Dispensa Teorie Organizzative FINALE

Introduzione alle
principali teorie
organizzative
INDICE
1 INTRODUZIONE ............................................................................................................................ 4
2 I PARADIGMI TEORICI ................................................................................................................ 7
3 LE TEORIE CLASSICHE ............................................................................................................... 8
3.1 L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO DI TAYLOR ................................... 9
3.1.1 I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro ............................................................ 9
3.1.2 Il funzionamento dell’organizzazione scientifica del lavoro .............................................. 11
3.1.3 Le critiche all’organizzazione scientifica del lavoro .......................................................... 12
3.2 LA TEORIA DELLA DIREZIONE AMMINISTRATIVA DI FAYOL .....................................
3.2.1 La funzione direzionale ...................................................................................................... 13
3.2.2 I principi di direzione ......................................................................................................... 14
3.2.3 Critiche alla teoria della direzione amministrativa ............................................................ 15
3.3 LA TEORIA DELLA BUROCRAZIA DI WEBER ................................................................ 16
3.3.1 Distinzione tra potere e autorità e tipi di autorità .............................................................. 16
3.3.2 La burocrazia come apparato per l’esercizio dell’autorità legale ..................................... 17
3.3.3 Critiche alla teoria della burocrazia weberiana ................................................................ 18
4 LE TEORIE MOTIVAZIONALISTE .......................................................................................... 20
4.1 LA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE DI ELTON MAYO ........................................ 21
4.2 IL COMPITO DI CHI DIRIGE NEL PENSIERO DI CHESTER BARNARD ........................ 23
4.3 IL CONTRIBUTO DI BLAKE E MOUTON: IL RUOLO DEI CAPI ..................................... 28
4.4 IL CONTRIBUTO DI MC CLELLAND: L’AUTOREALIZZAZIONE ....................................
4.5 IL SIGNIFICATO DEL DENARO NEL CONTRIBUTO DI ABEGGLEN ........................... 32
4.6 LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW .............................................................................. 34
4.7 LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO DI CHRIS ARGYRIS ................................................... 35
4.8 IL COMPITO NEL CONTRIBUTO DI HERZBERG ............................................................. 37
4.9 L'ANARCHIA ORGANIZZATA DI MC GREGOR .............................................................. 38
4.10 LE CRITICHE ALLA TEORIA MOTIVAZIONALISTA ...................................................... 39
5 LE TEORIE CONTINGENTI ...................................................................................................... 41
5.1 LE QUATTRO SCUOLE ........................................................................................................ 43
5.2 LA TECNOLOGIA ................................................................................................................. 43
5.3 LA DIMENSIONE .................................................................................................................. 45
5.4 L’AMBIENTE ........................................................................................................................ 45
5.4.1 Dimensioni dell’ambiente ................................................................................................... 47
5.4.2 Il contributo di Burns E Stalker (1961) .............................................................................. 47
5.5 LA STRATEGIA .................................................................................................................... 51
5.5.1 Il contributo di Alfred Chandler ......................................................................................... 51
5.5.2 Il contributo di Porter ......................................................................................................... 52
5.5.3 Il contributo di Miles e Snow .............................................................................................. 53
5.6 LE CRITICHE ALLA CONTINGECY THEORY .................................................................. 54
6 LE TEORIE COGNITIVISTICHE O COGNITIVE .................................................................. 55
6.1 IL CONTRIBUTO DI SIMON ................................................................................................ 55
6.1.1 La natura della razionalità limitata in Simon..................................................................... 56
6.1.2 Fattori che limitano la razionalità ..................................................................................... 56
6.1.3 Le tipologie di decisioni ..................................................................................................... 58
6.2 IL CONTRIBUTO DI MARCH ............................................................................................. 59
6.2.1 Regole decisionali............................................................................................................... 59
6.2.2 Attenzione e ambiguità ....................................................................................................... 60
6.2.3 Conflitto organizzativo ....................................................................................................... 60
6.3 NATURA E DETERMINANTI DEGLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI ................................ (CYERT E MARCH)
................................................................................................................... 61
6.4 IL CONTRIBUTO DI KARL WEICK .................................................................................... 62
6.5 IL MODELLO DEL CONTENITORE DEI RIFIUTI ............................................................. 63
7
LE TEORIE NEO-ISTITUZIONALISTE .................................................................................... 65
7.1 I COROLLARI ORGANIZZATIVI ........................................................................................ 67
7.2 DETERMINANTI DELL’ISOMOFORFISMO ..................................................................... 68
.
1 I PARADIGMI TEORICI
Nel corso del tempo, parallelamente all’evoluzione industriale, istituzionale e culturale, il modello
organizzativo delle imprese (industriali) è cambiato. Diverse scuole Economiche e Manageriali
hanno influenzato, assecondato e interpretato il cambiamento organizzativo, in particolare si sono
affermate:
1. le teorie classiche
2. le teorie motivazionaliste
3. le teorie contingenti
4. le teorie cognitiviste
In merito a questa elencazione è necessario avanzare una duplice riflessione. In particolare:
• si può evidenziare, solo per completezza espositiva, l'esistenza di altre teorie che si sono affermate
successivamente. È per esempio il caso del paradigma evoluzionistico che da anni condivido e che,
senza volervi condizionare, posso affermare mi abbia fornito più di altri delle lenti straordinarie per
leggere ed interpretare la realtà.
2 LE TEORIE CLASSICHE
I principali esponenti di questa scuola sono Frederick Taylor (1856-1915), con i principi di
funzionamento della “fabbrica”, Henry Fayol (1841-1925), con i principi di funzionamento della
direzione e Max Weber (1864-1920), con i principi di funzionamento della burocrazia. Non è casuale
che siano contemporanei. I loro scritti arrivano con cinquanta anni di ritardo rispetto a quanto esposto
in precedenza, cioè rispetto alla rivoluzione industriale. C’erano già le grandi imprese. Loro osservano
la realtà industriale mutata e cercano di razionalizzare questa realtà e di proporre soluzioni. In
particolare, tali autori erano accomunati dalla grande fiducia nel razionalismo imperante all’epoca,
nell’idea che sia per gli uomini, sia per le organizzazioni, esistesse un modo ottimo di organizzarsi,
ovvero che esistesse quella che in linguaggio anglosassone potremmo definire una sorta di one best
way, cioè l’unico modo per poter essere ottimi. Le imprese, se volevano essere efficienti, dovevano
avere un solo modo di organizzarsi. Non era ammessa la varianza, la varietà delle forme, perché in
contraddizione con i principi del razionalismo. Il problema era quindi quello di cercare la ricetta ottima,
il modello ottimo di efficienza per le imprese, come se esistesse un algoritmo fatto di x variabili capace
di avere come output la soluzione ottima che era uguale per tutte le imprese, non essendo ammessa
l’eterodossia comportamentale e organizzativa. Sotto questo aspetto, l’uomo viene considerato come
un essere razionale ed individualista, il cui agire si fonda su una logica economica, un soggetto
motivato da stimoli ed incentivi estrinseci, ai quali reagisce in modo “meccanico” ossia con
comportamenti prevedibili. D’altro canto, l’impresa risulta essere una macchina governata da un
imprenditore (homo oeconomicus) in cui ogni parte ha un compito chiaro e ben definito, le parti sono
sostituibili e gli obiettivi sono chiari. Il mercato, inoltre, è “statico” e perfettamente conosciuto. I tre
contributi si differenziano in quanto:
• Taylor osserva la “fabbrica”, lo stabilimento, all’interno del quale ci sono le macchine e gli operai e
sostiene che il cuore della modernità è la catena di montaggio e non più la bottega artigiana. Egli
espone il modo in cui si può rendere efficace l’organizzazione della produzione e si può migliorare la
produttività per raggiungere questo ottimo paretiano.
• Fayol afferma che non c’è solo la “fabbrica” nella grande impresa, ma ci sono anche gli uffici, la
direzione, gli impiegati e quindi ci sono regole d’efficienza diverse rispetto a quelle della produttività
dell’operaio (banalmente, un impiegato che ha un computer non è detto che lavori; può benissimo
passare il suo tempo a navigare su Internet).
• Weber introduce la burocrazia in senso benevolo in quanto vera soluzione all’organizzazione
aziendale e non solo.
Tutti e tre osservano però la grande impresa, che oggi chiameremmo fordista (novecento).
2.1 L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO DI TAYLOR
Dai fenomeni osservati empiricamente nelle imprese, con particolare riferimento al lavoro di fabbrica
si evince: elevata disorganizzazione esistente nelle aziende (ad esempio: magazzino distante
dall’azienda);
• cattiva utilizzazione dei lavoratori e del loro lavoro (non se ne conoscono le attitudini, non c’è
controllo sulla produttività);
• bassi salari e sfruttamento della manodopera perché c’è elevata inefficienza dell’azienda (mancanza
di leggi a tutela del lavoro femminile, minorile).
All’origine del pensiero di Taylor vi è il contributo di Smith, secondo il quale la ricchezza delle
nazioni si basa su degli effetti micro economici, ad esempio su come sono organizzate le fabbriche. A
tal proposito, si può considerare l’esempio della fabbrica di spilli: “un operaio non addestrato in questa
manifattura che, a causa della divisione del lavoro, svolge tutte le mansioni, produrrà uno spillo al
giorno. Ma se tale manifattura si divide in tante attività specializzate, la produttività complessiva sale
enormemente”, A. Smith (1776). Il concetto è quello di creare la specializzazione dei ruoli. Se ciascun
operaio svolge, infatti, una sola mansione, la concatenazione delle diverse specializzazioni genera un
aumento della produttività molto elevato. Questo fenomeno si verifica in quanto un operaio che svolge
una sola mansione si specializza e quindi acquisisce abilità pratiche superiori rispetto a chi compie più
mansioni (come lo studente che, specializzandosi nello studio, migliora il proprio metodo). Nella sua
essenza, l’organizzazione scientifica del lavoro comporta una completa rivoluzione mentale da parte sia
dei dipendenti che dei dirigenti verso il lavoro, i colleghi e i rapporti reciproci, sostituendo per quanto
riguarda i tempi e i metodi di lavoro, la conoscenza scientifica alle opinioni, alle conoscenze
individuali e alle regole empiriche (uso sitematico della scienza per affrontare tutti i problemi,
sostituendo al controllo dell’uomo il controllo dei fatti ed eliminando alla radice i motivi di contrasto e
di conflitto).
2.1.1 I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro
I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro corrispondono alla trasformazione
dell’organizzazione in scienza. In ogni caso, i principi non vanno confusi con i meccanismi, che
rappresentano, invece, la dimensione più tecnica o operativa dell’organizzazione scientifica del lavoro.
I principi che Taylor individua sono i seguenti:
1. Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro per migliorare l’efficienza e quindi ridurre i costi.
Questa studio scientifico del lavoro esprime la necessità di individuare, nella varietà del dato empirico,
la modalità ottima e si concretizza nel:
a) dividere il lavoro in operazioni elementari (parcellizzazione) che si rifà al principio di Smith;
b) studiare, con il cronometro, il tempo richiesto da ciascuna fase di lavorazione;
c) eliminare i movimenti errati, lenti ed inutili. Ad esempio, la risoluzione delle inefficienze potrebbe
essere perseguita attraverso il bilanciamento della linea produttiva, ossia mediante l’equilibratura della
capacità produttiva complessiva delle diverse fasi elementari, evitando di generare un costo del
magazzino. Un esempio potrebbe essere costituito da una fabbrica di scarpe nella quale vi è da un lato
un tomaificio, che produce in un’ora sessanta tomaie e, dall’altro, una macchina che produce trenta
suole in un’ora. Il risultato è la produzione di trenta scarpe, con trenta tomaie che vanno ad alimentare
il magazzino, producendo però inefficienze. Tali inefficienze possono essere eliminate con il
bilanciamento della linea. La soluzione potrebbe essere quella di comprare due macchine per suole e di
riuscire a produrre sessanta scarpe;
d) realizzare lo stesso studio per le attrezzature impiegate;
e) ricomporre le modalità organizzative, rendendole più rapide e razionali;
f) attribuire le maggiorazioni salariali in base alla fatica o alla produttività misurata dal cronometro;
g) indicare sempre il tempo minimo, e non solo medio, di esecuzione per ciascuna fase di lavorazione.
2. Selezione scientifica della manodopera: studio del carattere, delle attitudini e del rendimento di
ogni lavoratore (l’uomo giusto al posto giusto). Ad esempio, ci sono mansioni fisicamente più
impegnative che sono più adatte agli uomini mentre altre, come la rifinitura, più adatte alle donne. La
selezione comporta quindi l’aumento della produttività dell’azienda.
3. Addestramento dei lavoratori su basi scientifiche (onere del privato, cioè dell’azienda). Occorre,
in altri termini, investire nella realizzazione della crescita professionale dei dipendenti (si tratta di
un’affermazione liberale).
4. Determinazione della retribuzione su basi scientifiche quali:
• il cottimo differenziale;
• l’introduzione del sistema di contabilità dei costi.
5. Intima e cordiale collaborazione tra dirigenti e lavoratori: i primi quattro punti dovrebbero
assicurare tale rapporto sulla spinta di un surplus divisibile sempre più grande. Occorre quindi cessare
di preoccuparsi della divisione del surplus e concentrarsi invece sul suo aumento “finché il surplus
stesso diventi così grande che non sarà più necessario litigare sul come debba essere diviso”,
scoprendo e realizzando con questo la coincidenza di interessi fra direzione e lavoratori.
Secondo l'impostazione teorica di Taylor, il sindacato è perciò inutile. In particolare, il sindacato è
necessario quando non viene applicata l'organizzazione scientifica del lavoro (in quanto vi possono
essere interventi arbitrari della direzione con la relativa insoddisfazione dei lavoratori per il mancato
riconoscimento del lavoro svolto) ma diviene inutile con l'applicazione dell'organizzazione scientifica
del lavoro, in quanto la direzione "paga molto" e "in modo differenziato", sulla base di un rapporto
regolato dalla scienza e caratterizzato da un nuovo clima di armonia.
2.1.2 Il funzionamento dell’organizzazione scientifica del lavoro
L'organizzazione scientifica del lavoro prevede:
• la separazione tra progettazione e controllo, attribuiti alla direzione, e l'esecuzione, attribuita ai
lavoratori;
• uno stile di direzione in grado di garantire fluidità nelle comunicazioni (i suggerimenti devono essere
non solo accettati ma promossi dalla direzione).
Uffici di programmazione
Ordini
Fogli di
Tempi
di
istruzione e Costi
Lavoro
•
•
•
•
Rapporti
Disciplinati
Capo
Reparto
Capi officina
Istruttore
Velocità
Esecuzione
Ispettore
Qualità
Riparazioni
In dettaglio, per quanto attiene alle funzioni di progettazione e controllo, attribuiti alla
direzione, è possibile evidenziare l'introduzione e l'utilizzo di:
ordini di lavoro: ad ogni operaio giornalmente, o quasi, viene data una distinta nella quale c’è la
programmazione del lavoro che deve eseguire in base alla produttività che l’azienda si aspetta;
fogli di istruzione: sono delle distinte dove viene indicato come eseguire il lavoro (tecniche,
materiali, ecc.) nei minimi dettagli;
tecniche per la rilevazione di tempi e costi mediante l'operato di cronometristi, ossia di persone
addette a misurare i tempi di esecuzione delle lavorazioni;
rapporti disciplinari: sanzioni per gli operai che non rispettano il livello minimo della
produttività;
D'altro canto, l'organizzazione scientifica del lavoro prevede anche l'introduzione di figure con
specifiche funzioni di progettazione e controllo quali:
• capi reparto: coloro che sorvegliano gli operai;
• istruttore della velocità di esecuzione: persone che si occupano di variare, ad esempio, la velocità
della catena di montaggio, tenendo conto del diverso grado di attenzione degli operai nell’ambito della
giornata, così da massimizzare la produttività;
• ispettore di qualità: controlla la qualità del prodotto realizzato;
• riparatori: coloro che riparano le macchine che si bloccano.
Per Taylor, quindi, affinché una "fabbrica" possa essere definita efficiente, necessita, oltre agli operai,
di diverse professionalità.
2.1.3 Le critiche all’organizzazione scientifica del lavoro
Le critiche che sono state mosse a Taylor e all'organizzazione scientifica del lavoro sono riconducibili
principalmente al fatto che:
1. non si considerano adeguatamente le carenze motivazionali derivanti dalla parcellizzazione del
lavoro (alienazione sociale e psicologica, ecc.). Questo aspetto, relativo alla dimensione sociale del
lavoro, favorisce la diffusione del trattamento dell'uomo come macchina e genera, nel lungo periodo,
una diminuzione della produttività;
2. l’incentivo al lavoro è esclusivamente monetario (possibilità di far carriera, ecc.);
3. esiste una gerarchia verticale che non stimola la partecipazione dei lavoratori al miglioramento della
produttività aziendale (barriera al dialogo). In questo senso, si verifica una tendenza
all'autoritarismo e quindi un orientamento marcatamente pro-manageriale;
4. esiste il rischio di burocratizzare il processo di controllo della produttività e dell’esecuzione delle
mansioni (cartellini, ordini di lavoro, ecc.) con conseguente aumento dei costi;
5. è possibile che si verifichi uno sfruttamento dei lavoratori, misurato dallo scarto tra aumento di
produttività e aumento retributivo, ma anche dall'intensificazione dei ritmi di lavoro;
6. viene assunta una posizione idealmente antisindacale.
Queste importanti osservazioni vanno però rivisitate considerando:
a) la distinzione tra idee e applicazioni dell'organizzazione scientifica del lavoro. Le critiche sembrano
infatti riguardare le applicazioni e non le idee. In merito a questo aspetto, deve essere evidenziato che
l’organizzazione scientifica del lavoro è stata oggetto di un duplice riduzionismo:
• l’abbandono delle componenti più propriamente ideologiche (il consenso tra direzione e lavoratori
fondato sull’aumento del surplus e garantito dal ricorso alla scienza) e un ricorso più accentuato
ai soli meccanismi (studio dei tempi, formula retributiva, ecc.), con l’attenuazione delle
garanzie e dei benefici per i lavoratori;
• la diffusione della divisione del lavoro non solo nella dimensione verticale (separazione tra
progettazione ed esecuzione) ma anche nella dimensione orizzontale (mansioni caratterizzate da
tempi di ciclo molto brevi);
b) il contesto storico nel quale il taylorismo è stato applicato. Le applicazioni del taylorismo sembrano
rappresentare, infatti, una risposta coerente con le caratteristiche economiche, tecnologiche e
sociali del tempo, negli Stati Uniti e successivamente negli altri paesi;
c) l’incapacità delle critiche sopra menzionate di cogliere l’aspetto centrale del taylorismo (l’utilizzo
del metodo scientifico come base per la collaborazione e la coincidenza di interessi tra
lavoratori e direzione). Sotto quest ultimo aspetto, le critiche avanzate mettono in gioco solo le
modalità di applicazione del metodo scientifico e possono quindi ricondursi ad una prospettiva
di miglioramento dello stesso metodo scientifico di Taylor.
2.2 LA TEORIA DELLA DIREZIONE AMMINISTRATIVA DI FAYOL
Contrariamente al contributo scientifico dell’organizzazione della fabbrica di Taylor, Fayol (18411925) pone l’attenzione sui problemi organizzativi della direzione nelle grandi aziende e quindi
dell’organo decisionale. Il contenuto essenziale di tale contributo è quindi rinvenibile nello studio delle
funzioni manageriali e nella elaborazione di principi per il loro svolgimento.
2.2.1 La funzione direzionale
L’esigenza e l’importanza della funzione direzionale scaturisce dal fatto che, nelle grandi imprese, si è
andato stratificando un modello organizzativo di specializzazione per funzioni aziendali. Fayol, infatti,
afferma che, all’interno di queste realtà, sono state istituite tutta una serie di funzioni, per cercare di
migliorare il lavoro:
1. la funzione tecnica, che si occupa del processo manifatturiero, della fabbrica;
2. la funzione commerciale, che si occupa di cercare nuovi clienti, di gestire le transazioni e a capo
della quale ci sarà un direttore generale (oggi è la funzione di marketing);
3. la funzione finanziaria, che si occupa del reperimento, della gestione e dell’investimento delle
risorse finanziarie;
4. le funzioni di sicurezza, che assicura adeguati livelli di sicurezza nell’ambiente di lavoro, nelle
emissioni inquinanti, negli standard di sicurezza relativi ai prodotti realizzati, ecc., tutelando i
consumatori ed evitando il rischio dell’impresa di incorrere in sanzioni penali;
5. funzione contabile, che si occupa di registrare i fatti economici di gestione, (dagli acquisti di merce
alla vendita dei prodotti ,crediti ecc.).
La grande impresa è andata stratificandosi in diverse funzioni aziendali, per far meglio funzionare le
proprie attività, creando queste diverse funzioni tra loro di pari grado. Dal punto di vista gerarchico,
questa strutturazione comporta l’emergere di grossi problemi di coordinamento strategico tra i
responsabili delle funzioni (direttori). Per far si che prevalga l’interesse comune dell’impresa viene
istituita una funzione sovraordinata rispetto a tutte queste: la funzione direzionale. La funzione
direzionale nasce con l’obiettivo di mettere d’accordo le distinte direzioni e di risolvere i problemi di
coordinamento (oggi questa posizione corrisponderebbe a quella del direttore generale). Essa è quindi
chiaramente distinguibile dalla altre funzioni e i suoi elementi costituitivi consistono in: prevedere,
organizzare, comandare, coordinare e controllare. I compiti di tale funzione sono riconducibili allo
sviluppo delle attività di pianificazione strategica, alla definizione degli obiettivi che l’azienda intende
perseguire (ad es. crescita del fatturato) e alla definizione delle strategie aziendali. La funzione
direzionale presenta due caratteristiche essenziali:
1) E’ universale, nel senso che nella gestione di tutti i tipi di azienda è indispensabile prevedere,
organizzare, comandare, coordinare e controllare; di conseguenza, anche la teoria direzionale o
organizzativa è unica.
2) E’ diffusa, nel senso che non può essere attribuzione esclusiva del solo vertice, ma che interessa
invece, sia pure in misura diversa, tutti i dipendenti.
La funzione direzionale, al pari delle altre funzioni, necessita, per un suo efficace svolgimento, di
competenze specifiche (nel senso di combinazione particolare di qualità e di conoscenze) che
saranno tanto più rilevanti quanto maggiore è la dimensione dell’impresa. Inoltre, la funzione
direzionale, pur essendo migliorabile con la pratica, è apprendibile attraverso programmi di
insegnamento formale. Tale funzione ha bisogno quindi di essere appresa fuori dalle aziende,
con un insegnamento formale. In questo modo, Fayol, per la prima volta, professa la necessità
di istituire delle scuole (quelle che oggi chiameremo Business School) volte alla realizzazione
di corsi di management.
2.2.2 I principi di direzione
La teoria della direzione amministrativa rappresenta la base su cui fondare l’insegnamento delle
capacità direzionali. Per offrire un contributo allo sviluppo della dottrina direzionale, Fayol
descrive i principi di direzione che regolano la progettazione di un’organizzazione e che
comprendono:
1. la divisione del lavoro direzionale che permette la specializzazione dei ruoli, aumentando la
relativa produttività ma altresì ponendo problemi di coordinamento tra gli individui. La
divisione del lavoro comporta la considerazione dei vantaggi e dei limiti prodotti dalla divisione
stessa e la definizione dei diversi criteri di specializzazione o di omogeneità tra le attività
divise. Mediante la divisione del lavoro direzionale si dovrebbe quindi giungere alla definizione
della finalità principale perseguita, dei processi e delle tecniche usate, dei clienti da seguire e
dei luoghi dove le attività vengono svolte;
2. l’unita’ di comando e cioè l’esigenza che un dipendente sia soggetto all’autorità e quindi riceva
gli ordini da un solo capo: “la rigida aderenza al principio dell’unità del comando può
comportare delle assurdità che sono trascurabili se confrontate con la sicura confusione ,
inefficienza ed irresponsabilità che conseguono alla violazione del principio”. Nella direzione,
nell’organigramma aziendale, nelle gerarchie aziendali, un dipendente deve essere soggetto ad
una sola autorità;
3. il principio scalare che riguarda la gerarchia nel duplice aspetto della gradazione dei doveri che
competono ai diversi livelli e dell’indicazione del percorso che debbono seguire le
comunicazioni, in senso discendente e ascendente. In altre parole, ci deve essere un’indicazione
formale, scritta negli organigrammi aziendali, del percorso gerarchico che devono seguire le
comunicazioni ascendenti e discendenti. La comunicazione deve essere quindi su un solo
binario (aspetto tipico della scuola classica sviluppata nel mondo occidentale);
4. l’ampiezza del controllo che definisce l’estensione ossia il numero dei dipendenti sui quali può
essere convenientemente ed efficacemente esercitato l’intervento gerarchico; un capo doveva
controllare non più di 4 o 5 dipendenti, a seconda dei compiti attribuiti, perché le sue capacità
cognitive non gli permettevano di controllarne un numero maggiore;
5. il bilanciamento tra autorità e responsabilità, ci deve essere la correlazione tra potere e
responsabilità nel senso che chi ha il potere deve necessariamente assumersi le relative
responsabilità;
6. distinzione tra line e staff, dove lo staff garantisce adeguati livelli di specializzazione mentre la
line gerarchica contribuisce a realizzare l’unità di comando. In particolare, lo staff rappresenta la
risposta all’esigenza di garantire alla funzione direzionale, adeguati livelli di specializzazione e di
coordinamento delle attività senza infrangere il principio dell’unità del comando e quello
dell’ampiezza del controllo. Il rispetto del principio dell’unità del comando comporta che le
relazioni tra line e staff siano di natura consultiva e che, se si vuole parlare di autorità, allo staff
spetti quella che è stata chiamata “un’autorità di idee”. Lo staff è quindi un gruppo di persone a
livello orizzontale, è una competenza specialistica che raggruppa delle persone. La line è, invece,
la linea gerarchica che contribuisce a realizzare l’unità di comando.
2.2.3 Critiche alla teoria della direzione amministrativa
La valutazione della teoria della direzione amministrativa è stata data prendendo in considerazione i
due aspetti centrali: le funzioni della direzione e i principi. Questi ultimi rappresentano, tuttavia,
l’aspetto della teoria della direzione amministrativa certamente più dibattuto. In particolare,
Simon, considerando i principi ritenuti più comuni o ricorrenti ritiene che gli stessi siano criticabili
in quanto ambigui e contraddittori. L’ambiguità discende dal fatto che i princìpi non danno
indicazioni precise per migliorare l’efficienza: la specializzazione rappresenta una caratteristica
inevitabile di qualunque attività di gruppo. La contraddittorietà si manifesta attraverso indicazioni
per migliorare l’efficienza che sono precise, ma contrastanti e inconciliabili. E’ il caso del principio
dell’unità del comando e del principio di specializzazione che, uscendo da un’accezione molto
formale di autorità, neppure il ricorso agli staff riesce a rendere compatibili. E’ il caso ancora del
principio di specializzazione, perché l’adozione di un criterio esclude necessariamente quella di
qualunque altro, come pure vi è contraddizione tra il principio dell’ampiezza del controllo (che
deve essere limitata) e quello del numero dei livelli (secondo il quale l’efficienza direzionale
aumenta rendendo minimo il numero dei livelli). È stato inoltre osservato, da parte di Bozeman,
che la teoria della direzione amministrativa ha spesso formulato principi in modo tale da impedirne
sia la prova, sia la confutazione.
2.3 LA TEORIA DELLA BUROCRAZIA DI WEBER
Weber (1864-1920) analizza il ceto impiegatizio e lo razionalizza nel suo funzionamento. Egli per
primo formula l’idea della teoria burocratica. In particolare, Weber parte dalla distinzione tra
potere ed autorità.
2.3.1 Distinzione tra potere e autorità e tipi di autorità
Per potere si intende “qualsiasi possibilità di far valere entro una relazione sociale, anche di fronte ad
un’opposizione, la propria volontà, quale che sia la base di questa possibilità”, ossia la capacità di
fare eseguire un ordine, anche a fronte di un’opposizione (ad esempio, nel caso di una rapina, il
rapinatore ha la capacità di fare eseguire il proprio ordine anche a fronte dell’opposizione del
soggetto rapinato). Il potere si basa su:
a) relazioni specifiche di comando e obbedienza che legano tra di loro più persone;
b) un apparato amministrativo di uomini di fidata obbedienza;
c) per essere esercitato in modo continuativo nel tempo, necessita di una fonte di legittimazione
alla quale i sottoposti credono.
L’autorità invece è la “possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte di un
determinato gruppo di uomini”, ossia potere legittimato, accettato e atteso in un determinato contesto
organizzativo. Pertanto, ciò che differenzia il potere dall’autorità è la legittimazione e quindi il
riconoscimento del diritto di comandare e del dovere di obbedire. Le basi di legittimazione sono
diverse e quindi si hanno tipi diversi di autorità. Secondo Weber, i tipi di autorità comprendono:
l’autorità carismatica, l’autorità tradizionale, l’autorità legale:
1. l’autorità carismatica poggia sulla “dedizione straordinaria al carattere sacro o alla forza eroica o
al valore esemplare di una persona”. Essa si basa su qualità eccezionale e talvolta sovrumana (forza,
coraggio, intelligenza) attribuita ad una persona riconosciuta come capo. Il riconoscimento del carisma
porta quindi ad una dedizione di fede e di entusiasmo in un clima altamente emozionale. Non è detto
tuttavia che tale potere carismatico sia durevole: esso ha bisogno di continue conferme (miracoli,
successi, vittorie) altrimenti rischia di scomparire. Nella sua forma pura, il potere carismatico è
irrazionale nel senso che manca assolutamente di regole ed è rivoluzionario in quanto rovescia il
passato. “L’apparato amministrativo” del potere carismatico è rudimentale, non basato su corpi di
funzionari e tanto meno su preparazione specializzata e su carriere definite ma è formato da discepoli,
uomini di fiducia che sono a contatto diretto con il capo, gli sono stati vicini nelle prove più ardue, con
dedizione e eroismo. Questa forma di potere si riscontra nelle forme più pure nella sfera religiosa, ma
anche in quella politica (grandi leader rivoluzionari) oppure in quella economica (grandi imprenditori,
come Adriano Olivetti). Il maggior problema del potere carismatico è legato alla successione del capo
e alla routinizzazione del carisma (gli eventi eccezionali e rivoluzionari che hanno legittimato un
individuo passano!);
2. l’autorità tradizionale si fonda sulla “credenza quotidiana nel carattere sacro delle tradizioni valide
da sempre… pertanto si obbedisce alla persona designata dalla tradizione e vincolata alla
tradizione”. Il capo tradizionale, dunque, può non avere qualità specifiche di comando ma
nonostante ciò i sottoposti sono tenuti all’obbedienza e riverenza in virtù della tradizione. Nel
regime della monarchia assoluta e del feudalesimo si riscontra tale modello di potere: il sovrano ha
un potere sui suoi sudditi in funzione di una tradizione dinastica codificata dalla tradizione. Ne
consegue che nel potere tradizionale il criterio prevalente per l’assegnazione di cariche non è la
competenza ma l’appartenenza ad un gruppo privilegiato. Di conseguenza, la debolezza del potere
tradizionale consiste nel rischio dell’insorgere del carisma locale di capi che si ribellano alla
tradizione nonché dall’argomento razionale che occorre avere capi scelti in base alla competenza;
3. l’autorità legale si fonda sulla “credenza nella legalità degli ordinamenti statuiti e nel diritto di
comandare di coloro che sono chiamati a esercitare il potere in base ad essi”. In altri termini, nel
potere legale si obbedisce al superiore perché si presume che egli eserciti la carica in virtù di una
nomina legale, che sia competente e che i suoi comandi siano conformi ad ordinamenti legali. A
loro volta si presume che tali ordinamenti siano stati statuiti razionalmente per uno scopo,
costituiscono un cosmo di regole astratte e universali (applicabili ad una universalità di casi simili)
e anche il detentore del potere legale sia tenuto a rispettare lo stesso ordinamento impersonale (in
caso contrario si entra nel dispotismo e nell’arbitrio).
2.3.2 La burocrazia come apparato per l’esercizio dell’autorità legale
L’apparato amministrativo del potere legale è la burocrazia, tecnostruttura che rende funzionale il
potere legale. La burocrazia ha dei propri principi di funzionamento riconducibili al:
1. principio di competenza di autorità definite, disciplinate da leggi e regolamenti. Ciò presuppone
che una burocrazia abbia una stabile divisione del lavoro e dei poteri di ufficio disciplinata in modo
generale mediante regole e il ricorso a persone dotate della qualificazione richiesta;
2. principio di gerarchia degli uffici. La gerarchia degli uffici, con un sistema di regole
predeterminate che definisce gli ambiti di controllo e responsabilità, stabilisce i poteri di controllo dei
superiori sugli inferiori e quindi il percorso che debbono seguire le comunicazioni. Con il dovere di
fedeltà all’ufficio, il burocrate manifesta obbedienza ai ruoli superiori e non alle specifiche persone che
li ricoprono (come nel potere carismatico o tradizionale);
3. segreto di ufficio, ossia la conservazione di tutti gli atti relativi al funzionamento dell’apparato
burocratico rigidamente separato dalla vita privata dei funzionari;
4. preparazione specializzata dei burocrati, con il ricorso a persone dotate di una specifica
qualificazione, l’impersonalità delle loro relazioni esterne o interne, che evita l’interferenza dei
sentimenti, e una propria carriera fondata di norma su criteri di anzianità;
5. un sistema di regole generali che, applicate alle situazioni specifiche, governano le decisioni e le
azioni degli individui, garantendo quindi uniformità, continuità e
stabilità nell’attività. Tali regole possono essere apprese e quindi configurano una preparazione
specialistica.
Queste caratteristiche da un lato danno motivo della rispondenza della burocrazia come organizzazione
all’autorità legale e, dall’altro, ne spiegano la superiorità rispetto agli altri tipi di apparati
amministrativi. Secondo Weber, infatti, la burocrazia si “presta alla più universale applicazione a tutti i
compiti” e, anzi, sul piano storico, lo sviluppo delle forme moderne di organizzazione si è tradotto in
tutti i campi economici, sociali, politici e religiosi nella continua diffusione di soluzioni burocratiche.
La burocrazia weberiana si adatta, pertanto, sia all’amministrazione pubblica che alle imprese private.
Essa, infatti, si riscontra nelle imprese, nei partiti, nei sindacati, nell’esercito, negli ospedali, nei
tribunali, nelle Chiese e così via. Per Weber, la superiorità della burocrazia (rispetto agli apparati non
burocratici) dipende dal fatto che la prima si basa sulla “precisione, la rapidità, l’univocità degli atti, la
continuità, la discrezione, la coesione, la rigida subordinazione, la riduzione dei contrasti, le spese
oggettive e personali”. Weber non ignora le inefficienze della burocrazia, ma la grande novità è che
nella burocrazia le inefficienze possono apparire ed essere denunciate in quanto esistono norme che le
sanzionano, mentre nelle amministrazioni pre-burocratiche la mancanza di norme per definire
efficienza ed obiettività impediva la stessa denuncia giuridica degli arbitri.
2.3.3 Critiche alla teoria della burocrazia weberiana
Secondo molti autori, la burocrazia non costituisce la migliore razionalità organizzativa, per diversi
motivi, tra i quali:
1. Il rispetto rigido delle regole codificate porta alle difficoltà di adattamento alle esigenze degli
utenti (clienti, mercati, ecc.).
Il burocrate è addestrato ad una certa procedura, nel presupposto che la realtà da affrontare rimanga
indefinitamente la stessa. Ma, in date circostanze, tale specializzazione, addestramento e abilità tecnica
dei burocrati generano azioni “che in passato avevano dato un risultato positivo, ma possono risultare
in risposte inappropriate sotto mutate condizioni” (Merton). Il burocrate, ligio soltanto al regolamento,
si dimentica che il fine dell’istituzione in cui lavora è quello di servire l’utenza: “in questo modo
proprio le condizioni che normalmente portano all’efficienza, in situazioni particolari e specifiche
producono inefficienza (…) Le regole diventano ad un certo punto simboliche piuttosto che
strettamente funzionali allo scopo dell’istituzione” (Merton). Sotto questo aspetto è quindi possibile
riscontrare che:
• fattispecie concrete non previste e non regolamentate “bloccano” le procedure burocratiche, non
permettendo l’espletazione del servizio a favore dell’utenza;
• le norme – in taluni casi – “mascherano” un alibi nei burocrati a “non poter fare”, scaricando le
responsabilità morali sui propri superiori.
2. L’ambiguità di alcune norme codificate o la difficoltà di controllo da parte del vertice rende
possibile l’esercizio di un potere effettivo da parte di un burocrate.
Le norme non possono prevedere “tutto” e quindi nell’area di indeterminatezza si determinano spazi
decisionali discrezionali da parte del burocrate.
3. Nella burocrazia si può sviluppare uno “spirito di corpo” che, in certe condizioni, determina
un crescente grado di autonomia da interferenze esterne e una difesa di se stessa da eventuali
critiche (sottraendosi nei fatti al controllo dei propri superiori grazie alle loro conoscenze
specialistiche).
Lo “spirito di corpo” porta i burocrati a difendere i propri interessi costituiti piuttosto che ad assistere
utenti e superiori. Gli utenti diventano così vittime di un trattamento lacunoso per rigidità e lentezza
mentre i superiori corrono il rischio di restare privi di vitali informazioni dai loro dipendenti. “I
burocrati hanno coscienza che un destino comune unisce tutti coloro che lavorano insieme. Essi
condividono i medesimi interessi e questo fenomeno è favorito dal fatto che la competizione è
relativamente limitata dall’esistenza di un progresso di carriera in termini di anzianità. La lotta
all’interno del gruppo è così ridotta al minimo” (Merton); Ad esempio:
• la burocrazia medica può comportarsi come corporazione che opera in “difesa” dei propri “errori
professionali”, di fronte ad un’utenza priva di competenze specialistiche;
• la burocrazia ministeriale può sviluppare uno spirito di corpo e porre in essere comportamenti volti
alla difesa di se stessa dai cambiamenti decisi e portati avanti da alcuni Ministri.
Oltre alle critiche avanzate da Merton, vi sono altri autori che hanno rilevato l'esistenza di funzioni
latenti o di disfunzioni della burocrazia. Tra questi è necessario ricordare:
• Gouldner che mise in discussione la razionalità del modello burocratico. In particolare, se il ricorso a
regole generali ed impersonali comporta la diminuzione della visibilità dei rapporti di potere, con la
relativa legittimazione del ruolo del capo e la riduzione dei livelli di tensione interpersonale (si
obbedisce alla regola e non alla persona), la specificazione di comportamenti minimi accettabili
determina, sulla base di un divario tra obiettivi organizzativi ed individuali, una maggiore rigorosità
nel controllo da parte dei superiori. In questo modo, si verifica un aumento della visibilità dei rapporti
di potere e delle tensioni interpersonali che di fatto rende la burocrazia incapace di promuovere
prestazioni di livello elevato;
• Selznick che evidenziò come, nella burocrazia, la delega di autorità su ambiti specialistici particolari,
in riposta ad esigenze di controllo, determina un aumento dell’apprendimento specialistico e lo
sviluppo di obiettivi parziali e diversi da parte delle sottounità organizzative. Questa situazione
determina lo sviluppo di culture parziali, un aumento del conflitto interno nell’organizzazione e un
divario fra obiettivi e risultati organizzativi;
• Crozier che rilevò come le norme impersonali, alle quali si ricorre come risposta all’esigenza di
controllo nell’organizzazione, generano da un lato indipendenza e sicurezza del funzionario e la
scomparsa delle relazioni di dipendenza personali ma, dall’altro, comportano l’accentramento delle
decisioni (e cioè la separazione, sul piano organizzativo, tra definizione e applicazione delle norme,
con effetti negativi sulla tempestività e qualità della risposta alle mutevoli situazioni organizzative) e
l’isolamento degli strati (ossia la segmentazione per livelli della burocrazia, con i relativi meccanismi
di pressione e conflitto tra livelli).
3 LE TEORIE MOTIVAZIONALISTE
I principi di funzionamento della fabbrica di Taylor, i principi di funzionamento dell’alta direzione di
Fayol e i principi di funzionamento della burocrazia di Weber ci danno il modello organizzativo ottimo
funzionale delle grandi organizzazioni secondo l’impostazione della scuola classica. La scuola
classica, tuttavia, è solo uno dei modi di vedere la realtà. Agli inizi del ‘900 si sviluppano, infatti, le
teorie motivazionaliste. Tali teorie costituiscono un approccio teorico che nasce sulla scorta delle
critiche alla scuola classica. Le teorie motivazionali nascono proprio laddove la scuola classica si fa
sponsor di un modello di organizzazione che determina alienazione, depressione degli operai. Taylor
parlò infatti di divisione del lavoro nella fabbrica, di parcellizzazione estrema dei compiti e delle
mansioni insegnate ad ogni singolo operaio, con un coinvolgimento intellettuale nullo dell’operaio
stesso, considerato solo un “braccio meccanico” che vede il suo lavoro routinizzato. L’unico scopo
perseguito era quello di incrementare la produttività. E’ proprio partendo da questa concezione della
divisione del lavoro all’interno della fabbrica che la scuola motivazionale matura il suo contributo.
All’inizio, si tratta di psicologi industriali, di psicologi del lavoro. Si parla, infatti, anche di scuola
delle relazioni umane perché l’operaio, ma più in generale l’uomo all’interno della fabbrica, deve
essere considerato innanzitutto come essere umano, dotato di una sua individualità, di socialità, di un
suo profilo caratteriale, di proprie attitudini, di propri limiti cognitivi e quindi considerato non solo
“braccia senza né testa né sentimenti”. Emerge quindi un approccio nuovo, basato sulla motivazione
umana al lavoro e non sulla quantità di lavoro che si produce. Questa scuola nasce perciò in antitesi ai
principi su cui si basa la scuola classica. I primi studi sono rivolti soprattutto al lavoro di fabbrica, agli
operai. Tuttavia, l’idea di lavoro specializzato che abbiamo visto nella burocrazia, permette
l’applicazione dei principi della scuola delle relazioni umane anche per il ceto impiegatizio: in fondo
anche il burocrate che da mattina a sera timbra un foglio che gli passa il suo collega è un alienato. Pur
facendo un lavoro diverso dall’operaio, l’impiegato non ha motivazione, timbra fogli di cui spesso non
conosce nemmeno il contenuto. Quindi, la scuola delle relazioni umane studia soprattutto l’ambiente di
fabbrica ma non per questo le sue enunciazioni basate sull’idea dello studio motivazionale al lavoro
vengono meno se applicate ad un ambiente burocratico. La scuola motivazionale si caratterizza per un
particolare approccio metodologico al problema, che vede un forte grado di empirismo o, in altri
parole, una propensione per i casi reali e non per le grandi enunciazioni teoriche. Non si ricercano
principi scientifici come la scuola classica ma si realizzano studi empirici sviluppati all’interno delle
aziende. I principi addotti dalla scuola motivazionale poggiano quindi su ricerche empiriche promosse
all'interno delle imprese.
Il fulcro teorico di tale scuola è l’analisi dei fattori motivazionali alla base del contributo lavorativo. Il
contributo lavorativo è un atto di scambio: io ti do ore di vita per lavorare e tu in cambio mi dai
qualcosa. Ma qual è la motivazione per cui ti do ore di vita? Si cerca, in particolare, di verificare le
relazioni tra la modifica di fattori legati alle condizioni di lavoro (il contesto in cui si svolge al
rapporto con i superiori, la luminosità dei locali, i tempi di pausa, ecc.) e il rendimento individuale. Si
cerca, in altri termini, di
provare a vedere, sperimentalmente, ossia prendendo una base empirica di riferimento se, cambiando
le condizioni del contesto produttivo, cambia la produttività. Per esempio, inserisco una pausa caffè
ogni due ore: questo cambiamento riduce la produttività oppure aumenta la produttività complessiva
dell’individuo? Per esempio, aumentando la luminosità dell’ambiente lavorativo diminuisce o aumenta
la produttività degli operai? Per esempio, in relazione al rapporto gerarchico con i superiori:
aumentando la possibilità di comunicare, di informare, di parlare con la direzione, la produttività
subisce modifiche?
3.1 LA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE DI ELTON MAYO
Australiano di nascita (1880/1949), americano di adozione, Mayo insegna in varie università tra cui la
Harvard Graduate School of Business Administration. Inizia ad occuparsi di motivazione al lavoro e fa
ricerche empiriche presso grandi aziende americane. In particolare, alla Hawthorne dell’Illinois,
sostiene, di fronte ai dirigenti, che si sarebbe potuta aumentare la produttività cambiando il contesto
produttivo, con schemi organizzativi diversi. Non basta incrementare la logica di Taylor per aumentare
la produttività. Anzi, questa logica, a lungo andare, determina un abbassamento della produttività
perché si crea un abbassamento della motivazione al lavoro. Gli esperimenti di Mayo si basano sulla
logica di “attrezzare” un locale “sperimentale” alternativo al rimanente reparto e modificare, di volta in
volta, le varie condizioni produttive (durata e frequenza degli intervalli di riposo; libertà degli operai di
auto-organizzare il proprio lavoro giornaliero; libertà degli operai di costituire propri team di lavoro
senza coercizioni gerarchiche; ecc.). Per esemplificare, Mayo chiede che gli vengano messi a
disposizione due reparti produttivi, chiamiamoli reparto A e reparto B (per esempio reparti di
stampaggio della lamiera) che adottano tecnologia simile e quindi con problemi tecnici simili. Nel
reparto A, Mayo chiede di implementare dei cambiamenti del contesto produttivo mentre nel reparto B
le condizioni produttive restano le stesse. Il reparto A è il campione di controllo quindi tutti i
cambiamenti di produttività che ne derivano sono collegati ai cambiamenti imposti dall’esterno.
Ovviamente si fanno dei cambiamenti puntuali, uno alla volta, e si aspetta un certo periodo di tempo
per verificare se questo cambiamento ha indotto un modo diverso di organizzarsi degli operai e un
aumento della produttività. Per esempio, se viene aumentata la luminosità di un reparto, il
cambiamento nella produttività non è immediato ma c’è bisogno di un tempo per un adattamento anche
cognitivo degli operai. Per esempio, un reparto più riscaldato di un altro potrebbe aumentare la
produttività anche se è necessario aspettare l’adattamento dell’operaio al diverso contesto,
presumibilmente migliore. Per esempio, nel rapporto con i superiori, si permette agli operai di un
reparto di comunicare con i superiori (cosa che prima, di fatto, non avveniva). Cambiando una
variabile alla volta, Elton Mayo si accorge che la produttività individuale e di gruppo diviene superiore
nel reparto sperimentale rispetto all’altro reparto.
Viene quindi scientificamente dimostrato, sulla base di esperimenti, che la produttività non dipende da
una logica tayloristica, ma dipende dalla creazione di condizioni di contesto produttivo che
inducono l’aumento del livello motivazionale dei dipendenti. Mayo si accorge che nelle grandi
aziende, dove ci sono centinaia di dipendenti, la produttività non è solo un fatto individuale ma
diventa espressione di gruppi di operai, di team di persone che informalmente si aggregano. Per la
prima volta nella storia del pensiero organizzativo, Mayo sostiene che la produttività, più che
determinata dall’individuo, è determinata dal gruppo di lavoratori. In un ambiente di lavoro
alienato, disumanizzato, come quello tayloristico, cosa fanno gli operai? Sentono il bisogno di
aggregarsi, di socializzare, anche per compensare il senso di alienazione che ricevono dal lavoro.
Si creano quindi questi gruppi informali in quanto non previsti dalla gerarchia aziendale ma
costituiti da persone che si uniscono tra loro in quanto caratterizzate da elevate affinità, stessi
valori, stessa età. Gli operai tendono infatti ad organizzarsi in “gruppi” informali, rispetto a quelli
formali previsti dalla gerarchia, sulla base di affinità e processi relazionali spontanei: "gli operai si
riuniscono in gruppi informali per colmare il vuoto della loro esistenza, con il loro desiderio della
collaborazione e cameratismo". Questi gruppi informali sono decisivi ai fini della produttività.
Mayo sostiene che, se la gerarchia aziendale volesse creare in maniera coercitiva i gruppi,
scegliendo operai da mettere insieme per certe mansioni, in un ottica funzionalista, non si
otterrebbero buoni risultati perché tra queste persone non esistono legami e affinità ma, anzi, è
possibile denotare contrapposizione. Mayo sostiene di lasciar libere le fabbriche affinché si crei
auto-organizzazione da parte degli operai. SI tende in questo modo a far creare agli operai le loro
squadre. Solo successivamente la direzione potrà affidare a tali squadre dei compiti specifici. La
direzione aziendale ha potere a condizione che il gruppo informale la accetti senza riserve,
legittimandone l’autorità. Tutto ciò aumenta la produttività. Il gruppo, infatti, è un’entità sociale e
organizzativa fondamentale per elevare la produttività aziendale. In un ambiente di lavoro alienato
gli operai si integrano e nascono i gruppi informali con le loro norme, obblighi, routines, riti.
Mayo notò che, in alcuni casi, i gruppi stabilivano che era equo raggiungere una certa produttività,
scegliendo per esempio di lavorare più intensamente al mattino in modo da faticare un po’ meno
nelle ore pomeridiane. Questa auto-organizzazione era rispettata da tutti, non veniva sentita in
maniera coercitiva e proprio per questo la produttività aumentava: “un gruppo di lavoro nel suo
insieme fissava praticamente la produttività dei singoli operai richiamandosi ad una norma
prefissata, ma mai chiaramente definita, corrispondente all’idea che il gruppo si faceva dell’equo
lavoro di una giornata” (Mayo). La motivazione e la soddisfazione degli operai non dipendeva
quindi esclusivamente dalla entità monetaria corrisposta. Non è il solo salario che motiva gli operai
ma anche altri strumenti organizzativi che abbiamo visto. Per esempio, la presenza di asili nido
nelle aziende permette di aumentare la motivazione delle giovani madri che si sentono più
tranquille e possono stare con i loro figli durante la pausa e andare da loro se c’è necessità. Creare
questi asili è tuttavia un costo in quanto la loro realizzazione rappresenta un elevato investimento
non solo filantropico ma anche economico.
La direzione deve sollevare il morale e l’efficienza con strumenti di fiducia, di delega, di sanzioni
positive e non solo negative, come succedeva con Taylor e il salario a cottimo. La motivazione e la
soddisfazione degli operai non dipende esclusivamente
dall’entità monetaria corrisposta ma anche da premi e incentivi come fiducia, delega e coinvolgimento
degli operai: se la direzione non vede gli operai come “braccia” ma come esseri umani, con propri
sentimenti, e li coinvolge, li rispetta e li motiva nell’attività manifatturiera, la produttività sale. Per
esempio, in Giappone gli operai costituiscono una vera miniera per possibili suggerimenti tecnici
diretti al miglioramento del processo produttivo e del prodotto stesso. Essi, infatti, vivono, nella
loro quotidianità, i problemi tecnici di realizzazione di alcune componenti tecniche e
rappresentano, pertanto, una fonte di informazione per l’alta direzione. Per esempio, Giovanni
Agnelli aveva una visione del capitalismo radicalmente diversa dai suoi colleghi (trai i quali anche
Romiti) Agnelli studiò negli Stati Uniti e, dopo essere rientrato in Italia, è stato mandato alla guida
della Piaggio. Per riuscire a capire i problemi tecnologici di produzione, per sei mesi della sua vita,
si è “mascherato” da operaio ed è andato a lavorare alla catena di montaggio per l’assemblaggio
della Vespa, relazionandosi con gli altri operai della catena di montaggio che solo sei mesi dopo
hanno scoperto che lui era il figlio di Agnelli. Giovanni Agnelli aveva capito che si poteva
diventare bravi se si conoscevano i problemi tecnici e tecnologici e che per conoscerli, bisogna
viverli e per viverli bisognava avere la capacità di ascoltare coloro che fanno questo lavoro. Questo
è un atteggiamento diverso che raramente si riscontra. Ricapitolando, Mayo si pone in antitesi alla
concezione tayloristica, ponendo il problema della motivazione dell’uomo sul lavoro. Egli sostiene
che si può aumentare la produttività migliorando il contesto produttivo, soprattutto tramite lo
sviluppo di gruppi informali che si auto-organizzano.
3.2 IL COMPITO DI CHI DIRIGE NEL PENSIERO DI CHESTER BARNARD
Nell’ambito della scuola motivazionalista, andiamo a vedere il pensiero di un altro autore: Chester
Barnard.
Barnard non è un accademico puro, addirittura inizia una carriera manageriale alla “A.T.T”,
l’American Telephon and Telegraph Company, per poi uscire da questo percorso manageriale per
fare il presidente della Rockfeller Fondation che è una fondazione molto importante negli Stati
Uniti, una fondazione scientifica finanziata dalla famiglia Rockfeller. Egli diventa, poi, presidente
dell’American Science Fondation, (quella che in Italia chiameremmo “C.N.R.”) che è una struttura
pubblica di ricerca scientifica. Quindi, dalla carriera manageriale lui va verso il mondo della
ricerca. Barnard parte da un problema: in che modo l’interesse individuale, l’interesse del singolo
dipendente, che sia operaio, impiegato o direttore, possa andare a convergere con il fine di una
istituzione, con il fine di una organizzazione come può essere un’azienda. I due fini, individuale e
istituzionale, non sono, infatti, la stessa cosa. Alle origini del suo contributo teorico vi è quindi la
distinzione tra efficacia ed efficienza. In relazione al fine istituzionale, Barnard parla del problema
dell’efficacia; per il fine individuale, del singolo dipendente, egli parla, invece, di efficienza.
L’efficacia è per Barnard la capacità per un'organizzazione di conseguire il proprio fine
istituzionale, ossia la capacità, per esempio, di conseguire un certo livello di profitti, una certa
quota di mercato, un certo livello del fatturato: sono questi i fini istituzionali che pongono un
problema di efficacia. Barnard, in maniera ancora più ampia, dice che l’efficacia è
adeguata se consegue una disponibilità di forze e materiali necessari a soddisfare i moventi e le
aspettative individuali. E’ un po’ la logica della torta, del valore aggiunto generato in azienda.
Questa torta, che è il fine istituzionale, deve essere il più grande possibile, perché da questa torta,
da questo valore aggiunto che viene generato, da questa attività economica, bisogna poi tagliare
delle fette. Ci sarà una fetta per soddisfare le esigenze dei capitalisti, che hanno investito il loro
capitale di rischio ma ci sarà una anche fetta che servirà per l’autofinanziamento aziendale, per
reinvestirlo per comprare nuovi impianti, nuovi macchinari, nuove tecnologie, ammodernare la
produzione. Ci sarà una fetta, inoltre, che servirà a soddisfare le motivazioni ed i fini individuali
dei propri dipendenti (efficienza). Ecco la distinzione per Barnard tra efficaci ed efficienza. Non è
la stessa distinzione che si ritrova su tutti i libri. Per altri, l’efficacia è la capacità di conseguire uno
scopo mentre l’efficienza è la migliore utilizzazione delle proprie risorse interne. La
microeconomia vi dà questa definizione. Barnard definisce tali concetti in modo un po’ diverso.
L’efficacia è la capacità di conseguire degli scopi istituzionali (che per un'azienda evidentemente è
quello di avere profitti, quote di mercato, fatturato, valore aggiunto) mentre l’efficienza riguarda la
soddisfazione delle aspettative individuali, cioè il conseguimento dei fini individuali. Come
afferma letteralmente Barnard: "se l’individuo trova che le sue aspettative vengono soddisfatte da
ciò che fa, continua nel suo sforzo; altrimenti non continua e ciò può essere fatale per l’efficacia".
E’ evidente che se i dipendenti fanno sciopero, non ci sarà efficacia: se per tre mesi i minatori
entrano in sciopero, dalla miniera non esce più un chilo di minerale. Se gli operai non sono
soddisfatti da ciò che fanno, non continuano nel loro sforzo e questo può essere fatale per il
conseguimento del fine istituzionale. L’individuo accetta di cooperare e di condividere il fine
istituzionale se riceve un compenso, una gratificazione sufficiente e superiore rispetto ai suoi
sforzi. Questo avviene nella vita di tutti i giorni, anche come consumatori. Le persone acquistano
un prodotto se e solo se ritengono che la soddisfazione che si ricava da quel prodotto è superiore al
costo del prodotto stesso. In caso contrario, il prodotto non viene acquistato perché ritenuto troppo
caro. Una persona acquista un biglietto per il cinema se ritiene che quel film la appaghi, le faccia
passare bene la serata, le dia un valore percepito, in termini di gratificazione psicologica, superiore
al costo che si sostiene per il biglietto del cinema. Questo principio vale per il consumatore ma vale
anche per il capitalista. Il capitalista decide di investire una massa di quattrini in una attività
economica se e solo se ritiene di poterne trarre un profitto legittimo e doveroso che lo appaghi e lo
gratifichi rispetto allo sforzo che fa, cioè alla privazione dovuta, al fatto che investe un capitale:
anziché andare alle Maldive per trent’anni, preferisce investire in un'attività economica i soldi che
possiede. Lo stesso vale per il lavoratore, per l’impiegato che sostiene uno sforzo, fisico o
intellettuale se e solo se il compenso che ottiene è sufficiente e superiore rispetto ai suoi sforzi. E’
un po’ la logica che si ha nella microeconomia quando, in relazione alla teoria della produzione, si
parla della produttività marginale del fattore impiegato. Cosa vuol dire produttività marginale?
Vuol dire che il salario che viene corrisposto deve essere almeno pari alla produttività marginale. Il
lavoratore deve generare un lavoro che deve essere almeno pari al compenso che riceve. E’ la
teoria del consumatore e il problema delle curve di indifferenza e dei punti di equilibrio. Il
ragionamento è lo stesso.
La natura del compenso per l’impegno non è solo monetaria ma è fatta anche di gratificazioni morali,
di prestigio, di stima, di sentirsi a suo agio nella relazioni interne all’organizzazione, di prospettive
di carriera. Questo è quello che Barnard suggerisce.
Questo schema di compensi, benefici, soddisfazioni può essere schematizzato graficamente attraverso
lo schema di Lawler.
Questo autore riflette il pensiero di Barnard. Per Lawler, lo sforzo che l’individuo fa è legato ai valori,
connessi alle ricompense ma anche alla possibilità che lo sforzo porti ad una ricompensa morale. Per
esempio il lavoro di uno studente è quello di preparare un esame. Per un esame, lo studente può
decidere di puntare ad un elevato sforzo perché la tematica gli piace, perché ritiene che vi siano dei
valori legati a delle ricompense (un docente che potrebbe darvi la tesi su queste tematiche e così via).
Ma ci vuole anche la probabilità che lo sforzo porti ad una ricompensa. Per esempio, un docente che
non da mai trenta, rappresenta un disincentivo allo studio per gli studenti perché la probabilità che lo
studente raggiunga il massimo della ricompensa è pari a zero. Lo sforzo è determinato dall’aspettativa
della ricompensa a sua volta statisticamente data da questi due aspetti: dall’entità del valore della
ricompensa, moltiplicato per la probabilità del suo accadimento. Questo sforzo dipende anche dal fatto
che gli individui hanno competenze diverse, hanno capacità di lavoro diverse, hanno abilità di lavoro
diverse. C’è quindi chi ha la capacità di leggere un libro al giorno e chi impiega una settimana. Lo
sforzo genera una prestazione che dipende dal grado di competenze, di capacità e abilità che gli
individui possiedono e, siccome gli individui possiedono capacità diverse, lo sforzo si traduce in
prestazioni diverse. A parità di sforzo, due individui generano prestazioni diverse. Anche quando gli
studenti preparano un esame in coppia, alcuni
hanno una marcia in più e alcuni una marcia in meno. Lo sforzo e il tempo impiegato nello studio è lo
stesso, l’esame è stato preparato insieme, ma i risultati sono diversi. Lo sforzo è una cosa diversa dalla
prestazione. La prestazione naturalmente ci darà poi delle soddisfazioni, ci saranno delle ricompense
intrinseche ed estrinseche. La ricompensa intrinseca sarà la mancetta che il genitore darà allo studente
se supererà l’esame. La competenza intrinseca, banalizzando, consisterà nel fatto che lo studente sarà
riuscito a mandare a quel paese il docente durante l’esame perché non gli stava simpatico. In azienda di
estrinseco che cosa c’è? I quattrini che il lavoratore riceve alla fine del mese. Di intrinseco ci può
essere, invece, la promessa di una carriera, (“stai lavorando bene, sto apprezzando il tuo lavoro e sto
riflettendo se tra un paio di anni non sia il caso di farti passare di ruolo”). Anche semplicemente il fatto
di dire ai propri dipendenti che hanno lavorato bene e che si è contenti di loro, già rappresenta una
ricompensa intrinseca. Certe volte, alle persone basta poco per sentirsi gratificati. Per esempio, dire alle
persone grazie è una cosa banalissima ma caduta in disuso nelle organizzazioni. Nella gerarchia tutto è
un atto dovuto. Il grazie contribuisce ad un atto di gratificazione. La gratificazione psicologica ha il suo
valore. Queste ricompense intrinseche ed estrinseche contribuiscono alla soddisfazione dell’individuo.
La soddisfazione contribuisce, di nuovo, ad alimentare i valori legati alle ricompense e quindi a
riattivare il circuito che può divenire virtuoso. Quindi, alla fine, secondo Lawler, questa idea di sforzoprestazione-soddisfazione può creare, nell’organizzazione, un circuito virtuoso ai fini della produttività.
In questo modo, si torna a Barnard e a quest'idea del compenso che deve gratificare. L’altra cosa che
afferma Barnard è che ci sono gratificazioni che non sono solo monetarie, ma di vario genere.
Banalmente, imparare a dire “grazie” o imparare a dire “sono contento del lavoro che hai svolto”, “sei
stato veramente bravo”, sono gratificazioni importanti. L’elemento sottostante a queste frasi, ma non
solo a queste frasi, diventa per Barnard, la rilevanza strategica della comunicazione nelle
organizzazioni. Di conseguenza, compito del dirigente, per Barnard, non è quello di trasmettere gli
ordini gerarchici della proprietà agli operai (fai questo entro oggi, esegui questo…), ma piuttosto quello
di coinvolgerli e di farli aderire ai fini dell’organizzazione. I dirigenti devono quindi imparare a
comunicare le idee e non a trasmettere ordini.
Questa è una figura diversa di direzione. I dirigenti devono imparare a "comunicare" le idee (che
devono essere capite, per certi aspetti condivise e accettate) e non a trasmettere gli ordini, è un mondo
diverso dal punto di vasta organizzativo: “la comunicazione è necessaria per tradurre il fine nei termini
dell’azione concreta richiesta per attuarlo”. Trasmettere gli ordini è una cosa semplicissima,
comunicare le idee è molto più impegnativo. Mentre il trasmettere ordini consiste nel dire “fai questo e
non chiedermi perché devi farlo e non accetto scuse sul fatto che non hai assolto il tuo compito”,
comunicare le idee è molto più impegnativo soprattutto perché le idee devono essere capite e le idee
sono fatte di due cose: il problema e la soluzione. Comunicare le idee vuol dire comunicare il
problema e comunicare la soluzione, cioè dire all’operaio: “dobbiamo rapidamente fare questo perché
mi ha telefonato il cliente e vuole assolutamente che questo sia fatto”, e questo il problema; la
soluzione è “cerchiamo di raggiungere assolutamente questo obiettivo”. Comunicare le idee, cioè il
problema e le soluzioni, è impegnativo perché richiede più tempo, perché le idee devono essere capite,
devono essere comprese, per certi aspetti devono essere condivise ed accettate. Però, come dice
Barnard, la comunicazione è necessaria per tradurre il fine istituzionale,
l’efficacia nei termini dell’azione concreta richiesta per attuarla. Comunicare le idee anziché
trasmettere gli ordini, per Barnard vuol dire aumentare la ricompensa, aumentare la gratificazione e
quindi aumentare la produttività. Un meccanismo che porta a migliorare la gratificazione
dell’individuo non è ricevere ordini, ma ricevere idee e in questo modo il grado di coinvolgimento
diventa maggiore. E’ importante il coinvolgimento e la persuasione dei dipendenti rispetto ai processi
decisionali, anche quelli di minore valenza strategica. Tuttavia, è chiaro che la comunicazione
verticale, discendente, cioè dall’alto verso il basso, dal dirigente agli operai, non è un processo
organizzativo semplice, è un processo organizzativo molto articolato, è un processo organizzativo
complesso. Perché è complessa la comunicazione discendente, verticale? In primo luogo, perché
quando il fine istituzionale non è semplice, è necessaria una comunicazione maggiore. Quando il fine
istituzionale è aumentare la quota di mercato del 3%, il fatturato del 5% e i profitti del 2%, diventa un
fine istituzionale molto complesso. Questo fine resta ancora molto astratto in quanto risulta difficoltoso
farlo discendere verso gli operai e tradurlo nella produttività del singolo operaio. Comunicare e
tradurre al singolo operaio il fine istituzionale, in modo da definire quello che sarà il suo impegno
lavorativo, richiede una strategia di comunicazione molto complicata. In secondo luogo, bisogna anche
considerare che ci sono molti aspetti che risultano difficili da comunicare a parole. In alcuni argomenti
è addirittura impossibile. Quando la difficoltà è grande, è evidente che il tempo necessario può limitare
il numero di coloro tra i quali la comunicazione può essere efficacemente scambiata. Certe volte, ci
sono dei segreti aziendali che non possono essere riferiti. Per esempio, si sta cercando di fare un
campione per la Ferrari (una variante del motore) che può andare bene oppure no. Questa trattativa,
diretta alla realizzazione e proposta di un prototipo, è una cosa segreta, che solo l’alta direzione
conosce e che in questo momento non può essere estesa a tutti. Se l'informazione andasse sui giornali,
si rischierebbe di pregiudicare la relazione che l'azienda sta costruendo. Ci cono quindi comunicazioni
che non si possono esternare. Altre comunicazioni sono oggettivamente difficili da trasferire a parole e
allora, quando il tempo necessario a trasferire a parole tali informazioni è limitato, si limita
inevitabilmente anche il numero di interazioni che riescono ad avere con un certo numero di persone.
In terzo luogo, se ciascuno dei lavoratori può vedere ciò che l’alto sta facendo e può vedere la
situazione nel suo insieme, la quantità di comunicazione necessaria è inferiore. Se ogni lavoratore può
vedere il lavoro degli altri e può vedere i miglioramenti che gli altri operai apportano nel lavoro che
svolgono, la quantità di lavoro necessaria è inferiore perché lui impara guardando gli altri e non c’è
bisogno di comunicazione. E’ un apprendimento visivo per cui la comunicazione verbale può essere
minore.
Il quarto punto è costituito dal fatto che è evidente che in qualsiasi gruppo la complessità della
comunicazione cresce con grande rapidità con il crescere del numero delle persone nel gruppo. Per
esempio, quando sono arrivato il primo giorno a lezione, vi ho dato le regole del gioco di questo
corso: come si faranno gli esami, quali saranno i docenti, quale sarà il programma del corso ecc. In
realtà, voi siete molti e mi dimostrate che non avete capito o che alcuni di voi non hanno capito
queste regole del gioco perché la complessità della comunicazione cresce con grande rapidità con il
crescere del numero delle persone in quanto ci sono sempre delle persone che hanno distorto la
comunicazione o che non l’hanno capita e che vengono quindi a chiedermela di nuovo. Il punto
centrale di Barnard è che i dirigenti devono imparare a comunicare le idee e non a trasmettere gli
ordini. Comunicare le idee è un processo complesso che richiede
una ridefinizione dell’organizzazione soprattutto nelle grandi aziende perché nelle piccole aziende
tutto è più semplice in quanto l’imprenditore si trova faccia a faccia con i dipendenti
quotidianamente e quindi l’interazione è facile, diretta, immediata, giornaliera. Contrariamente a
quanto accade nelle grandi organizzazioni caratterizzate da una macchinosità burocratica, da regole
di comunicazione ascendenti e discendenti che la scuola classica ha imposto. Su questa complessità
si basa il fatto che è più facile trasmettere gli ordini. Gli ordini, tuttavia, impattano su una realtà
che può rigettare questi stessi ordini, se non sono condivisi. L’idea che suggerisce Barnard è quindi
quella di imparare a comunicare le idee, per quanto ciò possa risultare complesso.
3.3 IL CONTRIBUTO DI BLAKE E MOUTON: IL RUOLO DEI CAPI
Altri importanti contributi sono quelli forniti da Blake e Mouton. Qui siamo già molto più vicini a noi,
siamo nel 1969. Questi autori fanno sempre parte della scuola motivazionalista e si pongono un
problema: bisogna avere capi di prima linea (capi reparto o capi officina) di tipo autoritario o
democratici e collaborativi? Secondo Blake e Mouton, il percorso della scuola motivazionalista
sembrerebbe indicare l’affermarsi di dirigenti che non ordinano ma che comunicano, di gruppi di
lavoro che si auto organizzano e non di gruppi gerarchicamente organizzati. La scuola
motivazionalista sembrerebbe quindi indicare una linea rossa nell’evoluzione della grande impresa
e nella sua organizzazione che va verso una sorta di democrazia, di pace sociale, dove la
conflittualità viene meno perché la motivazione al lavoro viene incentivata tramite gli strumenti
descritti in precedenza. Blake e Mouton si chiedono, allora, se ci sia un modo giusto e uno
sbagliato di dirigere da parte dei capi reparto, sovra ordinati rispetto agli operai ma direttamente a
contatto con loro. Tali autori fanno delle ricerche empiriche ed individuano due tipologie di capi: i
capi orientati al dipendente e i capi orientati alla produzione.
I primi sono orientati agli operai, al dipendente e quindi sono capi collaborativi, chiamiamoli
democratici, ragionevoli. Danno direttive di massima e lasciano decidere sui dettagli. I capi
orientati alla produzione sono molto rigidi, sono autoritari, danno ordini, obbligano ad eseguire,
sono anche certe volte arbitrari sui giudizi che danno sui singoli individui. Quello che Blake e
Mouton arrivano ad affermare è che in realtà servono tutte e due le tipologie di capi e queste due
tipologie di capi servono a seconda dei contesti produttivi, a seconda della congiuntura economica.
Così, i capi orientati al dipendente hanno un difetto: rischiano di diventare una caricatura dai
connotati filantropici e assistenziali, cioè una sorta di buonismo organizzativo che rischia di
mascherare delle inefficienze. Per esempio, è meglio avere un professore buono o un professore
cattivo? L’aspetto più importante dovrebbe essere quello di avere un professore competente. Poi, se
il professore è competente, è meglio un professore buono. Il professore buono è uno che quando
uno studente gli dice che non può sostenere l’esame in quel giorno, perché ha avuto dei problemi,
glielo rimanda. Questo tipo di professore finisce però per assumere un’immagine caricaturale
perché la voce circolerà e tutti gli altri studenti potrebbero avvalersi della stessa scusa. Alla fine,
questa scusa, diventerebbe un disincentivo alla produttività perché qualcuno, con questa
scappatoia, potrebbe rimandare l’esame. Un professore buono è un professore che dialoga con gli
studenti, che cerca di capire anche i loro problemi di studio, che cerca di
diventare collaborativo e di proporre nuovi stimoli, mostrando quindi anche dei pregi. I capi orientati
alla produzione sono, invece, rigidi, autoritari, assimilabili ai professori cattivi, che non rimandano
l’esame. Questi capi organizzativi sono però anche più dinamici, veloci, decisi nelle loro scelte
perché non le comunicano, le assumono e basta. Allora, cosa è bene avere in una fabbrica, i primi o
i secondi? Non esiste un bene e un male secondo questi autori perché in alcune aziende, in alcuni
momenti della loro storia, c’è bisogno di capi orientati al dipendente. Per esempio, quando c’è da
ridurre la conflittualità o quando c’è da incrementare la produttività in maniera incrementale. Ma
quando sono necessarie delle drastiche ristrutturazioni, quando c’è anche da licenziare alcuni
dipendenti, ci vogliono dei capi cattivi, orientati alla produzione. Per esempio, il capitalismo
tedesco e il capitalismo anglosassone hanno regole completamente diverse, sono due capitalismi
diversi. Quello tedesco è un capitalismo che si caratterizza per un modello di compartecipazione
degli operai nel processo decisionale delle aziende. Nelle grandi aziende tedesche, all’interno del
consiglio di amministrazione, ci sono i rappresentanti dei sindacati, quindi i rappresentanti dei
lavoratori. Nel modello capitalistico americano, invece, non esiste niente di tutto questo perché nel
consiglio di amministrazione ci sono i rappresentanti della proprietà, del capitale azionario. Allora,
è migliore il capitalismo americano o il capitalismo tedesco? Il capitalismo tedesco è un modello
che, prevedendo anche i rappresentanti dei lavoratori nel consiglio di amministrazione, si presenta
come un tipo di capitalismo che favorisce la pace sociale e che riduce la conflittualità tra operai e
proprietà aziendale. È un capitalismo che, nei momenti in cui la congiuntura economica è positiva,
funziona bene perché ha dei livelli di produttività molto elevati, dovuti alla situazione di pace
sociale che si instaura e alla relativa mancanza di boicottaggi. Però, quando si è in presenza di una
congiuntura negativa, ossia quando arrivano momenti recessivi e nelle aziende si impongono le
“cure dimagranti” che prevedono, per esempio, la necessità di procedere a licenziamenti, questo
modello non funziona. Tali ristrutturazioni possono essere realizzate, per esempio, a seguito della
necessità di introdurre nuove tecnologie che richiedono competenze professionali diverse, cioè
operai che sanno lavorare con una tecnologia elettronica e non operai che sanno lavorare con una
tecnologia meccanica. In questi casi, è evidente che la grande azienda tedesca si blocca perché non
riesce a operare i licenziamenti necessari. Nel consiglio di amministrazione dell’impresa tedesca ci
sono, infatti, i rappresentanti dei lavoratori che non appoggiano queste scelte radicali di
ristrutturazione che penalizzerebbero prima di tutto gli operai. La grande impresa tedesca presenta
quindi un’inerzia organizzativa alla sua ristrutturazione molto forte. L’impresa americana, dove il
consiglio di amministrazione è basato sulla proprietà, dove c’è la libertà di licenziamento e dove
quindi vi è quindi tutta un’altra serie di condizioni, risulta essere molto meno efficiente di quella
tedesca nei periodi di congiuntura economica positiva. Di fronte a periodi di alta incertezza
economica, di fronte a periodi di recessione, l’industria americana è però molto più rapida nel dare
luogo a processi di ristrutturazione radicale. Il ragionamento intorno a questi due esempi diventa,
per certi versi, analogo a quello relativo al capo orientato alla produzione e al capo orientato al
dipendente. Sicuramente, i capi orientati al dipendente sono i capi tipicamente del modello
capitalistico tedesco; quelli orientati alla produzione sono quelli del modello americano. Non è che
l’uno sia migliore dell’altro in assoluto ma, a seconda del contesto, è preferibile avere quelli di tipo
“A” o quelli di tipo “B”.
3.4 IL CONTRIBUTO DI MC CLELLAND: L’AUTOREALIZZAZIONE
Continuiamo l’analisi delle teorie motivazionaliste andando ad esporre un’altra serie di contributi
significativi, per arrivare, a conclusione di questa lezione, a trattare le critiche che sono state
avanzate alla scuola motivazionalista. In particolare, intorno agli anni '50, si sviluppa, all'interno
della teoria motivazionalista e sulla scorta dei contributi di Freud, un'attenzione particolare alle
motivazioni dell’individuo. Questa nuova prospettiva porta gli studiosi di organizzazione a studiare
le motivazioni soggettive partendo dalla storia psicoanalitica del soggetto, prima ancora, quindi,
del suo ingesso in azienda. Tale approccio affonda le radici nella teoria psicoanalitica formulata da
Freud. Il fondatore della psicoanalisi arrivò ad affermare, infatti, nei primi anni del secolo, che le
motivazioni sono inconsce. All’interno di ognuno, esistono, quindi, delle motivazioni che
l'individuo stesso si porta dietro, in qualsiasi campo di attività, e che ne condizionano l'operato.
Per la portata innovativa di tali affermazioni, la psicoanalisi ricevette, però, critiche di scarsa
consistenza scientifica e, causa della difficoltà di riconoscersi tributarie della psicoanalisi, le
scienze sociali e gli studi sulla motivazione hanno poco recepito la produzione ferudiana. È tuttavia
possibile rinvenire influenze significative di tale approccio anche nella teoria organizzativa, in
relazione, soprattutto, ai concetti di motivazione al lavoro e di autorealizzazione. Partendo da
questa visione di natura psicoanalitica, ci chiediamo quindi, quali possono essere le implicazioni
che ne derivano per la teoria organizzativa. In particolare, è stato Mc Clelland, con l’elaborazione
del concetto di autorealizzazione, che ha analizzato le implicazioni dell'approccio psicoanalitico
sull'organizzazione aziendale. Il punto di partenza di Mc Clelland è rappresentato dal fatto che ogni
persona porta di se delle motivazioni inconsce e tali motivazioni sono trasferite anche all’interno
dell'ambiente di lavoro. Contrariamente ad altri contributi della scuola motivazionalista, che hanno
studiato il comportamento dei capi in rapporto alle persone e, di conseguenza, i condizionamenti
che potevano derivare dall’ambiente di lavoro nei confronti delle persone, Mc Clelland afferma che
sono gli individui che portano le proprie motivazioni all’interno del luogo di lavoro e all’interno
dell’organizzazione di cui fanno parte. Si verifica, in questo senso, uno spostamento degli studi dal
mondo esterno al lavoratore a quelli del suo mondo interno: "dire che l'ambiente o i capi sono
meno motivanti potrebbe condurre a dimenticare che sono soprattutto gli individui a portare le
proprie personali motivazioni sul luogo di lavoro". All'attenzione dedicata alle tecniche di
direzione, si sovrappongono, quindi, gli studi sull'individuo e sulle sue esigenze personali. Ed è
proprio in relazione a questo aspetto, che si manifesta il collegamento con la teoria psicoanalitica.
In particolare, la domanda che ci si pone è: come nascono tali motivazioni? La teoria psicoanalitica
dà una risposta a questa domanda e ci aiuta a comprendere da un lato come nascono tali
motivazioni e quindi tali differenti personalità e, dall'altro, come si manifestano in modo concreto
tali personalità e i riflessi che le stesse possono produrre all'interno di un'organizzazione.
Sotto il primo aspetto (sviluppo delle motivazioni e della personalità), la teoria psicoanalitica
afferma che le motivazioni si formano a partire dalle prime fasi di vita dell'individuo, con la
costruzione di inclinazioni e predisposizioni. In particolare, l'apprendimento da parte del
bambino passa per un processo che lo porta ad interagire con altri soggetti e con il proprio
ambiente circostante: all'origine il bambino soprattutto chiede; poi, gradatamente, sono gli
adulti che gli rivolgono richieste e il bambino si confronterà con il fatto che non rispondendo
rischia l'affetto e rispondendo ne riceve, a titolo di incoraggiamento. Sulla base di questo
processo nasce il cosiddetto principio di realtà: l'apprendimento di modalità socialmente
compatibili di soddisfare le pulsioni. In altri termini, anche se ambienti diversi contribuiscono
alla formazione di personalità diverse, è possibile ritenere, in linea generale, che
l'apprendimento avviene sulla base delle interazioni con altri individui e che la personalità
viene maturata già a partire dalle prime esperienze di vita relazionale. In particolare, la crescita
avviene all'interno e attraverso processi che Freud chiamò identificazioni: modellarsi su un
soggetto esterno, nella maggioranza dei casi il genitore dello stesso sesso. D'altro canto,
l'insoddisfazione verso tali modelli identificatori può indurre una rivolta contro gli stessi, in
modo da determinare la strutturazione di una formazione reattiva. In altri termini, l'individuo
alla ricerca di una propria realizzazione, può vedere nel proprio genitore un modello da seguire,
imitandone il comportamento o, viceversa, un modello a cui opporsi, strutturandosi, in quest
ultimo caso, secondo una modalità reattiva. Seguendo l'impostazione psicoanalitica, si ha
quindi una spiegazione del comportamento individuale che trova una giustificazione nei
concetti di apprendimento mediante l'interazione sociale e di identificazione, entrambi volti alla
ricerca dell'autorealizzazione, ossia del desiderio di affermarsi. A questo punto, partendo dal
presupposto che l'individuo porta all'interno dell'organizzazione le proprie motivazioni e che tra
queste motivazioni, così come è emerso dal processo in precedenza descritto, un ruolo
fondamentale è assunto dall'autorealizzazione (gli individui che lavorano nelle organizzazioni
cercano infatti di non rinunciare alla propria "realizzazione"), è possibile passare al secondo
aspetto di questo approccio, ossia a definire come si manifestano tali personalità, quali sono le
diverse configurazioni di autorealizzazione e quindi di comportamento individuale. I profili
psicoanalitici degli individui portano a due diverse tipizzazioni:
1. la prima è la motivazione al successo. Questi soggetti sono definiti achiever e sono costituiti da
coloro che lottano per raggiungere un certo predominio, ambiziosi, decisi, talvolta aggressivi,
con una buona propensione al rischio e ad agire. Quello che è stato definito, appunto, nella
teoria psicoanalitica, come comportamento reattivo. In genere, un comportamento di questo
tipo è rinvenibile in un capo che è dedito all’azione, una persona che preferisce il comando, una
persona molto ambiziosa, una persona che preferisce e che predilige il fare piuttosto che il
parlare;
2. la seconda tipizzazione è rappresentata dalla motivazione alla sicurezza: in questo caso si parla di
need for affiliation. Tale gruppo è costituito da quelle persone che stanno passivamente a vedere,
preferiscono la tranquillità e la stabilità all’azione rischiosa, gradiscono un lavoro senza molti
ostacoli, non sono vendicativi, appaiono dei filosofi e nei contesti lavorativi sono spesso oggetto di
ironia.
Di conseguenza, in questa interpretazione teorica, contrariamente ad alcuni contributi precedenti, non
viene avanzata una tipizzazione del comportamento dei capi ma una tipizzazione dei
comportamenti degli individui in generale: ci sono degli individui che puntano al successo e sono
disposti a passare su tutto; ci sono, invece, degli individui
che sono caratterizzati da una forte affiliazione, cioè da un comportamento volto alla ricerca
dell’accettazione all’interno di un'organizzazione. Leggendo una qualsiasi organizzazione secondo
un'interpretazione di questo tipo, si possono quindi ritrovare queste due figure: c’è sempre il
personaggio che cerca il successo e che di conseguenza non scende a compromessi, che predilige
l’operatività e che compie determinate azioni assumendosi anche un significativo livello rischio e c’è
sempre, d'altro canto, la persona il cui obiettivo è quello di farsi accettare da tutti e che limita le
occasioni di conflitto con i propri colleghi o con le altre persone. In conclusione, andiamo a
contestualizzare questa visione. Non è difficile infatti intravvedere, dietro la tesi dell'autorealizzazione
attraverso la soddisfazione del need for achievement, uno dei caposaldi della ideologia diffusa, negli
anno '50, presso la classe media americana: imprenditorialità, amore per il successo, nessun timore per
il lavoro duro purché via sia guadagno e risultato. In altri termini, questo contributo di natura
psicoanalitica trova conferma rispetto ad un determinato periodo storico e ad uno specifico contesto
sociale: l'America degli anni ’50, in cui l'elevato sviluppo industriale favoriva l'affermazione degli
achiever, degli individui alla ricerca di una realizzazione da conseguire attraverso il lavoro.
3.5 IL SIGNIFICATO DEL DENARO NEL CONTRIBUTO DI ABEGGLEN
Nel contesto appena descritto, uno dei modelli principali che veniva preso come incentivo, dei modelli
che potevano essere considerati ideologici, dei valori fondamentali, era costituito dal denaro. Nella
gestione delle organizzazioni, il denaro rappresentava il principale incentivo. Il contributo di Abegglen
(1958) può quindi considerarsi una continuazione del precedente ed è finalizzato ad esprimere riserve
sulla centralità del denaro e sulla sua natura di motivatore. Ora, immaginate il denaro e quello che può
rappresentare per voi. Il denaro può avere due significati: il primo è quello di considerare il denaro di
per se, in termini di ricchezza; l’altro è rappresentato dalla funzione che viene svolta dal denaro come
mezzo di scambio, per poter acquisire tutti i beni che a loro volta esprimono ricchezza, agio e
miglioramento dello stile di vita. Le funzioni del denaro sono quindi queste due: sia come valore
simbolico, sia come strumento necessario per acquisire beni che verranno poi utilizzati per il
soddisfacimento dei propri bisogni e, più in generale, per aumentare il proprio tenore di vita. Per
questo motivo il denaro viene considerato come motivatore.
All’interno di una organizzazione il denaro ha, inoltre, un significato particolare. Pensate a due
individui che lavorano all'interno della stessa azienda: il primo guadagna 750 euro e l'altro
guadagna 3000 euro. Da questa semplice indicazione, è possibile desumere che il soggetto che
guadagna 3000 euro è presumibilmente più importante per l’organizzazione e svolgerà ruoli,
funzioni o compiti più complessi rispetto al soggetto che guadagna 750. Molto probabilmente,
il soggetto che guadagna di meno sarà un addetto alle funzioni operative e quindi un operaio o
una persona che è entrata da poco. Nelle organizzazioni, il denaro assume quindi un significato
classificatorio. Esso è un dato di sintesi che va a riassumere lo status di quella persona
all’interno dell’organizzazione, la storia pregressa dell'individuo, la propria carriera personale,
le proprie competenze, la propria capacità e il contributo che il soggetto conferisce
nell’organizzazione stessa. Il denaro è quindi un elemento che va a sintetizzare tutti questi aspetti e
viaggia di pari passo alla gerarchia: chi sta in una posizione gerarchica inferiore guadagna,
generalmente, di meno; chi sta in una posizione gerarchica superiore guadagna, generalmente, di più.
Anche questo contributo sul significato e l'importanza del denaro come motivatore, affonda le proprie
radici nella teoria psicoanalitica. In particolare, partendo dal presupposto che le motivazioni dell'adulto
sono in larga parte il prodotto dell'infanzia, vengono studiati i primi periodi di vita dei soggetti a forte
mobilità ascendente, giungendo alla tesi che la scontentezza nei confronti del padre e dell'ambiente di
origine è una specie di passaporto per la mobilità. Ad esempio, un padre insufficiente che non è in
grado di assicurare un tenore di vita elevato alla propria famiglia (anche se tali difficoltà non sono
riconducibili a colpe direttamente sue) sembra indurre una formazione reattiva: si ha la formazione cioè
di un comportamento non ancorato a un particolare modello di vita, aperto, in cui si passa da vecchie a
nuove amicizie senza sviluppare forti vincoli, sotto la spinta del miglioramento. È la persona che,
secondo il detto comune, ha vissuto periodi difficili e che, per tale ragione, è spronata a fare carriera, a
migliorare le proprie condizioni di vita, ad andare avanti e, se necessario, a non guardare in faccia
nessuno. Ne esce quindi un profilo di carattere "cortese, amico, ma mai troppo in confidenza", con un
fondo di scontentezza, sempre rivolto all'ascesa sociale. Anche l'identificazione con un padre forte, può
spingere, tuttavia, al successo e alla ricerca del denaro. In questo caso, evidenziando una tesi
psicoanalitica secondo la quale motivatori diversi possono spingere a tragitti simili, la mancanza
dell'affetto del padre spinge il figlio ad attirare l'attenzione del genitore, esibendo incapacità. Un
comportamento di questo tipo potrà generare un effetto simile al precedente in quanto l'individuo, da
adulto, ricercherà indipendenza ed affermazione da un passato, da un infanzia che lo ha visto sempre
assecondare le scelte e le indicazioni del proprio genitore. Sia nel primo caso, sia nel secondo, il
comportamento dell'individuo sarà quindi sempre lo stesso, a forte mobilità sociale ascendente e teso
perciò alla propria affermazione personale. Le critiche rivolte a questo contributo sono riconducibili
all'elevato grado di riduzionismo: andare a prendere concetti della psicoanalisi e tradurli in concetti di
natura organizzativa, per spiegare comportamenti fortemente competitivi, è abbastanza riduttivo. Resta,
di tale contributo, un elemento importante: l'identificazione, mediante una serie di ricerche empiriche,
della presenza, nei primi anni dell'adolescenza dei soggetti a forte mobilità ascendente, di tre
caratteristiche fondamentali:
1. la scelta di un’attività all’interno della quale sia possibile affermarsi: si andrà, alla ricerca di un posto
di lavoro o qualsiasi altra professione all’interno della quale si avrà una maggiore possibilità di
affermazione;
2. la scelta del tipo di scuola da frequentare o di lavoro da svolgere che possa condurre a posizioni
dominanti, senza chiedere o accettazione consigli o aiuti da terzi: questi individui a forte mobilità
ascendente ragionano, di solito, da sé, cercano sempre di prendere le decisioni in modo indipendente,
senza chiedere consiglio ad altre persone;
3. l'insofferenza per li ordini: tali soggetti mal volentieri accettano di sottoporsi agli ordini e di restare
quindi inquadrati in una rigida collocazione gerarchica.
Il denaro, in ultima analisi, anche rappresentando un forte motivatore, può però nascondere, sulla base
delle considerazioni psicoanalitiche finora esposte, motivazioni più profonde, riconducibili al concetto
di autorealizzazione.
3.6 LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW
Un altro contributo fondamentale nel definire il concetto di autorealizzazione è costituito dalla scala
dei bisogni di Maslow. I precedenti autori (McClelland e Abegglen) hanno evidenziato, facendo ricorso
alla teoria psicoanalitica, come gli individui portino nelle organizzazioni le proprie motivazioni interne
che, nella maggior parte dei casi, sono inconsce e derivanti da esperienze passate. Tra queste, un ruolo
importante è rivestito dall'autorealizzazione, ossia dal desiderio di affermazione. In quest'ottica,
Maslow, parte dal presupposto che la motivazione di un comportamento nasce dalla tendenza alla
soddisfazione di un bisogno: esiste una motivazione qualora esista un bisogno da soddisfare. Partendo
da questa premessa, Maslow cerca quindi di inquadrare il concetto di autorealizzazione mediante
l'elaborazione di una classificazione dei bisogni individuali. Attraverso questo approccio, egli riesce a
definire che cosa si può intendere per autorealizzazione e come questo concetto possa essere collocato
all’interno di una scala gerarchica (ordinata) dei bisogni dell'individuo. In dettaglio, nella scala dei
bisogni codificata da Maslow, vi sono, partendo dalla base:
1. bisogni fisiologici, relativi alla sopravvivenza immediata dell'individuo che possono essere
ricondotti, ad esempio, all’alimentazione, al vestirsi, alla ricerca di un luogo, dove dormire, ecc. e
quindi alla ricerca di una lavoro anche "alla giornata" (ci si riferisce, in questo caso, alla sopravvivenza
immediata, giornaliera);
2. bisogni di sicurezza, riferiti alla sopravvivenza nel medio termine, e costituiti dalla necessità di
assicurarsi un reddito e quindi un'occupazione di natura "fissa" che, nel medio periodo, garantisca
un reddito sufficiente alla sopravvivenza (in questo caso, ad esempio, l'individuo trova un lavoro di
medio termine e riesce quindi a comprare nuovi vestiti, ad affittare un appartamento, ecc.);
3. bisogni sociali, rappresentati dal vivere in un contesto gradevole. Nel momento in cui l'individuo ha
soddisfatto i suoi bisogni primari e di medio termine, cerca anche di collocarsi, di vivere all’interno
di un contesto gradevole (cercando, ad esempio, di acquistare vestiti più belli o di affittare un
appartamento più confortevole);
4. bisogni dell'Io: costituiti dall’aspirazione a riconoscimenti sociali. In questo stadio, l'individuo ha
necessità, ad esempio, che il proprio lavoro all’interno di un contesto organizzativo, abbia dei
riconoscimenti da parte dei propri capi, da parte dei propri colleghi e delle persone che lavorano
nell’organizzazione stessa;
5. bisogni di autorealizzazione, relativi alla necessità avvertita dall'individuo di svolgere, ad esempio,
un lavoro che arricchisca psicologicamente, che vada a soddisfare i propri bisogni interni, in termini
di aspettative future, di carriera, di competenze che possono essere acquisite nel corso degli anni e
quindi in termini di affermazione professionale.
L'ipotesi sottostante alla scala dei bisogni proposta da Maslow è la seguente: la gerarchia dei bisogni
corrisponde all'ordine di priorità della loro soddisfazione. In altri termini, non si può soddisfare un
bisogno di ordine superiore se non si è soddisfatto, prima, uno di ordine inferiore. In questo senso, è
inutile andare a parlare di autorealizzazione, di affermazione nell'ambito lavorativo ad una persona
senza che questa non abbia ancora soddisfatto i propri bisogni di sicurezza nel medio termine.
Secondo Maslow, il livello di soddisfacimento dei bisogni procede, quindi, secondo una sequenza
predeterminata: una persona deve prima sopravvivere nell'immediato (ad esempio, mangiando); poi
pensare a come potrà sopravvivere nel medio termine (come
mangiare nei giorni successivi); dopo di che potrà soddisfare i bisogni propri sociali (abitare e lavorare
in un posto gradevole); cercare poi l'accettazione da parte dei propri colleghi, e soltanto nell’ultimo
stadio, cercare l'affermazione e la realizzazione sul lavoro. Ad esempio, un emigrante con il titolo di
laurea, generalmente, cerca nell’immediato di soddisfare il primo gradino (sopravvivenza) ma,
successivamente, aspira, in modo legittimo, a soddisfare bisogni di ordine superiore. L'approccio
proposto da Maslow si presenta quindi abbastanza automatico e meccanico: solo coloro che hanno
soddisfatto i bisogni precedenti sentono il bisogno di realizzarsi e di crescere psicologicamente. Ed è
proprio in relazione a questa ipotesi di "funzionamento" della scala dei bisogni che sono state avanzate
le principali critiche. In particolare, tali critiche sono relative ad un implicito evoluzionismo
dell'approccio. In altri termini, si ha un impostazione un po’ meccanicistica che consente il passaggio
da uno stadio all’altro soltanto dopo aver soddisfatto il bisogno precedente. Contro questa ipotesi di
evoluzionismo e di sequenzialità semplice e semplicistica dei bisogni, possono essere però avanzate
molte prove contrarie: esistono soltanto questi tipi di bisogni o possono essere definite ulteriori
categorie? È necessario, inoltre, che si segua un determinato ordine nel soddisfacimento di questi
bisogni o c’è la possibilità di che due o più bisogni possano essere soddisfatti contemporaneamente? A
queste domande è possibile dare una risposta affermativa (si pensi, ad esempio ad un individuo che si
priva di beni di prima necessità per acquistare un'automobile costosa, di grossa cilindrata, che
rappresenta un particolare stile di vita, un determinato status). Al di là di queste critiche condivisibili,
rimane il merito di questo approccio di aver proposto un'interpretazione e una contestualizzazione del
concetto di autorealizzazione.
3.7 LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO DI CHRIS ARGYRIS
Negli anni ’50 altri autori contribuirono a definire il quadro organizzativo della valorizzazione delle
risorse umane come capitale fondamentale della competitività delle imprese. Tra questi, un importante
contributo è quello di Argyris (1971) che si incentra sul concetto di sviluppo organizzativo. La tesi di
fondo di questo approccio è costituita dal fatto che, in molti casi, le motivazioni, gli interessi di
sviluppo individuale, di ogni singolo individuo facente parte di un’organizzazione, non coincidono con
gli interessi dell’organizzazione stessa: l’organizzazione contrasta direttamente gli interessi di sviluppo
individuale, soprattutto ai livelli più bassi. Ad esempio, ad un operaio nessuno ha mai chiesto cosa
volesse fare, come lo volesse fare e perché e quindi di contribuire allo sviluppo dell’organizzazione.
L’operaio veniva sempre considerato “manodopera” e doveva soltanto ricevere ordini ed eseguire e
realizzare ciò che gli era stato chiesto: ai livelli più bassi non c’è decisione né ricerca di soluzioni, si
lavora come se si fosse bambini, sopprimendo la propria creatività. Per Argyris, questi modelli
prevalenti di organizzare il lavoro nelle imprese sono incongruenti rispetto ai bisogni di un adulto
responsabile, soprattutto se si considera che l’essere umano cresce attraversando i seguenti sette stadi di
sviluppo:
1. Stadio dell’attività: l’individui inizia ad operare, inizia a svolgere le prime attività anche se dipende
da altri (il bambino inizia a camminare, a parlare e a rendersi conto del mondo che ha attorno).
2. Autosufficienza: dalla dipendenza da altri soggetti (adulti), il bambino passa ad una limitata
autosufficienza (cammina da solo, riesce a mangiare dal solo, ecc.)
3. Maggiore versatilità dell’individuo che manifesta comportamento più adattabile e meno prevedibile
rispetto a determinate situazioni;
4. Capacità di dedicarsi ad una determinata attività in modo continuativo in quanto l’individuo inizia a
sviluppare i propri interessi;
5. Capacità di avere ricordi e di distinguere tra passato e futuro, in modo da cercare di influenzare,
attraverso precise scelte, il proprio futuro;
6. L’individuo impara a giudicare e, all’interno di una organizzazione, può assumere sia ruoli subalterni
sia ruoli direzionali, relazionandosi con altre persone anche di livelli gerarchici differenti;
7. L’individuo sviluppa una propria idea di sé in modo del tutto indipendente dal contesto all’interno
del quale opera ed è quindi disposto a difendere tale personalità e identità in modo del tutto
disinvolto.
L’implicazione fondamentale di questo percorso di sviluppo dell’individuo è che un soggetto che
arriva agli stadi superiori è molto difficile da gestire da parte dell’organizzazione stessa. È un individuo
che ha una propria coscienza di se, che ha maturato una propria personalità ma che è difficile da gestire
da parte dell’organizzazione. È la persona che può dare di più all’organizzazione ma che, allo stesso
tempo, porta i maggiori problemi organizzativi, se dovesse essere gestito così come affermato dalle
teorie classiche, in cui all’individuo veniva richiesto passività, dipendenza e subordinazione. Per questi
motivi, all’interno dell’organizzazione, è necessario ricorrere il più possibile ad un novo modello di
sviluppo organizzativo che preveda la delega e il decentramento dei ruoli e delle decisioni. Le
strutture con potere molto accentrato sono, infatti, negative in quanto generano, come reazioni,
avversione, ostilità e apatia. L’individuo non deve essere più visto come una semplice macchina in
grado di realizzare azioni a comando ma deve essere data la possibilità di decidere, prevedendo
specifici ambiti operativi e decisionali all’interno dell’organizzazione. Questa affermazione è ancor più
significativa se si pensa che, molte volte, a soggetti che presentano comportamenti e personalità
completamente diverse viene richiesto di svolgere compiti simili, non considerando le competenze
individuali. In questi casi, l’organizzazione sostiene i costi dell’uniformità dovuti ad un’eccessiva
pianificazione dall’alto delle attività che rende inefficienti le persone. Qual è quindi l’organizzazione
che può ritenersi sana? Per Argyris, tale organizzazione è quella che riesce a mediare le proprie finalità
con quelle degli individui e crede che la soddisfazione delle esigenze degli individui riesca a garantire
la sopravvivenza. In questo senso, l’organizzazione sana non è unica o univoca ma è quella che riesce
ad essere adattabile alle caratteristiche degli individui che ne fanno parte, che sa quindi andare incontro
alle esigenza degli individui stessi ponendo attenzione soprattutto alle persone con istanze di crescita
(quelle, in genere, più secolarizzate e professionalizzate).
3.8 IL COMPITO NEL CONTRIBUTO DI HERZBERG
Secondo questo approccio, la produttività di un’azienda non dipende soltanto dal comportamento dei
capi ma anche dalla compartecipazione dei lavoratori. In particolare, per Herzberg (1959), ogni
soggetto deve essere cointeressato al compito svolto. Immaginate l’operaio taylorista che sta lungo una
catena di montaggio e svolge un compito ripetitivo nel tempo. Questo operaio deve avere non solo
l’interesse ma ricevere addirittura una soddisfazione dal compito che svolge. In altri termini, è
necessario che l’organizzazione vada ad incentivare l’interessamento di quella persona all’attività che
svolge: è inutile imporre un determinata attività; è meglio che essa sia accettata e che vi sia un
interessamento da parte del lavoratore che la svolge. Le ricerche Herzberg muovono quindi dalla
correlazione tra soddisfazione e compito, distinguendo due tipologie di fattori che influiscono
sull’attività svolta:
• i fattori attivamente motivanti che producono e stimolano atteggiamenti positivi e rendimento,
spingendo a diventare sempre più esperti e ad assumersi compiti più impegnativi. Tali fattori sono
riconducibili alle motivazioni che ogni singolo individuo trova nella stessa attività che svolge:
lavorare è difficile ma dà soddisfazione. Una persone trova, ad esempio, una propria realizzazione
per il lavoro svolto pur essendo remunerato in modo modesto o non essendo affatto remunerato;
• i fattori ambientali servono invece a impedire cali di morale e di efficienza. Sono essenziali per la
motivazione ma non vanno direttamente a motivare, sostengono solamente. Tali fattori sono
costituiti, ad esempio, dalla retribuzione, dalla stabilità del lavoro, dall’ambiente di lavoro.
Se una persona lavora, per esempio, all’interno di una fabbrica degradante, in un ambiente ostile, in
termini di comunicazione e, malgrado questo, si presenta tutti i giorni al lavoro, svolgendo bene i
propri compiti, significa che ha dentro di sé una forte motivazione, una spinta a fare bene il proprio
compito. In questo caso si hanno fattori motivanti molto elevati che superano quelli di natura
ambientale. È naturale che i fattori ambientali sono importanti e che condizionano le prestazioni
lavorative. Sono però i fattori motivanti che determinano, di fatto, il comportamento dell’individuo
e che spingono una persona a realizzare una determinata attività. Sotto l’aspetto operativo, queste
affermazioni possono tradursi che la motivazione deriva dai compiti svolti in autonomia: “per i
personale d’ordine, che svolge in genere un lavoro standardizzato e monotono, contano i fattori
ambientali; ma per chi ha una qualifica, conta il lavoro impegnativo e stimolante, al punto da
indurlo a sopportare un capo difficile”. La motivazione al compito ha, inoltre, influenze sulla
qualità; se l’atteggiamento è positivo esce la creatività e il desiderio di perfezione. Raggiungere la
soddisfazione nella realizzazione di una determinata attività consente anche un aumento della
creatività nel realizzare l’attività stessa. In termini di produttività, si ottiene quindi un risultato
migliore, qualora si riesca a cogliere la differenza tra fattori motivanti e fattori ambientali e a
stimolare e valorizzare i primi, assicurando autonomia al lavoratore nel realizzare le proprie attività.
Anche Herzgerg, come Maslow, andò tuttavia a proporre una classificazione dei bisogni che
prevedeva la soddisfazione iniziale dei bisogni di natura fisiologica, dei bisogni poi di proprietà
del lavoro e, infine, di quelli relativi alla soddisfazione del desiderio di tutto ciò che non è
strettamente necessario, sottoponendosi, quindi, alle stesse critiche avanzate a Maslow.
3.9 L'ANARCHIA ORGANIZZATA DI MC GREGOR
L'ultimo contributo analizzato della scuola motivazionalista è quello elaborato da McGregor (1960).
Questo autore parte da uno specifico presupposto: gli individui sono più motivati dai propri bisogni,
dalle proprie motivazioni interne che non da pressioni esterne esercitate da altri soggetti, dalla
direzione. Gli stili di direzione hanno però impatto sulle motivazioni. In particolare, si distinguono
due distinte filosofie sottostanti alle politiche direzionali:
• la teoria X secondo la quale la maggior parte degli individui non ama il lavoro e preferisce che gli sia
detto che cosa deve fare piuttosto che pensarci da solo. Di conseguenza, i capi devono controllare,
vigilare sui dipendenti che, a loro volta, devono soltanto realizzare le attività richieste, così come
sostenuto dalle teorie classiche;
• la teoria Y secondo la quale, invece, le persone non amano o odiano il loro lavoro ma operano, si
danno obiettivi e assumono responsabilità senza essere spinti o costretti da altri soggetti. È
necessario, quindi, abbandonare le precedenti posizioni autoritarie che cercano di "comandare" gli
individui all’interno dell’organizzazione ma permettere agli stessi di definire il loro contributo. In
altri termini, ogni individuo ha una propensione a svolgere una determinata mansione. Compito
della direzione sarà quindi quello di individuare tale propensione e far sì che il contributo
lavorativo del singolo all’organizzazione sia il più elevato possibile, in termini qualitativi e
quantitativi.
Sulla base di queste due teorie, si profilano quindi due distinti modelli di organizzazione: quella
vecchia, con persone controllate in cambio di una retribuzione e quella nuova, in cui si collabora e al
cui interno gli individui tendono ad autoregolarsi. La prima costituisce un modello appartenente al
passato, rivolta prevalentemente ad individui con qualifiche basse. La seconda, invece, è il modello
dell’anarchia organizzata. È necessario precisare, però, che, con questo termine, Mc Gregor non
intende far riferimento ad una forza lavoro indisciplinata. Non è che ognuno può fare quello che vuole
all’interno dell’organizzazione. Una persona non può entrare in fabbrica e fare quello che gli passa per
la testa o, addirittura, non svolgere alcuna attività. Quello che si vuole affermare è ben altro. La forza
lavoro deve essere, infatti, basata sull’autoregolazione e la disciplina interiore. L’organizzazione
deve cioè basarsi su comportamenti di collaborazione volontaria da parte dei dipendenti. Con questo si
afferma che ognuno possa decidere o almeno avanzare proposte relative alle attività che intende
realizzare. Ogni dipendente deve innanzitutto sapere quello che sa fare meglio per poi dialogare con la
direzione che gli andrà ad affidare la realizzazione di quella specifica attività. Anche secondo questo
approccio, quindi, bisogni individuali e bisogni aziendali non sono incompatibili: “l’idea è che il
dipendente dovrebbe gestire in autonomia relativa una piccola porzione di azienda, avendone in cambio
sia la retribuzione, sia una possibilità di crescita”.
I riflessi che tale contributo produce, in merito al comportamento che devono tenere i dirigenti nei
confronti dei propri dipendenti, è coerente con il messaggio generale della scuola motivazionalista
(istanze antiautoritarie). In particolare, i dirigenti devono avere mano leggera nel comando e nel
controllo, porre pochi veti, dare fiducia senza
intimorire, facendo sentire le persone libere all’interno di un processo di sviluppo. Per fare questo, i
dirigenti devono ricercare dei feedback dai dipendenti. Questo consisterà nell’andare dai dipendenti e
chiedere loro, con chiarezza, se c’è qualcosa nel loro comportamento che non va, qualcosa che può
essere migliorato o che deve essere cambiato all’interno dell’organizzazione. Nel fare ciò, il dirigente
deve quindi avere una dirittura morale, consistente nel saper realizzare azioni complesse con tocco
leggero. L’onestà intellettuale viene perciò richiesta non solo dal lato dei dipendenti (disciplina
interiore) ma anche dal lato della direzione (dirittura morale). L’implicazione organizzativa che deriva
da questo contributo è quella di stimolare forme di collaborazione tra gli individui, passando dalla
logica del controllo alla logica della responsabilizzazione in modo da giungere alla valorizzazione delle
risorse umane all’interno dell’organizzazione e allo sviluppo delle stesse come un capitale immateriale
che può incrementare la competitività dell’impresa.
3.10 LE CRITICHE ALLA TEORIA MOTIVAZIONALISTA
Le principiali critiche che sono state rivolte alla teoria motivazionalista sono le seguenti:
1. Il desiderio di concretezza di queste teorie porta, paradossalmente, a produrre formulazioni
astratte e principi generali.
Questa è la principale critica che viene rivolta a tale teoria e si sostanzia nelle seguenti domande: alla
fine, a cosa ha portato questa teoria? Quali erano le implicazioni organizzative e gli utilizzi gestionali
che possono derivare da tale teoria? In altri termini, si ritiene che:
• la teoria motivazionalista, pur basandosi su un elevato numero di ricerche empiriche, non ha portato a
grossi contributi, né di natura teorico-scientifica, né di natura pratica, presentando scarsa rilevanza agli
utilizzi gestionali;
• inoltre, tale teoria mostrava uno scarso accordo con le esperienze vissute da coloro che lavoravano
all’interno delle organizzazioni;
• infine, concetti come quello di autorealizzazione non venivano considerati dal mondo del
management e della teoria organizzativa in quanto ritenuti eccessive dilatazioni del problema
che conducevano a considerazioni troppo filosofiche, politiche e sociologiche.
2. Il focus sulla motivazione individuale sottovaluta il ruolo del contesto culturale, sociale e
istituzionale di un particolare momento storico (e quindi l’atteggiamento “politico” verso le
organizzazioni d’impresa)
3. Le innovazioni tecnologiche con i mutamenti organizzativi e professionali che generano, non
sono state analizzate da questi studiosi.
Immaginate, ad esempio, il telelavoro ossia il lavoro che viene svolto da casa o da un qualsiasi altro
luogo che non sia il tradizionale posto di lavoro. Questa modalità di svolgere la prestazione lavorativa è
consentita proprio dalla diffusione delle nuove tecnologie (PC inseriti in reti e collegamenti internet ed
intranet). Con l’affermazione di queste tecnologie, viene quindi a cadere uno dei principali
elementi di contesto della scuola classica ossia la fabbrica vista come ambiente di lavoro ostile e
degradante. Attualmente, però, si sta assistendo ad una rivalutazione di alcuni concetti della scuola
motivazionalista che stanno subendo un’evoluzione non solo terminologica ma anche nel loro
significato in quanto il contesto in cui tale teoria è nata ed è stata sviluppata non è assimilabile a quello
attuale. Oggi, ai concetti di motivazione o di autorealizzazione si sono sostituiti quelli di
empoweerment, commitment, identificazione. Considerate, ad esempio un’organizzazione non profit
(per organizzazione, infatti, non bisogna considerare soltanto un’impresa ma anche altre strutture
all’interno delle quali le persone non vengono necessariamente pagate). Considerate, inoltre, un
individuo che lavora all’interno di un’azienda tradizionale che è in una situazione disastrosa dal punto
di vista finanziario, quasi al fallimento e che continua a lavorare lì anche se non riceve lo stipendio da
svariati mesi, pur avendo valide alternative. In questi casi, cadono i presupposti alla base della teoria
motivazionalista in quanto non si hanno condizioni di lavoro disumane, non si ha sfruttamento della
forza lavoro. C’è stata quindi un’evoluzione dei concetti di motivazione o autorealizzazione, un
ripensamento delle motivazioni che spingono i soggetti a partecipare all’interno delle organizzazioni.
Questi concetti sono rappresentati dalle nozioni di commitment (affettività, attaccamento ad una
determinata causa), di epowerment (miglioramento continuo), di identificazione (investimento
affettivo), di cultura o di clima organizzativo che, attualmente, stanno configurando nuove prospettive
di sviluppo della teoria motivazionalista.
4 LE TEORIE CONTINGENTI
La terza scuola che andremo ad analizzare, dopo la scuola classica e dopo quella motivazionalista, è la
scuola delle teorie contingenti. Le teorie contingenti, sviluppate soprattutto tra gli anni ‘50 e gli
anni ’70, si basano sulla rottura del presupposto della scuola classica secondo cui esiste un solo
modello universale di organizzazione, cioè che esista un unico modo ottimo di essere e di
funzionare delle organizzazioni. Si basa inoltre sulla rottura del presupposto che un’organizzazione
“ottima” si basa unicamente su specifici aspetti motivazionali e su stili di leadership dei dirigenti
(come prospettato dalla scuola motivazionalista). Voi forse ricordate quei principi scientifici di
funzionamento della scuola classica, teorizzati da Taylor, da Fayol e da Weber, ebbene quei
principi scientifici di funzionamento andavano proprio a configurare un modello ottimo di
funzionamento dell’ organizzazione: esiste, secondo le scuole classiche, cioè un “ottimo”, un po’
come ci viene insegnato dalla microeconomia. Ebbene la scuola contingente dice “…secondo noi
questo ottimo non esiste”, lo dimostra anche il fatto che all’interno di ogni settore esiste una varietà
di modelli organizzativi che hanno comportamenti strategici diversi; perché se trovo un “ottimo” la
concorrenza dovrebbe eliminare tutti quei modelli organizzativi d’impresa che sono obsoleti, che
sono inefficienti, che non funzionano bene, e invece non è così. Se voi prendete, ad esempio, il
settore automobilistico voi trovate grandi imprese conglomerate che fanno, oltre alle automobili,
camion, macchine movimento terra, trattori, con le loro regole, con la loro organizzazione, ma
trovate anche aziende di nicchia, specializzate nel produrre solo delle vetture con certe
caratteristiche: pensate alla Maserati, o alla Ferrari; è evidente allora che come nel settore preso ad
esempio non esiste un modo“ottimo” di organizzare, e la dimostrazione è che esistono una varietà
di modelli organizzativi che nel tempo persistentemente operano nel settore senza che l’uno elimini
l’altro. Vi ricordate approssimativamente il concetto evoluzionistico darwiniano nella sua forma
pura?…esiste solo un ottimo perché questo ottimo all’interno della specie riesce ad eliminare tutti
gli altri che hanno dei difetti, anche di funzionamento. Ebbene questo modello darwiniano puro
applicato alle aziende non funziona, perché in realtà fanno parte dello stesso settore (per analogia
con la teoria potremmo dire habitat) diverse specie animali, cioè diverse organizzazioni che
operano nello stesso settore che hanno caratteristiche completamente diverse. Ecco questa mi
sembra l’analogia più logica. E, riconosciuta questa varietà, non è possibile avere una teoria, come
quella classica o come le teorie motivazionaliste, che stabilisca un unico modello organizzativo
“ottimo”. Questa varietà dimostra che queste teorie non bastano, anzi: “la società ha pagato un
prezzo enorme nel nostro secolo alla ricerca dell’ “unica via ottima” di organizzare. ed il prezzo è
stato pagato dalle sue organizzazioni che sono state indotte ad adottare soluzioni alla moda
piuttosto che soluzioni funzionali” (Mintzberg, 1989). Cioè si sta pagando un prezzo altissimo alla
ricerca dell’ottimo, e ad inseguire questo ottimo erano spesso soluzioni alla moda (Es. negli anni
’90 tutti ad inseguire il mito della flessibilità). Questa idea che fissa un modello ottimo è una
finzione ideologica basata su delle colpe manageriali. Dunque se non esiste un’organizzazione
ottimale, nel senso di ottimo che avete studiato anche nella microeconomia, vuol dire che si deve
passare da un concetto di one best way, un unico modo ottimo di essere, a un one best fit, dice la
scuola contingente, cioè l’idea è che esiste un migliore ma che è un migliore relativo, è il modello
organizzativo più adatto date quelle condizioni di contorno, è il modello organizzativo più adatto
dato il contesto in cui quell’impresa opera; quindi non è un ottimo assoluto, ma un ottimo relativo,
relativo al contesto in cui l’organizzazione opera.
Allora l’idea all’interno della quale le teorie contingenti si pongono è questa: non esiste più l’ottimo
assoluto ma esiste un ottimo relativo, esiste il migliore adatto. Anche nell’ideologia evoluzionistica
non esiste più il migliore, esiste il fitest, cioè il più adatto rispetto al contesto. E il contesto è molto
relativo perché se il contesto cambia tu non sei più il fitest, potresti essere il peggiore e quindi un lower,
un perdente nella competizione. Se cambia il contesto, il contesto condiziona anche il dirigente sul
modello organizzativo più adatto. Questa è l’idea chiave della teoria contingente. Le teorie contingenti
cercano quindi di spiegare la diversità organizzativa come indotta, influenzata, condizionata dal
contesto ambientale. E’ un’idea che qualcuno definisce “situazionalista”, cioè è la situazione
dell’azienda che modella, plasma i suoi modelli organizzativi. Da cosa è dato, da cosa è fatto questo
contesto? Con le teorie contingenti si cerca di spiegare la diversità organizzativa indotta da un contesto
ambientale diverso. La “situazione”, il contesto dell’impresa è la variabile indipendente e la struttura
organizzativa quella dipendente. In particolare esiste una connessione tra la forma organizzativa ed
alcune variabili “dure”, che possono essere:
• Interne: la scuola contingente studia in particolare il ruolo della tecnologia e come questa condiziona
il modello organizzativo aziendale e come la dimensione aziendale condiziona il modello
organizzativo;
• Esterne: la scuola contingente studia in particolare i caratteri dell’ambiente esterno in termini di
prevedibilità e incertezza.
L’idea delle scuole contingenti è che non esiste un modello organizzativo ottimo ma ogni modello
organizzativo dipende da dei fattori contingenti legati al contesto. Quali sono i fattori contingenti?
Alcuni sono interni, come la dimensione e la tecnologia, altri sono esterni come il cambiamento
della competizione, che può essere prevedibile o non prevedibile con alti e bassi gradi di incertezza.
Un modello organizzativo in un certo momento, in un certo contesto, con certe tecnologie è ottimo,
ma può diventare perdente dieci anni dopo perché cambiano alcuni fattori.
4.1 LE QUATTRO SCUOLE
Si sono sviluppate quattro sottoscuole rispetto alla Contingency Theory, quattro scuole diverse che
partono dagli stessi presupposti di base ma mettono in correlazione elementi diversi:
1. La scuola sulla Tecnologia;
2. La scuola sulla Dimensione;
3. La scuola sull’Ambiente;
4. La scuola sulla Strategia.
4.2 LA TECNOLOGIA
Allora partiamo da quella legata alla tecnologia. Per partire dalla scuola sulla tecnologia bisogna
partire da un antefatto che ha stimolato l’attenzione di due studiosi che sono Trist e Bamforth. Trist
e Bamforth negli anni ’50 presso il Tavistock Institute di Londra hanno fatto uno studio su come
una nuova tecnologia che convertiva il taglio meccanico del carbone all’interno delle miniere,
quindi applicato al settore dell’estrazione del carbone, aveva portato la direzione aziendale ad
implementare un nuovo modello organizzativo di tipo tayloristico. Ovvero, è uscito questo nuovo
modo di tagliare il carbone, che cerca di automatizzare il processo di lavorazione del carbone, che
consente quindi di implementare il modello tayloristico: non più quindi squadre di operai ma
ognuno specializzato in un compito. Questo modello parcellizzato di lavorazione del carbone,
questa nuova tecnologia ha comportato anziché un aumento della produttività, come ci si aspettava
dalla direzione aziendale, una brusca, forte caduta della produttività. Cioè una migliore tecnologia
che consentiva di implementare finalmente un modello tayloristico dal quale la direzione aziendale
si attendeva logicamente, grazie alla nuova tecnologia e grazie al modello tayloristico, un aumento
di produttività, aveva invece generato una brusca caduta complessiva della produttività. Quindi in
contraddizione, come dire, con tutto quello che avevano studiato finora le teorie. Si dimostrava che
il modello tayloristico aveva distrutto la coesione precedente tra gli operai, con i loro gruppi di
lavoro, generando forti tensioni e minore produttività. Cioè gli operai avevano rifiutato il nuovo
modello organizzativo, avevano rifiutato le nuove tecnologie appena state introdotte. E allora da
questo fatto i due studiosi avevano intuito che non è vero che una nuova tecnologia e un modello
organizzativo di tipo teyloristico significa sempre maggiore produttività. Secondo i due studiosi il
problema è l’integratività di due cose: il sistema tecnico, cioè le tecnologie, con il sistema sociale,
cioè con il modello organizzativo che è fatto di persone che hanno le loro routine, le loro
convinzioni, le loro abitudini di lavoro, le loro competenze. Se non riesci a far integrare dal punto
di vista organizzativo il sistema tecnico con il sistema sociale ma le due cose le metti in
contrapposizione, la produttività subisce una brusca caduta.
Pensate, ad esempio, all’introduzione del computer nelle procedure amministrative; il computer non è
nato nel 2000 ma diversi anni fa e le procedure amministrative dal punto di vista contabile
avrebbero potuto essere informatizzate 20 o 30 anni fa; ma questa nuova tecnologia che
indiscutibilmente avrebbe aumentato la produttività, e avrebbe anche reso forse più semplice il
lavoro di tanti impiegati, ha impiegato molti anni perché molti amministrativi rifiutavano di poter
informatizzare alcune procedure: il sistema tecnico, il computer, non integrava con la struttura, con
la tradizione, con le competenza perché la gente si era formata sulla carta e sulla penna; quindi
abbiamo dovuto aspettare quasi una generazione, 20 anni, affinché nelle imprese ci fosse questa
larga diffusività dell’uso del PC per le procedure; se si fosse introdotto subito il computer, la
produttività nel settore impiegatizio sarebbe calata, non sarebbe aumentata. Il concetto di
tecnologia per questi due autori comincia ad assumere due facce, due facce tra loro diverse: una
faccia è la conoscenza tecnologica di base; una cosa è, cioè, il prodotto tecnologico di base, ad es. il
telaio elettronico, che più o meno è uguale; altra cosa sono le conoscenze tecniche ed organizzative
per utilizzare quel telaio elettronico, cioè in tutte le aziende che utilizzano lo stesso telaio
elettronico non avrete la stessa produttività del telaio…Perché? Allora la produttività non è
determinata solamente dalla conoscenza tecnologica di base, è determinata da qualcos’altro, è
determinata cioè dalle condizioni tecniche e organizzative, da come gli operai sono abili a lavorare
su quei telai, da come gli operai sono capaci, da come gli operai accettano quel modello
organizzativo di divisione del lavoro, che può essere tayloristico o non tayloristico; quindi bisogna
tener presente l’integrabilità di queste cose; e quindi alla fine abbiamo livelli di produttività diversi
pur avendo le stesse tecnologie nelle aziende, perché abbiamo condizioni tecniche organizzative
diverse e non perché abbiamo diverse tecnologie. Ecco, con queste premesse e a queste accezioni
della tecnologia si riferisce il contributo successivo di Joan Woodword, che adesso andremo a
vedere. Cosa disse questa autrice? Questa autrice fece una ricerca su 100 imprese inglesi e raccolse
molti dati, molte informazioni, molti numeri sulla produttività di queste imprese, sui prodotti che
facevano, sui loro impiegati, sui loro clienti, sui modelli organizzativi di queste imprese; e quando
arrivò ad analizzare i dati della ricerca empirica non riusciva a capire nulla per la varietà del
fenomeno; utilizzando un po’ di analisi statistiche però cominciò ad individuare le possibili
correlazioni, e cominciò ad accorgersi che c’erano delle correlazioni tra alcune caratteristiche della
tecnologia, adottate da queste imprese, e alcuni modelli organizzativi; per la prima volta lei istituì
una correlazione forte tra le caratteristiche della tecnologia e il modello organizzativo. Per cercare
di trattare statisticamente i dati suddivise le tecnologie in tre categorie:
4. le imprese che svolgono una produzione di singole unità o piccole serie;
5. le imprese che fanno una produzione di massa o di grande serie;
6. le imprese che fanno processi di produzione continua ossia di processo, detto tecnicamente.
1) Produzione di singole unità o piccole serie. Cosa vuol dire? Non che lavorano un giorno e poi
stanno una settimana fermi, vuol dire che, diciamo, lavoro tutti i giorni ma tutti i giorni devo realizzare
prodotti tra loro diversi. Pensate all’abbigliamento: un’azienda di abbigliamento, un’azienda che fa
maglie che produce maglie, non fa un prodotto uguale, tutti i giorni, ha magari diversi modelli di
maglie (una di lana, una di cotone), inoltre cambiano le colorazioni di queste maglie quindi alla fine
l’azienda di abbigliamento produce dei piccoli lotti (di maglie rosse, verdi, ecc) vuol dire che si lavora
tutti i giorni ma si producono piccole quantità perché se producessi solo delle maglie tutte uguali avrei
difficoltà a collocarle nel mercato. 2) Imprese che fanno una produzione di massa o di grande serie
(settore automobilistico, degli elettrodomestici). Nessuno vi personalizza l’auto su piccole serie, nel
senso che voi le potete comperare nei negozi ma nel negozio sono standard, disponibili per tutti; se voi
andate a comperare una nuova Panda, quello è un prodotto standard, può cambiare il colore però la
carrozzeria, il motore, la componentistica rimane quella. 3) Le imprese che fanno processi di
produzione continua ossia di processo. cosa vuol dire? La produzione continua sforna continuamente a
getto continuo lo stesso prodotto, se pensate alle fonderie, alle raffinerie, voi avete un processo
continuo di colata di un certo materiale che è stato prodotto che è esattamente identico. Le
caratteristiche dell’ambiente sono molto diverse però se io le riconduco a queste tre categorie e vado a
vedere il modello organizzativo che hanno adottato trovo un’elevata correlazione tra i due fenomeni.
Secondo la Woodword la tecnologia che adotti, il processo di produzione che hai, condiziona la
componente organizzativa. Per es. nella produzione di massa nell’automobilistico la forza lavoro è
poco qualificata: si tratta di una forza lavoro che svolge un lavoro di basso profilo dal punto di vista
qualitativo, si tratta di un modello tayloristico in un clima organizzativo spesso conflittuale; se poi
andate a vedere gli stessi operai in un’azienda che produce piccoli lotti l’organizzazione cambia
radicalmente; se voi pensate in un’azienda che produce scarpe, queste persone sono operai altamente
qualificati nel senso che non solo sanno perfettamente realizzare le calzature ma si adattano a
aggiustare e riparare le macchine; sono operai che sono abituati a lavorare utilizzando più macchine,
non solo a tagliare la pelle ma anche ad incollare i tacchi alla calzatura ecc., quindi non è la
parcellizzazione della catena di montaggio della produzione di massa, ma sono operai qualificati,
polivalenti. Inoltre nella produzione di massa ci sono molti gradi gerarchici; nella produzione per
piccoli lotti ci sono pochi gradi gerarchici; e cosi’ via. E allora è vero che prendendo produzioni di
massa o per piccoli lotti, voi trovate situazioni organizzative completamente diverse e quindi è
dimostrato per la Woodword che la tecnologia condiziona l’organizzazione.
4.3 LA DIMENSIONE
Vediamo ora la Dimensione che era il secondo fattore analizzato dalla teoria contingente: la
dimensione dell’azienda influenza le caratteristiche dell’organizzazione. Questo è quello che voi
intuitivamente sapete, pensate, da sempre; è chiaro che un’ azienda che ha dimensione molto elevata ha
un modello organizzativo che non può che essere diverso da un’azienda che ha dimensioni minori.
Intuitivamente vi è chiaro, vediamo allora in maniera più dettagliata come siamo arrivati a questi
contributi. La scuola di Aston nel ’76 fa una ricerca dove la variabile principale per spiegare l’assetto
organizzativo dell’impresa è la dimensione: quanto più grande è l’azienda tanto maggiore tende ad
essere la specializzazione dei compiti, la standardizzazione delle procedure e la formalizzazione delle
comunicazioni interne. Cioè loro dicono: se l’azienda è grande, inevitabilmente si va verso la
specializzazione dei compiti, mentre in una di minore dimensione non c’è una direzione marketing, una
direzione della produzione, una direzione che si occupa di approvvigionamenti, è l’imprenditore che si
occupa di tutte queste attività, quindi non c’è la specializzazione dei compiti ma c’è un forte
accentramento decisionale e la figura del soggetto imprenditoriale che assume un ruolo dirigenziale,
decisionale rispetto a tutte quelle attività; nelle grandi imprese, invece, una sola persona non può
assolvere a tutti questi compiti anche per ragioni di tempo, oltre che di competenza; in una grande
azienda si presume che non ci siano 100 clienti ma ci siano 10.000 clienti, quindi come può un
individuo gestire i problemi della produzione, i problemi dell’amministrazione, i problemi degli
acquisti?…quindi si va verso la specializzazione dei ruoli. Allora abbiamo un modello organizzativo
che è condizionato dalla dimensione dell’organizzazione. Standardizzare le procedure, specializzare i
compiti e formalizzazione le comunicazioni interne erano i tre dei presupposti della burocrazia
weberiana. Quindi alla fine la burocrazia diventa un modello essenziale, necessario anche per la teoria
contingente.
4.4 L’AMBIENTE
L’ambiente come condiziona il modello organizzativo?
L’ambiente presenta gradi di incertezza, di destrutturazione, di dinamismo e prevedibilità diversa e
conseguentemente sono richieste differenti strutture organizzative. L’ambiente, ovvero lo scenario
competitivo nel quale le aziende si muovono è diverso; e questa diversità si riflette nel sistema
organizzativo. L’ambiente può essere:
1. semplice o complesso; a seconda del numero degli elementi che influiscono sull’azienda;
2. l’ambiente può essere alternativamente “uniforme-differenziato”, cioè il grado di varietà
dell’ambiente, varietà intesa nel senso non del numero degli elementi ma quanto questi elementi
sono simili o distanti, diversi tra loro;
3. la terza variabile dell’ambiente è “stabile-dinamico”: un ambiente stabile è un ambiente che non
cambia, dove gli elementi che lo compongono non subiscono particolari perturbazioni; in un
ambiente dinamico invece dobbiamo capire come gli elementi che lo compongono compiono
variazioni, quale è la velocità del cambiamento e quando questo cambiamento può rappresentare
una discontinuità rispetto al passato;
4. Infine l’ambiente può essere “favorevole-ostile”, ovvero ci possono essere elementi dell’ambiente
che possono avvantaggiare l’azienda ed elementi dell’ambiente che possono renderle più difficile la
vita.
Con riferimento al primo punto (semplice/complesso) facciamo due esempi molto semplici, allora
prendiamo un negozio a Perugia che vende ortofrutta. Quale sarà il suo ambiente di
riferimento? Sarà un ambiente complesso…sarà un ambiente dinamico…sarà un ambiente
imprevedibile….come sarà? E poi prendiamo un’impresa farmaceutica che produce dei farmaci
ma contemporaneamente fa anche ricerca per cercare nuovi farmaci per combattere le nuove
patologie… Bene che ambiente avrà? Un ambiente semplice o complesso? Il commerciante di
ortofrutta che ambiente ha? Probabilmente molto semplice …perché? Cosa deve controllare?
Quali sono gli elementi che impattano sulla sua competitività? Beh, quattro o cinque cose:
l’atteggiamento della pubblica amministrazione locale, è un elemento che può impattare
sull’attività del commerciante; supponiamo che la Pubblica Amministrazione impone un orario
continuato dalle 8 alle 20, questa imposizione pesa e impatta sulla sua competitività;
innanzitutto perché magari il commerciante da solo non ce la fa a stare 12 ore in negozio e deve
assumere una commessa; un secondo elemento che impatta sulla sua competitività è il livello
degli acquisti; un altro elemento che lui deve controllare è la concentrazione demografica degli
abitanti del centro storico; un altro elemento che dovrà controllare è che non apra un altro
negozio di ortofrutta vicino a lui. Insomma la sua competitività si basa su quattro o cinque
elementi, quindi è un ambiente molto semplice.
D’altra parte un’impresa farmaceutica deve poter avere un mercato di sbocco dal punto di vista
geografico molto più ampio, che non è nazionale, magari è europeo, e quindi 1) deve poter
controllare regolamentazioni nazionali legate al prezzo dei farmaci a livello europeo; 2) magari
quello che in Italia è obbligatorio vendere in farmacia, se andate in Germania o in Gran
Bretagna lo posso trovare anche nei grandi magazzini, e quindi devo poter attrezzare una rete di
vendita diversa a seconda delle diverse realtà nazionali; 3) ci sono farmaci che vengono
prescritti da medici e altri no, magari devo coltivare le relazioni con i medici, per cercare di
incentivare i medici a fare in modo che prescrivano i farmaci della mia azienda farmaceutica e
non quella della concorrenza; 4) la ricerca scientifica, le decisioni riguardanti la gestione della
ricerca di nuovi farmaci; a questo proposito ci sono dei grandi problemi perché tutti sanno che
esistono delle patologie, prendete l’AIDS, tutti sanno che la cura dell’AIDS sarà un grandissimo
business farmaceutico e che la prima impresa farmaceutica che riuscirà a presentare un farmaco
che combatte il problema dell’AIDS farà miliardi di profitti; è un business straordinario; quindi
tutte le aziende farmaceutiche in questo momento stanno investendo miliardi per cercare di
scoprire il nuovo farmaco contro l’AIDS; ma tutte le aziende che stanno investendo miliardi
sanno che la gara competitiva sarà vinta da una sola, cioè la prima che arriverà a scoprire un
farmaco che combatte l’AIDS, dopodiché la gara competitiva è finita, tutti i miliardi che le altre
aziende farmaceutiche hanno speso sono soldi persi.
Allora il numero degli elementi per un negozio di ortofrutta che impattano sulla sua competitività sono
quattro o cinque; nel caso dell’impresa farmaceutica sono moltissimi. Consideriamo il secondo
aspetto (uniforme/differenziato). Per un negozio di ortofrutta l’ambiente non è molto vario perché
riguarda il contesto locale a Perugia: la pubblica amministrazione, il fornitore che mi dà la frutta, i
clienti…la varietà è minore. Nell’impresa farmaceutica oltre che esserci fattori più numerosi, essi
sono diversi e più vari tra loro. Consideriamo il terzo aspetto (stabile/dinamico). Per un negozio di
ortofrutta tutto sommato l’ambiente è stabile, non ci sono cambiamenti improvvisi e repentini; per
un’impresa farmaceutica invece la dinamicità dal punto di vista commerciale, tecnologico (cioè
tecnologie per produrre farmaci), scientifico è elevata; pensate che la vecchia partizione dei farmaci
era tutta basata per esempio su farmaci di origine chimica, adesso stiamo andando verso altre
traiettorie scientifiche, completamente diverse, quindi ci troviamo di fronte ad un ambiente molto
dinamico, pieno di discontinuità e nessuno possiede…come dire…la palla di cristallo per capire la
direzione del cambiamento. L’impresa farmaceutica affronta un elevato livello di incertezza;
insomma se voi foste l’amministratore delegato di una grande casa farmaceutica e doveste decidere
il vostro budget per la ricerca e lo sviluppo (avete ad es. 100milioni di euro da investire), li investite
tutti nella ricerca contro l’AIDS? oppure neanche 1 euro nella ricerca contro l’AIDS e vi indirizzate
su altre patologie? Perché voi sapete che se vincete la gara fate soldi ma se la perdete è finita,
quindi non c’è una razionalità che vi guida. Quest’ultimo è drammatico come ambiente di
riferimento per la sua dinamicità. Quarto aspetto (favorevole/ostile). E’ estremamente favorevole il
fatto che ci sia una grande attenzione nella ricerca sull’AIDS ma c’è un alto livello di ostilità ad
esempio, per la competizione; nel caso dell’ortofrutta tutto sommato l’ambiente è favorevole anche
considerando che l’ortofrutta viva di una rendita localizzativa. Queste sono le caratteristiche
dell’ambiente, le caratteristiche dal punto di vista analitico…allora è molto diverso a seconda di
“dove” l’impresa operi.
4.4.1 Dimensioni dell’ambiente
AMBIENTE
SEMPLICE
COMPLESSO
STATICO/STABILE
Bassa incertezza percepita Moderatamente bassa
DINAMICO/INSTABILE Moderatamente alta
Alta incertezza percepita
Il significato organizzativo di incertezza deriva dall’intersezione delle variabili considerate:
i livelli di complessità dell’ambiente, il grado di stabilità, dinamicità dell’ambiente stesso. E’ vero
che un ambiente semplice e statico come quello dell’ortofrutta, ha evidentemente una bassa
incertezza percepita: l’attività che svolge è un’attività dove il cambiamento avviene molto lento.
Ora che abbiamo detto con senso logico che cosa è l’ambiente e quali sono le caratteristiche
dell’ambiente, andiamo a vedere come questo ambiente impatta sul modello organizzativo: come
l’ambiente specifico influenza e condiziona l’organizzazione dell’azienda. Abbiamo due modelli di
riferimento: il primo di Burns e Stalker che è affidato all’impresa nel suo insieme; il secondo invece
è quello di Lorsh e Lawrence. Allora vediamo il primo.
4.4.2 Il contributo di Burns E Stalker (1961)
Allora loro cercano di trovare una correlazione tra stati ambientali e configurazioni organizzative e
scoprirono che in presenza di ambienti stabili era più efficiente strutturare l’organizzazione
secondo un modello meccanico; loro lo chiamavano modello meccanico non perché ci sono
delle cose meccaniche ma perché seguiva il modello paradigmatico di tipo tayloristico, cioè
l’idea di un modello gerarchizzato; al contrario in ambienti complessi, dinamici, etc. la scelta
migliore era secondo loro il cosiddetto modello organico; organico perché? Non perché fosse
vitale ma perché in tale modello i capi non sono orientati alla produzione ma al personale,
perché i modelli retributivi non sono a cottimo, perché ci sono meno gradi gerarchici. Modello
meccanico-organico (Burns e Stalker)
SISTEMI MECCANICI
SISTEMI ORGANICI
Natura dei compiti
Suddivisi/differenziati
Continuamente ridefiniti
Professionalità
Specializzazione funzionale,
Enfasi su competenze
enfasi su competenze tecniche
specialistiche oltre che
tecniche
Ruoli/responsabilità
Assegnazione di precisi
Responsabilità ed obblighi
diritti/obblighi a ciascuna
definiti in modo vago
posizione
Autorità/controllo/comunicazione
Prevalentemente di natura
Non sempre codificati in
gerarchica
mansioni/procedure
Integrazione prevalente tra
Verticale
Laterale (interfunzionalità)
ruoli/funzioni
Contenuto prevalente dei canali
Ordini, direttive
Informazioni, consigli
comunicativi
Comportamenti premiati
Lealtà/obbedienza
Attenzione agli obiettivi
Condizioni ottimali di operatività
Ambiente stabile/poco dinamico Ambiente dinamico,
problemi non ripetitivi
Vantaggi
Efficienza, prevedibilità, bassa
Flessibilità, autonomia
conflittualità
Limiti
Rigidità, scarsa reattività,
Rischio di perdita di
sottoutilizzazione risorse umane controllo/elevata
conflittualità
Un esempio riguarda il settore automobilistico, un settore complesso, con alto
grado di incertezza, le aziende automobilistiche hanno riformulato completamente
il modello organizzativo a favore di modelli più organici dagli anni 80 in poi
(hanno ridotto il numero dei gradi gerarchici , hanno modificato l’impianto
tayloristico della divisione del lavoro tra operai e introdotto gruppi di lavoro,
squadre di operai etc). Quando nel settore automobilistico sono cominciati i gravi
problemi? Quando l’ambiente di riferimento è cambiato e le imprese hanno
dovuto rivedere il proprio modello organizzativo. Dalla nascita dell’industria
automobilistica fino agli anni ’80 le imprese automobilistiche non avevano
avvertito crisi particolari, anche rispetto allo shock petrolifero degli anni ’70
erano crisi abbastanza modeste; il dramma è invece negli anni ’80, perché?
Perché sono arrivati i giapponesi come concorrenza, perché la domanda ha
cominciato rallentare perché ha cominciato a diventare un mercato maturo,
saturo.
Quello che è importante superare è proprio l’antitesi dei diversi modelli: in uno è
presente la ricostruzione della scuola classica, ci ritrovate Fayol, ci ritrovate
Taylor; nel modello organico ci ritrovate la scuola motivazionalista; Ma allora
chi ha ragione? La scuola classica o la scuola
motivazionalista? Non ha ragione in assoluto né l’una né l’altra, dipende dalle
caratteristiche dell’ambiente di riferimento. In relazione all’ambiente e alle
caratteristiche dell’ambiente Burns e Stalker vedono come questo ambiente
impatta sull’impresa nel suo complesso e quindi sulla configurazione
organizzativa complessiva dell’azienda che adotta per tutte le attività o un
modello organico o un modello meccanico . Lawrence e Lorsh in realtà vanno avanti e
fanno delle considerazioni un po’ diverse: cioè loro accettano l’idea di Burns e Stalker che dice
“quanto più l’ambiente è dinamico e imprevedibile tanto meno formalizzata è l’organizzazione
interna” questo loro lo accettano. Però loro fanno un’osservazione importantissima e dicono: “però
il grado di imprevedibilità, il grado di incertezza, il grado di complessità delle aziende non è uguale
in tutte le aree di attività dell’azienda, questi livelli di incertezza sono diversi nelle diverse aree
funzionali dell’azienda stessa”.
• La funzione R&S: massima imprevedibilità dell’ambiente;
• La funzione di Marketing: imprevedibilità intermedia dell’ambiente;
• La funzione di produzione: minima imprevedibilità dell’ambiente.
Ne consegue che le strutture organizzative delle diverse funzioni (R&S, Marketing, Produzione) sono
differenziate per poter fronteggiare il diverso grado di imprevedibilità. Ne deriva che la sfida
organizzativa diventa quella della dialettica permanente tra differenziazione e integrazione: quanto più
sono pronunciate le differenze tra le diverse funzioni aziendali, tanto più le imprese sviluppano dei
meccanismi integrativi. Alcuni criteri organizzativi identificati da Lawrence e Lorsh:
• Negli ambienti prevedibili, le persone addette a comunicare con le altre funzioni aziendali sono poste
al vertice (ad esempio, la Produzione);
• Negli ambienti imprevedibili, la complessità dei problemi impone una continua partecipazione e
coinvolgimento delle persone di più basso livello gerarchico;
• In taluni casi, le imprese predispongono strutture organizzative di collegamento e di integrazione tra
R&S, Marketing e Produzione.
Di conseguenza, secondo Lawrence e Lorsh, inevitabilmente, dati i diversi caratteri di prevedibilità
dell’ambiente, all’interno della medesima impresa coesistono strutturalmente più modelli organizzativi.
Prendiamo l’impresa farmaceutica di prima: abbiamo detto che l’ambiente di riferimento di un’ azienda
farmaceutica è molto complesso etc… Lawrence e Lorsh dicono: si’ è vero che complessivamente
un’azienda farmaceutica vive in un ambiente di riferimento molto problematico, però questo grado di
incertezza dell’ambiente ha un’identità diretta nelle sue dirette funzioni aziendali; per esempio nella
ricerca e sviluppo dicono Lawrence e Lorsh, nel caso dell’impresa farmaceutica c’è un’altissima
incertezza ed imprevedibilità perché veramente non sappiamo chi vincerà la gara competitiva
sull’AIDS, perché veramente non sappiamo quali saranno i farmaci del futuro, e come potranno essere
somministrati; perché molti nuovi farmaci non arriveranno dalla chimica; nel secolo passato fino ad
oggi i nuovi prodotti farmaceutici derivavano dall’identificazione di alcune molecole, era quindi una
ricerca di tipo clinico.
I farmaci del futuro deriveranno da un’altra traiettoria scientifica che prevede nuove tecnologie, che è
la ricerca in campo genetico; allora questo, per coloro che lavorano nella ricerca e sviluppo, diventa
drammatico: tu non hai bisogno di alcune competenze in campo clinico ma devi disporre di ricercatori,
che hanno competenze nel campo delle biotecnologie e della genetica, che possono scoprire nuovi
farmaci. Ma nessuno ha la palla di vetro, per sapere quali delle traiettorie andrà meglio. Oppure pensate
ad un’azienda farmaceutica che vuole sviluppare dei farmaci in supporto al trapianto di organi: allora
noi abbiamo oggi sul piano di trapianti di organi tre paradigmi scientifici in concorrenza tra loro,
diversissimi. Il problema del trapianto degli organi si può affrontare da un punto di vista scientifico con
tre modalità: la prima è il trapianto degli organi tra specie animali (ci sono gli xenotrapianti che
derivano da trapianti di organi, che so, prelevati dalle scimmie o suini, e
messi sull’uomo, oppure i trapianti di organi da uomo a uomo); questo è un primo paradigma
scientifico oppure come si può risolvere il problema dei trapianti? Qualcuno dice le cellule staminali.
Dalle cellule staminali si possono ricavare degli organi: si può creare un cuore, un orecchio, il fegato;
non è fantascienza quello che vi sto dicendo, vi sto dicendo che in tutto il mondo vi sono dei
ricercatori, ci sono case farmaceutiche, laboratori di ricerca pubblica, università, che lavorano su questa
cosa: per creare un cuore a partire dalle cellule staminali. Il terzo paradigma scientifico per risolvere il
problema dei trapianti è di tipo ingegneristico, creiamo un cuore artificiale con il campo della
bioingegneria, si può creare il cuore artificiale. Allora un’impresa farmaceutica che realizza farmaci a
supporto per la cura dei trapianti di organi, ebbene tra 10 anni, tra 20 anni, tra quei tre paradigmi
scientifici, chi vincerà la gara competitiva? Nessuno lo sa, ma vi garantisco che oggi la sfida per
un’impresa farmaceutica è decidere dove investire i soldi, per fare ricerca scientifica e produrre
farmaci, e quindi sapere quale paradigma A, B o C si affermerà. Se sbagli, se hai scelto la strada
sbagliata, sei fregato. E allora vi rendete conto quanto è imprevedibile questo ambiente? Riprende
dalla lezione precedente… Riassumendo: Teoria contingente legata al
• dato della dimensione aziendale
• dato della tecnologia
• dato dell’ambiente.
Per quanto riguarda il profilo dell’ambiente, riprendiamo l’esempio del trapianto di organi e delle
diverse traiettorie scientifico tecnologiche (dei diversi paradigmi tecnologici) che esistono sul
problema. L’esempio ci serve per dimostrare che le diverse funzioni aziendali, le diverse attività
interne:
• attività di RICERCA & SVILUPPO
• attività di MARKETING
• attività di PRODUZIONE
Devono fronteggiare gradi di incertezza molto diversi. Ci troviamo di fronte a situazioni (nel nostro
esempio “dei trapianti di organi”) che impattano in maniera molto forte nell’ambito della funzione di
Ricerca & Sviluppo. (Nell’esempio: impattano sull’impresa farmaceutica). Sintetizzando, i paradigmi
scientifici in concorrenza tra loro nello studio dei trapianti di organi, erano:
1. paradigma dei trapianti di organi tra specie viventi
2. paradigma scientifico basato sulle cellule staminali
3. paradigma basato sulla bioingegneria
Questi tre paradigmi scientifici sono tra loro molto diversi eppure possono portare tutti ad una
medesima soluzione (si parla di equifinalità). Ma quali tra questi tre paradigmi scientifici avrà la
meglio in futuro? Non si può dire, oggi! Ed ecco l’incertezza: per un’impresa farmaceutica affrontare
questo problema significa prendere in considerazione questi tre paradigmi e fronteggiare l’incertezza.
Ovvero, la funzione di Ricerca & Sviluppo dovrà preoccuparsi della produzione di farmaci per
supportare il trapianto di organi, tenendo presente che i farmaci da utilizzare in ognuno dei tre
paradigmi saranno diversi. Nei laboratori di Ricerca & Sviluppo delle case farmaceutiche quindi, ci si
troverà di fronte ad un quesito la cui risposta indurrà l’azienda ad investire in un determinato modo
piuttosto che in un altro.
La Ricerca & Sviluppo dentro le imprese ha un livello alto di incertezza, mentre, sempre secondo
Lawrence e Lorsh, la produzione ha un livello molto basso di incertezza perché a questa funzione si
dirà, per esempio, quale farmaco sia da produrre. Quindi l’incertezza per il direttore di produzione è
minore rispetto a quella del direttore di Ricerca & Sviluppo; per il direttore di marketing è invece
intermedia. Di conseguenza, la Contingency Theory legata all’ambiente, secondo Lawrence e Lorsh,
sostiene che, dati i diversi caratteri di prevedibilità dell’ambiente, all’interno della medesima impresa
coesistono strutturalmente più modelli organizzativi, proprio perché l’incertezza non è uguale in tutte le
funzioni dell’azienda. A questo punto quindi, l’affermazione di Burns e Stalker “quanto più l’ambiente
è dinamico e imprevedibile, tanto meno è formalizzata l’organizzazione interna” secondo la teoria di
Lawrence e Lorsh diventerà: “tanto più l’ambiente è dinamico e imprevedibile tanto meno è
formalizzata l’organizzazione interna rispetto a quella determinata funzione che deve fronteggiare
quell’ambiente”.
4.5 LA STRATEGIA
Questa teoria ci suggerisce che c’è un legame profondo tra la strategia che le aziende perseguono e il
modello organizzativo che vanno ad adottare. (Ricordiamo che tutta la Teoria Contingente sostiene
come presupposto di partenza che non esiste un modello organizzativo ottimo, ma che questo modello
organizzativo dipende da qualcosa: tecnologia, dimensione, ambiente, strategia). Le imprese scelgono
una strategia che corrisponde ad una determinata configurazione delle variabili competitive (prodotti,
mercati, tecnologie), che a loro volta determinano il tipo di organizzazione più efficace ed efficiente in
quel determinato contesto. “L’organizzazione che serve per produrre il milionesimo esemplare di
un’automobile non è la stessa che serve per produrre il primo”. J.K.GALBRAITH (1977) (Se la
strategia fosse quella di produrre pochi prodotti l’organizzazione sarebbe elementare, ma se
producessimo di più l’organizzazione sarebbe articolata e complessa).
4.5.1 Il contributo di Alfred Chandler
Tra i suoi scritti ricordiamo “La mano visibile”, in contrapposizione con “La mano invisibile” di Adam
Smith. Economista che si è occupato della storia manageriale delle grandi imprese industriali
americane e di come sono cambiate nel corso di un secolo. Questi grandi gruppi in un secolo hanno
dovuto cambiare più volte strategia perché sono cambiate le tecnologie, la concorrenza, le esigenze dei
clienti, ecc. Per es. I produttori di autovetture nel corso del ‘900 sono incappati in rivoluzioni
tecnologiche, in cambiamenti dei mercati. Nel settore si sono perciò modificate le strategie di prodotto
(con nuovi modelli), di tecnologia (con nuovi robot), di mercato (con una maggior segmentazione dei
clienti). Cambiando le strategie, cambia anche l’organizzazione che necessita di nuove competenze
adatte appunto alla nuova strategia adottata. Da questo punto di vista Chandler, studiando queste grandi
imprese (non da storico, ma da studioso di management), identifica alcuni cambiamenti di fondo. Si
accorge che ci sono cambiamenti delle condizioni ambientali che aprono nuovi bisogni ai quali le
aziende rispondono adottando strategie alternative.
Schematizzando: Stadio di sviluppo dell’impresa e struttura (CHANDLER)
• Il cambiamento delle condizioni ambientali genera nuovi bisogni ed opportunità.
• La risposta delle imprese è una strategia di sviluppo che si snoda attraverso fasi successive, che
Chandler così elenca:
1. Sviluppo monoprodotto / specializzazione produttiva: Struttura elementare.
Secondo Chandler tutte le imprese nascono piccole e quindi con una strategia monoprodotto, spesso
semplice. Per es. Avrò un solo modello di automobile da vendere in un mercato regionale perché,
essendo un’impresa piccola, non ho agenti e venditori.
2. Sviluppo integrato verticalmente: Struttura plurifunzionale
In questa fase comincio a distinguere la direzione di produzione, la direzione di commercializzazione
(marketing). Per es. L’impresa comincia a svolgere una serie di fasi di lavorazione legate alla
produzione e alla commercializzazione dell’autovettura. Commercializzazione che seguirà, per
esempio, i diversi concessionari d’auto (verticalmente).
3. Sviluppo diversificato: Struttura multidimensionale
Nell’esempio delle auto, comincio a vendere numerosi modelli e con lo stesso marchio comincerò a
produrre anche camion (struttura multiprodotto e multidivisionale: divisione auto e divisione camion).
L’evolversi della strategia è seguito da un adeguamento della struttura organizzativa: Il cambiamento
dell’ambiente competitivo di mercato genera cambiamenti di strategie, secondo queste tre tappe
fondamentali. Gli errori nel rispondere ai nuovi bisogni e opportunità o nell’adeguare la struttura ai
cambiamenti di strategia dipendono dall’incapacità dei capi.
4.5.2 Il contributo di Porter
VANTAGGIO COMPETITIVO
AMBITO COMPETITIVO Ampio
Ristretto
Costi bassi
Unicità
Leadership di costo
Differenziazione
Leadership di costo focalizzata Differenziazione focalizzata
Le variabili prese in esame sono:
1. il vantaggio competitivo: scelta tra competere attraverso costi inferiori oppure attraverso la capacità
di offrire prodotti e servizi unici e distintivi che possano meritare un premium price;
2. l’ambito competitivo: ovvero se l’organizzazione competerà all’interno di un ambito ampio
(competendo in molti segmenti di clientela) oppure in un ambito ristretto (competendo in un segmento
di clientela selezionato).
Seguendo questo schema, M. Porter descrive tre strategie competitive:
• Leadership di costo: tale strategia cerca di incrementare la quota di mercato enfatizzando i bassi
costi rispetto ai concorrenti;
• Differenziazione: le organizzazioni cercano di distinguere i loro prodotti o servizi dagli altri
competitori all’interno del medesimo settore utilizzando ad es. pubblicità, nuova tecnologia,
caratteristiche distintive del prodotto, al fine di ottenere una percezione del prodotto come unico;
• Focalizzazione: l’organizzazione si concentra su una specifica area di mercato o su un determinato
gruppo di acquirenti. L’azienda cercherà di raggiungere alternativamente un vantaggio di costo o un
vantaggio di differenziazione nell’ambito di un mercato ristretto.
4.5.3 Il contributo di Miles e Snow
Secondo Miles e Snow i manager cercano di formulare strategie che possano essere congruenti con
l’ambiente esterno. le organizzazioni si sforzano infatti di trovare coerenza tra le caratteristiche interne
dell’organizzazione, la strategia e l’ambiente esterno. Le quattro strategie che possono essere attuate
sono:
1. Impresa esploratrice: innovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunità e crescere. Questa
strategia si adatta ad ambienti dinamici e in crescita.
2. Impresa difensiva: anziché assumere rischi e innovare, la strategia difensiva riguarda la stabilità o
addirittura lo snellimento (efficienza interna). Questa strategia può essere efficace in settori in declino o
in un ambiente stabile;
3. Impresa analitica: l’azienda mira a bilanciare la produzione efficiente per le attuali linee di prodotto
con lo sviluppo creativo di nuove linee di prodotto;
4. Impresa reattiva: chi utilizza tale approccio risponde alle minacce ambientali e alle opportunità
caso per caso.
Le scelte strategiche influiscono sulle caratteristiche interne dell’organizzazione come illustrato dallo
schema seguente: IMPATTO DELLE STRATEGIE SULLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Strategie competitive di Porter
Tipologia strategica di Miles e Snow
Differenziazione
• Orientamento all’apprendimento, agisce in maniera
flessibile e senza molti vincoli, con un forte
coordinamento orizzontale
• Grandi spazi per la ricerca
• valorizza e costruisce meccanismi per la familiarità con
i clienti
• Premia la creatività dei dipendenti, l’assunzione di
rischi e l’innovazione
Leadership di costo
• Orientamento all’efficienza; forte autorità centrale,
stretto controllo dei costi con report frequenti e dettagliati
• Procedure operative standard
• Sistemi di approvvigionamento e distribuzione molto
efficienti
• Attenta supervisione; compiti routinari, limitata
responsabilizzazione dei dipendenti
Esplorazione
• Orientamento all’apprendimento, struttura flessibile, fluida e
decentralizzata
• Grandi spazi per la ricerca
Difesa
• Orientamento all’efficienza, autorità centralizzata e stretto
controllo sui costi
• Enfasi sull’efficienza produttiva, bassi costi generali
• Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione dei
dipendenti
Analisi
• Bilancia l’efficienza e l’apprendimento: stretto controllo sui
costi, flessibilità e adattabilità
• Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate, enfasi
sulla creatività, la ricerca e l’assunzione di rischi per
l’innovazione
Reazione
• Nessun chiaro approccio organizzativo: le caratteristiche
della struttura possono cambiare bruscamente in base alle
necessità del momento
4.6 LE CRITICHE ALLA CONTINGECY THEORY
Vediamo ora perché queste teorie contingenti hanno fatto la loro storia. O meglio, queste teorie non
del tutto superate, hanno comunque subito delle critiche:
1. Questi studi contingenti hanno raccolto molto materiale empirico, ma sono privi di una robusta
teoria. La teoria era soprattutto espressione di una razionalizzazione ex post che veniva costruita ad hoc
nel momento in cui si riuscivano a rilevare sul piano statistico alcune correlazioni.
Ma la correlazione non è una teoria, è un legame statistico che non aggiunge informazioni sul nesso di
causa ed effetto.
2. Viene sottolineato un eccessivo determinismo ambientale, tecnologico, dimensionale o strategico
rispetto alle strategie organizzative. E questo determinismo, questo forte legame sottovaluta e
sottostima l’inerzia dell’organizzazione a cambiare. Nelle aziende si cambia strategia, ma
l’organizzazione può rigettarla e può modificarsi anche dopo numerosi anni. (Per es. L’avvento dei
computer ha impiegato oltre dieci anni ad entrare nelle amministrazioni delle aziende).
L’organizzazione è anche espressione di storia passata, di inerzia al cambiamento, di cambiamenti
emergenti di origine propria (e non indotta da variabili esterne ad essa).
3. “Le configurazioni non sono solo delle strutture…esse sono culture”. (MINTZBERG 1989).
Mintzberg sostiene che la cultura che influenza la struttura organizzativa non sia data dall’ambiente,
ma dai fatti, dagli individui interni all’azienda, dai loro pensieri, dalle loro convinzioni, dai loro
atteggiamenti. La cultura organizzativa determina la struttura organizzativa, e non i fattori contingenti.
Ad esempio, l’ambiente viene percepito attraverso le lenti di una particolare cultura e ideologia
manageriale dominante all’interno di un’impresa e, in questo modo, viene “indotto” il cambiamento
organizzativo.
5 LE TEORIE COGNITIVISTICHE O COGNITIVE
La cultura organizzativa citata da Mintzberg per noi rappresenta il link, il passaggio verso il nuovo
paradigma: il paradigma cognitivista. Cultura organizzativa per Mintzberg significa individui,
conoscenza degli individui, conoscenza delle organizzazioni. Le organizzazioni hanno meccanismi e
processi tramite i quali selezionano, immagazzinano ed elaborano le informazioni e assumono
decisioni. Il problema chiave è: come si crea conoscenza nelle organizzazioni? Che cos’è, se esiste, la
conoscenza nelle organizzazioni? La conoscenza è come un recipiente dove in parte entrano
informazioni, dove le si immagazzinano, le si elaborano e dove si può decidere. La conoscenza delle
organizzazioni è quindi un contenitore in cui troviamo questo; ma chi sono questi recipienti? Gli
individui. La conoscenza delle organizzazioni non esiste. Ma esiste la conoscenza degli individui che le
compongono. Le teorie cognitivistiche si occupano dei meccanismi attraverso i quali l’informazione è
percepita, interpretata e trasformata in comportamento, a livello tanto di singolo individuo che di
organizzazioni. Le teorie cognitivistiche mettono al centro della loro attenzione gli individui all’interno
delle organizzazioni, perché la conoscenza è degli individui e il problema è come gli individui
interagiscono tra loro per scambiarsi conoscenza. La ricchezza delle aziende sta nel riuscire a far
dialogare gli individui tra loro per socializzare la conoscenza e per trasferirla. Vediamo ora alcuni
contributi.
5.1 IL CONTRIBUTO DI SIMON
Simon, premio Nobel per l’economia, era un giocatore di scacchi gioco in cui vi sono problemi di
interdipendenza decisionale e di capacità di preveggenza delle mosse dell’avversario. Vedremo ora
come i problemi di questo gioco siano legati alle sue teorie. Egli:
• Analizza i comportamenti umani all’interno delle organizzazioni.
Per es. I manager decidono le questioni importanti allocando una parte del proprio tempo che è
infinitesimale. Non impiegano mesi e mesi. Ci mettono più tempo per scrivere una lettera che per dare
l’ok riguardo ad una quota del budget aziendale. (è una cosa da un certo punto di vista irrazionale ed
illogica).
• Pone le decisioni come oggetto fondamentale della conoscenza organizzativa.
• Confuta il principio di razionalità assoluta affermando quello di razionalità limitata.
• Vuole nell’organizzazione una forma di divisione del lavoro tra individui in modo da ridurre la
complessità decisionale del management.
5.1.1 La natura della razionalità limitata in Simon
Fino a Simon l’economia era basata sul concetto della razionalità assoluta, cioè: i consumatori
sapevano tutto di tutti e le imprese sapevano tutto di tutti. Questo era il modello paradigmatico sul
quale era basata la microeconomia neoclassica. Ma come possono conoscere tutti i prezzi di tutti gli
articoli di tutti i supermercati? E’un assioma ovviamente falso. La forza di Simon sta nel dire che
l’economia è stata costruita su degli assiomi assolutamente falsi. Gli individui in realtà decidono sulla
base di una razionalità limitata. “La capacità della mente umana, nella formulazione e risoluzione dei
problemi complessi, è molto piccola in confronto alla dimensione dei problemi la cui soluzione è
richiesta per un comportamento effettivamente razionale nella realtà, o anche per una soddisfacente
approssimazione a questa razionalità oggettiva (…). La prima conseguenza del principio di razionalità
limitata è che la razionalità intenzionale di un attore richiede da lui la costruzione di un modello
semplificato della situazione reale al fine di poterla affrontare”. Inoltre, gli individui sono spesso
costretti ad agire sulla base di informazioni incomplete e non sono in grado di valutare opportunamente
i risultati delle singole azioni. Gli individui operano in un contesto che non conoscono, di cui non
possiedono tutte le informazioni. Quindi vorrebbero essere razionali, ma sono consapevoli dei loro
limiti. Sono razionali nelle intenzioni, ma in realtà lo sono limitatamente rispetto alla complessità del
mondo. La conseguenza è che gli individui sono solo intenzionalmente razionali e che si accontentano
di soluzioni “soddisfacenti” e non “ottimizzanti”. Non esiste più l’ottimo (il first best), ma esistono
delle soluzioni soddisfacenti. (Per es. Uomo o donna che cerca il compagno ideale e ottimale ma si
accontenta della soluzione soddisfacente, che idealizzata diverrà il suo “first best”, perché incapace di
individuare la soluzione ottimale). Ma la razionalità perché è limitata? Quali sono i fattori che portano
a questi deficit cognitivi? A queste limitazioni cognitive?
5.1.2 Fattori che limitano la razionalità
1. Incompletezza della relazione (catena) mezzi-fini alla base dei processi decisionali.
2. Impossibilità di conoscere tutte le alternative (cioè tutti i mezzi per il raggiungimento di un
fine/scopo) e tutte le conseguenze di ciascuna di esse.
3. Incompletezza delle informazioni possedute.
4. Difficoltà di effettuare previsioni relativamente ad un numero elevato di variabili (ambiente
complesso).
5. Decisioni espressioni di gruppi, non di singoli individui, per cui si ricorre a soluzioni di
compromesso.
Questi cinque fattori che limitano la razionalità ci portano a dire che le decisioni nelle organizzazioni
portano a soluzioni non ottimali, ma a soluzioni soddisfacenti, di compromesso (a dei second best).
1. Incompletezza della relazione (catena) mezzi-fini alla base dei processi decisionali.
Quanto più il fine è remoto, tanto più debole diventa l’integrazione tra le varie azioni. Questo limite
vale sia per i singoli individui che per le organizzazioni. Spesso la connessione tra le attività quotidiane
ed i fini ultimi sfugge. Noi veniamo da una formazione classica dove ogni ragionamento deve avere un
suo substrato logico. Il suo substrato logico è una catena mezzi-fini, è una logica di causa-effetto. E
anche nel processo di ragionamento che porta ad una decisione, ci dovrebbe essere questa
consequenzialità classica. Il problema è che questi nessi di causalità nella logica delle argomentazioni
che portano alle decisioni, hanno molti salti logici. C’è un incompletezza logica continua nei processi
decisionali, che rende assolutamente limitata la razionalità.
2. Impossibilità di conoscere tutte le alternative (cioè tutti i mezzi per il raggiungimento di un
fine/scopo) e tutte le conseguenze di ciascuna di esse.
La mente umana può tener presente solo una ristretta rosa di alternative, e spesso si è portati a scegliere
una data via escludendo a priori un esame più ampio. Questa predisposizione può essere causata dalla
resistenza ad apprendere nuove strade, dal ricordo di successi precedenti che si spera di ripetere. Per
prendere una decisione dovremmo conoscere tutte le alternative per poi scegliere quella migliore
rispetto ad una nostra utilità o rispetto alla massimizzazione del nostro profitto. Il problema è che le
persone non hanno una conoscenza assoluta delle alternative a disposizione. Scegliere, decidere vuol
dire rinunciare e quindi limitare la razionalità assoluta alle altre alternative.
3. Incompletezza delle informazioni possedute.
Le informazioni relative alle diverse alternative sono limitate, difficilmente accessibili, talvolta costose
per poterne disporre e altre volte ambigue e non sempre direttamente e univocamente riferibili ad una
sola alternativa.
4. Difficoltà di effettuare previsioni relativamente ad un numero elevato di variabili (ambiente
complesso).
Non è possibile conoscere a priori tutte le conseguenze di una scelta e fare una gerarchia sicura delle
preferenze. Per sopperire a questo limite si elaborano previsioni probabilistiche basate sull’esperienza
passata e si assumono obiettivi intermedi come sufficientemente preferibili, ma si lascia nell’ambiguità
il giudizio sulle possibili gerarchie di preferenze più remote.
5. Decisioni espressioni di gruppi, non di singoli individui, per cui si ricorre a soluzioni di
compromesso.
Le decisioni sono prevalentemente espressione di comportamenti di gruppo. Le decisioni possono
quindi essere prese in una situazione cooperativa oppure in una situazione di competizione tra i
membri. In ogni caso, quanto maggiore è il gruppo di partecipanti reali alla decisione, tanto maggiore è
la loro probabilità che si giunga a dei compromessi e a degli aggiustamenti tra le diverse convinzioni e i
vari interessi in gioco. Da qui l’importanza dello studio delle coalizioni e delle loro dinamiche. Per es.
Dentro ad un’azienda le decisioni sono prese da coalizioni fatte, per esempio, da uomini di marketing,
uomini della produzione, quindi da coalizioni diverse. Le decisioni, pertanto, saranno di compromesso
e soddisfacenti, non ottimali. Le coalizioni possono essere anagrafiche (di giovani, di anziani, ecc.),
possono essere date dalle caratteristiche degli individui (di laureati in materie scientifiche, di laureati in
materie letterarie, ecc.).
Alla fine non ci saranno decisioni ottime, ma decisioni che scaturiscono da soluzioni di compromesso
tra le coalizioni contrapposte (questo sia nelle aziende che in tutte le altre organizzazioni). Per tutte
queste ragioni nelle aziende non esiste la razionalità assoluta, ma si decide in maniera razionalmente
limitata, collegialmente, prendendo decisioni soddisfacenti. Quali sono allora le tipologie di decisioni?
5.1.3 Le tipologie di decisioni
1. Decisioni programmate: incorporate in procedure, routine, esperienza.
Ogni azione ha le sue routine che arrivano dall’esperienza e che riducono l’incertezza. Le prendiamo
quasi in automatico, perché l’esperienza ci ha insegnato come reagire.
2. Decisioni non programmate: eccezioni, non routine, …
Sono assunte senza l’aiuto della storia passata; sono più impegnative e richiedono molta più attenzione
da parte dei manager. Riassumendo, il paradigma cognitivo pone al centro della sua attenzione
• Individuo
• Conoscenza degli individui
• Decisioni delle organizzazioni
Il primo contributo importante si deve a Simon, che introduce in economia un nuovo concetto: il
concetto di razionalità limitata; limitata da diversi fattori. le decisioni infatti sono razionali, ma
limitatamente. Perché:
• non abbiamo tutte le informazioni.
• non conosciamo tutte le alternative.
• non riusciamo a prevedere le conseguenze delle decisioni.
• le decisioni si assumono per contrapposizione tra coalizioni.
Le decisioni sono soddisfacenti, e possono essere decisioni programmate o decisioni non programmate.
5.2 IL CONTRIBUTO DI MARCH
March è un altro teorico degli aspetti organizzativi all’interno del paradigma cognitivo. Si è occupato
di diversi temi organizzativi:
1. conflitto organizzativo
2. regole decisionali
3. attenzione e ambiguità dei processi decisionali
5.2.1 Regole decisionali
Prima di March a proposito delle regole sapevamo solo ciò che aveva affermato Simon, e cioè che le
regole in un’organizzazione possono essere programmate o non programmate. Dove sono le regole
in un’organizzazione? Esiste un manuale delle regole? Ovviamente no. Le regole sono cose che
stanno nell’aria che si respira in un’organizzazione. Certo ci sono regole formali,codificate
(contratto di lavoro), ma le regole su come comportarsi, su quali decisioni assumere non sono
scritte da nessuna parte. Le regole si imparano sulla base dell’esperienza, dall’interazione face to
face tra gli individui. E il capo gerarchico ha un compito fondamentale nell’organizzazione: quello
di aiutare i suoi dipendenti a capire le regole dell’organizzazione. Ogni azienda ha delle regole
precise e specifiche, regole in cui la decisione umana è indispensabile. Es. Se in un’azienda chiama
un cliente tedesco e ordina 40 seggiole, come ci si deve comportare? Si deve operare uno sconto o
no? Bisogna richiedere una lettera di credito o no? Il comportamento varia da azienda ad azienda e
le regole per decidere derivano dalla storia passata dell’azienda. A seconda che l’azienda abbia
maturato l’opinione che il cliente sia più o meno serio si comporterà in un modo o nell’altro. Es. Se
un azienda ha maturato la convinzione che gli argentini non pagano mai le fatture a causa di
esperienze passate essa avrà astrattamente codificato la regola per cui con i clienti argentini bisogna
andarci con i piedi di piombo. Punti chiave delle regole decisionali:
1. non stanno scritte in nessun manuale
2. si imparano dall’interazione face to face tra le persone che lavorano all’interno di un’azienda
3. sono specifiche rispetto ad ogni azienda poiché sono legate alla loro storia.
Le decisioni in un’azienda non vengono prese ogni volta partendo da zero,ma si basano sulla storia
passata. Naturalmente ogni qualvolta ci si rifà alla storia passata si rischia di commettere degli
errori madornali, però fino a quando le esperienze del passato vengono convalidate
positivamente dalle decisioni che andiamo ad assumere noi non le metteremo mai in
discussione. All’interno di un azienda si crea, sulla base dell’esperienza passata, un archivio di
soluzioni che stanno nella conoscenza tacita delle persone, nella loro memoria storica. Queste
conoscenze vengono trasmesse attraverso degli aneddoti sulla storia passata dell’azienda. Le
regole per decidere basate sulla storia passata possono essere straordinarie in quanto accelerano
i processi decisionali, riducono l’incertezza decisionale ma rischiano di far commettere dei
grandi errori. Ciò accade perché queste regole, che si basano sulla storia passata, vengono
adottate in un contesto mutato.
5.2.2 Attenzione e ambiguità
Attenzione: Qual è il tempo che i manager dedicano alla risoluzione dei problemi ? Al contrario di ciò
che razionalmente dovrebbe accadere, i manager si trovano ad adottare in fretta e con pochissimi
elementi informativi decisioni di grande importanza strategica. Queste vengono infatti assunte sulla
base dell’intuito. Invece dedicano tanto tempo alle procedure burocratiche, ai cerimoniali, procedure
routinarie. Ambiguità: Le decisioni sono volutamente ambigue, cioè lasciano a chi le riceve un certo
margine di indeterminazione,di ambiguità interpretativa e valutativa. Le decisioni sono ambigue da
tanti punti di vista:
• Ambiguità delle preferenze: le persone non agiscono per perseguire obiettivi precisi definiti exante,ma al contrario gli obiettivi vengono in un certo senso scoperti dall’individuo nel corso dell’azione
(razionalizzazione ex-post per giustificare il proprio comportamento).
Quando si fa una pianificazione strategica si ritiene che si debbano prima esplicitare gli obiettivi e a
partire da ciò si fa poi discendere il resto. Ma in realtà nessuno ha il coraggio di definire gli obiettivi in
maniera chiara, esplicita. Per es. si ha l’obiettivo di far crescere il fatturato del 5%, questo è un
obiettivo molto ambiguo perché se è un azienda molto grande l’incremento può dipendere da molti
fattori. Chi deve agire concretamente per realizzare tale obiettivo, come può interpretarlo? Quindi
appare chiaro che gli obiettivi si scoprono in itinere e per ciò si fanno dei processi di razionalizzazione
ex-post.
• Ambiguità della pertinenza: in situazioni decisionali di particolare complessità l’individuo può agire
in modo insensato (irrazionale, lasciando spazio al caso, alle soluzioni incognite, alla sorpresa); Nei
processi decisionali talvolta siamo ambigui perché vogliamo che i nostri collaboratori propongano
qualcosa di innovativo, abbiano dei margini di discrezionalità nel decidere. Ciò consente di individuare
anche i collaboratori più validi, più creativi lasciandogli un margine di manovra.
• Ambiguità della storia: un evento del passato con le regole decisionali assunte può essere ambiguo e
quindi può essere “richiamato” tramite l’analogia dei fatti, per sostenere decisioni attuali tra loro
intrinsecamente non compatibili. Gli aneddoti a seconda di come vengono raccontati servono a
prendere decisioni diverse tra loro e anche contraddittorie
• Ambiguità dell’interpretazione: non solo le decisioni organizzative sono ambigue, ma spesso anche
l’interpretazione che se ne da e, quindi, diventa importante il processo di attribuzione simbolica.
5.2.3 Conflitto organizzativo
Simon ci aveva già detto a tale proposito che nelle organizzazioni esistono le coalizioni con obiettivi
diversi, anche convincenti e spesso ne scaturiscono soluzioni soddisfacenti. March recupera e
condivide tutto ciò e per certi aspetti va anche oltre. Lui sostiene che il conflitto organizzativo non
dipende dalle differenze di potere ma è il risultato di obiettivi individuali diversi. Per es. obiettivi di
carriera. Es. In molte organizzazioni si adotta ancora il principio della seniority dove la carriera
segue un automatismo che è l’anzianità di servizio (carriere militari, magistrati ecc.) tale criterio è
aberrante per vari motivi: non riconosce i meriti personali, è un disincentivo alla produzione, alla
motivazione al lavoro. Inoltre questo criterio crea conflitto tra la coalizione dei più giovani e quella
dei più anziani.
Il conflitto organizzativo è determinato anche dall’accesso ad informazioni differenti. Per es. Piaggio
ha un problema nel marketing per capire il livello di soddisfazione del consumatore poiché le
informazioni relative arrivano al direttore di produzione anziché a quello di marketing.
L’organizzazione ha l’obiettivo di ridurre il conflitto interpersonale e a tale scopo crea tutta una serie di
organi cuscinetto che servono a redimere le controversie,per esempio creano team interfunzionali,
obbligano i vari direttori a fare delle riunioni programmate (ciò occupa circa il 30% del tempo
lavorativo dei manager).
5.3 NATURA E DETERMINANTI DEGLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI (Cyert e March)
Gli scopi di un’organizzazione sono determinati dalle coalizioni di individui contrapposti tra loro.
All’interno di una coalizione bisogna distinguere tra membri attivi e passivi: sono attivi coloro che
prendono posizione, sono dei leader, sono invece passivi coloro che non fanno mai sentire la loro voce
critica e seguono la coalizione senza profondi convincimenti. Quali sono le conseguenze nel processo
decisionale di un’organizzazione?
1. L’impresa è una confederazione d’interessi che possono entrare in conflitto. Ne deriva che l’attività
più critica nel governo dell’azienda è quella di formare una coalizione sufficientemente larga per
determinare gli scopi da perseguire. Es. se si vuole governare un’azienda ci si deve appoggiare a una
coalizione molto larga in modo da avere un consenso molto largo, così come funziona negli
schieramenti di governo.
2. Gli scopi organizzativi sono sempre il frutto di un negoziato tra le parti in causa. Siccome si ha
bisogno di una coalizione molto larga si mettono al suo interno persone che tra loro non sempre sono
convergenti negli interessi e ciò rende più ambiguo lo scopo della coalizione stessa. Così facendo è
impossibile prendere decisioni chiare ed efficaci. Quindi le decisioni sono volutamente ambigue per far
reggere una coalizione che all’interno è intrinsecamente conflittuale su alcuni obiettivi. Di conseguenza
le grandi aziende sono molto lente a prendere decisioni,non perché sono burocratizzate ma perché
hanno paura di prendere decisioni chiare e determinate che potrebbero far perdere pezzi della
coalizione.
3. Questo modo di procedere non elimina l’incertezza, il prendere decisioni ambigue non elimina i
problemi aziendali, li rimanda.
4. Poiché gli scopi esprimono l’equilibrio esistente in un dato momento tra i partecipanti alla
coalizione, ne deriva che essi di norma cambiano se cambiano i rapporti di forza o se escono alcuni
partecipanti e ne entrano altri. Es. se alcuni manager improvvisamente vanno in pensione e ne arrivano
altri bisogna ridefinire i confini della coalizione.
Il contributo di Cyert e March ci spiega qualcosa in più sul concetto di coalizione rispetto a ciò che
sapevamo e sul perché le grandi aziende hanno una grande massa inerziale a cambiare e sono lente nel
prendere decisioni chiare. Quand’è che in un’azienda ci sono momenti di rottura nella coalizione?
Quando l’azienda è sull’orlo del fallimento,in momenti di emergenza. In queste situazioni la coalizione
non regge più e la grande azienda è costretta suo malgrado a prendere decisioni drastiche, radicali,
chiare e non più ambigue. Infatti nella storia delle grandi imprese le decisioni più importanti,chiare e
definite sono state prese nei momenti più drammatici. Nei momenti in cui non puoi permetterti di non
decidere, di essere ambiguo.
5.4 IL CONTRIBUTO DI KARL WEICK
Razionalità limitata, ambiguità del decisore, dissonanze cognitive tra i soggetti della decisione ecc…
portano al contributo di Weick; Secondo Weick, il mondo esterno non possiede un suo senso
intrinseco ma ha sempre e soltanto il senso che noi gli attribuiamo tramite i nostri processi di
creazione di senso. Alla nostra mente arriva un flusso di esperienza caotico ed informe, al quale
noi diamo ordine e forma man mano che procede il processo cognitivo. In questo processo noi
sviluppiamo delle deduzioni che vengono sistemate in mappe causali o cognitive, ossia in
costruzioni dotate di senso e di ordine logico. Tali mappe predispongono il nostro
comportamento futuro e sono a loro volta modificate dall’ininterrotto flusso di nuova
esperienza; Da questa impostazione derivano due conseguenze:
1. La centralità dell’analisi dei processi di creazione di senso (sense making);
2. La totale equivalenza tra processi di creazione di senso e processi di organizzazione (organizing).
Questa prospettiva cognitiva postula che l’organizzazione esiste solo in quanto degli individui la
percepiscono come struttura e conferiscono ad essa un significato. Non esiste quindi una realtà
organizzativa esterna ai soggetti e da questi indipendente. L’organizzazione è una realtà costruita dai
soggetti attraverso processi interpretativi che possono essere di tipo individuale o, più spesso, di tipo
collettivo. L’organizzazione “attiva” (enactment) certi aspetti dell’ambiente esterno e agisce su di essi,
attribuendo loro un significato anche in modo retrospettivo, ossia dopo che l’azione si è effettivamente
svolta. Weick sostiene che non soltanto la realtà è percepita in modo soggettivo dall’individuo, ma che
può anche verificarsi che sia l’individuo stesso a costruire, letteralmente, la propria realtà. La capacità
degli individui di plasmare, anche involontariamente, l’ambiente, si esplicita attraverso:
• La percezione: L’ambiente di un’impresa è scelto, “deliberato” da un soggetto, tramite la sua
percezione;
• Profezie auto-avverantesi: Spesso gli individui e le aziende pongono limiti a se stessi e così facendo
confermano tali limiti. Tutto ciò che, come organizzazioni, pensiamo di non poter fare, è in realtà la
conseguenza del fatto che non abbiamo mai tentato di farlo o non abbiamo dedicato tempo a
imparare a farlo (prove evitate). Evitando la prova, confermiamo quindi il nostro giudizio di non
poter fare quella determinata cosa. “Ognuno vede che un altro evita determinate procedure,
obiettivi, attività, frasi e passatempi e conclude che quell’evitare è motivato da reali elementi di
pericolo esistenti nell’ambiente” (Weick, 1993);
• Interazioni e cicli che si autoalimentano: se alcuni individui hanno maggiori possibilità rispetto ad
altri di riunirsi e occuparsi di un certo tipo di problema, avranno maggiori possibilità di sviluppare
un linguaggio specifico e le competenze necessarie per affrontare problemi complessi; questo
renderà sempre più difficile far parte del gruppo a degli esterni o a coloro che hanno una minore
frequenza di partecipazione. “Persone che hanno tempo da dedicare a un problema hanno
trasformato quel problema in qualcosa che solo delle persone con tempo da dedicare al problema
possono gestire” (Weick, 1993);
• Costruzione sociale della realtà: E’ legata non solo alla percezione ma anche alla modificazione
concreta dell’ambiente da parte del soggetto.
Implicazioni organizzative: all’attore viene riconosciuto il diritto e la libertà di agire e prendere
decisioni senza necessariamente essere vincolato a schemi di razionalità, obiettivi, utilità e altre
gabbie imposte da teorie super-omistiche del ruolo del manager; l’attività dell’organizzazione è al
contempo molto più complicata di quanto si speri e molto meno vincolata di quanto si tema.
5.5 IL MODELLO DEL CONTENITORE DEI RIFIUTI
Siamo partiti dalla razionalità assoluta, neoclassica, siamo passati con Simon alla razionalità limitata e
ora siamo arrivati all’ultima forma di razionalità, una razionalità molto debole. Razionalità assoluta:
per decidere bisogna avere delle informazioni, e più se ne posseggono più la decisione sarà buona.
Quindi all’aumentare dell’informazione aumenta la qualità del processo decisionale. Tale modello
già con March è stato messo da parte attraverso l’analisi di come le aziende effettivamente
decidono. Abbiamo visto come l’informazione è strumentale rispetto a decisioni che le imprese
stesse vogliono assumere. L’informazione non è un dato inequivocabile, ma per sua natura è
profondamente ambigua. Es: l’informazione che in Africa non ci sono le calzature per un
produttore di scarpe potrebbe essere una grande possibilità, per un altro, lo stesso dato numerico,
può venir interpretato come l’impossibilità di vendere calzature perché ci sono altre priorità.
Quindi, data la natura ambigua dell’informazione,le aziende per decidere vanno a cercare le
informazioni coerenti con le loro attese. Perciò l’informazione non è, come sosteneva la razionalità
assoluta, la base per decidere in maniera più razionale. E’ quindi chiaro che le decisioni non
migliorano aumentando le informazioni perché l’informazione che si utilizza è:
1. accessibile (ce ne sono molte non accessibili)
2. coerente con le mie convinzioni, con i miei interessi
3. convincente perché coincide con ciò che cercavo
Questo è un paradosso cognitivo: prima seleziono le informazioni coerenti con le mie convinzioni e
poi vado a dire, e me ne convinco, che ho ragione perché queste sono le informazione. In un’azienda
ogni coalizione usa questo paradosso cognitivo cercando di sostenere le proprie convinzioni e offrendo
interpretazioni diversi degli stessi dati. Stiamo parlando di processi decisionali complessi,processi in
cui i manager di un azienda devono decidere in contesti di alta incertezza. Es.: nel decidere se lanciare
o non lanciare un nuovo prodotto, le informazioni raccolte con un test di mercato non sono garanzia di
successo, perché magari i concorrenti hanno anticipato le loro mosse lanciando il loro prodotto mentre
noi stavamo ancora raccogliendo informazioni. In questi casi nessuno può sapere cosa è bene decidere.
E’ per questo che Cohen, March, Olsen sostengono che le imprese si trovano a decidere secondo il
“modello del cestino dei rifiuti”. Supponendo di avere due cestini, uno dei problemi e uno delle
soluzioni. Peschiamo dal primo un problema e dal secondo una soluzione,non c’è nessun nesso di
causa-effetto. Ma in contesti di alta incertezza nessuno sul piano cognitivo può stabilire dei nessi di
causa-effetto, non può vedere tutte le alternative e le conseguenze delle sue decisioni. Quindi tanto vale
non perdere tempo nella ricerca di informazioni e prendere subito una decisione in un contesto di
cestino di rifiuti. Una volta presa in modo casuale la soluzione di un problema, il problema diventa
organizzativo: bisogna convincere l’organizzazione che quella è la strada giusta e far sì che quella
soluzione diventi effettivamente la soluzione giusta al problema. Paradossalmente se si riesce a fare ciò
il problema viene risolto. E’ un processo di coevoluzione tra problema e soluzione che si attiva subito
dopo aver preso la decisione. I manager prendono le grandi decisioni in pochissimo tempo e dedicano
molto tempo a convincere i loro collaboratori della correttezza della loro soluzione. Questo modello
offre legittimazione a questo modo di fare.
6 LE TEORIE NEO-ISTITUZIONALISTE Questo paradigma non sopprime il paradigma
cognitivo, infatti stiamo parlando di paradigmi che convivono tra loro nella comunità
scientifica e tra i manager. Con il paradigma neo-istituzionale si parte da un assunto molto forte
e strutturalista: le imprese, le aziende, qualunque organizzazione sono conseguenze del contesto
in cui vivono. Potremmo pensare a Darwin quando diceva che una specie che nasce e si forma
in un certo habitat con certe caratteristiche ecologiche va ad assumere, evolutivamente e nel
corso dei secoli, alcune configurazioni. Invece se nasce in un contesto diverso assume
configurazioni diverse. Il punto forte del paradigma neo-istituzionale è proprio che le aziende
sono condizionate nei loro modelli organizzativi, nelle loro regole decisionali, nelle loro
strategie dal contesto esterno in cui vivono. Se volessimo introdurre l’argomento con alcuni
esempi potremmo dire che noi ancora oggi parliamo di impresa giapponese o di impresa
americana o di impresa tedesca non in relazione alla sua nazionalità ma in relazione al fatto che
nel DNA di quella azienda ci sta l’appartenenza ad un contesto istituzionale che ha delle
proprie regole e che quindi con queste modella e condiziona la struttura organizzativa e le
scelte strategiche che quell’azienda si dà. Un’impresa industriale tedesca è un’impresa che ha
alcune configurazioni organizzative, ad esempio nel c.d.a le grandi aziende hanno dei
rappresentanti dei lavoratori. Inoltre nel modello organizzativo tedesco esiste la banca mista,
cioè la banca che non eroga soltanto credito ma che può partecipare anche nel capitale di
rischio, cioè nella compagnia azionaria di quell’impresa. Nel modello americano tutto questo
non c’è. I principi del modello capitalistico americano sono totalmente diversi da quelli
tedeschi. I rapporti tra i lavoratori e i capitalisti sono basati sul concetto di flessibilità del lavoro
che, estremizzando, vuol dire libertà di assumere e di licenziare. Nel modello americano c’è un
forte connotato finanziario, le imprese, anche piccole, vengono quotate in borsa. Non ci sono le
banche miste, magari quando un’impresa nasce ci sono delle istituzioni finanziarie di supporto
che non sono le banche tradizionali italiane ma sono quelle che in California chiamano
“buisness angels”, sono delle persone che di fronte ad imprese che hanno un’ottima idea
imprenditoriale, grandi capacità tecnologiche, grandi capacità di marketing ma non hanno
denaro offrono capitale da in vestire in quell’idea. Così in California sono nate moltissime
aziende che hanno nomi altisonanti e che sono quotate in borsa. Mentre, quindi, nel modello
tedesco è la banca mista che supporta finanziariamente l’impresa, nel modello americano conta
la finanza e soprattutto la borsa, l’azionariato. I capitali per sostenere la borsa si raccolgono tra
i capitali di tutti gli individui che investono direttamente o indirettamente in borsa come con i
fondi pensione. Tutto questo per dire che il modello organizzativo e le scelte strategiche che
un’impresa tedesca si trova a fare nello stesso contesto competitivo sono diverse dal modello
organizzativo a dalle scelte strategiche dell’impresa americana. Quindi il paradigma neoistituzionalista vuole sottolineare che il contesto istituzionale condiziona il modello
organizzativo e le scelte strategiche che un’impresa si trova a fare. Il contesto istituzionale è
fatto dalle istituzioni pubbliche e non pubbliche che stanno nell’ambiente di riferimento di
quell’impresa. Noi fino ad ora abbiamo parlato di nazionalità, ma possiamo anche parlare di
contesti territorialmente minori. Pensiamo alla differenza tra l’essere un’impresa calzaturiera
dell’area del fermano, cioè nell’area marchigiana dove c’è un distretto delle calzature e la stessa
impresa calzaturiera con la stessa dimensione che però è localizzata in Sardegna. Sono due
imprese italiane, ma la competitività è drammaticamente diversa pur avendo la stessa
dimensione, la stessa capacità.
Siamo nello stesso regime capitalistico e il costo del lavoro è uguale, ma il contesto istituzionale è
profondamente diverso. Una piccola impresa localizzata in un distretto industriale come quello
marchigiano gode, beneficia delle cosiddette “economie esterne di agglomerazione”: c’è una cultura
calzaturiera, si trovano giovani specializzati e professionali che sanno lavorare la calzature, sono
presenti nel distretto aziende che sanno riparare le scarpe, aziende che producono tacchi, quindi è più
facile l’approvvigionamento di alcune componenti. Invece nella piccola impresa sarda non si trovano
giovani che sanno già lavorare le scarpe perché in quel contesto non c’è una tradizione, una cultura,
quindi bisognerà assumere giovani che non sanno lavorare la scarpe perché non lo hanno mai fatto.
Non si trovano aziende che fanno assistenza per la riparazione delle tecnologie, non si trova nessuno
che produce tacchi. Tutte cose che nel fermano erano presenti. Quindi, siamo nello stesso regime
capitalistico, il costo del lavoro è lo stesso, perché il contratto di lavoro del settore calzaturiero è uguale
per tutti, però il contesto istituzionale è diverso e questo fa sì che il costo medio totale di produzione
della scarpa dell’impresa nel fermano sia minore di quella dell’impresa sarda. Questo grazie alle
economie esterne, cioè benefici esterni, riduzioni dei costi, di cui l’azienda gode grazie a qualcuno che
le sta vicino, grazie all’azienda che fa tacchi, a quella che fa assistenza ai macchinari, grazie ad un
mercato locale del lavoro che le offre professionalità operaie addestrate. Questo dimostra che non c’è
solo un contesto nazionale, ma in realtà ci sono anche i contesti istituzionali locali che condizionano la
competitività delle imprese. E’ da questo approccio che si sviluppa il paradigma neo-istituzionalista,
che in realtà nasce dall’istituzionalismo adottato da Selznich negli anni’50. Studiando la Tenesse
Valley Authorithy, Seznich aveva sostenuto che le forze locali esterne condizionano pesantemente le
organizzazioni locali e che per sopravvivere queste ultime dovevano spesso accettare dei compromessi
“distanti” dai loro scopi. Cioè, lo scopo di un’azienda è fare profitto, ma alla fine si assumono delle
decisioni, si fanno scelte per compiacimento di altri, per ricevere, dicevano i neo-istituzionalisti, la
legittimazione sociale. Le aziende fanno scelte, spendono soldi per conquistarsi una legittimazione nel
contesto istituzionale in cui operano. Si potrebbero fare infiniti esempi su questo. La Philips Morris ha
una pessima reputazione, quella di una grande multinazionale americana che ha fatto miliardi vendendo
tabacco. Così deve ottenere una legittimazione con certi rituali: spendendo soldi in sponsorizzazioni di
Gran Premi o gare motociclistiche o eventi musicali. Tutto questo per costruire una reputazione diversa
e per poter mostrare alle istituzioni un bilancio delle attività sociali fatte. Tra le prime aziende in Italia
ad aver fatto un bilancio delle responsabilità sociali ci sono le aziende chimiche e loro lo hanno fatto
per legittimarsi. Molte aziende spendono miliardi non per essere più competitive, non per ridurre costi,
non per essere innovative ma appunto per legittimazione, per costruirsi una nuova reputazione. Questo
è un ruolo svolto dalle grandi campagne di comunicazione che le imprese usano per ripulirsi dai danni
sociali che hanno causato. Da tutti questi esempi deve essere chiaro il concetto di neo-istituzionalismo:
l’impresa è condizionata dal contesto, il contesto dà delle regole e l’impresa adotta strategie che sono
strategie di legittimazione rispetto ai suoi interlocutori, rispetto alle sue istituzioni.
• L’organizzazione non è il prodotto di un’attività razionale di progettazione, ma è il risultato
dell’adattamento di questa all’ambiente istituzionale.
• Il fine di ogni istituzione è la propria legittimazione ad operare in questo contesto
• Le istituzioni sono costruzioni sociali “embedded” in un contesto fatto storicamente di regole,
relazioni, modus operandi ecc.
• ne consegue l’importanza metodologica della storia (business history, industrial history, district
history, capitalism history ecc…)
6.1 I COROLLARI ORGANIZZATIVI Radicamento e ricerca della legittimazione all’interno di un
contesto generano nel processo decisionale di un’istituzione:
1. Una limitazione dell’insieme delle alternative di comportamento effetivamente adottabile: abbiamo
contesti nazionali diversi (modello americano/modello tedesco) e abbiamo contesti locali diversi
(distretto marchigiano/distretto sardo); ma potremo fare anche un altro esempio: quello di modelli
istituzionali di impresa diversi, che proprio in quanto “institutions” diverse, hanno strutture
organizzative diverse.
Potremmo fare un confronto tra modelli istituzionali di impresa. Le imprese per i neo-istituzionalisti
non sono tutte uguali, perché cambia la natura istituzionale dell’azienda, Per esempio
potremmo confrontare un’impresa capitalistica e una cooperativa entrambe impegnate nel
settore edilizio e della stessa dimensione. Sono entrambe imprese edilizie di Perugia e quindi il
contesto sembrerebbe uguale, i problemi sono gli stessi, quelli di costruire case, ma sono due
imprese drammaticamente diverse. Dal punto di vista interno possiamo aspettarci che la società
cooperativa è più sottocapitalizzata rispetto alla s.p.a, cioè il suo capitale di rischio è molto
basso rispetto ai livelli di indebitamento che l’azienda assume. La società cooperativa inoltre ha
una minore capacità di investire in nuove tecnologie rispetto l’s.p.a. L’impresa capitalistica ha
più livelli gerarchici rispetto la cooperativa. Le differenze tra le due quindi sono molteplici,
potremo farne un elenco lunghissimo, sono differenze di funzionamento, di struttura
organizzativa, di processi decisionali. Alla fine gli studiosi di neo-istituzionalismo si occupano
di questo. I neo-istituzionalisti sostengono che le differenze tra contesti nazionali diversi,
contesti locali diversi, modelli istituzionali di impresa diversi causano una limitazione
dell’insieme di alternative possibili. In questa prospettiva Di Maggio e Powell propongono il
concetto di template: il contesto in cui operano le organizzazioni è composto di elementi
culturali condivisi e sedimentati che funzionano da schema di riferimento (template) per
organizzare le attività. Ne deriva che il cambiamento del template di riferimento rappresenta un
potenziale elemento di innesco di cambiamenti organizzativi rilevanti.
2. Una convergenza evolutiva nelle caratteristiche strutturali delle istituzioni (isomorfismo
istituzionale): le imprese che hanno contesti istituzionali simili tendono ad assomigliarsi nelle loro
strutture organizzative e nei loro comportamenti al fine di beneficiare della legittimazione da parte del
contesto e di aumentare la possibilità di sopravvivenza.
3. Una resistenza al cambiamento, in quanto gli attori legittimati dal contesto tendono a perpetuare le
regole storicamente sedimentate, anche quando queste appaiono palesemente inappropriate rispetto al
nuovo contesto competitivo (inerzia strutturale).
6.2 DETERMINANTI DELL’ISOMOFORFISMO Che cosa abbiamo detto la volta passata sul
paradigma neo istituzionalista. Primo, come nasce, sulla scorta di quali presupposti nasce e
abbiamo visto come e perché e in che modo il contesto possa influenzare strutturalmente il modo di
essere di un impresa, l’identità di un impresa. Secondo, abbiamo visto con il neo-istituzionalismo in
che modo il contesto possa influenzare l’identità e il comportamento di un’impresa, in maniera
strutturale. Strutturale vuol dire non episodica, non vuol dire contingente; dico questo perché anche
il paradigma contingente sosteneva l’importanza del contesto per la struttura dell’azienda, vi
ricordate l’importanza del contesto (tecnologia, dimensione, ambiente) nel paradigma contingente?
Però secondo l’approccio contingente, cambiando il contesto immediatamente l’organizzazione si
adattava, mutava, quindi il contesto era un qualcosa, come dire, legato ad un fattore contingente. In
realtà con il neo-istituzionalismo per quanto si rivaluti l’idea del contesto e quindi da questo punto
di vista ci sia analogia tra il paradigma neo-istituzionalista e il paradigma contingente, cioè tutti e
due i paradigmi esaltano il ruolo del contesto, lo esaltano in termini diversi. Nel paradigma
contingente c’era un’idea di flessibilità organizzativa nell’azienda cioè cambiava il contesto e
immediatamente l’azienda mutava, nel paradigma neo-istituzionalista invece il contesto è qualcosa
che domina e influenza in modo strutturale il modo di essere dell’azienda e quando abbiamo parlato
di contesto, ne abbiamo parlato in termini estremamente diversi da quello di paradigma
contingente. Abbiamo fatto un esempio del contesto nazionale, delle regole capitalistiche che sono
diverse e che influenzano il modo di essere delle impresa. Abbiamo parlato di contesti, invece,
locali, contesti produttivi locali vi ricordate forse l’esempio dell’impresa calzaturiera marchigiana
rispetto invece a quella di Ozieri. Il terzo fatto era invece il contesto istituzionale di riferimento cioè
il modello istituzionale dell’impresa. Abbiamo detto che un’impresa cooperativa, agisce si
comporta in modo diverso, perché diverso è la sua identità istituzionale rispetto ad un altro modello
d’impresa: quella capitalistica. Ecco che quindi nel paradigma neo-istituzionale abbiamo ragionato
in termini diversi di contesto e del modo in cui questo influenza l’impresa. Di Maggio e Powell,
due neo-istituzionalisti, suggeriscono qualche altra cosa, cioè si chiedono: ma perché allora le
imprese si assomigliano, perché le imprese si assomiglia tra di loro. Il processo di
istituzionalizzazione o di strutturazione di un campo organizzativo si compone di quattro momenti:
1. un aumento del grado di interazione delle organizzazioni all’interno del campo;
2. l’emergere di una definita struttura interorganizzativa;
3. l’incremento del carico informativo con cui le organizzazioni all’interno del campo devono
confrontarsi;
4. lo sviluppo di una comune percezione da parte delle organizzazioni di appartenere allo stesso campo.
Una volta che un insieme di organizzazioni è strutturato in un campo organizzativo, entrano in gioco
potenti forze che portano a una crescente omogeneità tra le organizzazioni che compongono il campo
(isomorfismo). Noi abbiamo dato tre spiegazioni: distinguendo il livello di analisi nazionale, il livello
di analisi locale, e il modello istituzionale. Powell e Di Maggio, che sono due economisti americani
neo-istituzionali, ci dicono: guarda ci sono altri tre fattori, altri tre elementi che servono a spiegare
perché le imprese si assomigliano:
1. Isomorfismo coercitivo: le imprese si assomigliano secondo il paradigma neo–stutuzionalista
perché devono rispondere a degli strumenti a delle idee, a delle norme d’intervento di tipo coercitivo,
cioè è il contesto istituzionale che impone delle regolamentazioni, dei principi contabili, impone la
certificazione del bilanci. Allora le imprese dal punto di vista
organizzativo si devono attrezzare per rispondere in maniera uniforme all’applicazioni di questi
strumenti coercitivi e quindi da questo punto di vista e per questi motivi si assomigliano. Quindi sono
le regole, le norme, i vincoli giuridici che l’ordinamento pone alle imprese che le rende uguali.
Se la pubblicità deve rispondere a certe normative (ad esempio vieta la pubblicità comparativa, com’era
vietata fino a certi anni fa), è chiaro che la nostra normativa rendeva simile la pubblicità, o meglio
l’impresa non potavano fare un certo tipo di pubblicità. Vediamo invece altri due profili che le rendono
simili, quello mimetico e quello normativo:
2. Isomorfismo mimetico: Le imprese si assomigliano perché vi sono dei comportamenti mimetici,
comportamenti mimetici che le imprese assumono per assomigliarsi l’una a l’altra e per rischiare meno
e per ridurre l’incertezze. Mi spiego meglio. A un certo punto le imprese assumono delle decisioni,
anche d’investimento, quindi decisioni anche impegnative dicendo: lo fanno tutte le altre imprese.
Tutte le altre imprese stanno andando in questa direzione, dunque lo faccio anch’io. Cioè non è che io
investo perché è conveniente, ma investo perché vedo che tutte le altre imprese del mio settore stanno
investendo su quella particolare tecnologia e quindi anch’io mi convinco che quella sarà la tecnologia
del futuro ed è giusto che mi adeguo a loro.
Vi faccio degli esempi di comportamenti mimetici che portano le imprese ad assomigliarsi tra loro.
Quanto nella ondata della new-economy per esempio, è dovuto a comportamenti mimetici delle
imprese? Tutte le imprese, di tutti i settori, da quello che faceva le scarpe a quello che lavorava
nell’ICT si sono messi ad investire miliardi di soldi per cosa? Per costruire il sito web, per
credere ed anche illudersi del futuro dell’e-commerce, per credere nel Web Marketing ecc…
Tutte le aziende hanno cominciato a dire: se lo fanno tutti vuol dire che quello sarà il futuro,
sono un po come le profezie che si auto avverano. Se tutti cominciano a crederci non è
necessario che sia vero o che sia falso, semplicemente si avvera perché tutti cominciano a
crederci e ognuna a emulare l’altra, ad aiutare, a copiare l’altro anche nella logica degli
investimenti. Nessuno si mette più lì a pensare, ma sarà proprio vero che le scarpe le
venderemo tramite l’e-commerce, ma sarà proprio vero che l’investimento che devo fare sarà
ripagato secondo le logiche e di valutazione economica degli investimenti industriali? Nessuno
si è fermato a ragionare. La verità è che tutti si sono fidati del comportamento degli altri e
quindi il comportamento mimetico è una sorta di riduttore dell’incertezza. Siccome nessuno sa
come sarà il futuro, per ridurre l’incertezza che io ho sul futuro, cioè non so se Internet sarà il
futuro, se l’e-commerce sarà il futuro mi fido di ciò che fanno tutti gli altri. Siccome tutti gli
altri stanno concordandosi nel senso di credere nel mito di internet e dell’e-commerce, allora io
mi getto nella mischia. E’ un riduttore dell’incertezza, il comportamento mimetico delle
imprese e le fa assomigliare tutte. L’ubriacatura, come dire, dalla quale escono tutte le imprese
negli ultimi dieci anni è evidente. L’ubriacatura di aver speso miliardi nel campo della
comunicazione virtuale, nel campo della pubblicità on-line, dell’e-commerce, ecc., solo
pochissime imprese in realtà hanno avuto ragione, cioè hanno avuto ragione sul piano
economico e finanziario. Quindi c’è un comportamento mimetico che rende le imprese simili,
anche di settori diversi e poi c’è un comportamento normativo.
3. Isomorfismo normativo non nel senso giuridico del termine, il normativo giuridico è quello
coercitivo ovviamente. Normativo per Powell e Di Maggio vuol dire semplicemente che un certo
contesto storico e sociale comincia ad un certo punto a esprimere tutta una serie di raccomandazioni, di
suggerimenti, di idee dominanti da parte di una comunità di esperti(ad esempio le grandi società di
consulenza, i grandi studiosi di management, alcuni professori universitari) comincia insistentemente a
dire: guarda bisogna assolutamente fare la
certificazione ISO 9000 e cominciano queste società di consulenza a influenzare i processi decisionali
delle imprese, fino al punto che le imprese credono e ritengono che la certificazione ISO 9000 gli serva
a qualcosa, però in realtà non gli serve a nulla da punto di vista organizzativo e dal punto di vista
competitivo. Però c’è un approccio, c’è un mondo, c’è una comunità scientifica e consulenziale che fa i
miliardi e quindi spinge in questa direzione.
L’altro giorno vi dicevo che ogni dieci anni rinnovano le mode manageriali perché servono ovviamente
a far quattrini. Ad esempio negli anni ’80 le mode del Giappone che hanno fatto soldi dietro ai concetti
di qualità totale, di just in time ecc. Concetti che non servono a niente, ma a chi li hanno fatti fare i
miliardi davvero, a quelle comunità di società di consulenza che dietro a questa e quindi hanno
influenzato e condizionato i processi decisionali degli anni ‘80, quindi piccole, medie e grandi imprese
che negli anni ’80 hanno pagato un sacco di soldi per avere questi consulenti. E di quanto è migliorata
la competitività? Prendete Fiat, non so se vi ricordate che negli anni ’80 aveva cercato di assimilare
questa cultura Giapponese, di quanta è migliorata la competitività? Non mi sembra di molto visto
com’è andata a finire negli anni ’90. Ancora, negli anni ’90 il mito di internet dell’e-commerce ecc.. Ci
sono state evidenti influenze che hanno spinto a questa uniformità dei comportamenti gestionali di tutti.
Queste sono un po’ le tre categorie concettuali di Powell e Di Maggio che spiegano oltre alle cose che
avevamo detto prima, perché le imprese si assomigliano.
Critiche: L’eccessiva enfasi sulla
convergenza non fa giustizia della varietà strutturale che comunque è presente, anche a parità di
contesto istituzionale, tra le organizzazioni. L’approccio istituzionale sembra scontare una certa
chiusura evolutiva e un certo determinismo sociologico nel senso che l’unica fonte di cambiamento
possibile è quella esogena e quindi le organizzazioni possono cambiare solo come risposta a tali
pressioni ambientali.