Diversità = Valore

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Diversità = Valore

Accento sull’Italia • Diversità = Valore
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Accento sull’Italia
Diversità = Valore
Diversità = Valore
Diversità = Valore • Accento sull'Italia I 1
Premessa
2 I Accento sull'Italia • Diversità = Valore
Accenture è una società di consulenza che vive di idee e su di esse
cresce e si evolve.
Da questa convinzione nasce Accento sull’Italia: un cammino
di conoscenza e di condivisione volto a individuare le leve di
innovazione e cambiamento che i CEO italiani potranno utilizzare
nel prossimo futuro in un’arena competitiva drasticamente mutata
dall’attuale crisi economico-finanziaria.
Siamo convinti che una riflessione condivisa sul futuro sia il primo
passo per aiutare le imprese italiane ad indirizzare le proprie
decisioni in un sistema economico sempre più dinamico e aperto al
cambiamento. Pertanto, Accento sull’Italia ha come obiettivo di dare
maggiore energia a una visione sistemica e strategica, dando spazio
ai pensatori, agli innovatori e ai manager del mercato e generando
una visione condivisa che crei nuove opportunità per crescere.
Lo scorso anno è stato sviluppato lo studio “Accento sull’Italia: i
paradigmi dell’innovazione e gli impatti sull’agenda dei CEO”
con l’obiettivo di individuare i principali trend del cambiamento in
grado di determinare e guidare le scelte degli italiani nei consumi,
nei comportamenti, nella vita professionale. Oltre a comprendere gli
impatti che tali nuovi modi di pensare e di agire creano sui futuri
indirizzi strategici delle aziende, dallo studio sono emersi alcuni
temi trasversali ai diversi settori che Accenture sta analizzando
con specifici approfondimenti quali l’internazionalizzazione, la
digitalizzazione, la sostenibilità, il nuovo mercato del lavoro. In
particolare, su quest’ultimo tema, l’attuale riforma del lavoro
rappresenta una prima leva di cambiamento che tuttavia dovrà
essere integrata da molteplici azioni riguardanti l’invecchiamento
della popolazione lavorativa, la flessibilità, la preparazione ai nuovi
mestieri, la gestione della Diversity e l’inserimento dei giovani
nel mondo del lavoro. Accenture ha creato una “piattaforma di
idee” (Work4Italy) che propone soluzioni innovative per i nostri
clienti (privati e pubblici) con l’obiettivo di accelerare iniziative di
ottimizzazione della forza lavoro e contribuire al Sistema Paese.
Lo studio presentato in questa pubblicazione, “Accento sull’Italia:
Diversità=Valore”, affronta uno dei temi sopra citati, vista
l’importanza di rileggere la Diversità come opportunità di creazione
di Valore. Riteniamo che, tra le altre cose, sia urgente avviare,
all’interno delle organizzazioni aziendali, un profondo ripensamento
del modo in cui le persone vengono interpretate e comprese.
Lo spirito dello studio nasce infatti dalla consapevolezza che ogni
lavoratore è unico, nelle proprie competenze, idee, valori, percorsi
di vita; non possiamo più parlare solamente di uomini o donne, di
giovani o anziani: un’azienda è innovativa quanto più sa ascoltare
e riconoscere le differenze di propensione dei propri dipendenti,
offrendo loro continui stimoli non solo per mettere a frutto le
competenze esistenti, ma per diversificarle e ripensarle.
Per questo abbiamo identificato sei Nuclei Distintivi, che sono
alcuni dei gruppi più significativi che lavorano oggi nelle aziende
italiane e si aggregano per cultura, orientamento sociale, vissuto
storico e familiare, stili di lavoro. Comprenderne le caratteristiche,
riconoscerle e attuare modalità di gestione e sviluppo in maniera
differenziata, rappresenta e rappresenterà un’importante leva di
creazione di Valore.
Mauro Macchi
Managing Director Accenture Management Consulting
Introduzione
Accenture offre ai propri clienti progetti e visioni che sono il risultato della cultura e della conoscenza dei nostri professionisti, persone
che ogni giorno vivono, comunicano, consumano e scambiano idee:
una potenza intellettuale che viene nutrita con continuità.
In questo contesto, la valorizzazione delle differenze rappresenta la
scelta logica per garantire il successo delle proprie idee.
L’evoluzione del nostro Paese ci mostra come le dimensioni tradizionali (genere, generazione, religione, estrazione sociale, istruzione…)
non siano più sufficienti per dipingere la diversità.
Occorre una combinazione di tutti questi elementi per individuare
Nuclei Distintivi di persone con caratteristiche tra loro simili, come
abitudini di consumo, propensioni e tendenze.
i maggiori impatti nelle agende dei CEO (Lealtà&Condivisione,
Velocità&Incisività, Rilevanza&Sostenibilità, Unicità
&Universalità).
In questo primo semestre del 2012 abbiamo invece realizzato uno
studio sulla Diversità per comprendere meglio i nuovi “Nuclei
Distintivi”: come individuarli, come gestirli, come valorizzarli.
Paola Bonfiglio
Responsabile Diversity&Inclusion Accenture
Stefano Trombetta
Responsabile Talent&Organization Accenture
Questi Nuclei superano e fondono le dimensioni tradizionali presentando potenzialità diverse e tutte egualmente importanti. Conoscerli
e interpretarli è fondamentale anche perché ogni Nucleo ha una
forza intrinseca per affrontare, in modo diverso, i cambiamenti dei
prossimi anni.
La sfida delle organizzazioni è dunque comprenderne le caratteristiche sia in termini di mercato (per capire le nuove abitudini dei consumatori e adeguare di conseguenza prodotti e servizi) sia in termini
organizzativi (per gestire e valorizzare la diversità della forza lavoro e
massimizzare le performance).
É per questo che Accento sull’Italia dedica il suo primo
approfondimento allo studio della Diversità: nel 2010 abbiamo
individuato quattro paradigmi del cambiamento che determineranno
Indice
Premessa2
Introduzione
4
1.Siamo tutti diversi
8
2.Diversità = Valore
10
3.La prospettiva delle aziende
12
4.Dal gestire al coltivare la Diversità
16
5.Perché ora, perché in Italia?
18
6.Conoscere, Motivare, Gestire, Misurare
22
6.1 Conoscere
6.1.1 Perché i Nuclei Distintivi
6.1.2 I sei Nuclei Distintivi
6.1.3 I Nuclei e i Paradigmi di Accento sull’Italia
6.1.4 I Paradigmi del cambiamento all’interno dei Nuclei Distintivi
24
24
25
34
35
6.3 Gestire
6.3.1 Elementi di novità nei tradizionali processi HR
52
52
6.4 Misurare
6.4.1 Misurare il presidio: l’efficacia della gestione della Diversità
6.4.2 Il processo di analisi
6.4.3 Analisi quantitativa: Key Performance Indicator 6.4.4 Analisi quantitativa e questionario per la valutazione dell’efficacia delle leve organizzative
54
54
7.Ringraziamenti
8.Allegati
60
62
55
56
58
6.2 Motivare e valorizzare
38
6.2.1 Accenture Diversity Framework
39
6.2.2 Leadership: gestire diversi tipi di leadership diventa 40
fattore rilevante
6.2.3 Talento: al centro della strategia di crescita
42
6.2.4 Innovazione: l’azienda alimenta i processi innovativi 44
al suo interno
6.2.5 Engagement: cambiare la cultura aziendale 45
attraverso attitudini e comportamenti virtuosi
6.2.6 Comunicazione: come l’azienda parla con i propri 47
dipendenti
6.2.7 Work-Family Life Balance: bilanciare lavoro e vita 49
privata come fattore di crescita
Siamo tutti diversi
“Non esistono due fiocchi di neve
uguali: è inutile cercare le differenze
al microscopio, ciascuno ha una forma
diversa dall’altro. A maggior ragione
non esistono al mondo due persone
identiche. Anche mettendo a confronto
due gemelli omozigoti, sarete sempre in
grado di distinguere l’uno dall’altro”1.
Il paradosso dell’identità di Peter Pesic recita:
“Ciascuno è dotato di una sua irriducibile
individualità”.
10 elevato a 3.400.000.000 di possibili
combinazioni contenute nel DNA
garantiscono la nostra unicità come singoli
individui.
Aggiungiamo a tutto questo le esperienze
individuali, la crescita personale, gli studi, la
storia di ciascuno e tutto si complica ancor
di più. Ogni scienza o pratica che mette la
persona al centro della propria azione deve
saperlo: siamo diversi.
• Identiche azioni o modalità di trattamento
non portano sempre allo stesso risultato.
Come ad esempio: simili modalità di
educazione e ambiente in due figli portano a
ottenere due adulti con inclinazioni, interessi,
capacità tra loro differenti.
Il paradosso dell’identità
di Peter Pesic: “Ciascuno è
dotato di una sua irriducibile
individualità”
• A parità di sforzo i risultati saranno tanto
maggiori quanto più l’azione sarà mirata sulle
caratteristiche dell’individuo: pensiamo ai
professionisti del marketing, che fanno della
profilazione clienti la base di ogni attività.
• Regole troppo rigide equivalgono a
limitare gli effetti benefici del risultato
finale: pensiamo alla rete Internet, che fonda
il suo Valore sulla libertà dello scambio
d’informazioni.
In questo secondo volume, Diversità = Valore,
ci poniamo l’obiettivo di offrire alle moderne
organizzazioni un approccio vincente per
trasformare la Diversità in una leva unica per
generare Valore.
Quest’affermazione, apparentemente banale,
comporta conseguenze spesso sottostimate
nella società moderna e ancor più nelle
organizzazioni che si fondano sul lavoro degli
individui.
1 Fonte: www.unita.it
Diversità = Valore
Riteniamo che esistano esempi concreti
e quotidiani che rappresentano da soli
una valida dimostrazione del Valore della
Diversità.
Nel mondo naturale la biologia mostra che, in
tutte le specie viventi, la biodiversità è la base
per la sopravvivenza nel lungo periodo. Gli
studi sui sistemi complessi e la teoria del caos
supportano questo assunto: senza Diversità
nella composizione dei geni di piante, animali
e esseri umani, la salute e la stessa conservazione della specie sarebbero minacciate.
Macondo, la prodigiosa terra narrata da
Gabriel Garcia Marquez in “Cent’anni di
Solitudine”, rappresenta una straordinaria
metafora della biodiversità: l’incontro del
vecchio col nuovo continente genera una
ricchezza biologica inaspettata.
Prodotti come il tabacco, la patata, il
pomodoro attraversano l’Atlantico per
incrociarsi con la canna da zucchero, il
banano e il caffè per essere impiantati nelle
terre del nuovo mondo, trasformando per
sempre le disponibilità e i gusti alimentari
dell’intera umanità.
Steve Jobs, grazie alla sua capacità di
stimolare la Diversità negli individui, è riuscito
a rivoluzionare molti settori dell’economia del
XXI secolo (pensiamo all’editoria elettronica,
al cinema d’animazione moderno, ai giochi
interattivi e alla musica). Non a caso il turn
around di Apple cominciò nel 1997 con la
campagna Think Different, che si apriva con
queste parole: “Here’s to the Crazy Ones. The
misfits. The rebels. The troublemakers. The
round pegs in the square holes. The ones who
see things differently…”.
Nelle sue scritture, Nichiren Daishonin, (monaco buddista giapponese del XIII secolo) usa
la metafora di diversi alberi in fiore, il ciliegio,
il susino…, per esprimere questo principio.
“Ogni fiore ha un suo modo unico e sue
speciali caratteristiche per manifestarsi:
tali caratteristiche, insieme, creano uno
straordinario ritratto stagionale di vitalità e
bellezza. Al centro di tutto c’è il principio che
ogni persona e ogni essere vivente sono una
manifestazione unica e irripetibile della forza
vitale dell’universo.
Partendo da questo punto di vista, ogni
individuo è valutato per le sue infinite
possibilità, per la sua dignità e il suo Valore
intrinseco e inviolabile. Le distinzioni di
genere, etnia, ambiente culturale o religioso…,
rapportate al tesoro supremo e universale
della vita che tutti noi condividiamo
assumono un Valore limitato.
Man mano che questa consapevolezza
aumenta, s’impara a trasformare e a superare
gli attaccamenti alle differenze e anche la
paura e i conflitti che ne possono derivare.
Così come ogni individuo ha una personalità
unica e uniche esperienze di vita, ogni cultura
può essere considerata una manifestazione
della creatività e della saggezza cosmica.
Abbiamo dunque bisogno della Diversità,
proprio per celebrare la nostra individualità. E
questo principio è stato dichiarato a gran voce
da scienziati e letterati nel tempo”.
“Quale dialogo ci può essere se i soggetti
annacquano le loro differenze?”
(Joseph H. H. Weiler, giurista)
“Solo se riusciremo a vedere l’universo come un
tutt’uno in cui ogni parte riflette la totalità e
in cui la grande bellezza sta nella sua Diversità,
cominceremo a capire chi siamo e dove
stiamo.”
(Tiziano Terzani)
Da “La creatività amore della vita” di
Hubert Jaoui: “Il dio in noi può crescere solo
arricchendosi degli dèi differenti che sono
negli altri”. Scoprire la differenza dell’altro,
significa scoprire l’infinità delle differenze che
si portano in sé.”
La prospettiva delle aziende
Sappiamo che il tema della Diversità è
entrato nelle aziende innanzitutto come
problematica da gestire sotto la spinta di
fattori esterni regolatori e norme etico/sociali
di discriminazione positiva.
Inizialmente, l’obiettivo era mostrare
sensibilità rispetto a questi parametri per
valorizzare il brand e prevenire la perdita di
credito e stima, da un lato e, dall’altro, per
ottenere l’accesso a certi settori di business.
Lo stesso sta accadendo con il tema Diversità.
Nel tempo, le aziende che avevano adottato le
leve gestionali della Diversità solo per motivi
funzionali hanno compreso le potenzialità di
questo approccio per ottenere un migliore
clima aziendale e, conseguentemente,
maggiore produttività del lavoro.
Nel farlo, hanno conseguito importanti
risultati:
• Innovazione e comprensione dei bisogni
della clientela: Luxottica 2, attraverso
l’attivazione di team interculturali, ha
raccolto preziosi suggerimenti su cosa i clienti
veramente desiderano, sulle opportunità
di rafforzamento della gamma prodotti e
sulle campagne di marketing da condurre,
generando un incremento del fatturato e della
quota di mercato.
• Produttività: BMW 3 ha dimostrato che, nel
proprio stabilimento, anche una linea cui sono
assegnati lavoratori anziani può raggiungere
livelli di produttività pari a quelli di altri
impianti, grazie ad alcuni piccoli accorgimenti.
• Miglioramento della gestione
multiculturale: il Diversity Management
diventa “the right thing to do”, la cosa
giusta da fare, anche per i suoi evidenti
impatti economici positivi sull’azienda, come
dimostrato da una recente ricerca promossa
dalla Commissione Europea in cui si evince
che i benefici legati alla Diversità superano di
gran lunga i costi dell’attuazione di un piano
di Diversity Management.
• Integrazione culturale: In quanto servizio
pubblico la BBC 4 si è data l’obiettivo di
riflettere la società alla quale offre i propri
servizi. Una delle prime iniziative di Diversity
Management è stata la realizzazione di alcune
survey ripetute nel tempo, così da garantire ai
vertici dell’azienda un’osservazione aggiornata
e costante della popolazione interna.
Sono stati inoltre promossi due programmi di
mentoring rivolti, il primo ai dipendenti e il
secondo a studenti appartenenti a minoranze
etniche. Il primo programma prevedeva una
2 Fonte: www.luxottica.com
3 Fonte: www.bmwgroup-cocreationlab.com
4 Fonte: The logos online newsletter
Molte aziende (tra le più
innovative) hanno scoperto
il Valore della Diversità per
ottenere migliori performance
serie di progetti, programmi di sviluppo
personale, di action learning e seminari sul
funzionamento della BBC, oltre a tutta una
serie di incontri con i senior manager.
Il secondo programma mirava a chiarire agli
studenti le molteplici possibilità di impiego
che la BBC offre. Infine sono state promosse
iniziative rivolte ad ampliare il bacino di
reclutamento di risorse umane, a garantire
processi di selezione equi e a consentire una
migliore integrazione tra lavoro ed esigenze
familiari, con politiche molto attente al tema
della maternità e dei congedi parentali.
Dal gestire al coltivare la Diversità
La sola “gestione” delle Diversità presenti in
azienda oggi non è più una leva sufficiente
per le organizzazioni volte all’innovazione e
alle elevate performance.
Oggi è fondamentale operare un passaggio
culturale dal “gestire” al “coltivare” la
Diversità.
Un esempio del Valore potenziale del coltivare
e ricercare la Diversità ci viene fornito dal
biologo americano Jared Diamond che,
nella sua opera “Collasso”, racconta la fine
di una grande impresa macroeconomica, la
colonizzazione norvegese della Groenlandia.
Il sistema economico e sociale vichingo,
che aveva prosperato per alcuni secoli in
Groenlandia, scomparve nel giro di pochi
decenni, non riuscendo a superare un
inasprimento delle condizioni climatiche.
La risposta adattativa però era a portata di
mano: la cultura inuit, con cui i norvegesi
avevano frequenti contatti, per giunta senza
alcuna concorrenza. Tuttavia i colonizzatori
restarono chiusi nel modello economico
europeo, rifiutando di includere e assorbire
i preziosi stimoli provenienti della cultura
locale, che avrebbero potuto salvarli grazie
un’ibridazione anche minima del loro
tradizionale stile di vita.
Alcune fra le aziende più avanzate in tema di
Diversità hanno già compreso questo concetto
e messo in atto un cambiamento radicale.
Coltivare e ricercare la
Diversità per ottenere Valore
Sephora 5 ha avviato una politica di
diversificazione dei bacini di recruiting, per
portare in azienda identità e prospettive
sempre nuove. La società interviene anche
formando i propri selezionatori affinché
diventino sensibili a questo obiettivo e
superino i propri pregiudizi nella valutazione
dei candidati.
Ad esempio, anche la politica di assunzione
di Google che come per altre aziende è
assolutamente contraria a qualsiasi forma
di discriminazione, ha come obiettivo la
creazione di un team che rispecchi il pubblico
globale servito dalla società.
L’intero sistema di gestione del colosso
americano è orientato alla valorizzazione
delle specificità, attraverso la cultura del
confronto (più che della concorrenza), dando
spazio e Valore a stili di lavoro e attitudini
diversi.
5 Fonte: www.sephora.it
Perché ora, perché in Italia?
Perché affrontare il tema della Diversità
in questo momento storico? Con tutte le
sollecitazioni cui sono sottoposte le aziende
italiane in questo delicato periodo, è
veramente una priorità confrontarsi su tali
argomenti?
Noi riteniamo di sì, e per una triplice ragione.
Prima di tutto la riforma del mercato del
lavoro impone oggi una revisione degli strumenti di motivazione e di riqualificazione per
venire incontro ai lavoratori ultracinquantenni
e alle loro specifiche esigenze.
• Allungamento della vita lavorativa e
aumento dell’anzianità media nella forza
lavoro: i trend demografici sull’allungamento
della speranza di vita e sulla bassa natalità
confermano il peso sempre più rilevante della
popolazione over 50, che, anche a fronte della
recente riforma pensionistica del nostro Paese,
resterà operativa professionalmente molto
più a lungo delle generazioni precedenti: ciò
renderà necessario l’utilizzo di strategie ad
hoc per valorizzare e motivare questo cluster
di lavoratori.
• Le nuove generazioni digitali in azienda:
con il progressivo ingresso delle nuove leve dei
nativi digitali all’interno delle aziende, il modo
di comunicare e interagire all’interno di esse si
sta velocemente evolvendo. Si pensi soltanto
che, da recenti studi, il social networking
ha sorpassato l’utilizzo delle mail tra gli
strumenti di comunicazione: i ventenni di oggi
sono cresciuti con l’esperienza del connected
anywhere and everywhere.
• Fuga di talenti: la fuga dei talenti è
divenuta ormai un’emergenza nazionale
ed è serio il problema di avviare politiche
In secondo luogo perché numerosi elementi
di contesto sociali, tecnologici, regolamentari,
economici si sono sommati nel tempo e
hanno generato un’”italianità” sempre più
eterogenea, rendendo necessario gestire in
modo strutturato le differenze presenti in
azienda; in terzo luogo perché coltivare la
Diversità può costituire un elemento distintivo
e competitivo prezioso in questa difficile
fase di crisi dei mercati. Riteniamo quindi
strategica l’opportunità di sfruttare al meglio
il patrimonio umano presente sia nelle aziende
sia intorno ad esso.
Alcuni elementi di contesto avvalorano la tesi
del nostro studio.
immediate per trattenere gli italiani più
brillanti in un contesto nazionale di grande
difficoltà. Il tasso di espatrio dei giovani è fra
i più alti in Europa e non è compensato da
ingressi provenienti da altri Paesi. La risultante
è un Valore con segno negativo altamente
preoccupante.
Questa tendenza, unita a un elevato tasso
di disoccupazione giovanile, sollecita
una riflessione decisiva sulle politiche di
valorizzazione, quali ad esempio la cosiddetta
solidarietà espansiva o inter-generazionale.
Occorre quindi trovare al più presto un
bilanciamento tra il mantenimento dei diritti
di chi è già inserito nel mondo del lavoro e
l’incremento d’opportunità d’ingresso per i più
giovani o per gli aspiranti a rientrarvi.
•Crescente attenzione all’inserimento delle
donne nel mondo del lavoro: nuove politiche
orientate ad un aumento delle cosiddette
quote rosa, ad esempio nella composizione
dei CdA, hanno l’obiettivo di colmare il grave
ritardo storico del nostro Paese, riconoscendo
in questa problematica una delle ragioni della
sofferenza del sistema economico in termini di
competitività globale.
Inoltre diverse istituzioni locali hanno
avviato forti politiche d’incentivazione
all’imprenditorialità per migliorare il grado di
autonomia e le opportunità di sviluppo delle
donne giovani più capaci e intraprendenti.
Tuttavia, ciò non è bastato per ridurre una
situazione in cui le donne si trovano isolate e
con minime prospettive di trovare un impiego,
soprattutto nel Sud Italia.
A tutto questo si aggiunga che, con la
crescita negativa del PIL negli anni 20092012, ci ritroviamo fermi ai valori di 15
anni fa. È chiaro quindi il motivo per cui le
aziende italiane non possono più permettersi
di trascurare nessuno stimolo che possa
contribuire ad uscire dalla spirale di decrescita
e tornare a generare livelli di produttività
crescenti.
•2012 Anno europeo dell’invecchiamento
attivo e della solidarietà fra generazioni:
L’Europa ha deciso di proporre il 2012 come
Anno europeo dell’invecchiamento attivo e
della solidarietà tra generazioni. Si tratta
di una scelta importante che avvalora
l’importanza di questo volume e che evidenzia
come la coesione virtuosa e la collaborazione
tra culture, idee e generazioni differenti possa
portare grande Valore.
Per farlo occorrono politiche strutturali e una
maggior attenzione a tutto ciò che crea e si
identifica con il concetto di Valore. Secondo
Accento sull’Italia, la Diversità è Valore.
L’Anno europeo si propone di incoraggiare
e sollecitare i responsabili politici e le parti
interessate a intraprendere, a ogni livello,
azioni volte a migliorare le possibilità di
invecchiare restando attivi e a potenziare la
solidarietà tra le generazioni in tre ambiti
principali: occupazione, partecipazione alla
vita sociale e autonomia.
Intervistando i manager delle principali
aziende in Italia abbiamo verificato che la
tesi del nostro studio è molto concreta: alla
domanda relativa al grado di importanza
assegnato alla valorizzazione della Diversità,
la quasi totalità degli intervistati ha assegnato
un punteggio molto alto. A riprova che l’avvio
di strategie che supportino lo sviluppo della
Diversità in azienda fa già parte dei piani
organizzativi di molte realtà, in particolare
quelle più aperte all’innovazione.
Conoscere, Motivare, Gestire, Misurare
Le precedenti riflessioni portano alla logica
conclusione che la Diversità, per sprigionare
tutto il suo Valore in azienda, deve essere
opportunamente ricercata, presidiata e
monitorata. Il nostro studio ha sintetizzato gli
elementi essenziali alla base di una vincente
strategia di valorizzazione della Diversità.
•Conoscere la Diversità presente in azienda:
“Know Your People” potrebbe essere lo slogan
principale alla base del nuovo approccio alla
Diversità. Al fine di garantire questo risultato,
Accenture ha individuato sei Nuclei Distintivi
e una metodologia di supporto per studiare
come la popolazione aziendale si distribuisce
su tali Nuclei. Il corretto “melting pot” di
Diversità garantisce all’azienda flessibilità,
apertura e facilità al cambiamento. In altri
termini, di essere viva, permeabile agli stimoli
esterni e maggiormente consapevole del
mondo in cui opera.
•Motivare e valorizzare in modi distinti
persone diverse: per motivare persone diverse
è necessario mettere a punto una strategia
diversificata per ciascuna area dell’Employee
Experience (Cfr pag. 38). In tal modo, chi
lavora in azienda è in grado di massimizzare
le proprie energie sul lavoro, andando oltre il
semplice ruolo o compito assegnato.
L’Accenture Diversity Framework (Cfr pag. 38)
identifica queste aree e suggerisce le modalità
di personalizzazione per far presa su ciascuno
dei sei Nuclei Distintivi.
Know your people: ecco lo
slogan della nuova Diversità
•Gestire la Diversità introducendo elementi
di novità nei tradizionali processi HR:
per presidiare il giusto mix di Diversità in
azienda e assicurare che sia correttamente
rappresentata dove serve (ad esempio nelle
singole business unit, nei team di progetto,
nelle unità territoriali), è necessario che i
tradizionali processi HR tengano conto di tale
dimensione e la incorporino nelle loro attività
quotidiane.
•Misurare la Diversità: ciò che non si misura
non si controlla, recita un motto anglosassone.
A questo proposito abbiamo sviluppato il
Diversity Index, che permette alle aziende
di monitorare nel tempo la loro capacità di
presidio di tale dimensione e di misurarne gli
avanzamenti.
Conoscere
6.1.1 Perché i Nuclei Distintivi
Alla base del business delle aziende ci sono
competenze, abilità e conoscenze individuali
delle persone che, insieme, determinano il
capitale umano.
Generazione dopo generazione, anno dopo
anno, passo dopo passo, ciascun individuo
lascia una traccia importante ed unica
all’interno delle organizzazioni, vivendo,
lavorando, comunicando, consumando e
scambiando idee. Si può dire che la cultura
delle aziende nasce da questi elementi
comportamentali che si influenzano e si
modificano nel tempo.
Gli individui si diversificano generalmente e
da sempre secondo alcuni tradizionali canoni
(le differenze primarie), macro aree entro le
quali catalogare l’intera esperienza umana,
quali: genere, origine etnica, religione, cultura,
età, orientamento sessuale che fanno parte
di un patrimonio innato dell’individuo e che
rimangono perlopiù immutate.
24 II Accento
Accento sull'Italia
sull'Italia •• Diversità
Diversità =
24
= Valore
Valore
Tuttavia, queste aree non bastano da sole
a rappresentare per intero l’universo della
Diversità, né la ricchezza dell’individualità.
Le differenze secondarie fanno riferimento ad
elementi acquisiti nel tempo, stratificati, che
fanno parte del vissuto di ciascun individuo,
come ad esempio il background educativo,
la situazione familiare, la localizzazione
geografica, il reddito, il ruolo organizzativo,
l’esperienza professionale, che a loro volta
generano molte altre differenziazioni via via
più specifiche.
Ecco perché abbiamo individuato, con
il supporto di un osservatorio sui trend
internazionali, sei Nuclei Distintivi di
appartenenza, con elementi di consumo e
organizzativi, che consentono di conoscere
sempre meglio le potenzialità del capitale
umano a disposizione delle aziende.
I Nuclei diversificano le persone in termini di
elementi eterogenei come: gusti personali,
originalità di pensiero, esperienze comuni, stili
di leadership e attitudini che, se valorizzati, si
traducono in performance di successo.
All’interno del nostro studio verranno
principalmente considerate le Diversità
generazionali della popolazione attiva
all’interno delle aziende, da cui verranno
declinate poi le principali caratteristiche
organizzative e di consumo dei sei
Nuclei Distintivi, che abbracciano l’intera
popolazione tra i 18 e i 70 anni.
La scelta operata da Accenture in questo progetto di ricerca, considera quindi la centralità
delle diverse generazioni intese come vere e
proprie imprese creative. Esse arricchiscono
ulteriormente la propria Diversità tramite
ulteriori caratteristiche quali: la cultura (che
comprende quella scolastica e la sfera degli
interessi personali), l’informatizzazione (con
l’impatto che ciascuno strumento informatico
può dare quale elemento di forte ricchezza
culturale e creatività), il gusto e la sensibilità
(intesi in senso globale kantiano, come
sensibilità morale ma anche estetica),
eco-e-sostenibilità (come attenzione al
sociale, agli sprechi, all’utile, alle minoranze,
alle realtà locali), l’internazionalità (ovvero
l’inclinazione allo scambio culturale, il
cosmopolitismo), la capacità e l’esperienza di
leadership (quali l’esercizio di ruoli fortemente
decisionali e di potere, e l’incarnazione di un
modello di stile), l’esperienza (generalmente
associata all’età, che porta con sé i valori della
tradizione, l’esperienza di vita, anche pratica e
un ruolo genitoriale di ponte col passato).
6.1.2 I sei Nuclei Distintivi
Si è parlato dell’utilizzo del nuovo concetto
di Diversità come motore propulsore per
il cambiamento positivo all’interno delle
organizzazioni. Al centro di questo approccio
sta l’individuo che, con le sue peculiarità, si
relaziona con gli altri membri dell’azienda
generando diverse eterogeneità che ci
offrono un identikit deciso e singolare
dell’organizzazione aziendale.
Il primo step per “agire” la Diversità e metterla
a frutto come generatrice di Valore all’interno
di un’organizzazione è individuare e descrivere
i sei Nuclei Distintivi.
Comprendere e interiorizzare questi Nuclei
garantisce all’azienda vitalità, ricchezza,
flessibilità e apertura al cambiamento.
Nelle sei schede riassuntive che trovate in
fondo a questo studio abbiamo approfondito
e identificato in dettaglio ciò che
contraddistingue questi Nuclei, mentre di
seguito abbiamo sintetizzato le caratteristiche
organizzative e di consumo che ne descrivono
i tratti principali.
Fonte: elaborazione Accenture e Future Concept Lab, 2011
Connective People: curiosi,
informati e informatizzati
Sense People: intelligenza
emotiva, consapevolezza e
adattamento
Ethic Driver: originali,
responsabili e concreti
Mind Explorer: cosmopoliti,
curiosi e preparati
Connective People
Ethic Driver
Giovani adulti tra i 20 e i 30 anni, leader
di gusti e comportamenti, soprattutto per
le nuove generazioni; curiosi, informati e
informatizzati, sempre in contatto con il
mondo esterno, in particolare attraverso la
tecnologia. Attenti alle innovazioni e agili
nell’adattarsi ai cambiamenti, il senso di
identità e di appartenenza a questo gruppo è
molto forte.
Più donne che uomini, tra i 35 e i 50 anni,
consapevoli delle proprie capacità di pensiero,
originali, propositivi, coinvolti in ambiti
concreti e organizzativi e tematiche che
riguardano l’intera società.
Sense People
Prevalentemente donne tra i 25 e i 40 anni,
caratterizzate da una particolare intelligenza
emotiva ed intuito e da una spiccata
sensibilità artistico/estetica, raffinatezza,
gusto e forte consapevolezza di sé.
Sanno ben adattarsi a tutti i tipi di gruppi e
collettività, facendo ascoltare le proprie idee
nel momento più opportuno. Impersonano il
mondo ideale dei nuovi trentenni e sanno cosa
cercare, dove e in che modo.
Possono ricoprire ruoli importanti e occuparsi
di incarichi delicati senza assumere
necessariamente un ruolo di leader. Molto
attente all’ambiente in cui lavorano, che
tendono a personalizzare.
Molto sicuri di sé, esprimono le loro potenzialità attraverso il Valore della persona che si
costruisce, a loro modo di vedere, attraverso la
relazione con gli altri, nell’accettazione delle
Diversità e nella possibilità di conciliare gli
opposti e trarne ricchezza.
Sono individui politically correct, responsabili,
attenti agli sprechi, ai temi del sociale e della
sostenibilità.
Mind Explorer
Più uomini che donne, tra i 35 e i 50 anni,
dotati di una fine personalità, sono soggetti
esigenti e molto avanzati dal punto di vista
intellettuale, culturale e anche economico.
Rappresentano i moderni intellettuali, fini
conoscitori dell’animo umano, cosmopoliti,
cultori dei linguaggi in tutte le loro forme,
dotati di una grande propensione al dialogo e
allo scambio interculturale, ponte culturale tra
diversi tipi di organizzazioni e di realtà/Paese.
Viaggiatori curiosi, sensibili e attenti, ma
anche orgogliosi conservatori delle proprie
radici, tradizionalisti e fortemente legati al
territorio.
Rappresentano una porzione crescente della
popolazione senior che sta acquisendo sempre
crescente centralità nella vita familiare e
sociale.
Premium Seeker: colti,
imprenditori, ricercano
l’eccellenza
Premium Seeker
Grazie ad essi, prende corpo la convinzione
che le aziende non sono singoli elementi
isolati, ma vivono come parte integrante del
buon funzionamento della società complessa
e composita. Possono validamente supportare
con azioni concrete il corretto bilanciamento
tra famiglia e lavoro.
Experienced Activist: portatori
di nuovi valori
Uomini e donne, tra i 45 e i 60 anni esponenti
della classe socio-economica medio-alta,
hanno un elevato livello di istruzione; sono
imprenditori, leader e manager di successo,
occupano posizioni di potere e di comando
all’interno delle organizzazioni di tipo
tradizionale, con un’eccellente esperienza
professionale alle spalle, che rappresenta un
considerevole bagaglio anche personale e apre
la strada a infinite potenzialità.
Lo stile di vita e i comportamenti di consumo
rispecchiano una continua ricerca dell’eccellenza volta ad arricchire la propria vita con
tutto il meglio che il mercato può offrire.
Experienced Activist
Uomini e donne di oltre 60 anni di età,
consapevoli del ruolo chiave di sostegno che
rivestono in azienda e in famiglia; portatori di
nuovi valori ma anche importanti messaggeri
di quelli della tradizione.
Di seguito riassumiamo alcuni esempi di
come alcune aziende attive nel trarre Valore
dalla Diversità hanno saputo sfruttare le
caratteristiche distintive di tali Nuclei per
incrementare il loro business o per migliorare
processi interni.
Connective People
Esempi: Consumo
13-24
25-30
Starbucks 6 ha lanciato una piattaforma online
che promuove la condivisione di idee per
migliorare i propri locali e/o prodotti con lo
scopo di aumentare l’experience dei clienti.
Chiunque può registrarsi e proporre la propria
idea sulla piattaforma. I più meritevoli vedono
le proprie idee farsi realtà nelle caffetterie di
tutto il mondo.
Eno 7, il primo marchio cinese di streetwear,
offre la possibilità ad artisti e utenti di
collaborare per poi sviluppare il design
di nuovi prodotti, accessori e capi di
abbigliamento. Il progetto è nato alcuni anni
fa a Shanghai e oggi la distribuzione dei
prodotti è sia cinese che internazionale. Il suo
concept store, nel centro di Shanghai, è un
luogo di incontro tra persone creative e una
boutique dove vengono esposte le creazioni
in edizione limitata dei giovani artisti per la
vendita diretta al pubblico. Il programma è
basato sul principio «arte da noi, voi e loro»
che significa che 1/3 della grafica è proposta
da “noi”, l’azienda, 1/3 da «loro», giovani
creativi cinesi di talento, e 1/3 da «voi»,
giovani e studenti da tutta la Cina coinvolti
nel panel dei giudici.
Esempi: Organizzazione
The Hub Milano 8 è una rete internazionale
di spazi fisici dove imprenditori, creativi e
professionisti possono accedere a risorse,
lasciarsi ispirare dal lavoro di altri, avere
idee innovative, sviluppare relazioni utili e
individuare opportunità di mercato. The HUB
Milano è il primo nodo italiano di questa
rete e il primo centro in Italia dedicato
all’innovazione, all’imprenditoria sociale e alle
persone che la promuovono. Qui si riuniscono
individui molto diversi tra loro – imprenditori
e operatori del non-profit, liberi professionisti
e giovani studenti, creativi ed esperti
d’informatica – tutti accomunati dal desiderio
di avere un impatto positivo su Milano e sul
mondo.
Parmalat, una tra le principali multinazionali
nell’ambito dell’alimentazione, con lo scopo di
dare spazio alla creatività giovanile, ha
coinvolto un numero ristretto di dipendenti,
che si sono dimostrati più sensibili ai temi
legati alle logiche e dinamiche 2.0. Ad essi
vengono affiancati i dipendenti di una delle
per il premio Progetto Donne e Lavoro,
dedicato alle donne che decidono di
intraprendere la strada dell’imprenditorialità.
principali società tecnologiche mondiali.
Lavorando in stretta partnership, una vera
e propria “jam session sull’innovazione”, i
giovani delle due società hanno collaborato
per stabilire come rendere più efficiente,
efficace e collaborativa l’attività lavorativa,
facendo leva sulle tecnologie e sugli strumenti
mutuati dal Web 2.0.
• Solidarietà: progetti per le donne in
difficoltà.
Sense People
• Web: progetti per le nuove professioni.
Gli ambiti di partecipazione sono tre:
Esempi: Consumo
Dsquared 9 rinnova il suo sito online al fine
di aumentare l’experience del consumatore.
Grazie all’integrazione tra contenuti editoriali
ed e-commerce, la shopping experience è
facile e divertente. News, runway, celebrities:
l’utente può acquistare facilmente e
velocemente capi indossati dalla celebrity
preferita, da modelle e modelli (selezionandoli
direttamente dalla passerella e dal backstage
della sfilata) e dagli stessi stilisti, cliccando
direttamente sulle immagini presenti nelle
diverse sezioni tematiche. Gli utenti registrati
al sito avranno inoltre accesso a promozioni
personalizzate e potranno salvare i loro
prodotti preferiti nella “wish list”.
Donna Moderna e Fondazione Vodafone
Italia10 hanno indetto un bando di concorso
• Casa&lavoro: progetti per la gestione
della vita quotidiana.
Roche Italia 11 sostiene le proprie donne con il
laboratorio di ascolto per le Pari Opportunità.
Con un approccio bottom-up e grazie alla
periodica riunione di diversi esponenti che si
trovano in aree dell’azienda e ruoli differenti,
si propongono metodi di valorizzazione
della condizione femminile, grazie anche al
raggiungimento di un migliore equilibrio tra
lavoro e vita privata.
Molti i traguardi raggiunti fra cui il permesso
speciale per l’inserimento dei figli all’asilo e
la possibilità di lavorare una giornata da casa.
Inoltre, attraverso la campagna interna “Siamo donne. Siamo importanti”, Roche valorizza
la Diversità come risorsa strategica, Valore di
fondamentale importanza per l’azienda.
6 Fonte: http://mystarbucksidea.force.com
7 Fonte: Osservatorio Future Concept Lab
8 Fonte: Osservatorio Future Concept Lab
9 Fonte: www.dsquared2.com
10Fonte: https://fondazione.vodafone.it/progettodonnelavoro
11Fonte: http://www.roche.it/portal/roche-italia/
Ethic Driver
Esempi: Consumo
Toms 12, un’azienda di calzature, lancia
un’iniziativa con la quale abbina all’acquisto
la donazione di un paio di scarpe ai bambini
bisognosi. Grazie alla collaborazione con
diversi partner che operano nei luoghi più
poveri del pianeta, vengono individuate le
necessità dei bambini residenti e inviate
le calzature. Inoltre, proprio i partner
dell’azienda offrono ai bambini oggetto
dell’iniziativa altri programmi legati alla
salute e all’educazione. Nel 2010 la società ha
donato più di un milione di scarpe.
Eforpeople 13, una boutique virtuale che
offre capi d’abbigliamento delle più grandi
firme, si differenzia rispetto a tanti altri siti
di e-commerce nelle modalità di utilizzo del
ricavato. Infatti i fondatori del sito impiegano
il ricavato della vendita per finanziare diversi
progetti per migliorare le condizioni di vita
dei bambini nel mondo come ad esempio
la missione Salesiana per la costruzione del
primo Ospedale Pediatrico di Adwa, in Etiopia.
30 II Accento
Accento sull'Italia
sull'Italia •
• Diversità
30
Diversità==Valore
Valore
Luxottica 2 si fa promotrice del volontariato
insieme alle sue persone. Durante missioni
organizzate ogni due settimane verso i Paesi
meno avanzati nel mondo, a cui prendono
parte medici e dipendenti, vengono consegnati
gratuitamente occhiali da vista e da sole e
si effettuano esami della vista gratuiti a più
di 20.000 bambini ed adulti in situazione di
difficoltà. Ogni 2 settimane, 35 volontari tra
dipendenti e medici, formano una missione
pronta a partire.
Nestlé ha avviato un programma per la
conciliazione della vita lavorativa e familiare.
Attraverso la realizzazione di un junior camp
in aree dedicate con attiguo giardino per i
giochi all’aperto, l’azienda apre le porte della
sede di Milano ai figli dei collaboratori del
Gruppo, offrendo la possibilità di ospitarli
in aree loro dedicate durante i 90 giorni di
vacanza e chiusura delle scuole.
Mind Explorer
Esempi: Consumo
EasyGroup 14 offre ai suoi clienti una
gamma completa di servizi per facilitare la
pianificazione di viaggi e vacanze. Tutti questi
servizi consentono agli utenti di programmare
e prenotare un viaggio online in totale
autonomia.
BMW 3 ha lanciato una community virtuale
dedicata a tutti gli appassionati del mondo
automobilistico. Gli utenti della community
possono condividere le loro idee e opinioni
in materia di automobile. La società invita
le persone provenienti da tutto il mondo a
contribuire con i loro suggerimenti su specifici
argomenti. I partecipanti alla community
non solo valutano le nuove proposte del
gruppo, ma contribuiscono al loro sviluppo
attivamente con idee e suggerimenti
diventando co-creatori.
Le reti professionali come LinkedIn sono
sempre più basate sulla condivisione di
gruppi di conoscenze e di interessi culturali.
Non basta più la pubblicazione di una
dettagliata biografia e essere connessi a un
numero sempre maggiore di conoscenti e
amici. Partecipare a un network promosso
da una testata innovativa, da un gruppo
di guru sull’innovazione, da una rete di
professionisti di alto livello significa definire
il proprio profilo tramite scelte culturali che
qualificano la propria identità professionale
con precisione e ricchezza.
Google, il leader nel mercato dei motori di
ricerca, in collaborazione con la NASA ha
creato una Singularity University 15 con lo
scopo di contribuire ad affrontare le grandi
sfide dell’umanità.
Con il pieno sostegno di leader del mondo
accademico, del business e governativo, la
University intende stimolare un pensiero
pionieristico, innovazione e soluzioni
dirompenti che possano migliorare la
condizione umana, anche nella vita di tutti
i giorni e in qualsiasi area del globo, senza
causare effetti collaterali.
I partecipanti, durante il periodo estivo,
trascorrono dieci settimane di apprendimento
“peer to peer”, durante le quali si
confrontano con premi Nobel, astronauti,
grandi imprenditori, inventori e potenziali
finanziatori per creare progetti imprenditoriali
che abbiano un impatto immediato e su
grande scala nel mondo reale.
2 Fonte: pagina 13
3 Fonte: pagina 13
12Fonte: www.toms.com/our-movement
13Fonte: www.eforpeople.com
14Fonte: www.easy.com
15Fonte: http://singularityu.org
Un neo imprenditore su 4 ha
tra i 40 e i 50 anni e il 10% è
un ultra-cinquantenne
Premium Seeker
Esempi: Consumo
Coin 16 realizza a Milano uno store di lusso
innovativo ed esclusivo su 7000 mq.
Si tratta di un edificio a sei piani dove le
fashion victim possono darsi agli acquisti
sfrenati di alta gamma.
Il settore della moda lancia le boutique online
come Gilt Group e Privalia. Tali piattaforme
esclusive offrono prodotti di lusso in serie
limitata o abiti di alta moda in esclusiva a
prezzi scontati.
Professional Women Association, una nota
associazione professionale al femminile, ha
lanciato un progetto di ricerca e selezione
di profili femminili eccellenti che hanno
maturato l’esperienza necessaria per entrare
a far parte dei CdA delle società italiane,
garantendo così che i profili di talento non
vengano esclusi solo per questioni legate al
genere.
Esempi: Consumo
Nintendo 17 propone una consolle di gioco
per utilizzatori meno giovani che punta a
estendere l’esperienza di gioco fino a farla
diventare condivisa.
In base alle rilevazioni della
Camera di Commercio di
Milano, negli ultimi cinque
anni gli imprenditori con
un’età al di sopra dei 70 anni
sono cresciuti del 4%
Le differenze più importanti sono lo schermo,
quasi il doppio di uno schermo standard, e il
pennino, che è stato reso del tutto simile a
una tradizionale penna “old economy”.
Stepstone 18, un’importante azienda di
recruiting online, lancia un portale che
supporta le pari opportunità nel mondo
del lavoro.
L’obiettivo del progetto è quello di sostenere
in maniera concreta le categorie professionali
over 50 e coadiuvarle nel reinserimento nel
mondo del lavoro.
Senior Job Bank 19 è una società di recruiting
online il cui core business è quello di selezionare personale altamente qualificato over 50
e al contempo creare un punto di connessione
dei professionisti senior.
16Fonte: Osservatorio Future Concept Lab
17Fonte: www.nintendo.co.uk
18Fonte: www.lavoro-diversity.stepstone.it
19Fonte: www.seniorjobbank.org
= Valore
• Accento
sull'Italia
I 33
33Diversità
I Accento
sull'Italia
• Diversità
= Valore
6.1.3 I Nuclei e i Paradigmi di Accento
sull’Italia
Richiamiamo brevemente le conclusioni raggiunte dal primo volume di Accento sull’Italia
che ha definito le dimensioni abilitanti del
cambiamento. In particolare, in tale studio
sono stati individuati quattro Paradigmi di
innovazione che illustrano il punto di vista di
Accenture sulle tendenze di comportamento
degli italiani e su come, di conseguenza,
cambierà la mission delle aziende.
Il primo paradigma individuato è
Lealtà&Condivisione attraverso cui le
richieste di lealtà e condivisione nel rapporto
tra cliente/azienda e dipendente/azienda
creano una nuova catena del Valore.
La recente crisi ha causato un vero e proprio
crollo della fiducia dei consumatori in tutto
il mondo, con impatti rilevanti in termini di
perdita di Valore e di quote di mercato. Anche
i dipendenti delle aziende manifestano il
bisogno di recuperare un rapporto basato su
una comunicazione chiara e trasparente che
consenta loro di riconoscersi nell’organizzazione
nella quale sono impiegati. Spesso è proprio
la dimostrazione di apertura delle aziende
nei confronti di tali temi a divenire una leva
organizzativa per attrarre i talenti.
Le imprese sono quindi chiamate oggi a
riconquistare la fiducia della clientela e dei
dipendenti mutando in maniera profonda
il modo di operare e di confrontarsi con gli
stakeholder.
Questo assunto sposta l’accento da una
visione che privilegiava la quantità in termini
di comunicazione ad una che invece privilegia
la qualità: l’obiettivo ultimo è ridurre la
distanza e la discrepanza tra consumatore e
brand e tra dipendente e azienda.
Velocità&Incisività è il paradigma che
individua la tendenza dei consumatori a
ricercare prodotti e servizi capaci di soddisfare
in maniera pragmatica, incisiva e rapida le
esigenze dei nuovi stili di vita. Il consumatore
oggi vuole tutto e subito e riconosce e
pretende la qualità. Pertanto il fattore
fondamentale in questo caso non è la velocità
bensì la tempestività, ovvero essere al posto
giusto nel momento giusto e con la giusta
risposta alle richieste del mercato.
In passato i beni di lusso erano accessibili a
pochi e poche commodity erano alla portata
di tutti. Oggi il consumatore medio vuole
avere accesso a piccoli lussi, in ogni momento.
Inoltre i consumatori non sono più focalizzati
sul singolo prodotto ma sull’insieme dei
fattori tecnologici e funzionali che esso
può offrire. È la qualità ad essere richiesta
in modo imprescindibile anche all’interno
dell’organizzazione per le risorse umane: si
parla quindi di bisogni che derivano dai nuovi
stili di vita e che devono essere soddisfatti
tempestivamente.
Il terzo paradigma è Rilevanza&Sostenibilità.
Da qualche anno si è rafforzata la
consapevolezza del consumatore in termini di
responsabilità ambientale: il consumo diviene
più intelligente non solo da parte del singolo
individuo ma anche da parte delle imprese.
Questo paradigma attiene alla tendenza di
ritorno ai valori tradizionali, con una forte
propensione al vivere sociale e al rispetto
dell’ambiente.
Infine, il paradigma Unicità&Universalità
riconosce Valore a prodotti e servizi su misura
e allo stesso tempo diffusi a livello globale. Il
prodotto sartoriale ne è un esempio: esso è
caratterizzato da una forte personalizzazione
eppure il suo Valore può essere riconosciuto
e quindi richiesto potenzialmente a livello
globale. Potremmo affermare che questo
paradigma è l’evoluzione naturale della
globalizzazione, ma allo stesso tempo
comprende una nuova attenzione per le
realtà locali, proprio perché sono i dettagli
che fanno la differenza e rendono il prodotto
originale e l’individuo unico. Il nuovo obiettivo
delle aziende sarà quindi creare un prodotto
personalizzato e riconoscibile a livello globale,
senza banalizzarlo.
6.1.4 I Paradigmi del cambiamento
all’interno dei Nuclei Distintivi
Analizziamo ora questi paradigmi
all’interno delle realtà aziendali alla luce
dell’interpretazione della Diversità proposta
nel nostro studio, quindi attraverso gli stessi
Nuclei Distintivi, per i quali ogni Paradigma ha
un peso ed un Valore diverso.
I Connective People si fanno interpreti
dei Paradigmi Lealtà&Condivisione e
Velocità&Incisività: rielaborano il mondo
e i contesti circostanti in modo unico e
creativo, utilizzando la tecnologia come una
piattaforma integrata e sempre in contatto
con il mondo esterno (Lealtà&Condivisione).
In più, in quanto soggetti multimediali, sono
in grado di reagire in maniera tempestiva alle
richieste del mercato (Velocità&Incisività).
Nel primo caso interessante è l’iniziativa
intrapresa da Upim 20 che, per concepire il
nuovo logo ufficiale del brand, ha scelto la
community di creativi di Zooppa. Il risultato
del contest è stato utilizzato da UPIM in
qualsiasi contesto: dai punti vendita al Web,
dalla comunicazione offline ai prodotti
private label. Esemplificativo della fruizione
veloce individuata dal secondo paradigma
è Shazam21, un’applicazione per iPhone che
permette di scoprire il titolo e l’autore di una
canzone registrandola sullo smartphone.
I trend caratterizzanti i Sense People sono
Velocità&Incisività e Unicità&Universalità.
Infatti, intuizione e percezione sono
considerati da questo Nucleo come
meccanismi psicologici complessi ma al
tempo stesso molto concreti, poiché la loro
ricchezza interiore passa attraverso l’utilizzo
dei cinque sensi. Questo Nucleo è composto
in maggioranza da donne, quindi il Paradigma
Unicità&Universalità si riferisce al forte senso
estetico di questo Nucleo di appartenenza,
che si palesa nella ricerca di elementi unici
ma globalmente riconosciuti.
Tra le aziende che hanno attivato delle
iniziative specifiche per questo Nucleo
Distintivo si distingue Pfizer 22, che garantisce
percorsi di sviluppo di leadership fondati
sull’intelligenza emotiva per i capi reparto
delle differenti aree di produzione.
Un’altra interessante iniziativa è quella
attivata dall’Unione Europea che lancia
Women Entrepreneurs 23, un network di
ambasciatrici in grado di trasmettere e
incoraggiare fiducia, promuovendo lo spirito
imprenditoriale femminile.
Consapevolezza delle proprie capacità, della
carica umana e del Valore dell’ascolto, sono
gli elementi che rendono Lealtà&Condivisione
uno dei paradigmi di cui maggiormente
gli Ethic Driver sono portatori, insieme a
Rilevanza&Sostenibilità. Quest’ultimo si
riferisce in questo caso alla capacità di questo
Nucleo di creare un nuovo schema di valori
che, ridisegnando le priorità della collettività,
influenza i comportamenti individuali e delle
aziende, riorientandoli verso il vero benessere
e la vera qualità.
Il progetto “Cheek to Cheek” di HP 24,
rappresenta un esempio importante: le donne
di questa azienda effettuano percorsi di
coaching a tutta la popolazione femminile al
fine di creare un forte network interno per il
rafforzamento della loro consapevolezza e la
condivisione delle loro esperienze.
Il “Centre of excellence on sustainability”
di Unilever 25, invece, è una piattaforma
accessibile ai gruppi di lavoro per collaborare
20Fonte: Future Concept Lab, 2011
21Fonte: www.shazam.com
22Fonte: www.pfizer.com
23Fonte: Comitato Economico e Sociale Europeo, Le donne imprenditrici: politiche specifiche volte a favorire la crescita e l’occupazione nell’UE, Febbraio 2012
24Fonte: Future Concept Lab
25Fonte: www.unilever.com
e condividere le best practice da tutto il
mondo.
L’obiettivo è rendere la sostenibilità parte
integrante del business come strumento per
ottenere un concreto vantaggio competitivo.
Lealtà&Condivisione e Unicità&Universalità
sono i paradigmi in cui opera il Nucleo dei
Mind Explorer. Infatti, i nuovi intellettuali
cosmopoliti e esperti di tecnologia sono fortemente attratti dalla possibilità di contribuire
a nuovi percorsi di sviluppo nell’arte, nella
scienza, nella filosofia e in altre aree del
sapere, distinguendosi rispetto alla massa.
Esempi dal mondo aziendale sono l’iniziativa
“Edison+” di Edison 26 che costituisce il punto
di riferimento per tutti i suoi collaboratori
per condividere le conoscenze, semplificare il
lavoro, garantire una maggiore interazione,
supportare la conoscenza dell’azienda, della
sua organizzazione, delle sue attività, dei
progetti, dei piani, dei risultati e delle persone.
Ai Premium Seeker è legato il Paradigma
Unicità&Universalità. Essi appartengono a
una generazione che conosce il benessere
ma non aspira in modo diretto ai classici
consumi di lusso e, soprattutto in periodo di
crisi, vive secondo una nuova profondità di
valori, con consumi rilevanti ma non ostentati,
distintivi ma non esclusivi e sopra le righe. Per
questa nuova élite si può parlare di “consumo
vocazionale”.
Infine, gli Experienced Activist sono correlati
ai paradigmi di Rilevanza&Sostenibilità e
Unicità&Universalità. Da un lato la classe
dei senior costituisce una risorsa culturale
portatrice di esperienza legata alla tradizione
e alla pratica e di Valore che porta con sé
un forte legame con le origini. Dall’altro
lato, l’esperienza di vita e professionale che
vantano gli appartenenti a questo Nucleo è
uno degli ingredienti necessari per realizzare
un’idea innovativa.
Quindi comprendere e coltivare questi Nuclei
Distintivi significa per le aziende riuscire
a cavalcare meglio i nuovi paradigmi del
cambiamento traendone un vantaggio
competitivo di medio e lungo periodo.
La Voestalpine 27 con il programma “LIFE”
ha attuato una riorganizzazione innovativa
del sistema di gestione delle risorse umane,
dedicando particolare attenzione ai lavoratori
più senior.
Le principali azioni sono: schemi personalizzati di pensionamento, gestiti con flessibilità,
check-up medici per i lavoratori non più
giovani e uffici studiati secondo un design
ergonomico. Deutsche Bank 28 ha attuato un
progetto di Diversity Management applicato
all’età volto alla piena integrazione dei lavoratori più anziani nelle iniziative dell’azienda,
quali la condivisione delle esperienze attraverso la formazione di team intergenerazionali e i
periodi di know-how tandem.
26Fonte: www.edison.it
27Fonte: Confindustria, Invecchiamento della popolazione e occupabilità dei lavoratori anziani: la necessità di nuovi assetti organizzativi aziendali, 2011
28Fonte: ibidem
Motivare e valorizzare
40 I Accento sull’Italia
38
sull'Italia • Diversità = Valore
L’Accenture Diversity Framework (rif.
Figura 6) è uno schema sintetico che
identifica le aree che maggiormente incidono
sull’Employee Experience: Leadership –
Talento – Innovazione – Engagement –
Comunicazione – Work-Family Life Balance.
Queste aree sono ormai da anni al centro
dei dibattiti della business community,
ma la presa di coscienza della centralità
della Diversità ha portato a una modifica
d’approccio che le attraversa tutte,
arricchendole.
Leadership
Il superamento del concetto di Leadership
monodimensionale, che afferma la
coesistenza possibile e necessaria di diversi
stili di Leadership all’interno della medesima
organizzazione.
A ognuno il proprio “inspiring leader”
Talento
Come già sanno i lettori dei nostri precedenti
titoli “L’impresa dei Talenti” e “Workforce
of One”, si è assistito a un’estensione del
concetto di talento, “Talent is everywhere”,
che supera l’equazione talenti = pochi
eletti e allo stesso tempo pone la necessità
di personalizzare l’offerta di sviluppo per
ottenere il meglio da ciascuno: “Talent
multiplication”.
Piani di sviluppo personalizzati
Italia
Portogallo
Spagna
Slovenia
Rep. Ceca
Ungheria
Belgio
Estonia
Francia
Austria
Norvegia
Lussemburgo
Germania
Islanda
Irlanda
Regno Unito
Olanda
Danimarca
Finlandia
Svezia
Nei capitoli precedenti abbiamo definito i sei
Nuclei Distintivi, ponendoli al centro della
moderna concezione di Diversità. A questo
punto lo studio intende identificare le leve
che massimizzano la Employee Experience,
cioè l’insieme delle aree che incidono
sull’esperienza del lavoratore in azienda e che,
se sapientemente gestite, consentono agli
individui di interagire con efficacia all’interno
di un’azienda.
Svizzera
6.2.1 Accenture Diversity
Framework
Innovazione
Con riferimento all’Innovazione si va sempre
più affermando il concetto d’intelligenza collettiva distribuita, “crowd innovation”, rispetto
a quello verticale precedente, basato su una
casta di specialisti di Ricerca e Sviluppo.
Crowd Innovation
Engagement
Anche nelle leve dell’Engagement il modello
tradizionale basato sulla sola leva economica
è tramontato.
Oggi le aziende più innovative hanno
introdotto regole flessibili nell’incentivazione
6.2.2 Leadership: gestire diversi tipi di
leadership diventa fattore rilevante
consentendo a tutti di comporre il proprio
pacchetto preferito.
“Benefit à la carte”
Comunicazione
Anche la rivoluzione della Comunicazione sta
travolgendo e ridefinendo le modalità con cui
si interagisce in azienda, obbligando a una
riflessione sia sugli strumenti tecnologici da
utilizzare, sia su come meglio raggiungere e
attivare il dipendente. Se pensiamo, infatti, al
Nucleo dei Connected People, essi utilizzano
strumenti di comunicazione sociale ben più
avanzati rispetto a quelli offerti dalle aziende
in cui lavorano.
Più strumenti per raggiungere più persone
Work-Family Life Balance
Infine il tema del Work-Family Life Balance si
è allargato significativamente oltre i confini
dei ruoli tradizionali (esempio il part-time
delle mamme), sotto la spinta di nuovi bisogni
e possibilità d’organizzazione del lavoro
(telelavoro, flessibilità sugli orari, periodi di
flexible leave).
Una strategia di management che rientra in
questa dimensione è il ROWE 29 (Results-Only
Work Environment). Secondo questo approccio
le persone in azienda vengono valutate in base
ai risultati e non in base alla presenza fisica.
La chiave per diventare leader aziendale
consiste nella capacità di cogliere,
gestire e rispondere a tutti i segnali che
provengono dall’esterno e che determinano il
posizionamento di un’organizzazione rispetto
al proprio ecosistema competitivo.
Ciò rappresenta una riprova della
diversificazione delle esigenze e dei valori,
che moltiplicano le possibilità di soddisfare o
deludere Nuclei diversi di lavoratori.
Diversi modi di lavorare.
Analizziamo ora in dettaglio com’è
possibile declinare tali dimensioni in modo
differenziato per ogni Nucleo Distintivo al fine
di massimizzare l’Employee Experience.
Moltiplicare talento e know-how e
trasmetterli all’azienda, possedere le
competenze in linea col mercato, essere
creativi e innovativi nel trovare soluzioni,
valorizzare i talenti fa di un leader, un
professionista completo e di un’impresa,
un’azienda di successo.
Molte aziende affermano che la leadership è
uno dei fattori chiave per uscire dalla crisi che
ha colpito l’economia in questi ultimi anni.
Lo stile di un decisore rappresenta pertanto
un elemento chiave per migliorare il clima di
un’azienda e il coinvolgimento emotivo dei
dipendenti. Sapere adattare il proprio stile
a un mercato sempre più veloce, prendendo
le decisioni giuste nei tempi più adatti,
rappresenta il fattore che determina sempre
più spesso il successo di un’azienda.
Sempre più si parla di “sharing”, per cui nelle
decisioni è forte la cooperazione che motiva
ogni partecipante: in questo caso il leader
delega da una parte e allo stesso tempo
diviene motivatore del team in modo da
valorizzare i talenti presenti in azienda.
Lo stile “convocativo” citato nei saggi
di Goleman, il “regolatore del ritmo”: in
questo caso il manager lascia i dipendenti o
componenti del team liberi di agire, delegando
il più possibile. Ovviamente ciò non sempre
è applicabile, tuttavia, nelle aziende in cui
la creatività è indispensabile, la leadership
convocativa spesso risulta essere vincente.
Il leader “battistrada” si trasforma in un
visionario che accompagna i membri del
gruppo verso un obiettivo ideale condiviso
e crea un’atmosfera di forte coinvolgimento
e appartenenza. Nel caso l’azienda necessiti
di una nuova vision o di un cambiamento
radicale, questo è certamente lo stile di
leadership più adatto.
Lo stile “intuitivo” è empatico, in grado
di comprendere i bisogni dei dipendenti.
Questo leader possiede un’ottima capacità di
visioning e originalità di pensiero.
Infine il leader dello stile “partecipativo” è
in grado di armonizzare la crescita personale
e collettiva e di valorizzare le potenzialità
inespresse.
Compito delle aziende sarà quindi individuare i soggetti con lo stile di leadership
giusto in base alle situazioni: proprio a
tale scopo negli ultimi anni è aumentato
l’investimento aziendale in favore di
programmi di sviluppo della leadership.
Il tema della leadership risulta essere
particolarmente vivo se si pensa alla sfera
professionale femminile. Il quadro in Europa
non appare fra i più confortanti. Risulterebbe che molte aziende ancora oggi non hanno
una strategia chiaramente definita in grado
di sostenere le donne nell’accesso a ruoli di
leadership e non dispongono di strumenti
mirati all’individuazione e alla crescita di
talenti femminili.
Compito delle aziende è
individuare i soggetti con lo
stile di leadership giusto in
base alle situazioni
Le interviste di questa ricerca hanno rilevato
in effetti un clima poco favorevole alla
crescita professionale delle donne. I vincoli
maggiori da un lato sono fattori oggettivi,
come ad esempio la difficoltà nella ricerca
di un equilibrio fra famiglia e lavoro, mentre
dall’altro sono rappresentati da ostacoli
culturali, in particolare il mancato supporto da
parte dei propri diretti superiori.
Per i Connective People la leadership
dovrebbe utilizzare strumenti di lavoro
innovativi che consentano un approccio
partecipativo alla soluzione dei problemi,
come per esempio il crowdsourcing, il
grapevine, le survey. Inoltre la leadership
dovrebbe offrire l’opportunità di esperienze
multiculturali.
Per i Sense People la leadership deve favorire
lo scambio e la condivisione di esperienze
29Fonte: www.gorowe.com
per un arricchimento personale. La società
multinazionale americana Johnson & Johnson,
per esempio, offre alle dipendenti il “Women’s
Leadership Initiative”, un affinity group
virtualmente presente in tutto il mondo, con
l’obiettivo di facilitare la trasformazione delle
donne da specialiste a strateghe, chiave di
successo per ricoprire ruoli di leadership.
La leadership negli Ethic Driver, come per i
Connective People deve utilizzare strumenti
innovativi, che consentano un approccio di
partecipazione alla soluzione dei problemi
(social communication, knowledge sharing...);
inoltre deve esaltare il ruolo acquisito
rispetto alle nuove generazioni, attraverso il
networking.
La leadership del Nucleo dei Mind Explorer
deve offrire l’opportunità di svolgere
esperienze multiculturali e possedere un
elevato grado di responsabilità e potere.
AstraZeneca 30 è un’azienda biofarmaceutica
impegnata nella ricerca, sviluppo, produzione
e commercializzazione di farmaci etici e
nell’offerta di servizi in ambito sanitario.
La cultura aziendale incoraggia i dipendenti
a condividere le loro conoscenze ed idee oltre
i confini geografici, creando gruppi di lavoro
fondati sulla diversità ma che abbraccino allo
stesso tempo obiettivi comuni.
La leadership dei Premium Seeker, è caratterizzata da un elevato senso di responsabilità
e da un forte potere decisionale. Allo stesso
tempo è capace di avviare programmi di
coaching per assumere un ruolo formativo nei
confronti dei più giovani.
La leadership degli Experienced Activist ha
un ruolo di formazione per i lavoratori più
giovani ed è capace di assumere all’interno
dell’organizzazione un punto di riferimento
riconosciuto.
6.2.3 Talento: al centro della strategia
di crescita
Attrarre, sviluppare e trattenere i migliori
talenti significa per le aziende aver compreso
che gli individui sono l’asset principale su cui
si fonda ogni organizzazione.
Sviluppare il talento significa aiutare i
dipendenti a liberare il potenziale, condividere
competenze, esperienze, prospettive e punti
di vista diversificati: l’attenzione per i talenti
è, a livello globale, uno degli imperativi del
mercato del lavoro.
Il mondo sta cambiando a un ritmo
stupefacente, ovunque si aprono nuovi
mercati, emergono diverse prospettive e si
affermano nuovi metodi di lavoro; siamo in
una fase della globalizzazione, nella quale
il talento e le capacità intellettuali stanno
diventando la caratteristica predominante.
I tradizionali modelli di gestione, focalizzati
sulla produttività e sull’efficienza, furono
concepiti per l’economia del XX secolo;
favoriti dalla tecnologia dei processi, avevano
l’obiettivo di ottenere un’elevata produttività
del personale, con costi crescenti.
Oggi, invece, abbiamo varcato le porte di
un’era in cui i bacini di talento sono ovunque
nel mondo. Per questo motivo trovare e gestire
i talenti è diventato un compito più che mai
fondamentale. Sebbene molte aziende abbiano
iniziato a riconoscere quanto sia rilevante il
ruolo dei talenti per il proprio successo, poche
lo gestiscono in modo strategico.
I leader devono comprendere i metodi
per identificare e valorizzare quel talento
fondamentale che apre la strada al successo,
alla crescita e a nuove opportunità.
Le strategie di gestione dei talenti
devono essere modellate sulla base delle
caratteristiche fondamentali che distinguono
i sei Nuclei Distintivi e ogni Nucleo sarà
portatore di un talento unico.
Per i Connective People, ad esempio, il talento
è costituito dalla capacità di rielaborazione
del contesto circostante. Ecco perché appare
fondamentale utilizzare canali innovativi
per attrarre e reclutare i talenti. Occorre
inoltre costruire percorsi di formazione
innovativi e personalizzati in base a interessi
ed inclinazioni, proporre pacchetti retributivi
con una componente variabile che riconosca
le performance eccellenti e disegnare piani di
carriera chiari, coerenti e premianti, offrendo
la possibilità di sperimentare ruoli diversi.
Per i Sense People il talento, invece, si palesa
nelle grandi capacità di ascolto ed empatiche.
Occorre proporre pacchetti retributivi
incentivanti, basati su obiettivi precisi e
quantificabili, offrire opportunità formative
su misura, garantire riconoscimenti di
cariche speciali e pari opportunità di crescita
fino a posizioni di vertice. Inoltre, occorre
promuovere l’accesso delle donne ai posti
di direzione e di responsabilità soprattutto
inserendole nelle professioni considerate
tradizionalmente maschili attraverso il
mentoring e il coaching.
Importante è anche offrire lo spazio alla
creatività individuale e originalità di pensiero.
“L’Oréal for Women in Science”31 è
un’iniziativa del famoso marchio francese
che promuove la leadership delle donne nella
ricerca scientifica e ad oggi ha premiato oltre
350 scienziate provenienti da tutto il mondo.
Tra gli obiettivi di Luxottica 2 vi è quello di
aumentare il numero delle donne in posizioni
dirigenziali a livello globale. Nel tentativo di
riflettere la base della propria clientela e il
proprio bacino di eccellenza, il Gruppo si propone di aumentare al 30% la rappresentanza
femminile nelle sue 200 posizioni al vertice a
livello globale in pochi anni.
Gli Ethic Driver sono abili nel problem solving,
nella capacità negoziale e di pensare nuovi
modelli sociali. La giusta strategia per essi è
disegnare piani di carriera chiari, coerenti e
premianti, con la possibilità di sperimentare
ruoli diversi attraverso la job rotation.
Ericsson 32 fa della job rotation il pilastro
della cultura d’impresa e, attraverso un
sistema webcast, l’Amministratore delegato
presenta strategie e risponde alle domande
dei dipendenti: i video sono costantemente
caricati sul portale e liberamente accessibili.
I Mind Explorer portano all’interno
dell’azienda il Valore aggiunto della capacità
di visione e del pensiero laterale.
Ai Mind Explorer occorre garantire grande
spazio alla creatività individuale per esprimere
originalità di pensiero. Altre strategie
motivazionali sono: offrire possibilità
di crescita sia verticale che laterale/
interfunzionale, utilizzare sistemi retributivi
incentivanti basati su obiettivi precisi e
quantificabili.
I Premium Seeker posseggono il talento di
coniugare le differenze e di far fronte alle
emergenze con creatività e determinazione e
hanno abilità di coaching e mentoring oltre a
spiccate capacità di negoziazione.
Per questo Nucleo Distintivo occorre
prevedere prospettive di evoluzione in termini
di responsabilità/competenze e generare
visibilità all’interno e all’esterno dell’azienda.
Un’altra strategia adeguata a questo Nucleo è
offrire opportunità formative su misura.
Gli Experienced Activist posseggono il talento
e il Valore aggiunto di declinare l’insieme
delle proprie esperienze personali all’interno
dell’azienda, coniugandole con l’utilizzo
delle nuove tecnologie attraverso la loro
professionalità.
2 Fonte: pagina 13
30Fonte: ilSole24ore, 18 Maggio 2012, intervista a Patrizia Fabricatore, HR Leader area Southern Europe & Israel
32Fonte: http://www.ericsson.com/careers/ourpeople
Occorre offrire loro percorsi di formazione su
misura e una formazione continua (lifelong
learning). A questo Nucleo interessa ridefinire
i contenuti e gli orari di lavoro (con riduzione
salariale) in relazione alle energie personali.
Condividere la propria esperienza li rende
fieri e sono disposti a offrire supporto nella
crescita dei più giovani (knowledge sharing).
Attraverso un’iniziativa senza precedenti al
mondo, BMW 3 ha presentato una linea di
produzione fatta su misura per operai “over
60”. L’impianto ha una catena di montaggio
con postazioni di lavoro ergonomiche dotate
fra l’altro di schienali, illuminazione mirata
e ritmi più lenti rispetto a quelli di altre
fabbriche. Nel segnalare che si tratta di
una novità mondiale, BMW annuncia che
nell’impianto lavorano operai di ogni età ma
la fabbrica è dedicata soprattutto a quelli più
anziani ed esperti. Il gruppo automobilistico
bavarese spera così di mantenere al lavoro più
a lungo un gruppo di professionisti capaci di
trasmettere la propria identità professionale.
Nel 2010 una Maison di alta moda e articoli
di lusso ha sviluppato un nuovo programma
per individuare, attrarre e far crescere giovani
talenti di tutto il mondo. Ognuno di loro ha
seguito un top manager in base alle proprie
capacità, competenze, interessi ed esigenze
di business. Per ogni individuo selezionato è
stato previsto un preciso percorso formativo e
una prima esperienza professionale presso uno
dei flagship store nel mondo.
6.2.4 Innovazione: l’azienda alimenta i
processi innovativi al suo interno
La capacità di innovare in azienda è vista
come una chimera, molti la inseguono e
solo qualcuno riesce ad afferrarla nel suo
specifico significato organizzativo. Ed è
proprio per questo che Accenture la individua
come un’ulteriore dimensione della Diversità:
le aziende devono attivarsi e supportare
opportunamente l’innovazione attraverso
strumenti, come portali di idee, contest
aziendali e attività di crowd sourcing, per
promuovere uno scambio proficuo all’interno
e all’esterno dell’azienda.
Ad esempio le imprese innovatrici di successo
presentano, nella maggior parte dei casi, una
struttura gerarchica leggera e appiattita e i
team di lavoro cambiano frequentemente, per
agevolare lo scambio di idee.
L’innovazione è una capacità soggettiva che
caratterizza il singolo nella sua unicità e
originalità ed è espressa in modi differenti:
ognuno, infatti, non solo la vive in maniera
diversa, ma è portatore di un modo creativo
specifico e particolare. Se per alcuni Nuclei
questa dimensione è legata alla tecnologia,
per altri invece potrebbe trattarsi di visione.
Infatti, per i Connective People l’innovazione
è una dimensione legata alla sfera della
tecnologia, cioè all’utilizzo di tool innovativi
che possano supportare il loro spirito creativo.
Occorre creare piattaforme di stimoli/idee
interne/esterne (modalità open source).
Con questo Nucleo l’innovazione è
particolarmente espressa tramite modalità di
lavoro e ambienti con spazi che favoriscano
l’interazione e lo scambio di conoscenze.
Per i Sense People l’innovazione è legata ad
uno spiccato gusto estetico. Occorre quindi
offrire spazio alla creatività individuale
attraverso iniziative originali e artistiche.
L’industria alimentare Danone 33, attraverso
l’iniziativa “Teatro d’impresa”, offre un
percorso di formazione basato su tecniche
teatrali, lavorando su linguaggio non verbale,
concentrazione, osservazione, creatività,
pensiero laterale, energia, con l’obiettivo di
sviluppare team trasversali orientati ad un
business più qualitativo.
Per gli Ethic Driver la creatività è espressione
della capacità di reinventare contesti e
modelli sociali. Per questo gruppo è di
fondamentale importanza, per sviluppare
nuovi modelli sociali, offrire la possibilità di
avere a disposizione un ambiente di lavoro che
faciliti le relazioni umane.
6.2.5 Engagement: cambiare la cultura
aziendale attraverso attitudini e
comportamenti virtuosi
L’imprenditore italiano Renzo Rosso,
espressione della creatività Made in Italy, ha
realizzato il “Diesel Village”. Oltre agli uffici, la
struttura comprende servizi a disposizione dei
dipendenti e delle loro famiglie, un asilo, un
auditorium multifunzionale che può ospitare
fino a 1000 persone, un ristorante aziendale
e spazi ricreativi e per lo sport con campi da
calcio e una palestra. La realizzazione del
progetto, inoltre, ha posto al centro l’ecocompatibilità e lo sfruttamento delle fonti
alternative di approvvigionamento di energia
quali l’energia solare e geotermica.
La dimensione dell’Engagement comprende
al suo interno una serie di variabili
complementari tra loro: si parla di
motivazione, coinvolgimento, riconoscimento,
team building.
I Premium Seeker esplicano la loro capacità
innovativa in modo più strutturato, con
una capacità di visione a lungo termine.
Una strategia HR adatta per questo Nucleo
Distintivo è dare la possibilità di innovare
schemi e processi consolidati.
Gli Experienced Activist, così come i Premium
Seeker, sono strutturati grazie alla loro
esperienza e vivono la creatività mettendo a
frutto le conoscenze maturate nel tempo. Per
essi occorre offrire spazi ed opportunità per
consolidare le competenze tradizionali con
valori moderni.
Le aziende sono chiamate a considerare
tali indicazioni secondo un nuovo punto di
vista: quello della Diversità. Esistono quindi
diversi modelli e diverse leve da attivare per
aumentare l’engagement dei dipendenti in
base a specifiche caratteristiche.
Il tema del coinvolgimento nelle strategie
e nelle decisioni aziendali è un problema
che non riguarda solo i talenti. In effetti,
ultimamente sembra che un numero crescente
di dipendenti si definisca insoddisfatto del
proprio lavoro e sarebbe disposto a cambiarlo
subito. Questo perché troppo spesso il
management non comunica sufficientemente
con i dipendenti in modo diretto e senza
intermediari.
Per i Connective People occorre dare il giusto
peso alla tecnologia e all’utilizzo di strumenti
innovativi.
Un esempio di eccellenza nel comportamento
organizzativo è rappresentato da Brain Calling
Fair, un evento che si svolge ogni anno a
Roma e Milano.
L’obiettivo è favorire l’incontro tra imprese
e giovani per lo sviluppo della ricerca e di
idee innovative, permettere alle persone con
idee e/o progetti originali di presentarle ai
grandi protagonisti del mercato nei settori di
riferimento.
Per i Sense People occorre proporre
uguaglianza e pari opportunità come valori
chiave dell’azienda. Generare affinity group,
integrare le politiche con una maggiore
sensibilità alle necessità personali, proporre
nuove forme contrattuali che diano la
possibilità di una collaborazione individuoazienda più flessibile.
L’iniziativa di Pfizer 22, una delle maggiori
società del mondo operante nel settore
della ricerca, della produzione e della
commercializzazione di farmaci, ha previsto la
creazione di un’iniziativa denominata “Pfizer
Running Time”, un’associazione sportiva nata
per incontrare i valori dell’azienda in modo
concreto.
3 Fonte: pagina 13
22Fonte: pagina 35
33Fonte: http://www.teatroimpresa.it/
•Leadership
•Talento
•Innovazione
•Engagement
•Comunicazione
•Work-Family
Life Balance
Attraverso lo sport i dipendenti possono
dunque prendersi cura della propria salute,
favorire un maggiore equilibrio tra vita privata
e lavoro, condividere nuove esperienze con i
colleghi per avvicinare le famiglie all’azienda,
creare uno spirito di squadra e infine
rafforzare il senso di appartenenza all’azienda.
Per gli Ethic Driver è fondamentale proporre
iniziative a favore della sostenibilità
ambientale ed etica e avviare azioni che
dimostrino attenzione alle tematiche
sociali. Occorre altresì ideare nuove forme
contrattuali che diano la possibilità di una
collaborazione individuo-azienda più flessibile.
Enel rappresenta un ottimo esempio in termini
di Engagement, infatti, oltre ad offrire la
possibilità di prendere una pausa per motivi
di aggiornamento professionale, nutre
particolare interesse per il volontariato: negli
ultimi 3 anni più di 350 dipendenti hanno
usufruito di aspettative proprio per attività a
favore del sociale.
I Mind Explorer richiedono un ambiente di
lavoro motivante e l’utilizzo di strumenti di
lavoro adeguati ai tempi. Grazie a questa
politica attenta al luogo di lavoro, la società
americana Quicken Loans 34 ha raggiunto il
decimo posto nella classifica di Fortune “100
best companies to work for”.
I Premium Seeker necessitano di un chiaro
percorso di carriera verso l’eccellenza dove i
propri obiettivi si sposino con le ambizioni di
successo dell’azienda.
Gli Experienced Activist vedono il proprio
coinvolgimento aumentare nella misura in cui
l’azienda pone l’accento su tematiche sociali
(come iniziative di volontariato).
Inoltre sono apprezzate forme contrattuali
che diano la possibilità di una collaborazione
individuo-azienda più flessibile.
Borg Warner Turbo System 35 è un’azienda
americana operante nel settore meccanico
che offre ai suoi dipendenti visite mediche,
una migliore illuminazione degli uffici o delle
catene di montaggio, organizza seminari
professionali e adatta gli orari all’età delle
persone. La società ha anche rivisto il processo
produttivo. Le fabbriche sono state quindi
dotate di sollevatori, tapis-roulant e rulli
trasportatori.
Pfizer 22 ha lanciato un’iniziativa di Running
Team che racchiude in sé i valori culturali
dell’azienda: prendersi cura della propria
salute, favorire un maggiore equilibrio tra
vita privata e lavoro, condividere nuove
esperienze coi colleghi, avvicinare le famiglie
all’azienda, creare uno spirito di squadra
favorendo l’aggregazione e annullando le
distanze gerarchiche, rafforzare il senso di
appartenenza gareggiando tutti per la stessa
squadra.
6.2.6 Comunicazione: come l’azienda
parla con i propri dipendenti
Le modalità di comunicazione e le attitudini
al trasferimento delle informazioni sono
dimensioni importanti al fine della creazione
del Valore in azienda. Ogni Nucleo è portatore
di una capacità comunicativa differente.
Per i Connective People la comunicazione
parte dall’esperienza diretta. Essi sviluppano
abilità nel trasferire la loro esperienza creativa
comunicandola attraverso mezzi offerti dalla
tecnologia. Per loro i Media sono un contenitore da riempire con i propri prodotti creativi.
Questo Nucleo ha bisogno di accedere in
ogni momento alle informazioni rilevanti in
modalità pull/on demand (newsletter, digital/
corporate TV); di interagire con l’interno e
l’esterno dell’azienda attraverso strumenti
innovativi (blog, forum, social network); opera
al meglio in un contesto di comunicazione
onesta e trasparente (open source system,
crowd source, wiki, social network); necessita
di un clima organizzativo e struttura dell’ambiente di lavoro che favorisca la diffusione
della conoscenza interna (knowledge portal);
è fortemente interessato all’utilizzo di
applicazioni hi-tech (video conferenze, forum,
pagine wiki, chat interne, innovation widget);
per i Connective People la cura dell’immagine
ed il posizionamento distintivo del brand sono
di fondamentale importanza.
Un esempio di come i sistemi innovativi di
comunicazione siano importanti per questo
Nucleo è rappresentato da Yammer, un social
network creato da AMD e Cisco, messo a
disposizione dalle aziende per far sí che i
colleghi possano rimanere in contatto.
I Sense People ricercano “nuovi significati”,
punti di riferimento per indirizzare la propria
energia di espressione creativa che diano un
senso alla loro esperienza personale. Per loro
la comunicazione è espressione tangibile di
una sensibilità raffinata.
Per questo Nucleo è importante avere spazio
per la qualità delle relazioni e il dialogo
(innovative lunch/dinner, networking cycle,
community).
L’iniziativa denominata “E_Straordinario”
sviluppata dall’italiana Elica 36, è incentrata sul
rapporto tra arte e progettazione industriale,
attraverso una serie di incontri ideati
appositamente per i dipendenti dell’azienda
con l’obiettivo di condividere esperienze e
valori di carattere sociale e culturale.
22Fonte: pagina 35
34Fonte: http://money.cnn.com/magazines/fortune/
35Fonte: http://www.liquida.it
36Fonte: http://www.fondazionecasoli.it/it/30/info.php
Gli Ethic Driver si rispecchiano nella
comunicazione veicolata da un linguaggio
artistico, intelligente e creativo, che sottolinei
la loro indipendenza e la loro capacità critica.
L’intervento ad hoc per questa tipologia di
Nucleo prevede una comunicazione aziendale
onesta e trasparente, e una comunicazione
esterna attenta alle tematiche sociali e di
sostenibilità ambientale.
Nh Hoteles è una tra le più grandi catene
alberghiere a livello europeo. Il marchio
operante in Italia ha integrato progetti di
Corporate Social Responsibility all’interno
della strategia aziendale, come ad esempio
un action plan per la riduzione dei consumi di
acqua ed energia e riciclo.
Per i Mind Explorer la comunicazione è
espressione di qualità e forma che esalti
l’eccellenza. Ricercano il Valore della
competenza, della cultura e della conoscenza.
L’intervento corretto per questo Nucleo è
dotare i suoi appartenenti della possibilità di
interagire con l’interno e l’esterno dell’azienda
attraverso strumenti innovativi. Ai Mind
Explorer occorre un clima organizzativo e
struttura dell’ambiente di lavoro che favoriscano la diffusione del networking interno.
Un perfetto esempio di comunicazione è
rappresentato da Google, che ha creato
all’interno dell’ufficio centrale numerosi
servizi e luoghi di ritrovo, come bar e una
sala-fitness coi tapis roulant.
I Premium Seeker si ispirano alla tradizione,
ma con una visione progettuale. La visibilità mediatica è un mezzo per evidenziare
lo status sociale e sottolineare il successo
raggiunto. Apprezzano le modalità di
comunicazione specializzate.
I Premium Seeker necessitano, come gli
Ethic Driver, di una comunicazione interna
onesta e trasparente, e che rispecchi il Valore
dell’eccellenza dell’azienda.
Infine per gli Experienced Activist la comunicazione deve essere semplice e informativa.
Questo Nucleo sta tuttora sperimentando un
progressivo avvicinamento al mondo del web
e alle sue potenzialità relazionali. Sono un
gruppo attento a una forma di comunicazione
esterna sensibile alle tematiche sociali e
di sostenibilità ambientale e che dia la
possibilità di trasferimento e scambio del
sapere pratico con le altre generazioni.
Le tecnologie hanno accelerato e modificato
le modalità di comunicazione: ovunque ci
troviamo, abbiamo costantemente bisogno
di confrontarci, di reperire informazioni,
di accedere ai servizi aziendali ed essere
aggiornati sulle nostre attività.
Grazie all’introduzione in azienda dell’IT e
all’utilizzo di strumenti come la collaboration
2.0, la comunicazione è diventata sempre
più rapida e frequente. Strumenti come
sharepoint, reti funzionali, network esterni,
non solo sono utili ai fini dello svolgimento
della normale attività aziendale, ma possono
trasformarsi in strumenti di supporto per
diffondere la Diversità per tutte le persone che
lavorano.
6.2.7 Work-Family Life Balance:
bilanciare lavoro e vita privata come
fattore di crescita
Il bilanciamento tra la vita professionale
e privata è uno dei temi caldi degli ultimi
anni. Normalmente si tratta di una tematica
maggiormente legata alla sfera femminile e
quindi alle modalità con cui una donna possa
svolgere contemporaneamente il ruolo di
madre e manager.
Accenture applica questa dimensione a
tutti i Nuclei Distintivi, senza distinzione di
genere. Per cui ogni Nucleo avrà necessità
di bilanciamento differenti sia in termini di
quantità che di qualità.
Per i Connective People, la necessità di
bilanciamento è relativa al bisogno di tempo
libero da dedicare ai propri interessi.
Per essi la problematica di un bilanciamento di
energie tra casa e lavoro non si pone in modo
particolare, ma sono attenti ad un ambiente
di lavoro che faciliti il nomadismo (remote
working).
Nasce un nuovo equilibrio
tra sfera privata e vita
professionale
Per i Sense People, fondamentale è il supporto
alla gestione della maternità, l’avere a
disposizione servizi funzionali come asili
nido, nonché orario di lavoro flessibile e
possibilità di lavorare da casa. Inoltre, sono
particolarmente soddisfatti da un ambiente di
lavoro attento alla salute dei dipendenti.
Il gruppo farmaceutico svizzero Roche,
propone programmi aziendali mirati al
benessere dei dipendenti con check-up medici
gratuiti, programmi di medicina preventiva e
valutazioni dell’ergonomia del posto di lavoro.
Se invece pensiamo agli Ethic Driver,
la necessità di bilanciamento è legata
principalmente alla cura della famiglia.
PepsiCo 37, azienda multinazionale leader nella
distribuzione di bibite e snack, attraverso
l’iniziativa “FlexiCo” mira a sviluppare sempre
di più la flessibilità, attraverso la creazione di
nuove modalità di lavoro che consentano job
sharing e orari/location flessibili.
I Mind Explorer necessitano di possibilità di
orari flessibili, di lavorare da casa e di periodi
sabbatici.
Per i Premium Seeker Il bilanciamento tra vita
privata e professionale nasce dalla necessità
di prendersi cura di sé.
Edison, con il progetto “Tempo per te”, offre
ai dipendenti delle sedi milanesi specifiche convenzioni con ATM, Ferrovie Nord e
Trenitalia Lombardia, un servizio di disbrigo
pratiche effettuato da personale dedicato per
conto dei dipendenti e, per tutte le sedi, un
servizio di consulenza legale e fiscale online
su problematiche di natura privata e personale
e infine un’area di servizi dedicati al tempo
libero e alla cultura. In quest’ambito, per
esempio, viene offerto un eccellente servizio
di “Biglietteria” (Box Office) e “Viaggi”.
Per gli Experienced Activist I’ideale è un
contratto di lavoro flessibile in termini di
orario, simile a quello di un advisor.
Il telelavoro è un sistema che potrebbe
migliorare la gestione dei tempi per gli
spostamenti e conferire ai dipendenti
maggiore autonomia e responsabilità organizzativa, abbattendo al contempo lo stress.
I risultati di un’indagine condotta dall’Italian
Center for Social Responsibility hanno inoltre
dimostrato come tali strumenti di flessibilità
(l’orario flessibile, il part-time e il telelavoro)
non siano affatto sinonimi di performance
lavorative poco fruttuose.
Il 55% delle aziende italiane oggetto della
ricerca hanno infatti ammesso di puntare sul
benessere del lavoratore come strumento per
migliorare la produttività dei propri dipendenti
nonché la qualità di prodotti e servizi offerti
al cliente.
Il 39% delle aziende campione ha inoltre
riscontrato un miglioramento del clima
interno e anche dei rapporti fra dipendenti e
dirigenti, il 37% un aumento della soddisfazione e del grado di motivazione dei lavoratori, il 29% una riduzione dell’assenteismo
e, infine, il 24% una crescita del senso di
appartenenza all’azienda e ai suoi obiettivi.
Gestire
6.3.1 Elementi di novità nei
tradizionali processi HR
Gestire la Diversità per l’organizzazione
significa da un lato attivare le leve
tradizionali per la gestione del capitale umano
considerando anche i nuovi Nuclei Distintivi
individuati e, dall’altro, personalizzare le
azioni organizzativo-gestionali in funzione
delle specificità di ciascun Nucleo. L’intero
ciclo di vita HR deve essere pertanto modulato
sulle caratteristiche chiave di ogni Nucleo:
dalla selezione alla gestione, dalla formazione
al performance management, comprendendo il
succession planning.
Ad esempio, utilizzare le caratteristiche di
ciascun Nucleo come parametri aggiuntivi
in fase di selezione del personale consente
una valutazione prospettica dei fabbisogni e
delle forze in ingresso, garantendo anche una
collocazione ottimale delle risorse. Inoltre,
bilanciare le caratteristiche dei diversi Nuclei
Distintivi consente di generare una migliore
efficienza di team, eliminando lo stress nelle
fasi di maggiore intensità di lavoro.
52 II Accento
Accento sull'Italia
Diversità =
52
= Valore
Valore
Conoscere i Nuclei significa, ad esempio,
riconoscerne le diverse modalità
d’apprendimento, i contenuti chiave, i canali
preferenziali per l’erogazione degli interventi
formativi. La valorizzazione della Diversità
dei Nuclei Distintivi è palese in ambito di
succession planning.
Scegliere il potenziale successore in
posizioni apicali, o rilevanti per il business,
acquista Valore quando la valutazione
delle competenze, del potenziale e delle
capacità manageriali si arricchisce con la
consapevolezza sulle attitudini organizzative
dei candidati al ruolo.
Conoscere i Nuclei significa anche scegliere
le giuste risorse per raggiungere uno specifico
risultato di business e per comporre un team
di progetto.
Da non sottovalutare infine, come
l’attivazione di un meccanismo di matching
tra profili delle risorse gestite e gestori,
può migliorare la relazione con la propria
organizzazione e, quindi, contribuire a una
migliore motivazione e ad aumentare la
produttività.
Dopo aver compreso le caratteristiche dei
Nuclei Distintivi, l’azienda deve ripensare e
personalizzare le azioni da mettere in campo
nelle diverse fasi del ciclo di vita HR: dalle
tecniche e modalità per attrarre i talenti,
alle leve per lo sviluppo fino ad arrivare alla
motivazione continua e alla retention.
Ad esempio, per attrarre un talento
appartenente al Nucleo dei Connective People
occorre utilizzare strategie di recruiting
differenti rispetto a quelle utilizzate per un
Mind Explorer: per il primo occorre puntare
su modalità online di recruiting mentre, per
il secondo, sono i progetti ambiziosi e la
disponibilità di mezzi tecnologici avanzati a
richiamare interesse.
Ripensare il ciclo di vita HR in
base alle Diversità presenti in
azienda
Fonte: elaborazione Accenture, 2011
Misurare
6.4.1 Misurare il presidio:
l’efficacia della gestione della
Diversità
Ciò che non si misura non si controlla: non
basta quindi mettere in campo le azioni
del nuovo modello di valorizzazione della
Diversity se poi non si è in grado di misurarne
l’efficacia e l’impatto sulle performance e
sulla complessiva Employee Experience in
Azienda.
Le aree dell’Accenture Diversity Framework,
oltre a rappresentare un modello per
l’individuazione delle iniziative organizzativo/
gestionali a supporto della Diversity, si
prestano anche ad essere un potente
strumento per la misurazione della loro
efficacia, valutando i miglioramenti
in termini di performance e, in misura
altrettanto significativa, in termini di impatto
sull’esperienza professionale all’interno dei
differenti Nuclei Distintivi.
A tal fine Accenture propone un modello di
misurazione basato su due pilastri:
54 II Accento
Accento sull'Italia
Diversità =
54
= Valore
Valore
Pertanto tale calcolo prende in
considerazione:
1- Misurazione quantitativa di dati
oggettivamente rilevabili.
Utilizzo di indicatori quantitativi, solitamente
già disponibili in azienda e inclusi nelle
principali metriche HR e negli strumenti di
HR Analytics, in grado di evidenziare, per
le singole aree dell’Accenture Diversity
Framework, lo stato di maturità dei servizi
offerti, lo stato di diffusione e fruizione
in azienda, il livello di eccellenza dei
relativi processi. In particolare le aree
dell’Innovazione, del Talento e della
Comunicazione sono quelle su cui l’analisi
quantitativa è maggiormente applicabile.
Tipici esempi di tali indicatori sono il numero
dei nuovi progetti/prodotti/servizi lanciati
nell’anno (Innovazione), il turnover degli
high performer come % del turnover totale
dei dipendenti (Talento), la percentuale
di dipendenti che utilizzano attivamente
strumenti di collaborazione e di condivisione
delle conoscenze quali gruppi di discussione e
forum aziendali (Comunicazione).
2- Rilevazione della percezione che i
destinatari hanno delle iniziative a loro
dedicate.
Utilizzo di un questionario, da sottoporre
periodicamente all’intera popolazione
aziendale, per censire il livello di
apprezzamento degli sforzi compiuti
dall’azienda sulle diverse aree del Diversity
Framework.
Tale approccio permette di colmare il gap
di dati ed informazioni sulle componenti
più “soft” del modello e difficili da misurare
tramite KPI oggettivi, come ad esempio la
Leadership, il Work-Family Life Balance,
il livello di Engagement dei dipendenti. A
tale scopo Accenture ha elaborato un unico
questionario, dove tutte le aree sono soggette
a valutazione e con cui misurare nel tempo
l’evoluzione del relativo stato di maturità.
Utilizzando sinergicamente le due
metodologie sopra descritte è quindi possibile
determinare un indice per la valutazione
di ogni ambito dell’Accenture Diversity
Framework che sintetizzi sia le principali
metriche HR (valutazione oggettiva) sia
il grado di soddisfazione dei dipendenti
(valutazione oggettiva).
Gli indicatori previsti dal nostro modello
saranno quindi i seguenti: l’indice di
misurazione della Leadership (Leadership
Value Index), l’indice del grado di Innovazione
(Innovation Value Index), l’Indice di
valorizzazione del Talento (Talent Value
Index), il livello di bilanciamento tra vita
privata e lavorativa (Work-Family Life
Balance Value Index), l’indice che misura
il livello di coinvolgimento dei dipendenti
(Engagement Value Index) ed, infine, l’indice
della capacità di Comunicazione interna
(Communication Value Index).
L’aggregazione di tutti questi indicatori
genera un unico KPI sintetico, l’Accenture
Diversity Value Index, che sintetizza la
capacità dell’azienda di conoscere, motivare e
gestire la Diversità del capitale umano.
6.4.2 Il processo di analisi
La rilevazione dell’Accenture Diversity Value
Index segue un processo strutturato di analisi
costituito da sei fasi:
1.assessment delle risorse aziendali e loro
mappatura sui Nuclei Distintivi;
2. valutazione delle leve organizzative
attivate o da attivare su ciascuna delle aree
dell’Accenture Diversity Framework;
3. analisi della coerenza tra tali leve e gli
obiettivi strategici dell’azienda;
4. definizione e rilevazione dei Key
Performance Indicator (KPI) e degli elementi
soggettivi di valutazione per ciascuna area
dell’Accenture Diversity Framework;
5. misurazione periodica del Accenture
Diversity Value Index e dei suoi sotto-indici;
6. identificazione delle azioni correttive.
In sintesi il processo di valutazione avrà inizio
con la mappatura delle risorse aziendali,
utilizzando un questionario ad hoc per inserire
ogni persona all’interno di un Nucleo Distintivo che per prevalenza meglio lo rappresenti.
In una seconda fase devono essere identificate
le leve organizzative che si intende utilizzare
per la gestione differenziata di ciascun Nucleo
Distintivo all’interno delle aree del Diversity
Framework. In seguito è necessario valutare
se le leve organizzative individuate siano
coerenti con i complessivi obiettivi aziendali e
le relative strategie.
gli indici per ogni dimensione, l’azienda è in
grado di valutare quali azioni correttive porre
in essere, impostando anche un’analisi storica
dell’evoluzione dei singoli indicatori.
6.4.3 Analisi quantitativa: Key
Performance Indicator
La misurazione si deve basare su una serie
di indicatori, KPI, da definirsi per ciascuna
delle dimensioni dell’Accenture Diversity
Framework oggetto di analisi:
Come in precedenza indicato una fase
fondamentale del percorso di analisi è la
valutazione dei risultati ottenuti sulle singole
aree d’intervento al fine di valutare le azioni
intraprese e definire gli interventi evolutivi da
mettere in campo. Come valutare se le leve
organizzative attivate stanno dando i risultati
attesi? In che modo è possibile identificare
le azioni correttive da porre in essere per
migliorare le performance?
• Leadership
• Talento
• Innovazione
• Engagement
• Comunicazione
• Work-Family Life Balance
Per rispondere a queste domande occorre
quindi procedere con un’analisi quantitativa
per misurare se e quanto l’azienda si stia
muovendo verso la direzione giusta (in termini
di leve organizzative attivate) evidenziando:
Leadership Value Index, per riconoscere,
sviluppare e formare la leadership:
A titolo di esempio, ecco alcuni KPI proposti
per la misurazione dell’Accenture Diversity
Value Index.
• % di leader che hanno un chiaro piano
di successione (n° leader con piani di
successione/n° leader).
• Lo stato di maturità del servizio.
• Lo stato di diffusione e fruizione.
Una volta valutata tale coerenza si passa
alla loro attuazione e successive misurazioni
quantitative, sfruttando l’insieme dei KPI e
questionari sopra definiti. Analizzati quindi
• Il livello di eccellenza dei processi
sottostanti.
• Il livello di utilizzo delle opportunità
attivate.
• % del totale dell’orario lavorativo speso
in training e programmi di sviluppo della
leadership.
• % del Management con programmi di
Leadership coaching attivi.
Innovation Value Index, per misurare
la creatività ed aumentare il grado di
innovazione:
Engagement Value Index per misurare il
coinvolgimento dei dipendenti:
• N° nuovi progetti/prodotti/servizi lanciati
per anno.
• % di dipendenti provvisti di multi-rater
feedback (360 degree feedback) al fine di
integrare i loro piani di carriera.
• % di dipendenti che partecipano attivamente a contesti aziendali/portali delle idee.
• N° di programmi premianti disponibili per
dipendente.
Talent Value Index, per il riconoscimento,
valorizzazione e gestione del Talento:
Communication Value Index, che misura il
Valore ed il potenziamento delle forme di
comunicazione:
• Turnover degli high performer come % del
turnover totale dei dipendenti.
• % di high performer/totale dipendenti.
• N° di ore di training svolte all’anno per
dipendente (escluso training su aspetti
normativi e procedure interne).
Work-Family Life Balance Value Index per
monitorare ed incentivare i programmi che
favoriscono il bilanciamento vita privata/
lavorativa:
• % di dipendenti con contratto part-time.
• % di dipendenti che fanno uso del
telelavoro.
• % dipendenti che utilizzano attivamente
strumenti di collaborazione e di condivisione
delle conoscenze (ad esempio: gruppi di
discussione, forum aziendali online).
• N° medio di messaggi inviati/postati per
dipendente.
Una volta elaborate tali misurazioni si passa
al calcolo aggregato dell’Accenture Diversity
Value Index al fine di posizionare l’azienda
e monitorare nel tempo la sua capacità di
miglioramento. Il processo di misurazione
continua è un’attività fondamentale per
coltivare la Diversità, mantenerla viva e
renderla effettivamente uno degli elementi
di Valore dell’azienda, sempre in linea con gli
obiettivi di business e di performance.
6.4.4 Analisi qualitativa e questionario
per la valutazione dell’efficacia delle
leve organizzative
Con riferimento all’attività di misurazione
qualitativa della Diversità è necessario,
invece, ricorrere alla rilevazione periodica
della percezione dei dipendenti della qualità e
adeguatezza degli interventi messi in atto.
Questa attività può essere effettuata mediante
la somministrazione di un questionario, di
cui riportiamo a titolo esemplificativo un
estratto, che copra l’analisi delle sei aree
dell’Accenture Diversity Framework.
2. Viene effettuata una valutazione regolare
delle competenze e del potenziale?
3. Esiste un sistema di riconoscimento formale
delle performance a livello individuale ed
organizzativo?
4. I programmi di training vengono
regolarmente aggiornati per essere coerenti
con le necessità aziendali e le esigenze
individuali?
5. La retention dei dipendenti viene registrata,
misurata e monitorata?
Questionario per la valutazione dell’efficacia
in termini di Diversity delle leve
organizzative.
Innovazione
1. Esistono strumenti a supporto
dell’innovazione (ad esempio: portale delle
idee, contest, OSS)?
Leadership
1. Esistono programmi di formazione per lo
sviluppo della leadership?
2. Esistono programmi specifici di
incentivazione/rewarding per premiare
l’innovazione e la creatività?
2. I leader vengono valutati con differenti
criteri e da diverse prospettive (ad esempio:
feedback 360°)?
Engagement
1. Esiste una misurazione oggettiva
dell’engagement dei dipendenti?
Talento
1. Esiste una strategia formale di sviluppo dei
talenti e di definizione dei loro piani di
carriera?
2. I cambiamenti futuri sono comunicati per
tempo per gestire al meglio la forza lavoro?
Comunicazione
1. Definirebbe bilaterale il sistema di
comunicazione management-dipendenti?
2. I leader promuovono attivamente la visione
e la mission dell’organizzazione?
3. I dipendenti vengono incoraggiati a
condividere skill e competenze?
4. Le opportunità di carriera vengono
comunicate in modo trasparente all’interno
dell’organizzazione?
5. Nella sua azienda vengono utilizzati
strumenti di comunicazione come newsletter,
digital/corporate TV, blog, forum, social
network, OSS, crowd sourcing?
Work-Family Life Balance
1. Esiste una strategia formale di work-life
balance?
2. L’azienda incoraggia e supporta programmi
di bilanciamento vita-lavoro (ad esempio:
programmi per la maternità ed il successivo
rientro in azienda)?
3. Esistono servizi funzionali a supporto del
Work-Family Life Balance (asili nido, servizi di
time saving, palestra)?
Ringraziamenti
Ringraziamo tutti coloro che hanno messo a nostra
disposizione le informazioni necessarie alla realizzazione di
questo volume:
Accenture Research - Laura Bari - Maurizia Costato - Future
Concept Lab - Filippo Galli - Francesca Romana Saule
Michela Altieri - Marzia De Luca - Ilaria Giuliani - Valentina
Pedrazzi - Daniela Vitali
Alcune aziende che hanno partecipato allo studio:
ACEA - Altana - Amadori - Banco Popolare -BNL - BPER Cariparma - Carrefour Banca - Conforama - Datalogic - Fiat
Intesa Sanpaolo - laRinascente - Mercedes - Monte dei Paschi
di Siena • COG - Nestlé - Parmalat - Philips - Pirelli - Sanofi Unicredit - Vodafone - Wind
Coordinamento: Amelia Venegoni
Progetto grafico: Elisa Boschetti
Fotografia: Neri Oddo
Illustrazioni: Jacopo Zilliotto
Allegati
Connective People
Ethic Driver
Mind Explorer
Premium Seeker
Sense People
Diversità = Valore
Connective People
Descrizione Generale
Nucleo formato da giovani adulti, più uomini
che donne, tra i 20 e i 30 anni, leader di gusti
e comportamenti, soprattutto per le nuove
generazioni; estremamente curiosi, informati e
informatizzati, sempre in contatto con il mondo
esterno, soprattutto attraverso la tecnologia,
che usano abilmente come una piattaforma
integrata.
Amano sperimentare tecniche all’avanguardia,
attenti alle innovazioni e agili nell’adattarsi ai
cambiamenti; coloro che appartengono a questo
nucleo sono inoltre, come avidi di novità, sempre
informati sui nuovi sistemi di divulgazione e
veloci nel reperimento d’informazioni ad ampio
spettro. Ecco perché, sebbene appaiano distaccati dalla realtà e immersi in un mondo virtuale,
sono inclini e sensibili alla comunicazione su
più livelli e interessati fruitori, al tempo stesso,
del linguaggio dei New Media. Si caratterizzano per un forte bisogno di rielaborare i canoni
del mondo circostante e dei contesti in cui si
trovano a operare in modo originale e creativo,
apportando ricchezza, valore e spunti nuovi.
Molto forte è il senso di identità, di
appartenenza e di riconoscimento in questo
gruppo, che esiste senza che ne siano mai stati
dettati gli statuti, proprio perché idiosincratico
alle regole precostituite. La condivisione è un
valore di scambio collettivo: esiste una sorta
di rete altruistica invisibile di cooperazione
e divulgazione delle informazioni al suo
interno, così come coi nuclei esterni, al fine di
raggiungere lo scopo di lavorare al meglio su
un progetto, o anche per la diffusione, fine a sé
stessa, di un dato, di una notizia, di un’idea, che
diventa valore aggiunto, e che può essere utile
al mondo.
Il modello d’impresa monolitica, auto riferita
e auto centrata, diventa per questo nucleo
decisamente obsoleto, demotivante e impositivo;
al contrario è ben accettato e valido un modello
d’impresa capace di attrarre capacità uniche,
che possano nascere da una combinazione
originale e insostituibile, attraverso l’impiego
di passione, talento e svago nell’ambiente di
collaborazione.
Caratteristiche Organizzative
Gestione autonoma dello spazio con libertà
di movimento, l’open space come modello di
condivisione - Orario di lavoro flessibile - Spazi
di condivisione creativi con stile informale e
bassa gerarchia - Stimolazione con coaching per
coinvolgimento in temi di interesse.
Impatto sull’organizzazione
Nuove forme di sharing (Wikinomics) - Modello
d’impresa che si ispira a quello di piazza (Open
Community).
Stile di leadership
Modello vocazionale - Aggregazione di energie
intorno a un progetto - Coinvolgimento,
motivazione, sostegno - Delega, cessione dello
spazio ad altri - Controllo a distanza.
Plus, capacità distintive
Team working - Innovazione e concretezza (i
cosiddetti doers) - Responsabilità e creatività
(gli ownership di progetto) - Orientamento
al risultato – Scarso interesse per il potere Mobilità interna, flessibilità.
Caratteristiche di Consumo
• Web e territorio urbano come serbatoi di consumo (utilizzo del web per informazioni
sui punti vendita e prodotti e/o acquisti e prenotazioni online, verificando attendibilità dei siti e servizi).
• Multi varietà e diversificazione dei canali d’acquisto.
• Shopping come frequentazione di luoghi creativi, anche temporanei.
• Partecipazione a gruppi attraverso scambio di idee per la valutazione del prodotto.
Facebook ha superato i 20 milioni di
utenti arrivando a coprire oltre il 90%
dei giovani italiani tra 0 e 24 anni e il
63% di quelli tra i 25 e i 30 anni
• Predominanza della tecnologia di consumo.
Il mercato e-commerce italiano tiene
bene la crisi; secondo le stime per il
2012 il commercio elettronico in Italia
raggiungerà il 18% con un fatturato
previsto di circa 9,5 Miliardi di Euro.
A sostenere tale crescita per l’81% in
Italia sono i giovani tra i 16 e i 24 anni
• Ricerca dell’innovazione, riconosciuta
attraverso l’esperienza diretta e/o di scambio
informazioni.
Più della metà delle aziende possiede
un profilo aziendale su Facebook, su
LinkedIn e su Twitter
• Apprezzamento di prodotti originali, con estetiche innovative e sorprendenti (ricerca
di prodotti modulari al di fuori di schemi codificati).
• Gruppo emotivo intorno alla marca, marketing tribale e azioni collettive.
Azione degli HR Lead Diversity
Manager
Recruitment
Online.
Sviluppo
Uso di strumenti innovativi per un approccio
partecipativo al problem solving.
Motivazione
Assegnazione di temi di loro interesse.
Retention
Promuovere la co-creation, la job rotation.
Diversità = Valore
Ethic Driver
Più donne che uomini, tra i 35 e i 50 anni,
consapevoli delle proprie capacità di pensiero,
originali, propositivi, coinvolti in ambiti concreti
e organizzativi, come la gestione di lavoro e
famiglia, e tematiche che riguardano l’intera
società.
Sono soggetti piuttosto audaci, passionali, tesi
al raggiungimento dell’obiettivo, in grado di
migliorarsi e imparare dai propri errori. Molto
sicuri di sé, i membri di questo gruppo, si
manifestano consapevoli della propria forza e
in grado di esprimere spontaneamente la loro
individualità. Dotati di grande concretezza
eppure conservatori di una buona dose di
idealismo che permette loro di avere le idee
chiare sulla via da percorrere e sugli scopi
da perseguire. Esprimono le loro potenzialità
attraverso il valore unico e imprescindibile
della persona che si costruisce, a loro modo di
vedere, soltanto attraverso la relazione con gli
altri, nell’accettazione delle diversità e nella
possibilità di conciliare gli opposti e trarne
ricchezza e spunti nuovi.
Alimentare l’immaginazione su nuove vie
possibili, produrre senso, dar vita alla dimensione
del progetto, farsi promotori di ideali: questi i
loro punti di forza.
Tuttavia, restano saldamente ancorati al terreno
concreto dell’azione quotidiana, nella quale,
pur dando spazio a una pluralità di prospettive
diverse, è possibile perseguire con tenacia
una propria convinzione. Gli Ethic Driver
sono individui politically correct, responsabili,
attenti agli sprechi, ai temi del sociale e della
sostenibilità. Infatti hanno un grande rispetto
per l’individuo, attenzione alla dimensione etica,
spiccata sensibilità per le realtà locali e per le
minoranze, sono capaci di pensare nuovi modelli
sociali, si adoperano per soluzioni alternative
originali e uniche che possano far esprimere
tutti e ciascuno nell’insieme.
Sempre alla ricerca di nuove forme di relazione
e condivisione per lo scambio di esperienze
e l’acquisizione di capacità e tecniche, essi
credono nel team e si adoperano per il suo
funzionamento, nel perseguimento del benessere
collettivo a lungo termine.
Ambiente di lavoro aperto alla sperimentazione
(aule, ateliér, laboratori creativi) - Scambio
di esperienze (training in aula e on the job
alternati) - Elevata attenzione agli orari flessibili
(Work-Family Life Balance).
Impatto sulle organizzazioni
Essenzialità progettuale - Visione strategica
- Necessità di coniugare lavoro e vita privata
- Capacità di time management - Valori
tradizionali forti.
Stile di leadership
Armonizzare tra loro crescita personale e
collettiva - Valorizzare le potenzialità inespresse
- Utilizzare le esperienze nelle relazioni
all’interno dell’organizzazione.
Pragmatismo - Passione e focus per il
raggiungimento dell’obiettivo - Apprendimento
dai propri errori - Capacità di problem solving
- Tolleranza e capacità di ascolto - Capacità
negoziale - Capacità di pensare nuovi modelli
sociali.
• Consumo come affermazione dell’autonomia.
• Consumo come condivisione dell’esperienza.
• Consumo come variabile di controllo sul sociale.
• Consumo sostenibile (attento alle politiche etiche aziendali).
• Stretta relazione tra etica ed estetica.
• Attenzione e sensibilità per progetti e prodotti originali, funzionali e alternativi (smart solutions).
• Consumo come ricerca di una “felicità responsabile e globale”.
• Consumo come ricerca del benessere a lungo termine della collettività (e della famiglia).
Manager
Recruitment
Attenzione alle tematiche sociali.
Sviluppo
Passione e focus per il raggiungimento
dell’obiettivo.
Motivazione
Strategie per promuovere l’accesso delle donne
ai posti di direzione e responsabilità.
Retention
Sostegno alla maternità.
L’83,4% delle donne italiane è molto
attento nei suoi acquisti alla scelta di
ingredienti e materiali di qualità
Il 75% è disposto a pagare un prezzo
più alto per un prodotto biologico
rispetto a uno “convenzionale”
Il 48,7% si definisce una «consumatrice
etica»
Diversità = Valore
Uomini e donne in egual misura, di oltre 60 anni,
consapevoli del ruolo chiave di sostegno che
rivestono in azienda e in famiglia. Sono portatori
di nuovi valori ma anche importanti messaggeri
di quelli della tradizione, che altrimenti
andrebbero persi.
Gli Experienced Activist rappresentano una
porzione crescente della popolazione senior che,
soprattutto dopo la crisi mondiale del 2008, sta
riaffermando la centralità nella vita familiare e
sociale in Paesi in cui l’aveva persa.
Essi costituiscono un punto di riferimento
concreto nell’organizzazione e nella gestione
familiare quotidiana, sono portatori di
esperienza pratica e di valori. Grazie a essi
prende corpo la convinzione, quanto mai
necessaria, che le aziende non sono monadi
isolate, ma vivono come parte integrante del
buon funzionamento della società complessa
e composita, anzi ne sono il riflesso stesso. I
membri di questo nucleo possono validamente
supportare con azioni concrete il corretto
bilanciamento tra famiglia e lavoro.
Esposizione in prima persona - Azioni/
comportamenti esempio per gli altri - Apporto di
esperienze e competenze consolidate –Funzione
di supporto per gli altri dipendenti.
Sviluppo di programmi di counselling e
mentoring in azienda - Valorizzazione
dell’esperienza per le nuove generazioni
- Valorizzazione della funzione sociale
dell’impresa - Valorizzazione della tradizione
e del territorio attraverso la conoscenza
artigianale e l’uso della manualità.
Stile di Leadership
Capacità d’influenza attraverso l’esperienza
- Insegnamento tramite Counselling, non
impositivo - Autorevolezza.
Coaching - Mentoring - Capacità di
negoziazione.
• Abitudini e scelte d’acquisto quotidiane di routine e rassicuranti.
• Predilezione per le offerte con plus valore solidale.
• Prezzo come vincolo per le scelte di acquisto più importanti.
• Costruzione di relazioni stabili e affidabili nel tempo coi venditori.
• Consumo indirizzato più per i propri cari che
per se stessi.
• Ricerca di servizi e prodotti di cui fruire con i nipoti.
• Importanza di parenti e amici come fonti informative.
• Fruitori della pubblicità attraverso Media
tradizionali (quotidiani, TV, radio) con
progressivo avvicinamento al web.
Manager
Recruitment
Valore alle competenze acquisite con
l’esperienza.
Sviluppo
Assunzione di un ruolo formativo per i più
giovani attraverso programmi di mentoring
e coaching.
Motivazione
Nuove forme contrattuali con possibilità di
collaborazione per un’azienda più flessibile.
Retention
Ridefinizione dei contenuti e degli orari di
lavoro (con riduzione salariale) in relazione alle
capacità fisiche dei lavoratori.
In base alle rilevazioni della Camera
di Commercio di Milano, negli ultimi
cinque anni gli imprenditori con un’età
al di sopra dei 70 anni sono cresciuti
del 4%: quasi 300 mila e, di questi, 1
su 3 è una donna
Aumentano gli ultra sessantenni che
utilizzano Internet e i servizi di chat,
videochat, email e social networking.
Si parla di un aumento dell’81% negli
ultimi 4 anni, degli utilizzatori della
fascia di età compresa tra i 60 e i 74
anni. Il passaggio generazionale in Italia
determina il fallimento del 30% delle
imprese
Nei prossimi 10 anni il 40% delle
aziende affronterà il passaggio
generazionale; il 68% degli
imprenditori manifesta l’intenzione
di lasciare l’azienda a un familiare;
l’80% degli imprenditori considera il
passaggio generazionale un fenomeno
gestibile con grandi difficoltà o
impossibile da gestire
Diversità = Valore
Mind Explorer
Più uomini che donne di età compresa tra i 35
e i 50 anni, dotati di una fine personalità, sono
soggetti esigenti e molto avanzati dal punto di
vista intellettuale, culturale e anche economico.
Sono i nuovi esistenzialisti: appassionati e
cultori tanto del pensiero filosofico quanto della
letteratura, attratti dal cinema e dalla storia,
interessati all’arte e alla botanica, alla musica e
alle tecnologie.
Questi individui rappresentano i moderni
intellettuali, si rivelano fini conoscitori
dell’animo umano, cosmopoliti, cultori dei
linguaggi in tutte le loro forme e dotati di una
grande propensione al dialogo e allo scambio
interculturale. I Mind Explorer rappresentano il
ponte culturale tra diversi tipi di organizzazioni
e di realtà/Paese. Sono viaggiatori curiosi,
sensibili e attenti, ma si rivelano anche
orgogliosi conservatori delle proprie radici,
tradizionalisti e fortemente legati al territorio.
Apprezzano tutti gli stimoli e i codici estetici
provenienti dalle epoche del passato, eppure
sono perfettamente inseriti nel loro tempo e,
generalmente, si interessano anche di politica e
sociologia.
Le loro scelte concrete sono dettate da un forte
bisogno di conoscenza in tutti i campi, che
esercitano attraverso l’esperienza quotidiana
delle loro azioni e decisioni.
Esigenti e dotati di spiccato senso critico, i
Mind Explorer sono sempre alla ricerca di
valore e competenza attraverso gli strumenti di
conoscenza e cultura.
Gli appartenenti a questo nucleo sono forieri di
una nuova capacità di visione, in quanto attratti
dalla possibilità di contribuire a nuovi percorsi
di sviluppo in ogni area del sapere e dotati di un
forte senso di immaginazione per nuove forme di
relazione. Sono quindi tutti tesi tra la necessità
di crescita individuale da una parte e l’interesse
allo sviluppo dell’intera organizzazione dall’altra.
Imprenditorialità – Multi/interdisciplinarietà
- Nomadismo (esperienze in Paesi e culture
diverse) – Fungono da collegamento tra l’interno
e l’esterno dell’azienda – Ricerca della massima
libertà d’azione (remote working, time off,
periodi sabbatici).
• Musica, cinema e spettacolo come catalizzatori dell’esperienza quotidiana.
• Conoscenza dei processi produttivi e dei
linguaggi come motore delle scelte di consumo.
• Clienti e co-creatori dei propri progetti
di consumo insieme all’azienda.
Creazione e sviluppo di nuovi percorsi
- Spontaneità, creatività, apertura al
cambiamento - International mindset - Leader
di pensiero.
• Tecnologia come driver di consumo
e serbatoio di creatività.
Stile di leadership
Sesto senso e lungimiranza – Self control
e capacità di gestire l’incertezza.
Recruitment
Attenzione alla tecnologia (proposta
di strumenti di lavoro innovativi).
Armonia tra sapere tradizionale e nuove
tecnologie – Eclettismo – Problem solving
in circostanze di urgenza.
Sviluppo
Decisione in condizioni di emergenza.
Manager
Motivazione
Offerta di esperienze multiculturali (programmi
di expatriate).
• Ricerca di prodotti ad alto contenuto intellettuale.
Retention
Assegnazione di ruoli sfidanti.
• Apprezzamento di stimoli e codici estetici del
passato.
• Consumo come espressione intellettuale e uso del prodotto per approfondimento
culturale.
Tecnologia: il 24% dei Technofan in
Italia ha dai 35 ai 44 anni. Consumo
ad alto contenuto intellettuale: nel
2012 si registra un aumento della
quota dei lettori e parallelamente
della quota di lettori che hanno letto
12 o più libri nell’arco di un anno.
Attualmente la quota di lettori si attesta
al 43,5%. Consumi culturali “evoluti”:
circa il 22% degli italiani visita siti
archeologici, monumenti e va a teatro.
I concerti di musica classica invece
interessano il 10,1% della popolazione
Immagine e cura di sé: il 50% dei
maschi italiani ammette di curare molto
il proprio aspetto e la propria immagine
(il 13% usa abitualmente creme per
il viso; l’8% utilizza spesso prodotti
naturali della cosmetica “verde”)
Diversità = Valore
Premium Seeker
Uomini e donne, approssimativamente in equa
misura, tra i 45 e i 60 anni, esponenti della
classe socio-economica medio-alta, nei diversi
Paesi e in proporzioni differenti, aventi buone
disponibilità di reddito, un elevato livello di
istruzione e per questo molto esigenti.
I Premium Seeker sono imprenditori, leader
e manager di successo, occupano posizioni
di potere e di comando all’interno delle
organizzazioni di tipo tradizionale. Hanno
un’eccellente esperienza professionale alle spalle
che rappresenta un considerevole bagaglio
anche personale e apre la strada a infinite
potenzialità.
Questi individui sono dotati di grandi capacità
di valutazione e controllo dei fattori di rischio
e inoltre possiedono solitamente una grande,
innata abilità nella negoziazione.
Gli appartenenti a questo nucleo si
contraddistinguono per una granitica solidità
di carattere. Per necessità, delegano spesso con
fiducia compiti delicati a figure subalterne,
facendo affidamento su persone di massima
stima, con cui hanno stretto relazioni anche a
carattere personale nel corso degli anni, grazie
anche al loro fiuto ed esperienza.
Sono dotati di forte intuizione, nel tempo
hanno affinato una freddezza di calcolo e una
imperturbabilità che permette loro di poter
ponderare decisioni molto importanti in breve
tempo, sospendendo l’emotività e con minimo
margine d’errore. Infatti essi possiedono un’alta
capacità di gestione dello stress, e facoltà
di scelta in qualsiasi circostanza e ambito si
trovino a operare.
Lo stile di vita e i comportamenti di consumo
di questo nucleo generazionale rispecchiano
una continua ricerca dell’eccellenza sempre e
comunque e in ogni settore, non allo scopo di
esibire la propria superiorità di status, bensì
d’arricchire la propria vita con tutto il meglio
che il mercato può offrire, secondo il concetto
per cui la qualità della vita prevale sulla
rappresentazione sociale.
Gestione di PMI - Innovazione degli schemi
e ampliamento orizzonti.
Capacità di visione - Accettazione del rischio
- Capacità di gestione del cambiamento
- Capacità d’intuizione (sesto senso
imprenditoriale).
Stile di leadership
Decisione in condizioni di emergenza Controllo dei processi - Capacità di selezione –
Breakthrough - Capacità di negoziazione.
Capacità di conciliazione delle differenze e
di affrontare l’emergenza con creatività e
determinazione - Solidità e capacità di scelta.
• Consumo come rappresentazione dello
status-symbol: attenzione alla cura dei dettagli,
predilezione per produzioni in serie limitata, ricerca del brand.
• Ricerca di prodotti-icona che riflettano valori di durata e qualità.
• Ricerca dell’eccellenza come vocazione.
• Consumo come mezzo per rendere riconoscibili regole e rituali che riflettono
il ruolo sociale.
• Consumo come espressione di scelte che confermano il ruolo sociale.
• Comunicazione ispirata alla tradizione,
ma con una visione progettuale.
• Utilizzo della visibilità mediatica per sottolineare il successo raggiunto.
• Uso di linguaggio seduttivo come consapevolezza del potere.
Manager
Recruitment
Ricerca dell’eccellenza come obiettivo aziendale.
Sviluppo
Elevato grado di responsabilità e potere.
Motivazione
Prospettive di evoluzione in termini di
responsabilità e visibilità all’interno e all’esterno
dell’azienda.
Retention
Servizi di time saving per supportare
la gestione della vita privata.
Il 23,4% dei neo imprenditori è una
persona di 41-50 anni e il 9,7% è un
over 50
Il mercato mondiale del lusso dovrebbe
passare da 191 miliardi di euro nel
2011 a più di 200 miliardi nel 2012,
nonostante l’instabilità socio-economica
Gli imprenditori italiani tra i 50 e i 69
anni rappresentano il 34,5% del totale
Diversità = Valore
Sense People
Descrizione generale
Nucleo formato prevalentemente da donne tra i
25 e i 40 anni, caratterizzate da una particolare
intelligenza emotiva e intuito, e da una spiccata
sensibilità artistico/estetica, raffinatezza, gusto
e forte consapevolezza di sé.
Possiedono cultura, educazione, senso estetico,
sanno ben adattarsi a tutti i tipi di gruppi e
collettività con intelligenza e savoir-faire, pur
non venendo meno ai propri principi. Dotate
di carisma, mai aggressive, sanno comunque
far ascoltare le proprie idee nel momento più
opportuno. Sono grandi ascoltatrici, empatiche,
tolleranti, e dotate di una grande umanità,
hanno un ruolo quasi materno nella società,
tuttavia in chiave moderna. Inoltre, sono dotate
di una spiccata tendenza alla cooperazione,
si rendono facilmente disponibili a mettere in
campo le proprie capacità, cercando soluzioni,
anche alternative e originali che possano
soddisfare e mettere tutti d’accordo.
Capaci di scelte responsabili, possono ricoprire
ruoli importanti, occuparsi di incarichi delicati,
prendere decisioni fondamentali e risolutive,
o adottare scelte politiche strategiche, senza
assumere necessariamente un ruolo di leader, o
aspirare al potere.
Impersonano il mondo ideale dei nuovi trentenni, sono altamente sensibili al mondo esterno.
Molto ricettive al cambiamento, intuitive, queste
donne, si rivelano piuttosto pratiche, in quanto
investono molto in ambito domestico privato:
madri di famiglia, mogli e lavoratrici, sono
abituate, nella vita quotidiana, a gestire più di
un’urgenza alla volta, adatte e più motivate
quindi al problem solving anche in azienda.
Grazie alla loro esperienza e affidabilità, sono
abili negoziatrici in grado di allentare le tensioni
in caso di necessità, spesso si trovano infatti
a giocare il ruolo di arbitro in una disputa, o a
fungere da cuscinetto d’urto tra personalità in
competizione o in situazioni di forte attrito. Sono
molto attente all’ambiente in cui lavorano, che
tendono a personalizzare e rendere gradevole e
accogliente: arte e relax entrano in azienda.
Flessibilità di orario (part-time, remote
working) – Impiego della tecnologia per creare
ambienti sensoriali - Personalizzazione estetica
e polifunzionale dell’ambiente (aree relax,
temporary shop, nursery, aree verdi).
Impatto sull’organizzazione
Talento, emozione e intuizione personale per
formulare una vision - Stile relazionale: cooptare convincendo più che imporsi trascinando.
Stile di leadership
Intuizione e capacità espositiva persuasiva
(descrizioni, narrazioni, non prescrizioni) Originalità di pensiero – Empatia, emozionalità
- Libertà di espressione.
Capacità di ascolto e coordinamento (counselling e coaching) - Capacità emozionale per comunicare efficacemente - Creatività, originalità
di pensiero (pensiero laterale).
• Estetica come canale per riconoscere la qualità, anche della vita.
• Capacità di scelta e possibilità di consumo come status individuale.
• Ricerca nell’abbigliamento, moda e accessori come tratti dell’identità.
• Consumo come mezzo di traduzione delle proprie emozioni.
• Ricettività alla comunicazione e al messaggio
pubblicitario come espressione di una forte
sensibilità (musica, colori, sensazioni tattili e
gustative).
Manager
Recruitment
Location dell’azienda esteticamente
e geograficamente attrattiva.
• Sensibilità estetica raffinata.
Sviluppo
Facilità di scambio e condivisione
di esperienze.
• Ricerca di stimoli percettivi ed energia
creativa come arricchimento dell’identità
individuale.
Motivazione
Parità di genere nelle politiche di
retribuzione e di percorso di carriera.
• Narcisismo e unicità come espressioni di sé.
Retention
Possibilità di part-time, remote working.
• Raffinatezza sensoriale come priorità nelle scelte di prodotti e servizi.
In Italia le donne dirigenti sono solo
l’11,9%, nei CdA sono il 3,2% e
nell’imprenditoria sono il 23,4%
La media continentale per l’utilizzo
del part-time è del 32% per le donne
e dell’8,3% per gli uomini. In Italia la
sproporzione è ancora più accentuata:
il 30% rispetto al 6%
La parità di genere tra gli occupati
potrebbe favorire incrementi del Pil del
13% nell’Eurozona e del 22% in Italia.
In Italia solo il 45% delle donne
attive sono occupate, contro il 60%
dell’Europa e addirittura il 70% dei
Paesi più avanzati
Accento sull’Italia • Diversità = Valore
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Diversità = Valore

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