Guida all`esternalizzazione

GUIDA ALLE ESTERNALIZZAZIONI
DI SERVIZI E DI ATTIVITA’
DELL’AZIENDA SERVIZI SOCIALI DI BOLZANO
perché, quando e come esternalizzare
IMPRESSUM
Pubblicazione a cura di: Azienda Servizi Sociali di Bolzano
Edizione 2006
Grafica e stampa: Azienda Servizi Sociali di Bolzano
Traduzione: Helmuth Abart
Hanno collaborato (in ordine alfabetico): Gabriele Ansaloni, Alessandra
Belvisi, Iris Cagalli, Barbara Carretti, Alberto Conci, Alberto Covanti,
Massimiliano Crescini, Rudy Culpo, Stefania De Cicco, Gabriella
Kusstatscher, Carlo Alberto Librera, Licia Manzardo, Bruno Marcato, Paolo
Marcato, Mauro Predelli, Mauro Randi, Silvano Riccardi, Ingrid Riegler,
Nicoletta Rizzolli, Claude Rotelli, Paolo Tanesini, Roberto Verdolini, Irene
Vieder.
2
INDICE
PRESENTAZIONE ................................................................................................................. 4
ESTERNALIZZARE: UNA SCELTA CONSAPEVOLE E STRATEGICA.................... 7
PROGRAMMARE E GESTIRE IL PROCESSO DI ESTERNALIZZAZIONE ....... 11
VALUTAZIONE DELLE CONDIZIONI
DELL’ESTERNALIZZAZIONE.......................................................................... 13
DEFINIZIONE DEGLI ELEMENTI DI QUALITA’ ........................................ 13
DEFINIZIONE DEL CALCOLO DEI COSTI ................................................... 18
IMPORTI INDICATIVI PER DEFINIRE L’IMPORTO DI BASE D’ASTA .................... 20
DEFINIZIONE DEI CRITERI DI SCELTA DEL CONTRAENTE ................ 22
GESTIONE DEL CONTRATTO, MONITORAGGIO E VALUTAZIONE DEL
SERVIZIO..........................................................................................................................................................................23
I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO ............................................................................ 27
3
PRESENTAZIONE
Questa guida rappresenta il prodotto del gruppo di lavoro istituito con decreto
del direttore generale dell’Azienda Servizi Sociali di Bolzano (ASSB) n. 333
del 12.08.2004 e allargato nel febbraio del 2005 ad altri componenti extaaziendali.
Il gruppo di lavoro era inizialmente composto da alcuni dirigenti dell’ASSB,
rappresentativi di servizi sia amministrativi che sociali. Il gruppo di lavoro in
questa prima composizione aveva il mandato di effettuare valutazioni e
documentarne l’esito in ordine ai seguenti temi:
• Definizione di core business e individuazione delle attività/servizi
potenzialmente esternalizzabili
• Definizione dei benefici attesi dall’esternalizzazione
• Analisi delle condizioni preliminari
• Definizione dei criteri di scelta del fornitore
• Definizione dei criteri per la stesura dei capitolati, per la gestione del
contratto, il monitoraggio e la valutazione
• I criteri per la valutazione finale e la riprogettazione
La scelta di istituire un gruppo di lavoro aziendale che affrontasse questi
temi è nata dall’esigenza dell’ASSB e delle altre parti interessate di disporre
di uno strumento che offrisse un percorso ideale da seguire ai fini di un
processo di esternalizzazione, ma soprattutto che mettesse in evidenza i
nodi chiave delle politiche e delle procedure di affidamento che meritano di
particolare attenzione a livello aziendale e sistemico e non quindi solo
rimessi al singolo dirigente di servizio per la singola procedura di
esternalizzazione.
La medesima scelta prende spunto dagli esiti del lavoro su “outsourcing ed
esternalizzazioni” coordinato dal Dipartimento della Funzione Pubblica nel
contesto dei protocolli di intesa “Qualità ed efficienza delle pubbliche
amministrazioni” sottoscritti dal medesimo Dipartimento e da Confindustria,
Confartigianato, Confcommercio, Casartigiani, CNA e ANCI, e a cui hanno
partecipato anche CONSIP, Assinform, Fita, Oice, Odaci e il Dipartimento
degli Affari regionali.
Il prodotto del tavolo di lavoro nazionale è servito come spunto di riflessione
e indicazione metodologica: riguardando più l’esternalizzazione di servizi e
attività non afferenti il settore sociale e soprattutto non potendo considerare
la peculiarità del contesto locale, su alcune riflessioni si sono utilizzate fonti
ed esperienze diverse.
Il gruppo di lavoro in questa sua prima composizione ha prodotto una bozza
di “Guida alle esternalizzazioni” che voleva essere un documento provvisorio
utile quale base di discussione con i portatori di interesse coinvolti a diversi
livelli nelle politiche e nelle attività di esternalizzazione di attività o di servizi
di ASSB.
4
In occasione della presentazione di tale bozza di “Guida alle
esternalizzazioni” nel corso di un incontro organizzato dall’Assessorato alle
Politiche sociali del Comune di Bolzano in cui erano presenti, su invito del
comune, numerosi esponenti del Terzo Settore, si è deciso di allargare il
gruppo di lavoro anche a costoro in modo da discutere e confrontarsi sulla
bozza di documento.
Il nuovo gruppo di lavoro, che ha condotto a termine il progetto, è stato
quindi così composto:
Per l’ASSB:
Bruno Marcato – direttore generale
Alessandra Belvisi – dirigente ufficio di direzione
Alberto Conci – dirigente distretto sociale Centro Piani Rencio
Massimiliano Crescini – dirigente ufficio appalti e patrimonio
Carlo Alberto Librera – dirigente ripartizione Case di riposo
Licia Manzardo - dirigente ufficio servizi alla famiglia
Mauro Predelli – funzionario staff della direzione
Ingrid Riegler – dirigente ufficio finanze e contabilità
Per il Terzo Settore:
Gabriele Ansaloni - La strada–der Weg
Iris Cagalli – Lega Cooperative Bz
Barbara Carretti – Consis
Alberto Covanti - Sozialcoop
Rudy Culpo - Hands
Stefania De Cicco - GEA
Gabriella Kusstatscher - GEA
Paolo Marcato - La strada- der Weg
Mauro Randi - Caritas – ODAR
Silvano Riccardi - Volontarius
Nicoletta Rizzolli - Sozialcoop
Claude Rotelli - Volontarius
Paolo Tanesini – Unione Cooperative
Roberto Vergolini - Confcooperative BZ
Irene Vieder - GEA
Il gruppo di lavoro ha operato dal febbraio del 2005 all’agosto del 2005 con
incontri mensili. Il gruppo ha deciso fin dal suo primo incontro di suddividersi
in due sottogruppi con obiettivi diversi, ritrovandosi poi al termine di ciascuna
riunione del sottogruppo per un confronto ed un aggiornamento in plenaria.
Il primo sottogruppo ha avuto il compito di individuare i corretti criteri di
individuazione dei costi di un servizio al fine della definizione di una base
d’asta per l’esternalizzazione realisticamente corrispondente a costi effettivi
di gestione.
Il secondo sottogruppo aveva il compito di definire gli elementi qualitativi
imprescindibili nella gestione di un servizio che devono essere presenti in
ogni caso di esternalizzazione.
Ogni incontro dei sottogruppi veniva verbalizzato a cura dell’ASSB.
5
In questa sua versione definitiva la “Guida alle Esternalizzazioni” desidera
essere uno strumento agile e di taglio pratico utile agli operatori dell’ASSB,
ma anche al Terzo Settore che con ASSB intende porsi in relazione, per
definire fini, modalità, fasi, benefici e vincoli per esternalizzare un servizio
sociale. A livello metodologico si tratta dell’applicazione di un modello che
vede nella co-progettazione tra pubblico e privato sociale una modalità per
costruire insieme strumenti che offrano vantaggi tanto agli operatori che alla
collettività tutta, beneficiaria finale dei servizi.
6
ESTERNALIZZARE: UNA SCELTA CONSAPEVOLE E STRATEGICA
La prima e fondamentale domanda a cui il gruppo di lavoro ha cercato di
dare risposta ha riguardato le motivazioni che spingono alle
esternalizzazioni. La risposta a questa domanda è parsa indispensabile per
passare da scelte contingenti e talvolta disorganiche rispetto all’insieme dei
servizi, ad una vera e propria strategia di esternalizzazione integrata, da una
lato, e alla dichiarazione espressa di aspettative nei confronti del Terzo
Settore, dall’altro . Nel cercare gli elementi per dare risposta a tale domanda,
ci si è imbattuti in alcune considerazioni: la prima riguardante i concetti e la
terminologia relativi all’ argomento in discussione; la seconda riguardante
l’esatto quadro normativo di riferimento; la terza riguardante le
professionalità necessarie per una gestione proficua dei processi di
esternalizzazioni; la quarta riguardante la strategia di azione.
IL GLOSSARIO
Per poter procedere nel lavoro in maniera chiara e condivisa il gruppo ha
ritenuto di dover effettuare una ricerca sulla terminologia più ricorrente nel
settore in argomento.
Le due definizioni di base sono quelle di esternalizzazione e di core
business.
Per esternalizzazione in questa guida si intende il trasferimento in base a
contratti o convenzioni di servizi o attività di titolarità di ASSB a soggetti terzi,
pur continuando l’ASSB a finanziare il servizio/attività e a mantenere sullo
stesso servizio/attività la responsabilità in ordine al soddisfacimento del
bisogno pubblico.
Il concetto di esternalizzazione presuppone quindi i seguenti requisiti:
• La titolarità del servizio/attività in capo a ASSB (in realtà delegata o
subdelegata dal Comune ex l.p. 13/91);
• Un soggetto esterno all’ASSB rappresentato da un’organizzazione
profit o no profit alla quale venga affidato da parte di ASSB il compito
di fornire un intero servizio o un’attività;
• Un rapporto contrattuale che leghi l’ASSB all’organizzazione esterna a
seguito di procedura (talvolta di evidenza pubblica) di affidamento.
Per core business si intende il nucleo essenziale di risorse e competenze la
cui esternalizzazione risulterebbe incompatibile con la sopravvivenza
dell’azienda stessa. In una diversa visione, indica anche ciò che un’azienda
sa fare meglio.
L’approfondito lavoro di ricerca dei significati della terminologia in uso nel
settore, ha consentito di produrre un glossario delle definizioni più ricorrenti
della terminologia del settore (scheda tecnica 1).
LA NORMATIVA PROVINCIALE
La riflessione sulla terminologia e quindi sui significati dell’esternalizzazione
si connette all’analisi degli aspetti normativi in materia di gestione dei servizi
sociali.
7
Dalla L.P. 13/91 emerge chiaramente il concetto di esternalizzazione come
sopra definito, ma emergono anche altre tipologie di rapporti tra pubblico e
privato che non configurano tecnicamente forme di esternalizzazione e che
pertanto nel gruppo di lavoro non sono state prese in considerazione.
Infatti la L.P. 13/91 prevede la possibilità che privati possano intervenire con
propri interventi nella gestione dei servizi sociali; si tratta di interventi non
commissionati dall’ente pubblico e per i quali la titolarità del servizio è in
capo al soggetto privato che svolge il servizio stesso.
L’art. 11 della L.P. 13/91, comma 1 cita “i comuni concorrono all’attuazione
del servizio sociale attraverso l’esercizio di funzioni proprie o delegate, in
particolare: a) …; b) organizzano il complesso dei servizi coordinandoli
funzionalmente con le iniziative di altri soggetti pubblici e privati con
particolare riguardo alle unità sanitarie locali, alle istituzioni pubbliche di
assistenza e beneficenza e agli enti privati convenzionati e non; c) ….”.
Più chiaramente, il comma 2 dell’art. 20 della L.P. 13/91 recita “Gli enti privati
possono contribuire con propri interventi al sistema dei servizi sociali,
anche attraverso la stipulazione di convenzioni, contratti o protocolli di intesa
con la Provincia e gli enti gestori dei servizi sociali”. Si è in questo caso fuori
dall’ambito del processo di esternalizzazione.
La normativa provinciale evidenzia quindi varie tipologie di attività sociale e
gestione dei servizi.
1) attività di titolarità pubblica in gestione diretta dell’ente pubblico;
2) attività di titolarità pubblica esternalizzata a soggetti terzi con rapporto
contrattuale e mantenimento della responsabilità sociale in capo
all’ente pubblico;
3) attivitá privata ma di interesse pubblico, eventualmente anche con
finanziamento pubblico o convenzionamento, ove non è prevista
alcuna responsabilità pubblica
Oltre alla normativa provinciale il gruppo di lavoro ha analizzato la normativa
nazionale e quella europea di recente apparizione. La scheda tecnica 2
riporta un sunto di tali normative.
Certamente, al pari della normativa di settore, vanno considerati gli
orientamenti sul tema della gestione dei servizi riportati dal Piano per la
Qualità della Vita del Comune di Bolzano.
LA PROFESSIONALITA’
Il passare da scelte contingenti e talvolta disorganiche ad una vera e propria
strategia integrata di esternalizzazione, richiede il progressivo sviluppo di
forti professionalità in grado di garantire la bontà dei processi. In alcune
esperienze di amministrazioni pubbliche estere questa esigenza ha suggerito
la creazione di unità interne specializzate; nel settore privato tali nuclei
specialistici sono spesso già presenti. In ogni caso, il lavoro di questo gruppo
che ha portato alla produzione di questa guida ha fatto crescere all’interno e
all’esterno di ASSB la consapevolezza che in un processo così delicato
come quello dell’esternalizzazione i risultati migliori a favore del beneficiario
finale, ossia la collettività, si ottengono con l’impegno alla continua ricerca
del miglioramento da parte di tutti gli attori coinvolti nel processo. I capitolati
d’appalto così come la modalità di presentazione dei progetti da parte dei
8
concorrenti devono sempre più tenere in considerazione la mission del
servizio e gli aspetti qualitativi connessi alla gestione dei servizi. Questo
induce a riflettere sull’opportunità di considerare il processo di stesura dei
capitolati e in generale di gestione dell’affidamento – visto dalla parte
dell’ASSB – non come un processo esclusivamente amministrativo gestito
esclusivamente dall’ufficio competente ma come un processo da svolgere in
un team in cui sono fortemente rappresentate le conoscenze degli operatori
sociali.
LA STRATEGIA
Oggetto di esternalizzazione possono essere sia interi servizi, sia specifiche
aree di attività interne ad un servizio. Con riferimento alla prima ipotesi in
questa guida si parla di esternalizzazione totale; con riferimento alla seconda
ipotesi si parla di esternalizzazione parziale.
Ciò premesso, il processo di esternalizzazione va visto come una scelta
strategica, con rilevanti implicazioni di carattere gestionale, che l’ASSB
assume in relazione alla necessità di rideterminare il proprio ruolo ed il
proprio rapporto con i fornitori esterni:
• la valutazione complessiva dei propri settori di attività e la verifica di
coerenza tra mission aziendale e tali attività, al fine di individuare le
aree di attività/servizi su cui concentrare risorse professionali ed
economiche;
• l’opportunità di affidare all’esterno non semplici fasi o segmenti di
attività ma singoli ed interi servizi;
• la necessità di attivazione con il fornitore rapporti di partnership,
cooperazione, condivisione di obiettivi e non di mera prestazione.
La differenza sostanziale tra un contratto di esternalizzazione ed un normale
contratto di fornitura di un servizio consiste soprattutto:
• nell’attivazione di una partnership ASSB – fornitore in una prospettiva
di medio termine;
• nel ruolo dell’ASSB di controllore della qualità delle prestazioni, del
controllo strategico e della valutazione del servizio;,
• nel riconoscimento dell’autonomia del fornitore in merito
all’individuazione delle modalità più opportune di gestione.
Se in alcuni casi il processo di esternalizzazione è stato per ASSB una scelta
obbligata per l’esistenza di insormontabili vincoli operativi riconducibili per lo
più al reperimento di risorse umane qualificate, il gruppo di lavoro – grazie al
materiale messo a disposizione dal Dipartimento della Funzione Pubblica ha effettuato una ricerca su quali siano nelle esperienze di altre realtà, i
benefici attesi da un’esternalizzazione. Sono stati individuati i seguenti
benefici attesi:
• la possibilità di ovviare alla carenza di alcune professionalità, carenza
che indica il divario tra professionalità richieste e competenze offerte
dal mercato;
9
• l’innalzamento della qualità dei servizi, che può indurre, anche a parità
di costo rispetto alla gestione diretta, a preferire l’esternalizzazione a
soggetti che garantiscano più elevati standard nelle prestazioni;
• la riduzione dei costi e il conseguente vantaggio economico derivante
dall’assegnazione ad un soggetto esterno con specializzazione tecnica
e condizioni di gestione più favorevoli (diversa contrattualistica, diverso
regime fiscale, ecc.);
• l’attenuazione di logiche burocratiche e l’alleggerimento delle attività
tipiche della P.A. che può permettere l’offerta di un servizio con
maggiore flessibilità;
• l’opportunità di concentrare attenzione e risorse su attività ritenute
strategiche per una P.A., liberando risorse umane da altre attività.
A questo punto il gruppo di lavoro ha seguito – con qualche variazione - la
proposta di metodo del Dipartimento per cercare di individuare “perché,
quando e come” l’ASSB intraprende un processo di esternalizzazione.
10
PROGRAMMARE E GESTIRE IL PROCESSO DI
ESTERNALIZZAZIONE
Nella figura che segue vengono rappresentati i temi trattati dal gruppo di
lavoro che configurano nella sostanza i passi di ogni processo di
esternalizzazione che ASSB intraprenderà.
Valutazione delle
condizioni
dell’esternalizzazione
Definizione degli
elementi di qualità
Definizione del
calcolo dei costi
Gestione del contratto,
monitoraggio e
valutazione del servizio
Criteri di scelta del
contraente
Preliminarmente alla discussione sui temi di cui sopra in gruppo di lavoro,
l’ASSB ha proceduto autonomamente alla mappatura dell’attuale assetto dei
servizi, evidenziando ciò che è gestito in forma diretta e ciò che è
esternalizzato. Nel fare questa rilevazione ci si è soffermati anche sul
momento storico in cui la scelta tra gestione diretta e esternalizzazione è
avvenuta (ci sono servizi che sono stati esternalizzati fin dalla loro prima
attivazione, servizi che storicamente sono gestiti in forma diretta e servizi che
hanno subito variazioni della loro forma di gestione nel corso del tempo).
Questo ci ha permesso di acquisire un excursus storico (scheda tecnica 3 dall’1.1.1999, data di attivazione dell’ASSB al 31.12.2005) rispetto ai settori
in cui l’ASSB ha una forte tradizione di gestione diretta e a quelli in cui invece
l’ASSB si è avvalsa della professionalità del Terzo Settore. Certamente i
servizi dell’area disagio sociale sono quelli in cui da sempre è maggiore la
collaborazione con il Terzo Settore. Questo dato è stato poi messo in
relazione ai risultati di altri due strumenti di autovalutazione e valutazione
organizzativa e gestionale ideati per essere applicati alle diverse forme di
11
gestione attuali (scheda tecnica 4 per gestione diretta e scheda tecnica 5
per gestione esternalizzata). In entrambe le forme di gestione, diretta o
esternalizzata, i questionari di autovalutazione e di valutazione indagano
sulle motivazioni che hanno indotto la scelta di gestione nel momento in cui
fu compiuta, sui benefici attesi e sui risultati di fatto ottenuti. Mirano inoltre ad
individuare elementi di forza e elementi di criticità della gestione tenendo
conto di una serie di elementi che spaziano dalle risorse umane, di know
how, a quelle finanziarie, tecnologiche, logistiche, materiali per giungere alla
valutazione degli elementi di qualità.
L’applicazione dei questionari di autovalutazione e di valutazione può dare
indicazioni in ordine alle motivazioni che hanno indotto la scelta della
modalità di gestione, ai benefici che erano attesi a quelli che poi di fatto si
sono presentati. Applicati ad alcuni servizi, hanno dato indicazioni utili anche
circa il fatto che a fronte di un contenimento del costo dei servizi
esternalizzati (intesi solo come importo annuo corrisposto dall’ASSB al
gestore), non sempre le valutazioni di qualità dei medesimi raggiungono
punteggi pari a quelli del medesimo servizio gestito in forma diretta. Per
contro, l’elemento fortemente critico di alcune gestioni dirette è relativo alle
difficoltà di reperimento del personale qualificato, elemento che può divenire
in qualche caso l’unico criterio di scelta sulla forma di gestione.
Certo è che l’applicazione di tali schede a servizi già operativi, ha dato
suggerimenti e spunti di riflessione anche per la costruzione di una scheda
(la scheda tecnica 6) riguardante servizi per i quali si pone la necessità di
scegliere la forma di gestione, diretta o esternalizzata. Potrebbe trattarsi di
un servizio nuovo, ossia mai attivato, o di un ampliamento di un servizio già
esistente (es: una nuova struttura per anziani o per la prima infanzia). In
questo caso il questionario di autovalutazione mira innanzitutto ad accertare
- partendo dall’ipotesi di una gestione diretta - la presenza delle condizioni
necessarie, in termini di personale, know how, risorse immobiliari, costi,
capacità organizzativa, ecc.
All’inizio del questionario vi sono tre domande filtro: la risposta negativa ad
una o più domande risolve di per sé il problema della gestione, indirizzando
in maniera decisa la scelta verso l’esternalizzazione.
Tra queste tre domande quella relativa alla sostenibilità dei costi assume
particolare importanza. L’attivazione di un servizio in gestione diretta
comporta non solo costi iniziali, ma evidentemente costi di mantenimento.
Tali costi riguardano non solo i costi diretti di gestione (il personale, così
come i beni immobili e mobili, ecc.), ma riguardano anche i costi indiretti, di
amministrazione di tali risorse. Tale impatto va valutato sul medio lungo
periodo.
In ciascun questionario sono attribuibili dei punteggi a tutte le domande dei
quadri “A” e “B” relativi alle schede tecniche di rilevazione n. 4, 5 e 6. Le
domande che compongono le schede di rilevazione si riferiscono a tre aree
di appartenenza: area di Costo, area di Gestione ed area di Qualità a cui
sono attribuibili punteggi diversi in base al peso e all’importanza che si vuole
attribuire a ciascun parametro.
12
I punteggi attribuiti alle singole domande scaturirebbero poi dalla divisione
del punteggio di area di appartenenza per il numero delle domande riferite a
quella stessa area.
Attribuire un punteggio agli aspetti economici, a quelli della qualità e a quelli
organizzativi costituisce un’ipotesi su cui riflettere e serve a rendere
cosciente la stazione appaltante, in questo caso l’ASSB, delle proprie attese
rispetto alla gestione del servizio e, nel caso di decisione di esternalizzare, a
palesare tali attese anche a chi desidera candidarsi alla gestione del servizio.
VALUTAZIONE DELLE CONDIZIONI DELL’ESTERNALIZZAZIONE
Nell’ipotesi in cui si ritenesse più opportuno optare per il processo di
esternalizzazione (ove dall’autovalutazione risultasse che la gestione diretta
avesse costi troppo elevati, o l’ASSB non fosse in grado di reperire
personale qualificato o non avesse il know how per una gestione di qualità o
le possibilità per offrire una risposta flessibile al cittadino, o….), si apre lo
scenario connesso al fatto che ASSB mantiene in capo a sé la responsabilità
sociale della qualità del servizio.
La prima condizione affinché il processo porti una un servizio esternalizzato
di qualità è che l’ASSB abbia ben chiaro l’oggetto del servizio che va
esternalizzato: la definizione ai primissimi articoli dei capitolati di gara della
mission dell’ASSB e della mission dello specifico servizio che l’ASSB
intende esternalizzare, non è aspetto banale. Con la definizione della sua
mission, il servizio oggetto di esternalizzazione si colloca anche nel contesto
dei servizi sociali esistenti e della pianificazione sociale cittadina e
provinciale.
Altrettanto importante per una esternalizzazione consapevole è la definizione
da parte dell’ASSB di macro obiettivi del servizio nel rispetto dei quali
possa esprimersi il valore aggiunto della progettualità del Terzo Settore.
L’oggetto dell’affidamento (missione e macro obiettivi) potrebbe, se
necessario in base alla relativa complessità, essere illustrato anche con
eventuali allegati al capitolato, come parti integranti dello stesso.
Altro elemento da dichiarare, sempre in questa prima sezione dei capitolati, è
l’indicazione dei risultati attesi da parte dell’ASSB in termini di gestione e di
qualità. Tanto meglio è definito cosa l’ASSB si aspetta dal servizio, tanto più
sarà possibile effettuare la valutazione di efficacia.
A questo punto il percorso del gruppo di lavoro si è diviso nei due sottogruppi
(sottogruppo qualità e sotto gruppo costi).
DEFINIZIONE DEGLI ELEMENTI DI QUALITA’
Il primo sottogruppo ha definito, in un’utile scambio di visioni tra l’ente
pubblico e i rappresentanti del Terzo Settore, gli elementi che entrambe le
parti ritengono – a beneficio della collettività - imprescindibili per la gestione
di un servizio sociale e che costituiscono condizioni sine qua non per un
servizio di qualità. Tali elementi sono stati individuati sulla base di esperienze
avute da entrambe le parti in occasione di gestioni pregresse o in corso di
13
servizi, o – nel caso si trattasse di servizi di nuova attivazione – a seguito di
ricerche e di ipotesi gestionali.
Il gruppo di lavoro ha definito uno schema generale di elementi di qualità,
che deve essere evidentemente di volta in volta adattato allo specifico
servizio che si intende esternalizzare. Tale schema contempla i cinque
aspetti della qualità (attesa, programmata, erogata, percepita, confrontata)
applicati a:
1.
2.
3.
4.
5.
requisiti di partecipazione
risorse umane
risorse mobiliari e immobiliari
modelli di assistenza
gestione del disservizio
La scheda tecnica 7 allegata è il risultato del lavoro del gruppo e riporta tali
elementi. Nel rinviare alla visione della scheda, ci si desidera soffermare qui
su alcuni punti che sono stati oggetto di maggiore discussione all’interno del
gruppo di lavoro.
1. Requisiti indispensabili
I capitolati d’appalto devono contenere tutta una serie di articoli relativi
all’osservanza di normative vigenti di tipo generale o specificamente riferite
al servizio oggetto dell’appalto. Sono quindi aspetti che si distinguono
nettamente da quelli su cui l’ASSB richiede all’organizzazione partecipante lo
sviluppo di progettualità da valutare tramite il progetto tecnico che le
organizzazioni che partecipano devono redigere. Nel primo caso si tratta
spesso di aspetti gestionali già previsti da normative vigenti, quali ad
esempio quella relativa alla sicurezza dei lavoratori o alla tutela dei dati
personali o all’igiene alimentare. Per rendere più comprensibili le proprie
aspettative ai partecipanti e per semplificare in fase di monitoraggio la
verifica della loro rispetto, l’impegno di miglioramento dell’ASSB sarà -ove
possibile- di specificare tali requisiti in maniera più dettagliata nei capitolati,
anziché limitarsi al richiamo del rispetto della normativa, soprattutto
quando si tratta di complesse normative di settore. Per quanto riguarda il
numero degli operatori, i loro titoli professionali e il rapporto
personale/utente, ciò potrà essere richiesto dal capitolato solo ove
espressamente stabilito con disposizione normativa.
Nello scorrere tali requisiti il gruppo di lavoro si è soffermato su quello
relativo al bilinguismo, che nell’esperienza di questi anni si è posto spesso
come problematico; nel processo di esternalizzazioni l’attestato di
bilinguismo non può evidentemente essere richiesto. Va inoltre considerato
che nel corso degli anni è abbondantemente aumentata l’esigenza di
multiculturalità più che di bilinguismo. In base a queste considerazioni si
è ipotizzato di definire questi aspetti come prestazioni richieste dal
capitolato tecnico: ossia anziché richiedere personale bilingue –cosa che
peraltro non è permessa- richiedere una prestazione in lingua comprensibile
all’ospite/utente; rientrerebbe poi nell’ambito progettuale del partecipante alla
gara stabilire come realizzare la prestazione richiesta (se con personale
14
bilingue o con un’allocazione mirata delle persone in base all’utente o con
l’uso della mediazione culturale o con un interprete).
2. Risorse umane
Disponibilità da parte del referente del servizio oggetto dell’appalto al
lavoro interdisciplinare, al lavoro in rete e alla partecipazione ai gruppi
di lavoro: soprattutto nelle strutture a gestione mista (ente pubblico e Terzo
Settore) questo è un aspetto particolarmente rilevante. La stazione
appaltante può richiedere (e valutare in commissione di gara) che nel
progetto della concorrente sia indicata la disponibilità dell’organizzazione
stessa ad individuare uno o più referenti del servizio oggetto dell’appalto e a
mettere a disposizione un certo numero di ore per il lavoro interdisciplinare e
le riunioni con l’ASSB e/o con altri soggetti che operano all’interno della
medesima struttura. Per alcune tipologie di servizi che necessitano per il loro
buon funzionamento di un forte lavoro di rete questa disponibilità appare di
estremo rilievo. Addirittura, per alcuni servizi il lavoro di rete non è solo un
valore aggiunto da valutare nel progetto ma una condizione da richiedere
come obbligatoria nel il capitolato tecnico. Spesso infatti non è solo una
modalità operativa ma una caratteristica del servizio sociale.
Reperibilità del referente: l’indicazione di un referente per le situazioni di
emergenze e crisi reperibile in qualsiasi momento è elemento che va
richiesto come condizione nel capitolato, se utile nel contesto della singola
gara.
Nelle organizzazioni che operano nel settore sociale si presenta spesso il
problema del turn over e dell’inserimento in tempi rapidi di nuovo
personale. L’ASSB considera elemento di qualità il fatto che l’organizzazione
concorrente documenti nel progetto come viene gestita la fase
dell’inserimento. Il fatto che durante la fase di inserimento
nell’organizzazione il personale segua una breve formazione anche di tipo
istituzionale e amministrativo risulta elemento di ulteriore qualità, soprattutto
nei servizi a gestione mista, in cui vi è una compresenza di organizzazioni
del Terzo settore e ente pubblico.
Sistemi di mantenimento del know how: si concorda che – soprattutto in
organizzazioni con un forte tasso di turn over – disporre di sistemi, garantiti
dall’organizzazione e non dalle singole persone, per mantenere all’interno
dell’organizzazione stessa il know how sia un indicatore di qualità. La
stazione appaltante deve pertanto richiedere ai partecipanti alla gara che nel
progetto venga indicata e descritta (e quindi valutata dalla commissione) la
presenza di procedure di passaggio di competenze e di consegne,
l’esistenza di manuali operativi, di un sistema informativo di tutto quanto può
contribuire al mantenimento delle conoscenze all’interno dell’organizzazione.
L’ASSB può valutare positivamente la dichiarazione dell’organizzazione
concorrente, in sede di progetto, di disporre e attenersi a regole
comportamentali che disciplinano il rapporto tra operatori e utenti. Questo
aspetto potrebbe rappresentare un importante valore aggiunto per quelle
categorie non vincolate a codici deontologici. Valgono, se allegate al
progetto, carte etiche, carte dei valori, documenti comportamentali.
15
3. Risorse mobiliari e immobiliari,
Caratteristiche dei beni immobili (se non forniti dall’ASSB) e mobili:
sarà richiesto dai capitolati un rapporto minimo spazi/utente solo se previsto
per legge; se così non fosse il rapporto spazio/utente può però essere
elemento di valutazione del progetto. L’esistenza di spazi verdi e giardini può
per alcuni servizi essere valutata nel progetto. Lo stato di conservazione
dell’immobile va descritto dal progetto ma un sopralluogo di verifica
congiunta con un tecnico aziendale post aggiudicazione lo confermerà. Molto
importante è valutare in sede di progetto l’adeguatezza della dotazione di
mezzi e strumenti per l’attività oggetto dell’appalto: tale valutazione va fatta
con riferimento alla missione del servizio. Anche la conformità degli arredi va
esplicitata nel progetto e valutata dalla commissione con riferimento alla
specificità del servizio oggetto dell’appalto.
Nel caso di immobili aziendali, si concorda che i capitolati aziendali
debbano indicare dettagliatamente la differenza tra manutenzione ordinaria
(a carico del gestore) e straordinaria (a carico dell’ASSB) e che venga fatto
un verbale di accertamento dello stato dell’immobile e delle attrezzature
rilasciate dal gestore precedente al termine del proprio contratto prima della
consegna al gestore nuovo ed eventualmente prevedere nel capitolato i
lavori che devono essere fatti dall’ultimo gestore prima del rilascio
dell’immobile perché sia nelle condizioni in cui l’ASSB lo ha consegnato. I
capitolati devono anche indicare una soluzione al problema del passaggio
dei dati personali da un gestore all’altro.
Pulizia e articoli sanitari: soprattutto per alcuni servizi le pulizie e il relativo
materiale possono avere un valore anche educativo così come la raccolta
differenziata dei rifiuti; il progetto deve quindi illustrare cosa e come vengono
seguite tali procedure.
4. Modelli di assistenza
Con riferimento alla qualità dei modelli assistenziali e/o educativi si ritiene
importante che ASSB espliciti nei propri capitolati di gara la qualità attesa a
livello educativo, relazionale, assistenziale, ambientale e di processo, senza
però invadere la sfera dell’autonomia organizzativa e metodologica del
gestore.
Il destinatari del servizio sono individuati per tipologia/categoria dall’ASSB,
per lo più tramite il regolamento del servizio a cui l’organizzazione che si
vede assegnata il servizio stesso dovrà attenersi. Con riferimento al singolo
utente, l’aspetto ritenuto fondamentale dall’ASSB per la corretta gestione del
servizio, è l’analisi del bisogno: è necessario quindi che l’ASSB richieda ai
partecipanti alla gara che in sede di progetto vengano esplicitate da parte
dell’organizzazione le modalità con cui tale analisi viene effettuata e come
viene documentata.
Il modello assistenziale e/o educativo può variare in funzione della filosofia
che sottende all’operato dell’organizzazione, alla sua identità culturale, alla
sua vision: si ritiene utile che in sede di progetto l’organizzazione si presenti
non solo con riferimento al singolo servizio per cui si candida, ma con
riferimento complessivo alla propria vision, al modello culturale sotteso allo
svolgimento della propria missione.
Documentazione assistenziale. Si concorda che documentare i processi
assistenziali sia un elemento gestionale e di qualità indispensabile, anche in
16
funzione dell’eventuale subentro di nuovi gestori nella gestione di un servizio.
E’ quindi corretto che l’ASSB chieda alle organizzazioni partecipanti alla
procedura di gara che in sede di progetto venga esplicitata e descritta la
tipologia di documentazione che l’organizzazione intende usare, come tale
documentazione viene utilizzata e conservata. Particolare importanza e
quindi migliore valutazione è data dall’ASSB agli strumenti di pianificazione
assistenziali individualizzati, soprattutto nelle strutture a gestione mista in cui
tale documento deve essere condiviso con altri partners. Il piano di
assistenza individualizzata deve essere formulato, laddove possibile, con i
coinvolgimento dell’utente e dei familiari
Continuità assistenziale: è un aspetto che va richiesto come condizione
necessaria nel capitolato di gara. In sede di progetto va illustrato da parte
dell’organizzazione come tale continuità venga assicurata.
Flessibilità degli orari di apertura: molto si è discusso su tale tema e se la
capacità/disponibilità del terzo settore di essere più flessibile rispetto all’ente
pubblico possa essere valutata come valore aggiunto se dichiarata dai
progetti dei concorrenti, o se possa addirittura essere richiesta come
condizione per la partecipazione alla gara. Si ritiene di si, in quanto significa
che l’organizzazione è pronta ad accogliere la richiesta di cambiamento di un
orario di apertura per andare incontro alle esigenze degli utenti. La necessità
di una modifica dell’orario di funzionamento del servizio va chiaramente
filtrata e valutata congiuntamente con l’ASSB prima che sia accolta. Certo il
capitolato dovrà tener conto degli eventuali maggiori costi se si trattasse di
estendere un servizio in orario notturno.
Altrettanto importante indicatore di qualità è la definizione di procedure
certe e documentate, dalla fase di ammissione a quella di dimissione
dell’utente dal servizio. L’ASSB potrà richiedere che in sede di progetto
l’organizzazione illustri quali sono le sue procedure, come vengono definite,
documentate, aggiornate, conservate. L’ASSB valuta come indicatore di
qualità il fatto che l’organizzazione concorrente dichiari nel proprio progetto il
proprio impegno al miglioramento continuo dei processi gestionali ed
assistenziali e valuta quindi positivamente il fatto che l’organizzazione
dichiari obiettivi di miglioramento nell’arco della durata contrattuale con
indicatori di risultato.
Certificazioni di qualità: si ritiene che allo stato attuale le certificazioni di
qualità non vadano richieste come requisito di partecipazione alla gara ma
vadano invece considerate per l’attribuzione di un punteggio, se indicata e
descritta in sede di progetto. Va considerata da parte della stazione
appaltante l’attinenza della certificazione presentata all’oggetto della gara;
ma vanno valutate anche eventuali certificazioni generali sulla capacità di
progettazione e gestione servizi alle persone in capo all’organizzazione, in
quanto si concorda che possa essere significativa di un’organizzazione con
processi ben strutturati. Parlando soprattutto di ISO si concorda infatti sul
fatto che essa non certifichi tanto l’organizzazione quanto più i servizi, o
meglio i processi, aziendali, e che invece la qualità dell’organizzazione non
sia secondaria. Si apre quindi la possibilità per l’ASSB di valutare anche
sistemi di TQM validati da auditors esterni o certificazioni quali la SA 8000.
Nel percorrere questa via, l’ASSB dovrà evidentemente formulare nel
capitolati in maniera chiara gli oggetti che andrà a valutare e come li
valuterà, richiedendo ai partecipanti di indicare esattamente ambito di
17
certificazione, specificità della certificazione, anni di conseguimento e
documentazione a supporto. Valuterà anche di adeguare il punteggio della
qualità alle altre componenti dell’offerta tecnica.
Dalla riflessione su questi e altri elementi riassunti nella scheda tecnica 7, è
scaturito da una lato un impegno dell’ASSB al miglioramento dei propri
capitolati di gara, dall’altro una utile guida per la stesura del progetto tecnico
da parte dei candidati all’assegnazione del servizio e per la documentazione
da allegarvi.
DEFINIZIONE DEL CALCOLO DEI COSTI
Il secondo sottogruppo ha avuto il compito di definire una base di calcolo tipo
al fine di determinare il costo pieno di servizio/struttura (comprendente i costi
della struttura, i costi di amministrazione, i costi di erogazione o gestione del
servizio (compreso il personale, il vitto, ecc e i costi di oneri finanziari
connessi). Da tale base di calcolo è stato poi possibile ricavare parametri
medi per il calcolo di costi standard riassunti nella tabella denominata
“Importi Indicativi per definire l’importo di base d’asta”1.
La realizzazione di tale modello di calcolo ha avuto origine dalla discussione
del sottogruppo di lavoro sui costi propri analizzando e valutando i costi che
effettivamente si sostengono nell’esecuzione di un servizio e tenendo conto
delle disposizioni di legge in materia di finanziamenti (art. 20, commi 2 e 3,
della legge provinciale 30 aprile 1991, n. 13).
Il lavoro di analisi dei costi ha interessato, come detto poc’anzi, quattro
macro aree concorrenti alla determinazione del costo totale del servizio,
ovvero:
1) Costi di struttura
2) Costi di amministrazione
3) Costi di erogazione2
4) Costi per oneri finanziari
La definizione dettagliata delle quattro macro aree che compongono la
determinazione di una base d’asta è stata definita dal sottogruppo così come
di seguito.
1)
COSTI DI STRUTTURA
Pulizia locali
Utenze (energia elettrica, acqua, gas, combustibile, telefono,
asporto rifiuti)
Manutenzione ordinaria per beni mobili ed immobili
Affitto
1
2
Pagg. 20, 21e 22
Laddove nei costi di erogazione vengano comprese tutte le voci di personale, vitto, ecc.).
18
Spese condominiali
2)
COSTI DI AMMINISTRAZIONE
Importo a forfait del 10% sul totale del progetto/servizio/unità di
prestazione (come prescritto dalle vigenti normative provinciali).
3)
COSTI DI EROGAZIONE
Stipendi ed oneri contributivi del personale dipendente e/o
incaricato a carico dell’ente
Formazione, aggiornamento e supervisione
Trasferte
Altri oneri per il personale (vestiario, rimborsi ecc.)
Costi relativi alla preparazione/all’acquisto dei pasti
Acquisti beni di facile consumo
Gestione parco auto (se il servizio richiede l’utilizzo di
autovetture)
Assicurazioni
Pubblicità
Qualunque altro onere o spesa accessoria necessaria per lo
svolgimento dell’attività/servizio specifico.
4)
ONERI FINANZIARI
(Non sono qui compresi interessi passivi e sopravvenienze passive)
Imposte e tasse
Ammortamenti
La quantificazione delle voci componenti le quattro macro aree del costo
totale del servizio3 sono state determinate grazie all’analisi dei costi
effettivamente sostenuti dai diversi servizi/uffici gestiti direttamente
dall’ASSB e dai servizi che sono stati assegnati a soggetti terzi tramite
convenzione o contratto che hanno accettato di condividere con il sotto
gruppo di lavoro i loro dati economici e patrimoniali.
Grazie alla condivisione di questi dati ed alla conseguente fruttuosa
discussione che ne è scaturita si è potuto determinare un costo medio
standard ripartito per tipologia di costo altamente attendibile e commisurato
alla realtà locale. Altrimenti detto, questo risultato permette all’ASSB di
poter determinare la base d’asta più congrua per l’indizione di gara
ovvero l’importo di affidamento in convenzione di servizi che spesso,
per la grande rilevanza del loro essere, rischiavano di ottenere valutazioni
imprecise e in parte sommarie dal punto di vista economico, generando così
in talune occasioni una disparità tra la riconosciuta rilevanza strategico –
sociale ed il giusto corrispettivo economico concesso.
3
Costi di struttura; costi di amministrazione; costi di erogazione; oneri finanziari
19
La definizione dei costi medi standard ripartita per tipologia di costo viene,
per chiarezza espositiva, riportata nella tabelle di seguito riportata.
IMPORTI INDICATIVI PER DEFINIRE L’IMPORTO DI BASE
D’ASTA
UNITA`/QUANTITA´
TIPOLOGIA DI COSTO
1) Personale
parametro per n. utenti
2) Pasti
n. utenti
COSTI DI
IMPORTO DI CALCOLO
PER BASE D’ASTA
settore pubblico
7 €/giornata alimentare
STRUTTURA
3) Utenze
m²
4) Affitto
m² /utente
5) Manutenzione ordinaria
m²
15 €/m²/anno
6) Pulizia locali
m²
35 €/m²/anno
7) Spese specifiche del settore
In relazione al n. utenti
8) Spese generali di gestione
secondo struttura
9) Spese amministrative
10% sui costi complessivi
22 €/m²/anno
canone prov.le
Rimane a discrezione dell’ente appaltante stabilire l’unità di costo da prendere
come base d’asta (ora assistita/ retta giornaliera/ importo a forfait).
In dettaglio:
1) La voce “personale” si distingue in personale operativo e personale
tecnico, sia esso dipendente, incaricato o collaboratore, a carico dell’ente
gestore.
1-a) Personale Operativo
Ove prescritto da normativa provinciale devono essere rispettati i parametri
relativi ad unità di personale/assistito ed al profilo professionale richiesto. Per
il calcolo del costo si è deciso di considerare come base unitaria un’anzianità
di servizio pari ad anni sei, fermo restando che lo stipendio con oneri
retributivi di una qualifica professionale non potrà in ogni caso superare
l’importo in vigore per la qualifica professionale pubblica equipollente.
20
Particolare attenzione è stata quì adoperata per la definizione di
questa componete della determinazione dell’importo di base d’asta. La
determinazione di un importo annuale in grado di coprire lo stipendio
del personale operativo è, infatti, definito dalle vigenti tabelle
provinciali, ma questo calcolo non tiene conto dell’anzianità di servizio
dei dipendenti e quindi dell’aumento di costi che il datore di lavoro
aggiudicatario dovrà sostenere.
Per tale ragione il gruppo di lavoro ha discusso ed individuato
l’opportunità di individuare il costo del personale operativo come di
sopra esposto.
Per tutti gli altri oneri relativi al “costo personale” come formazione,
aggiornamento, trasferte varie,vestiario, rimborsi vari al personale ecc. è stato
stabilito un aumento pari all’uno percento sulla retribuzione lorda per ogni
singolo dipendente.
1-b) Personale Tecnico
Come personale tecnico viene quì considerato esclusivamente quello
appartenente al profilo professionale di custode, autista e bagnino. Non
vengono quindi presi in considerazione i profili professionali del manutentore,
del cuoco e dell’inserviente, in quanto l’eventuale onere finanziario connesso
allo stipendio per queste figure professionali rientra nel calcolo
omnicomprensivo del relativo costo unitario di prodotto (manutenzione,
giornata alimentare, pulizia).
2) Il costo per giornata alimentare è stabilito in € 7,00 al netto d’ IVA. Rimane a
discrezione dell’ente appaltatore preparare i pasti in proprio presso la struttura
o rivolgersi a terzi. E’ fatta salva la possibilità, se espressamente indicato nel
bando di gara, del coinvolgimento degli utenti nella preparazione dei pasti a
fini educativi – progettuali; in questo caso l’importo unitario sarà
rispettivamente ridimensionato.
3) Per utenze (comprendenti i costi per acqua, energia elettrica, gas,
combustibile per riscaldamento, telefonia fissa e mobile, asporto rifiuti, spese
condominiali), si calcola un importo medio di € 22,00/m² (importo rilevato da
un calcolo di costo medio tra strutture disomogenee).
4) La base per il calcolo dell’affitto di un immobile è determinata dal canone
provinciale, in vigore al momento della gara d’appalto, stabilito annualmente
dall’IPES, aumentato del 30% se arredato. Devono essere rispettati gli
standards stabiliti dalla Provincia per quanto riguarda la superficie utile
abitabile per assistito. Il canone di locazione viene riconosciuto qualora l’ente
gestore deve a sua volta sostenere queste spese o nel caso sia proprietario
dell’immobile non acquistato, ristrutturato od arredato con l’aiuto della “mano
pubblica”. Nel caso contrario il canone di locazione viene ridotto nella
percentuale del contributo concesso.
5) Il costo per la manutenzione ordinaria è fissato nel limite massimo di €
15.00/m². E` a discrezione dell’ente gestore provvederne direttamente con
personale proprio o esternalizzare il servizio. La manutenzione straordinaria
21
non viene considerata in quanto da considerarsi investimento e pertanto a
carico del proprietario dell’immobile.
6) L’importo massimo ammissibile per la pulizia dei locali è fissata in € 35/m²; ivi
compreso il costo di lavanderia. Qualora gli utenti contribuissero ai lavori
domestici l’importo di cui sopra viene ridimensionato in proporzione al loro
coinvolgimento.
7) Sotto “spese specifiche del settore “ s’intendono tutti quegli oneri accessori
connessi al servizio appaltato (oneri per macchine di servizio, vestiario per
utenti, numero verde, supervisione al personale qualificato, eventuali rimborsi
per spese vive a volontari ecc.). Il relativo importo viene calcolato di volta in
volta secondo la tipologia del servizio appaltato.
8) Le spese generali di gestione comprendono gli oneri finanziari quali
imposte, tasse ed ammortamenti. Non vengono considerati gli interessi e le
sopravvenienze passivi.
9) Le spese di amministrazione sono calcolate in un importo a forfait,
corrispondente al 10 % del preventivo complessivo e comprendono: spese per
consulenti del lavoro, commercialisti, spese postali, bancarie, cancelleria,
materiale informativo, testi e tutti i costi inerenti alla sede amministrativa
dell’ente gestore.
I succitati importi fanno riferimento all’anno 2005 e vengono aggiornati annualmente
in base all’indice ISTAT.
DEFINIZIONE DEI CRITERI DI SCELTA DEL CONTRAENTE
Come noto, le procedure di scelta del contraente sono dettate da normativa
europea e nazionale a seconda degli importi corrispondenti al costo del
servizio da esternalizzare. Relativamente al criterio di aggiudicazione, ASSB
da sempre è orientata all’offerta economicamente più vantaggiosa,
procedura che permette di valutare oltre al prezzo anche la qualità offerta
attraverso l’analisi dei progetti dei partecipanti alla selezione. Il regolamento
dei contratti aziendale attualmente vigente prevede l’applicazione, per
analogia, della normativa provinciale sui lavori pubblici che prevede che il
coefficiente numerico assegnato all'elemento prezzo deve essere superiore
ai singoli coefficienti numerici assegnati agli altri elementi di valutazione.
La nuova normativa europea (direttiva n. 18 del 2004) e la bozza di
normativa provinciale di recepimento della stessa, non prevedono invece –
per gli appalti di servizi- l’obbligo di attribuire all’elemento “prezzo” il
coefficiente numerico relativamente più alto; questa normativa aprirebbe la
via a nuove sperimentazioni che potrebbero prevedere una diverso peso
nella suddivisione del punteggio (ad esempio 40% al prezzo e 60% al
progetto tecnico). L’ASSB sta approfondendo la nuova normativa, al fine di
giungere a breve ad una nuova formulazione dei valori da attribuire ai criteri
di valutazione.
In quest’ottica risultano decisive le disposizioni che regolano il rapporto tra
stazione appaltante (ASSB) e aggiudicatario, rapporto che sempre più deve
considerarsi di partnership e non solo di fornitura. Certamente anche l’arco
22
temporale di durata del contratto incide sullo sviluppo di una reale
partnership e sulla capacità/possibilità dell’aggiudicatario di investire in
qualità del servizio. L’ASSB è orientata verso contratti di durata triennale che
dovrebbero permettere ad entrambi i partners di esercitare appieno il proprio
ruolo.
GESTIONE DEL CONTRATTO, MONITORAGGIO E VALUTAZIONE DEL
SERVIZIO
La fase di gestione del contratto richiede all’ASSB di sviluppare le proprie
capacità di monitoraggio e valutazione. L’attività di monitoraggio contiene in
sé un’inevitabile parte di controllo dei livelli di servizio ed è condizionata dalla
bontà delle clausole contrattuali predisposte nella fase precedente e dal
livello di dettaglio del progetto dell’organizzazione a cui è stato assegnato il
servizio. Il monitoraggio, in un’ottica di partnership, va però anche inteso
come strumento a disposizione di entrambe le parti per il miglioramento del
servizio. Questo comporta che la fase di gestione, monitoraggio e
valutazione del servizio ponga degli oneri sia a carico dell’organizzazione
che dell’ASSB.
Dall’esperienza, sia aziendale che delle organizzazioni del Terzo Settore,
sono emersi nelle discussioni del gruppo di lavoro alcuni fattori critici relativi
a questa fase:
a) La fase dell’inizio del servizio da parte del nuovo gestore non sempre
era curata con l’attenzione che merita e ciò ha comportato in alcune
occasioni consegne di immobili in condizioni diverse da quelle attese,
buchi informativi, difetti nel passaggio dei dati personali degli utenti del
servizio.
b) Nei capitolati erano spesso previste relazioni periodiche da parte del
gestore a favore dell’ASSB: il più delle volte il contenuto di tale
relazione non era predefinito e il gestore vi indicava pertanto ciò che
riteneva opportuno. Questo fatto connesso all’evidenza che il più delle
volte il capitolato non esplicitava i livelli di qualità attesa, rendeva
spesso di poca utilità queste relazioni. Su tali relazioni inoltre, l’ASSB
spesso non dava adeguato ritorno.
c) Nella prassi si sviluppavano forme di confronto tra gestore e ASSB di
tipo verbale, attraverso incontri, riunioni, accordi telefonici. Di tali forme
talvolta non rimaneva traccia.
d) Raramente era previsto in capitolato un momento di valutazione
conclusiva del contratto che facesse un confronto tra attese iniziali
dell’ASSB e risultati di fatto conseguiti.
Sulla base di tali elementi e nell’ottica di potenziare sempre più la relazione
di partnership tra ente titolare e organizzazione che gestisce il servizio, si è
ipotizzato che la fase di monitoraggio e valutazione si sviluppi durante tutto il
corso della gestione del contratto, con l’obiettivo primario di sviluppare il
miglioramento continuo del servizio stesso a vantaggio del cittadino.
Per quanto riguarda la delicata fase iniziale del rapporto, si ritiene opportuno
che l’ASSB e l’organizzazione che si è vista assegnata il servizio
s’impegnino ad un incontro iniziale nel periodo tra la comunicazione di
aggiudicazione e l’inizio del servizio: l’incontro ha l’obiettivo di verificare lo
23
stato delle strutture, scambiare informazioni tecniche e operative, verificare
la disponibilità dei dati personali degli utenti e delle attrezzature. A questo
incontro dovrà impegnarsi a partecipare l’operatore scelto dal gestore come
responsabile del servizio con funzioni di referente nei rapporti con l’ASSB. In
base alla tipologia di servizio l’ASSB può ritenere opportuno che in
capitolato sia richiesta la reperibilità 24 ore su 24 del referente o di un
sostituto. Per parte sua, anche l’ASSB si dovrà impegnare ad indicare un
referente del servizio.
Per quanto riguarda i momenti di incontro, i capitolati ufficializzeranno
incontri periodici (trimestrali o mensili a seconda della tipologia di servizio) tra
referente del gestore e referente dell’ASSB per coordinare e condividere le
azioni intraprese o per affrontare situazioni o problematiche. Gli incontri
dovranno avere un preciso ordine del giorno. Di tutti questi incontri sarà
premura dell’ASSB provvedere ad apposita verbalizzazione. Se ritenuto
opportuno, il capitolato potrà richiedere al gestore del servizio la disponibilità
ad incontri di rete con altri enti/organizzazioni di assistenza. Nell’ottica di
partnership, gli impegni reciproci di miglioramento o di soluzioni congiunte ai
problemi che dovessero scaturire da questi incontri, andranno ufficializzati in
accordi di lavoro.
I capitolati prevederanno inoltre incontri (semestrali o annuali) per una
valutazione congiunta tra Gestore e ASSB sull’andamento complessivo della
gestione e sul raggiungimento degli obiettivi prefissati dal capitolato e dal
progetto tecnico. Anche in questo caso sarà cura di ASSB predisporre un
ordine del giorno concordato preventivamente con il partner e apposita
verbalizzazione o accordo di lavoro.
Relativamente alla documentazione scritta che periodicamente il gestore
fornirà ad ASSB, è necessario che il capitolato, in base alla specificità del
servizio oggetto di esternalizzazione, indichi molto precisamente cosa
l’ASSB si attende dalle relazioni periodiche. L’ASSB dovrà quindi
chiaramente indicare il contenuto, la forma e la periodicità della relazione.
Sono ipotizzabili due tipi diversi di strumenti:
a) con periodicità bimestrale (o trimestrale) brevi schede con dati di tipo
quantitativo (ad es. numero di utenti, tipologia ed numero di prestazioni
erogate, tasso di occupazione dei posti/di utilizzo del servizio, dati sul
personale quali ad es. registro presenze dei vari operatori, personale in
servizio, qualifiche professionali, sostituzioni per maternità, dimissioni,
prolungate malattie, etc., tempo e rapporto di lavoro, sui costi del periodo,
ecc.) da trasmettere ad ASSB. I dati da fornire dovranno essere concordati
nella prima riunione tra ASSB e gestore in modo che l’organizzazione abbia
modo di organizzarne la rilevazione.
b) con periodicità più lunga (es: semestre) relazioni di tipo qualitativo sui
contenuti del servizio, sull’andamento, sugli aspetti critici, sui risultati
intermedi ottenuti, sui livelli di qualità attesa, sulle proposte di miglioramento.
Nell’esempio della gestione di un campo nomadi potrebbe essere richiesto
che la relazione contenga: situazione lavorativa/scolastica/abitativa/sociale e
giuridica (permessi di soggiorno) dei singoli abitanti e dei nuclei; descrizione
dei singoli progetti attuati nei confronti dei nuclei e i risultati raggiunti;
descrizione dei singoli progetti attuati a favore della collettività e risultati
24
raggiunti; risultati rispetto alla qualità attesa da ASSB; attività svolte con
l’utenza, soddisfazione degli utenti, interventi di sensibilizzazione realizzati,
partecipazioni a progetti, gruppi di lavoro, convegni, manifestazioni,
formazione del personale, collaborazioni con enti esterni (lavoro di rete,
incontri informativi, etc.); eventuali criticità incontrate nella gestione del
Servizio e descrizione delle relative problematiche; eventuali proposte
innovative di miglioramento della gestione futura del Servizio da formalizzarsi
in seguito con scambio di corrispondenza. A tal proposito emerge la
necessità che l’organizzazioni si impegni a rilevazioni periodiche di people e
di customer satisfaction e alla gestione dei reclami quali input di
miglioramento. Il progetto dell’organizzazione concorrente dovrà indicare
l’uso di tali strumenti e allegare lo strumento stesso.
L’ASSB deve impegnarsi a dare riscontro a tali relazioni e se ritenuto
necessario da entrambi i partners a discuterle in appositi incontri. Apposito
incontro di valutazione complessiva e finale del servizio deve essere
organizzato nei 15 giorni antecedenti la scadenza del contratto.
Questo sistema di relazioni richiede che ASSB si impegni ad individuare
formalmente un referente del servizio che conosca perfettamente capitolato
e progetto tecnico, che garantisca in caso di sua assenza o impedimento che
il suo know how possa essere trasmesso ad un collega di uguali capacità,
che si adoperi per documentare ordinatamente tutto l’andamento del
rapporto di partnership e che si presti alla compilazione di eventuali
questionari che il gestore voglia sottoporre all’ASSB per la misura della sua
soddisfazione rispetto al servizio reso.
Su un ultimo tema l’ASSB ritiene di dover dare indicazioni precise nel
capitolato ed è il tema della cura dell’immagine e delle comunicazioni
esterne. Trattandosi di un servizio di titolarità pubblica si ritiene necessario
che l’organizzazione che si è vista assegnata il servizio debba esporre
all’esterno dell’immobile, in prossimità dell’entrata principale, una targa con
l’indicazione del servizio e raffigurante anche il logo di ASSB oltre al proprio.
Il rapporto di partnership viene così reso evidente alla cittadinanza e
ciascuno dei due partner si assume pubblicamente la responsabilità del
proprio ruolo.
L’ASSB richiede inoltre che il gestore sia tenuto all’utilizzo anche del logo
ASSB in tutte le comunicazioni esterne (comunicazioni, locandine, manifesti,
etc.) relative ad iniziative di sensibilizzazione che comportino l’utilizzo, totale
o parziale, di risorse economiche riconducibili al finanziamento aziendale.
E’ richiesto anche che il gestore concordi con il referente dell’ASSB il
contenuto di eventuali dichiarazioni pubbliche inerenti il servizio oggetto
dell’appalto, quali ad esempio aspetti relativi alla gestione, critici o positivi.
Ovviamente resta ferma l’autonomia dell’Organizzazione nel rilascio di
dichiarazioni pubbliche inerenti tematiche sociali anche afferenti l’oggetto
dell’appalto, ma non riferite direttamente ad esso o alla sua gestione. Nel
caso di crisi, anche potenziale, (eventi che possano apparire sui mass media
con conseguenze screditanti per l’ASSB) la gestione della stessa viene
condotta dall’ASSB attraverso il proprio crisis team diretto dal direttore
25
generale con il coinvolgimento dei vertici dell’Organizzazione e del referente
del servizio.
26
I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Nella prima versione di questa guida, utilizzata come materiale di
discussione dal gruppo, erano stati individuati alcuni fattori critici di successo
per la buona riuscita del lavoro e soprattutto per l’applicabilità delle sue
risultanze. Tali fattori erano stati così descritti:
• Specificazione del servizio in termini di outcome e di output: in
sostanza prima di procedere all’esternalizzazione deve essere
estremamente chiaro all’ASSB il concetto di assistenza connesso al
servizio, bisogna quindi avere una chiara identificazione della
prestazione oggetto del contratto. Non si può acquistare e soprattutto
valutare ciò che non si conosce. Il problema è evidentemente più
importante per quei servizi che ASSB non ha mai gestito in forma
diretta e ancora più per quei servizi innovativi per cui anche la pratica
del benchmarking è poco utile.
• Sviluppo di competenze aziendali specifiche in capo al top
management e forse anche ad un nucleo aziendale costituito ad hoc
sui temi connessi all’esternalizzazione con conoscenze specialistiche
sociali e giuridiche per la valutazione dei processi.
• Utilizzo della normativa volto alla creazione di logiche di partnership,
più che di compravendita, che si sviluppino sul medio periodo.
• Chiarezza da parte politica circa eventuali orientamenti che possano
indirizzare o condizionare i processi di esternalizzazione.
Sui primi tre punti i mesi di lavoro del gruppo hanno permesso all’ASSB di
acquisire consapevolezza delle proprie capacità e dei propri limiti e hanno
permesso di trasformare questi fattori critici in punti di forza, con una crescita
interna del proprio personale dirigente e non. Per quanto riguarda l’ultimo
punto, si crede che l’orientamento politico sia anche manifestazione di una
vision della comunità e del welfare che ha bisogno di essere consapevole ed
esplicitata per favorire i tecnici nell’orientamento gestionale e nella chiarezza
di principio. Questi documenti favoriscono il lavoro e migliorano, proprio per
la trasparenza di intenti, la collaborazione con i numerosi stakeholders dei
servizi sociali.
27
SCHEDA TECNICA 1
IL GLOSSARIO
Accreditamento: Atto formale attraverso il quale l’ente pubblico (ente regolatore) autorizza un
soggetto servizio a diventare proprio fornitore, ovvero a erogare servizi che esso stesso può
provvedere a finanziare. In quanto processo l’accreditamento può essere inteso come un
complesso di attività, messe in atto dall’ente regolatore per selezionare un insieme di fornitori in
base a criteri di qualità espliciti ed ottenere adeguate garanzie circa la qualità delle prestazioni che
essi sono in grado di erogare.
Appalto: l’appalto è il contratto con il quale una parte assume con organizzazione dei mezzi
necessari e con gestione a proprio rischio, il compimento di una opera o di un servizio verso un
corrispettivo in denaro. (art. 1655 Codice Civile)
Autorizzazione al funzionamento: Atto formale con il quale un ente pubblico (ente regolatore)
autorizza un soggetto (ente gestore) a far funzionare una specifica struttura/servizio, quindi ad
operare nel mercato, dando così ai cittadini garanzie minime di qualità del servizio sia dal punto
di vista della sicurezza che della funzionalità.
Benchmarking: il processo sistematico di confronto tra prodotti, servizi, prassi, e caratteristiche
di più entità organizzative, per consentire ad una impresa di capire e gestire i fattori che
determinano prestazioni superiori.
Certificazione di qualità: è la certificazione del livello di capacità di una Azienda di rispondere
alle esigenze della clientela in modo certo e trasparente.
Cliente: Qualsiasi soggetto che abbia qualcosa da scambiare con l’organizzazione che eroga il
servizio.
Contratto: Il contratto è l’accordo di due o più parti per costituire, regolare o estinguere tra loro
un rapporto giuridico patrimoniale. (art. 1321 Codice Civile)
Contracting out: qualsiasi tipo di delega ai privati nell’erogazione di servizi da parte della
Pubblica Amministrazione nella gestione dei servizi sociali il ricorso a questo modello consente
l’affidamento della fornitura di servizi a privati, in genere organizzazioni senza fine di lucro. Nel
contracting out la PA rinuncia alla gestione diretta di determinate prestazioni o servizi, delegando
la gestione degli stessi a soggetti privati. E’ il sistema di gestione ottimale per mettere in
competizione tra loro diversi potenziali fornitori onde ottenere la prestazione del bene o dei
servizi alle condizioni più vantaggiose per la PA con le maggiori garanzie di corretto svolgimento
del servizio per i cittadini fruitori.
Convenzione: è un modello di contracting out che viene utilizzata in ambito amministrativo per
definire una serie di contratti in cui la scelta del contraente è già intervenuta o per effetto di
situazioni di fatto o per la presenza di un precedente atto amministrativo o per individuazione
legislativa.
Cooperativa: Società a capitale variabile con scopo mutualistico.
Cooperativa sociale: cooperativa che ha lo scopo di perseguire l’interesse generale della
comunità alla promozione umana e alla integrazione sociale ed ha la finalità di perseguire
28
l’interesse generale dei cittadini (L. 8.11.1991, art. 1 )
Coop. sociale di tipo A: Sono le cooperative sociali che in base alla legge 381/91 hanno lo scopo
di perseguire l’interesse generale della comunità alla promozione umana e all’integrazione sociale
dei cittadini attraverso la gestione di servizi socio – sanitari ed educativi.
Coop. sociale di tipo B: Sono le cooperative sociali che in base alla legge 381/91 hanno lo scopo
di perseguire l’interesse generale della comunità alla promozione umana e all’integrazione sociale
dei cittadini attraverso lo svolgimento di attività diverse: agricole, industriali, commerciali o di
servizi, finalizzate all’inserimento lavorativo di persone svantaggiate che devono costituire
almeno il 30% dei lavoratori occupati nella cooperativa.
Core business 1: L’attività propria dell’azienda e che sa fare meglio
Core business 2: Attività di una Azienda che più contribuisce al fatturato
Core business 3: nucleo essenziale di risorse e competenze la cui esternalizzazione risulterebbe
incompatibile con la sopravvivenza dell’azienda stessa
E – Government: governo elettronico, applicazione delle tecnologie e degli strumenti di internet
al rapporto tra cittadino e governo (PA) con l’obiettivo di creare un canale diretto di dialogo e
interazione tra cittadino e istituzioni.
Eccellenza: Modalità attraverso la quale si individua il servizio che raggiunge il livello più alto di
qualità.
Esternalizzazione – outsourcing: situazione nella quale, uno o più processi necessari alla
realizzazione di un determinato prodotto/servizio dell’organizzazione A, vengono affidati tramite
contratto ad una organizzazione B, che provvede alla loro realizzazione. Un processo affidato in
outsourcing può essere realizzato da un vero e proprio fornitore o da un’altra organizzazione
collegata all’organizzazione. La realizzazione del processo può avvenire fisicamente all’interno o
all’esterno della sede dell’organizzazione affidante. La responsabilità dei processi di outsourcing
rimane dell’organizzazione principale che li ha affidati.
Fornitore: Soggetto che garantisce un prodotto o un servizio a un soggetto terzo riconosciuto
come cliente.
Governance: applicazione di una metodologia negoziale finalizzata ad un processo condiviso di
costruzione collettiva delle politiche sociali.
Indicatore: caratteristica qualitativa (paragonabile) o quantitativa (misurabile) di un oggetto o di
un fenomeno che su questi consente di inferire (= costruire ipotesi, dare giudizi)
Imprese: hanno come fine immediato l’accrescimento della ricchezza attraverso i meccanismi di
mercato.
Imput: insieme di risorse (materiali, umane, economiche e finanziarie) utilizzate per la
realizzazione di un progetto o per la gestione di un servizio
Know out: insieme di conoscenze che un’organizzazione trasferisce ad un’altra (es. dal franchisor
al franchisee)
Know how: bagaglio di esperienze, conoscenze e competenze patrimonio di un azienda in un
29
determinato settore
Non profit: motivo primo che spinge all’azione è quello di risolvere un problema, di rispondere a
bisogni secondo priorità date da valori etici, culturali, estetici, sociali e non economici.
Outcome: Effetti prodotti dall’intervento sulle condizioni della popolazione target
Output: Insieme delle attività e delle prestazioni erogate
Onlus: organizzazioni non lucrative di utilità sociale. Sono organizzazioni del Terzo settore con
determinati requisiti: natura privatistica dell’ente, divieto di distribuzione degli utili,
perseguimento di fini solidaristici. Possono essere onlus le cooperative sociali (A e B), le
organizzazioni non governative, le organizzazioni di volontariato e gli organismi no profit
Organizzazione di volontariato: ogni organismo liberamente costituito al fine di
svolgere attività di volontariato in modo personale, spontaneo e gratuito, senza fini di
lucro ed esclusivamente per fini di solidarietà umana e di promozione sociale.
Quasi mercato o mercato sociale: cooperazione tra soggetti pubblici e soggetti non profit in uno
scambio di risorse e competenze che dovrebbero rendere più efficaci gli schemi di protezione
pubblica. Forme di concorrenza virtuose tra gli erogatori pubblici e privati. Esercizio da parte
dello stato del ruolo di garante.
Regolazione: Insieme di norme, procedure e azioni attraverso le quali è possibile
indirizzare/orientare i comportamenti degli attori che agiscono in un sistema
Sussidiarietà: E’ una nuova forma di esercizio della sovranità popolare, che completa le forme
tradizionali di partecipazione politica ed amministrativa. Si realizza quando i cittadini si attivano
autonomamente dando vita ad iniziative di interesse generale, che le istituzioni sono tenute a
sostenere, facilitare ed integrare nelle loro politiche, in attuazione della Costituzione.
Sussidiarietà per progetti: il pubblico incontra il privato non per una sua capacità di intervento,
ma quando riscontra carenze nei servizi erogati direttamente: è una sorta di sussidiarietà alla
rovescia, infatti l’ente pubblico fissa regole per la selezione e la valutazione dei progetti, incentiva
e stimola anche finanziariamente i soggetti che intendono auto organizzarsi per rispondere ai
propri bisogni.
Utente: colui che fruisce direttamente del servizio
Valorizzazione delle iniziative dei privati: L’ente pubblico non stimola nuove iniziative, ma
sceglie l’ente meritorio a cui vengono assegnati contributi attraverso procedure particolari.
Welfare mix: modello di benessere individuale maggiormente condiviso, gratificante e
responsabilizzante che avviene attraverso il contributo di diversi soggetti: stato, privati e non
profit capaci di proporre offerte alternative che possono essere liberamente scelte.
Welfare state – Stato sociale: sistema politico economico in cui la promozione della sicurezza e
del benessere sociale ed economico dei cittadini è assunta dallo stato come propria prerogativa e
responsabilità
30
Welfare Community: Sistema capace di rispondere alla domanda di protezione individuale
attraverso una pluralità di canali pubblici e privati, di mercato e di solidarietà, statali e centrali: in
Pratica: mobilitare tutte le potenzialità esistenti sul territorio per offrire prestazioni sociali
efficienti ed efficaci.
SCHEDA TECNICA 2
LA NORMATIVA
a) Dlgs 157/1995 (disciplina comunitaria degli appalti pubblici di servizi)
art. 3, comma 2 “Per gli appalti di servizi di cui all'allegato 2 e per quelli
in cui il valore di tali servizi prevalga rispetto a quello dei servizi di cui
all'allegato 1, il presente decreto si applica limitatamente ai soli articoli
8, comma 3, 20 e 21.” *
b) L.P. 13/1991 (Riordino dei servizi sociali in Provincia di Bolzano)
Art.11 (Compiti dei comuni):
“I comuni concorrono all’attuazione del servizio sociale attraverso
l’esercizio delle funzioni proprie o delegate, ed in particolare:
a) attuano studi e ricerche volti a stabilire l’entità e la qualità dei
bisogni, ad identificarne le cause;
b) organizzano
il
complesso
dei
servizi
coordinandoli
funzionalmente con le iniziative di altri soggetti pubblici e privati
con particolare riguardo alle unità sanitarie locali, alle istituzioni
pubbliche di assistenza e beneficenza e agli altri enti privati
convenzionati e non;
c) erogano le prestazioni;
d) stipulano, ai sensi dell’articolo 20, le convenzioni autorizzate dalla
Giunta provinciale;
e) garantiscono la partecipazione dei cittadini alla gestione ed al
controllo dei servizi, anche attraverso il coinvolgimento degli
assistiti, delle famiglie e delle formazioni sociali operanti nel
territorio;
f) partecipano alla programmazione dei servizi sociali attraverso
l’elaborazione dei programmi di attività;
g) provvedono alla manutenzione dei beni mobili ed immobili,
nonché delle attrezzature proprie e di quelle loro affidate dalla
Provincia;
h) provvedono all’acquisto, alla locazione, alla costruzione, al
riadattamento e all’ampliamento degli immobili destinati ai servizi
sociali; se i servizi sono gestiti attraverso altri enti pubblici o
privati, detti immobili possono essere messi a loro disposizione;
31
i) provvedono all’acquisto di arredo, di impianti ed attrezzature,
nonché alla loro manutenzione.
art. 12, comma 2 (Gestione dei servizi sociali): “la gestione avviene
attraverso propri uffici, mediante aziende o istituzioni oppure ricorrendo
a convenzioni, contratti o protocolli d’intesa con enti pubblici o privati,
associazioni o cooperative. E’ fatta salva la precedenza delle
organizzazioni di volontariato ai sensi dell’art. 3 della l.p. 11/1993”
c) L. 328/2000 (cd. Legge Quadro “Turco”)
art. 5 commi 2, 3 e 4 (“Ruolo del Terzo Settore”)
art.5 comma 2: “Ai fini dell’affidamento dei servizi previsti dalla
presente legge, gli enti pubblici, fermo restando quanto stabilito
dall’articolo 11, promuovono azioni per favorire la trasparenza e la
semplificazione amministrativa nonché il ricorso a forme di
aggiudicazione o negoziali che consentano ai soggetti operanti nel
terzo settore la piena espressione della propria progettualità,
avvalendosi di analisi e di verifiche che tengano conto della qualità e
delle caratteristiche delle prestazioni offerte e della qualificazione del
personale.”
art. 5 comma 3: “ Le regioni, secondo quanto previsto dall’articolo 3,
comma 4, e sulla base di un atto di indirizzo e coordinamento del
Governo, ai sensi dell’articolo 8 della legge 15 marzo 1997, n. 59, da
emanare entro centoventi giorni dalla data di entrata in vigore della
presente legge, con le modalità previste dall’articolo 8, comma 2, della
presente legge, adottano specifici indirizzi per regolamentare i rapporti
tra enti locali e terzo settore, con particolare riferimento ai sistemi di
affidamento dei servizi alla persona.”
art. 5, comma 4: “Le regioni disciplinano altresì, sulla base dei principi
della presente legge e degli indirizzi assunti con le modalità previste al
comma 3, le modalità per valorizzare l’apporto del volontariato
nell’erogazione dei servizi.”
d) L.381/1991 (disposizioni in materia di cooperazione sociale)*
art 5 - (Convenzioni) 1. Gli enti pubblici, compresi quelli economici, e
le società di capitali a partecipazione pubblica, anche in deroga alla
disciplina in materia di contratti della pubblica amministrazione,
possono stipulare convenzioni con le cooperative che svolgono le
attività di cui all'articolo 1, comma 1, lettera b), ovvero con analoghi
organismi aventi sede negli altri Stati membri della Comunità europea,
per la fornitura di beni e servizi diversi da quelli sociosanitari ed
educativi il cui importo stimato al netto dell'lVA sia inferiore agli importl
stabiliti dalle direttive comunitarie in materia di appalti pubblici, purché
32
tali convenzioni siano finalizzate a creare opportunità di lavoro per le
persone svantaggiate di cui all'articolo 4, comma 1.
2. Per la stipula delle convenzioni di cui al comma 1, le cooperative
sociali debbono risultare iscritte all'albo regionale di cui all'articolo 9,
comma 1. Gli analoghi organismi aventi sede negli altri Stati membri
della Comunità europea debbono essere in possesso di requisiti
equivalenti a quelli richiesti per l'iscrizione a tale albo e risultare iscritti
nelle liste regionali di cui al comma 3, ovvero dare dimostrazione con
idonea documentazione del possesso dei requisiti stessi.
3. Le regioni rendono noti annualmente, attraverso la pubblicazione
nella Gazzetta ufficiale delle Comunità Europee, i requisiti e le
condizioni richiesti per la stipula delle convenzioni ai sensi del comma
1, nonché le liste regionali degli organismi che ne abbiano dimostrato il
possesso alle competenti autorità regionali.
4. Per le forniture di beni o servizi diversi da quelli sociosaniatari ed
educativi, il cui importo stimato al netto dell'lVA sia, pari o superiore agli
importi stabiliti dalle direttive comunitarie in materia di appalti pubblici,
gli enti pubblici compresi quelli economici, nonché le società di capitali
a partecipazione pubblica nei bandi di gara di appalto e nei capitolati
d'onere possono inserire, fra le condizioni di esecuzione, I'obbligo di
eseguire il contratto con l'impiego delle persone svantaggiate di cui
all'articolo 4, comma 1, e con l'adozione di specifici programmi di
recupero e inserimento lavorativo. La verifica della capacità di
adempiere agli obblighi suddetti, da condursi in base alla presente
legge, non può intervenire nel corso delle procedure di gara e
comunque prima dell'aggiudicazione dell'appalto.
* la presente disposizione NON concerne l’esternalizzazione di servizi
sociali, ma ai fini del suo utilizzo e della tematica oggetto del gruppo si
ritiene utile inserirla nel presente documento.
33
34
SCHEDA TECNICA 4
QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE DELLA GESTIONE DIRETTA DELLA
STRUTTURA/SERVIZIO…..
QUADRO A: ANALISI DELLE MOTIVAZIONI DELLA SCELTA
Quale motivazione prevalente ha indotto la
scelta di gestire direttamente il servizio?
motivo
prevalente
ulteriori
motivazioni
(1 scelta)
(max 3 scelte)
beneficio
prevalente
ulteriori
benefici
(1 scelta)
(max 3 scelte)
riduzione dei costi di gestione
acquisizione di professionalità non disponibili sul
mercato in possesso dei requisiti per l'assunzione
nelle P.A.
acquisizione di professionalità non disponibili
internamente
offerta al cittadino di servizi più flessibili
acquisto di servizio mai gestito internamente e
per il quale non si disponeva di competenze
miglioramento di produttività/efficienza/efficacia
evitare servizi non sostenibili a medio lungo
termine, quindi trasformare costi fissi in costi
variabili
sperimentazione di nuovi servizi
miglioramento della qualità
snellimento di procedure e logiche burocratiche
opportunità di concentrare attenzione e risorse su
attività interne
indisponibilità di spazi e immobili
disporre di informazioni articolate ed in tempi reali
Qual'è il beneficio prevalente ottenuto?
riduzione dei costi di gestione
acquisizione di professionalità non disponibili sul
mercato in possesso dei requisiti per l'assunzione
nelle P.A.
acquisizione di professionalità non disponibili
internamente
offerta al cittadino di servizi più flessibili
35
acquisto di servizio mai gestito internamente e
per il quale non si disponeva di competenze
miglioramento di produttività/efficienza/efficacia
evitare servizi non sostenibili a medio lungo
termine, quindi trasformare costi fissi in variabili
sperimentazione di nuovi servizi
miglioramento della qualità
snellimento di procedure e logiche burocratiche
opportunità di concentrare attenzione e risorse su
attività interne
disponibilità di spazi e quindi ampliamento
dell'offerta
disporre di informazioni articolate ed in tempi reali
nessun beneficio
Qual'è la criticità prevalente riscontrata?
criticità
prevalente
ulteriori
criticità
(1 scelta)
(max 3 scelte)
aumento dei costi di gestione
messa a disposizione di personale non qualificato
offerta al cittadino di servizi meno flessibili
incompetenza nella gestione del servizio
peggioramento di produttività/efficienza/efficacia
acquisire servizi non sostenibili a medio lungo
termine, quindi trasformare costi variabili in costi
fissi
limitata innovazione
peggioramento della qualità
irrigidimento di procedure e logiche burocratiche
eccessivo onere di controllo
scarsi strumenti di controllo
36
QUADRO B: ANALISI DELLA GESTIONE
GESTIONE DELLE RISORSE ECONOMICHE
Quanti utenti assiste la struttura/servizio?
n.
Qual è il costo medio giornaliero per utente?
€
Quale incidenza ha il costo del personale sul costo totale del
servizio?
Quale incidenza hanno i costi degli investimenti tecnologici sul
totale dei costi?
Quale incidenza hanno i costi di locazione ed accessori sul
totale dei costi?
Quale incidenza hanno i costi delle utenze (luce, acqua, gas
ecc.)?
Quale incidenza hanno i costi della manutenzione (ordinaria e
straordinaria) che viene gestita direttamente dal servizio?
Quale incidenza hanno i costi per le pulizie?
Esiste un sistema di controllo di gestione?
Esiste un monitoraggio costante dei costi?
Esiste una rendicontazione (es. bilancio consuntivo, bilancio sociale)?
Esiste una gestione finanziaria trasparente?
Esistono criteri di selezione dei fornitori?
GESTIONE RISORSE UMANE
Numero totale degli operatori
n.
Numero degli operatori diversamente abili
n.
Numero degli operatori con patentino e/o bilingui
n.
Nel reclutamento del personale si usano strumenti
si
idonei per valutare la capacità e la competenza?
Le figure professionali operanti nel servizio sono
qualificate?
si
no
(indicarne la percentuale sul totale del personale?)
Il personale qualificato è di facile reperibilità?
si
Sono previsti e svolti percorsi formativi,
aggiornamenti, acquisizione di nuove competenze?
si
no
(Se si indicare il n. minimo di ore)
Vengono attuati piani di sviluppo del personale
si
individualizzati?
Sono previsti sistemi di mantenimento know - how in
si
termini di turn over?
Qual è la percentuale del personale assunto a tempo
indeterminato? (indicare la percentuale ed il tempo medio di anzianità
%
%
%
%
%
%
si
si
si
si
si
no
no
no
no
no
no
%
no
n.
no
no
%
di servizio)
Esiste una rilevazione dei carichi di lavoro?
E' prevista la partecipazione del personale a gruppi di
lavoro intersettoriali?
si
si
no
no
37
Esistono sistemi strutturati di valutazione e controllo
del personale?
Esistono sistemi premianti / incentivanti?
L'attività nel suo insieme viene svolta nel rispetto della
vigente normativa in materia di privacy?
In presenza di servizi di cucina in genere, l'attività
viene svolta nel rispetto delle norme previste in
materia di HCCP?
indicare la percentuale di prescrizioni mediche
limitative ove presenti
Nello svolgimento dell'attività vengono rispettate le
regole di prevenzione e protezione previste per
legge? (D.L. 626/94)
Si sono verificati contenziosi e/o vertenze economiche
tra amministrazione e dipendenti negli ultimi tre anni?
Esiste un settore dedicato alla gestione delle risorse
umane?
GESTIONE DELLE RISORSE TECNOLOGICHE
Esiste una rete informatica?
Esiste un sistema di comunicazione interna (intranet,
posta elettrnica)?
Esiste un sito web?
Come vengono gestiti i servizi di supporto?
CAPACITA' INNOVATIVA
Si è partecipato o si partecipa a:
Iniziative pubbliche che valorizzano le innovazioni?
Iniziative di rete territoriale?
A gruppi di lavoro intersettoriali con progetti
innovativi?
L'organizzazione è attenta a:
Acquisire nuove tecnologie?
Acquisire nuove metodologie operative?
Migliorare i processi di lavoro ?
Accogliere le richieste/ proposte / osservazioni dei
cittadini utenti?
Introdurre nuove professionalità?
Sperimentare nuove forme di organizzazione del
lavoro?
Confrontarsi con le esperienze di altre
organizzazioni?
si
no
si
si
no
no
no
si
%
si
si
no
no
n.
si
no
si
si
no
no
si
no
in proprio
da terzi
si
si
si
no
no
no
si
si
si
si
no
no
no
no
si
si
no
no
si
no
38
Stabilire rapporti di collaborazione con altre
organizzazioni?
si
no
GESTIONE DELLE RISORSE STRUTTURALI
Come valuta lo stato degli immobili?
(assegnare una valore da uno a quattro considerando 1 valore minimo e 4 valore
massimo
Stato di conservazione
Accessibilità a persone
diversamente abili
Raggiungibilità con mezzi
pubblici e/o disponibilità di
parcheggio
Parcheggio per diversamente
abili
Spazio disponibile per persona
Pulizia
Illuminazione
Gradevolezza degli ambienti e
degli arredi
Servizi igienici
Servizi igienici per portatori di
Handicap
Spazi verdi/aperti
scadente
insufficiente
1
1
2
2
3
3
4
4
ottimo
ottima
facile
1
2
3
4
impossibile
sufficiente
1
2
3
4
insufficiente
insufficiente
insufficiente
carente
scadente
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
elevato
ottima
adeguata
ottima
insufficienti
insufficienti
1
1
2
2
3
3
4
4
ottimo
ottimo
non
adeguati
1
2
3
4
adeguati
Come valuta lo stato delle seguenti misure di sicurezza in ciascuno di questi
ambiti:
(assegnare una valore da uno a cinque considerando 1 valore minimo e 4 valore massimo)
Impianti elettrici
Illuminazione
Rumorosità
adeguati
1
2
3
4
scadente
buona
1
2
3
4
carente
non
1
2
3
4
presente
presente
Temperatura
adeguata
1
2
3
4
inadeguata
Polveri
non
1
2
3
4
presenti
presenti
PC e videoterminali
adeguati
1
2
3
4
inadeguata
Divieto di fumo
rispettato
1
2
3
4
inadeguata
GESTIONE DELL'ORGANIZZAZIONE E DEI PROCESSI COMUNICATIVI
Sono realizzate iniziative di comunicazione esterna?
si
no
Esistono degli organismi di partecipazione del
si
no
cittadino?
39
Esiste la possibilità da parte del cittadino/utente di
comunicare con il dirigente del servizio ?
I portatori di interesse sono coinvolti nei processi?
Esiste un piano di assistenza individualizzata per
l'utenza?
Esiste un sistema di gestione dei
reclami?
Esiste una carta dei servizi ?
Vengono
effettuate
rilevazioni
di
customer
sactisfaction?
Sono state svolte o sono in corso indagini sul
benessere del personale?
Esiste un sistema di programmazione delle attività?
Esiste un sistema di documentazione dei processi?
E' attribuita la responsabilità dei processi?
Esiste e viene praticata una funzione di
benchmarking?
Esiste un sistema di valutazione degli obiettivi?
Esistono degli standards di qualità?
Esistono certificazioni di qualità?
si
no
si
si
no
no
si
no
si
si
no
no
si
no
si
si
si
si
no
no
no
no
si
si
si
no
no
no
40
SCHEDA TECNICA 5
QUESTIONARIO DI VALUTAZIONE DELLA GESTIONE ESTERNALIZZATA
DEL SERVIZO…..
QUADRO A: ANALISI DELLE MOTIVAZIONI DELLA SCELTA
Qual'è stata la motivazione prevalente
motivo
ulteriori
che ha indotto la scelta di esternalizzare
prevalente
motivazioni
(1 scelta)
(max 3 scelte)
il servizio?
riduzione dei costi di gestione
acquisizione di professionalità non
disponibili sul mercato in possesso dei
requisiti per l'assunzione nelle P.A.
acquisizione di professionalità non
disponibili internamente
offerta al cittadino di servizi più flessibili
acquisto di servizio mai gestito
internamente e per il quale non si
disponeva di competenze
miglioramento di
produttività/efficienza/efficacia
evitare servizi non sostenibili a medio lungo
termine, quindi trasformare costi fissi in
variabili
sperimentazione di nuovi servizi
miglioramento della qualità
snellimento di procedure e logiche
burocratiche
opportunità di concentrare attenzione e
risorse su attività interne
indisponibilità di spazi e immobili
disporre di informazioni articolate ed in
tempi reali
Qual è stato il beneficio prevalente
ottenuto?
beneficio
prevalente
ulteriori benefici
(max 3 scelte)
(1 scelta)
riduzione dei costi di gestione
acquisizione
di
professionalità
non
disponibili sul mercato in possesso dei
requisiti per l'assunzione nelle P.A.
acquisizione
di
professionalità
non
disponibili internamente
offerta al cittadino di servizi più flessibili
acquisto di servizio mai gestito
internamente e per il quale non si
41
disponeva di competenze
miglioramento di
produttività/efficienza/efficacia
evitare servizi non sostenibili a medio lungo
termine, quindi trasformare costi fissi in
variabili
sperimentazione di nuovi servizi
miglioramento della qualità
snellimento di procedure e logiche
burocratiche
opportunità di concentrare attenzione e
risorse su attività interne
disponibilità di spazi e quindi ampliamento
dell'offerta
disporre di informazioni articolate ed in
tempi reali
nessun beneficio
Se si sono riscontrate criticità indicare
quella prevalente
criticità
prevalente
ulteriori criticità
(max 3 scelte)
(1 scelta)
aumento dei costi di gestione
messa a disposizione di personale non
qualificato
offerta al cittadino di servizi meno flessibili
incompetenza nella gestione del servizio
peggioramento di
produttività/efficienza/efficacia
acquisire servizi non sostenibili a medio
lungo termine, quindi trasformare costi
variabili in costi fissi
limitata innovazione
peggioramento della qualità
irrigidimento di procedure e logiche
burocratiche
eccessivo onere di controllo
scarsi strumenti di controllo
42
QUADRO B - ANALISI DELLA GESTIONE
GESTIONE DELLE RISORSE ECONOMICHE
Quanti utenti assiste la struttura/servizio?
N.
Qual è il costo medio giornaliero per utente?
Quale incidenza ha il costo del personale sul costo
totale del servizio?
Quale incidenza hanno i costi degli investimenti
tecnologici sul totale dei costi?
Quale incidenza hanno i costi di locazione ed accessori
sul totale dei costi?
Quale incidenza hanno i costi delle utenze (luce, acqua,
gas ecc.)?
Quale incidenza hanno i costi della manutenzione
(ordianria e straordinaria) che viene gestita
direttamente dal servizio?
Quale incidenza hanno i costi per le pulizie?
Esiste un sistema di controllo di gestione?
Esiste un monitoraggio costante dei costi?
Esiste una rendicontazione (es. bilancio consuntivo,bilancio
€
%
%
%
%
%
%
si
si
si
no
no
no
si
si
no
no
si
no
sociale ecc.)?
Esiste una gestione finanziaria trasparente?
Esistono criteri di selezione dei fornitori?
GESTIONE RISORSE UMANE
Numero totale degli operatori
N.
Numero degli operatori diversamente abili
N.
Numero degli operatori con patentino e/o bilingui
N.
Nel reclutamento del personale si usano strumenti
idonei per valutare la capacità e la competenza?
Le figure professionali operanti nel servizio sono
qualificate? (indicarne la percentuale sul totale del personale?)
Il personale qualificato è di facile reperibilità?
Sono previsti e svolti percorsi formativi, aggiornamenti,
acquisizione di nuove competenze? (Se si indicare il n. minimo
si
no
si
si
%
no
no
n.
di ore)
Vengono attuati piani di sviluppo del personale
individualizzati?
Sono previsti sistemi di mantenimento know - how in
termini di turn over?
Qual è la percentuale del personale assunto a tempo
indeterminato? (indicare la percentuale ed il tempo medio di anzianità di
si
no
si
no
%
servizio)
Esiste una rilevazione dei carichi di lavoro?
si
no
43
E' prevista la partecipazione del personale a gruppi di
lavoro intersettoriali?
Esistono sistemi strutturati di valutazione e controllo del
personale?
Esistono sistemi premianti / incentivanti?
L'attività nel suo insieme viene svolta nel rispetto della
vigente normativa in materia di privacy?
In presenza di servizi di cucina in genere, l'attività viene
svolta nel rispetto delle norme previste in materia di
HCCP?
Indicare la percentuale di prescrizioni mediche limitative
ove presenti
Nello svolgimento dell'attività vengono rispettate le
regole di prevenzione e protezione previste per legge?
(D.L. 626/94)
Si sono verificati contenziosi e/o vertenze economiche
tra amministrazione e dipendenti negli ultimi tre anni?
Esiste un settore dedicato alla gestione delle risorse
umane?
GESTIONE DELLE RISORSE TECNOLOGICHE
Esiste una rete informatica?
Esiste un sistema di comunicazione interna (intranet, posta
elettronica)?
Esiste un sito web?
Come vengono gestiti i servizi di supporto?
si
no
si
no
si
si
no
no
si
no
%
si
no
si
no
si
no
si
si
no
no
si
in proprio
no
da terzi
si
si
si
no
no
no
si
si
si
si
no
no
no
no
si
no
CAPACITA' INNOVATIVA
Si è partecipato o si partecipa a:
iniziative pubbliche che valorizzano le innovazioni?
iniziative di rete territoriale?
con progetti innovativi a gruppi di lavoro intersettoriali?
L'organizzazione è attenta a:
acquisire nuove tecnologie?
acquisire nuove metodologie operative?
migliorare i processi di lavoro?
accogliere le richieste/ proposte / osservazioni dei
cittadini utenti?
introdurre nuove professionalità?
44
sperimentare nuove forme di organizzazione del
lavoro?
confrontarsi con le esperienze di altre organizzazioni?
stabilire rapporti di collaborazione con altre
organizzazioni?
si
no
si
si
no
no
GESTIONE DELLE RISORSE STRUTTURALI (da compilare solamente se
l'immobile non è messo a disposizione dall'ASSB)
Come valuta lo stato degli immobili?
(assegnare una valore da uno a cinque considerando 1 valore minimo e 4 valore
massimo
stato di conservazione
accessibilità alle persone
diversamente abili
raggiungibilità con mezzi pubblici
e/o disponibilità di parcheggio
parcheggio per diversamente abili
spazio disponibile per persona
pulizia
illuminazione
gradevolezza degli ambienti e
degli arredi
Servizi igienici
Servizi igienici per portatori di
Handicap
Spazi verdi/aperti
scadente
insufficiente
1
1
2
2
3
3
4
4
ottimo
ottima
facile
1
2
3
4
impossibile
sufficiente
insufficiente
insufficiente
carente
scadente
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
insufficiente
elevato
ottima
adeguata
ottima
insufficienti
insufficienti
1
1
2
2
3
3
4
4
ottimo
ottimo
non
adeguati
1
2
3
4
adeguati
Come valuta lo stato delle seguenti misure di sicurezza in ciascuno di
questi ambiti:
(assegnare una valore da uno a cinque considerando 1 valore minimo e 4 valore
massimo)
impianti elettrici
illuminazione
rumorosità
temperatura
polveri
adeguati
buona
1
1
2
2
3
3
4
4
scadente
carente
non presente
1
2
3
4
presente
adeguata
1
2
3
4
non presenti
1
2
3
4
non
adeguata
presenti
45
PC e videoterminali
adeguati
1
2
3
4
divieto di fumo
rispettato
1
2
3
4
non
adeguati
non
rispettato
GESTIONE DELL'ORGANIZZAZIONE E DEI PROCESSI COMUNICATIVI
Sono realizzate iniziative di comunicazione esterna?
Esistono degli organismi di partecipazione del
cittadino?
Esiste la possibilità da parte del cittadino/utente di
comunicare con il dirigente del servizio ?
I portatori di interesse sono coinvolti nei processi?
Esiste un piano di assistenza individualizzata per
l'utenza?
Esiste un sistema di gestione dei reclami?
Esiste una carta dei servizi ?
Vengono effettuate rilevazioni di customer
sactisfaction?
Sono state svolte o sono in corso indagini sul
benessere del personale?
Esiste un sistema di programmazione delle attività?
Esiste un sistema di documentazione dei processi?
E' attribuita la responsabilità dei processi?
Esiste e viene praticata una funzione di benchmarking?
Esiste un sistema di valutazione degli obiettivi?
Esistono degli standards di qualità?
Esistono certificazioni di qualità?
si
si
no
no
si
no
si
si
no
no
si
si
si
no
no
no
si
no
si
si
si
si
si
si
si
no
no
no
no
no
no
no
46
SCHEDA TECNICA 6
ELEMENTI DI RIFLESSIONE PER LA SCELTA DELLA MODALITA' di
GESTIONE DI NUOVO SERVIZIO
SETTORE
SERVIZIO
STRUTTURA
Si tratta di un servizio di nuova attivazione?
si
no
Se NO, come è stato gestito finora?
esternalizzata totalmente esternalizzata parzialmente Gestita direttamente
Se sono stati esternalizzati solamente alcuni servizi indicare quali e in quale
anno sono stati esternalizzati.
Servizi sociali
servizio
fisioterapico
assistenza
diretta
mediazione
familiare
assistenza
infermieristica
Servizi sociopedagogico
assistenza
fisioterapica
Altro
specificare:
Servizi
complementari
Cucina
lavanderia
pulizie
manutenzione aree
verdi
reception
servizio bar
totalmente
parzialmente
totalmente parzialmente
Anno
Anno
47
manutenzione
ordinaria
assistenza
informatica
Altro specificare:
VALUTAZIONI SULLE IPOTESI DI GESTIONE
IPOTESI 1: se optassimo per la gestione diretta saremmo in grado di…..?
Nel rispondere a queste domande vanno considerate esperienze già
compiute all'interno di ASSB o - se si tratta di servizi mai attivati - va
effettuata un'operazione di bench marking
Il servizio sarebbe in grado di reperire di personale
si
no
%
qualificato?
La struttura è reperibile?
si
no
I costi di gestione sarebbero sostenibili?
si
no
GESTIONE DELLE RISORSE ECONOMICHE
Quanti utenti assisterà la struttura/servizio?
n.
Qual sarebbe il costo medio giornaliero per utente?
€
Quale incidenza avrebbe il costo del personale sul costo totale del
servizio?
Quale incidenza avrebbero i costi degli investimenti tecnologici sul
totale dei costi?
Quale incidenza avrebbero i costi di locazione ed accessori sul
totale dei costi?
Quale incidenza avrebbero i costi delle utenze (luce, acqua, gas
ecc.)?
Quale incidenza avrebbero i costi della manutenzione (ordinaria e
straordinaria) che viene gestita direttamente dal servizio?
Quale incidenza avrebbero i costi per le pulizie?
Si sarebbe in grado di introdurre un sistema di controllo di
gestione?
Si sarebbe in grado di introdurre un monitoraggio costante dei
costi?
Si sarebbe in grado di introdurre una rendicontazione (es. bilancio
consuntivo, bilancio sociale)?
Si sarebbe in grado di introdurre una gestione finanziaria
trasparente?
Si disporrebbe di criteri di selezione dei fornitori?
%
%
%
%
%
%
si
no
si
no
si
no
si
no
si
no
48
GESTIONE RISORSE UMANE
Numero totale degli operatori
n.
Numero degli operatori diversamente abili
n.
Numero degli operatori con patentino e/o bilingui
n.
Nel reclutamento del personale si disporrebbe di
strumenti idonei per valutare la capacità e la
si
competenza?
Le figure professionali operanti nel servizio sarebbero
si
qualificate?
(indicarne la percentuale sul totale del personale?)
Si sarebbe in grado di reperire personale qualificato?
si
Sarebbero previsti e svolti percorsi formativi,
aggiornamenti, acquisizione di nuove competenze?
si
(Se si indicare il n. minimo di ore)
Sarebbero attuati piani di sviluppo del personale
si
individualizzati?
Sarebbero previsti sistemi di mantenimento del know - si
how in termini di turn over?
Quale sarebbe la percentuale del personale assunto a tempo
indeterminato?(indicare la percentuale ed il tempo medio di anzianità di servizio)
Esisterebbe una rilevazione dei carichi di lavoro?
si
Sarebbe prevista la partecipazione del personale a
si
gruppi di lavoro intersettoriali?
Esisterebbero sistemi strutturati di valutazione e
si
controllo del personale?
Esisterebbero sistemi premianti / incentivanti?
si
Si sarebbe in grado di assicurare il rispetto della
vigente normativa in materia di privacy, anche con
si
riferimento alle misure di sicurezza?
In presenza di servizi di cucina, si sarebbe in grado di
assicurare il rispetto della vigente normativa in materia
si
di HCCP?
Nello svolgimento dell'attività si sarebbe in grado di
assicurare il rispetto delle regole di prevenzione e
si
protezione previste per legge? (D.L. 626/94)
In esperienze precedenti (se l'ASSB ne ha) si sono
verificati contenziosi e/o vertenze economiche tra
si
amministrazione e dipendenti negli ultimi tre anni?
Esisterebbe un settore dedicato alla gestione delle
si
risorse umane?
no
no
%
no
no
n.
no
no
%
no
no
no
no
no
no
no
no
n.
no
49
GESTIONE DELLE RISORSE TECNOLOGICHE
Si sarebbe in grado di garantire una rete informatica?
Si sarebbe in grado di garantire un sistema di
comunicazione interna (intranet,posta elettronica)?
Si sarebbe in grado di garantire un sito web?
Come verrebbero gestiti i servizi di supporto?
si
si
no
no
si
no
in proprio
Da terzi
si
si
si
no
no
no
si
si
si
si
no
no
no
no
si
si
no
no
si
si
no
no
CAPACITA' INNOVATIVA
Si prevede di avere il know how per partecipare a:
iniziative pubbliche che valorizzano le innovazioni?
iniziative di rete territoriale?
progetti innovativi con gruppi di lavoro intersettoriali?
L'organizzazione avrebbe le capacità per:
acquisire nuove tecnologie?
acquisire nuove metodologie operative?
migliorare i processi di lavoro?
accogliere le richieste/ proposte / osservazioni dei
cittadini utenti?
introdurre nuove professionalità?
sperimentare nuove forme di organizzazione del
lavoro?
confrontarsi con le esperienze di altre organizzazioni?
stabilire rapporti di collaborazione con altre
organizzazioni?
GESTIONE DELLE RISORSE STRUTTURALI
Valutazione dello stato dell' immobile
(assegnare una valore da uno a cinque considerando 1 valore minimo e 4 valore
massimo
stato di conservazione
accessibilità a persone
diversamente abili
scadente
insufficiente
1
1
2
2
3
3
4
4
50
ottimo
ottima
raggiungibilità con mezzi pubblici
e/o disponibilità di parcheggio
parcheggio per diversamente abili
spazio disponibile per persona
pulizia
illuminazione
gradevolezza degli ambienti e degli
arredi
Servizi igienici
Servizi igienici per portatori di
Handicap
Spazi verdi/aperti
facile
1
2
3
sufficiente
1
2
3
insufficiente
insufficiente
carente
scadente
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4 impossibi
le
4 insufficie
nte
4 elevato
4
ottima
4 adeguata
4
ottima
insufficienti
insufficienti
1
1
2
2
3
3
4
4
ottimo
ottimo
non
adeguati
1
2
3
4
adeguati
Valuta dello stato delle seguenti misure di sicurezza in ciascuno di questi
ambiti:
(assegnare una valore da uno a cinque considerando 1 valore minimo e 4 valore
massimo)
impianti elettrici
illuminazione
rumorosità
temperatura
polveri
PC e videoterminali
divieto di fumo
adeguati
buona
non
presente
adeguata
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
scadente
carente
presente
1
2
3
4
non presenti
adeguati
1
1
2
2
3
3
4
4
rispettato
1
2
3
4
non
adeguata
presenti
non
adeguati
non
rispettato
GESTIONE DELL'ORGANIZZAZIONE E DEI PROCESSI COMUNICATIVI
Si sarebbe in grado di garantire iniziative di
comunicazione esterna?
Esisterebbero organismi di partecipazione del
cittadino?
Sarebbe garantita la possibilità da parte del
cittadino/utente di comunicare con il dirigente del
servizio ?
Sarebbe garantito il coinvolgimento deiI portatori di
interesse nel processo assistenziale?
si
no
si
no
si
no
si
no
51
Sarebbero garantiti piani di assistenza
individualizzata per l'utenza?
Sarebbe garantito un sistema di gestione dei reclami?
Sarebbe garantita una carta dei servizi ?
Verrebbero effettuate rilevazioni di customer
sactisfaction?
Sarebbero garantite indagini sul benessere del
personale?
Sarebbe garantito un sistema di programmazione
delle attività?
Sarebbe garantito un sistema di documentazione dei
processi?
La responsabilità dei processi sarebbe attribuita a
soggetti ben individuati?
Sarebbe garantita un'attività di benchmarking per un
miglioramento continuo della Q?
Sarebbe garantito un sistema di valutazione degli
obiettivi?
Sarebbero garantiti degli standards di qualità?
Esisterebbero certificazioni di qualità?
si
no
si
si
si
no
no
no
si
no
si
no
si
no
si
no
si
no
si
no
si
si
no
no
IPOTESI 2: se optassimo per la gestione ESTERNALIZZATA cosa
otterremmo…..?
Quale motivazione prevalente
motivo prevalente
(1 scelta)
indurrebbe la scelta di esternalizzare i
servizi?
ulteriori
motivazioni
(max 3 scelte)
riduzione dei costi di gestione
acquisizione di professionalità non
disponibili sul mercato in possesso dei
requisiti per l'assunzione nelle P.A.
acquisizione di professionalità non
disponibili internamente
offerta al cittadino di servizi più flessibili
acquisto di servizio mai gestito
internamente e per il quale non si
disponeva di competenze
miglioramento di
produttività/efficienza/efficacia
evitare servizi non sostenibili a medio lungo
termine, quindi trasformare costi fissi in
variabili
sperimentazione di nuovi servizi
52
miglioramento della qualità
snellimento di procedure e logiche
burocratiche
opportunità di concentrare attenzione e
risorse su attività interne
indisponibilità di spazi e immobili
disporre di informazioni articolate ed in
tempi reali
Qual è stato il beneficio prevalente
ottenuto?
beneficio
prevalente
ulteriori benefici
(max 3 scelte)
(1 scelta)
riduzione dei costi di gestione
acquisizione
di
professionalità
non
disponibili sul mercato in possesso dei
requisiti per l'assunzione nelle P.A.
acquisizione
di
professionalità
non
disponibili internamente
offerta al cittadino di servizi più flessibili
acquisto di servizio mai gestito
internamente e per il quale non si
disponeva di competenze
miglioramento di
produttività/efficienza/efficacia
evitare servizi non sostenibili a medio lungo
termine, quindi trasformare costi fissi in
variabili
sperimentazione di nuovi servizi
miglioramento della qualità
snellimento di procedure e logiche
burocratiche
opportunità di concentrare attenzione e
risorse su attività interne
disponibilità di spazi e quindi ampliamento
dell'offerta
disporre di informazioni articolate ed in
tempi reali
nessun beneficio
Se si sono riscontrate criticità indicare
quella prevalente
criticità
prevalente
ulteriori criticità
(max 3 scelte)
(1 scelta)
aumento dei costi di gestione
messa a disposizione di personale non
qualificato
offerta al cittadino di servizi meno flessibili
53
incompetenza nella gestione del servizio
peggioramento di
produttività/efficienza/efficacia
acquisire servizi non sostenibili a medio
lungo termine, quindi trasformare costi
variabili in costi fissi
limitata innovazione
peggioramento della qualità
irrigidimento di procedure e logiche
burocratiche
eccessivo onere di controllo
scarsi strumenti di controllo
54