigianale e floreale di creazioni
ispirate al tema della natura. All’interno della manifestazione vengono organizzati anche
un’esposizione di orchidee da collezione, dimostrazioni di attività artigianali legati alla
floricoltura e laboratori di ceramica, ikebana, scultura e composizione floreale.
Pagina 123
Nell’ambito delle attività proposte da Castelli&Ville aperti in Lombardia, Lainate collabora
ospitando iniziative, quali la Festa di primavera e la Festa dei Nonni e partecipando ad
importanti progetti, tra cui “Dimoractive” realizzato sul programma europeo Interreg III A.
Nell’ambito di questo progetto, il Comune di Lainate ha partecipato ad alcune azioni specifiche
come il progetto audioguide e il programma di formazione per operatori culturali e guide. Da
diversi anni, inoltre, il Comune di Lainate è inserito con Villa Borromeo Visconti Litta nel circuito
“Castelli pass”, una card che dà diritto ai possessori di sconti sui biglietti di ingresso delle dimore
aderenti all’Associazione.
Riferimenti
Tutto il materiale informativo prodotto dal Comune per la valorizzazione culturale del territorio
può essere visionato accedendo ai seguenti link:
www.comune.lainate.mi.it/Il-Comune/5 (periodico comunale Lainate Notizie)
www.comune.lainate.mi.it/Villa-Litta/31 (storia di Villa Borromeo Visconti Litta)
www.amicivillalitta.it/associazione.htm (Associazione Amici di Villa Litta Onlus)
www.insiemegroane.it/root/rassegne/eventi.asp?idedizione=443
(programma estivo 2008 Villa Borromeo Visconti Litta)
(programma Rassegna Musica nelle ville di delizia 2008)
(Programma “Una settimana tra le Groane”)
Materiali informativi sulle attività comunali e in particolare su Villa Borromeo Visconti Litta sono
inoltre allegati in file al presente progetto.
4.1.3 I partner: Comune di Desio
Introduzione
Desio è situato sulla vecchia strada Valassina che ripercorre la strada romana che univa Milano e
Brianza, ora Strada Statale 36, a 19 Km da Milano e 10 Km da Monza.
Fin dagli inizi del secolo, contrariamente ai comuni limitrofi, ha sviluppato un notevole comparto
industriale, soprattutto nel ramo tessile. Verso la fine del 1800 Desio divenne sede del setificio
Gavazzi, noto a livello mondiale, seguito dall’affermarsi dell’industria del mobile e meccanica. Il
riconoscimento di “Città” arrivò nel 1924. A Desio, sempre più città “industriale” si installa nel
1958 l’Autobianchi, chiusa poi nel 1995. Oggi su quel terreno sorge il Polo Tecnologico della
Brianza.
A Desio sono presenti beni culturali di pregio, quali la Basilica intitolata ai SS. Siro e Materno, la
Chiesa di Santa Maria e il Santuario del Crocifisso, la casa natale di Pio XI e il relativo Museo,
l’ex Santuario di San Francesco oggi Miniera di Pio Mariani con annesso museo, e la Villa Tittoni
Pagina 124
Traversi che negli ultimi anni è stata oggetto di numerosi interventi di restauro per renderla fruibile
alla cittadinanza.
Desio conta circa 39.023 abitanti (dato dicembre 2007).
La valorizzazione culturale del territorio di Desio e dei suoi principali monumenti è assicurata dal
Servizio Cultura che, all’interno dell’Amministrazione comunale si occupa di:
promuovere e offrire occasioni e spazi rivolti alla formazione e diffusione della cultura e
dell’arte, ponendo anche attenzione ad un contesto che favorisca la socializzazione;
programmare gli interventi di promozione culturale sul territorio;
organizzare manifestazioni ed eventi cittadini;
gestire dal punto di vista amministrativa la Civica Scuola di Musica;
collaborare con le realtà associative culturali locali operanti sul territorio mediante il
supporto (patrocini e contributi) alle iniziative e attività da loro proposte;
aggiornare l’Albo delle Associazioni Culturali;
gestire il calendario e il rilascio delle autorizzazioni di utilizzo delle sale comunali per
iniziative a carattere culturale (compresi quelli di utilizzo di Villa Traversi Tittoni);
gestione dell’archivio storico.
Sono di competenza del Settore Educativo / Culturale anche la Biblioteca civica e la donazione
Scalvini, ospitati presso Villa Traversi Tittoni, nonché gli eventi in essa realizzati e i servizi offerti
(affitto sale, ecc.).
L’Amministrazione comunale di Desio sviluppa collaborazioni con le associazioni e gli enti che
operano nel comparto culturale per la realizzazione degli eventi e delle manifestazioni sul
territorio.
Tra le collaborazioni più stabili, si contano quelle con il Centro Territoriale per l’Educazione degli
Adulti e l’Associazione Università del tempo libero, con i quali l’Amministrazione comunale sviluppa
diverse iniziative. In ambito teatrale, il Comune collabora con l’Equipe Culturale della Basilica, il
teatro il Centro, l’Associazione Arden e il Gruppo Desioteatro, per la realizzazione delle rassegne
di spettacoli per famiglie e ragazzi e quella di teatro amatoriale.
Altra sinergia importante è quella con la Civica Scuola di Musica. Attualmente essa è suddivisa nei
dipartimenti di Musica e di Danza e, oltre al programma didattico annuale, organizza concerti,
workshop e seminari destinati di volta in volta al pubblico dei suoi allievi o a quello più vasto della
popolazione residente.
Grazie a realtà di alto livello in campo musicale quali la Civica Scuola di Musica ed il Coro Città
di Desio, la città è in condizioni di valorizzare la dimensione musicale – corale. Sono emblematici,
Pagina 125
a questo riguardo, i concerti organizzati nei mesi estivi: delle vere e proprie stagioni concertistiche
i cui programmi spaziano con agilità dalla musica classica al jazz, dalla musica popular alla lirica.
Il Comune di Desio partecipa, infine, alla Rete dei giardini storici, nata nel 2008 per valorizzare il
patrimonio storico culturale dei giardini storici, diffonderne la conoscenza e promuoverne una
gestione attenta e una comunicazione efficace nei confronti del pubblico, soprattutto degli studenti.
L’attività culturale sviluppata dall’Amministrazione comunale negli ultimi anni (2006-2008) risulta
essere molto ampia e variegata. Tra le principali iniziative si contano:
progetto L’Arte della Musica, la musica nell’arte (percorsi pittorici e musicali): ciclo di incontri
aperti alla cittadinanza in cui vengono presentati diversi percorsi artistici o pittorici
accompagnati anche da esibizioni musicali che trattano o richiamano lo stesso argomento o il
periodo temporale relativo. Nel dettaglio:
o Presentazione organo Ahlborn presso la Civica Scuola di Musica
o Giotto: la Cappella degli Scrovegni
o Caravaggio: l’urlo e la luce. Una storia in cinque stanze. Concerto per organo in
Basilica Con la partecipazione del Coro Città di Desio
o L’arte e l’11 settembre: analogia della pietà
o I colori e la luce: la passione per la vita nell’arte di Chagall
o Maria nell’arte. Con la partecipazione del Coro Città di Desio
o Il quotidiano salvato nell’arte di Vermeer
o Lo stupore e l’affetto per la verità nell’arte di Raffaello. Un percorso nelle stanze
della Segnatura. Con la partecipazione del Coro Città di Desio;
eventi musicali della Civica Scuola di Musica organizzati nella cornice suggestiva del Polo
Tecnologico Brianza:
o nel 2006, “mOrfeo”: musica, danza, architettura e tecnologia si incontrano per
dare vita ad una forma innovativa di spettacolo che comprende diverse
performance musicali e danzate ad alto contenuto artistico e tecnologico;
o nel 2008, “netWORK”: spettacolo nato per proporre relazioni nuove tra le diverse
forme dei linguaggi artistici, affianca e sovrappone suoni, immagini e movimento di
un linguaggio multidimensionale;
rassegna Primavera Musicale con il Coro Città di Desio che negli ultimi due anni si svolge
nell’arco temporale annuale con incontri di Storia della musica e successivi concerti;
rassegna teatrale per famiglie e ragazzi “Domenica a Teatro” e rassegna teatro amatoriale
“Al centro della scena”;
incontri sull’identità e le tradizioni locali: “Desio e la sua identità”, “Vita quotidiana a Desio tra
il 500 e il 700” e “Vita quotidiana a Desio nell’800”, “L’antica Desio tra Celti e Romani” e il
ciclo di incontri di Storia dell’arte Lombarda antica;
progetti dell’area memoria e storia locale dedicati alle classi quarte e quinte delle scuole
dell’obbligo. Il modulo è formato da due fasi. La prima presso la scuola con la
Pagina 126
presentazione di materiale iconografico e di archivio. La seconda si svolge come un’ uscita
sul territorio per visionare direttamente i concetti acquisiti. Gli interventi sono stati i seguenti:
“Il Palio tra storia e fantasia” dalla Battaglia di Desio alla creazione del Palio degli Zoccoli;
“Al centro del Borgo” il piccolo borgo della Desio medievale e “Di contrada in contrada a
passeggio per gli antichi quartieri”alla riscoperta di luoghi in città e della loro evoluzione;
conferenze: nel 2007 è stato celebrato il 150° Anniversario della nascita di Achille Ratti –
Pio XI attraverso l’organizzazione di un ciclo di conferenze sulla figura di Papa Pio XI;
eventi multiculturali, quali il Festival Russo “L’immagine della Russia attraverso cultura, arte,
tradizioni popolari e gastronomia” (2007), World Show Danze nel mondo (2008),
Barbapedana e l’antico cerchio in canti e danze dai Balcani al Medio Oriente (2008);
iniziative sulla tematica femminile “Rassegna Donna….semplicemente donna”: concerti,
cineforum, presentazioni di libri, spettacoli teatrali, mostre e conferenze;
spettacoli ed eventi in Villa Tittoni: “Desio Estate”, contenitore di diverse iniziative;
“Musica&Teatro”, spettacoli teatrali, danza, musica; “Motivi d’estate”, serate di
intrattenimento danzante.
E’rilevante citare in questo ambito, anche la realizzazione di pubblicazioni di interesse culturale
locale, quali il volume “Percorsi desiani” di Massimo Brioschi storico locale (2006 – 2007) e il
volume “Una storia dipinta” di Camillo Ravasi.
Riferimenti
I principali riferimenti informativi sulle attività e iniziative del Comune di Desio sono presenti sul sito
istituzionale: www.comune.desio.mi.it
Le informazioni relative ai singoli eventi vengono di volta in volta inseriti nel sito istituzionale e
sono rintracciabili nell’Agenda o nelle pagine di ricerca ‘Eventi-iniziative-proposte culturali.
Le iniziative realizzate dalla Civica Scuola di Musica di Desio sono rintracciabili nel sito
www.csmdesio.it
Materiali informativi sul Comune di Desio e in particolare su Villa Traversi Tittoni sono inoltre
allegati in file al presente progetto.
4.1.4 I partner: Comune di Bollate
Introduzione
Bollate si trova pochi chilometri a nord di Milano e sotto ogni profilo è parte integrante della
metropoli, da cui la separano Novate e Baranzate.
E’ uno dei Comuni del Parco Regionale delle Groane, che con i suoi 3.445 ettari di estensione,
occupa il più continuo ed importante terreno semi naturale dell'alta pianura lombarda a nord
ovest di Milano. La vegetazione dei luoghi è caratterizzata da estese brughiere (fra le più
meridionali d'Europa), che si evolvono gradatamente verso il bosco di pini silvestri e betulle, fino a
maturare in boschi alti di querce e carpini. Per dimensioni e caratteristiche, esso rappresenta un
polmone verde indispensabile per tutta l'area metropolitana milanese; oltre all'indubbio valore
naturalistico, il Parco possiede un importante patrimonio storico e culturale, tra cui spiccano le
Pagina 127
celebri ville storiche, luoghi di delizia e di soggiorno di nobili famiglie milanesi che le utilizzavano
come centri di villeggiatura e di produzione agricola, divenute oggi ambite location per la
realizzazione di eventi culturali.
Questa vasta area verde nella porzione settentrionale della Provincia di Milano è delimitata da
due direttrici fortemente urbanizzate: la Strada Statale Varesina e quella Comasina, che
consentono di raggiungere facilmente i centri dei Comuni aderenti al polo; i collegamenti pubblici
sono garantiti inoltre dalle Ferrovie Nord Milano.
Al 31 dicembre 2008, la popolazione residente nel Comune di Bollate è di 37.184 abitanti.
Il Comune di Bollate sviluppa la sua complessiva strategia di valorizzazione culturale all’interno
del Polo Culturale Insieme Groane, di cui il Sindaco è Presidente. E’ per questo motivo che
nell’ambito del presente progetto, la partecipazione del Comune è strettamente interconnessa con
la partecipazione del Polo, che intende rendersi in questo senso parte attiva nella realizzazione
delle azioni previste.
La costituzione del Polo Culturale Insieme Groane ha preso il via dall’esperienza di cooperazione
culturale tra le Amministrazioni comunali di Bollate, Arese e Garbagnate Milanese avviata con la
creazione del Festival di Villa Arconati, e da una più ampia riflessione sul ruolo della cultura nella
riqualificazione dell’hinterland milanese. Insieme Groane è infatti uno dei cinque Poli Culturali che
ha ispirato e poi avviato il progetto MetroPòli della Provincia di Milano, nato nel 1996 con lo
scopo di valorizzare i beni culturali e ambientali dei Comuni appartenenti alla Provincia di Milano,
promuovendo associazioni tra essi per favorire la nascita di eventi ed iniziative culturali che
affondassero le radici nel territorio, diffondendone la conoscenza ben oltre i confini provinciali.
La valorizzazione e la promozione dei luoghi artistici, architettonici e ambientali dei Comuni
aderenti e del Parco delle Groane rappresentano uno degli obiettivi primari di Insieme Groane,
che da anni si fa promotore di tutta una serie di iniziative culturali di elevato valore artistico, in
grado di richiamare il pubblico fuori dall'area metropolitana. Tra questi, di grande rilievo ai fini
del presente progetto, è Villa Arconati, di proprietà privata ma inserita nel programma
promozionale e di eventi realizzato dal Polo, nella quale tra l’altro si svolge un festival musicale
annuale di importanza internazionale, il Festival di Villa Arconati.
Il Polo culturale è impegnato inoltre nel rafforzamento e sviluppo di una cultura della
cooperazione e della solidarietà istituzionale tra gli Enti Locali e nell'impostazione di una nuova
politica di rapporti con i privati sostenitori delle manifestazioni culturali.
La valorizzazione del patrimonio culturale e degli eventi e iniziative da questo derivanti, passa
attraverso diverse e articolate operazioni di comunicazione integrata sviluppate dal Polo e ormai
negli anni consolidate. In particolare, in ambito di comunicazione, il Polo Culturale Insieme Groane
attiva una forma di coordinamento trasversale tra tutti i Comuni partecipanti che si traduce in:
cartellone unico degli eventi;
sito internet unitario (i siti di tutti i Comuni aderenti, per gli aspetti legati alle attività
culturali, rimandano direttamente al sito di Insieme Groane);
newsletter unitaria;
Pagina 128
materiali promozionali unitari.
Il Polo Culturale Insieme Groane si dimostra uno strumento molto evoluto di integrazione a livello
culturale che il territorio ha saputo esprimere e in esso trova compiutezza una forte sinergia tra
enti pubblici, ma anche una collaborazione con associazioni e con soggetti privati (primo tra tutti
Villarconati srl/Gruppo Palladium per le iniziative rivolte a Villa Arconati di Bollate).
Insieme Groane è nato inizialmente dall’associazione dei Comuni di Arese, Baranzate, Bollate,
Garbagnate Milanese, Lainate, Novate Milanese e dal Consorzio Parco delle Groane, a cui si
sono aggiunti nel 2007 i Comuni di Cesate, Senago e Solaro. Sono rappresentati del Polo, per i
territori di appartenenza, il Sindaco di Bollate, in qualità di presidente, il Presidente del Consorzio
Parco Groane e tutti i Sindaci dei Comuni coinvolti. La programmazione degli eventi è realizzata
da un tavolo di lavoro formato da tutti i Sindaci, i quali condividono alcune decisioni riguardanti il
cartellone degli eventi e coordinano le singole iniziative al fine di una promozione comune.
Il Polo, così composto, si affaccia sul territorio con una forte immagine unitaria e sviluppa sinergie e
collaborazioni con altri soggetti al fine di realizzare le varie iniziate annualmente previste. Solo a
titolo esemplificativo, per la realizzazione della ‘settimana fra le Groane’, vengono attivate
collaborazioni con associazioni, parrocchie, privati, e tutti i soggetti che gestiscono i monumenti che
si tengono aperti al pubblico durante il periodo della manifestazione, nonché con le scuole
secondarie del territorio per la formazione dei ragazzi che faranno da guida al pubblico nel
corso della settimana e con l’Università dell’Insubria (Varese) per la formazione dei ragazzi stessi;
per il progetto destinato ai bambini (Arte e Bambini), il Polo attiva collaborazioni con le scuole,
ponendosi come sistema ponte tra i singoli beni culturali e il mondo dell’istruzione; per Musica in
Rete, la collaborazione riguarda gruppi e associazioni musicali del territorio.
Un interessante esempio di collaborazione che ha coinvolto il Polo Insieme Groane, è stato quello
con la Provincia di Milano per la partecipazione, nel 2008, alla Borsa Internazionale del Turismo
(BIT). Il Polo ha partecipato in rappresentanza di tutti i Comuni aderenti, ospitato nel padiglione
della Provincia di Milano; per l’occasione è stato predisposto materiale informativo promozionale
ad hoc, quale le brochure con la descrizione analitica degli orari di vista dei monumenti e il
calendario degli eventi, manifesti e locandine e altro materiale informativo sui siti culturali del
territorio. Nei giorni precedenti la fiera, presso le Sale di Villa Litta a Lainate è stata effettuata la
presentazione alle autorità e ai cittadini del volume “Insieme Groane. Itinerari d’arte a nord di
Milano” e durante la manifestazione, presso ogni monumento del circuito è stato collocato un
infopoint, per la vendita della nuova guida storico artistica e la distribuzione del materiale
informativo di promozione dell’iniziativa.
Villarconati srl
Un breve cenno a parte, vale la società proprietaria di Villa Arconati, per l’importanza che essa
riveste nel presente progetto quale villa partecipante al nuovo Sistema integrato di gestione delle
Ville del Nord-Milano. In virtù dell’accordo di ‘fornitura’ che il gruppo proprietario ha stilato con il
Comune di Bollate, la Villa entra nella piena disponibilità del Sistema per le azioni da questo
previste e in particolare, in alcuni ambienti della Villa, sarà allestito il Centro Servizi del Sistema e
saranno organizzati momenti di incontro e formazione (vedi 3.2.2.2 Coordinamento progettuale e
gestione Centro Servizi).
La sinergia pubblico-privata che il presente progetto attua, è frutto di un rapporto di
collaborazione consolidato tra proprietà, Polo e Comune di Bollate, sviluppato nell’ambito degli
Pagina 129
eventi organizzati da Insieme Groane (Festival Villa Arconati e Settimana nelle Groane) al fine di
raggiungere il comune obiettivo di valorizzazione del patrimonio culturale, nella fattispecie quello
rappresentato dalla struttura gentilizia di Villa Arconati. Questa sinergia è stata ulteriormente
approfondita con la partecipazione di un referente della proprietà in tutto il percorso di studio,
ricerca e concertazione sviluppato dal 2006 ad oggi attraverso i progetti attivati dalla Direzione
Generale Culture della Regione Lombardia e affidati a Cestec e poi a IReR, che stanno alla base
del presente progetto (vedi 1.1 Premessa: il percorso progettuale che viene da lontano).
Villarconati srl è una società del Gruppo Palladium, Gruppo Europeo di Interesse Economico
(G.E.I.E.). Palladium è un Gruppo internazionale che sviluppa progetti immobiliari su larga
scala da solo oppure in partnership con investitori privati ed istituzionali. Le attività del Gruppo
comprendono: l’asset management e la partecipazione agli investimenti, lo sviluppo
immobiliare, la supervisione tecnica, la commercializzazione, la costruzione e la
ristrutturazione, le gestione immobiliare, il project financing. Mantenendo le proprie radici e la
propria cultura basate sul concetto della proprietà patrimoniale, il Gruppo progetta, costruisce
e gestisce le proprie realizzazioni in un’ottica di lungo periodo, nel rispetto delle culture locali e
secondo i più elevati standards tecnico-manageriali.
Villaarconati srl ha in programma, per il prossimo anno, la costituzione di una Fondazione alla
quale verrà concesso l’uso, tramite comodato pluriennale, della Villa Arconati, e il cui scopo sociale
sarà quello della valorizzazione del bene a fini di pubblica utilità. Questo elemento, sebbene in
via di definizione, pone interessanti prospettive in termini di rafforzamento del partenariato e di
legittimazione della fruibilità pubblica del bene, a beneficio di turisti e residenti.
Tra le tante attività e iniziative sviluppate dal Polo Culturale Insieme Groane coinvolgendo
trasversalmente tutti i Comuni coinvolti, tra cui Bollate, particolarmente rilevante per questo
progetto sono quelle che vedono la realizzazione in Villa Arconati.
Festival di Villa Arconati
L'origine dell'evento risale al 1985, anno in cui per la prima volta Villa Arconati viene aperta al
pubblico per ospitare concerti di musica classica.
La rassegna di musica classica iniziata quell’anno ha lasciato spazio al "Festival di Villa Arconati"
dal 1989. Fin da subito il Festival si è caratterizzato per la sua originalità e per la
partecipazione di nomi sempre più prestigiosi della scena nazionale e internazionale. Il Festival è
divenuto, grazie a grandi nomi e ad un’azione massiva e attenta di comunicazione, nel corso di
questi vent'anni anni la manifestazione più prestigiosa dell'estate milanese, dimostrando nei fatti
che è possibile generare, nell’hinterland di una grande città come Milano, manifestazioni culturali
di grande prestigio in grado di attrarre il pubblico fuori dall’area metropolitana e favorire i
rapporti con i sostenitori privati.
La fortunata esperienza di cooperazione tra Comuni avviata per la prima volta proprio col
Festival di Villa Arconati ha portato nel 1996 alla nascita del Polo Culturale Insieme Groane e,
insieme, all'incremento di proposte culturali innovative e di qualità realizzate sul territorio non solo
nel periodo estivo ma durante l'intero arco dell'anno.
Nel 2008, in occasione della 20^ edizione del Festival di Villa Arconati, Insieme Groane ha
organizzato due giorni di festa, proprio per ricordare, a pochi giorni dall'inizio del Festival, il
ruolo fondamentale che la manifestazione ha assunto nello sviluppo culturale del territorio e,
Pagina 130
insieme, per valorizzare l'importante intervento di recupero della Villa e dei suoi giardini. Il
progetto dedicato ai vent'anni anni di musica a Villa Arconati e denominato Festin'Festival, è
scaturito dalla volontà di rafforzare l'immagine della manifestazione e insieme valorizzare
l’esperienza maturata in questi anni, nell'ottica di un incremento delle iniziative culturali di qualità
e dello sviluppo di strategie di marketing territoriale; la musica è infatti uno dei principali filoni di
attività di Insieme Groane, che proprio il successo del Festival ha contribuito a stimolare in questi
anni, favorendo la crescita sul territorio di un'offerta musicale ampia nei generi e di alta qualità
artistica, oltre che lo sviluppo delle associazioni musicali locali. Altro obiettivo del Festin'Festival
era il desiderio di promuovere e valorizzare lo straordinario patrimonio storico-architettonico
rappresentato da Villa Arconati, che con il suo borgo e il suo parco rappresenta una realtà
architettonica unica e prestigiosa; tra l'omonimo Festival e la Villa Arconati si è infatti instaurato
negli anni un rapporto di reciproca valorizzazione: da un lato il prestigioso parterre settecentesco
ha influito sull'immagine positiva della manifestazione musicale nei confronti del pubblico che negli
anni ha frequentato i concerti, dall'altro la risonanza del Festival ha saputo mantenere vivi
l'attenzione e l'interesse verso un bene che viene ora considerato unanimamente un patrimonio
artistico e architettonico di grande valore da tutelare e promuovere. In occasione del
Festin'Festival sono stati organizzati eventi musicali e di spettacolo, mostre, proiezioni e visite
guidate notturne in costume d'epoca, il tutto nello splendido scenario della Villa e dei suoi giardini.
Il Giardino delle Maraviglie
L'enorme successo riscosso dal Festival di Villa Arconati ha portato, nel 2000, alla realizzazione di
nuove iniziative tese alla valorizzazione di Villa Arconati e racchiuse nel titolo "Il Giardino delle
Maraviglie", tratto da un passo dedicato da Carlo Goldoni proprio a Villa Arconati: apertura dei
giardini al pubblico, cicli tematici di conferenze, concerti all’interno del parterre settecentesco,
laboratori creativi per bambini. Il “Giardino delle Maraviglie” ha richiamato una notevole
attenzione dei media, che ha contribuito a porre Villa Arconati al primo posto nel referendum
nazionale “I luoghi del cuore” organizzata dal Fondo Ambiente Italiano (FAI) nel 2004. La
campagna del FAI ha portato, nel maggio del 2005, all'apertura gratuita della Villa e dei
giardini: lo straordinario afflusso, in una sola giornata, di oltre 7.000 visitatori ha confermato
ancora una volta il ruolo d'eccezione che il complesso di Castellazzo occupa sul territorio.
Una settimana fra le Groane
L’iniziativa è stata presentata al pubblico nell’aprile 2008, ma il progetto complessivo ha
comportato una prima fase propedeutica di censimento, descrizione storica, produzione di
documentazione fotografica dei beni culturali di tutto il territorio dei Comuni aderenti al Polo
Insieme Groane, conclusasi nel 2007 con la pubblicazione della guida storico artistica “Insieme
Groane. Itinerari d’arte a nord di Milano”. La pubblicazione, oltre ad aver diffuso la conoscenza e
valorizzazione del territorio, è stata un forte elemento catalizzatore che ha permesso al Polo
Culturale di affermare, sottolineare e consapevolizzare il senso di appartenenza profondo al
proprio territorio.
‘Una settimana fra le Groane’, organizzata tra il 21 e il 28 aprile 2008, ha permesso la visita
gratuita per tutta la settimana dei luoghi di maggiore interesse culturale appartenenti al circuito
del Polo: ville, chiese, cappelle, palazzi ecc. In ogni luogo i visitatori hanno potuto trovare guide
volontarie - studenti delle scuole secondarie del territorio appositamente formati per l’occasione
da docenti dell’Università dell’Insubria di Varese - che li hanno accompagnati in un percorso alla
scoperta dei tesori più nascosti. Nei luoghi aperti è stata inoltre realizzata tutta una serie di eventi
e di intrattenimenti spettacolari e culturali (concerti musicali, esposizioni, spettacoli teatrali, letture,
aperitivi, conferenze, proiezioni, mostre d’arte e di fotografia convegni e momenti di studio), con il
Pagina 131
duplice obiettivo di avvicinare il più vasto pubblico possibile alla visita dei luoghi e approfondire
la loro conoscenza.
L'enorme successo dell'iniziativa, che ha superato largamente le aspettative, è testimoniato dal
report delle presenze, sia agli eventi che alle visite guidate. Ci sono state 19.271 presente alle
visite guidate e 14.355 visitatori agli eventi collaterali realizzati durante la settimana, per un
totale di 33.626 presenze complessive.
Riferimenti
I principali riferimenti informativi sulle attività e iniziative del Comune di Bollate sono presenti sul
sito istituzionale: www.comune.bollate.mi.it
In particolare, per l’ambito culturale lo stesso sito del Comune rimanda al portale del Polo
Culturale Insieme Groane: www.insiemegroane.it, dove sono inserite tutte le informazioni di
dettaglio delle iniziative realizzate, distinte per Comune coinvolto e per tematica. Nel sito, una
pagina è anche dedicata al Festival di Villa Arconati, www.insiemegroane.it/festivalarconati,
nonché alla Settimana fra le Groane, che per volere della Provincia di Milano ha anche un sito
proprio, www.settimana.insiemegroane.it .
Un sito internet è dedicato anche dalla proprietà a Villa Arconati, www.villaarconati.it per la
promozione della Villa e la commercializzazione di spazi e servizi ad essa collegati.
Materiali informativi sul Polo Culturale Insieme Groane e su Villa Arconati sono inoltre allegati in
file al presente progetto.
4.1.5 I partner: Provincia di Milano-Direzione Progetto Monza Brianza
Introduzione
L’istituzione della Provincia di Monza e Brianza è avvenuta con la legge 146/04 dell’11 giugno
2004 e la circoscrizione territoriale di riferimento è costituita da 50 Comuni, con capoluogo
Monza. La nuova provincia occupa una superficie di 363,80 kmq, corrispondenti al 12,3%
dell'attuale territorio della provincia di Milano, con una popolazione di 759.563 (Istat 2005), si
colloca fra le prime 20 province italiane per popolazione e densità abitativa, 2.087,86 ab/kmq,
la quinta in Lombardia (dopo Milano, Brescia, Bergamo, Varese). Il processo di costituzione del
nuovo ente si concluderà concretamente con le elezioni amministrative di giugno 2009, data in cui
si voterà per la prima volta per costituire gli organi politici della Provincia di Monza e Brianza e si
compirà il distacco effettivo dalla Provincia di Milano.
La Direzione di Progetto Monza e Brianza nasce da una specifica volontà della Giunta
Provinciale di Milano ed è finalizzato alla realizzazione, all’organizzazione e all’avvio di una
macchina organizzativa che svolga in modo efficiente ed innovativo le funzioni dell’Ente
provinciale nei tempi previsti dalla legge (entro il 2009) favorendo il più possibile la
partecipazione e il coinvolgimento del territorio brianzolo.
La filosofia, che guida il progetto di costruzione della nuova Provincia, considera in primo luogo
che questo territorio ha bisogno della creazione di un’istituzione che sia concretamente un motore
di sviluppo reale per tutti i campi di attività, che sia vicina ai Comuni e che sia soprattutto
policentrica e cioè tenga conto della naturale suddivisione dell’area in tre zone: la Brianza
centrale, la Brianza est e la Brianza ovest.
Pagina 132
Per quanto riguarda l’ambito culturale, la Direzione di Progetto Monza e Brianza ha all’attivo
molteplici progettualità, alcune già avviate, altre ancora in corso di definizione. L’attenzione che
ha caratterizzato il Progetto Monza e Brianza nel suo complesso, ma anche e soprattutto in campo
culturale, è rivolta alla delineazione e valorizzazione dei principali siti d’interesse storico-artistico
e poli culturali quale asset identitario per il suo territorio. Tale attenzione è posta non solo sul bene
culturale promosso, ma anche sul contesto che lo circonda, sulle motivazioni storiche della sua
presenza nel luogo, sulla sua conservazione e sulla forte componente connotativa e di impatto che
sul territorio e la sua popolazione esso ha. L’integrazione di un sito culturale con il territorio dove è
collocato e con la comunità che lo abita è uno dei punti cardine nei processi di sensibilizzazione
culturale della futura Provincia di Monza-Brianza.
La capacità poi che l’Ente ha mostrato nel generare e coordinare i processi culturali, nel tenere le
fila dei vari organismi progettuali, degli eventi e delle manifestazioni che si succedono sul territorio
di competenza è uno dei fattori che ha dato nuovi impulsi e idee innovative all’ambito culturale nel
suo complesso.
Il lavoro impostato dalla Direzione di Progetto Monza e Brianza nei confronti del territorio, si è
rivolto prevalentemente verso la messa a sistema delle attività in ambito culturale e turistico, con
l’obiettivo di creare delle reti progettuali per migliorare la comunicazione e la promozione delle
iniziative e per creare delle economie di scala nella gestione di alcune delle attività legate ai
circuiti.
Il Circuito delle Ville in Brianza
Tutelare e valorizzare il patrimonio delle ville di delizia presenti sul territorio è l’obiettivo che la
Direzione di Progetto Monza e Brianza vuole raggiungere attraverso la realizzazione di una rete
di percorsi culturali e turistici. Per valorizzare e far conoscere il patrimonio artistico culturale della
Brianza, molte ville patrizie sono diventate palcoscenico di eventi culturali, offrendo suggestive
cornici per nuovi spazi di aggregazione e incontro per tutti i cittadini. Punto di partenza per la
creazione formale di un Circuito, è sicuramente l’esperienza di Ville Aperte, manifestazione che
verrà descritta in seguito, e che ha permesso di coordinare l’apertura contemporanea dei beni
storici e architettonici di 27 dei 50 Comuni della nuova Provincia.
Il Circuito Teatrale di Monza e Brianza
Nel panorama dello spettacolo, il teatro emerge come una realtà vivace e dinamica nel territorio
brianzolo, consolidando un’esperienza maturata nel corso degli anni che ha portato a una crescita
generale delle proposte, migliorando l'offerta qualitativa e giungendo a presentare cartelloni
importanti e spettacoli di grande successo.
Il 18 maggio 2006 è stato firmato il Protocollo di intesa per la realizzazione del Circuito
teatrale della Brianza tra la Provincia di Milano-Direzione di Progetto Monza e Brianza e i comuni
di Arcore, Agrate Brianza, Brugherio, Cesano Maderno, Concorezzo, Monza, Nova Milanese,
Seregno, a cui si sono aggiunti in un secondo momento Villasanta e Vimercate. I teatri che
compongono il circuito si impegnano a realizzare annualmente presso le proprie strutture spettacoli
teatrali con compagnie professionali.
Il progetto per la costituzione del circuito è stato presentato dalla Direzione di Progetto alla
Regione Lombardia nell’ambito delle attività previste ai sensi della Legge 8 del 1977 n.58 e sono
Pagina 133
già state così ottenute ulteriori risorse nel quadro dei finanziamenti previsti per i circuiti teatrali
lombardi. L’azione di coordinamento, è finalizzata a creare una rete progettuale diffusa sul
territorio, quale caposaldo nel processo di costruzione della nuova Provincia e quale soggetto di
riferimento anche per intercettare eventuali risorse private.
Il sistema turistico
Il turismo assume una valenza strategica nella costruzione di un sistema in grado di rafforzare la
competitività e la capacità attrattiva dell’economia locale, attraverso il miglioramento della
qualità e dell’organizzazione delle strutture e dei servizi. La Direzione di Progetto Monza e
Brianza intende valorizzare il patrimonio culturale, artistico e paesaggistico dell’intera area
provinciale, per concorrere insieme ai 50 comuni, agli altri enti, alle imprese operanti nel settore
allo sviluppo dell’economia turistica locale e all’innalzamento qualitativo delle attività e dei servizi
di informazione e accoglienza. La Direzione di Progetto Monza e Brianza ha siglato nel 2006 un
Protocollo di intesa con il Comune di Monza e la Camera di Commercio di Milano per costruire un
Sistema Turistico dedicato a Monza e Brianza, finalizzato a mettere a punto un progetto integrato
per valorizzare i prodotti turistici del nostro territorio. La nascita di un sistema turistico per la
Provincia di Monza e Brianza rappresenta l’occasione per le istituzioni coinvolte di mettere in
campo azioni sinergiche finalizzate allo sviluppo del comparto turistico inteso come volano di
sviluppo per l’intera economia locale, attraverso la riscoperta e la valorizzazione del patrimonio
storico, artistico, culturale ed enogastronomico.
Attualmente il processo di costituzione del Sistema Turistico Monza e Brianza è in fase di
realizzazione: si stanno raccogliendo le progettualità in campo turistico legate al territorio, per il
completamento del Documento Strategico, e il successivo riconoscimento del Sistema da parte di
Regione Lombardia.
Tra i progetti che sono ancora in fase di realizzazione, e che interessano complessivamente il
sistema culturale di Monza e Brianza, è da considerare fondamentale lo studio di fattibilità
operativa per la costruzione del Distretto Culturale Evoluto della nuova Provincia. Tale studio, che
è stato possibile grazie al contributo di Fondazione Cariplo, stanziato attraverso il bando “Distretti
Culturali sul territorio lombardo”, ha come obiettivo finale la creazione di un Distretto Culturale
Evoluto in cui il settore culturale, integrandosi con altre le filiere economiche, tra cui quella legata
al turismo e quella legata al settore produttivo, sarà volano per lo sviluppo integrato del
territorio. Un ulteriore sforzo verso l’integrazione delle attività culturali si sta compiendo con la
realizzazione del sistema museale di Monza e Brianza che porterà alla creazione di una rete
progettuale diffusa tra i musei della nuova Provincia, favorendo così il confronto tra le diverse
istituzioni, per arrivare in futuro a condividere delle modalità operative volte al miglioramento
delle strategie di promozione, di comunicazione e di fruizione da parte del pubblico.
L’attività culturale della Direzione Progetto Monza e Brianza si svolge anche attraverso
l'organizzazione di appuntamenti e manifestazioni che coinvolgono l'intero territorio brianzolo e
che possono essere raggruppati in alcuni grandi filoni progettuali: gli eventi realizzati all’interno
delle Ville, le conferenze, le mostre e i concerti.
Pagina 134
Gli eventi realizzati all’interno delle Ville
Ville Aperte in Brianza
Ville Aperte è una manifestazione nata nel 2002 da un’intuizione del Comune di Vimercate, per
l’area del vimercatese. La Direzione di Progetto Monza e Brianza, a partire dal 2007, ha
contribuito ad estendere l’iniziativa ad altri comuni MB per valorizzare il successo ottenuto dalla
manifestazione: l'obiettivo è di offrire ai cittadini una proposta culturale e turistica estesa a tutto il
territorio della nuova Provincia. L’ultima edizione, quella di settembre 2008, ha visto crescere il
numero di Comuni che hanno aderito all’iniziativa e il numero dei siti aperti al pubblico: 27, i
Comuni della Provincia MB coinvolti (6 in più rispetto all’edizione 2007) e più di 50 i luoghi
visitabili, per un totale di quasi 14.000 biglietti venduti in un giorno.
Notturni in Villa
La Direzione di Progetto Monza e Brianza ha promosso dall’estate del 2006, Notturni in Villa, un
progetto finalizzato a valorizzare e far conoscere il patrimonio artistico culturale delle Ville della
Brianza. La proposta culturale dei Notturni in villa rientra nell’attività promossa dalla Provincia per
riconoscere l’identità culturale della Brianza ripercorrendone i luoghi simbolici, oltre a promuovere
e qualificare lo sviluppo culturale e turistico dell’area.
Le conferenze
La Direzione di Progetto MB propone cicli di incontri dedicati alla riflessione sui grandi temi
dell’essere tra etica, scienza, religione, politica e identità con alcuni tra i maggiori pensatori ed
esponenti del pensiero filosofico contemporaneo.
Abitatori del tempo
Abitatori del tempo è un’iniziativa promossa inizialmente dai Comuni di Villasanta e Monza per
offrire occasioni di riflessione e di conoscenza attraverso l’incontro con alcuni tra i più grandi
intellettuali contemporanei.La Direzione di Progetto Monza e Brianza ha contribuito ad estendere il
progetto avviato da questi comuni in tutto il territorio della Brianza per valorizzare il successo
ottenuto dalle precedenti edizioni -oltre 5.500 presenze- coinvolgendo altri comuni MB, Enti e
Università.
Prometeo e la Politica
Tra ottobre e novembre 2007, la Direzione di Progetto MB ha promosso -presso la sala del
Consiglio- Prometeo e la Politica un ciclo di tre conferenze rivolto ai cittadini e anche ai
rappresentanti istituzionali per riflettere all’interno dell’Istituzione attorno al tema del rapporto tra
politica e tecnica:un percorso di confronto tra i maggiori esponenti del pensiero contemporaneo
riguardo la pretesa storica della politica alla luce del rapporto con l’odierna età della tecnica.
Le mostre
La Direzione di Progetto MB promuove mostre documentarie per scoprire le radici e l'identità della
nuova Provincia MB.
Monza e Brianza da scoprire
Monza e Brianza da scoprire è una mostra documentaria realizzata in collaborazione con il
Touring Club Italiano, per scoprire attraverso le immagini fornite dagli archivi storici del Touring
Club Italiano un volto ancora sconosciuto di questo territorio. La mostra è stata volutamente
Pagina 135
concepita per esser facilmente spostata sul territorio, cosicché possa essere ospitata dal maggior
numero possibile di Comuni della nuova Provincia MB, per sostenere il processo continuo di
rafforzamento dell’identità culturale del territorio.
I concerti
La Direzione di Progetto Monza e Brianza propone concerti musicali in luoghi di particolare
interesse artistico architettonico. Un binomio inedito per invitare il pubblico a conoscere nuovi
generi musicali e ri-scoprire i tesori del territorio.
Brianza Classica
Brianza classica, è una manifestazione promossa dall’associazione Early Music in collaborazione
con la Direzione di Progetto Monza e Brianza, il Touring Club Italiano, la Provincia di Lecco con il
patrocinio della Regione Lombardia-Assessorato alle Culture, Identità e Autonomie. Alla rassegna
partecipano numerosi artisti internazionali accanto a giovani talenti e grazie alla partecipazione
del Touring è possibile visitare alcune delle Ville che ospitano i concerti.
A fianco degli eventi proposti per i cittadini e per il pubblico, la Direzione di Progetto Monza e
Brianza sta promuovendo inoltre una serie di laboratori cui partecipano gli assessori comunali alla
cultura della nuova Provincia. Lo scopo è evidenziare da un lato le eccellenze che
contraddistinguono il territorio brianzolo e dall’altro le problematiche e le potenzialità di
valorizzazione di un patrimonio storico artistico solo apparentemente considerato minore, con
finalità di conservazione, valorizzazione e gestione integrata. Con i laboratori, la neo Provincia sta
tentando di costruire le fondamenta per progettare con i Comuni una rete in grado di realizzare
un’offerta culturale che sappia individuare nei percorsi tematici i filoni su cui lavorare e impostare
una progettualità condivisa. Ad oggi sono stati realizzati tre laboratori tematici, incentrati sui temi:
dei beni culturali, dei sistemi culturali e dei sistemi turistici.
Riferimenti
Le principali informazioni riguardo la Direzione di Progetto Monza e Brianza si trovano sul sito
istituzionale www.provincia.milano.it/monzabrianza. All’interno del sito si trovano le sezioni
dedicate al cantiere cultura e al cantiere turismo, l’elenco delle iniziative organizzate dalla
Direzione di Progetto MB e l’elenco degli appuntamenti organizzati da Associazioni del territorio
con il patrocinio e/o il contributo della Provincia.
A fianco del sito istituzionale è stato creato anche un portale informativo del territorio www.monzaebrianzainrete.it - in cui, oltre alla parte riservata alla cultura, con la sezione degli
appuntamenti, segnalati direttamente dai singoli Comuni, vengono create delle pagine e degli
approfondimenti ad hoc, rispetto ad alcune tematiche particolarmente rilevanti per la nuova
Provincia.
Sono stati inoltre appositamente realizzati dei siti per:
Ville Aperte: www.villeaperte.info sito informativo delle manifestazione Ville Aperte in Brianza,
con la possibilità di prenotare le visite guidate on-line (in particolare, alla pagina
www.provincia.milano.it/monzabrianza/cantieri/Politichesociali_Turismo_cultura.html/Cultura_Turis
mo.html/cantierecultura.html/ville.html/villeaperte2008 è possibile scaricare la brochure
informativa di Ville Aperte 2008).
Pagina 136
il Circuito Teatrale di Monza e Brianza: www.brianzateatro.it sito dedicato ai Teatri aderenti al
circuito, per la promozione dei cartelloni delle singole sale e di Openteatro, l’abbonamento
itinerante dei teatri di Monza e Brianza.
Un’ulteriore iniziativa interessante che si ritiene di citare in questo quadro è quella degli itinerari in
bicicletta,
dei
quali
si
può
avere
informazione
sul
sito
della
provincia:www.provincia.milano.it/monzabrianza/cantieri/Politichesociali_Turismo_cultura.html/Cult
ura_Turismo.html/cantiereturismo.html/itinerari.html
Pagina 137
5. Cronogramma
5.1 TEMPI DI REALIZZAZIONE DELLE AZIONI DI PROGETTO
Il progetto ha durata complessiva di 30 (trenta) mesi, dal momento della comunicazione ufficiale
di approvazione da parte della Fondazione Cariplo.
Immaginando una celere procedura di valutazione dei progetti, il cronogramma riportato di
seguito dà avvio alle azioni dall’inizio di aprile 2009, per concluderle entro la fine di settembre
2011. In colonna, sono dunque presentati i mesi di progetto, mentre in riga le azioni previste,
secondo l’articolazione individuata al paragrafo 3.2 Le azioni del sistema integrato di gestione e
individuate anche tramite il codice di riferimento, con il quale sono riportate pure nell’allegato
Piano economico dettagliato.
In giallo chiaro sono individuati i tempi previsti per la fase di avvio di ogni azione, quando queste
prevedano procedure di individuazione, selezione e appalto dei soggetti chiamati a svolgerne le
varie fasi realizzative. In giallo più scuro la tempistica della fase esecutiva/operativa di ogni
azione.
Il tempo complessivamente previsto per il progetto - 30 mesi - si ritiene sia una durata
sufficientemente ampia per permettere, non solo l’avvio, ma una realizzazione completa e
significativa di ogni azione prevista. In linea con l’obiettivo del partenariato di ‘sperimentare’ nei
tempi progettuali un Sistema integrato di gestione che possa divenire stabile e continuativo nel
lungo periodo, si ritiene che i tempi di realizzazione qui ipotizzati siano quelli necessari alle azioni
per produrre i primi risultati durevoli sul territorio rispetto agli obiettivi specifici previsti.
Pagina 138
Pagina 139
6. Relazione al Piano economico
Al fine di dare completezza al documento di Descrizione dettagliata del progetto, si ritiene
fondamentale inserire questo ultimo capitolo di Relazione al Piano economico, che riporta
sinteticamente tutte le dimensioni economiche e finanziarie del progetto complessivo e quelle
specifiche delle singole azioni previste, rimandando per i dettagli all’allegato documento excel
denominato, secondo le indicazioni della Fondazione Cariplo, Piano economico dettagliato.xls.
6.1 LE DIMENSIONI ECONOMICHE COMPLESSIVE
Il costo totale del progetto è di 1.570.878,39 euro, cofinanziato da risorse proprie per una
percentuale pari al 51,9%. L’importo richiesto alla Fondazione CARIPLO (48,1% dei costi totali) è
di 755.280,40 euro. L’intensità di cofinanziamento, come si vedrà nel paragrafo dedicato alle
coperture finanziarie, varia per singolo partner e per categoria di azione (cfr. tabella 6.1).
Tabella 6.1 – Quadro economico generale del progetto
Azioni di conservazione
Fonti proprie
Finanziamento
CARIPLO
Altre azioni
TOT
Fonti proprie
Finanziamento
CARIPLO
Totale
TOT
Fonti proprie
Finanziamento
CARIPLO
TOT
Cesano Maderno
% fin cariplo
177.521,00
83,1%
36.053,60
16,9%
213.574,60
100,0%
54.010,00
21,2%
200.170,80
78,8%
254.180,80
100,0%
231.531,00
49,5%
236.224,40
50,5%
467.755,40
100,0%
Desio
% fin cariplo
428.321,00
91,1%
41.629,00
8,9%
469.950,00
100,0%
23.892,00
22,5%
82.495,00
77,5%
106.387,00
100,0%
452.213,00
78,5%
124.124,00
21,5%
576.337,00
100,0%
Lainate
% fin cariplo
54.384,00
75,0%
18.138,00
25,0%
72.522,00
100,0%
28.120,00
13,7%
176.520,00
86,3%
204.640,00
100,0%
82.504,00
29,8%
194.658,00
70,2%
277.162,00
100,0%
Bollate
% fin cariplo
0,0%
0,0%
0,0%
34.350,00
15,2%
191.274,00
84,8%
225.624,00
100,0%
34.350,00
15,2%
191.274,00
84,8%
225.624,00
100,0%
Porvincia MI-MB
% fin cariplo
0,0%
0,0%
0,0%
15.000,00
62,5%
9.000,00
37,5%
24.000,00
100,0%
15.000,00
62,5%
9.000,00
37,5%
24.000,00
100,0%
660.226,00
87,3%
95.820,60
12,7%
756.046,59
100,0%
155.372,00
19,1%
659.459,80
80,9%
814.831,80
100,0%
815.598,00
51,9%
755.280,40
48,1%
1.570.878,39
100,0%
TOTALE
% fin cariplo
I costi sono ripartiti tra le diverse azioni come segue (cfr. tabella 6.2):
i costi per azioni di conservazione sono pari a 756.046,59 euro, corrispondenti a un 48,1%
dei costi totali35;
i costi per le “altre azioni” sono pari a 814.831,80 euro e in particolare:
o i costi per azioni di rafforzamento dell’integrazione gestionale sono pari a
372.676,00 euro, corrispondenti a un 23,7% dei costi totali;
o i costi per azioni di valorizzazione integrata sono pari a 223.435,00 euro, cioè a un
14,2% dei costi totali;
la percentuale di costi per azioni di conservazione (48,1%) è uguale alla percentuale di cofinanziamento da
parte della Fondazione CARIPLO (48,1%) per una mera casualità
35
Pagina 140
o i costi per azioni di comunicazione integrata sono pari a 218.720,80 euro, ovvero a
un 13,9% dei costi totali.
Se si escludono i costi legati alle azioni di restauro e ristrutturazione, i pesi percentuali (più
significativi ai fini di una lettura dell’importanza dedicata dal progetto ai diversi ambiti di
intervento) delle altre tre linee di attività si configurano nel seguente modo:
Integrazione gestionale, 45%
Valorizzazione e Comunicazione integrata, 55%
Tabella 6.2 - Quadro economico per linea di azione
FONTI PROPRIE
Cons1 Restauro Cesano
Cons2 Restauro Lainate
Cons3 Restauro Desio
TOTALE azioni CONS
Gest1 Coordinamento amministrativo
Gest2 Coordinamento progettuale
Gest3 Monitoraggio e valutazione
Gest4 Formazione del personale
Gest5 Ufficio funding
Gest6 Audit delle altre Ville
TOTALE azioni GEST
Val1 Segnaletica integrata
Val2 Commercializzazione
Val3 Didattica
TOTALE azioni VAL
Com1 Piano strategico comunicazione
Com2 Attuazione piano strategico
TOTALE azioni COM
TOTALE
CARIPLO
TOTALE
%
177.521,00
54.384,00
36.053,60
18.138,00
213.574,60
72.522,00
13,6%
4,6%
428.321,00
41.629,00
469.950,00
29,9%
660.226,00
22.260,00
95.820,60
13.200,00
756.046,59
35.460,00
2,3%
34.350,00
1.200,00
191.274,00
28.800,00
225.624,00
30.000,00
14,4%
1,9%
8.472,00
3.000,00
20.320,00
25.800,00
28.792,00
28.800,00
1,8%
1,8%
Pesi % su progetto Pesi % senza opere
48,1%
23,7%
15.000,00
9.000,00
24.000,00
1,5%
84.282,00
15.420,00
288.394,00
62.175,00
372.676,00
77.595,00
4,9%
11.060,00
12.860,00
77.540,00
44.380,00
88.600,00
57.240,00
5,6%
3,6%
39.340,00
3.000,00
28.750,00
31.750,00
184.095,00
18.000,00
168.970,80
186.970,80
223.435,00
21.000,00
197.720,80
218.720,80
1,3%
12,6%
13,9%
815.598,00
755.280,40
1.570.878,39 100,0%
100%
45%
14,2%
55%
100%
In questo senso, appare evidente il peso delle azioni finalizzate al rafforzamento dell’integrazione
gestionale. E’ questa una caratteristica specifica del progetto quale condizione necessaria, come
ampiamente argomentato, per una buona sostenibilità “nel tempo” del Sistema integrato in via di
definizione. E’ per questo motivo che, nella costruzione del progetto, si è voluto dare il giusto
riconoscimento in termini di quantificazione e qualificazione (e, dunque, in termini di costi correlati)
alle azioni di coordinamento tra i partner, di gestione del Centro Servizi, di formazione, fino alle
azioni propedeutiche all’estensione del sistema ad altre Ville del territorio (audit): sono, questi,
momenti qualificanti di un percorso di crescita “integrata” che vuole porre le basi per una sua
durabilità nel tempo.
Rispetto alla ripartizione per annualità, il costo totale è così ripartito:
796.784,40 euro per la prima annualità (aprile – dicembre 2009)
555.645,00 euro per la seconda annualità (gennaio – dicembre 2010)
218.449,00 euro per la terza annualità (gennaio – settembre 2011)
Il forte sbilanciamento dei costi sulla prima annualità deriva dal peso che hanno le opere
infrastrutturali sul costo totale di progetto. Queste, essendo posizionate temporalmente tra il primo
anno e l’inizio del secondo, condizionano fortemente l’articolazione nel tempo dei dati di costo
dell’intero progetto. Il terzo anno i costi di gestione scenderanno bruscamente, in quanto tutti gli
Pagina 141
investimenti (formazione, segnaletica, produzione materiali, ecc.) saranno stati affrontati e le spese
che dovranno essere gestite saranno – sostanzialmente – quelle del personale.
Nella redazione del Piano economico dettagliato (vedi allegato file .xls) sono stati adottati dei
criteri di condotta che ne hanno guidato la redazione e la relativa attività di stima; tali sono:
sostanziale criterio di prudenza: nella costruzione del Piano non sono stati stimati eventuali
ricavi derivanti da sponsorizzazioni o da entrate dirette generate dal progetto (attività di
funding, didattica, commercializzazione). Ciò in quanto si è ritenuto doveroso fornire una
rappresentazione dell’ipotesi “peggiore”, nella quale cioè non vi saranno delle
sponsorizzazioni tra i ricavi di progetto, né eventuali ricavi diretti dalla vendita di prodotti o
servizi sul mercato. Su questo ultimo elemento, deve peraltro essere notato che i ricavi che
deriveranno dalle attività di didattica, visita, ingresso nelle ville serviranno a compensare,
principalmente, l’attività svolta dai soggetti che saranno responsabili direttamente per
l’erogazione dei servizi di visita, didattica e accoglienza (associazioni, enti locali, ecc.).
in questo senso, non sono stati stimati – quali ricavi diretti del progetto – i ricavi derivanti
dall’attività di affitto degli spazi per eventi esterni (cerimonie, matrimoni, ecc.). Durante il
progetto questi ricavi confluiranno, come avviene oggi, nei bilanci dei singoli enti locali
proprietari delle Ville. Tuttavia, è qui importante sottolineare che gli enti partecipanti al
Sistema dichiarano la loro volontà a verificare l’opportunità e l’eventuale modalità
operativa per fare di questi ricavi (stimati in crescita per il futuro, proprio grazie alle azioni
di “spinta commerciale” previste dal progetto) una delle principali voci sulle quali basare la
sostenibilità economica del progetto nel tempo;
risorse umane: stanti le difficoltà oggettive per gli enti locali di assumere o incaricare
direttamente professionisti singoli (persone fisiche) per lo svolgimento di attività progettuali,
il piano economico di progetto posiziona le voci del personale sotto la voce “prestazioni
professionali di terzi”, immaginando sotto il punto di vista operativo che ciascun ente, per
l’attività di cui è responsabile, incaricherà società, associazioni o altre organizzazioni che
dovranno mettere a disposizione del progetto le professionalità necessarie. Si tratta, in
effetti, di una diversa modalità (l’unica possibile dati gli assetti normativi e regolamentari
che gli enti locali si trovano a dover rispettare) di reclutamento delle risorse umane di cui il
progetto necessita.
Sul tema della sostenibilità del progetto nel tempo, oltre alle considerazioni sopra riportate
sull’importanza di un sistema di integrazione basato su elementi gestionali, occorre qui rilevare che
il progetto, così come immaginato, non presenta costi di gestione particolarmente gravosi se
relazionati con le normali disponibilità economiche degli enti locali: infatti, al netto delle opere di
conservazione e di alcune voci (come la comunicazione) che possono essere – almeno in parte considerate come degli investimenti da intraprendere ogni 3-5 anni, il progetto costa per circa 30
mesi di durata una cifra stimata pari a 648.000,00 euro (sono stati sommati i costi delle azioni di
integrazione gestionale, quelli della commercializzazione, della didattica e quelli della
comunicazione, immaginando che questi ultimi debbano essere sostenuti ogni 3 anni). Si tratta, cioè,
di 129.000,00 euro per ogni ente locale coinvolto, su un periodo di 30 mesi. Su base annuale,
ogni ente locale dovrebbe impegnarsi per 51.000,00 euro circa. Se si considera che, già per
questo progetto, ogni ente locale contribuisce con una media di 31.000 euro sui 30 mesi, e quindi
con circa 12.000 euro su base annuale (per le azioni di gestione, valorizzazione e comunicazione)
ciò implicherebbe la necessità di finanziamento per ulteriori 38.000 euro per ogni ente. Che ogni
ente dedichi (in futuro) al Sistema delle Ville tale quota sembra ampiamente sostenibile,
considerando che a tali coperture si potrebbe arrivare anche grazie ad una attribuzione diretta
dei ricavi derivanti dall’affitto degli spazi al Sistema integrato. Avvalora questa ipotesi il fatto
che, al momento, non sono state stimate sponsorizzazioni o altre fonti di ricavo e che, quindi, il
fabbisogno di risorse finanziarie potrebbe ulteriormente diminuire;
Pagina 142
6.2 LE VOCI DI COSTO
Si riportano a seguire, per ogni azione, i criteri di stima adottati per la definizione dei relativi costi
inseriti nel piano economico.
Cons1 – Ristrutturazione dell’Ala Sud di Villa Arese Borromeo – Cesano Maderno
Costo totale = 213.754,60 euro
Le voci di costo di dettaglio sono rintracciabili nel computo metrico estimativo e negli altri
documenti di supporto allegati. Sono stimate 30 giornate di lavoro del personale dell’ufficio
tecnico del Comune di Cesano Maderno.
Cons2 – Restauro delle decorazioni pittoriche della volta dell’Atrio dei Quattro Venti di Villa
Borromeo Visconti Litta - Lainate
documenti di supporto allegati. Sono stimate 30 giornate di lavoro del personale del Comune di
Lainate (Casara).
Cons3 – Restauro delle ali prospicienti la corte Nord della Villa Cusani Traversi Tittoni - Desio
documenti di supporto allegati. Sono stimate 30 giornate di lavoro del personale del Comune di
Desio (Bortolozzo).
Gest1 – Coordinamento amministrativo
Sono stimate 60 giornate di lavoro (2 giornate al mese) per ciascuna delle due risorse Mariani e
Sullo, dipendenti dell’ente locale di Cesano Maderno. E’ prevista una voce di 12.000,00 euro +
iva per l’acquisto sul mercato di una consulenza specialistica di supporto per le attività di
rendicontazione e gestione amministrativa del progetto.
Gest2 – Coordinamento progettuale e gestione Centro Servizi
Per ciò che riguarda il coordinamento del progetto, è previsto un project manager con un costo
standard stimato di 5.200,00 euro al mese, che opererà per 29 mesi (il primo mese, infatti, verrà
dedicato alla selezione della figura professionale più idonea), con intensità decrescente (2/3 del
suo tempo nella prima annualità, 50% nella seconda, 1/3 nella terza annualità). Sono inoltre
previsti due assistenti al project manager: un primo è un dipendente del Comune di Bollate (con
funzioni di segreteria tecnica, Cipelli) che dedicherà a questo progetto una stima di 5 giornate al
mese; un secondo, da acquisire sul mercato, risorsa junior con costo stimato pari a 1.400,00 euro al
mese che opererà full time per un periodo di 29 mesi.
Pagina 143
Il costo dell’affitto del Centro Servizi (come da documentazione allegata), degli spazi e delle sale
di Villa Arconati, oltre che del Museo di Villa Arconati è pari a 1.800,00 euro al mese: un costo
questo assolutamente al di sotto delle normali tariffe applicate per l’affitto delle sale delle Ville
Gentilizie del territorio (vedi quale esempio, l’allegato tariffario ufficiale di Cesano Maderno).
Questo costo deve dunque essere considerato come un vero e proprio benefit del progetto, nella
misura in cui con una cifra totale di 43.200,00 euro + iva si portano a disponibilità per un totale
di 24 mesi non solo i locali nei quali stabilire la sede del progetto (comprendendo questo costo
anche gli oneri di manutenzione ordinaria e straordinaria, pulizia, linea telefonica flat, linea ADSL)
e nei quali svolgere le riunioni, gli incontri, i focus group,la formazione ecc., ma anche e soprattutto
un patrimonio culturale (gli spazi, le sale, il Museo della Villa) che qualificherà e renderà
maggiormente appetibile per la fruizione pubblica l’intero circuito integrato delle Ville.
Sono stimati inoltre alcuni costi di investimenti per una infrastrutturazione “leggera” del Centro
Servizi (7.900,00 euro per acquisto di pc portatili, licenze software, stampanti e arredi), costi per
materiali di consumo (100 euro al mese per cancelleria, ecc.) e costi per spese correnti (250,00
euro al mese per viaggi e spostamenti, 80,00 euro al mese per spese telefoniche legate a due
utenze mobili).
Gest3 – Monitoraggio e valutazione
Costo totale: 30.000,00 euro
E’ stimato un costo di 25.000,00 euro + iva per l’affidamento a società esterna del servizi di
monitoraggio e valutazione indipendente del progetto.
Gest4 – Formazione del personale
Oltre a 16 giornate di lavoro del personale dipendente del Comune di Desio (Bellavia e
Bortolozzo), il piano economico stima 16.320,00 euro di costi relativi ai docenti, secondo un
tariffario di 100 euro/ora di formazione, 3.600,00 euro per la produzione di materiali didattici e
3.400,00 euro per le spese di viaggio e trasferta dei docenti.
Gest5 – Attività di funding
Questa attività verrà realizzata con un incarico professionale ad una risorsa senior (con un costo
mensile standard di 3.000,00 euro + iva), impiegata per una stima pari ad 1/3 del suo tempo
utile e dunque con un costo per il progetto di 1.000,00 euro + iva al mese, per 24 mesi.
Gest6 – Audit delle Ville del territorio
Per questa attività è stato stimato un costo di 20.000,00 euro + iva, per un affidamento a soggetti
terzi.
Pagina 144
Val1 – Segnaletica
Sono previsti costi per la progettazione grafica della segnaletica (stimati in 15.000,00 euro +
iva), costi per la realizzazione concreta di una serie di “segnali” interni alle Ville (bacheche, totem,
altre segnalazioni interne, per un totale di 25.562,50 euro + iva, con riferimento ad un preventivo
allegato), costi per la segnaletica esterna (15.000,00 euro + iva, in base ad una stima), costi di
installazione (6.250,00 euro + iva, come da preventivo allegato) e costi legati alle giornate di
lavoro del personale dipendente del comune di Desio (Bortolozzo e Bellavia, per un totale di 20
giornate).
Val2 – Commercializzazione prodotti e spazi
Per questa attività sono stimate 20 giornate di lavoro totali dei dipendenti comunali Casara e
Tramontini, oltre che due risorse professionali acquisite sul mercato per la gestione di tutte le
attività connesse: un senior per 1/3 del suo tempo, per 28 mesi, ad un costo standard di 3.000,00
euro + iva al mese e una risorsa junior full time per 28 mesi totali, ad un costo mensile di
1.400,00 euro + iva.
Val3 – Didattica
Per questa attività, come per l’attività di commercializzazione, sono previste 20 giornate di lavoro
di ciascuno dei dipendenti Casara e Tramontini; in più è prevista l’attività, e il relativo costo, di un
responsabile senior (con un impegno pari a 1/3 del suo tempo, con un costo standard mensile di
3.000 euro per 28 mesi) e di una risorsa junior (con un impegno di 1/3 del suo tempo, con un costo
standard mensile di 1.400 euro per 28 mesi). Sono inoltre previsti rimborsi per spese di viaggio di
50 euro al mese, per 28 mesi totali.
Com1 – Piano strategico di comunicazione
E’ previsto un costo di 17.500,00 euro + iva per l’affidamento a una agenzia di comunicazione
del servizio di studio, analisi e redazione della strategia di comunicazione del Sistema delle Ville.
Per la determinazione del costo si fa riferimento al preventivo allegato.
Com2 – Strumenti ed eventi informativo promozionali
Costo totale = 197.720,00
Sono previste delle giornate di lavoro dei dipendenti comunali su questa attività (Sullo per 10
giornate, Mariani per 60 giornate, Chiappani per 60 giornate) e l’acquisizione sul mercato di un
responsabile della comunicazione (risorsa senior con costo medio di 3.000,00 euro al mese, per un
impegno previsto di 1/3 del suo tempo, con un costo quindi di 1.000,00 euro al mese + iva).
E’ stimato, poi, un costo per la progettazione grafica dei materiali (15.000,00 euro + iva) e un
costo per la redazione di testi e per le traduzioni (5.000,00 euro + iva).
Pagina 145
Sono stimati costi per la stampa dei materiali (come da dettaglio e da preventivi vari allegati) per
42.970,00 euro, costi per l’affitto degli spazi per le affissioni (3.000,00 euro + iva) e costi per la
distribuzione dei materiali (3.000,00 euro + iva).
E’ previsto un budget (stimato) per l’acquisto di spazi pubblicitari (10.000,00 euro + iva) e un
budget per la realizzazione e la gestione del sito Internet/Portale del Sistema delle Ville
(18.000,00 euro + iva). Infine sono previsti costi per gli eventi (3.000,00 euro + iva per la
conferenza stampa iniziale e 32.000,00 euro per l’evento finale).
6.3 LA COPERTURA DELLE SPESE
Il costo totale del progetto verrà così coperto:
cofinanziamento da parte degli enti partner = 815.598,00 (51,9%);
finanziamento da parte della Fondazione CARIPLO = 755.280,40 (48,1%).
Più nel dettaglio, si precisa che il cofinanziamento di euro 815.598,00 è destinato secondo la
seguente articolazione:
660.226,00 euro, a copertura dei lavori di restauro previsti (pari all’87,3% dei costi totali
delle opere);
155.372,00 euro, a copertura dei costi generati dalle altre attività (gestione,
valorizzazione, comunicazione, pari al 19,1% dei costi totali di queste azioni).
Rispetto alle diverse azioni, l’intensità dell’autofinanziamento varia per ciascuna delle stesse (si
vedano i dati in colonna “s”, del foglio “dettaglio generale” del Piano economico dettagliato
allegato). Se, infatti, a livello generale la media prevede un cofinanziamento pare al 51,9% dei
costi, il piano economico allegato evidenzia le diverse intensità di cofinanziamento per le diverse
azioni. Solo a titolo di esempio, si consideri come si va da intensità di cofinanziamento molto basse
(4% per l’azione di Monitoraggio e Valutazione) ad intensità molto alte come nel caso dei lavori si
restauro della Villa Tittoni di Desio (nel quale caso il Comune cofinanzierà l’intervento per circa il
91,1% dei costi totali). Evidentemente, la quota di cofinanziamento è più alta per le azioni di
natura infrastrutturale (restauri, ristrutturazioni, ecc.), in quanto si tratta di opere che trovavano in
gran parte già copertura nei bilanci degli enti locali e che, quindi, aiutano a raggiungere le quote
di cofinanziamento richieste dal bando altrimenti irraggiungibili con ulteriori risorse degli enti locali
(che pur, tuttavia, si impegnano a finanziare il progetto con ulteriori fondi e con giornate di lavoro
del proprio personale).
Data la media generale, inoltre, l’intensità di cofinanziamento varia anche in relazione alla natura
dei costi: si va da un massimo di 87,7% per la copertura dei costi relativi alle ristrutturazioni a un
minimo di 15,4% di autofinanziamento per i costi legati all’acquisto di materiali di consumo (si
veda il Piano economico dettagliato allegato, foglio “dettaglio generale”, riga 501).
Come già accennato, nella stima delle coperture non sono state considerate voci diverse dalle fonti
proprie dell’ente locale e dall’eventuale finanziamento della Fondazione Cariplo: ciò corrisponde
ad una precisa scelta di prudenza che si è voluta adottare, stante l’impossibilità di stimare – al
momento – eventuali ricavi derivanti da sponsorizzazioni culturali o da vendita di servizi; e stante
al momento l’incertezza circa la possibilità di far convergere sul progetto i ricavi da affitto sale
Pagina 146
che, al momento, sono incassati degli enti locali senza una precisa riallocazione a favore del
finanziamento delle ville stesse.
6.4 IL PIANO ECONOMICO DETTAGLIATO.XLS: BREVE
SPIEGAZIONE DEL FILE ALLEGATO
Il Piano economico dettagliato, come richiesto da Fondazione Cariplo, è un documento
specificatamente costruito per dettagliare tutti i costi e le coperture delle spese che
complessivamente riguardano il progetto proposto. Il documento è allegato alla presente
Descrizione dettagliata del progetto in formato MS Excel. Si fa presente che, per evitare modifiche
accidentali, il file è stato protetto ed è consultabile in sola lettura.
Il file dettaglia le voci di costo e le coperture, ed è così organizzato:
Il foglio “dettaglio generale” riporta l’articolazione dei costi del progetto e delle coperture,
articolati per le seguenti variabili:
o
o
o
o
Azione
Partner
Annualità
Natura del costo
E’ possibile, da questo dettaglio generale, comprendere i costi e le relative coperture di ogni
azione, di ogni partner, di ogni annualità e di ogni “categoria” di costo, come indicate dalla
Fondazione Cariplo (costi per personale strutturato, costi per ristrutturazioni, costi per materiali
di consumo, ecc.).
Questo primo foglio riporta, altresì, alcune tabelle di rielaborazione delle dimensioni di costo
e delle coperture per alcune delle citate variabili. In particolare:
o La tabella da riga 92, evidenzia i costi e le coperture delle azioni di
Conservazione e Tutela (per singola annualità)
o La tabella da riga 397, evidenzia i costi e le relative coperture delle azioni di
Gestione, Valorizzazione e Comunicazione (per singola annualità). E’ sembrato,
infatti, rilevante evidenziare in questo modo i diversi pesi delle azioni dedicate
alle politiche di tutela dei beni da quelle dedicate agli elementi più prettamente
legati alla fruizione pubblica
o La tabella da riga 407 evidenzia i costi totali del progetto e l’articolazione totale
delle coperture (per singola annualità)
o La tabella da riga 417 evidenzia i costi totali del progetto riclassificati per natura
del costo (per singola annualità)
o Le tabelle da riga 431 a riga 499 evidenziano i costo del progetto riclassificati
per natura del costo e per partner (ciascuna per singola annualità)
o La tabella da riga 501 evidenzia l’articolazione delle coperture per natura del costo.
Il foglio “sintesi”, propone uno sguardo di insieme sulle dimensioni economiche del progetto,
evidenziando i costi e le coperture per macro categoria di azioni (le azioni di conservazione
e le altre azioni di gestione, valorizzazione e comunicazione).
Pagina 147
Il foglio “sintesi2”, propone una lettura dei pesi percentuali del costo delle varie azioni sul
costo totale del progetto.
Il foglio “dettaglio materiali” esplica il calcolo di dettaglio sul quale si è basata la stima dei
costi per la stampa dei materiali di comunicazione.
Il foglio “EXPORT da web” propone il foglio MS Excel generato dal sistema web della
Fondazione Cariplo dopo l’immissione dei dati economici on line.
Pagina 148
Allegati al progetto
Parte integrate della presente Descrizione dettagliata del progetto e del Piano economico
dettagliato (file excel anch’esso allegato), sono i seguenti documenti, allegati secondo le
disposizioni della Fondazione Cariplo attraverso il caricamento della versione elettronica sulle
pagine riservate alla presentazione di progetti, nel sito internet dell’ente.
1. Lettere accompagnatorie
1.01_Lettera accompagnatoria_Cesano Maderno_capofila.TIF
1.02_Lettera accompagnatoria_Lainate.pdf
1.03_Lettera accompagnatoria_Desio.jpg
1.04_Lettera accompagnatoria_Bollate.pdf
1.05_Lettera accompagnatoria_ProvMI.pdf
2. Documenti di accordo partenariato
2.01_Protocollo intesa partenariato.TIF
2.02_Accordo partenariato_Cesano Maderno_capofila.TIF
2.03_Accordo partenariato_Lainate.pdf
2.04_Accordo partenariato_Desio.gif
2.05_Accordo partenariato_Bollate.pdf
2.06_Accordo partenariato_ProvMI.pdf
3. Documenti comprovanti il diritto di godimento dei beni (ville)
3.01_Atto compravendita_Palazzo Borromeo_Cesano Maderno.TIF
3.02_Atto compravendita_Villa Litta_Lainate.pdf
3.03_Atto proprietà_Villa Tittoni_Desio.pdf
3.04_Accordo affitto_Villa Arconati_Bollate.tif
3.05_Autodichiarazione proprietà_Villa Crivelli_ProvMI.pdf
4. Documenti relativi agli interventi di ristrutturazione/restauro
Cesano Maderno
4.01_Richiesta parere Soprintendenza_Palazzo Borromeo_Cesano Maderno.tif
4.02_Parere Soprintendenza_Palazzo Borromeo_Cesano Maderno.tif
Pagina 149
4.03_Relazione descrittiva ristrutturazione_Palazzo Borromeo_Cesano Maderno.pdf
4.04_Quadro economico_Palazzo Borromeo_Cesano Maderno.pdf
4.05_Ristrutturazione Palazzo Borromeo_tav01.pdf
Lainate
4.11_Richiesta parere Soprintendenza_Lainate.jpg
4.12_Relazione descrittiva_Villa Litta_Lainate.pdf
4.13_CME_Villa Litta_Lainate.pdf
4.14_Elenco prezzi unitari_Villa Litta_Lainate.pdf
4.15_Capitolato appalto_Villa Litta_Lainate.pdf
Desio
4.16_Richiesta parere Sovrintendenza_Villa Tittoni_Desio.pdf
4.17_Relazione descrittiva_Villa Tittoni_Desio.pdf
4.18_CME_Villa Tittoni_Desio.pdf
4.19_CME_oneri sicurezza_Villa Tittoni_Desio.pdf
4.20_Quadro economico_Villa Tittoni_Desio.pdf
5. Documenti di copertura finanziaria
5.01_Deliberazione GC_Palazzo Borromeo_Cesano Maderno.pdf
5.02_Bilancio 2009-2011_Cesano Maderno.pdf
5.03_Bilancio 2009-2011_Cesano Maderno_Scheda3.pdf
5.04_Cofinanziamento cash_copertura bilancio 2009_Cesano Maderno.TIF
5.05_Cofinanziamento cash_copertura bilancio 2009-2011_Cesano Maderno.TIF
5.06_Autodichiarazione copertura bilancio_Lainate.pdf
5.07_Impegno spesa_Villa Tittoni_Desio_1.pdf
5.08_Impegno spesa_Villa Tittoni_Desio_2.pdf
5.09_Piano triennale OO.PP 2008-2010 assestamento_Villa Tittoni_Desio.xls
Pagina 150
5.10_Bilancio 2009_cofinanziamento cash_Desio.pdf
5.11_Lettera impegno_cofinanziamento cash_Bollate.pdf
5.12_Lettera impegno_cofinanziamento_ProvMI.pdf
6. Materiale informativo partner e ville
6.01_Brochure Palazzo Borromeo_Cesano Maderno.pdf
6.02_Guida Verde_Cesano Maderno.pdf
6.03_Associazione Amici Palazzo Borromeo_Cesano Maderno.pdf
6.04_Brochure web_Villa Tittoni_Desio.pdf
6.05_Collezione Scalvini_Villa Tittoni_Desio.pdf
6.06_Brochure_VillaArconati_Bollate.pdf
6.07_Iniziative valorizzazione_Polo Culturale Insieme Groane_Bollate.pdf
6.08_Rapporto Insieme Groane 08_Bollate.pdf
6.09_Presentazione_proprietà_VillaArconati_Bollate.pdf
6.10_Brochure_Itinerari d'arte_ProvinciaMI.pdf
7. Altri documenti
7.01_Affidamento attività Amici Villa Litta_Lainate.pdf
7.02_Contratto servizio Amici Villa Litta_Lainate.pdf
7.03_Parere_DirezioneRegionaleBBCC_VillaArconati_Bollate.pdf
7.04_Studio IReR.pdf
8. Preventivi
8.01_Segnaletica interna_esempio bacheche info.pdf
8.02_Segnaletica interna_esempio pannelli expo.pdf
8.03_Piano di comunicazione_preventivo.pdf
8.04_Materiali promozionali_esempio impegno spesa triennale.pdf
8.05_Stampa materiale comunicazione_esempio preventivo.pdf
8.06_Stampa materiale info promozionale-biglietto integrato_preventivo.pdf
8.07_Card_esempio preventivo stampa kit.pdf
8.08_Ufficio Stampa_esempio capitolato affidamento.pdf
8.09_Tariffe affitto sale.pdf
Pagina 151

Descrizione dettagliata progetto

Transcript

Documenti analoghi

Sicilia vendita case Vendita villa al mare a Siracusa appartamenti e

anantara - cod aq173

Newsletter 1 Giugno 2015 - Associazione Ville Borbone e Dimore

Ville e Case autonome in Cavatigozzi Rif. : 343

Maldive Angsana V elavaru

SUMARIO

le splendide ville di andrea palladio

Magnifica villa con piscina a Villasimius

Storia della frazione Spinetta - Istituto Comprensivo Borgo San

Ville d`epoca e signorili in Stresa Rif : I087