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Slides cap. 12
CAPITOLO 12 P Processi id decisionali i i li Agenda g Le decisioni organizzative Processo decisionale individuale Processo decisionale organizzativo Modello contingente del processo decisionale Circostanze decisionali particolari 2 Le decisioni organizzative La decisione organizzativa consiste nel processo di identificazione e risoluzione dei problemi IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA monitorare le informazioni su ambiente e organizzazione per determinare se la p performance è soddisfacenti e diagnosticare la causa delle insufficienze SOLUZIONE DEL PROBLEMA si prendono in considerazione i possibili p p percorsi di azione e si sceglie g e realizza un’alternativa 3 Le decisioni organizzative La decisione organizzativa hanno vari gradi di complessità e possono essere distinte in: DECISIONI PROGRAMMATE sono ripetitive e definite ed esistono procedure per la risoluzione del problema DECISIONI NON PROGRAMMATE sono nuove, poco definite e procedure non esistono p per la risoluzione del problema 4 Le decisioni organizzative L’ambiente attuale ha reso molto lt complesse l sia le decisioni che devono essere prese che il processo decisionale con cui affrontarle 5 Processo decisionale individuale Il processo decisionale i di id l d individuale deii manager può ò essere descritto attraverso due modelli 6 Processo decisionale individuale Approccio razionale È un modello ideale che individua una sequenza logica di otto fasi che prevede l’identificazione l identificazione del problema e la scelta ed applicazione della soluzione. Non è completamente applicabile poiché la realtà è caratterizzata tt i t da d incertezza, i t complessità l ità e rapido id cambiamento, ma suggerisce un approccio sistematico e non arbitrario per la presa di decisioni decisioni. 7 Processo decisionale individuale Approccio razionale 8 Processo decisionale individuale Prospettiva della razionalità limitata In molti casi in cui è necessario prendere delle decisioni, esistono vincoli di tempo tempo, influenza interne ed esterne ed elevata complessità del problema che rendono impossibile un approccio chiaro e sistematico. I manager dispongono soltanto di una certa dotazione di t tempo e capacità ità mentali. t li N Non possono valutare l t ognii obiettivo, problema o alternativa possibile e per questo ricorrono a soluzioni soddisfacenti e intuizioni intuizioni. 9 Processo decisionale individuale Prospettiva della razionalità limitata Olt alla Oltre ll complessità, l ità molti lti altri lt i vincoli i li ostacolano t l l’l’azione i del responsabile della decisione organizzativa. 10 Processo decisionale individuale Prospettiva della razionalità limitata In questa prospettiva inoltre, viene data molta importanza ai processi decisionali intuitivi, intuitivi in cui per prendere decisioni sono usati l’esperienza e il giudizio, piuttosto che la logica sequenziale o il ragionamento g esplicito. L’i t i i ll’ i L’intuizione sii b basa sull’esperienza pregressa che spesso rimane conservata nel subconscio. subconscio 11 Processo decisionale organi ati o organizzativo Di solito le decisioni organizzative coinvolgono numerosi manager poiché i hé queste t riguardano i d varie i aree, punti ti di vista i t ed a volte anche più organizzazioni. Alcuni approcci al processo decisionale organizzativo g sono: L’approccio delle scienze manageriali Il modello Carnegie Il modello del processo decisionale incrementale 12 Processo decisionale organi ati o organizzativo L’approccio delle scienze manageriali Corrisponde all’approccio razionale dei singoli manager ma applicato a livello organizzativo organizzativo. Prevalentemente utilizzato per risolvere problemi militari, è un eccellente strumento a supporto dei processi decisionali organizzativi i ti i quando d i problemi bl i sono analizzabili li bili e quando d lle variabili possono essere identificate e misurate. Si basa su modelli matematici e dati quantitativi. 13 Processo decisionale organi ati o organizzativo Il modello Carnegie Sviluppato da Richard Cyert, James March e Herbert Simon della Carnegie Carnegie-Mellon Mellon University. University Hanno indicato che le decisioni organizzative g coinvolgono g molti manager e la scelta finale si basa su una coalizione, un’alleanza tra numerosi manager che concordano sugli obiettivi bi tti i organizzativi i ti i e sulle ll priorità i ità d deii problemi. bl i Le coalizioni sono necessarie perché: gli obiettivi sono ambigui e spesso incompatibili tra settori i singoli i li manager possiedono i d lilimiti iti cognitivi iti i ed d altri lt i vincoli i li 14 Processo decisionale organi ati o organizzativo Il modello Carnegie L’ bi tti è ottenere L’obiettivo tt una soluzione l i soddisfacente ddi f t piuttosto che ottimale al problema per raggiungere numerosi obiettivi contemporaneamente I manager sii impegnano i nella ll ricerca i per problemi, bl i cioè i è esplorano l’ambiente circostante alla ricerca di una soluzione che risolva velocemente un problema problema. Il comportamento t t di ricerca i quindi, i di è solo l orientato i t t a produrre una soluzione soddisfacente e i manager adottano tipicamente la prima soluzione accettabile che emerge emerge. 15 Processo decisionale organi ati o organizzativo Il modello Carnegie 16 Processo decisionale organi ati o organizzativo Il modello del processo decisionale incrementale I questo In t modello d ll Mintzberg Mi t b e i suoii collaboratori ll b t i h hanno identificato ogni passo della sequenza di pensieri e azioni che porta alla decisione, decisione ponendo l’enfasi l enfasi sul susseguirsi di attività intraprese dalla scoperta di un problema fino alla sua soluzione. Le più importanti scelte di un’organizzazione sono costituite d una serie da i di piccole i l scelte lt che h sii combinano bi per produrre d la decisione principale. Le organizzazioni possono incontrare barriere lungo il cammino, arresti decisionali, che le costringono a ritornare su una precedente decisione e provare qualcosa di nuovo 17 Processo decisionale organi ati o organizzativo Il modello del processo decisionale incrementale 18 Processo decisionale organi ati o organizzativo Le organizzazioni si stanno evolvendo verso il concetto di learning organization (organizzazione che apprende) e sono caratterizzate da un elevato livello di incertezza. Proprio per fronteggiare questa problematica sono stati sviluppati due ulteriori approcci al processo decisionale. Una combinazione del modello Carnegie e del processo decisionale incrementale Il modello ode o del de contenitore co te to e dei de rifiuti ut (garbage (ga bage ca can)) 19 Processo decisionale organi ati o organizzativo Combinazione modello Carnegie e modello del processo decisionale d i i l iincrementale t l Quando nel processo decisionale l’identificazione o la soluzione di un problema sono incerte incerte, il modello Carnegie può venire incontro nella fase di identificazione del problema mentre il modello del processo incrementale nella soluzione. 20 Processo decisionale organi ati o organizzativo Modello del contenitore dei rifiuti (garbage can) S il Sviluppato t d da Michael Mi h l C Cohen, h JJames M March h e JJohan h Olsen Ol per descrivere il processo decisionale nelle anarchie organizzate organizzazioni organiche che convivono con organizzate, situazioni caratterizzate da elevata incertezza. Caratteristiche delle anarchie organizzate sono: p preferenze p problematiche ((ambiguità g nei p processi di decisione) tecnologia non chiara e poco interiorizzata (rapporti causacausa effetto difficilmente identificabili) turnover 21 Processo decisionale organi ati o organizzativo Modello del contenitore dei rifiuti (garbage can) Il processo decisionale non è visto come una sequenza che inizia con un problema e termina con una soluzione ma le decisioni sono il risultato di flussi indipendenti p di eventi all’interno dell’organizzazione. I quattro flussi rilevanti sono: Problemi (divario tra prestazioni desiderate e attività attuali) Soluzioni S l i i potenziali t i li (idea (id che h viene i proposta t indipendentemente dai problemi) Partecipanti (dipendenti) ( ) Opportunità di scelta (circostanze in cui viene presa la decisione) 22 Processo decisionale organi ati o organizzativo Modello del contenitore dei rifiuti (garbage can) La struttura generale del processo decisionale assume quindi una natura casuale. L’organizzazione diventa un grande “contenitore contenitore dei rifiuti” nel quale i flussi si rimescolano per risolvere i problemi o lasciarli i i li irrisolti. 23 Processo decisionale organi ati o organizzativo Modello del contenitore dei rifiuti (garbage can) Le decisioni organizzative sono disordinate disordinate, non sono il risultato di una sequenza logica e preordinata nelle sue fasi. Problemi e soluzioni p potrebbero comportarsi p come eventi tra loro indipendenti. Le conseguenze del processo decisionale descritto sono: possono essere p proposte p anche q quando i 1. Le soluzioni p problemi non esistono. 2. Le scelte sono fatte senza risolvere i problemi. p 3. I problemi possono persistere senza essere risolti. 4 Alcuni problemi trovano una soluzione 4. soluzione. 24 Modello contingente dei processi decisionali L’uso di ognuno degli approcci al processo decisionale è condizionato dalle caratteristiche dell’organizzazione dell organizzazione. Due variabili organizzative che ne determinano la scelta sono: Il consenso sui problemi Si riferisce all’accordo sulla natura di un p problema e su q quali obiettivi e risultati perseguire La conoscenza tecnica dei mezzi per risolvere i problemi stessi Fa riferimento alla comprensione e all’accordo sul modo in cui risolvere i p problemi e ottenere g gli obiettivi organizzativi g 25 Modello contingente dei processi decisionali Questo modello riunisce i i lle d due dimensioni del consenso sul problema e della conoscenza tecnica delle soluzioni ed ogni casella rappresenta una situazione it i organizzativa associabile agli approcci al processo decisionale. 26 Circostanze decisionali particolari Ambienti ad alta velocità Le organizzazioni operano in ambienti dinamici e devono prendere decisioni molto rapidamente. Errorii d E decisionali i i li ed d apprendimento di t L’elevata incertezza può condurre a decisioni errate. Ciò permette l’apprendimento l apprendimento decisionale e di acquisire esperienza e conoscenze per essere più efficaci in futuro. Trappole cognitive Gravi errori di giudizio che tutti gli esseri umani tendono a compiere e che comportano scelte sbagliate (persistenza nell’errore, avversione alle perdite e pensiero di gruppo). Queste trappole posso essere evitate con il management basato sull’evidenza e incoraggiando diversità e dissenso. 27
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I primi 4 appartengono allo stadio di identificazione del problema, mentre gli altri rappresentano lo
stadio di soluzione del problema del processo decisionale.
