Sistemi di pubblico impiego a confronto: casi di studio internazionali

Transcript

Giovanni Tria è professore ordinario di Economia Politica presso l’Università degli Studi Di Roma Tor
Vergata e presidente della Scuola Superiore di Pubblica Amministrazione. Si occupa di macroeconomia, ciclo economico, politiche di prezzo, economia dei servizi, capitale pubblico e produttività.
Marta Barbieri è docente dell’Area Public Management & Policy della SDA Bocconi e ricercatrice
presso il Centro di Ricerca sulla Gestione dell’Assistenza Sanitaria e Sociale dell’Università Bocconi.
Si occupa di organizzazione e gestione del personale nelle Aziende Sanitarie e nell’Ente Regione.
Nicola Bellé è assistant professor del Dipartimento di Analisi Istituzionale e Management Pubblico
dell’Università Bocconi, docente dell’Area Public Management & Policy della SDA Bocconi e membro
del comitato editoriale dell’Osservatorio sul Cambiamento delle Pubbliche Amministrazioni. Si occupa di gestione delle risorse umane e di processi di cambiamento organizzativo nel settore pubblico.
www.egeaonline.it
www.sdabocconi.it/dap/ocap
Valotti, Tria, Barbieri, Bellé, Cantarelli
Paola Cantarelli è collaboratrice SDA Bocconi. Si occupa di gestione delle risorse umane e di processi di cambiamento organizzativo nel settore pubblico.
Giovanni Valotti è professore ordinario di Economia delle Aziende e delle Amministrazioni Pubbliche presso il Dipartimento di Analisi Istituzionale e Management Pubblico dell’Università Bocconi,
docente dell’Area Public Management & Policy della SDA Bocconi, Direttore della Scuola Universitaria e Responsabile Scientifico dell’Osservatorio sul Cambiamento delle Pubbliche Amministrazioni.
Si occupa di gestione delle risorse umane, di cambiamento organizzativo e di performance management nel settore pubblico.
White Paper n.3/2011
Snellire e migliorare le burocrazie pubbliche è una priorità nelle agende dei paesi industrializzati.
Negli ultimi tre decenni, la maggioranza degli stati appartenenti all’Ocse ha avviato riforme del
pubblico impiego con l’obiettivo di creare“a government that works better, costs less and gets results.”
Quali strumenti e metodi sono stati introdotti? Qual è stato l’impatto delle riforme sulla performance
della pubblica amministrazione? Cosa resta da fare?
Il presente White Paper descrive le politiche del pubblico impiego in un campione di stati rappresentativo delle tradizioni amministrative occidentali e nella Commissione Europea e identifica i trend
comuni di riforma.
White Paper n.3/2011
Sistemi di pubblico impiego a confronto:
casi di studio internazionali
a cura di
Giovanni Valotti, Giovanni Tria, Marta Barbieri,
Nicola Bellé, Paola Cantarelli
Scuola Superiore
della Pubblica Amministrazione
Formazione di Eccellenza per i Dirigenti e i Funzionari della PA
White Paper n. 3/2011
Sistemi di pubblico impiego a confronto:
Giovanni Valotti, Giovanni Tria, Marta Barbieri,
Nicola Bellé, Paola Cantarelli
Scuola Superiore
della Pubblica Amministrazione
Formazione di Eccellenza per i Dirigenti e i Funzionari della PA
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e contenuti dei siti Internet menzionati
Prima edizione: dicembre 2011
ISBN 978-88-238-4302-8
Stampa: Digital Print, Segrate (MI)
Indice
1
Introduzione
2
Casi di studio
2.1 Australia
2.2 Canada
2.3 Francia
2.4 Germania
2.5 Regno Unito
2.6 Spagna
2.7 Stati Uniti
2.8 Svezia
2.9 Commissione Europea
5
5
17
29
41
52
96
104
117
126
3
Trend emergenti
3.1 Ibridazione dei modelli career based e position based
3.2 Strategie di reclutamento di tipo attivo
3.3 Selezione basata su competenze, potenziale e profilo
motivazionale
3.4 Valutazione della performance
3.5 Diffusione di schemi retributivi collegati alla performance
3.6 Istituzionalizzazione della dirigenza
3.7 Evoluzione dei sistemi di gestione del personale in senso
strategico
3.8 Adozione di sistemi di gestione del personale di stampo
privatistico
149
149
150
160
Un’agenda per il rinnovamento del pubblico impiego
163
4
1
V
151
152
153
156
158
1.
Introduzione
Il presente white paper è frutto della collaborazione tra Scuola Superiore della
Pubblica Amministrazione (SSPA) e SDA Bocconi School of Management. La
ricerca riporta i risultati di un’analisi comparata dei sistemi di pubblico impiego
di un campione di stati rappresentativi delle quattro principali tradizioni
amministrative occidentali: napoleonica, germanica, anglosassone e nordeuropea. Lo studio include, inoltre, il sistema di gestione del personale della
Commissione Europea, in ragione dell’elevata e crescente influenza che questo
esercita sulla definizione dei modelli di pubblico impiego degli stati membri
(Barbieri et al., 2010). Infine, lo studio descrive i trend di gestione del personale
emergenti dalla comparazione internazionale e intersettoriale e propone
un’agenda per il rinnovamento del pubblico impiego.
Il campione analizzato comprende:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Australia;
Canada;
Francia;
Germania;
Regno Unito;
Spagna;
Stati Uniti;
Svezia;
Commissione Europea.
L’analisi è stata condotta su dati primari (e.g., database nazionali e siti
governativi) e secondari (e.g., database OCSE, Eurostat e pubblicazioni
scientifiche). Il report relativo a ciascuno dei nove sistemi si articola nelle
medesime sezioni:
a) Dimensione e profilo del pubblico impiego – Questa sezione
descrive struttura, dimensione e caratteristiche generali del sistema
di pubblico impiego. L’analisi include, tra le altre, le seguenti
1
variabili: numero di dipendenti pubblici e loro incidenza percentuale
su popolazione e forza lavoro totale; livello di decentramento e
articolazione territoriale del pubblico impiego; costo del lavoro
pubblico rispetto a PIL e spesa pubblica; profilo demografico dei
dipendenti pubblici.
b) Reclutamento e selezione – Questa sezione analizza: (1) i sistemi di
“ricerca dei candidati per l’assunzione e [… le] strategie per attrarre
le loro candidature” (Filippo e Edwin, 1984 pag. 85); (2) i processi
“di scelta dei candidati più idonei a ricoprire le posizioni vacanti”
(Roberts, 2002 pag. 110). L’analisi include, tra gli altri, i seguenti
elementi: principi e regole formali che disciplinano l’accesso al
pubblico impiego; fasi e tempistica dei processi di reclutamento e
selezione, nonché soggetti coinvolti e metodologie utilizzate.
c) Sistema di carriera – Questa sezione analizza le caratteristiche del
sistema di carriera rispetto a due modelli polari: career-based e
position-based. Nel primo, l’ingresso nel settore pubblico avviene ad
inizio carriera, a seguito del superamento di un concorso che testa
conoscenze prevalentemente di tipo nozionistico; i percorsi di
carriera consistono in progressioni gerarchiche successive,
riconosciute sulla base di merito e anzianità. Il modello positionbased è invece focalizzato sulla ricerca del miglior candidato per
ciascuna posizione vacante; a differenza dei sistemi career-based,
quelli position-based consentono l’accesso anche a metà carriera e,
dunque, la permeabilità tra pubblico impiego e mercato del lavoro
privato.
d) Formazione – Questa sezione analizza le attività di formazione ed i
percorsi di professionalizzazione dei dipendenti pubblici. L’analisi
include, tra gli atri, i seguenti elementi: quantità e tipologia di
training, sia all’ingresso che in itinere; modalità di identificazione e
formulazione dei fabbisogni formativi; collegamento tra sistemi di
valutazione, carriera e formazione; livello di decentramento delle
competenze in materia di formazione; incidenza della formazione in
house rispetto a quella esternalizzata ad istituzioni specializzate,
quali università e società di consulenza.
e) Valutazione della performance – Questa sezione analizza i sistemi
di valutazione della performance individuale e di gruppo. L’analisi
include, tra gli altri, gli elementi seguenti: oggetti e dimensioni della
2
valutazione; strumenti e metodologie utilizzate (e.g., sistemi a 360°,
forced distribution, forced ranking); ruoli e responsabilità dei
soggetti coinvolti nel processo di valutazione; fasi e tempistica;
collegamento tra valutazione e altri sistemi di gestione del personale
(e.g., retribuzione, carriera, formazione).
f) Retribuzione e premi – Questa sezione illustra le caratteristiche
degli schemi retributivi. L’analisi include, tra gli altri, gli elementi
seguenti: articolazione dei livelli salariali per le diverse categorie di
dipendenti pubblici; incidenza, tipologia e struttura degli incentivi
monetari collegati alla performance; grado di differenziazione
nell’allocazione dei premi.
g) Percorsi di uscita – Questa sezione analizza i percorsi di uscita
volontaria, i meccanismi di espulsione e i sistemi di collocamento a
riposo. In particolare, l’uscita volontaria può essere definitiva o
temporanea. Questa seconda fattispecie, tradizionalmente
prerogativa dei sistemi anglosassoni, è oggi prevista anche dagli
ordinamenti di molti paesi di tradizione napoleonica al fine di
favorire una maggiore permeabilità tra pubblico impiego e settore
privato.
La quantità ed il livello di dettaglio delle informazioni riportate in ciascuna
sezione differiscono tra i diversi casi analizzati, talora anche in misura molto
significativa. Tale disomogeneità è riconducibile all’estrema variabilità nella
quantità e qualità di dati primari e secondari relativi ai diversi sistemi presi in
esame.
Le sezioni seguenti contengono:
•
•
•
I nove rapporti relativi agli otto casi-paese (Australia; Canada;
Francia; Germania; Regno Unito; Spagna, Stati Uniti e Svezia) e alla
Commissione Europea;
Un’analisi dei trend emergenti dalla comparazione internazionale e
intersettoriale;
Una riflessione conclusiva sul rinnovamento necessario nei sistemi
di pubblico impiego.
3
Bibliografia
Barbieri Dario, Nicola Bellé, Paolo Fedele, e Edoardo Ongaro. 2010. “Da
Eurocrati a Manger? La Burocrazia Europea tra Processi di
Managerializzazione e Funzioni Istituzionali”. White Paper n. 1/2010 OCAP
Osservatorio sul Cambiamento delle Amministrazioni Pubbliche. Egea S.p.A.
Edwin. B. Filippo. 1984. “Principles of Personnel Management”, 6th edition.
Singapore: McGraw Hill.
Roberts, G. E. 2002. “Issues, challenges and changes in recruitment and
selection”. In S. Hay and R. Kearney (Eds.) Public personnel administration:
Problems and prospects (4th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
4
2.
Casi di studio1
2.1
Australia
Dimensione e profilo del pubblico impiego
L’Australia ha una popolazione che conta all’incirca 22,5 milioni di abitanti
ed un PIL che ammonta a quasi 763 bilioni di dollari. I dipendenti della pubblica
amministrazione australiana sono poco meno di 165.000 e rappresentano il
13,7% della forza lavoro. La spesa per gli stipendi dei dipendenti pubblici è pari
all’11,7% del PIL e al 33,5% della spesa pubblica (Tabella 2.1.1).
Tabella 2.1.1: Dimensione del pubblico impiego
Popolazione
22.503.000 abitanti (2010)
Dipendenti pubblici
164.596(*)
Dipendenti pubblici / Forza lavoro
13,7% (2005)
PIL
762.887 milioni $ (2008)
Spesa per stipendi per i dipendenti pubblici / PIL
11,7% (2007)
Spesa per stipendi per i dipendenti pubblici / Spesa pubblica
33,5% (2007)
Fonte: ns. elaborazione dati OCSE 2009
(*) Dipendenti pubblici facenti parte del Public Service Act, legge che regola le attività e la
gestione del personale nel settore pubblico australiano
La Tabella 2.1.2 mostra che la presenza femminile nella PA centrale è
aumentata di circa nove punti percentuali nell’arco di 10 anni, passando dal
47,2% del 1995 al 56% del 2005. La presenza femminile nella PA centrale in
posizioni dirigenziali è passata dal 18,4% del 1995 al 33% del 2005 e in
posizioni amministrative dal 51,6% del 1995 al 60% del 2005.
1
In aggiunta agli autori del white paper, hanno collaborato alla stesura del presente capitolo
Antonio Costagliola Di Fiore (per i casi di studio di Canada, Francia e Spagna) e Henry Sichel (per
i casi di studio di Australia, Germania, Stati Uniti e Svezia).
5
Tabella 2.1.2: Incidenza dei dipendenti di genere femminile nella PA centrale, in posizioni
dirigenziali e amministrative nel 1995, 2000 e 2005.
1995
2000
2005
Presenza femminile nella PA centrale
47,2%
49,9%
56%
Presenza femminile in posizioni dirigenziali nella PA centrale
18,4%
25,3%
33%
Presenza femminile in posizioni amministrative nella PA centrale
51,6%
54,5%
60%
Fonte: ns. elaborazione dati OCSE 2009 e Äijaälä 2002
La Tabella 2.1.3 mostra la distribuzione percentuale dei dipendenti pubblici
per fasce d’età nel 1990 e nel 2001. L’incidenza percentuale del gruppo di
dipendenti con meno di 39 anni è diminuita tra il 1990 e il 2001 in maniera
significativa, con un picco di undici percentuali per la fascia 20-29 anni. Al
contrario, l’incidenza percentuale del gruppo di dipendenti nelle fasce 40-49 e
50-59 anni è aumentata.
Tabella 2.1.3: Distribuzione dei dipendenti pubblici per fascia d’età
< 19 anni
20-29 anni
30-39 anni
40-49 anni
50-59 anni
> 60 anni
1990
2%
27%
34%
26%
10%
2%
2001
0%
16%
30%
33%
19%
2%
Fonte: ns. elaborazione da (Äijaälä 2002)
La pubblica amministrazione australiana è marcatamente federale e
decentralizzata: nel 2005 l’11% dei dipendenti pubblici operava nella Pubblica
Amministrazione Centrale, mentre la quota restante (89%) era dislocata presso i
livelli di governo sub-nazionali e locali. Questi dati configurano l’Australia
come lo stato maggiormente federalista in termini di allocazione dei dipendenti
tra tutti quelli appartenenti all’OCSE (OCSE, 2009).
Reclutamento e selezione
L’Australian Public Service Commission (APSC) è responsabile per la
promozione delle pratiche migliori in tema di gestione del personale. Nel 2009,
la APSC ha introdotto un programma di riforma della pubblica amministrazione
che prevede, tra le altre iniziative, la creazione di processi selettivi più snelli,
tempestivi e trasparenti. L’APSC collabora con le agenzie governative nel
processo di implementazione di tale riforma.
Per incrementare l’attrattività del governo come datore di lavoro, il settore
pubblico australiano ha deciso di puntare sui seguenti elementi (Äijaälä, 2002):
•
•
Scala salariale flessibile;
Sistema avanzato di gestione delle risorse umane e delle
performance;
6
•
•
Implementazione del Codice di Condotta e della Carta dei Valori;
Elevata attenzione al training.
Le agenzie governative pubblicano le offerte di lavoro per le posizioni
vacanti, le opportunità di mobilità interna e le possibilità di promozione sulla
Gazzetta Ufficiale (Australian Public Service Employment Gazette), pubblicata
settimanalmente anche sul sito web www.apsjobs.gov.au (Governo australiano,
2010). Oltre alle modalità di reclutamento tradizionali, il governo ha sviluppato
partnership con aziende private, organizzazioni non-profit e altri soggetti esterni
al fine di ampliare la portata delle offerte di lavoro veicolate dalla pubblica
amministrazione (OCSE, 2009). Ad esempio, un’agenzia può integrare offerte e
comunicati pubblicate sulla Gazzetta Ufficiale attraverso dedicate campagne
promozionali esterne, allo scopo di attrarre un bacino più ampio di candidati.
Tale promozione aggiuntiva può essere realizzata prima o entro quattro
settimane dalla pubblicazione in Gazzetta Ufficiale. Le agenzie possono inoltre
organizzarsi in completa autonomia, utilizzando giornali, agenzie interinali, siti
web propri, di terzi o specializzati – ad esempio www.jobsearch.gov.au – per
reclutare capitale umano. Molte agenzie mantengono registri temporanei interni
oppure si avvalgono di società private per tenere traccia delle candidature
ricevute (Governo australiano, 2007).
La Tabella 2.1.4 riassume le modalità di reclutamento e focus della selezione
per differenti posizioni all’interno del pubblico impiego. Per la mobilità di
personale all’interno dell’agenzia o tra agenzie non esiste obbligo di
pubblicazione dell’offerta nella Gazzetta Ufficiale e la selezione può basarsi su
criteri diversi dal merito. Per l’assunzione di personale con contratti inferiori a
dodici mesi non è necessaria la pubblicazione dell’offerta in Gazzetta Ufficiale,
ma almeno alcuni criteri di selezione devono fare riferimento al merito. Infine,
per la promozione di personale interno o per l’assunzione di personale esterno
per più di dodici mesi è obbligatoria la pubblicazione dell’offerta in Gazzetta
Ufficiale e la selezione basata sul merito.
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Tabella 2.1.4: Modalità di reclutamento e focus della selezione per differenti posizioni nel
pubblico impiego
Personale in
mobilità
nell’agenzia o tra
agenzie
Personale esterno con
contratto inferiore ai 12
mesi o assunti per
necessità temporanee
Personale a tempo
indeterminato o
determinato con
contratto superiore a 12
mesi
Modalità di
reclutamento
Gazzetta Ufficiale,
senza obblighi in
merito
Tramite soggetti terzi. Nessun
obbligo di pubblicizzazione in
Gazzetta Ufficiale
Obbligo di notifica in
Gazzetta Ufficiale
Focus della
selezione
Nessun obbligo di
selezionare in base
al merito
Obbligo di considerare criteri
di merito insieme ad altri
criteri di selezione
Obbligo di selezionare in
base al merito
Fonte: ns. elaborazione da Governo australiano 2010
Ogni agenzia può definire criteri di selezione per posizioni dell’agenzia stessa
che si sommano ai criteri generali di impiego nella PA. La coesistenza di criteri
di selezione generici e specialistici può essere realizzata in due modalità
(Governo australiano, 2010): composizione della graduatoria sulla base della
valutazione di entrambi i gruppi di criteri oppure match tra la graduatoria
costituita in base alla valutazione dei criteri generici e la graduatoria costituita in
base alla valutazione dei criteri specialistici.
La selezione avviene tramite esami scritti, colloqui orali e risoluzioni di casi
pratici atti a valutare:
•
•
•
•
•
Conoscenze:
Competenze;
Qualifiche;
Motivazioni di performance individuali precedenti;
Potenzialità di sviluppo.
Durante il colloquio, il candidato deve dimostrare le capacità e le competenze
individuali tramite la risoluzione di casi concreti e test attitudinali. Se un’agenzia
sta selezionando per molteplici posizioni, è possibile che i candidati siano
valutati in sessioni di gruppo presso centri di valutazione appositi, tramite
processi incentrati su giochi di ruolo, simulazioni e lavori di gruppo.
Il processo di selezione maggiormente diffuso prevede la nomina di un
comitato di valutazione composto da due o tre dipendenti pubblici e da un
supervisore per la posizione vacante. Il comitato svolge un’analisi iniziale
sull’adeguatezza dei candidati, considerando le loro candidature scritte e
basandosi su tali contributi per identificare aree da approfondire in seguito. A
supporto della selezione del comitato possono essere utilizzati anche centri
esterni di valutazione, moduli di candidatura strutturati, strumenti di autoselezione e test selettivi. Tutto il processo è comunque supervisionato dal
comitato di selezione.
Al termine della selezione, le graduatorie rimangono valide per dodici mesi a
partire dalla data di pubblicazione dell’annuncio sulla Gazzetta Ufficiale. Ciò
8
consente all’agenzia che ha pubblicato l’annuncio di selezionare candidati per
colmare posizioni aperte di natura similare che si dovessero manifestare
nell’arco dei suddetti dodici mesi (Governo Australiano, 2007).
Sistema di carriera
Il sistema di pubblico impiego australiano è position-based. L’indice OCSE
position-based nella PA centrale, variabile tra 0 (sistema career-based puro) e 1
(sistema position-based puro), assume un valore di 0,7 per l’Australia. Il dato è
dunque superiore alla media OCSE che si attesta allo 0,47 (Tabella 2.1.5). Nel
dettaglio, tale indice rappresenta la possibilità per un individuo in cerca di lavoro
di entrare a fare parte del servizio pubblico a qualunque età e in qualsiasi
posizione gerarchica. Le variabili osservate, ciascuna con lo stesso peso sul
valore numerico finale, sono: tipologia di politiche generali di ingresso nel civil
service, tipo di reclutamento per i profili senior, sistemi di assunzione per i livelli
di ingresso, sistemi di mobilità tra dipartimenti.
Tabella 2.1.5: Indice OCSE position-based
Indice OCSE position-based
Australia
Media OCSE
0,7
0,47
In linea con le caratteristiche generali dei sistemi di pubblico impiego
position-based, in Australia il reclutamento e la selezione sono orientati
principalmente al mercato del lavoro esterno e all’intercettazione dei profili di
volta in volta maggiormente rispondenti ai requisiti ricercati.
Un altro indicatore che testimonia la presenza di un sistema prevalentemente
position-based, è rappresentato dal posizionamento dell’Australia rispetto
all’indice OCSE position-based e al grado di delega nella gestione del personale,
con riferimento al 2005 (Grafico 2.1.1). Il valore attribuito alla variabile delega
(0=nessuna delega; 1=elevato livello di delega) è influenzato dalle seguenti
grandezze, ciascuna avente lo stesso peso sull’indicatore finale: esistenza di un
dipartimento centrale di gestione delle risorse umane e ruolo dei dirigenti nella
determinazione del numero di posizioni e delle mansioni necessarie
nell’organizzazione in esame; delega delle decisioni sui livelli di retribuzione;
delega delle decisioni riguardanti la classificazione delle posizioni, il
reclutamento e il licenziamento; delega delle decisioni riguardanti le condizioni
d’impiego in generale; impatto reale della delega sulle condizioni di impiego.
L’Australia presenta un ampio grado di autonomia nella gestione del proprio
pubblico impiego. Di fatto, ciascuna agenzia ha ampia libertà nella definizione
delle proprie esigenze di staff e reclutamento, nella determinazione dei livelli di
retribuzione dei propri dipendenti (nell’ambito dei limiti di budget), nella
strutturazione dell’organizzazione interna nonché nell’articolazione dei metodi
di lavoro e delle pratiche operative (OCSE, 2008).
9
Grafico 2.1.1: Posizionamento dell’Australia rispetto all’indice OCSE position-based e al
grado di delega nella gestione del personale
Infine, anche l’indice OCSE di decentramento nella gestione del pubblico
impiego nella PA centrale, variabile tra 0 (massima centralizzazione) e 1
(massimo decentramento), testimonia la presenza di un sistema di pubblico
impiego position-based (Tabella 2.1.6). Un estremo (0), si caratterizza per la
determinazione centralizzata sia del numero che della tipologia di posizioni
caratterizzanti l’organigramma della pubblica amministrazione, l’altro (1) per
un’ampia flessibilità in capo ai vertici di dipartimenti/agenzie che, nell’alveo di
specifici limiti budgetari e legali, possono variare numero e tipologia di
posizioni. L’Australia, con un indice di 0,65, si caratterizza per un notevole
livello d’autonomia nella gestione delle proprie risorse, superiore di più di venti
punti percentuali alla media OCSE di 0,44.
Tabella 2.1.6: Indice OCSE di decentramento nella gestione del pubblico impiego
Indice OCSE di decentramento nella gestione del pubblico
impiego
Australia
Media
OCSE
0,65
0,44
Il sistema di pubblico impiego australiano consiste in sei gradi per i livelli non
dirigenziali, due gradi per gli executive e 3 gradi per i senior executive (Tabella
2.1.7). A ciascun grado corrisponde un differente livello di complessità del
lavoro, responsabilità, abilità richieste e remunerazione.
10
Tabella 2.1.7: I gradi del sistema di pubblico impiego
APS 1
Posizioni amministrative e stagisti
APS 2
APS 3
Livello generale d’ingresso per i neolaureati; posizioni amministrative e
tecniche
APS 4
APS 5
Posizioni amministrative e tecniche con funzioni di supervisione
APS 6
Executive level 1
Executive level 2
Posizioni manageriali intermedie
Senior Executive Band 1
Posizioni manageriali apicali
Fonte: ns. elaborazione Governo australiano 2007
I dipendenti inquadrati come senior executive sono gestiti diversamente e
separatamente dal resto del personale. Ad esempio, è posta maggiore enfasi sulla
misurazione e gestione delle loro performance e sulla valutazione delle loro
capacità di leadership e supervisione (OCSE, 2009). Esistono inoltre alcune
peculiarità attinenti i criteri di selezione e di licenziamento. Tutte le posizioni
senior executive sono aperte alla competizione esterna.
Il distacco a tempo determinato comporta l’allocazione del dipendente ad una
nuova posizione di livello più elevato, equipollente o inferiore rispetto a quello
di partenza. Ai fini della corretta implementazione del procedimento, l’impiegato
deve ottenere l’autorizzazione scritta dell’agenzia di appartenenza. Nel caso in
cui la mobilità a tempo determinato preveda il subentro in una posizione di più
elevato livello rispetto a quello di partenza, non è richiesta alcuna forma di
pubblicità sulla Gazzetta Ufficiale, né alcun processo di selezione competitiva.
In questo caso è tuttavia necessario che l’agenzia ricevente:
•
•
•
•
Espliciti l’importanza di tale mansione per l’agenzia;
Fornisca una stima della durata del contratto e dei costi di gestione
del nuovo personale;
Chiarisca le prospettive di carriera;
Provi che la riallocazione è avvenuta in base alla congruenza tra le
competenze e le qualifiche del dipendente e i requisiti richiesti per la
posizione che dovrà ricoprire.
Formazione
L’Australian Public Service Commission (APSC) ha declinato i principi guida
che devono ispirare qualsiasi corso di formazione offerto ai dipendenti pubblici.
Tali principi sono:
11
•
•
•
•
•
Focus sul servizio pubblico;
Rilevanza dei contenuti insegnati;
Accessibilità garantita al massimo numero di dipendenti;
Visione globale delle tematiche discusse;
Efficienza nella gestione dei programmi.
L’APSC si occupa della formazione sia dei dipendenti pubblici che degli
studenti. Per i primi organizza eventi e conferenze su tematiche rilevanti e
training durante la carriera professionale. Per i secondi, invece, gestisce
l’Australian and New Zeeland School of Government e accredita corsi
universitari di management pubblico. Offre anche tirocini agli studenti perché
acquisiscano esperienze professionali in agenzie pubbliche. I programmi per
studenti si distinguono in (Governo australiano, 2007):
•
•
Stage durante gli studi, generalmente organizzati durante le pause
accademiche, volti a sviluppare competenze professionali;
Programmi graduate, della durata di un anno, volti a fornire trainingon-the-job. Per i profili migliori i programmi graduate possono
concludersi con un’offerta di lavoro.
Per tutto il personale non-dirigente, sono previsti sia corsi di formazione
continua che una-tantum. I primi sono, per esempio, incentrati sulla gestione di:
portatori di interesse, sistemi finanziari, risorse umane, leadership, percorsi di
formazione tecnica e specialistica. I secondi, invece, possono riguardare il
potenziamento delle soft skill quali l’abilità nella preparazione di presentazioni
efficaci e la capacità di fornire e ricevere feedback.
L’APSC organizza anche corsi di formazione dedicati esclusivamente al
personale dirigente. Il Senior Executive Leader Capability Framework descrive
tutte le capacità richieste ai profili senior executive che vengono potenziate
attraverso la formazione. A tali profili è richiesto di raggiungere i risultati,
gestire network professionali, incentivare la pianificazione strategica,
comunicare efficacemente e dimostrare integrità etica e morale. Tra gli altri, i
senior executive partecipano ai seguenti programmi:
•
•
•
Experitise Development: seminari volti ad aumentare conoscenze e
competenze pratiche;
Senior Executive Orientation: programma di formazione
all’ingresso;
Senior Executive Service Residential Programs: corsi personalizzati
per posizione dirigenziale e contenuto specifico del servizio fornito
dall’ufficio di appartenenza.
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Valutazione della perfomance
La Tabella 2.1.8 mostra l’indice OCSE di utilizzo di sistemi di performance
management nella gestione del personale pubblico nella PA centrale. Il valore
numerico è calcolato sulla base delle seguenti variabili (OCSE 2009):
avanzamenti di carriera; remunerazione; rinnovo contrattuale per la medesima
posizione e rinnovo contrattuale nel pubblico impiego. Le variabili hanno lo
stesso peso sulla determinazione dell’indice sintetico. L’Australia, con un indice
di 0,67, dimostra un’attenzione superiore alla media OCSE di 0,62 per quanto
riguarda l’uso della misurazione delle performance nella gestione del personale.
Tabella 2.1.8: Indice OCSE di utilizzo di sistemi di performance management nella
gestione del personale pubblico
Indice OCSE di utilizzo di sistemi di performance management
nella gestione del personale pubblico
Australia
Media OCSE
0,67
0,62
Poche Agenzie svolgono una valutazione delle performance di gruppo, altre
l’hanno abbandonata dopo averla sperimentata a causa dei problemi di
misurazione.
Retribuzione e premi
Il sistema di retribuzione legato ai risultati è stato introdotto nel 1997, è
altamente centralizzato per i senior executive e parzialmente decentralizzato per
gli altri profili. In linea teorica, tutte le agenzie correlano una parte della
retribuzione alle performance conseguite dal dipendente, coerentemente con i
parametri stabiliti per legge.
Le due forme più comuni di retribuzione basata sulle performance sono:
•
•
Incrementi del salario di base per performance soddisfacenti o più
che soddisfacenti;
Bonus per una performance soddisfacente.
Frequentemente, le agenzie ricorrono a combinazioni variabili di suddetti
strumenti. La valutazione delle performance ai fini retributivi ha cadenza
annuale (OCSE, 2005).
L’analisi “Strategic Human Resources Management Survey” condotta
dall’OCSE nel 2006 mostra che lo stipendio complessivo dei dipendenti pubblici
è così composto: 77% retribuzione fissa, 20% retribuzione di posizione, 3%
retribuzione legata alle performance.
In aggiunta agli incentivi monetari, sono ampiamente diffusi riconoscimenti
sia formali che informali per dipendenti meritevoli. Ad esempio, all’interno dei
riconoscimenti formali si ricordano i premi come miglior dipendente dell’anno,
13
l’iscrizione a liste d’onore, la possibilità di partecipare a corsi di formazione
aggiuntivi o l’opportunità di prendere parte a conferenze e convegni
internazionali.
Gli strumenti contrattuali utilizzati dal pubblico impiego australiano per
erogare incentivi monetari sono i Certified Agreements (CAs) e gli Australian
Workplace Agreements (AWAs). I primi regolano i passaggi verticali e
forniscono ai dipendenti una chiara panoramica delle aspettative nei loro
confronti rispetto al raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Gli AWAs,
invece, regolano l’utilizzo dei bonus. Le Agenzie possono chiedere una modifica
di tali accordi durante le negoziazioni contrattuali.
Percorsi di uscita
La cessazione del rapporto di lavoro deve essere supportata da motivazioni
documentabili e deve rientrare in determinati casi, tra cui, ad esempio:
•
•
•
Perdita delle qualifiche necessarie a svolgere il proprio compito;
Performance insoddisfacenti;
Violazione del Codice di Condotta.
Per quanto riguarda il caso di licenziamento per performance insoddisfacente,
l’agenzia deve identificare i comportamenti che hanno portato alla richiesta di
cessazione del rapporto lavorativo, fornendo parametri precisi per definire
l’insoddisfazione. È nella responsabilità dell’Agenzia decidere se includere tali
procedure negli AWAs. Il dipendente ha la possibilità di fare ricorso.
Bibliografia
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16
2.2
Canada
Il Canada ha una popolazione di poco più di 34 milioni di abitanti ed un PIL
di circa 1.600 bilioni di dollari canadesi. I dipendenti pubblici ammontano a
circa 3,6 milioni, ovvero al 20,75% della forza lavoro. La spesa per stipendi per i
dipendenti pubblici rappresenta l’11% del PIL e il 30% della spesa pubblica
(Tabella 2.2.1).
Popolazione
34.108.752 abitanti
Dipendenti pubblici
3.604.999 (2010)
20,75%
PIL
1.621.640 milioni di $ CAN
11,3%
30,3 %
Fonte: ns. elaborazione dati OCSE e Canada Statistics
I 130 ministeri e agenzie del governo canadese si dividono in core public
administration (CPA) e other public services. I ministeri e le agenzie elencati
nella Schedule I e Schedule IV del Financial Administration Act costituiscono la
CPA e sono alle dipendenze del Treasury Board. I rimanenti ministeri e agenzie,
invece, costituiscono gli other public services, a vocazione più esecutiva rispetto
ai primi e dotati di autonomia contabile e finanziaria.
La Figura 2.2.1 mostra che la PA canadese è organizzata su quattro livelli di
governo: federale, territoriale e provinciale, locale e della comunità aborigena. A
questi quattro livelli si aggiungono le imprese pubbliche. In particolare:
•
Il governo federale si occupa dell’amministrazione generale e opera
principalmente tramite i ministeri. Sotto la sua responsabilità
ricadono anche la definizione e la gestione del piano delle pensioni.
La Public Service Commission (PSC) ed il Treasury Board (TB)
sono due agenzie finanziariamente autonome che sottostanno
all’autorità del governo federale. La PSC supervisiona il ciclo di
gestione dei dipendenti pubblici. Ad esempio, controlla che i
dipendenti pubblici siano altamente competenti, imparziali,
rappresentativi della popolazione ed in grado di fornire servizi in
entrambe le lingue ufficiali (inglese e francese). Controlla inoltre che
la selezione e la promozione avvengano in base al merito tramite
processi equi e trasparenti. Il TB, invece, è responsabile del civil
service federale. Tra le altre mansioni, negozia le condizioni dei
contratti collettivi con i sindacati;
17
•
•
•
Al governo territoriale e provinciale e al governo della comunità
aborigena sono demandate l’amministrazione generale del rispettivo
livello di governo, l’istruzione universitaria e inferiore e il governo
delle istituzioni socio-sanitarie;
Al governo locale spetta l’amministrazione generale dei territori di
pertinenza;
Le imprese pubbliche sono divise per ambito di responsabilità
territoriale. Quindi si distinguono imprese pubbliche del governo
federale, imprese pubbliche del governo territoriale e regionale,
imprese pubbliche locali ed imprese pubbliche del governo della
comunità aborigena.
Figura 2.2.1: Struttura organizzativa dell'amministrazione pubblica canadese
Fonte: Statistics Canada 2008
18
La Tabella 2.2.2 riporta il numero di lavoratori pubblici e il monte stipendi per
livello di governo. Il governo provinciale e territoriale occupa 1.588.713
dipendenti, ovvero un numero maggior di persone rispetto al governo federale
(420.754 dipendenti) e locale (1.283.170 dipendenti). L’ammontare complessivo
degli stipendi dei dipendenti pubblici è di circa 183,5 bilioni di dollari canadesi.
Tabella 2.2.2: Dipendenti pubblici e monte stipendi per livello governativo e ambito di
policy (2010)
DIPENDENTI
SPESA PER
STIPENDI
(migliaia CAN$)
SETTORE PUBBLICO
3.604.999
AMMINISTRAZIONE PUBBLICA
3.292.457
91% (*)
164.723.343
90% (*)
420.574
13%
(**)
29.617.792
18%
(**)
Governo territoriale e provinciale
357.882
11%
(**)
22.755.308
14%
(**)
Istituzioni socio-sanitarie territoriali e
provinciali
844.120
26%
(**)
41.503.614
25%
(**)
Istituzioni universitarie territoriali e
provinciali
386.711
12%
(**)
19.453.074
12%
(**)
Governo locale
604.860
18%
(**)
20.394.370
12%
(**)
678.310
20%
(**)
30.999.185
19%
(**)
312.542
9% (*)
18.818.016
10% (*)
103.912
33%
(***)
5.322.198
28%
(***)
Imprese pubbliche territoriali e
provinciali
145.765
47%
(***)
9.905.550
53%
(***)
Imprese pubbliche locali
62.865
20%
(***)
3.590.268
19%
(***)
Governo federale
Istituzioni scolastiche locali
IMPRESE PUBBLICHE
Imprese pubbliche federali
183.541.359
Fonte: ns. elaborazione da Statistics Canada 2011
(*) Percentuale sul totale del settore pubblico
(**) Percentuale sul totale dell’amministrazione pubblica
(***) Percentuale sul totale delle imprese pubbliche
Gli indici di analisi della spesa pubblica confermano l’elevato livello di
decentramento dell’amministrazione canadese: quasi la metà del PIL (46%) è
spesa dal governo provinciale e territoriale, poco meno di un terzo (30%) dal
governo federale e circa un quinto (19%) dal governo locale (Tabella 2.2.3) .
19
Tabella 2.2.3: Indici di analisi della spesa pubblica
CANADA
MEDIA OCSE
Spesa pro-capite del governo centrale
14.115 US$
13.657 US$
Spesa del governo federale / PIL
30%
44%
Spesa del governo provinciale e territoriale / PIL
46%
8%
Spesa del governo locale / PIL
19%
25%
Spesa per servizi socio-sanitari / PIL
5%
23%
Il Grafico 2.2.1 mostra che il 54% dei dipendenti pubblici sono di genere
femminile, il 4% aborigeni, il 6% presentano disabilità e il 9% appartiene a
minoranze etniche (Public Policy Forum, 2007).
Grafico 2.2.1: Distribuzione dei dipendenti pubblici per caratteristiche anagrafiche
Fonte: PSC 2009
Il Grafico 2.2.2 mostra che anche nel caso canadese si riscontra un fenomeno
di glass-ceiling: mentre i tre quarti delle posizioni amministrative del settore
pubblico sono ricoperte da donne, solo il 37% dei senior manager è di genere
femminile.
20
Grafico 2.2.2: Incidenza del personale di genere femminile
Fonte: dati OCSE 2009
L’età media dei dipendenti dell’amministrazione pubblica federale è di 45
anni. L’età media dei nuovi assunti è di circa 36 anni. Il Grafico 2.2.3 mostra che
i lavoratori ultra cinquantenni rappresentano il 34% dipendenti pubblici federali
contro il 24% della forza lavoro generale. Nel 2006, quasi il 18% dei dirigenti
federali e il 36% dei Vice Ministri, erano in età da pensionamento (Public Policy
Forum, 2007).
Grafico 2.2.3: Distribuzione dei dipendenti pubblici ultra-cinquantenni nel governo
federale
Fonte: OCSE 2009
21
I processi di reclutamento e selezione nel pubblico impiego si ispirano ai
principi di parità di trattamento, inclusione e affirmative action.
Il reclutamento e la selezione per ministeri e agenzie appartenenti al gruppo
degli other public services non sono regolati per legge: ciascuna organizzazione
è autonoma nella gestione di tali processi. Al contrario invece, il reclutamento e
la selezione per ministeri e agenzie che ricadono nella core public administration
(CPA) sono regolati dal Public Service Modernization Act e dal Public Service
Employment Act. Tali norme hanno esteso alla CPA il regime contrattuale
privatistico e hanno abolito l’obbligo di giuramento per i dipendenti pubblici.
La Public Service Commission (PSC) collega domanda e offerta di lavoro
aggiornando costantemente la banca dati online delle posizioni vacanti. Per
ciascuna offerta di impiego sono riportate: le mansioni, i requisiti, le scadenze
per inviare la candidatura e le fasi del processo di selezione. La PSC, inoltre,
organizza e/o supporta la preparazione delle prove scritte di valutazione delle
conoscenze e delle competenze possedute dai candidati.
Un’altra importante risorsa per trovare occupazione nel settore pubblico è
rappresentata dall’agenzia governativa Service Canada, People Serving People.
Tramite il suo sito istituzionale, essa mette a disposizione una serie di servizi per
trovare lavoro. Tra gli altri:
•
•
•
Job-search tools: link che continente banche dati con le posizioni
vacanti non solo del settore pubblico e che offre, ad esempio,
l’elenco dei corsi di specializzazione disponibili, consigli per
proporre una candidatura efficace e modifiche alla normativa vigente
in tema di lavoro;
Government Job: link che riporta tutte le offerte di lavoro disponibili
per comparto e per livello di governo;
Other job sites: elenco di altri siti web dedicati alla ricerca di lavoro,
tra cui www.seekers.jobbank.gc.ca, www.jobs-emplois.gc.ca e
www.monster.ca. Quest’ultimo è un portale gestito da una società
privata.
Le procedure di reclutamento e selezione sono coordinate. I ministeri e le
agenzie determinano il fabbisogno di personale interno. La PSC, invece,
coadiuva l’agenzia e/o il dipartimento nella valutazione dei candidati e seleziona
direttamente il personale per il governo federale.
A seconda della posizione vacante, le amministrazioni decidono se svolgere
un concorso oppure se attingere direttamente dal pool degli aspiranti dipendenti
pubblici che hanno inserito la loro candidatura nel database della PSC. Il bacino
di reclutamento per i concorsi è sia esterno che interno. I concorsi esterni sono
utilizzati per reclutare un maggior numero di candidati. Al contrario, i concorsi
interni sono svolti quando si ritiene che la posizione possa essere ricoperta
adeguatamente da personale che già appartiene alla pianta organica oppure per
22
fornire opportunità di avanzamento di carriera all’interno dell’amministrazione
pubblica. L’ampiezza territoriale del processo selettivo varia a seconda della
posizione vacante.
Dalla promulgazione del Public Service Modernization Act, i concorsi
valutano sia il merito che il livello di public service motivation – ovvero la
predisposizione a servire il bene comune – dei candidati. Il merito è osservato
tramite test e simulazioni tanto del lavoro quotidiano quanto del lavoro nonroutinario. Le attività di conduzione, valutazione e aggiornamento delle prove di
simulazione sono interamente gestite dal Personnel Psychology Center, organo
interno della PSC. Questo nuovo approccio permette ai manager di assumere
persone non solo qualificate e competenti ma anche altamente motivate (Harvard
University, 2007). In generale, le esperienze maturate e le competenze acquisite
sono valutate per tutte le posizioni, mentre i comportamenti e i risultati raggiunti
in passato hanno un peso maggiore per il middle e top management rispetto ai
livelli gerarchici inferiori.
Gli strumenti e il focus della selezione variano a seconda del tipo di posizione
vacante. I candidati a ricoprire posizioni di staff amministrativo sono valutati
tramite test scritti a risposta multipla che misurano le abilità cognitive,
numeriche e verbali di base. I candidati a ricoprire posizioni di funzionario sono
invece valutati tramite test scritti a risposta multipla e simulazioni del lavoro
quotidiano che misurano il livello di conoscenza delle regole e procedure
amministrative, abilità cognitive, numeriche e verbali avanzate e di valutazione
delle situazioni. I candidati a ricoprire posizioni dirigenziali, sia apicali che non,
infine, sono valutati tramite esercizi di simulazione del lavoro quotidiano che
misurano le competenze e il potenziale.
Per accelerare il processo di valutazione delle candidature ricevute, la PSC ha
adottato un sistema informatico che associa i profili dei candidati con i requisiti
per ciascuna posizione vacante. Questo processo consente di eliminare, in media,
il 70% delle candidature.
La PSC gestisce anche i seguenti programmi dedicati al reclutamento e alla
selezione degli studenti:
•
•
•
•
Federal Student Work Experience Program: fornisce sia esperienza
lavorativa che opportunità di accrescere le conoscenze in ambiti
collegati al background accademico dello studente stesso;
Co-op Internship Program: fornisce stage accreditati dalla PSC. I
dirigenti pubblici possono reclutare e selezionare tra gli stagisti
ammessi al programma;
Research Affiliate Program: fornisce agli studenti la possibilità di
essere esposti in prima persona alla preparazione, implementazione e
valutazione di determinate policy. Gli studenti sono affiancati
durante tutto il processo in modo che possano sviluppare conoscenze
specifiche e competenze professionali;
Post-Secondary Recruitment e Recruitment of Policy Leaders:
forniscono agli studenti all’ultimo anno degli studi universitari
23
esperienza lavorativa. Nel primo caso le posizioni offerte sono per i
livelli di ingresso del sistema di carriera nel settore pubblico. Nel
secondo caso, invece, le posizioni offerte sono per livelli superiori.
L’offerta di impiego è per studenti eccellenti che hanno dimostrato
particolari abilità durante la carriera accademica, in eventuali attività
di volontariato o in eventuali altre esperienze lavorative.
Sistema di carriera
Il sistema di pubblico impiego canadese è improntato ad un modello positionbased con elementi career-based per la gestione dei senior manager.
I dipendenti pubblici sono raggruppati in sei diverse categorie occupazionali.
Nel 2009 i dirigenti rappresentavano il 3% del totale, il personale esperto di
determinate aree funzionali il 14%, il personale addetto agli affari esteri il 45%,
il personale tecnico il 9%, il personale amministrativo il 14% e i lavoratori
manuali il 12%. Il restante 3% era composto da categorie occupazionali diverse
rispetto a quelle citate.
I dipendenti pubblici possono essere assunti a tempo indeterminato, a tempo
determinato, per rapporti di lavoro occasionali o con contratti per studenti.
L’incidenza dei suddetti tipi di contratto di lavoro è rispettivamente del 88%,
6%, 3% e 2%. (Grafico 2.2.4).
Grafico 2.2.4: Incidenza delle diverse tipologie di contratto di lavoro
Fonte: PCA 2009
Formazione
Il governo canadese, spinto dalle necessità di rinnovamento dovute
all’invecchiamento complessivo della forza lavoro nel settore pubblico, ha
varato il “Programma di sviluppo avanzato” e il “Programma di formazione
24
economica avanzato” in aggiunta ai tradizionali programmi di formazione del
personale (PSC, 2009).
Il sistema di formazione iniziale e in itinere dei dipendenti pubblici
comprende corsi: di specializzazione per manager e senior manager, di
formazione per professionisti o tecnici per l’ottenimento delle qualifiche
necessarie per le progressioni orizzontali. Tutti questi corsi sono basati sui
programmi della Canada School of Public Service, fondata nel 2004 in
attuazione del Public Service Modernization Act dall’unione di tre istituzioni: il
Centro Canadese per lo Sviluppo Manageriale, l’Istituto di Formazione e
Sviluppo del Canada e l’Istituto di Formazione Linguistica. I corsi organizzati
sono orientati principalmente allo sviluppo delle competenze di leadership, quali
eticità e valori, pianificazione strategica, propensione allo sforzo lavorativo e
gestione delle eccellenze.
Valutazione della performance
La valutazione della performance è una priorità dei programmi avviati con il
Public Service Modernization Act.
Un rapporto presentato al Public Policy Forum 2007 evidenzia alcune criticità
del sistema di valutazione della perfomance: complessità nel definire obiettivi
facilmente individuabili e misurabili, sovrabbondanza di indicatori non
collegabili tra loro e non significativi per un analisi efficace in ottica di
miglioramento e ingerenze politiche nella misurazione dei risultati (Public Policy
Forum, 2007).
Il sistema di valutazione della performance attualmente in uso prevede che le
strategie ministeriali siano declinate a cascata in obiettivi di prestazioni
individuali per i dirigenti delle agenzie e dei dipartimenti.
I documenti nei quali i dipartimenti e le agenzie descrivono le aree strategiche
di attività ed i risultati conseguiti sono presentati e discussi in Parlamento. Questi
documenti delineano gli obiettivi chiave delle politiche, delle attività, delle
relative risorse e dei nuovi regolamenti. Lo schema di massima di tali documenti
è il seguente:
•
•
•
Elementi di contesto e strategie d’intervento;
Prestazioni attese;
Performance raggiunte e scostamento rispetto alle attese.
Il Treasusry Board definisce gli obiettivi strategici all’interno del Program
Activity Architecture, che costituisce un supporto per le agenzie e i dipartimenti
nella definizione dei propri obiettivi e outcome nel rispetto dei vincoli finanziari
(Ketelaar, Manning e Turkisch, 2007).
La Public Service Human Resources Management Agency of Canada gestisce
il Performance Management Program, strumento introdotto nel 1999 per
stimolare la produttività dei dirigenti pubblici. In particolare, tale Agenzia
sorveglia il processo di valutazione della performance dirigenziale di tutte le
25
organizzazioni federali ed è responsabile per l’autorizzazione al pagamento dei
premi di produttività. La performance dei dirigenti è valutata su una scala da 0
(non classificabile) a 4 (eccellente) (Tabella 2.2.4).
Tabella 2.2.4: Scala di valutazione della performance dei dirigenti pubblici
0
Non classificabile
Mancato raggiungimento degli obiettivi
1
Mancato raggiungimento degli
obiettivi assegnati
Performance al di sotto delle aspettative e carenza di
leadership
2
Parziale raggiungimento degli
obiettivi assegnati
Raggiungimento di quasi tutti gli obiettivi e presenza di
spazi di miglioramento, in particolare per quanto
riguarda le capacità manageriali
3
Pieno raggiungimento degli obiettivi
assegnati
Raggiungimento di tutti gli obiettivi, significativi
contributi al successo dell’organizzazione e spiccate
competenze manageriali
4
Eccellente
Performance al di sopra delle aspettative
Fonte: Ketelaar, Manning e Turkisch 2007
Oltre ai momenti formali di valutazione della performance, all’interno di
alcune agenzie e dipartimenti si tengono riunioni settimanali informali con i
dirigenti e i manager di linea.
Il sistema retributivo si basa sul processo di contrattazione tra parte datoriale e
associazioni sindacali. Nell’esercizio 2008/2009 sono stati siglati tredici contratti
collettivi su ventisei in discussione. Gli adeguamenti apportati al sistema con le
contrattazioni collettive dovranno produrre una maggiore flessibilità nella
gestione dei contratti lavorativi (PSC, 2009).
Il sistema retributivo dirigenziale prevede sia aumenti di stipendio (merit
increment) sia premi collegati ai risultati (bonus). Il sistema di progressioni
economiche orizzontali riconosce ai manager che abbiano conseguito una
performance soddisfacente scatti retributivi annuali del 5% all’interno della
categoria salariale di appartenenza. I bonus per i dirigenti prevedono premi
variabili tra il 10 e il 25% dello stipendio. L’introduzione di sistemi di
retribuzione legati alla performance è parte di una più ampia strategia di
miglioramento dell’attrattività del settore pubblico, che ha subito un significativo
declino durante la crisi finanziaria degli anni 90 quando i salari sono stati
congelati per circa sei anni (OCSE, 2001).
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28
2.3
Francia
La Francia conta poco più di 65 milioni di abitanti e ha un PIL di circa 1.900
bilioni di €. I dipendenti pubblici rappresentano quasi il 27% della forza lavoro e
il loro stipendio copre il 13,4% del PIL e il 25% della spesa pubblica totale
(Tabella 2.3.1).
Popolazione
65.312.249 abitanti (stima 2011) *
Dipendenti pubblici
7.539.400 (stima 2009) **
26,7%
PIL
1.907.100 (milioni di €)
13,4%
25,3%
Fonte: ns. elaborazione da dati OCSE e INSEE
* France sur CIA factbook
** INSEE (ultimo accesso Maggio 2011)
Dal punto di vista amministrativo, la Francia si divide in 27 regioni, 105
dipartimenti e arrondissement (suddivisioni amministrative dei dipartimenti).
Dal punto di vista funzionale, invece, il sistema della pubblica amministrazione
francese si divide in:
•
•
•
Pubblica amministrazione dello stato (Fonction Publique d’Etat FPE): si occupa dell’amministrazione statale e delle sue diramazioni
a livello territoriale. Ad essa afferisce anche la pubblica istruzione
(universitaria e non);
Pubblica amministrazioni territoriale (Fonction Publique Teritorial FPT): si occupa dell’amministrazione di regioni, dipartimenti e
arrondissement;
Servizio pubblico ospedaliero (Fonction Publique Hospitaliere FPH): si occupa dell’amministrazione del personale sanitario ed
amministrativo degli ospedali pubblici e delle strutture pubbliche di
assistenza socio-sanitaria.
La distribuzione dei dipendenti pubblici nei tre livelli di governo, che
ammonta rispettivamente al 51%, 30% e 19%, segnala che l’amministrazione
francese è prevalentemente accentrata (OCSE, 2006).
La Tabella 2.3.2 riporta la distribuzione dei dipendenti pubblici tra le ventidue
regioni e i quattro territori francese d’oltremare. Illustra inoltre, per ciascuna
area, l’incidenza percentuale dei dipendenti pubblici rispetto alla popolazione e
al numero di lavoratori. Le regioni occupano in media 190 mila lavoratori. La
29
regione Ile-de France, che ospita Parigi, e la Corsica costituiscono i due estremi
con, rispettivamente, 1.031.197 e 39.943 dipendenti pubblici. In aggregato, i
dipendenti pubblici rappresentano il 7,9% della popolazione e il 20,6% dei
lavoratori. Lo scostamento più significativo rispetto alle medie nazionali si
registra nel caso della Corsica, dove i dipendenti pubblici sono oltre il 13% della
popolazione e il 41,6% dei lavoratori.
Tabella 2.3.2: Distribuzione dei dipendenti pubblici e incidenza sulla popolazione e sui
lavoratori per regione (dati stimati)
Regione
Dipendenti
pubblici
Dipendenti pubblici per
100 abitanti (%) nel 2008
Dipendenti pubblici per 100
lavoratori (%) nel 2007
Alsace
133.273
7,3
18,4
Aquitaine
244.844
7,7
21,4
Auvergne
104.781
7,8
22,4
Bourgogne
119.923
7,3
20,1
Bretagne
222.029
7,1
19,3
Centre
188.527
7,4
20,4
Champagne-Ardenne
114.803
8,6
23,3
Corse
39.943
13,2
41,6
Franche-Comté
90.274
7,8
21,8
Ile-de-France
1.031.197
8,8
18,2
Languedoc-Roussillon
199.566
7,7
24,2
Limousin
71.388
9,7
27,7
Lorraine
188.535
8,1
23,3
Midi-Pyrénées
221.073
7,8
21,4
Nord-Pas-de-Calais
298.558
7,4
20,8
Basse-Normandie
110.406
7,5
21,1
Haute-Normandie
147.910
8,1
21,8
Pays de la Loire
222.143
6,3
16,5
Picardie
142.696
7,5
22,4
Poitou-Charentes
138.079
7,9
22,4
Provence-Alpes-Côte
d'Azur
407.206
8,3
23,2
Rhône-Alpes
434.443
7,1
18,0
Province
3.840.400
7,6
20,9
France métropolitaine
4.871.597
7,8
20,3
Guadeloupe
36.287
9,0
30,3
Guyane
18.372
8,3
37,7
Martinique
38.579
9,7
32,3
La Réunion
69.320
8,6
30,4
France
5.041.100
7,9
20,6
Fonte: INSEE (ultimo accesso Maggio 2011)
30
I dipendenti pubblici della FPE sono diminuiti tra il 1996 e il 2007, passando
da 2.230.100 a 2.182.300 (Tabella 2.3.3). Tra il 1996 e il 2007, la riduzione di
personale è avvenuta in tutti i Ministeri ad eccezione di: Interni, Giustizia, Sanità
e Servizi Sociali, Segreteria del Primo Ministro, Difesa ed Esercito.
Tabella 2.3.3: Dipendenti pubblici della FPE (in migliaia) per Ministero
1996
2004
2005
2006
MINISTERI
2.230,1
2.301,3
2.302,7
2.261,5
2007
2.182,3
Educazione, politiche giovanili, sport e ricerca
1.172,1
1.211,8
1.200,9
1.170,7
1.108,0
Economia, finanzia e industria
210,1
194,2
193,4
186,5
180,9
Interni
170,1
180,4
179,5
179,0
180,6
Trasporti
121,8
115,5
114,6
112,4
107,5
Giustizia
63,2
73,2
75,0
74,7
75,3
Agricoltura
36,8
37,7
36,9
34,7
33,8
Sanità e servizi sociali
26,9
28,4
28,8
28,2
27,5
Affari esteri
19,8
19,4
19,0
19,2
18,7
Cultura
12,6
13,9
13,9
14,1
12,2
Segreteria del Primo Ministro
5,5
3,5
3,3
8,6
8,7
Difesa
391,2
423,2
437,4
433,4
429,2
Esercito
295,5
328,2
348,7
347,0
344,8
STAFF MINISTERIALE
0,0
11,1
10,9
11,4
11,2
AGENZIE
227,4
254,7
265,3
318,7
328,6
TOTALE
2.457,5
2.567,1
2.578,9
2.591,6
2.522,1
La Tabella 2.3.4 mostra che i dipendenti della FPT sono aumentati di 290.000
unità dal 1996 al 2008.
31
Tabella 2.3.4: Dipendenti pubblici della FPT (in migliaia)
1996
2006
2007
2008
ENTI TERRITORIALI
1.177,8
1.342,6
1.418,1
1.467,8
Arrondissement
905,2
1.048,5
1.065,6
1.075,1
Titolari
669,1
808,4
818,0
823,7
Non-titolari
219,6
226,3
234,2
238,5
155,3
208,2
241,5
276,8
Titolari
99,2
140,9
171,3
205,7
Non-titolari
20,4
29,9
32,6
33,2
Dipartimenti
Regioni
8,6
22,3
53,7
72,3
Titolari
5,5
13,5
42,7
58,8
Non titolari
3,0
8,8
11,0
13,5
I dipendenti della FPH sono poco più di 1 milione, di cui il 76,5% di genere
femminile. La Tabella 2.3.5 illustra: la distribuzione dei dipendenti FPH tra
ospedali e altre strutture socio-sanitarie, la composizione del personale
ospedaliero, l’incidenza dei dipendenti di genere femminile e la percentuale di
personale di ruolo per ciascuna categoria.
Tabella 2.3.5: Dipendenti pubblici della FPH (in migliaia) nel 2007
OSPEDALI
(x 1000)
Donne %
Di ruolo %
967,7
76,0%
76,3%
Medici
102,9
42,0%
-
Non medici
864,8
79,8%
85,4%
PERSONALE DI STRUTTURE NON OSPEDALIERE
67,4
86,1%
73,9%
TOTALE
1.035,1
76,5%
76,2%
La Tabella 2.3.6 mostra la distribuzione percentuale dei lavoratori pubblici per
genere, fascia di età e orario di lavoro. I dati sono ulteriormente dettagliati per
livello di governo. In aggregato, il 41% dei dipendenti pubblici è di genere
maschile e il 59% di genere femminile. Il 6,6% ha tra i 15 e i 24 anni, il 65% tra
i 25 e i 49 e il 28,5% ha più di 50 anni. L’80% dei dipendenti pubblici è assunto
a tempo pieno, il restante 20% a tempo parziale.
32
Tabella 2.3.6: Distribuzione dei dipendenti pubblici per genere, età ed orario di lavoro
Funzione
Funzione
pubblica di stato pubblica
(FPE)
territoriale (FPT)
Funzione
Totale lavoratori
pubblica
pubblici
ospedaliera (FPH)
Uomini
49,9%
39,0%
23,5%
41,1%
Donne
50,1%
61,0%
76,5%
58,9%
15 – 24 anni
6,0%
5,3%
10,1%
6,6%
25 – 49 anni
65,6%
63,5%
65,3%
64,8%
> 50 anni
28,2%
31,2%
24,6%
28,5%
Non determinato
0,2%
0,0%
0,0%
0,1%
Tempo pieno
84,3%
71,6%
79,9%
79,1%
Tempo parziale
15,7%
28,4%
20,1%
20,9%
Genere
Età
Orario di lavoro
La Tabella 2.3.7 mostra alcuni indici di analisi della spesa pubblica. In
particolare, la FPH spende quasi il 45% del PIL francese, la FPE il 35% e la FPT
il restante 20%. Il fatto che la spesa della FPE sia quasi il doppio della spesa
della FPT segnala la presenza di una amministrazione accentrata.
FRANCIA
Spesa pro-capite del governo centrale in dollari statunitensi
16.999 $
Spesa FPE / PIL
35%
Spesa FPT / PIL
20%
Spesa FPH / PIL
45%
Tutti i cittadini degli stati membri dell'Unione Europea possono candidarsi per
le posizioni vacanti del pubblico impiego francese. Tuttavia, la cittadinanza
francese è richiesta per le posizioni connesse all'esercizio della sovranità
nazionale e alla difesa (OCSE, 2006).
Il sistema di reclutamento è informatizzato. Il sito www.concours-fonctionpublique.com pubblica tutte le informazioni utili riguardo alle posizioni vacanti,
specificando ad esempio la scadenza per la candidatura, i requisiti minimi
ricercati e i contenuti di lavoro. Le offerte di lavoro sono suddivise per funzione.
33
In aggiunta, i cittadini interessati al lavoro nel settore pubblico possono
registrarsi sul sito www.pole-emploi.fr/accueil e tenere sempre aggiornato il
proprio profilo professionale.
Infine, ciascun ministero comunica l’attivazione di procedure di assunzione di
personale non dirigenziale attraverso il proprio sito istituzionale. Ogni statuto
ministeriale definisce procedure di selezione specifiche (requisiti di accesso,
natura delle prove, composizione delle commissioni di valutazione). Da ciò
deriva un’accentuata disomogeneità nelle informazioni fornite, nelle procedure e
nei contenuti dei concorsi banditi da ministeri diversi. L’organizzazione dei
concorsi avviene nella maggior parte dei casi senza coordinamento
interministeriale ed è spesso dettata da vincoli infrastrutturali.
L'assunzione di alti funzionari pubblici è centralizzata. Il diploma ottenuto
dalla Scuola Nazionale di Amministrazione (ENA) continua a rappresentare la
corsia preferenziale per l’accesso a posizioni dirigenziali apicali. Il D. Lgs. 1569
del 2005 ha introdotto il “Terzo concorso” tramite cui l’amministrazione
seleziona professionisti che lavorano nel settore privato o che hanno ricoperto
cariche elettive.
Per quanto riguarda invece l’assunzione di personale non-dirigenziale, il D.
Lgs. 1569 del 2005 ha istituito l'extérieur tour, il quale consente l’accesso alla
categoria A anche a dipendenti pubblici con almeno otto anni di servizio
indipendentemente dal titolo di studio raggiunto. Lo stesso provvedimento, al
fine di incentivare la mobilità, prevede la possibilità di trasferimento permanente
da una funzione ad un’altra dopo due anni di distaccamento.
Anche se i dipendenti pubblici possono essere assunti su base contrattuale,
soprattutto per contratto a tempo determinato, il percorso principale di accesso
alle tre sezioni del lavoro pubblico è il concorso. Esistono due tipologie
principali di concorso pubblico: concorso esterno, ossia aperto a tutti coloro che
soddisfino alcuni requisiti (ad esempio età, nazionalità, livello di istruzione) e
concorso interno riservato agli attuali dipendenti pubblici.
I concorsi esterni sono aperti ai candidati in possesso di determinati titoli di
studio, secondo lo schema di seguito riportato:
•
•
•
Categoria A: Bac +3 (equivalente alla laurea triennale);
Categoria B: Bac (equivalente al diploma di maturità);
Categoria C: diplomi di livello 5 e 6 (equivalente ai diplomi di terza
media).
I concorsi possono comprendere prove scritte atte a valutare conoscenze e
competenze e prove orali atte ad osservare attitudini e motivazione. I requisiti di
accesso a tali prove e i contenuti valutati sono stabiliti per legge. La selezione
finale avviene tramite colloquio con una commissione di valutazione.
34
I concorsi possono essere organizzati a livello nazionale o territoriale. Ogni
concorso dà luogo alla pubblicazione di una graduatoria di candidati in ordine di
merito e di una lista di riserva in caso di un’eventuale necessità di sostituire
candidati appartenenti alla prima graduatoria. La lista di riserva si estingue
automaticamente dopo due anni dalla sua costituzione.
Per quanto riguarda la FPT, i concorsi sono organizzati da:
•
•
•
•
Centro Nazionale per il Servizio Pubblico per la categoria A e per le
funzioni ingegneristiche;
Centri di Gestione, per le categorie B e C;
Autorità locali quando si tratta di posizioni esecutive non affiliate ad
un centro di gestione;
Governo Centrale per i vigili del fuoco.
A seguito della riforma entrata in vigore da Gennaio 2010, i Centri di
Gestione sono disseminati su tutto il territorio nazionale e sono responsabili del
reclutamento e della selezione dei dipendenti non apicali nella FPT. Svolgono
inoltre funzioni di supporto nella gestione del personale stesso.
Dopo il concorso, il candidato ammesso è assunto come dipendente in prova.
La durata del periodo di prova è, in media, di un anno, ma può variare a seconda
della categoria, del settore e dell’organo di appartenenza.
L’assunzione senza concorso è possibile in alcuni casi tra i quali:
•
•
•
•
Per alcune posizioni di categoria C;
Per personale con disabilità;
Per posizioni intermedie per le quali il concorso è stato sostituito dal
Riconoscimento dell’Esperienza Professionale (REP), ovvero dalla
valutazione del candidato in base alle certificazioni ottenute nel
corso dell’esperienza professionale;
Attraverso il PACTE (Parcours d’accès aux carrierés de la fonction
publique territoriale hospitalière et d’etat) - programma rivolto ai
giovani tra i sedici e venticinque anni non diplomati; il PACTE
prevede attività formative, alternate all’attività lavorativa, finalizzate
al conseguimento del diploma o di qualificazioni professionali
equivalenti. Il rapporto di impiego è regolato da un contratto di
lavoro pubblico di durata variabile tra i dodici e i ventiquattro mesi
con un periodo di prova di due mesi e rinnovabile di un anno al
massimo se il dipendente non ha conseguito il titolo previsto.
35
Sistema di carriera
I contratti di lavoro pubblico sono regolati in parte dal diritto amministrativo
ed in parte dal diritto privato. Dal 2005 sono stati introdotti contratti a tempo
indeterminato nel settore pubblico molto simili a quelli del settore privato.
Il sistema francese di gestione delle risorse umane è tradizionalmente careedbased e centralizzato. Tuttavia, il governo centrale ha introdotto logiche e
strumenti tipici del sistema di pubblico impiego position-based, quali la
valutazione dei risultati e i meccanismi di performance-related pay.
Per gli alti funzionari di stato valgono sistemi di selezione ed inquadramento
differenziati rispetto agli altri dipendenti pubblici. Generalmente sono funzionari
formati nell’Ecole Polithecnique o nell’ENA. Gli alti funzionari di stato sono
suddivisi in due categorie: l’alto corpo tecnico di stato e l’alto corpo
amministrativo di stato. Anche magistrati e militari sono gestiti separatamente
rispetto a tutti gli altri comparti del settore pubblico.
I dipendenti pubblici della FPE e FPH, invece, appartengono a dei corpi
(corps). Ciascun corpo appartiene a una delle tre categorie nelle quali si articola
il sistema di inquadramento della FPE e FPH: A, B e C in ordine decrescente di
livello di istruzione richiesto. Ciascun corpo è suddiviso al proprio interno in
grade e classe. Ciascuna classe è suddivisa in scaglioni retributivi.
L’avanzamento retributivo richiede un periodo minimo di permanenza nello
scaglione di partenza. L’appartenenza del funzionario ad un corpo lo rende
titolare di un grado, ma ciò non implica la sua destinazione ad una funzione
precisa, che è stabilita dall’amministrazione.
Il personale della FPT, infine, è suddiviso per categorie lavorative (ad esempio
polizia comunale, personale amministrativo, tecnici, vigili del fuoco, operatori
ecologici).
Le progressioni di carriera premiano il merito, tengono conto in misura
limitata dell’anzianità e avvengono tramite due modalità principali:
•
•
Superamento di procedure selettive interne;
Selezione decisa dalla Commission Administrative Paritaire sulla
base di liste di idoneità pre-esistenti.
Il trasferimento da un corpo all’altro può avvenire secondo le seguenti
modalità:
•
•
•
•
Concorso interno;
Lista di idoneità;
Tour a l’exterieur per i dipendenti di categoria A con almeno otto
anni di esperienza;
Integrazione a seguito di distacco temporaneo (détachement) tra
corpi della stessa categoria. Il distacco deve essere approvato dalle
amministrazioni di origine e destinazione nonché dalla Commission
Administrative Paritaire. Il dipendente deve aver cumulato almeno
36
quindici anni di servizio e il distacco può avere una durata fino a
cinque anni con possibile rinnovo.
Formazione
Le autorità pubbliche hanno istituito scuole di formazione specializzate
(grandes écoles) per i dipendenti pubblici. La Scuola Nazionale di
Amministrazione (ENA) è la più nota, dipende direttamente dal Primo Ministro
e laurea cento diplomati ogni anno. L’ENA organizza tre tipi di concorsi di
ammissione: esame esterno aperto ai titolari di un diploma universitario o
equivalente; esame interno per i dipendenti pubblici in attività che desiderano
ottenere una promozione e concorso per persone con esperienze di lavoro.
All’ENA si aggiungono cinque Istituti Regionali d’Amministrazione (IRA) e il
Centro degli Studi Europei di Strasburgo, organismi interministeriali di
formazione legati al Ministero della Funzione Pubblica. Oltre alle scuole del
sistema interministeriale ci sono anche istituti gestiti dai singoli ministeri che si
occupano della formazione specialistica. Alcuni di questi sono federati nella
“Rete delle scuole del servizio pubblico”.
In generale, la formazione per il personale dipendente è facoltativa, ma può
essere resa obbligatoria in casi specifici. Tradizionalmente, la formazione in
servizio era prerogativa dei corpi tecnici. Tuttavia, recentemente essa ha
coinvolto corpi non tecnici. Ad esempio, nel 2002 il 55% delle spese di
formazione è stato assorbito dai settori della gioventù, istruzione e ricerca. Il
17% della formazione in servizio è dedicato alla preparazione ai concorsi interni
(OCSE 2006). In media i dipendenti della FPE ricevono tra le tre e le quattro
giornate di formazione all’anno.
Un protocollo di intesa siglato nel 2006 tra la FPE e le organizzazioni
sindacali ha sancito il diritto alla formazione individuale di venti ore all’anno
cumulabile su sei anni.
Nel 2001 è stato introdotto il programma Result-Oriented Budgeting,
pienamente attuato nel 2006. Il programma prevede quaranta progetti politici
trasversali, centocinquanta iniziative di attuazione delle politiche e cinquecento
azioni di dettaglio. La legge finanziaria del 2001 (Loi Relative aux Organique
Lois de Finances) ha stabilito che ciascun dipartimento deve definire gli obiettivi
di performance per la valutazione organizzativa e individuale dei direttori di
dipartimento. Il Parlamento e il Governo discutono e votano gli obiettivi
strategici da affidare ai diversi ministeri e alle diverse organizzazioni pubbliche.
Sulla base degli obiettivi strategici, i coordinatori di programma declinano gli
obiettivi operativi da assegnare ai dipendenti. I coordinatori di programma
definiscono tali obiettivi operativi d’accordo con il responsabile del budget del
programma e sono responsabili per i risultati ottenuti. Gli obiettivi strategici e
37
operativi sono declinati in indicatori e valori target (Ketelaar, Manning e
Turkisch, 2007).
Esempi di indicatori utilizzati per definire gli obiettivi operativi sono riportati
nella Tabella 2.3.8.
Tabella 2.3.8: Esempio di indicatori di performance
Obiettivi strategici
Indicatori
Sanzionare rapidamente la mancata
dichiarazioni dei redditi o il versamento delle
tasse
Percentuale di dichiarazioni dei redditi presentati
in tempo
Incoraggiare i contribuenti a rispettare i propri
obblighi fiscali
Percentuale di tasse pagate dai contribuenti
entro la scadenza
Fonte: Ketelaar, Manning e Turkisch 2007
Dal 2006 gli alti funzionari 2 sono oggetto di una valutazione annuale di tipo
gerarchico: i dirigenti non generali sono valutati dal responsabile del programma
mentre i direttori generali sono valutati dal Ministro competente. Ketelaar,
Manning e Turkisch (2007) identificano tre dimensioni fondamentali della
valutazione annuale:
•
•
•
Obiettivi quantitativi formalizzati in indicatori e valori target;
Competenze manageriali;
Condizioni di contesto che possono influenzare la performance
rispetto alle prime due dimensioni.
La valutazione su ciascuna delle tre dimensioni contribuisce in misura uguale
alla valutazione complessiva. La valutazione della performance è collegata
all’erogazione di bonus che possono arrivare fino al 20% dello stipendio degli
alti funzionari. L’erogazione dei bonus è di competenza di ciascun Ministro il
quale è supportato nella valutazione da un comitato di almeno tre componenti,
tra cui ci sono il direttore generale del dipartimento e un membro esterno. I
direttori generali che conseguono una performance insoddisfacente possono
essere rimossi dal loro incarico (Ketelaar, Manning e Turkisch, 2007).
Ogni anno il governo e i sindacati negoziano i livelli salariali, sulla base di un
quadro salariale.
La remunerazione dei dipendenti pubblici è determinata in base alla classe di
appartenenza e allo scaglione retributivo all’interno della classe.
Il salario dei lavoratori del settore pubblico francese si compone
principalmente delle seguenti voci:
2
Non esiste un calcolo preciso del numero di alti funzionari, le stime variano tra 2.500 e 25.000
unità (Ketelaar, Manning e Turkisch 2007).
38
•
•
Retribuzione di base, determinata per ciascun dipendente a partire
dall’indice maggiorato. L’indice maggiorato dipende dal corpo e
dalla classe di appartenenza e dall’anzianità di servizio. L’indice
maggiorato varia da 280 a 821, il valore mediano è 439. La
retribuzione lorda mensile (TBM) è calcolata come segue:
TBM=5.556,35€*indice maggiorato/1.200. La retribuzione di base
rappresenta in media l’82% della retribuzione non legata ai risultati
dei dipendenti della FPE;
Indennità varie. Esistono molteplici tipologie di indennità per i
diversi corpi dell’amministrazione pubblica. In media, esse
rappresentano il 18% della retribuzione non legata ai risultati dei
dipendenti della FPE. Alcuni esempi sono l’indennità di residenza, il
supplemento familiare e il mantenimento del potere d’acquisto.
Le amministrazioni dello Stato dispongono di una certa libertà nel determinare
i premi da assegnare agli alti dirigenti.
Percorsi di uscita
Qualsiasi licenziamento deve essere giustificato da una causa reale e grave
(réelle et serieuse). Lo statuto generale della funzione pubblica prevede cinque
casi di licenziamento di un funzionario per:
•
•
•
•
•
Riduzione di posti, in questo caso il dipendente deve essere
ricollocato oppure riceve un’indennità di licenziamento;
Sopraggiunta inadeguatezza professionale;
Inabilità fisica;
Abbandono del posto di lavoro;
Ripetuto rifiuto di offerte di reintegrazione: se al termine di un
periodo di distacco, disponibilità o congedo parentale il dipendente
rifiuta tre offerte di reintegrazione nell’amministrazione d’origine.
Bibliografia
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Annuelles:Ccomparaisons Départementales. Dicembre 2010.
http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=99&ref_id=t_0701D.
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Novembre 2010.
http://fr.jurispedia.org/index.php/Licenciement_dans_la_fonction_publique_%
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Service Public.fr, Direction de l'Information Legale et Administrative. Dicembre
2010. Decouvert Institutions, L'administration. http://www.viepublique.fr/decouverte-institutions/institutions/administration/acteurs/selonquel-principe-est-organisee-fonction-publique-francaise.html.
40
2.4
Germania
La Germania ha un popolazione di quasi 82,5 milioni di abitanti e un PIL di
circa 2.900 bilioni di dollari. I dipendenti della pubblica amministrazione sono
9,2 milioni e rappresentano il 10,4% della forza lavoro. Gli stipendi del
lavoratori del settore pubblico tedesco ammontano a quasi il 7% del PIL e al
15% del totale della spesa pubblica (Tabella 2.4.1).
Popolazione
82.438.000 abitanti (2005)
Dipendenti pubblici
9.200.000
Dipendenti pubblici/Forza lavoro
10,4% (2005)
PIL
2.918.490 milioni $ (2008)
Spesa per stipendi per i dipendenti pubblici/PIL
6,9% (2007)
Spesa per stipendi per i dipendenti pubblici/Spesa
pubblica
15% (spesa stipendi 2007, spesa pubblica
2006)
La pubblica amministrazione tedesca è federale ed è suddivisa in governo
federale, regionale (Länder) e locale. I Länder sono sedici, godono di ampia
autonomia e sono competenti in tema di educazione (primaria e secondaria) e di
tutela dell’ordine pubblico. Tredici Länder hanno un’estensione sovra-comunale,
al contrario di Amburgo, Berlino e Brema che sono definiti Länder
metropolitani. I dipendenti pubblici impiegati nei Länder sono 2.116.100. Il
Grafico 2.4.1 ne mostra la distribuzione per comparto: il 39% è occupato
nell’educazione primaria e secondaria inferiore, il 13% nella polizia, il 9% nei
servizi legali, l’8% nell’educazione secondaria superiore e il 7%
nell’amministrazione fiscale.
41
Grafico 2.4.1: Distribuzione dei dipendenti pubblici dei Länder per comparto
Fonte: White Paper OCAP in stampa
Nel sistema di pubblico impiego tedesco convivono contratti regolati dal
diritto amministrativo (Beamte) e contratti regolati dal diritto privato
(Beschäftigte). I primi non concedono il diritto di sciopero ma offrono un
trattamento economico e un regime pensionistico migliore rispetto ai secondi. I
dipendenti inquadrati come Beschäftigte percepiscono, mediamente, uno
stipendio inferiore rispetto ai lavoratori del settore privato e più elevato rispetto
alle categorie professionali labor-intensive, come ad esempio l’edilizia. I
dipendenti Beamte rappresentano il 36,5% del totale, mentre i dipendenti
Beschäftigte il 59,4%. La restante percentuale (4,1%) è composta da personale
militare (Bundesministerium des Inneren, 2009).
Il Governo Federale tedesco ha da tempo sancito il principio di parità di
trattamento in termini di accesso alle posizioni e di retribuzione tra genere
maschile e femminile. La Legge sulle “Pari Opportunità” del 2000 ha introdotto
un sistema a quote, stabilendo che i candidati di genere femminile dovessero
essere preferiti rispetto ai candidati di genere maschile a condizione che
presentassero pari qualifiche, affidabilità e garanzia di performance (OCSE,
2001). Il genere femminile è sottorappresentato nel pubblico impiego: mentre,
infatti, la quota di lavoratrici sul totale della forza lavoro tedesca è pari al 46%,
nell’amministrazione federale questo valore cala al 24% (OCSE, 2005).
42
La Tabella 2.4.2 mostra la distribuzione dei dipendenti pubblici per fascia
d’età nel governo federale e nella pubblica amministrazione in generale. Quasi
tre quarti dei dipendenti pubblici federali hanno tra i 20 e i 49 anni, mentre i tre
quarti dei dipendenti pubblici in generale ha tra i 30 e i 59 anni.
Tabella 2.4.2: Distribuzione dei dipendenti pubblici per fascia età e livello istituzionale nel
1999
< 19 anni
20-29 anni
30-39
40-49 anni
50-59 anni
> 60 anni
Governo Federale
4%
25%
25%
23%
19%
5%
Totale PA
2%
12%
25%
30%
25%
6%
Fonte: ns. elaborazione da Äijaälä 2002
La Costituzione (Art. 33, c. 2) sancisce il diritto di accesso al pubblico
impiego a tutti i cittadini tedeschi sulla base dell’appropriatezza, delle capacità e
delle competenze del candidato rispetto al profilo ricercato. A seguito
dell’integrazione europea, tale accesso è stato esteso a tutti i cittadini
dell’Unione. Fanno eccezione le posizioni di vertice del comparto della difesa,
per cui la cittadinanza tedesca è un requisito minimo per la candidatura.
Ciascun livello di governo è responsabile del reclutamento e della selezione
del proprio capitale umano. Nei livelli di governo federale e regionale il
reclutamento e la selezione del personale sono accentrati nei rispettivi
dipartimenti di gestione delle risorse umane. Ad esempio, il dipartimento risorse
umane di ciascun Land recluta e seleziona candidati per le organizzazioni
pubbliche gestite dal Land stesso. La necessità di assumere nuovo personale è
espressa in modo individuale da ciascun ufficio in base alla mole di lavoro da
svolgere piuttosto che in base alle disponibilità finanziarie. Esistono inoltre
sistemi di cooperazione informale tra diversi livelli di governo. I Land, per
esempio, pubblicano sul proprio sito istituzionale offerte di lavoro per le
amministrazioni locali, ampliando, di fatto, il bacino di reclutamento a
disposizione dei comuni.
Il sito www.bund.de è gestito dal governo federale e pubblica le offerte di
impiego per tutti i livelli dell’amministrazione. Non esiste tuttavia nessun
obbligo di pubblicazione specifico: il sito www.bund.de non esaurisce dunque
tutte le offerte disponibili. L’annuncio di posizioni vacanti può anche essere fatto
sui singoli siti istituzionali delle diverse amministrazioni o su motori di ricerca
gestiti da società private. È inoltre comune che le organizzazioni pubbliche
organizzino giornate di orientamento nelle università per presentare i sistemi di
ingresso e di carriera nel settore pubblico.
In genere, il bacino di reclutamento è rivolto al mercato esterno per i profili
tecnici ed è rivolto sia al mercato interno che al mercato esterno per le altre
posizioni. Anche in assenza di specifici regolamenti in merito, le posizioni
43
apicali sono generalmente ricoperte da personale inquadrato come Beamte e
dunque gestito con le regole del diritto amministrativo.
Come illustrato in Figura 2.4.1, il livello di istruzione e/o esperienza richiesta
dipende dal livello gerarchico della posizione vacante. Ai colletti blu è richiesto
di aver terminato la scuola dell’obbligo mentre ai colletti bianchi sono richiesti
corsi di formazione. I quadri devono aver frequentato istituti di formazione
specializzata nell’ambito in oggetto. Infine, per le posizioni dirigenziali è
necessario essere in possesso di istruzione universitaria e aver positivamente
superato un tirocinio di due o tre anni. Tale tirocinio rappresenta, in sostanza, il
periodo di prova iniziale per i dirigenti.
Figura 2.4.1: Livello di istruzione ed esperienza richiesti per livello gerarchico
Fonte: Reichardt, 2004
Il processo di selezione inizia dalla valutazione del curriculum e della lettera
di motivazione inviate dal candidato. I profili che superano la fase di scrematura
iniziale devono consegnare la copia originale dei titoli indicati nel loro
curriculum. I test di selezione valutano le conoscenze, mentre il colloquio
strutturato osserva le soft skill. Ai colletti bianchi e ai quadri è richiesta la
conoscenza dei regolamenti e delle procedure di implementazione delle leggi.
Talvolta è loro richiesta anche la conoscenza dei cicli di budget, dei sistemi di
gestione del personale, delle ICT e di determinate lingue straniere.
Secondo quanto riportato da Äijaälä (2002), in Germania il numero di
candidati per i posti vacanti nel pubblico impiego è di gran lunga superiore alle
posizioni disponibili. La Germania, di conseguenza, non riscontra alcun
problema nel soddisfare la propria domanda di risorse umane, almeno in termini
prettamente numerici.
44
Sistema di carriera
Alcune delle iniziative intraprese dal Governo Federale per migliorare
l’attrattività e la competitività del settore pubblico sono (Äijaälä, 2002):
•
•
•
•
•
Il mantenimento dello status privilegiato di dipendenti pubblici in
termini di sicurezza del posto di lavoro;
La creazione di sistemi retributivi variabili e legati alle performance;
La previsione di percorsi di carriera flessibili;
L’implementazione di politiche di promozione;
Lo sviluppo di sistemi di incentivazioni non monetarie.
Il sistema di carriera nel settore pubblico tedesco si ispira ai seguenti principi
guida: flessibilità, varietà dei programmi di sviluppo professionale, valutazioni
differenziate, centralità del ruolo femminile e formazione mirata (Äijaälä, 2002).
La Tabella 2.4.3 presenta l’indice OCSE position-based nella PA centrale che
raffronta il sistema di reclutamento utilizzato nella pubblica amministrazione
centrale tedesca con quella media riscontrata nei Paesi OCSE. L’indice varia tra
0 (sistema career-based puro) e 1 (sistema position-based puro) e rappresenta la
possibilità per un individuo in cerca di lavoro di entrare a far parte del servizio
pubblico a qualunque età ed in qualsiasi posizione gerarchica. Le variabili
osservate, ciascuna con lo stesso peso sul valore numerico finale, sono: tipologia
di politiche generali di ingresso nel civil service, tipo di reclutamento per i profili
senior, sistemi di assunzione per i livelli di ingresso e sistemi di mobilità tra
dipartimenti. Il sistema di pubblico impiego tedesco è un mix tra sistema careerbased e position-based, l’indice risulta infatti essere pari a 0,47, perfettamente in
linea con la media riscontrata in tutti i paesi OCSE.
Germania
Media OCSE
0,47
0,47
Il Grafico 2.4.2 mostra il posizionamento della Germania rispetto all’indice
OCSE position-based e al grado di delega nella gestione del personale, con
riferimento al 2005. Il valore attribuito alla variabile delega (0=nessuna delega;
1=elevato livello di delega) è influenzato dalle seguenti grandezze, ciascuna
avente lo stesso peso sull’indicatore finale: esistenza di un dipartimento centrale
di gestione delle risorse umane e ruolo dei dirigenti nella determinazione del
numero di posizioni e delle mansioni necessarie nell’organizzazione in esame;
delega delle decisioni sui livelli di retribuzione; delega delle decisioni
riguardanti la classificazione delle posizioni, il reclutamento e il licenziamento;
delega delle decisioni riguardanti le condizioni d’impiego in generale; impatto
reale della delega sulle condizioni di impiego. La Germania ha un livello di
45
delega di funzioni di governo abbastanza significativo: i Länder e gli enti locali
godono infatti di ampia autonomia.
Grafico 2.4.2: Posizionamento della Germania rispetto all’indice OCSE position-based e
al grado di delega nella gestione del personale
La Tabella 2.4.4 introduce l’indice OCSE di decentramento nella gestione del
pubblico impiego nella PA centrale. Tale indice varia tra 0 (massima
centralizzazione) a 1 (massimo decentramento). Un estremo (0) si caratterizza
per la determinazione centralizzata sia del numero sia della tipologia di posizioni
caratterizzanti l’organigramma della pubblica amministrazione, l’altro estremo
(1) per un’ampia flessibilità in capo ai vertici di dipartimenti/agenzie che,
nell’alveo di specifici limiti budgetari e legali, possono variare numero e
tipologia di posizioni. Il livello intermedio (0,5) descrive invece realtà dove
quest’autonomia è soltanto parziale. La Germania, con un indice di 0,49, si
posiziona leggermente al di sopra della media OCSE di 0,44.
Indice OCSE di decentramento nella gestione del pubblico
impiego
Germania
Media OCSE
0,49
0,44
I dipendenti pubblici sono suddivisi in quattro macro-categorie: dirigenti,
quadri, colletti bianchi e colletti blu. Ad eccezione dei dirigenti, le altre categorie
hanno molteplici livelli di inquadramento e ogni livello ha molteplici scatti
retributivi. Il passaggio da uno scatto retributivo a quello immediatamente
superiore avviene in base all’anzianità. Tale sistema retributivo è stato introdotto
al fine di riallineare lo stipendio dei lavoratori pubblici a quello dei lavoratori del
settore privato. Gli accordi retribuitivi sono differenziati a livello regionale e
settoriale.
46
Formazione
Le università e le scuole statali di formazione offrono non solo formazione
pre-lavorativa ma anche programmi specifici per i dipendenti che vogliano
acquisire le competenze necessarie per la promozione. Ad esempio, i dipendenti
che vogliono essere promossi dal livello di quadro a quello di dirigente hanno
l’opportunità di studiare all’Università Politecnica. I lavoratori in attesa di
promozione, inoltre, possono partecipare a un programma formativo part-time di
900 ore tenuto da una delle accademie di formazione del pubblico impiego. È
tuttavia necessario sottolineare come nella maggioranza delle amministrazioni il
passaggio da un livello di inquadramento a quello superiore sia particolarmente
arduo: il sistema tedesco è in effetti piuttosto rigido, con una mobilità verticale
talvolta limitata al 5% (Reichard e Röber, 2010).
La maggioranza dei dirigenti ha un background accademico legato agli studi
in giurisprudenza o alla frequentazione di corsi di laurea che combinano la
giurisprudenza con gli elementi base di economia, economia aziendale e scienze
politiche.
I profili manageriali appartenenti al governo federale ricevono anche una
specifica formazione all’ingresso sui seguenti temi:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aspetti specifici della funzione in oggetto;
Funzionamento e compiti delle agenzie e dei ministeri federali;
Attività amministrative;
Economia;
Diritto pubblico;
Gestione del bilancio;
Sviluppo delle capacità manageriali:
Cooperazione interdisciplinare;
Sviluppo della capacità di lavorare in gruppo;
Sviluppo della leadership.
Ad ogni modo, non esiste un programma standardizzato di formazione per i
profili dirigenziali, la cui organizzazione e gestione è responsabilità dei Länder.
L’introduzione di sistemi volti alla misurazione e valutazione della
performance in un contesto tradizionale come quello del pubblico impiego
tedesco ha innescato una vera e propria rivoluzione culturale, risultando in un
effettivo cambiamento di mentalità a favore di modalità operative orientate al
risultato (HRM Working Party Meeting, OCSE, 2002).
Le competenze e le performance raggiunte devono essere valutate almeno una
volta ogni cinque anni secondo modalità stabilite dalle singole organizzazioni
(OCSE, 2005).
47
Nel caso del Ministero dell’Interno, la valutazione dei dirigenti avviene ogni
tre anni in base a: risultati operativi, competenze professionali, metodo di lavoro,
abilità socio-relazionali e leadership. La Tabella 2.4.5 mostra gli indicatori
utilizzati per ciascun oggetto di valutazione.
Tabella 2.4.5: Oggetto e indicatori di valutazione della performance individuale dei
dirigenti del Ministero dell’Interno
Oggetto della valutazione
Indicatori
Qualità
Risultati operativi
Tempestività e rispetto delle scadenze
Efficacia
Competenze professionali
Solidità
Aggiornamento
Indipendenza
Spirito d’iniziativa
Metodo di lavoro
Orientamento all’utente
Espressione orale
Espressione scritta
Responsabilità
Abilità socio-relazionali
Affidabilità
Cooperazione
Gestione dei conflitti
Organizzazione
Supervisione
Leadership
Delega
Motivazione
Supporto allo staff
Una volta misurata, alla performance individuale dei dirigenti viene assegnato
un punteggio da 1 a 9 ed un rating da 1 a 5 secondo lo schema presentato nella
Tabella 2.4.6. Alle performance costantemente eccellenti vengono dati 9 punti e
viene assegnato il rating 1. All’apposto, al mancato soddisfacimento delle
aspettative viene dato 1 punto e viene assegnato il rating 5. Attualmente, il rating
1 può essere assegnato solo al 5% dei dipendenti, mentre il rating 2 al 10%.
Tabella 2.4.6: Sistema di rating e di punti per la valutazione della performance individuale
dei dirigenti
Rating 1
Rating 2
Rating 3
9 punti
Performance costantemente eccellente
8 punti
Performance quasi costantemente eccellente
7 punti
Performance frequentemente eccellente
6 punti
Alcuni risultati eccellenti
48
5 punti
Soddisfacimento delle aspettative in linea generale
3 punti
Soddisfacimento parziale delle aspettative, spazi di miglioramento in aree
strategiche
2 punti
Scarso soddisfacimento delle aspettative, ampi spazi di miglioramento in
aree strategiche
1 punto
Mancato soddisfacimento delle aspettative
Rating 4
Rating 5
Soddisfacimento di ogni aspettativa
4 punti
Al fine di rendere la pubblica amministrazione un datore di lavoro
competitivo, capace di attrarre i migliori talenti, la Germania utilizza incentivi
non monetari e una struttura salariale flessibile (Äijaälä, 2002).
La retribuzione di risultato è stata introdotta nel 1997. Nel 2002, sono stati
introdotti per legge anche gli scatti retributivi legati ai risultati e i bonus. Al fine
di incrementare il potenziale differenziante e motivante derivante
dall’implementazione dei sistemi di retribuzione legata alle performance, il
legislatore tedesco ha deciso di introdurre un sistema a quote (distribuzione
forzata), per l’assegnazione dei dipendenti alle fasce di qualità stabilite (OCSE,
2005). Il sistema di retribuzione legato alla performance, valutate su base
individuale e/o di gruppo si applica a tutto il pubblico impiego. Tuttavia, la
retribuzione di risultato è utilizzato con diversa intensità nei diversi enti: vi sono
Länder che ne fanno una leva motivazionale forte, altri che lo applicano in
misura molto inferiore (OCSE, 2005).
Gli scatti retributivi sono garantiti solo per performance di natura eccezionale
e continuativa e possono essere attribuiti a non più del 15% dei dipendenti
pubblici. La retribuzione aggiuntiva è pari alla differenza tra la retribuzione
tipica dello scatto di appartenenza e quella del livello immediatamente
successivo. In altre parole, il dipendente ottiene uno scatto retributivo come se
fosse stato effettivamente promosso. Tale scatto dura fino alla maturazione
dell’effettiva progressione orizzontale (legata all’anzianità di servizio). Gli scatti
retributivi legati ai risultati sono così strutturati:
•
•
•
Scatti da 1 a 5: avanzamento ogni due anni;
Scatti da 6 a 9: avanzamento ogni tre anni;
Oltre: avanzamento ogni cinque anni (OCSE, 2005).
I bonus, invece, sono riconosciuti ad un massimo del 15% dei dipendenti per
performance eccezionali di natura temporanea. Si tratta di elargizioni una
tantum, da corrispondere entro breve tempo dalla performance conseguita. I
bonus sono introdotti in autonomia dai Länder e dal Governo Federale.
I dipendenti pubblici dispongono di un reddito che – in media – è
significativamente maggiore rispetto a quello di un lavoratore medio. I primi
49
infatti guadagnano mediamente il 17% in più rispetto al secondo (Pilichowski e
Turkisch, 2008).
Bibliografia
Äijaälä, K. 2002. “Public Sector, an Employer of Choice? Report on the
Bundesministerium des Innern (BMI). 2009. Der öffentliche Dienst des Bundes.
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Ketelaar, A. N., N. Manning ed E. Turkisch. 2007. “Performance-Based
Arrangements for Senior Civil Servants OECD and other Country
OCSE.
Organizations: A Short Review of History, Research and Theory So Far and
Parigi: OCSE.
OCSE. Public Management Service, Public Management Committee. 2002.
“Assessing Performance-Oriented HRM Activities In Selected OECD
Countries. A Review of Ten Years of Modernization: The HRM Perspective”.
Parigi: OCSE.
OCSE. 2005. “Performance-Related Pay Policies For Government Employees”.
Parigi: OCSE.
OCSE. 2008. “The State of the Public Service”. Parigi: OCSE.
OCSE. 2009. “Government at a Glance”. Parigi: OCSE.
Pilichowski, E. ed E. Turkisch. 2008. “Employment in Government in the
Reichard, C. e M. Röber. 2010. “Inertia of Education and Recruitment in the
German Civil Service.” 2010. Conferenza EGPA di Tolosa, PSG 9 “Public
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United Nations. Department of Economic and Social Affairs (DESA). Division
for Public Administration and Development Management (DPADM). 2006.
“Federal Republic of Germany Public Administration Country Profile”.
Van Dooren, V., Z. Lonti, M. Sterck e G. Bouckaert. 2008. “Institutional Drivers
of Efficiency in the Public Sector”. Parigi: OCSE.
50
Vollmuth, J. 2010. “Staff Development and Training for Managers in the
German Federal Administration: A General Review”. Parigi: OCSE.
51
2.5
Regno Unito
Dimensioni e profilo pubblico impiego
La Tabella 2.5.1 presenta le dimensioni del pubblico impiego del Regno
Unito. I dati fanno riferimento a tre diversi anni per due motivi: da un lato, solo
per il 2007 sono disponibili tutte le informazioni ricercate, dall’altro è sembrato
utile evidenziare come, all’interno di un triennio, alcuni dati si sono modificati
significativamente. In particolare, la percentuale di spesa pubblica sul PIL passa
dal 44% del 2007 al 51,6% nel 2009; nel 2005 il valore è pari al 40% (OCSE,
2009). La percentuale dei lavoratori sul totale della popolazione è più elevata nel
2007 (47,8%), ma è sostanzialmente stabile negli ultimi due anni considerati
(46,7% nel 2009 e 46,9% nel 2010). La percentuale dei lavoratori pubblici cresce
leggermente dal 2007 al 2009, passando dal 19,8% al 21%, e subisce una lieve
flessione nel 2010 (20,6%) rispetto al 2009. L’incidenza dei lavoratori pubblici
sul totale della popolazione è rimasta praticamente stabile nell’ultimo biennio
considerato. Per quanto riguarda l’impatto della spesa per gli stipendi pubblici in
percentuale sul PIL possiamo dire solamente che nel 2007 è pari al 10,9% contro
una media OCSE dello stesso anno del 10,4% (OCSE, 2009). Da ultimo, gli
stipendi pubblici incidono per il 24,8% sul totale della spesa pubblica.
2007
2009
2010
POPOLAZIONE (*)
60.985.677
61.792.000
62.222.000
Uomini
29.917.938
30.374.000
30.609.000
Donne
31.067.739
31.418.000
31.614.000
Forza lavoro
29.205.000
28.857.000
29.189.000
Forza lavoro / Popolazione
47,8%
46,7%
46,9%
DIPENDENTI PUBBLICI (**)
5.797.000
6.069.000
6.014.000
19,8%
21%
20,6%
Dipendenti pubblici / Popolazione
9,5%
9,8%
9,6%
PIL (***)
504.660.800
398.540.600
441.531.700
Spesa pubblica / PIL (PIL 2007***)
44%
51,6%
Spesa per stipendi / PIL (PIL 2007****)
10,9%
*Office for National Statistics, General Register Office for Scotland and Northern Ireland
Statistics and Research Agency
**Labour Force Survey and Returns from Public Sector Organizations
***Eurostat
****OCSE 2009
Nel Regno Unito si è soliti distinguere tra Governo Centrale e Locale.
Quest’ultimo si presenta altamente disomogeneo dal punto di vista dell’assetto e
dei meccanismi di funzionamento sia perché il Regno Unito è composto da
quattro nazioni che si differenziano per numero e tipologia di livelli di governo,
52
sia perché all’interno di una stessa nazione, ad esempio l’Inghilterra, le diverse
regioni in cui si suddivide presentano meccanismi di governo, distribuzione delle
funzioni e articolazione organizzativa differenti. In generale il livello locale
ricomprende gli enti caratterizzati da un raggio d’azione locale e tutti gli enti
controllati o finanziati dagli stessi. Quando si parla di Governo Centrale si fa
riferimento, in prima battuta, ai Ministeri (Ministerial Departments), alle
Agenzie (Executive Agencies) e agli NMGDs (Non-Ministerial Governments
Departments). Appartengono al Governo Centrale anche i QUANGOS (NonDepartmental Public Bodies), il Sistema Sanitario (NHS), le Forze Armate, le
Accademie e, dal 2005, l’HM Court Service. Tradizionalmente, l’insieme dei
Ministeri, delle Agenzia, degli NMGDs e dell’HM Court Service è noto come
Civil Service. Completano il quadro le Imprese Pubbliche (Public Corporations),
enti sotto il controllo pubblico le cui entrate derivano prevalentemente dallo
scambio di beni e servizi.
La Tabella 2.5.2 mostra il coefficiente di centralizzazione per alcune politiche
su dati OCSE 2006. Per ogni politica, si è rapportato il totale dei dipendenti
pubblici centrali sulla politica in esame al totale dei dipendenti pubblici centrali
e periferici dislocati sulla medesima politica. Un valore pari a 1 indica massimo
accentramento, mentre un valore pari a 0 indica massimo decentramento. I dati
in possesso mostrano come particolarmente accentrate la Ricerca di Base e la
Difesa, mentre decentrate risultano le aree dei Servizi Ambientali, di Sviluppo e
di Comunità e i Servizi Sociali.
Tabella 2.5.2: Coefficiente di centralizzazione per ambito di policy
Ambito di policy
Coefficiente di centralizzazione
Servizi governativi centrali
0,39
Ricerca di base
1
Difesa
1
Ordine pubblico e sicurezza
0.25
Infrastrutture e servizi a rete
0,53
Servizi ambientali, di sviluppo e di comunità
0,17
Regolazione dei servizi
0,36
Svago, cultura e religione
0,32
Servizi sociali
0,21
Sussidi di mercato
0
Fonte: Public Finance and Employment database (OCSE)
Per il Regno Unito non è possibile parlare genericamente di dipendenti
pubblici in quanto non tutti i dipendenti dell’amministrazione centrale e locale e,
più in generale, del settore pubblico sono etichettabili come tali. Il sistema pone
la distinzione tra Civil Servant e Public Servant. I primi fanno riferimento
direttamente alla Corona 3 e prestano la loro attività nei Ministeri, nelle Agenzie,
3
http://www.civilservant.org.uk/definitions.shtml
53
negli NMGDs, nelle Amministrazioni Decentrate (Devolved Administrations) in
Scozia, Galles e Irlanda del Nord e nell’HM Court Service. I secondi afferiscono
invece ai QUANGOS, all’NHS (nello specifico agli ospedali), alle Forze
Armate, alle Imprese Pubbliche e alle Amministrazioni Locali (Local
Authorities) che includono la polizia e la maggior parte del settore educativo. A
titolo esemplificativo, il dipendente del Department of Health è un Civil Servant,
ma non lo sono un medico o un infermiere che sono Public Servant; è un Civil
Servant il dipendente dell’Office for Standards in Education, ma è un Public
Servant un insegnante. Di seguito, parlando di dipendenti pubblici, si farà
riferimento a tutti indistintamente, se necessario si distinguerà tra Civil e Public
Servant e, eventualmente, tra Civil Servant e Senior Civil Servant ovvero tra
posizioni apicali e non del Civil Service.
A settembre 2010 (ultimo dato disponibile) i dipendenti pubblici sono 6,014
milioni 4. Da notare che nel trimestre precedente i dipendenti erano 6,047 milioni.
Il decremento di 33 mila dipendenti è ascrivibile ad una contrazione delle unità a
tutti i livelli: 18 mila a livello locale, 12 mila a livello centrale e 3 mila nelle
imprese pubbliche. Rispetto al medesimo trimestre del 2009, le stime parlano di
una contrazione di 77 mila unità; il settore privato invece, negli ultimi due
trimestri, si è mantenuto stabile. La Tabella 2.5.3 mostra la distribuzione dei
dipendenti tra i principali settori di attività. Istruzione e Sanità sono i settori che
impiegano il maggior numero di dipendenti e, allo stesso tempo, sono anche i
settori per i quali ad oggi non si dispone del coefficiente di centralizzazione.
Tabella 2.5.3: Dipendenti pubblici per comparto (in migliaia)
Edil
izia
Forze
Armate
Polizia
(civili
inclusi)
Amm.
Pubblica
Di cui:
Civil
Service
Istruzi
one
Sanità
Soci
ale
Fina
nza
Totale
49
197
293
1.187
515
1.423
1.597
373
897
6.014
Fonte: ns. elaborazione da Public sector employment by industry, Civil Service statistics
In tema di diversità il Regno Unito si è tradizionalmente impegnato
introducendo principi e realizzando azioni concrete. Sul sito web del Civil
Service si apprende che lo stesso è attivo nel promuovere ed assicurare la parità e
nel valorizzare la diversità.
Dal 2005 esiste la strategia Delivering a Diverse Civil Service: A 10-Point
Plan. Gli obiettivi principali a cui ogni Ministero e ogni Agenzia si ispirano per
individuare target specifici, sono:
•
4
Ottenere una forza lavoro “diversa”, a tutti i livelli, misurata
attraverso la presenza di donne nel Senior Civil Service e nel top
management e di disabili e appartenenti a minoranza etniche nel
Senior Civil Service;
Statistical Bulletin: Public Sector Employment Q3 2010
54
•
Modificare i comportamenti per creare una cultura ampiamente
inclusiva attraverso il coinvolgimento del management e adeguati
sistemi di gestione dei talenti.
Nel 2010 è entrata parzialmente in vigore la nuova legge sulla parità (Equality
Act) che sarà completamente applicata nel corso del 2011. La norma integra i
precedenti obblighi interessando età, razza, genere e identità di genere, disabilità,
religione o credenze e orientamento sessuale ed ampliando l’orizzonte di
riferimento.
Ad oggi il Civil Service si impegna ad offrire le stesse opportunità a tutti a
prescindere dallo specifico background; questo impegno è trasversale e
coinvolge i dipendenti di qualsiasi livello a partire dai ruoli manageriali. Il Civil
Service dunque non discrimina sulla selezione, sulle condizioni di impiego, sulle
promozioni, sulla formazione, sui trasferimenti, sui benefits e, più in generale,
sul trattamento riservato ai propri dipendenti.
Nel seguito vengono presentate alcune informazioni quantitative sui Civil
Servant, frutto dell’elaborazione dei dati del Civil Service del secondo trimestre
2010. Al 31 marzo 2010 nel Civil Service sono presenti 527 mila dipendenti di
cui circa 247 mila di genere maschile e circa 280 mila di genere femminile 5. La
Tabella 2.5.4 e il successivo Grafico 2.5.1 riportano, sia in valore assoluto che
percentuale, il dettaglio della distribuzione di genere per livello di responsabilità.
Il 47% dei Civil Servant sono di genere maschile e il 53% di genere femminile.
A livello di Senior Civil Servant il 66% sono di genere maschile e il 34% di
genere femminile; ancora, ai livelli 6 e 7 la percentuale si assesta al 60% e al
40% rispettivamente. L’inversione di tendenza si registra a livello di Executive
Officer (44% di genere maschile e 56% di genere femminile) e di Administrative
Officer and Assistant (43% di genere maschile e 57% di genere femminile).
5
Statistical Bulletin, Civil Service Statistics - 31 March 2010.
55
Tabella 2.5.4: Dipendenti del Civil Service per livello di responsabilità e genere
Dipendenti di genere
maschile
Dipendenti di genere
femminile
Totale
3.341
1.730
5.071
Gradi 6 e 7
21.907
14.718
36.625
Senior and Higher Executive
Officers
56.092
47.126
103.218
Executive Officers
58.797
75.182
133.979
105.137
140.648
245.785
Senior Management
Senior Civil Service
Management
Amministrativi
Administrative Officers and
Assistants
Non riportato
2.392
414
2.806
Totale Dipendenti
247.666
279.818
527.484
Fonte: ns elaborazione da Annual Civil Service Employment Survey 31 marzo 2010
Grafico 2.5.1: Dipendenti del Civil Service per livello di responsabilità e genere
Fonte: ns elaborazione
Nel 2005, i dipendenti del Governo Centrale di genere femminile erano il
52,4%, mentre nel 1995 erano il 44,5% (OCSE, 2009).
Nel Civil Service il gruppo etnico prevalente, che conta 373.040 dipendenti
ovvero il 70,7% del totale, è quello bianco. Le minoranze etniche assommano a
37.810 unità pari al 7,2%, mentre il dato non è dichiarato per 116.630 dipendenti
56
(22,1%) (Tabella 2.5.5). Nel 1997 la percentuale di dipendenti appartenenti alle
minoranze etniche era pari al 5,7%. La Tabella 2.5.6 e il Grafico 2.5.2 riportano
il dettaglio per livello di responsabilità. Si evidenzia che la presenza di gruppi
etnici differenti da quello bianco è maggiore per i livelli di Executive Officer e
Administrative Officer and Assistant (rispettivamente 9% e 7%), si assesta
invece al 4% per quanto concerne i Senior Civil Servant.
Tabella 2.5.5: Dipendenti del Civil Service per gruppo etnico
Totale dipendenti
Bianchi
Altre Etnie
Non dichiarato
373.040
37.810
116.630
Fonte: ns elaborazione da Civil Service employment by ethnicity and responsibility level in
Annual Civil Service Employment Survey 31 marzo 2010
Tabella 2.5.6: Dipendenti del Civil Service per livello di responsabilità e gruppo etnico
Bianchi
Altre Etnie
Non dichiarato
3.840
200
1.040
Gradi 6 e 7
27.090
1.970
7.570
Senior and Higher Executive Officers
76.960
6.450
19.810
Executive Officers
94.280
11.380
28.330
Administrative Officers and Assistants
170.680
17.820
57.290
Non riportato
190
10
2.610
Totale Dipendenti
373.040
37.810
116.630
Senior Management
Management
Amministrativi
Fonte: ns elaborazione da Annual Civil Service Employment Survey 31 marzo 2010
57
Grafico 2.5.2: Dipendenti del Civil Service per livello di responsabilità e gruppo etnico
Il gruppo etnico prevalente, dopo quello bianco, è rappresentato dagli asiatici
(4%) seguito dai neri (2%) (Tabella 2.5.7 e Grafico 2.5.3).
Tabella 2.5.7: Dipendenti del Civil Service per gruppo etnico (dettaglio)
Totale dipendenti
Bianchi
Asiatici
Neri
Cinesi
Mixed
Altre
Etnie
Non
dichiarato
373.040
18.600
11.270
900
4.690
2.350
116.630
Fonte: ns elaborazione di Civil Service employment by ethnicity and responsibility level in
Annual Civil Service Employment Survey 31 marzo 2010
58
Grafico 2.5.3: Dipendenti del Civil Service per gruppo etnico (dettaglio)
L’età media dei Civil Servant è pari a 44 anni. La fascia di età maggiormente
rappresentata è quella tra i 40 e i 49 anni con 172 mila dipendenti (33%), seguita
da quella 50-59 con quasi 136 mila dipendenti (26%). Il 7% (circa 34 mila) ha
più di 60 anni e lo 0,8% (circa 2 mila) ne ha meno di 19. Il dettaglio è riportato
nella Tabella 2.5.8 e nel Grafico 2.5.4.
Tabella 2.5.8: Dipendenti del Civil Service per fascia d’età
Totale
dipendenti
16-19
anni
20-29
anni
30-39
anni
40-49
anni
50-59
anni
60-64
anni
> 64
anni
Non
riportato
Età media
(anni)
2.270
71.300
111.690
172.180
135.730
29.880
4.290
140
44
Fonte: Civil Service employment by age and responsibility level in Annual Civil Service
Employment Survey 31 Marzo 2010
59
Grafico 2.5.4: Dipendenti del Civil Service per fascia d’età
Il 33% dei dipendenti ha più di 50 anni, nel 1995 la medesima fascia di età era
pari al 21,5% e nel 2005 al 27,6% (OCSE 2009).
I Senior Civil Sevants hanno l’età media più alta (49 anni), mentre gli
Administrative Officer e Assistant sono i più giovani (43 anni) (Tabella 2.5.9).
60
Tabella 2.5.9: Dipendenti del Civil Service per livello di responsabilità ed età
16-19
anni
20-29
anni
30-39
anni
40-49
anni
50-59
anni
60-64
anni
> 64
anni
Non
riportato
Età
media
(anni)
Senior Civil
Service
10
740
1.920
2.090
280
20
49
Gradi 6 e 7
1.190
8.800
13.130
11.490
1.840
180
46
Senior and
Higher
Executive
Officers
8.910
22.970
37.600
28.290
5.000
450
45
15.170
29.540
47.740
34.560
6.200
740
44
45.530
49.090
71.010
58.600
16.450
2.900
10
43
770
700
110
10
130
43
4.290
140
44
Executive
Officers
40
Administrative 2.210
Officers and
Assistants
Non riportato
30
500
570
Totale
Dipendenti
2.270
71.300
111.690 172.180 135.730 29.880
Fonte: Civil Service employment by by age and responsibility level in Annual Civil Service
Employment Survey 31 Marzo 2010
Dei 527.480 dipendenti, 28.450 – ovvero il 5,4% – presentano disabilità. In
realtà il dato si riferisce a 375.660 dipendenti tracciati rispetto ai quali le
disabilità dichiarate rappresentano il 7,6%. Il livello di responsabilità che
presenta il maggior numero di disabili è quello degli Administrative Officer and
Assistant (8,5%) contro il 4,7% dei Senior Civil Servant. La Tabella 2.5.10
presenta il dettaglio della situazione.
61
Tabella 2.5.10: Dipendenti del Civil Service per livello di responsabilità e status di
disabilità
Disabil
e
Non
disabile
Non
dichiara
to
Senior Civil
Service
180
3.560
Gradi 6 e 7
1.390
Senior and
Higher
Executive
Officers
Non
riport
ato
Totale
dipenden
ti
Tutti i
dipendent
i con uno
stato di
disabilità
conosciut
o
Dipenden
ti pubblici
con uno
stato di
disabilità
conosciut
o
1.330
5.070
3.740
4,7%
26.650
8.580
36.630
28.050
5%
5.410
73.790
24.020
103.220
79.200
6,8%
Executive
Officers
7.680
94.920
31.380
133.980
102.600
7,5%
Administrati
ve Officers
and
Assistants
13.780
147.980
84.020
245.790
161.760
8,5%
Non
riportato
10
310
2.360
130
2.810
320
4,1%
Totale
Dipendenti
28.450
347.220
151.690
130
527.480
375.660
7,6%
Fonte: Civil Service employment by disability status and responsibility level in Annual Civil
Service Employment Survey 31 marzo 2010
Come visto in precedenza, la forza lavoro del Regno Unito ammonta a circa
29 milioni di individui 6, circa 6 milioni di lavoratori sono impiegati nel settore
pubblico 7, di questi circa 515.000 8 lavorano per il Civil Service. Emerge dunque
che circa il 20,6% della forza lavoro opera nel settore pubblico al cui interno
solo l’8,6% è impiegata nel Civil Service (1,7% della forza lavoro complessiva).
Di seguito si propone una sintesi (Tabella 2.5.11) e una rappresentazione grafica
(Grafico 2.5.5) della distribuzione dei dipendenti pubblici tra i diversi livelli di
governo e le diverse articolazioni del settore pubblico.
6
29,189 milioni a settembre 2010. Statistical Bulletin Labour Market statistics November 2010.
6,014 milioni nel terzo trimestre 2010. Statistical Bulletin Public sector employment Q3 2010
Date: 15 December 2010.
8
515.000 nel terzo trimestre 2010. Statistical Bulletin Public sector employment Q3 2010 Date:
15 December 2010.
7
62
Tabella 2.5.11: Dipendenti pubblici per livello di governo (in migliaia)
Terzo
trimestre 2010
Civil
Service
Governo
Centrale
Governo
Locale
Imprese
pubbliche
Totale settore
pubblico
515
2.057
2.885
557
6.014
Fonte: ns elaborazione da Public sector employment; United Kingdom (thousands),
seasonally adjusted, headcount in Statistical Bulletin Public Sector Employment Q3 2010
Il 9% dei dipendenti pubblici opera nel Civil Service, il 34% è impiegato nel
Governo Centrale (ad esclusione del Civil Service), il 48% a livello locale e un
ulteriore 9% nelle Imprese Pubbliche (Public Corporations) che ricomprendono
al proprio interno sia imprese di proprietà del governo centrale che locale (ad
esempio alcuni aeroporti) (Grafico 2.5.5).
Grafico 2.5.5: Dipendenti pubblici per livello di governo (percentuale)
Le rilevazioni OCSE del 2005 mostrano che il 20,4% della forza lavoro è
impiegato nel settore pubblico (media OCSE 14%), e che la ripartizione tra il
livello centrale e quello locale è rispettivamente del 50,7% e 49,3%. Sempre in
quell’anno risulta pari all’1,3% l’incidenza dei dipendenti delle Imprese
Pubbliche (OCSE 2009). Come è possibile notare, l’incidenza totale del settore
pubblico sulla forza lavoro non si è praticamente modificata negli ultimi 5 anni,
ma all’interno si registra una ridistribuzione tra i vari livelli.
Per 520 mila dipendenti del Civil Service (dato al 31 marzo 2010) è tracciata
anche la tipologia di rapporto di lavoro: 513 mila (quasi il 99%) sono dipendenti
63
a tempo indeterminato (Permanent Employees) e 7 mila hanno un contratto di
tipo temporaneo.
Per concludere, si riportano alcune valutazioni sul rapporto esistente tra i
dipendenti pubblici impiegati nel Governo Centrale e il totale della popolazione
del Paese. A metà del 2009 nel Regno Unito risultano residenti 61,8 milioni di
persone. Dal 2001 il Paese ha registrato un incremento annuo della popolazione
costante e pari allo 0,6% 9. Considerando tale trend, le stime per la metà del 2010
sono di una popolazione pari a 62,2 milioni di abitanti. Ecco che allora ogni
1.000 abitanti 41,3 sono impiegati nel Governo Centrale e 55,3 risultano
impiegati nella Pubblica Amministrazione non centrale e definita come
“Generale” (Locale e Imprese Pubbliche). Per avere una visione d’insieme,
dunque, dobbiamo sommare le due cifre, ottenendo come evidenza finale che il
9,6% della popolazione nel 2010 è impiegato nel settore pubblico e che circa 97
abitanti ogni 1000 vi lavorano.
Il Constitutional Reform and Governance Act 2010 stabilisce i requisiti per
attuare un adeguato processo di reclutamento e selezione e stabilisce le funzioni
della Civil Service Commission (la Commissione). Quest’ultima è responsabile
della diffusione e della difesa del principio in base al quale il reclutamento e la
selezione nel Civil Service devono fondarsi sul merito e su una competizione
aperta e leale. Inoltre, la Commissione svolge attività di monitoraggio affinché
tale principio sia rispettato. Essa può ascoltare e risolvere le rimostranze sulla
base del Civil Service Code. La Commissione è infine chiamata ad approvare le
nomine per alcune particolari posizioni (Permanent Secretary e Senior Civil
Servant delle Fasce retributive 2 e 3) e le eccezioni al principio generale.
A Novembre 2010 la Commissione, nel Recruitment Principles 10, esplicita il
significato dei principi contenuti nella nuova normativa:
•
•
•
Merito: nomina del miglior candidato disponibile, nessuno può
essere assegnato ad una determinata posizione se non è competente,
la posizione deve essere assegnata alla persona in grado di ricoprirla
al meglio;
Lealtà: assenza di pregiudizi, il processo di selezione deve essere
oggettivo, imparziale e indirizzato coerentemente;
Apertura: le offerte devono essere bandite pubblicamente e i
potenziali candidati devono avere accesso alle informazioni sulla
posizione, sui requisiti per ricoprirla e sul processo di selezione.
9
Office for National Statistics, News Release Mid-2009 Population Estimates Date: 24 June
2010.
10
Precedentemente faceva riferimento al Civil Service Commissioner’s Recruitment Code.
64
Ministeri ed Agenzie devono attenersi ai principi fissati, anche se la
responsabilità complessiva della loro attuazione rimane in capo al Permanent
Secretary o al Chief Executive.
Come anticipato, la Commissione svolge verifiche periodiche delle politiche e
delle pratiche di reclutamento anche attraverso il contributo di imprese
specializzate. In particolare, la Compliance Monitoring Standing Committee
individua i Ministeri e le Agenzie da analizzare. Il sistema prevede che i singoli
enti producano un’autovalutazione con cui dichiarano se i processi di
reclutamento hanno rispettato i principi fissati e, nel caso di errori, come
intendono rimediare. I commissari e gli auditor esaminano la documentazione
prodotta e rilasciano una valutazione di alto, medio o basso rischio di non
adeguatezza ai principi fissati. Alla luce di questa valutazione si individuano i
Ministeri e le Agenzie in cui effettuare delle visite di follow-up successivamente
alle quali è prodotto un report con le indicazioni per ridurre il livello di rischio.
Nel 2008/2009 la Commissione ha ricevuto l’auto-valutazione da 96 enti,
conseguentemente sono state realizzate visite negli enti classificati ad “alto
rischio” e in alcuni etichettati a “medio” o “basso”; in quattro casi il giudizio è
stato modificato, in senso positivo per due casi e in senso negativo per gli altri
due. La Tabella 2.5.12 riporta il rating della Commissione negli ultimi 5 anni.
Tabella 2.5.12: Rating del rischio di mancata adesione ai principi del reclutamento
Risk rating
2004/05
2005/06
2006/07
2007/08
2008/09
Alto
Medio
9 (8%)
15 (14%)
6 (5%)
6 (6%)
5 (5%)
72 (66%)
74 (68%)
78 (72%)
53 (49%)
40 (42%)
Basso
29 (26%)
19 (18%)
25 (23%)
48 (45%)
51 (53%)
Totale
110
(100%)
108
(100%)
109
(100%)
107
(100%)
96
(100%)
Fonte: Regulating appointment on merit 2009/2010
Nell’ultimo periodo analizzato, la Commissione ha ricevuto 16 ricorsi, di cui
quattro sono ancora in fase di analisi. Dei 12 conclusi non è stato ravvisato un
mancato rispetto dei principi enunciati, ma in alcuni casi sono stati forniti
suggerimenti su come migliorare le pratiche di assunzione.
Per quanto riguarda il coinvolgimento della Commissione nei processi di
reclutamento, nell’ultimo anno la stessa ha approvato la nomina di 74 Senior
Civil Servant, di cui 32 (43%) appartenevano già al Civil Service, 12 (16%)
provenivano dal settore pubblico in senso ampio e 30 (41%) lavoravano nel
privato. Nel periodo precedente (2008/2009) si è toccato il minimo di Senior
Civil Servant provenienti dal privato (24%) il massimo invece (40%) si è
registrato nel 2004/2005 (Tabella 2.5.13). La Commissione ha presieduto la
selezione per nove nomine rientranti nel “Top 200 Protocol”, riservato
esclusivamente ai Civil Servant e ha partecipato a otto processi non andati a
buon fine.
65
Tabella 2.5.13: Settore di provenienza dei Senior Civil Servant
Civil service
Settore pubblico
Settore privato
Totale
2003/04
43 (48%)
19 (21%)
27 (30%)
89
2004/05
37 (41%)
17 (19%)
37 (40%)
91
2005/06
42 (38%)
30 (27%)
39 (35%)
111
2006/07
35 (39%)
20 (22%)
35 (39%)
90
2007/08
43 (41%)
24 (23%)
38 (36%)
105
2008/09
62 (63%)
13 (13%)
23 (24%)
98
2009/10
32 (43%)
12 (16%)
30 (41%)
74
Fonte: All Senior Appointees (“open” competition)
Nel 2009/10 la Commissione ha approvato 184 eccezioni rispetto alla
previsione generale di assunzione sulla base del merito attraverso una
competizione leale e aperta. Nel periodo precedente le eccezioni erano state 65.
All’interno del Civil Service, ogni Ministero, Agenzia e NMGD gestisce in
modo autonomo i propri processi di reclutamento e selezione. A tal fine ciascun
ente può avvalersi di agenzie e/o consulenti sempre che i principi generali fissati
dalla Commissione vengano da questi ultimi rispettati. Le modalità di selezione
non prevedono step o tipologie di prove formalmente predefiniti. Nel Box 2.5.1
si riporta il caso del Ministero della Cultura, Media e Sport (DCMS).
Box 2.5.1: La modalità di reclutamento e selezione nel Ministero della Cultura, Media e
Sport (DCMS)
Il sito del DCMS spiega che molti dei posti che si rendono disponibili
all’interno del Ministero sono proposti ai propri Civil Servant o a quelli degli
enti allo stesso collegati. Normalmente i dipendenti sono nominati a tempo
indeterminato, ma possono esserci dei casi di comando da altri Ministeri o da
altri enti. Si ricorre anche a nomine a tempo determinato attraverso il programma
centrale Fast Stream. Se questi canali non sono sufficienti si procede ad una
selezione esterna a cui si dà pubblicità attraverso la stampa e i giornali
specialistici.
Il dipartimento risorse umane del DCMS è responsabile del rispetto dei
principi di reclutamento fissati per legge. Superata positivamente la scrematura
iniziale, i candidati sono invitati ad un colloquio o in un assessment center per la
valutazione del profilo a fronte delle competenze ricercate.
L’offerta “tipo” proposta dal DCMS si apre con quattro informazioni base:
inquadramento contrattuale, salario, titolo della posizione e team di lavoro. Nel
caso analizzato si tratta di una posizione di responsabile marketing, in particolare
di responsabile dell’attuazione del programma Look correlato ai Giochi Olimpici
del 2012 (sostanzialmente si tratta di curare l’aspetto – ad esempio l’allestimento
delle strade – con cui Londra e le varie sedi si presenteranno ai Giochi). La
66
posizione è inquadrata nel Livello B, il salario varia dalle 29.000 alle 36.000
sterline annue ed il team di lavoro è il GOE (il gruppo a livello centrale che si
occupa dell’organizzazione dei Giochi Olimpici). Il contratto offerto è a termine
(ottobre 2012), la sede di lavoro è Londra ed è richiesta la cittadinanza britannica
o il diritto di vivere e lavorare nel Regno Unito.L’offerta di lavoro, poi, inquadra
il contesto (il ruolo del GOE e dei diversi attori con cui si avrà a che fare), i
compiti principali e le capacità necessarie che sono ricondotte al framework
impiegato nel DCMS (gestione del personale, gestione finanziaria, gestione di
programmi e progetti, capacità analitiche e di utilizzo delle evidenze, lavoro in
partnership e gestione degli stakeholder).Si richiede la compilazione di un
modulo di domanda molto articolato, l’invio di un CV e la presentazione di una
lettera di accompagnamento. Da ultimo si precisa la data del colloquio.
Le modalità di reclutamento descritte e l’esempio di offerta proposto mettono
in luce alcuni aspetti su come può avvenire il processo di reclutamento e
selezione in un Ministero:
• La certezza della posizione che si andrà a ricoprire;
• La variabilità del salario in funzione dell’esperienza;
• La necessità di comprovare come il proprio profilo si adatti alla
posizione proposta: il modulo di domanda richiede di inserire una
breve job description delle ultime tre posizioni di lavoro ricoperte e di
dimostrare, attraverso l’esperienza lavorativa e non, perché si pensa di
essere adeguati alle richieste esplicitate dallo specifico framework di
competenze riportato nell’offerta;
• La richiesta di referenze;
• La richiesta di informazioni quali l’etnia, l’orientamento religioso,
l’orientamento sessuale, eventuali disabilità;
• La modalità di selezione attraverso un colloquio (il modo e l’ipotesi di
una giornata dedicata fanno presumere che a questa fase acceda un
numero contenuto di candidati).
Per consentire un’ampia diffusione delle posizioni disponibili nel Civil Service
è stato realizzato un servizio web che pubblicizza i posti di lavoro vacanti nei
Ministeri, nelle Agenzie e in alcuni Non-Departmental Public Bodies. Il servizio
è interattivo, consente di inserire il proprio profilo e di ricevere e-mail di allerta
nel caso di offerte che si avvicinano alle caratteristiche esplicitate. Il servizio si
rivolge anche a coloro che sono già dei Civil Servant pubblicizzando le posizioni
vacanti per dipendenti interni (Figura 2.5.1).
67
Figura 2.5.1: Pagina web di ricerca delle posizioni di lavoro vacanti nel Civil Service
Fonte: http://www.civilservice.gov.uk/jobs/index.aspx
Un caso particolare di reclutamento e selezione nel Civil Service è
rappresentato dal programma Fast Stream. Sostanzialmente si tratta di un
programma di Talent Management per i laureati che hanno il potenziale per
diventare i futuri leader del Civil Service. I Fast Streamer hanno la possibilità di:
•
•
•
Portare soluzioni innovative ad alcuni dei più grandi problemi che
deve affrontare la società odierna;
Lavorare nel cuore degli affari correnti e delle priorità del Governo;
Impegnarsi direttamente con gli utenti, contribuendo a fornire servizi
di alta qualità per persone provenienti da diverse comunità e
contesti.
Il Fast Stream permette anche di accumulare una vasta esperienza in uno
spazio di tempo molto breve. I selezionati sono collocati in una serie di posizioni
diverse all’interno di un Ministero per una durata di 12 o 18 mesi ciascuna. Molti
Ministeri offrono e incentivano la possibilità di un distacco temporaneo: in
questo modo è possibile trascorrere del tempo di lavoro in un altro Ministero, nel
settore pubblico allargato, nelle Istituzioni dell’Unione Europea o nel settore
privato.
All’interno del Fast Stream sono previsti diversi programmi. Il Graduate Fast
Stream è aperto a studenti interessati a qualsiasi disciplina. All'interno di questo
percorso, è possibile scegliere tra una vasta gamma di alternative, in base alle
68
proprie preferenze e ai propri interessi: Ministeri Centrali, Servizio Diplomatico,
Parlamento e Scienze ed Ingegneria.
Sono poi previsti cinque distinti schemi progettati per specialisti e gruppi
particolari:
•
•
•
•
•
Analytical Fast Stream per economisti, ricercatori sociali e statistici;
Human Resources Fast Stream per persone con un interesse per la
gestione delle risorse umane;
Tecnology in Business Fast Stream per persone che hanno un forte
interesse nella tecnologia;
European Fast Stream per persone in cerca di una carriera nelle
istituzioni dell'Unione Europea;
Northern Ireland Fast Stream per persone in cerca di incarichi in
Irlanda del Nord.
Il Fast Stream offre l'opportunità di partecipare alla selezione anche per più
programmi, ma solo in una logica di combinazioni predefinite. Tali
combinazioni sono:
•
•
•
Gli schemi Graduate, Technology in Business, European o Northern
Ireland;
Gli schemi rientranti nell’Analytical Fast Stream;
Lo schema Human Resources Fast Stream.
È comunque possibile accedere ad una ed una sola combinazione (ad esempio,
se si richiede Human Resources Fast Stream non è possibile accedere anche al
Graduate). Dopo aver verificato l'idoneità e l'intenzione di richiedere più di un
programma (ad esempio Graduate e European) è necessario precisare un ordine
di preferenza.
Trattandosi di un percorso di crescita e carriera privilegiato, la selezione è
puntualmente regolamentata e prevede precise fasi. Il Box 2.5.2 riporta
l’esempio dello Human Resources Fast Stream.
Box 2.5.2: Human Resources Fast Stream
Lo Human Resources Fast Stream è un programma triennale che offre
l'opportunità di formarsi come professionista delle risorse umane e di prepararsi
per ricoprire una serie di posizioni senior in tale ambito. Si compone di due
tirocini di 18 mesi in posizioni diverse. Al tempo stesso, si partecipa ad un
programma di apprendimento strutturato di sviluppo.
Per accedere alla selezione è necessario aver conseguito una laurea, non
esistono vincoli rispetto al tipo di studi frequentati. Oltre ad avere le competenze
chiave ricercate, i Fast Streamer devono avere un forte interesse in tutti gli
aspetti della gestione del capitale umano e nel perseguire una carriera in tale
professione. La rilevanza dell’interesse è testata in tutto il processo di
69
reclutamento. Il processo è gestito prevalentemente on-line, attraverso un
servizio di messaggi, e si pone l’obiettivo di mantenere il candidato informato
circa l’esito di tutte le fasi previste.
La candidatura deve pervenire tramite sito web. Il processo di selezione ha
una durata di sette mesi e si articola nelle seguenti fasi:
• Settembre - Novembre 2010: test on line (verbali e numerici) e
questionario on line sulle competenze richieste;
• Novembre 2010 - Febbraio 2011: Esercizi E-Tray, test sotto
sorveglianza in uno dei centri di valutazione disseminati nel Paese. In
questa occasione può essere richiesto anche di ripetere il test on line;
• Gennaio - Aprile 2011: Assessment Center: una giornata
nell’Assessment Center di Londra dove si è sottoposti ad una serie di
esercizi scritti e orali;
• Comitato di selezione finale: mezza giornata finalizzata ad esercizi
pratici e ad un colloquio.
Il sito riporta esempi di test on line e di esercizi E-Tray.
La brochure precisa inoltre il salario iniziale (tra le 25.000 e 27.000 sterlinea
annue), i giorni di vacanza a disposizione, lo schema pensionistico utilizzato
(contributo del 3,5%), l’equilibrio lavoro-famiglia e i vari benefits che i singoli
Ministeri possono proporre.
Sistema di carriera
Il sistema di carriera del Regno Unito è di tipo position based. Come
precedentemente illustrato, il reclutamento e la selezione mirano ad individuare i
candidati provenienti dal Civil Service, dal settore pubblico in senso ampio o
dall’esterno in grado di ricoprire al meglio ciascuna posizione.
L’indice OCSE position-based nella PA centrale assume il valore di 0,77 per
il Regno Unito (Tabella 2.5.14). L’indice è variabile tra 0 (sistema career-based
puro) e 1 (sistema position-based puro) e rappresenta la possibilità per un
individuo in cerca di lavoro di entrare a fare parte del servizio pubblico a
qualunque età e in qualsiasi posizione gerarchica. Le variabili osservate,
ciascuna con lo stesso peso sul valore numerico finale, sono: tipologia di
politiche generali di ingresso nel civil service, tipo di reclutamento per i profili
senior, sistemi di assunzione per i livelli di ingresso, sistemi di mobilità tra
dipartimenti.
70
Regno Unito
Media OCSE
0,77
0,47
Il Grafico 2.5.6 mostra il posizionamento del Regno Unito rispetto all’indice
OCSE position-based e al grado di delega nella gestione del personale, con
riferimento al 2005. Il valore attribuito alla variabile delega (0=nessuna delega;
1=elevato livello di delega) è influenzato dalle seguenti grandezze, ciascuna
avente lo stesso peso sull’indicatore finale: esistenza di un dipartimento centrale
di gestione delle risorse umane e ruolo dei dirigenti nella determinazione del
numero di posizioni e delle mansioni necessarie nell’organizzazione in esame;
delega delle decisioni sui livelli di retribuzione; delega delle decisioni
riguardanti la classificazione delle posizioni, il reclutamento e il licenziamento;
delega delle decisioni riguardanti le condizioni d’impiego in generale; impatto
reale della delega sulle condizioni di impiego. Il Regno Unito si caratterizza per
un livello di delega di funzioni di governo abbastanza significativo (0,53) da cui
deriva l’ampia autonomia di cui gli Enti godono per quanto riguarda
l’elaborazione e l’implementazione delle politiche di gestione dei dipendenti
pubblici.
Grafico 2.5.6: Posizionamento del Regno Unito rispetto all’indice OCSE position-based e
Fonte: ns elaborazione dati OCSE 2009
A supporto di quanto detto, si consideri che nel Regno Unito, ad esclusione
del Senior Civil Service, all’interno del Civil Service non esiste un sistema
retributivo e di carriera predefinito. A partire dagli anni 1990, ogni Ministero,
Agenzia e NMGD è chiamato a costruire, in base alle specifiche esigenze, i
propri sistemi che producono un certo costo del personale che annualmente è
assoggettato all’approvazione del Ministero del Tesoro. Questo decentramento
sfocia nella coesistenza di sistemi retributivi differenziati sia per quanto
concerne la struttura di base (alcune organizzazioni optano per un sistema
71
organizzato per fasce e predefiniti step di progressione al loro interno, altri
propongono semplici range retributivi) che le modalità di progressione e
incentivazione. Nei fatti si rileva comunque un discreto livello di coerenza tra i
sistemi, contrariamente infatti i dipendenti punterebbero a spostarsi nelle realtà
più vantaggiose.
Il processo di approvazione del budget per le spese del personale si chiama
Pay Remit Process ed è disciplinato dalla Civil Service Pay Guidance.
Sostanzialmente, ogni Ministero, Agenzia e NMGD redige la propria proposta
attraverso la forma del business case, in quanto le politiche e i costi per il
personale devono essere correlati alle strategie che si decide di intraprendere. In
pratica, i business case devono giustificare le variazione di alcune metriche
rilevanti, ad esempio il Basic Award e l’Increase for Staff in Post (aumento del
costo medio del personale che rimane nella stessa posizione). Sono comunque
previsti dei tetti agli aumenti: per il 2010-2011 il limite massimo del Basic
Awards è dell’1% e dell’ l’Increase for Staff è del 2%.
Nelle premesse alla Guida per il 2010-2011 si afferma che, considerata la crisi
generale che ha colpito il Paese e l’attuale maggior attrattività del posto pubblico
rispetto al privato, si decide di congelare gli stipendi dei Senior Civil Servants
(bloccando dunque gli scatti retributivi), di contenere gli aumenti per i restanti
dipendenti e si suggerisce di introdurre forme di flessibilità che possono generare
risparmi. Inoltre, si invita a considerare il complesso dei benefit offerti,
compreso lo schema pensionistico. Nel Civil Service infatti i contributi da parte
dei dipendenti ammontano al 3.5% e il datore di lavoro versa un ulteriore 22% 11.
Da sottolineare che nel 2007 vi è stata un’importante riforma del sistema
pensionistico: per tutti coloro che sono entrati prima di tale data la pensione è
calcolata come percentuale sulla retribuzione percepita sino a poco prima del
pensionamento (Final Salary), per coloro entrati dopo è invece proporzionale a
quanto guadagnato in ciascun anno di servizio (Career Averages).
A questa estrema libertà di movimento per quanto riguarda i Civil Servant si
contrappone un sistema prescrittivo per i Senior Civil Servant. Per quest’ultimi è
stato fissato un sistema retributivo basato su fasce alla cui base vi è un sistema di
valutazione delle posizioni noto come JESP (Job Evaluation for Senior Post) che
consente di determinare il valore di ogni singola posizione dirigenziale
applicando la stessa metodologia in tutti gli enti. Le fasce previste sono tre:
•
•
•
Fascia Retributiva 1 (PB1) – Deputy Director;
Fascia Retributiva 2 (PB2) – Director;
Fascia Retributiva 3 (PB3) – Director General.
Alcuni utilizzano una quarta fascia, la Fascia Retributiva 1A (PB1A) per
rispondere a specifici fabbisogni organizzativi. Gli ambiti di autonomia degli
enti si giocano sui seguenti fronti:
11
www.civilservant.org.uk/pay.shtm
72
•
•
•
•
Impiegare o meno la fascia 1A;
Definire i valori del JESP correlati alla fascia 1A;
Aumentare o meno lo stipendio dei dipendenti dell’area londinese
attraverso un’integrazione del salario di base (pensionabile) o
un’indennità (non pensionabile);
Formulare accordi particolari per i trasferimenti su Londra.
Il valore economico delle fasce è riportato nella Tabella 2.5.15.
Tabella 2.5.15: Fasce retributive 2010-2011 per i Senior Civil Servant in sterline
Deputy Director
- Fascia
Retributiva 1
Deputy Director Fascia Retributiva
1A
Director - Fascia
Retributiva 2
Director General
- Fascia
Retributiva 3
Tetto
massimo
117.800
128.000
162.500
208.100
Cabinet
Office
Referral Point
90.000
100,000
120.000
140.000
Minimo
58.200
67.000
82.900
101.500
Range JESP
7-12
11-14
13-18
19-22
Fonte: HR Practitioners’guide to SCS reward, benefits & recruitment for 2010-2011.
Le progressioni all’interno di ciascuna fascia e tra fasce sono gestite dal
singolo ente con alcuni vincoli di budget e alla luce delle indicazioni su come
valutare la performance (si veda a tale proposito il paragrafo relativo).
Annualmente una comitato indipendente, il Senior Salaries Review Body
(SSRB), propone al Primo Ministro aggiustamenti del salario di base e della
parte variabile dello stipendio dei Senior Civil Servant, alla luce dell’andamento
generale dell’economia e del mercato dei dirigenti (sia privato che pubblico in
senso ampio).
Se la definizione del sistema retributivo e di carriera per i Civil Servant rimane
in capo al singolo Ente (con le opportune precisazione riguardanti i Senior Civil
Servant), ciò non vale in generale per i Public Servant, neppure per coloro che
sono impiegati a livello di Central Government. A titolo di esempio si riporta il
caso dei dipendenti delle professioni sanitarie del NHS (Sistema Sanitario) per i
quali è previsto un sistema retributivo a livello nazionale che, in comune con i
sistemi precedenti, ha il ricorso alla metodologia di valutazione delle posizioni la
cui applicazione è comunque sempre sotto la responsabilità del singolo ospedale
(Box 2.5.3). Per completezza si precisa che anche i dipendenti degli enti locali,
gli insegnanti, i poliziotti e i vigili del fuoco sono soggetti a schemi retributivi
negoziati a livello nazionale.
73
Box 2.5.3: Il sistema retributivo per il personale delle professioni sanitarie nell’NHS
L’Agenda for Change è il sistema retributivo per professionisti sanitari, ad
esclusione dei medici, dei dentisti e dei dirigenti apicali, in vigore nel National
Health System (NHS). Il sistema, avviato nel 2004, colloca ogni dipendente in
una fascia di remunerazione (Pay Band), utilizzando un puntuale sistema di
valutazione delle posizioni, noto come Job Evaluation Scheme (JES).
Il sistema è disegnato per:
• Attribuire adeguata remunerazione ai professionisti sanitari (non
medici) in base al principio “equal pay for work of equal value”;
• Offrire una migliore correlazione tra remunerazione e progressione di
carriera utilizzando la logica del Knowledge and Skills Framework
(sistema di definizione e valutazione delle competenze);
• Armonizzare termini e condizioni di servizio quali ferie, retribuzione
oraria e per malattia e straordinari.
Il personale è collocato in una delle nove fasce in funzione delle conoscenze,
delle responsabilità, delle capacità e degli sforzi necessari per quella posizione.
La valutazione delle posizioni, tramite JES, definisce la fascia retributiva e
dunque la remunerazione di base. All’interno di ciascuna fascia è previsto un
certo numero di scatti retributivi (Pay Points). Mano a mano che le persone
sviluppano le proprie conoscenze e le proprie capacità, progrediscono negli scatti
sino al massimo previsto per la fascia di appartenenza. Ogni fascia ha due
predefiniti gateway points rispetto ai quali la progressione economica si basa su
un processo di valutazione delle conoscenze applicate e delle capacità (processo
che, comunque, dovrebbe essere annuale).
Questo sistema produce benefici sia per i dipendenti che per i datori di lavoro.
Per quest’ultimi produce grande flessibilità e consente di:
• Progettare nuovi modi di lavorare che producono servizi di miglior
qualità per meglio far fronte ai fabbisogni dei pazienti;
• Disegnare posizioni sui bisogni dei pazienti piuttosto che sulla
definizione di livelli;
• Definire le principali conoscenze e le principali capacità che si
desidera vengano sviluppate dai dipendenti;
• Remunerare adeguatamente per far fronte alle difficoltà locali di
reclutamento e fidelizzazione.
I benefici per i dipendenti includono:
• Correttezza e trasparenza;
• Riconoscimento e ricompensa delle capacità e delle competenze
acquisite nel corso della carriera;
• Armoniose condizioni di servizio.
Il sistema si fonda su due filoni, uno di competenza del Doctors’ and Dentists’
Review Body, l’altro di competenza del NHS Pay Review Body (NHSPRB).
Il filone che fa riferimento al NHSPRB inserisce tutti i dipendenti in nove
fasce (Pay Band) a cui corrisponde una fascia retributiva. L’ottava fascia è
ulteriormente articolata in quattro livelli (A, B, C, D).
74
All’interno di ciascuna fascia è previsto un certo numero di scatti retributivi
(Pay Points) per consentire progressioni all’interno della fascia medesima
(Tabella 1). Lo scatto, su base annuale, avviene se si accerta una performance
positiva e le conoscenze e le capacità concordate per quella posizione. Sono
esclusi da questo sistema i medici, i dentisti e i dirigenti apicali non medici.
Le progressioni sono gestite attraverso l’NHS Knowledge and Skills
Framework (KSF) che sostanzialmente consente di specificare, per ogni singola
posizione, una lista di contenuti e standard di attività che definiscono il minimo
di conoscenze applicate e le capacità minime richieste e la loro evoluzione
nell’arco di permanenza della persona nella posizione. Le previsioni non sono
rigide e possono essere riviste nel momento in cui una posizione si rende vacante
o quando ci sono cambiamenti nel sistema di erogazione dei servizi.
Tabella 1: Sistema di punti, fasce e retribuzioni di base (£) vigente in Inghilterra dal 1°
aprile 2010
Point Band 1 Band 2 Band 3 Band 4 Band 5 Band 6 Band 7
1 13.653 13.653
2 14.008 14.008
3 14.364 14.364
4
14.779
5
15.194
6
15.610 15.610
7
16.145 16.145
8
16.753 16.753
9
17.118
10
17.604
11
18.152 18.152
12
18.577 18.577
13
19.250
14
19.933
15
20.554
16
21.176 21.176
17
21.798 21.798
18
22.663
19
23.563
20
24.554
21
25.472 25.472
22
26.483 26.483
23
27.534 27.534
24
28.470
25
29.464
26
30.460 30.460
27
31.454 31.454
28
32.573 32.573
29
34.189 34.189
30
35.184
31
36.303
32
37.545
75
Band 8
Band 9
Range A Range B Range C Range D
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
38.851 38.851
40.157 40.157
41.772
43.388
45.254
46.621
45.254
46.621
48.983
51.718
54.454
55.945
54.454
55.945
58.431
61.167
65.270
67.134
65.270
67.134
69.932
73.351
77.079
80.810
77.079
80.810
84.688
88.753
93.014
97.478
Fonte: NHS Terms and Conditions of Service Handbook – Pay Circular 2/2010
I sistemi retributivi e di carriera utilizzano una metodologia di valutazione
delle posizioni per individuarne il relativo valore economico (metodologia,
ampiamente utilizzata anche in ambito sanitario) sia per i Civil Servant che per i
Senior Civil Servant e ricorrono a modelli di analisi e valutazione delle
competenze.
Nell’ambito del Civil Service, la Job Evaluation Good Practice Guide
promuove l’introduzione e il mantenimento del Job Evaluation and Grading
Support (JEGS) ovvero di un sistema di pesatura delle posizioni. La valutazione
delle posizioni serve a misurare il contenuto del lavoro e non chi lo svolge, la
sua performance o il carico di lavoro. Serve a valutare il valore relativo di una
posizione per poter avere un sistema retributivo complessivamente equo e
coerente.
Per quanto concerne i Civil Servant, il JEGS suggerisce l’adozione di un
metodo di valutazione analitico che rifletta i valori dell’ente in cui si inserisce.
L’aggiornamento della metodologia e l’adeguato supporto software sono in capo
al Cabinet Office, ma la concreta applicazione è del singolo Ministero, Agenzia
o NMGD che comunque trovano nella Guida precise indicazioni sulla gestione
del processo, sui possibili strumenti da impiegare e sulle migliori prassi a
disposizione.
Parallelamente all’adozione di metodi di valutazione delle posizioni, il
Cabinet Office promuove l’impiego del Professional Skills for Government
(PSG), un sistema di competenze per la definizione dei contenuti del lavoro e dei
76
percorsi di carriera nel Civil Service (è in pratica l’equivalente dell’NHS
Knowledge and Skills Framework). Il PSG è stato introdotto a partire dal 2003 a
livello di Governo Centrale ed ha visto la collaborazione attiva dei datori di
lavoro pubblici, dei dipendenti, e dei professionisti. Il PSG individua le capacità
di leadership, le capacità definite core, le capacità professionali e le esperienze
necessarie per ricoprire una determinata posizione.
Le capacità di leadership servono a:
•
•
•
•
Dare una direzione all’organizzazione;
Produrre risultati;
Costruire un’organizzazione in grado di rispondere alle sfide attuali
e future;
Agire con integrità.
Spetterà al diretto responsabile o al dipartimento risorse umane individuare
come queste richieste si calano sulla specifica posizione.
Le capacità core fanno riferimento a:
•
•
•
•
Gestione delle risorse umane;
Gestione finanziaria;
Analisi e utilizzo delle evidenze;
Gestione di programmi e progetti.
Ulteriori capacità sono specificate per precisi livelli di inquadramento.
Le competenze professionali della singola posizione sono correlate al lavoro
effettivamente svolto. Al momento sono state tracciate 22 professioni per le
quali sono stati individuati degli standard professionali che, oltre ad inquadrare
il singolo, servono alla sua progressione.
Da ultimo, l’ampiezza e la profondità dell’esperienza maturata sono
importanti per operare e crescere nel Civil Service.
La metodologia di valutazione delle posizioni e il PSG sono linee guida che
trovano concreta applicazione all’interno del singolo Ministero, Agenzia e
NMGD che le adatta ai propri scopi e alle proprie caratteristiche. A titolo di
esempio nel Box 2.5.4 si riporta il caso di due Ministeri (della Cultura, Media e
Sport e del Tesoro).
77
Box 2.5.4: Livelli retributivi e framework delle competenze nel Ministero della Cultura,
Media e Sport (DCMS) e del Tesoro (Treasury)
Il DCMS nella sua Staff Guide afferma che la modalità di pesatura delle
posizioni dei dipendenti segue la metodologia JEGS sulla cui base sono stati
individuati quattro livelli: A, B, C, D (dove il livello A è il più elevato). I
compiti tipici, la complessità, le conoscenze e le capacità richieste dalle singole
posizioni all’interno di ciascun livello sono riportati in un documento ad hoc. Il
framework di riferimento ruota intorno alle seguenti competenze:
• Gestione delle persone;
• Gestione finanziaria;
• Gestione di programmi e progetti;
• Impiego di capacità analitiche e utilizzo delle evidenze;
• Lavoro in gruppo
• Gestione dei portatori di interesse.
Il Ministero del Tesoro opta invece per un sistema a cinque livelli: A, B, C, D,
E (dove E rappresenta il livello più elevato). Il framework utilizzato è così
sintetizzato:
Thinking Skills
People Skills
Delivery Skills
Thinking Strategically
*Managing People
*Managing Resources
Analysis and Use of Evidence
Open Communication
Achieving Results
Thinking and Developing Professionally
Appreciating People
Delivering Together
*Solo per coloro che hanno un’elevata responsabilità in termini di gestione di risorse
finanziarie e umane
Fonte: HM Tresury Competence Framework
In aggiunta ai comportamenti attesi per livello gerarchico e per tipologia di
competenza, sono specificati anche i comportamenti ritenuti inefficaci. Ad
esempio per i livelli A e B, per la famiglia di competenze definita Thinking Skills
e per la specifica competenza Thinking Strategically si stabilisce che per essere
efficaci è necessario:
• Comprendere chiaramente le relazioni tra il proprio lavoro e gli
obiettivi del Ministero;
• Considerare come le attività correnti contribuiscono agli obiettivi di
lungo termine;
• Pensare in modo creativo e avanzare suggerimenti che tengano conto
del disegno complessivo;
• Supportare e contribuire alle iniziative del Ministero e alle priorità
delle propria area.
Allo stesso tempo, sono considerati comportamenti inefficaci:
• Individuare un problema ma non far niente per risolverlo;
• Considerare il lavoro solo qui ed ora;
• Vedere i propri obiettivi come un’attività isolata;
• Non essere consapevole del disegno complessivo;
• Non riconoscere il fabbisogno di cambiamento.
78
Tutto quanto sin qui visto trova ulteriore sviluppo per quanto concerne i
Senior Civil Servant. Nel 2008 infatti nasce una Guida specifica per la Job
Evaluation for Senior Posts (JESP). Considerato che il sistema retributivo per
questa tipologia di dipendenti è centralizzato, si è voluto offrire indicazioni più
puntuali circa il sistema di valutazioni delle posizioni che, comunque, rimane e
in capo al singolo ente.
La Guida prevede che la valutazione della posizione deve essere applicata
quando:
•
•
•
•
•
•
Una nuova posizione viene creata e la fascia retributiva non è
scontata;
Una posizione pre-esistente cambia significativamente sollevando
dubbi sulla sua attuale collocazione in una certa fascia;
Una riorganizzazione interna altera profondamente le attività;
Il valore della posizione è al vertice di una fascia;
La posizione è al limite per rientrare o non rientrare tra quelle di
Senior Civil Servant;
L’inserimento in una certa fascia è contestato.
Il processo prevede:
•
•
•
•
•
•
•
La compilazione di un questionario di analisi della posizione da
parte del soggetto che la ricopre;
Un’intervista al soggetto che ricopre la posizione da parte di un
analista;
La stesura di una bozza di job description da parte dell’analista;
I commenti del soggetto e del suo responsabile alla job description;
L’inserimento di correttivi concordati da parte dell’analista;
L’approvazione della job description da parte del soggetto e del suo
responsabile;
La valutazione della job description da parte di un panel che, infine,
attribuisce un punteggio.
Il panel può essere composto da tre a cinque membri in posizioni gerarchiche
superiori rispetto a quella oggetto di valutazione. Spesso include un membro del
Cabinet Office, il quale ha un ruolo di supporto e garanzia di correttezza della
metodologia utilizzata.
Il questionario e l’intervista sono volti a definire:
•
•
•
•
•
Lo scopo complessivo della posizione;
Il contesto in cui opera;
Le risorse controllate e influenzate;
La gestione delle risorse umane (numero, tipologia, livelli, esempi di
tematiche gestite, problematiche, leve utilizzate);
L’organizzazione (dipendenze gerarchiche e relazioni laterali);
79
•
•
•
•
•
La disaggregazione dei tempi delle attività svolte;
Gli obiettivi;
I contributi della posizione (tipologia di decisioni prese, decisioni in
cui è coinvolta, impatto delle decisioni);
Il raggiungimento di risultati attraverso relazioni non gerarchiche;
Le principali abilità richieste.
Anche il PSG trova declinazione puntuale per i Senior Civil Servant. Ad
esempio, alle capacità core individuate per tutti i dipendenti sono aggiunte le
competenze in comunicazione, marketing e pianificazione strategica. Anche
l’ampia esperienza è tipicamente richiesta per questi livelli (Figura 2.5.2).
Figura 2.5.2: Il framework PSG per i Senior Civil Servant
Fonte: http://www.civilservice.gov.uk
ll sito del Civil Service propone, per ogni livello di responsabilità, la puntuale
descrizione delle competenze richieste. Ad esempio, sono riportate e descritte
una ad una le capacità core richieste ad un Senior Civil Servant rientrante nella
Fascia Retributiva 3 (http://www.civilservice.gov.uk/about/improving/psg/psgidentifier/coreskills-scs3.aspx - Maggio 2011). Tali capacità sono:
80
•
•
•
•
•
•
Analisi ed uso delle evidenze empiriche;
Gestione dei cicli finanziari;
Gestione del capitale umano;
Gestione di programmi e progetti;
Comunicazione efficace ed uso del marketing;
Programmazione strategica.
Formazione
La National School of Government è l’ente deputato a preparare i dipendenti
pubblici alle sfide che si accingono ad affrontare. La Scuola offre una serie
molto ampia di attività formative, come per esempio programmi core che
preparano i dipendenti ad affrontare i temi rilevanti nell’agenda di Governo,
programmi master, corsi specialistici che producono certificazioni e percorsi
formativi di supporto ai Fast Streamer.
Più in generale, essendo i sistemi di reclutamento, remunerazione e carriera
fortemente delegati ai singoli enti, non esiste un sistema di livelli predefinito a
cui si accede a fronte di particolari titoli. Di volta in volta gli enti stessi fissano i
requisiti. Discorso diverso deve invece essere fatto per il Fast Stream il cui
accesso è subordinato al possesso di una laurea.
Valutazione delle performance
La valutazione della performance rappresenta una leva di gestione delle
risorse umane particolarmente incoraggiata ed incentivata. A livello di Governo
Centrale non mancano, come visto in tema di reclutamento e carriera, indirizzi di
riferimento sottoforma di linee guida. In particolare, l’argomento è stato
ampiamente affrontato per quanto riguarda i Senior Civil Servant. Per
quest’ultimi l’HR Practitioners’Guide to SCS Reward, Benefits & Recruitment
(2009-2010) oltre a distinguere tra retribuzione variabile e aumenti di stipendio
tra i possibili strumenti della premialità (cfr paragrafo su retribuzione e premi),
precisa anche i rispettivi oggetti della valutazione. La valutazione della
performance ai fini della retribuzione variabile è disciplinata dalla Performance
Management Guidance e, in generale, osserva:
•
•
•
Il raggiungimento degli obiettivi organizzativi assegnati;
L’assunzione di comportamenti di leadership adeguati;
Il livello di difficoltà nel raggiungimento degli obiettivi.
L’aumento di stipendio è assoggettato ai seguenti criteri:
•
•
•
La crescita complessiva delle competenze;
Il grado di impegno collegato alla posizione ricoperta (legato al
valore della posizione e alle priorità dell’ente);
Il potenziale.
81
Il documento Performance Management Guidance introduce il framework
all’interno del quale i Ministeri devono operare. Oltre a fare chiarezza, il sistema
supporta nella gestione di performance inadeguate.
La Figura 2.5.3 riporta il framework utilizzato per i Senior Civil Servant.
Figura 2.5.3: Il Performance Framework
Fonte: Performance Management Guidance – March 2010
Il sistema evidenzia sostanzialmente cinque livelli di valutazione:
•
•
•
•
•
Obiettivi di ente (Business): riflettono le priorità strategiche e
originano dai PSA (Public Service Agreements) e dai DSO
(Departmental Strategic Objectives);
Obiettivi trasversali (Corporate): derivano dalle attività che
contribuiscono ad una visione unitaria e ad un approccio coerente in
tutto il Civil Service;
Obiettivi di capacità gestionale (Capability): sono correlati alla
necessità di creare le condizioni per produrre risultati;
Comportamenti di leadership dimostrati;
Obiettivi di miglioramento individuale (Personal Development).
A supporto di questo impianto esistono diversi sistemi e strumenti:
•
•
•
•
I PSA e i DSO;
Il PSG framework per la valutazione delle competenze;
Il Leadership framework;
La Capability Review.
82
Punto di forza dell’utilizzo dei PSA è la loro trasversalità che supera la logica
del singolo Ministero (che comunque utilizza i propri DSO) e spinge alla
collaborazione tra le varie strutture per impattare realmente sui bisogni.
Il Professional Skills for Government (PSG), come già menzionato, consente
di esplicitare per ogni posizione le competenze richieste facilitandone quindi il
processo di valutazione.
Il Leadership Framework evidenzia i comportamenti richiesti a chi ricopre
posizioni di direzione ed è sostanzialmente un ambito del PSG (Figura 2.5.4).
Figura 2.5.4: Il Leadership Framework per i Senior Civil Servant
Fonte: Performance Management Guidance 2008/09 for Permanent Secretaries and the
La Capability Review è un programma lanciato nel 2005 finalizzato alla
valutazione della capacità organizzativa/gestionale dei singoli Ministeri. Il
progetto è sotto la responsabilità del Cabinet Office. Per garantire l’indipendenza
del processo sono assoldati esperti esterni che formano team di valutazione
composti da cinque membri (tra cui due provenienti dal settore privato e uno
proveniente dal governo locale). Oltre alla classica analisi documentale sono
previste visite in loco e somministrazione di interviste. Il framework di
valutazione, rappresentato nella Figura 2.5.5, prevede tre macro-ambiti
(leadership, strategia ed erogazione) articolati su dieci item di analisi.
L’immagine successiva riporta la sintesi della review dell’anno 2008. Si precisa
che la guida alla Capability Review puntualizza per ognuno degli item oggetto
del framework quali sono gli aspetti presi in considerazione.
83
Figura 2.5.5: Il Capability Review Programme
Fonte: Capability Reviews: Refreshing the model of capability
Il verde pieno rappresenta un’area valutata molto positivamente, il rosso
riferisce di un ambito con seri problemi e il giallo è un ambito che può essere
migliorato. Ci sono poi due posizioni intermedie di giudizio verso l’alto e verso
il basso (dopo la prima esperienza di valutazione i livelli di giudizio da cinque
sono stati ridotti a quattro) (Figura 2.5.6).
84
Figura 2.5.6: La Capability Review
Fonte: Capability Reviews: An overview of progress and next steps
Per completezza si riporta che la Guida alla valutazione della performance:
•
•
•
Propone come gestire il processo di valutazione in termini di fasi e
tempi (ad esempio proponendo un aggiustamento degli obiettivi a
Giugno dell’anno di riferimento o introducendo un colloquio
intermedio di valutazione);
Suggerisce
la
pratica
della
moderation,
ovvero
dell’omogeneizzazione volta a garantire ex ante che gli obiettivi
attribuiti siano ugualmente sfidanti per tutti i dirigenti;
Rimanda all’HR Practitioners’ Guide per le decisioni in termini di
premi.
Rispetto a quest’ultimo punto la guida per il 2009-2010 stabilisce che è
necessario determinare la performance relativa del singolo distribuendo i Senior
Civil Servant all’interno del seguente ranking:
•
•
•
•
Gruppo 1: il 25% al top;
Gruppo 2: il successivo 40%;
Gruppo 3: il successivo 20-25%;
Gruppo 4: l’ultimo 5-10%.
Dato il principio di delega, spetta al singolo Ministero quantificare i premi. Il
32° rapporto sui salari del Senior Civil Servant (Thirty-second Report on Senior
Salaries 2010), riporta la distribuzione dei dirigenti distinti per fascia retributiva,
nei quattro gruppi previsti (Tabella 2.5.16).
85
Tabella 2.5.16: Distribuzione dei Senior Civil Servant nei gruppi di performance per fascia
retributiva
Gruppo 1
Gruppo 2
Gruppo 3
Gruppo 4
Fascia 3
27%
52%
14%
7%
Fascia 2
30%
44%
22%
5%
Fascia 1A
25%
48%
25%
1%
Fascia 1
24%
45%
26%
5%
Tutti i SCS
25%
45%
25%
5%
Fonte Thirty-second Report on Senior Salaries 2010
Per quanto riguarda i Civil Servant in generale, la definizione del sistema di
valutazione della performance è in capo ai singoli Enti.
Nel settore pubblico la retribuzione media annua dei dipendenti ammonta a
25.892 sterline; la mediana si attesta a 22.902 sterline 12. Nel 2009 la retribuzione
media è pari a 25.232 sterline.
Nel settore pubblico il differenziale di genere nella retribuzione dei dipendenti
a tempo pieno è pari al 10% (ad Aprile 2009 è dell’11,5%). Per i dipendenti
pubblici generalmente intesi (e dunque non solo a tempo pieno) si passa dal
20,7% del 2009 al 19,2% del 2010. Osservando la distribuzione in percentili
della retribuzione annuale distinta per genere si evince che le donne del primo
decile partono da un guadagno pari al 43% di quello che percepisce un uomo
nello stesso decile. Man mano che si procede il divario si appiana anche se il
salario delle donne che fa scattare l’ultimo decile ammonta al 73% di quello
degli uomini (Tabelle 17 e 18).
Tabella 2.5.17: Retribuzione annua lorda (£) dei dipendenti pubblici di genere maschile
suddivisa in percentili
Percentile
Retribuzione
annua lorda in
sterline
10
20
25
30
40
60
70
75
80
90
14.381 19.126 20.938 22.569 26.235 33.568 37.830 40.298 43.124 53.438
Fonte: Annual Survey of Hours and Earnings, Office for National Statistics.
12
Office for National Statistics, 2010 Annual Survey of Hours and Earnings (ASHE),
Provisional results April 2010.
86
Tabella 2.5.18: Retribuzione annua lorda (£) dei dipendenti di genere femminile suddivisa
in percentili
Percentile
10
20
25
30
40
60
70
75
80
90
Retribuzione 6.245 9.969 11.615 13.300 16.518 22.828 27.111 29.570 32.403 39.104
annua lorda
in sterline
Il valore medio dell’incentivo monetario distribuito a tutti i dipendenti
pubblici è di 204 sterline. Come è possibile osservare dalla distribuzione in
percentili (Tabella 2.5.19), il gap tra il salario iniziale e quello dell’ultimo decile
è di 3.247 sterline.
Tabella 2.5.19: Distribuzione dei dipendenti pubblici per entità dell’incentivo annuo in
sterline
Percentile
10
20
25
30
40
60
70
75
80
90
Incentivo annuo in
sterline
191
390
440
500
560
1.001
1.398
1.680
2.000
3.438
Fonte: Annual Survey of Hours and Earnings, Office for National Statistics 2010.
Osservando l’andamento degli incentivi rispetto al genere si registra un
divario che, ancora una volta, va ridimensionandosi al crescere dell’incentivo
stesso (i dati a disposizione non riportano l’incentivo che caratterizza l’ultimo
decile delle donne) (Tabelle 20 e 21).
Tabella 2.5.20: Distribuzione dei dipendenti pubblici di genere maschile per entità
dell’incentivo annuo in sterline
Percentile
10
20
25
30
40
60
70
75
80
90
Incentivo annuo in
sterline
310
466
-
500
606
1.114
1.500
1.822
2.047
3.848
Fonte: Annual Survey of Hours and Earnings, Office for National Statistics2010.
Tabella 2.5.21: Distribuzione dei dipendenti pubblici di genere femminile per entità
dell’incentivo annuo in sterline
Percentile
10
20
25
30
40
60
70
75
80
90
Incentivo annuo in
sterline
125
265
347
390
500
862
1.224
1.449
1.870
-
Quando all’inizio degli anni ’90 prende avvio la delega della gestione delle
risorse umane all’interno del Civil Service, inizia parallelamente a diffondersi
l’utilizzo di sistemi PRP (Performance Related Pay): dal 2002 ogni Ministero è
87
chiamato ad attivare al proprio interno un sistema di performance management.
L’idea di fondo, ancora una volta, è che la delega nella gestione della
retribuzione (in tutte le sue componenti) e la conseguente flessibilità consentono
al singolo ente di migliorare la propria produttività e i propri servizi.
In generale, i sistemi PRP sono rivolti a tutte le categorie di dipendenti e
possono essere applicati a livello individuale o di gruppo. I bonus (non
pensionabili) sono uno dei principali strumenti impiegati per remunerare
performance al di sopra di un livello soddisfacente. L’entità dei bonus varia tra
gli enti. L’ammontare complessivo è soggetto all’approvazione del Ministero del
Tesoro nel Pay Remit Process.
Per i Senior Civil Servant, il Senior Salaries Review Body è tenuto a dare
indicazioni al Primo Ministro sugli incrementi del salario base e sull’ammontare
della remunerazione variabile; il Ministero del Tesoro approva il budget annuale
di spesa del personale (e dunque degli apicali) del singolo Ministero e le
retribuzioni sopra la soglia delle 142.500 sterline; l’erogazione di bonus sopra le
50.000 sterline è soggetta all’approvazione del Segretario Capo del Tesoro
(CST). Inoltre, l’HR Practitioners’ Guide to SCS Reward, Benefits &
Recruitment (2009-2010) suggerisce:
•
•
•
•
L’utilizzo della retribuzione variabile;
L’impiego di aumenti di stipendio nel range 0-9%;
Promozioni che comportino un incremento retributivo di almeno il
10%;
Promozioni che comportino un incremento retributivo di almeno il
5% se da PB1 a PB1A o da PB1A a PB2.
Quando la retribuzione variabile era stata introdotta si prevedeva che entro il
2008 essa avrebbe rappresentato il 10% della spesa per i Senior Civil Servant.
Questo obiettivo non è ancora raggiunto. Spesso i Ministeri non utilizzano tutto
il budget a disposizione su questa voce. Operativamente si fissano dei tetti per
ogni fascia retributiva: 10.000 sterline per la fascia 1 e 1A, 12.500 sterline per la
fascia 2 e 15.000 sterline per la fascia 3. L’ammontare medio della retribuzione
variabile percepita nel 2009 dai Senior Civil Servant è di: 7.770 sterline per la
fascia 1, 8.221 sterline per la fascia 1A, 10.059 per la fascia 2 e 12.704 sterline
per la fascia 3. Ricordiamo, infine, che attualmente gli aumenti di stipendio sono
bloccati a causa della congiuntura economica.
Percorsi di uscita
Si dice spesso che i Civil Servant hanno un “lavoro per sempre” (Jobs for life).
Tale affermazione viene ampiamente argomentata sul sito dei Civil Servant
(www.civilservants.ork.uk) sostenendo che la verità è piuttosto differente e più
complessa. I Civil Servant, si afferma, godono dello stesso sistema di protezione
degli altri dipendenti. Ciò significa che il dipendente che si comporta male è
punito proporzionalmente al comportamento posto in essere. Un’infrazione
88
grave può portare alla sospensione senza remunerazione o al licenziamento. Ma
un licenziamento sommario, senza prima aver ascoltato il soggetto interessato,
non è considerato leale.
Un passaggio significativo è collocato a cavallo del 2003-2004 quando,
divenuta più evidente la temporaneità delle posizioni di Senior Civil Servant e
introdotti sistemi di valutazione della performance che portano ad individuare il
livello di contributo dei singoli al raggiungimento degli obiettivi, si succedono
pensionamenti più frequenti per coloro le cui carriere si erano stabilizzate. A
titolo di esempio, nel 2004-2005, 375 membri del Senior Civil Service lasciano il
proprio posto: 141 per limiti di età o decesso, 234 abbandonano alla scadenza del
contratto o chiedono il pre-pensionamento (cioè sono forzati, incoraggiati o
invitati ad abbandonare). Si ricorda anche che la Guida sulla gestione della
performance precisa che a seguito di una serie di valutazioni negative è possibile
pensare ad un cambiamento di ruolo, alla retrocessione o al licenziamento.
Inoltre:
•
•
I Civil Servants sono dipendenti della Regina che può licenziarli in
qualsiasi momento lo ritenga opportuno (Royal Prerogative);
I Civil Servant non sono coperti da uno schema di cassa integrazione
(Redundancy Payment Scheme) disponibile per altri lavoratori, ma
sono coperti dal più generoso Civil Service Compensation Scheme
che prevede un trattamento mai inferiore a quello dovuto al resto dei
lavoratori.
Asimmetria tra impiego pubblico e privato
Come già discusso, nel settore pubblico la retribuzione media annua dei
dipendenti ammonta a 25.892 sterline, la mediana si asseta a 22.902 sterline; nel
privato la retribuzione media è di 20.575 sterline e quella mediana è di 27.19513.
Da notare come la media del pubblico sia superiore a quella del privato, ma nel
pubblico la mediana è più bassa della media mentre nel privato la mediana è più
alta della media. Ancora, i dati riportati nella Tabella 2.5.22 ci dicono che la
retribuzione del settore privato supera quella del pubblico solamente nell’ultimo
decile, lo stesso accade se si considerano solamente i dipendenti a tempo pieno.
13
Office for National Statistics, 2010 Annual Survey of Hours and Earnings (ASHE),
Provisional results April 2010.
89
Tabella 2.5.22: Distribuzione dei dipendenti pubblici per entità della retribuzione (£) annua
lorda 2010 in diversi settori
Percentile
10
20
25
Settore
7.484 12.160 14.330
Pubblico
Settore Privato 6.290 10.849 12.635
Non classificato 4.915 8.863 10.826
30
40
60
70
75
80
90
16.207 19.426 26.892 31.357 33.824 36.431 44.350
14.275 17.358 24.435 29.040 31.987 35.471 48.350
12.757 16.387 23.643 28.687 31.409 34.939 43.767
Le cose cambiano comparando il 2009 con il 2010. La Tabella 2.5.23 mostra
che i salari sono allineati al 75° percentile ed all’80° il privato supera il pubblico.
È da notare che nel 2009 la retribuzione media annua dell’impiegato pubblico è
pari a 25.232 sterline, nel privato a 27.414 sterline.
Tabella 2.5.23: Distribuzione dei dipendenti pubblici per entità della retribuzione annua
lorda 2009 in diversi settori
Percentile
10
20
25
Settore
7.511 12.002 14.064
Pubblico
Settore Privato 6.505 11.154 12.873
30
40
60
70
75
80
90
15.853 18.940 26.179 30.524 32.846 35.512 43.219
14.516 17.667 24.894 29.589 32.470 36.000 49.128
13.054 16.476 23.341 28.097 30.743 34.207 43.027
Ancora, analizzando la Grafico 2.5.7 l’ultimo 25% dei lavoratori del settore
privato è pagato di più dell’ultimo quartile dei lavoratori del settore pubblico:
più del 4% dei lavoratori del privato è pagato oltre le 80.000 sterline, solo il 2%
nel pubblico.
90
Grafico 2.5.7: Distribuzione delle retribuzioni dei lavoratori a tempo pieno nel settore
pubblico e privato nel 2009
Come già ricordato, nel settore pubblico il differenziale di genere nella
retribuzione dei dipendenti a tempo pieno è pari al 10% (ad aprile 2009 è
dell’11,5%), nel privato è del 19,5% (nel 2009 è del 20,9%). Per i dipendenti
pubblici generalmente intesi (a prescindere dalla modalità di impiego) si passa
dal 20,7% del 2009 al 19,2% del 2010 e per i privati, dal 28,7% del 2009 al
27,5% del 2010.
Le Tabelle 2.5.24 e 2.5.25 riportano la distribuzione in percentili della
retribuzione annuale distinta per settore e per genere. Nel settore pubblico lo
stipendio di ingresso per il genere femminile nell’ultimo decile è il 113% dello
stipendio delle colleghe del settore privato; il genere maschile nell’ultimo
percentile, invece, guadagna meno dei corrispondenti del privato (il loro
stipendio è pari al 95% dei colleghi del privato). Ma il genere femminile
dell’ultimo percentile del settore pubblico guadagna il 73% di quello che
percepisce il dipendente pubblico di genere maschile dell’ultimo percentile e il
69% del dipendente del privato; il genere femminile dell’ultimo percentile del
settore privato guadagna il 61% del genere maschile dell’ultimo percentile del
settore privato e il 65% del dipendente pubblico dell’ultimo percentile.
91
Tabella 2.5.24: Distribuzione dei dipendenti pubblici di genere maschile per entità della
retribuzione (£) annua lorda in diversi settori
Percentile
10
20
25
Settore
14.381 19.126 20.938
Pubblico
Settore Privato 11.594 15.688 17.375
Non
6.668 13.800 15.939
classificato
30
40
60
70
75
80
90
22.569 26.235 33.568 37.830 40.298 43.124 53.438
18.951 22.000 29.181 33.932 36.929 40.947 56.475
17.936 21.412 30.136 35.587 38.584 42.218 51.495
Tabella 2.5.25: Distribuzione dei dipendenti pubblici di genere femminile per entità della
retribuzione (£) annua lorda in diversi settori
Percentile
10
20
25
Settore Pubblico 6.245 9.969 11.615
Settore Privato
4.689 6.813 8.012
30
40
60
70
75
80
90
13.300 16.518 22.828 27.111 29.570 32.403 39.104
9.295
11.823 16.746 20.011 22.314 25.188 34.680
10.421 13.511 20.021 24.168 26.526 29.632 37.433
Il Grafico 2.5.8 propone una sintesi della crescita delle retribuzioni
(comprensive di bonus) nel settore pubblico e privato dal 2006. La crescita
media dei guadagni nel settore privato e in quello pubblico si differenzia in
modo rilevante dalla fine del 2008. Nel settore privato la crescita media precipita
da più del 3% nell’ultimo trimestre 2008 al –1,5% nel primo trimestre 2009 (a
causa del taglio dei bonus), per poi rialzarsi all’1% nell’autunno 2009 (ripresa
dei bonus anche se più contenuti). La crescita media del settore pubblico si
abbassa gradualmente nel corso del 2009, dal 4% nell’ultimo trimestre 2008 al
2,7% nel terzo trimestre 2009.
92
Grafico 2.5.8: Crescita media trimestrale delle retribuzioni (comprensive di bonus)
nell’intera economia (whole economy), settore pubblico (public sector),
settore privato (private sector)
Fonte: Average Earnings Index (Office for National Statistics)
Ancora, nel 2009 la pensione media per il Civil Service ammonta a 125
sterline a settimana ridotta a 56 sterline nel caso in cui sia percepita da vedove/i.
Questi dati sono abbastanza simili anche nel settore privato dove la media
combinata delle pensioni (degli aventi diritto o degli eventuali eredi) è di circa
106 sterline a settimana. Tuttavia, l’Hutton Review of Public Sector Pensions
rileva che la media delle pensioni per il settore pubblico è di 150 sterline a
settimana (superiore dunque alla media del Civil Service).
Al di là dei differenziali salariali e pensionistici, le politiche retributive del
settore pubblico influenzano pesantemente il livello di attrattività rispetto al
settore privato. Alcuni analisti sono preoccupati della tendenza ad introdurre
sistemi retributivi nazionali, uniformi sul tutto il territorio che non tengano conto
del basso livello, in alcune zone del Paese, di attrattività del privato che ne esce
ulteriormente penalizzato dovendo aumentare i propri costi.
93
Bibliografia
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Benefits & Recruitment for 2009-10.
Cabinet Office. Da giugno 2010. Guidance for Approval of Senior Pay.
Cabinet Office. Febbraio 2009. Assessment of the Capability Review
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Cabinet Office. Marzo 2008. Job Evaluation for Senior Posts – Good Practice
Guide.
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Cabinet Office. Marzo 2010. Managing Performance in the Senior Civil Service.
Cabinet Office. Ottobre 2007. Job Evaluation Good Practice Guide.
Cabinet Office. Senior Civil Service - HR Practitioners’Guide to SCS Reward,
Benefits & Recruitment for 2010-11.
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HM Treasury. Dicembre 2009. Civil Service Pay Guidance 2010-2011.
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Public Management. Parigi: OCSE.
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Office for National Statistics. Marzo 2010. Annual Civil Service Employment
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Office for National Statistics. Statistical Bulletin: Public Sector Employment Q2
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Office for National Statistics. Statistical Bulletin: Public Sector Employment Q3
2010.
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94
Sitografia
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http://faststream.civilservice.gov.uk/
Civil Service. Dicembre 2010.
http://www.civilservice.gov.uk.
Department for Culture, Media and Sports. Dicembre 2010.
http://www.culture.gov.uk/index.aspx
Department of Health. Dicembre 2010.
http://www.dh.gov.uk/en/index.htm
HM Treasury. Dicembre 2010.
http://www.hm-treasury.gov.uk/
How to Be a Civil Servant. Dicembre 2010.
http://www.civilservant.org.uk/
UK National Statistics. Dicembre 2010.
http://www.statistics.gov.uk/hub/index.html
95
2.6
Spagna
La Spagna è composta da quasi 47 milioni di abitanti e produce un PIL di
circa 1.054 bilioni di euro. I dipendenti pubblici ammontano a quasi 2,7 milioni
di unità e, nel 2005, rappresentavano poco meno del 14% della forza lavoro
complessiva. La spesa per gli stipendi dei dipendenti pubblici è il 10% della
spesa pubblica totale (Tabella 2.6.1).
Popolazione
46.951.500 abitanti
Dipendenti pubblici
2.698.628
13,81% (2005)
PIL
1.053.914 (milioni di €)
3,86%
10%*
Fonte: ns. elaborazioni su dati OCSE, Registro Central de Personal 2010 e Istituto
National de Estatistica 2010)
*Pilichowski, E. ed E. Turkisch, 2008
Lo Stato spagnolo è diviso in diciassette comunità autonome (CCAA), due
città autonome e 8,111 comuni. La CCAA sono territorialmente divise in
province, per un totale di 50.
I dipendenti pubblici sono classificabili in:
•
•
•
•
Funcionarios de carrera: personale assunto a tempo indeterminato
attraverso un concorso pubblico con un contratto regolato dal diritto
amministrativo. All’interno di questa categoria i funcionarios
públicos esercitano in maniera esclusiva le potestà pubbliche e le
attività di interesse generale dello stato e delle amministrazioni
pubbliche;
Funcionarios interinos: personale che esercita temporaneamente le
funzioni dei funcionarios de carrera al verificarsi di circostanze
straordinarie (ad esempio: posizioni vacanti che non possono essere
ricoperte da funcionarios de carrera, supplenza di titolari di
posizione a tempo indeterminato, esecuzione di progetti a carattere
temporaneo);
Personal laboral: dipendenti delle pubbliche amministrazioni a
tempo determinato o indeterminato il cui rapporto di lavoro è
regolato dal diritto privato;
Personal eventual: personale selezionato tramite nomina fiduciaria
per lo svolgimento di funzioni dirigenziali a tempo determinato.
96
La Tabella 2.6.2 illustra la distribuzione dei dipendenti pubblici per comparto
e per tipologia di inquadramento.
Tabella 2.6.2: Distribuzione dei dipendenti pubblici per comparto e per inquadramento
contrattuale
FUNCIONARIOS
DE CARRERA
PERSONAL
LABORAL
ALTRO
TOTALE
%
AMMINISTRAZIONE
PUBBLICA STATALE
451.343
126.939
13.277
591.559
21,9%
AMMINISTRAZIONE
GENERALE
164.136
70.059
6.957
241.152
8,9%
Ministeri
154.349
62.978
6.122
223.449
Agenzie
7.915
7.080
100
15.095
Istituzioni sanitarie
1.872
1
735
2.608
ORDINE PUBBLICO E
SICUREZZA
137.087
FORZE ARMATE
132.486
GIUSTIZIA
16.923
725
IMPRESE PUBBLICHE
711
56.155
AMMINISTRAZIONE
DELLE COMUNITÀ
AUTONOME
888.403
150.997
AMMINISTRAZIONE
GENERALE
838.240
Assessorati
137.087
5,1%
132.486
4,9%
23.968
0,9%
56.866
2,1%
309.092
1.348.492
50%
149.875
297.728
1.285.843
47,7%
124.642
88.629
33.050
246.321
Istituzioni scolastiche
non universitarie
419.045
39.648
90.478
549.171
Istituzioni sanitarie
6.320
294.553
21.598
174.200
49.351
GIUSTIZIA
25.303
1.122
11.364
37.789
1,4%
ORDINE PUBBLICO E
SICUREZZA
24.860
24.860
0,9%
ENTI LOCALI
215.621
397.958
44.326
657.905
24,4%
UNIVERSITÀ
63.107
33.597
3.968
100.672
3,7%
TOTALE
1.618.474
709.491
370.663
2.698.628
100%
Fonte: ns. elaborazione da Registro Central de Personal 2010
I dipendenti di genere femminile sono il 30% dei dipendenti
dell’amministrazione centrale, mentre i dipendenti di genere maschile sono il
70%. Nella CCAA i dipendenti di genere femminile ricoprono il 66% delle
posizioni, mentre i dipendenti di genere maschile il 34%. A livello locale, i
dipendenti di genere femminile sono il 47% mentre i dipendenti di genere
maschile il 53%. Parte di queste differenze nella distribuzione dei dipendenti
pubblici per livello di governo e genere è imputabile al fatto che le Forze di
Polizia, controllate dall’amministrazione centrale, occupano più dipendenti di
genere maschile, mentre la sanità pubblica e l’istruzione, controllate dalle
97
CCAA, occupano più personale di genere femminile. Il Grafico 2.6.1 presenta la
distribuzione dei dipendenti pubblici per genere e comparto.
Grafico 2.6.1: Distribuzione dei dipendenti pubblici per genere e comparto
La Tabella 2.6.3 propone la distribuzione dei dipendenti pubblici dei Ministeri
per fascia d’età. I due gruppi più numerosi contano 83.499 e 78.715 unità e si
trovano, rispettivamente, nelle fasce di età tra i 40 e 49 anni e tra i 50 e 59 anni.
Tabella 2.6.3: Distribuzione dei dipendenti pubblici nei Ministeri per fascia d’età
TOT
< 30 anni
30-39 anni
40-49 anni
50-59 anni
60-64 anni
> 65 anni
5.705
32.976
83.499
78.715
16.396
2.752
La Tabella 2.3.4 mostra alcuni indici di analisi della spesa pubblica. Il
governo centrale spende il 22% del PIL, le CCAA il 36%, il governo locale il
13% e i servizi socio-sanitari il 29%.
98
SPAGNA
MEDIA OCSE
Spesa pro-capite del governo centrale in dollari statunitensi
11.319 $
13.657 $
Spesa del governo centrale / PIL
22%
44%
Spesa delle CCAA / PIL
36%
8%
Spesa del governo locale / PIL
13 %
25%
Spesa per servizi socio-sanitari / PIL
29%
24%
Gli individui interessati a lavorare per il settore pubblico possono trovare le
offerte di lavoro sulla Gazzetta Ufficiale (Boletín Oficial) dello Stato, delle
CCAA e delle città autonome e sul sito web del governo spagnolo. Possono
inoltre consultare il sito EURES che pubblicizza le posizioni vacanti per tutti i
cittadini dell’Unione Europea.
Il Servicio Público de Empleo Estatal (SPEE) è un organismo indipendente
dell’amministrazione centrale che si occupa della gestione delle risorse umane e
del reclutamento di personale. Tale organismo mantiene costantemente
aggiornato il sito web www.redtrabaja.es, punto di incontro tra datori di lavoro e
persone in cerca di impiego. Gli aspiranti dipendenti pubblici possono registrarsi
e creare un profilo con tutte le loro informazioni personali e professionali a cui le
organizzazioni potranno accedere. Anche i siti www.sistemanacionalempleo.es e
www.mtin.es pubblicizzano le offerte di lavoro.
La selezione del personale è basta sui principi di merito, capacità e
uguaglianza e avviene tramite concorso pubblico.
La Figura 2.6.1 illustra le tre modalità di selezione dei candidati per una
posizione vacante (Perez de la Cruz, 2006):
•
•
•
Superamento del concorso (external access);
Progressione orizzontale da un livello ad uno successivo all’interno
della stessa categoria (professional access);
Promozione da una categoria ad una di livello superiore (internal
promotion).
99
Figura 2.6.1: Modalità di accesso alle posizioni di pubblico impiego
Fonte: Perez de la Cruz 2006
La Tabella 2.6.5 mostra i requisiti minimi richiesti per l’accesso alle cinque
categorie professionali A, B, C, D, E. L’assegnazione ad un determinato grado
dipende dalle responsabilità e contenuto del lavoro. A seconda della categoria
professionale, il processo di selezione dei candidati è differente.
Tabella 2.6.5: Qualifica richiesta per inquadramento contrattuale
Categoria
Grado
Qualifica richiesta
A
A1
A2
Diploma di laurea
B
Diploma di specializzazione professionale e/o tecnico
C1
C2
C
Diploma di scuola superiore
D
Nessuna
E
Nessuna
Fonte: Gobierno de Espana: Ministerio de la Presidencia 2009
La selezione dei candidati avviene tramite la formazione di commissioni
giudicanti di cui fanno parte sia dipendenti pubblici di categoria superiore
rispetto a quella per cui si sta ricercando personale sia figure professionali quali
psicologi e linguisti.
La Figura 2.6.2 illustra le modalità di selezione (Perez de la Cruz, 2006):
•
Concorso per l’accesso dall’esterno;
100
•
•
Prove scritte e valutazione del merito per la progressione verticale;
Valutazione del merito per la progressione orizzontale.
Test scritti e orali mirano a valutare le conoscenze. In aggiunta, per alcuni tipi
di profili, ad esempio ufficiali di polizia e corpo militare, sono previsti anche test
di natura psico-attitudinale. La verifica della padronanza della lingua ufficiale
dello stato o della CCAA è un criterio testato per tutti le posizioni (Perez de la
Cruz, 2006).
Figura 2.6.2: Modalità di selezione
Fonte: Perez de la Cruz 2006
Sistema di carriera
Il sistema di lavoro pubblico spagnolo è organizzato principalmente secondo
una logica career-based. Esistono tuttavia anche alcune caratteristiche del
sistema position-based.
La suddivisione dei dipendenti pubblici si fonda sul profilo professionale
(cuerpos) più che sulle specifiche mansioni. I cuerpos possono essere sia
funzioni trasversali a più organizzazioni (ad esempio la funzione risorse umane)
sia profili specifici (ad esempio i diplomatici).
La riforma del 1984 ha introdotto un sistema di livelli da 7 a 30 (Tabella
2.6.6) divisi in cinque categorie e ha stabilito i requisiti formativi per l’ingresso
in ciascuna di esse. Fino al livello 29, le modalità di selezione sono
esclusivamente basate su concorsi e test.
101
Tabella 2.6.6: Livello minimo e massimo per categoria di inquadramento contrattuale
Categoria
Livello minimo
Livello massimo
A
20
30
B
16
26
C
11
22
D
9
18
E
7
14
Fonte: Parrado Diez 2001
Formazione
La selezione per i profili apicali richiede un’attività di formazione obbligatoria
di un anno prima dell’assunzione.
Erogare formazione iniziale è responsabilità delle autorità scolastiche sia a
livello di governo centrale sia di CCAA. Questo tipo di formazione si rivolge
principalmente ai giovani, ma è aperta anche agli adulti. Erogare formazione
professionale continua è responsabilità dei singoli datori di lavoro. L’Instituto
Nacional de Administracion Publica si occupa della formazione dei funzionari
pubblici del governo centrale.
La valutazione della performance incide maggiormente sulle promozioni
piuttosto che sulla retribuzione. La valutazione è infatti determinante ai fini delle
progressioni orizzontali e verticali.
La modalità di valutazione della performance sono decise da ciascuna
amministrazione singolarmente. Non esiste dunque un sistema standardizzato.
La retribuzione dei dipendenti pubblici è così composta:
•
•
•
•
•
Retribuzione di base (sueldo): dipende dal livello e categoria di
inquadramento. È la medesima per ogni livello istituzionale ed è
stabilita ogni anno dalla legge finanziaria;
Retribuzione di posizione: prende in considerazione competenze e
responsabilità richieste per ciascuna posizione organizzativa;
Retribuzione accessoria: stabilita ogni anno dalla legge finanziaria
per ciascun cuerpo. È erogata all’accumulo progressivo di tre anni di
anzianità all’interno del medesimo cuerpo;
Retribuzione legata ai risultati;
Bonus: erogati a seguito di prestazione di lavoro straordinario.
102
Bibliografia
Gobierno de Espana, Ministerio de la Presidencia. 2007. Estatuto Básico del
Empleo Público, Ley 7/2007.
Gobierno de Espana, Ministerio de la Presidencia. 2009. Public Employment in
Spain, Facts and Figures. Prime Minister's Office. Technical Secretariat
General.
Otero Hidalgo, C., A. Munoz Machado e C.J. Fernandez Rodriguez. 2001.
Vocational Education and Training in Spain.
Parrado Diez, S. 2001. Spanish Civil Service: A Career System Without
Perspective. Conferenza di Madrid, Universidad National de Educacion a
Distancia “Status and Role of Top Civil Servants in Europe Today”.
Perez de la Cruz, J. 2006. “Legal Framework and Practical Procedures and
Mechanisms for Selection in Spain”. Civil Service Recruitment Procedures.
Vilnius: INAP.
Pilichowski, E. ed E. Turkisch. 2008. Employment in Government in the
Domain. Parigi: OCSE.
Registro Central de Personal, Ministerio de la Presidencia, Secretaria General
Tecnica. 2010. Boletin Estadistico del Personal al Servicio de Las
Administraciones Publicas.
Sanchez Motos, E. M. 2007. Civil Service Salary System in Spain and Recent
Reform Trends. Conferenza di Bucarest “Civil Service Salary System in
Europe”.
United Nations. Division for Public Administration and Development
Management (DPADM), Department of Econmic and Social Affairs (DESA).
2006. Kingdom of SPAIN, Public Administration Country Profile.
Viciana Duro, E. 2008. Country Notes: SPAIN. Conferenza annuale OCSE di
Parigi “Challenges of HRM for Multi-level Government: Public Employment
and Management Working Party”.
Sitografia
EURES. Dicembre 2010.
http://ec.europa.eu/eures/main.jsp?catId=7926&acro=living&lang=en&parent
Id=7730&countryId=ES&living=
103
2.7
Stati Uniti
Gli Stati Uniti contano una popolazione di 310,5 milioni di abitanti e
producono un PIL di quasi 14.300 bilioni di dollari. I dipendenti pubblici
rappresentano il 14% della forza lavoro. Gli stipendi per i lavoratori della
pubblica amministrazione rappresentano il 10% del PIL e quasi il 28% della
spesa pubblica totale (Tabella 2.7.1).
Popolazione
310.578.000 abitanti (2010)
Dipendenti pubblici federali
2.687.760 (2005)
14% (2005)
PIL
14.266.201 milioni $ (PPA – 2008)
10% (2007)
Spesa per stipendi per i dipendenti pubblici / Spesa
pubblica
28% (spesa stipendi 2007, spesa pubblica
2006)
La pubblica amministrazione statunitense ha un assetto marcatamente
federale: nel 2005, il 13% dei dipendenti pubblici lavorava presso il governo
federale mentre la quota restante (87%) era impiegata a livello statale. Le
aziende pubbliche e parapubbliche occupavano nel 2005 l’1% della forza lavoro
(OCSE, 2009).
I dipendenti di genere femminile rappresentavano il 43% del totale nel 1995 e
il 44% nel 2005. La presenza femminile nel pubblico impiego federale è dunque
rimasta sostanzialmente immutata nel decennio considerato (OCSE 2009).
Negli Stati Uniti le minoranze etniche sono rappresentate nel pubblico
impiego federale in misura proporzionalmente superiore alla loro presenza nella
forza lavoro. Nel 2008, le minoranze rappresentavano il 33,4% del pubblico
impiego federale e il 29,3% della forza lavoro statunitense (OCSE, 2009). La
Tabella 2.7.2 riporta la composizione delle minoranze etniche nel pubblico
impiego federale nel 2008. I bianchi rappresentano il 67% del totale, gli
afroamericani il 18%, gli ispanici l’8%, gli asiatici il 5% e i nativi americani il
2%.
104
Tabella 2.7.2: Composizione delle minoranze etniche nel pubblico impiego federale nel
2008
Bianchi
67%
Afroamericani
18%
Ispanici
8%
Asiatici
5%
Nativi americani
2%
Con riferimento a tali dati, tuttavia, permangono alcuni squilibri (OCSE,
2009). Gli Ispanici rappresentano il 13,2% della forza lavoro ma meno dell’8%
del pubblico impiego federale; gli Afroamericani sono ben rappresentati ai livelli
salariali più bassi, ma sottorappresentati ai livelli gerarchici più elevati; i Nativi
americani sono sottorappresentati ai livelli senior e anche la quota di cittadini
disabili è molto bassa nei livelli esecutivi.
La Tabella 2.7.3 indica la distribuzione percentuale dei dipendenti pubblici
federali per fasce di età. Il 36% dei dipendenti ha tra i 40 e 49 anni, il 32% tra 50
e 59, il 21% tra 30 e 39, il 6% oltre 60 e il 5% tra 20 e 29.
Tabella 2.7.3: Distribuzione dei dipendenti pubblici federali per fasce di età nel 2000
20-29 anni
30-39 anni
40-49 anni
50-59 anni
> 60 anni
5%
21%
36%
32%
6%
La Tabella 2.7.4 mostra la percentuale di dipendenti con età superiore ai 50
anni nel governo federale nel 1995 e nel 2005. Tale quota cresce di dieci punti
percentuali nel decennio considerato, passando dal 27% al 37%.
Tabella 2.7.4: Percentuale di dipendenti pubblici ultra cinquantenni nel 1995 e 2005
Dipendenti ultra cinquantenni nel Governo Federale
1995
2005
27%
37%
Nel governo federale statunitense esistono due inquadramenti contrattuali:
•
•
Competitive civil service: posizioni gestite dall’Office of Personnel
Management, assegnate in base al merito rispetto ai requisiti
ricercati e disponibili solo ai cittadini statunitensi. Le posizioni
competitive rappresentano la maggioranza delle posizioni nel
governo federale;
Excepted civil service: posizioni gestite dalle singole agenzie, le
quali definiscono le modalità di reclutamento e selezione e gli
105
schemi retributivi. Un’agenzia può avvalersi di posizioni excepted
solo se ottiene espressa autorizzazione dall’Office of Personnel
Management. Si tratta in sostanza, di gestire adeguatamente il
reclutamento e la selezione per tutte quelle posizioni per cui il
processo tradizionale non è efficace ed efficiente. A titolo di
esempio, tutti i dipendenti del Federal Bureau of Investigation (FBI)
e della Central Intelligency Agency (CIA) appartengono all’excepted
civil service.
Seppure nel rispetto di leggi, decreti e regolamenti in merito, i processi di
selezione e reclutamento del governo federale sono assimilabili a quelli del
settore privato.
Il principale canale di pubblicazione delle posizioni vacanti nel governo
federale statunitense è il sito www.usajobs.opm.gov. I portali istituzionali delle
singole agenzie rappresentano uno strumento residuale per ricercare un lavoro
nel settore pubblico. Il sito www.usajobs.opm.gov è gestito dall’Office of
Personnel Management il quale pubblica quotidianamente 30.000 annunci di
lavoro e aggiorna le offerte ogni ora. Il sito è, in sostanza, un motore di ricerca
che permette agli interessati di conoscere opportunità di impiego ricercando per:
agenzia, sede del lavoro, tipo di lavoro, parole chiave, qualifica e codice
identificativo. Il codice identificativo consiste in una breve serie di numeri
assegnati dall’Office of Personnel Management a ciascun impiego al fine di
identificare univocamente le posizioni offerte. I codici identificativi servono
anche per segnalare ai candidati il livello di formazione richiesta, il processo di
selezione e l’eventuale necessità di essere sottoposti a visite mediche.
Per proporre la loro candidatura, gli individui in cerca di lavoro presso il
governo federale devono seguire una procedura articolata in tre fasi:
•
•
•
Registrazione sul sito www.usajob.opm.gov e creazione del profilo
personale. Per cercare offerte di lavoro non è necessario avere un
account, che è invece indispensabile per proporre la propria
candidatura. Tale account permette di caricare un massimo di cinque
versioni del proprio curriculum vitae e i documenti richiesti
dall’organizzazione di interesse. Lo strumento On-line Resume
Builder permette di creare il curriculum direttamente on-line, senza
necessità di avere un file pre-esistente. Infine, è possibile impostare
un agente di ricerca automatico che, sulla base delle esigenze,
preferenze e profilo dell’utente, scandaglierà periodicamente il
database alla ricerca di offerte potenzialmente d’interesse e invia una
e-mail con le offerte trovate;
Ricerca delle opportunità di lavoro offerte:
Monitoraggio dello stato di avanzamento della candidatura
attraverso l’account personale.
106
Per ciascun annuncio pubblicato, il datore di lavoro di riferimento deve
specificare, in un massimo di tre pagine le seguenti variabili:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mansioni relative alla posizione offerta;
Salario minimo e massimo;
Caratteristiche dell’ambiente di lavoro;
Abilitazioni e qualificazioni richieste;
Indennità;
Modalità di candidatura;
Contatti diretti all’interno dell’organizzazione di riferimento;
Documentazione richiesta;
Processo di selezione.
Il sito www.usajobs.opm.gov ha una sezione dedicata ai datori di lavoro.
L’Office of Personnel Management offre supporto personalizzato alle istituzioni
e agenzie che ne fanno richiesta, organizzando corsi di formazione che trattano
di tutti i temi del ciclo di gestione del personale o che affrontano aspetti
specifici.
In generale, i candidati sono valutati in base alle esperienze professionali e
non professionali, alle competenze dimostrate e al potenziale. Di fatto, il
possesso di una laurea in un certo ambito disciplinare è richiesta solo per la
copertura di posizioni di ricerca o altamente specializzate. La maggior parte dei
processi di selezione non prevede alcun esame scritto volto alla valutazione delle
conoscenze. Sono stati inoltre eliminati i questionari con domande a risposta
aperta e/o i temi per la valutazione di conoscenze, competenze ed abilità.
I requisiti di formazione scolastica ed esperienza professionale variano a
seconda del livello di inquadramento nella General Schedule, che riassume il
sistema di carriera e la retribuzione per ciascun grado gerarchico. Per il livello
GS-2 è necessario un diploma di scuola superiore o un’esperienza lavorativa di
tre mesi in una mansione caratterizzabile come general work. La dicitura general
work fa riferimento a qualsiasi tipo di lavoro nel quale l’individuo ha dimostrato
di sapere acquisire conoscenze e competenze direttamente sul campo. Per i
livelli di inquadramento superiori aumenta sia il numero di anni di formazione
scolastica richiesta che l’esperienza necessaria. In generale, a partire dal livello
GS-7, i candidati devono possedere almeno un anno di esperienza lavorativa
specializzata nel livello immediatamente inferiore rispetto al livello per cui
intendono inviare la propria candidatura. La Tabella 2.7.5 mostra il livello di
istruzione richiesto per livello di inquadramento.
107
Tabella 2.7.5: Istruzione e/o esperienza richiesta per livello di inquadramento della
General Schedule
LIVELLO DI
INQUADRAMENTO
REQUISITI DI ISTRUZIONE E/O ESPERIENZA
GS-1
Nessuno
GS-2
Diploma di scuola superiore
GS-3
Un anno di formazione aggiuntiva rispetto al diploma di scuola superiore
GS-4
Due anni di formazione aggiuntiva rispetto al diploma di scuola superiore
GS-5
Quattro anni di formazione aggiuntiva rispetto al diploma di scuola
superiore o laurea di primo livello
GS-7
Laurea di primo livello con ottenimento del Superior Academic
Achievement (titolo riconosciuto ad uno studente in base al verificarsi di
una delle seguenti circostanze: appartenenza ad almeno il 70esimo
percentile dei laureandi dell’anno, mantenimento di una media superiore
alla B, appartenenza ad una delle Honor Society riconosciute dal governo
federale) o un anno di istruzione post laurea
GS-9
Master o due anni di formazione specializzata post laurea di primo livello
GS-11
Dottorato di ricerca o tre anni di formazione specializzata post laurea o,
solo per posizioni di ricerca, completamento di tutti i requisiti necessari per
l’ottenimento del titolo di master
GS-12
Solo per posizioni di ricerca, completamento di tutti i requisiti necessari per
l’ottenimento del titolo di dottorato
Fonte: ns elaborazione da U.S. Office of Personnel Management
Alla fine del processo di selezione viene prodotta una graduatoria in base a:
presenza dei requisiti minimi, esperienza lavorativa e non, risultati ottenuti in
eventuali impieghi precedenti, livello di istruzione raggiunto, corsi di formazione
frequentati ed eventuali qualifiche aggiuntive. A ciascuna di queste variabili
viene assegnato un punteggio in base alle specifiche necessità richieste per la
posizione vacante. I dipendenti al top della graduatoria vengono contattati per
incontrare il dirigente di riferimento.
Il governo federale statunitense organizza anche eventi di reclutamento per gli
studenti universitari direttamente on campus per alcuni programmi loro dedicati,
tra cui:
•
•
Student Temporary Employment Program: il tipo di lavoro che verrà
svolto non deve necessariamente essere legato all’ambito di studio
e/o agli interessi dello studente. Questo garantisce massima
flessibilità tanto allo studente quanto al datore di lavoro;
Student Career Experience Program: il tipo di lavoro svolto è in
linea con la formazione accademica e gli obiettivi professionali dello
studente. A fronte del pieno raggiungimento delle aspettative è
possibile che ai partecipanti al programma venga offerto un lavoro
senza necessità di superare il tradizionale processo di selezione.
108
Entrambi i programmi permettono alle organizzazioni di valutare i
partecipanti durante il lavoro quotidiano, reclutare su base continua, riconoscere
i profili talentuosi e fare fronte alle necessità del governo stesso.
Sistema di carriera
La Tabella 2.7.6 introduce l’indice OCSE position-based nella PA centrale. Esso
raffronta la tipologia del sistema di pubblico impiego federale statunitense con la
media riscontrata nei Paesi OCSE. L’indice, variabile tra 0 (sistema career-based
puro) e 1 (sistema position-based puro), descrive la possibilità per un individuo in
cerca di lavoro di entrare a fare parte del servizio pubblico a qualunque età e in
qualsiasi posizione gerarchica. Le variabili osservate, ciascuna con lo stesso peso sul
valore numerico finale, sono: tipologia di politiche generali di ingresso nel civil
service, tipo di reclutamento per i profili senior, sistemi di assunzione per i livelli di
ingresso, sistemi di mobilità tra dipartimenti. Gli Stati Uniti, con un indice pari a
0,51, si qualificano per avere un sistema di pubblico impiego a metà tra gli estremi
considerati e leggermente più orientato ad un sistema position-based rispetto alla
media dei Paesi OCSE che è di 0,47. A titolo di esempio, i criteri generali di
gestione del capitale umano sono definiti a livello centrale ma la loro
implementazione è gestita al livello decentrato.
Stati Uniti
Media OCSE
0,51
0,47
Il Grafico 2.7.1 mostra il posizionamento degli Stati Uniti rispetto all’indice
OCSE position-based e al grado di delega nella gestione del personale con
riferimento all’anno 2005. Il valore attribuito alla variabile delega (0=nessuna
delega; 1=elevato livello di delega) è influenzato dalle seguenti grandezze, ciascuna
avente lo stesso peso sull’indicatore finale: esistenza di un dipartimento centrale di
gestione delle risorse umane e ruolo dei dirigenti nella determinazione del numero di
posizioni e delle mansioni necessarie nell’organizzazione in esame; delega delle
decisioni sui livelli di retribuzione; delega delle decisioni riguardanti la
classificazione delle posizioni, il reclutamento e il licenziamento; delega delle
decisioni riguardanti le condizioni d’impiego in generale; impatto reale della delega
sulle condizioni di impiego. Gli Stati Uniti presentano un discreto grado di
autonomia nella gestione del proprio pubblico impiego. In effetti, le Agenzie e
Dipartimenti hanno ampia libertà per la definizione delle proprie esigenze di staff e
reclutamento, dei livelli di retribuzione dei propri dipendenti, della propria
organizzazione interna nonché dei metodi di lavoro e delle pratiche operative
(OCSE, 2008). Tuttavia, una lunga tradizione di metodologie di performancerelated pay e career management decise a livello centrale e implementate a livello
locale ha determinato la diffusione di pratiche e prassi comuni (OCSE, 2003).
109
Grafico 2.7.1: Posizionamento degli Stati Uniti rispetto all’indice OCSE position-based e
pubblico impiego nella PA centrale, variabile tra 0 (massima centralizzazione) e
1 (massimo decentramento). Un estremo (0), si caratterizza per la
determinazione centralizzata sia del numero che della tipologia di posizioni
caratterizzanti l’organigramma della pubblica amministrazione, l’altro (1) per
un’ampia flessibilità in capo ai vertici di dipartimenti e agenzie che, in un
contesto di specifici limiti budgetari e legali, possono variare numero e tipologia
di posizioni. L’autonomia del settore pubblico statunitense nella gestione delle
risorse umane si assesta ad un livello medio di 0,54, livello superiore alla media
OCSE che è, invece, 0,44.
Indice OCSE di decentramento nella gestione del pubblico impiego
USA
Media OCSE
0,54
0,44
Il sistema di pubblico impiego federale è organizzato in base alla General
Schedule, composta da 15 livelli e 10 scatti retributivi per ciascun livello. Le
retribuzioni sono sottoposte ad aggiustamenti due volte all’anno e sono di due
tipi: generalizzati e per area geografica. La Tabella 2.7.8 mostra lo stipendio
annuale per i dipendenti federali della General Schedule nel 2010.
110
111
$84.697
$99.628
14
15
2
$102.949
$87.520
$74.063
$62.283
$51.963
$47.297
$42.948
$38.885
$35.112
$31.596
$28.345
$25.335
$22.568
$20.493
$18.398
3
$106.270
$90.343
$76.452
$64.292
$53.639
$48.823
$44.333
$40.139
$36.245
$32.615
$29.259
$26.152
$23.296
$21.155
$18.990
4
$109.591
$93.166
$78.841
$66.301
$55.315
$50.349
$45.718
$41.393
$37.378
$33.634
$30.173
$26.969
$24.024
$21.717
$19.579
5
$112.912
$95.989
$81.230
$68.310
$56.991
$51.875
$47.103
$42.647
$38.511
$34.653
$31.087
$27.786
$24.752
$21.961
$20.171
6
$116.233
$98.812
$83.619
$70.319
$58.667
$53.401
$48.488
$43.901
$39.644
$35.672
$32.001
$28.603
$25.480
$22.607
$20.519
Fonte: http://www.opm.gov/oca/10tables/txt/gstbls.txt, ultimo accesso Febbraio 2011
$71.674
13
$37.631
8
$60.274
$33.979
7
12
$30.577
6
$50.287
$27.531
5
11
$24.518
4
$45.771
$21.840
3
10
$20.017
2
$41.563
$17.803
1
9
1
GS
Scatto
$119.554
$101.635
$86.008
$72.328
$60.343
$54.927
$49.873
$45.155
$40.777
$36.691
$32.915
$29.420
$26.208
$23.253
$21.104
7
8
$122.875
$104.458
$88.397
$74.337
$62.019
$56.453
$51.258
$46.409
$41.910
$37.710
$33.829
$30.237
$26.936
$23.899
$21.694
Tabella 2.7.8: Stipendio annuale per i dipendenti federali appartenenti alla General Schedule – 2010
9
$126.196
$107.281
$90.786
$76.346
$63.695
$57.979
$52.643
$47.663
$43.043
$38.729
$34.743
$31.054
$27.664
$24.545
$21.717
10
$129.517
$110.104
$93.175
$78.355
$65.371
$59.505
$54.028
$48.917
$44.176
$39.748
$35.657
$31.871
$28.392
$25.191
$22.269
Nel momento di entrata in servizio, i dipendenti federali sono inquadrati come
career conditional employee per un periodo di tre anni, al termine dei quali
diventano career employee, ovvero dipendenti a tempo indeterminato. Dei tre
anni, i primi dodici mesi costituiscono il periodo di prova durante il quale il neoassunto è valutato sulla base dei suoi comportamenti e risultati. Superati
positivamente i tre anni, i dipendenti assumono il competitive status, ovvero
l’idoneità all’ottenimento di incarichi senza dover superare il tradizionale
processo di selezione.
Nel governo federale, il Senior Executive Service raggruppa tutte le posizioni
apicali e le gestisce in modo differenziato rispetto alle altre posizioni. In
particolare, il processo di selezione delle figure apicali è maggiormente
centralizzato e i potenziali senior executive sono identificati sin dalle prime fasi
della loro carriera. Per tali dirigenti la valutazione delle performance raggiunte
ha un peso maggiore rispetto a tutte le altre posizioni. Alcune posizioni possono
prevedere nomine di natura temporanea per un anno: se al termine di tale periodo
il Senior Executive non ha conseguito le performance attese, può essere
congedato. Il salario dei senior executive (sia di base che legato ai risultati) è
superiore rispetto alle posizioni di pubblico impiego comunemente inteso. Infine,
i requisiti etici per i senior executive sono più stringenti rispetto a quelli richiesti
agli altri profili (OCSE, 2009).
Formazione
L’Office of Personnel Management (OPM) offre programmi per lo sviluppo
delle competenze di leadership (Leadership Development and Training) ai
singoli dirigenti e supporto alle Agenzie che ne facciano richiesta.
Per quanto riguarda i programmi offerti ai singoli dipendenti del settore
pubblico federale, l’OPM organizza e gestisce corsi per: aspiranti leader,
manager, senior executive e responsabili dell’erogazione di formazione. Il sito
dell’OPM offre anche un motore di ricerca tramite cui è possibile ricercare i
corsi per: parola chiave, località, posizione ricoperta al momento della ricerca,
competenze che si desidera acquisire e tipo di programma. L’elenco delle
competenze che si desidera acquisire prevede trenta opzioni. In aggiunta alle
competenze più tradizionali tra cui, per esempio, gestione delle risorse umane,
gestione del conflitto e capacità di problem solving ci sono anche l’emotional
intelligence e la public service motivation. Per ciascun corso offerto sono
indicate le seguenti variabili: data, luogo, costo, contenuti, benefici per i
partecipanti e audience a cui il corso è rivolto.
Per quanto riguarda il supporto offerto alle organizzazioni che ne facciano
richiesta, invece, l’OPM organizza corsi di formazione specifici e personalizzati
sulle esigenze dei dipendenti dell’Agenzia (Custom Solutions) e guida l’Agenzia
stessa nell’individuazione dei bisogni formativi (Needs Assessment). Sempre a
servizio delle Agenzie, l’OPM fornisce alcuni toolkit per lo sviluppo della
leadership e perché l’organizzazione incentivi e valorizzi i leader interni che
partecipano a corsi di formazione. Appartengono ai toolkit, per esempio, e-mail
112
di remainder del valore del training e brochure informative delle possibilità di
formazione.
L’OPM gestisce anche il programma Presidential Management Fellows,
dedicato a studenti che frequentano corsi post-laurea. La selezione per la
partecipazione al programma avviene in base all’ampiezza e alla qualità dei
successi dei candidati, alla capacità di essere leader e all’interesse per le
politiche pubbliche. In sostanza, tramite il Presidential Management Fellows
Program, l’OPM supporta le Agenzia nella pianificazione del fabbisogno di
personale nel medio-lungo termine fornendo un bacino di reclutamento di profili
eccellenti.
Valutazione della perfomance
L’attuale assetto delle politiche di misurazione e valutazione delle
performance nel pubblico impiego statunitense, introdotto nel 2004, instaura un
collegamento diretto tra retribuzione e performance.
Dipartimenti e Agenzie possono agire con notevole autonomia: la riforma del
2004 ha stabilito, ad esempio, che tali enti sono liberi di determinare schemi e
tipologie per la misurazione dei risultati dei dirigenti apicali appartenenti al
Senior Executive Service.
L’OPM si occupa di analizzare annualmente le politiche e gli schemi di
valutazione delle performance nelle Agenzie, per verificarne qualità, trasparenza,
rendicontazione e rispondenza alle linee-guida governative. Alcune di queste
linee-guida, ad esempio, stabiliscono che il 50% degli obiettivi affidati ai senior
executive debba essere di natura quantitativa, il restante 50% qualitativa. In
assenza di tale certificazione, Dipartimenti e Agenzie non possono procedere ad
implementare meccanismi retributivi correlati alle performance (Ketelaar, A., N.
Manning ed E. Turkisch, 2007).
Gli obiettivi da assegnare ai senior executive sono definiti tramite
negoziazione, coincidono con le aspettative nei confronti dell’organizzazione di
cui sono a capo e divengono il punto di partenza dal quale derivare a cascata gli
obiettivi dei livelli gerarchici inferiori. Per ogni obiettivo assegnato sono anche
specificate le competenze necessarie per raggiungerlo. Si può trattare, ad
esempio, della capacità di risoluzione dei conflitti, gestione efficace delle risorse
umane e aderenza alle normative interne (Ketelaar, A., N. Manning ed E.
Turkisch, 2007).
I livelli executive e i manager alle loro dipendenze sono valutati sulla base
della seguente griglia, la quale può comprendere una scala a tre o cinque valori:
•
•
•
•
•
Insoddisfacente;
Minimamente soddisfacente;
In linea con le aspettative;
Eccedente le aspettative;
Eccellente.
113
Ogni obiettivo ha un proprio peso che viene determinato tramite processo
negoziale tra senior executive e manager di linea. La negoziazione è utile allo
scopo di creare coinvolgimento e spirito di squadra.
L’OPM ha stabilito che il personale executive deve essere valutato anche sulla
base dei risultati in termini di (Ketelaar e Turkisch, 2007):
•
•
•
Business, vale a dire gestione dell’ente e dei suoi obiettivi strategici;
Soddisfazione degli utenti, incorporando nelle misurazioni gli
impatti prodotti ed integrando il punto di vista degli utenti nella
definizione delle strategie;
Percezione dei dipendenti, in termini di qualità del posto di lavoro ed
esercizio virtuoso della leadership.
La valutazione delle performance può dare luogo a bonus o aumenti di
stipendio. Tutte le valutazioni sono realizzate da un apposito comitato e
approvate dal Direttore dell’Agenzia/Dipartimento.
In aggiunta a tali riconoscimenti, i senior executive altamente performanti
possono essere segnalati a due categorie di Rank Award: Distinguished e
Meritorious. I Distinguished Senior Executive ricevono un riconoscimento
monetario una tantum pari al 35% della loro retribuzione base, per i Meritorious
Senior Executive, invece, la somma è pari al 20% (Ketelaar, A., N. Manning and
E. Turkisch, 2007). Se nel 2001 circa l’80% dei funzionari era valutato come
“eccellente”, nel 2005 questa percentuale era scesa al 45%, senza che la qualità
complessiva del lavoro di Agenzie e Dipartimenti ne avesse risentito (Ketelaar,
Manning e Turkisch, 2007). I limiti posti per l’attribuzione dei Rank Award sono
estremamente selettivi: i Distinguished Senior Executive non possono essere più
dell’1% del totale, i Meritorious Senior Executive più del 5% (OCSE, 2005).
La retribuzione correlata alle performance (PRP) è stata introdotta nel 1978 e
riformata nel 1984, 1994 e 2004 tramite intervento legislativo. La gestione della
PRP per i senior manager è altamente centralizzata, mentre la gestione del PRP
per gli altri profili organizzativi è parzialmente decentralizzata (OCSE, 2005).
Nel sistema di pagamento valido per l’intero pubblico impiego federale,
un’Agenzia può decidere di ricompensare un funzionario che consegue
performance particolarmente brillanti promuovendolo al livello retributivo
superiore. I Manager che, invece, operano in maniera insoddisfacente sono
esclusi dagli scatti di performance.
Un’Agenzia può anche ricompensare prestazioni sopra la media con bonus
pari, di norma, all’1-2% della retribuzione del funzionario. Talvolta, i bonus
possono eccedere il 10% della retribuzione base, nel caso di manager capaci di
offrire performance eccezionali e inconsuete. Le Agenzie hanno in effetti la
libertà di attribuire ai manager anche un bonus di ammontare superiore, ma mai
in misura eccedente il 20% della retribuzione di base.
114
A conferma dell’assetto decentrato che le PRP assumono negli Stati Uniti, la
Tabella 2.7.9 fornisce alcune evidenze sulla ripartizione della retribuzione dei
pubblici dipendenti tra governo federale e agenzie per diversi ambiti di policy
(Pilichowski e Turkisch, 2008). La percentuale indicata in tabella corrisponde
alla quota della retribuzione liquidata da parte del governo federale: maggiore è
tale quota, minore è il coinvolgimento delle agenzie nelle politiche e pratiche
retributive dei pubblici dipendenti. Il livello di decentramento retributivo è
estremamente variabile a seconda del settore e passa da un decentramento
pressoché totale nel caso dell’istruzione (dove dunque la maggior parte degli
stipendi è erogata dal livello locale) al massiccio accentramento delle spese per
la difesa.
Tabella 2.7.9: Indici di decentramento retributivo per ambito di policy
Ambito di policy
Quota della retribuzione totale liquidata dal
governo federale
Servizi pubblici generali
33%
Sicurezza e ordine pubblico
8%
Difesa
> 60%
Salute
27%
Istruzione
< 1%
Servizi sociali
21%
Fonte: ns. elaborazione dati Pilichowski E. e Turkisch E. 2008
Percorsi di uscita
Se un funzionario è stato promosso ad una posizione superiore ma offre
performance deludenti, esso è retrocesso alla posizione precedente. In caso di
prestazioni insoddisfacenti, inoltre, i funzionari possono essere riallocati. Prima
di tale provvedimento, tuttavia, intervengono dei meccanismi di protezione: i
rigidi obiettivi e termini temporali sono sospesi e viene implementato un piano
formale di miglioramento delle performance di una certa durata. Durante tale
periodo, le performance del manager saranno costantemente monitorate ed egli
avrà a disposizione training e assistenza addizionale. Se al termine del periodo di
tempo in questione, il funzionario continuerà ad offrire performance al di sotto
delle aspettative, potrà essere congedato dal pubblico impiego federale (Ketelaar
e. Turkisch, 2007).
Bibliografia
Äijaälä, K. 2002. Public Sector, an Employer of Choice? Report on the
Ketelaar, A. N. ed E. Turkisch. 2007. “Performance-based Arrangements for
Senior Civil Servants OECD and Other Country Experiences”. OECD
115
Organizations: A Short Review of History, Research and Theory So Far, and
OCSE. HRM Working Party Meeting. 2001. Highlights Of Public Sector Pay
And Employment Trends. Parigi: OCSE.
OCSE HRM Working Party. Trends in Human Resources Management Policies
in OECD Countries. An Analysis of the Results of the OECD Survey on
Strategic Human Resources Management. Parigi: OCSE.
Governance Committee. 2009. Fostering Diversity in the Public Service.
Parigi: OCSE.
Governance Committee. 2002. Highlights of Public Sector Pay and
Employment Trends : 2002 UPDATE”. Parigi: OCSE.
OCSE. 2002. “Working for Results: the American Experience in Enhancing
Government Performance.” Convegno di Berlino “Governing for Performance
in the Public Sector”.
OCSE. 2005. Performance- related Pay Policies for Government Employees.
Parigi: OCSE.
OCSE. 2007. “Towards Better Measurement of Government”. OECD Working
Papers on Public Governance 2007/1. Parigi: OCSE.
OCSE. 2009. Post-Public Employment: Good Practices For Preventing Conflict
of Interest. Parigi: OCSE.
Revolving Door Working Group. 2005. A Matter of Trust: How the Revolving
Door Undermines Public Confidence in Government, and What To Do About
It.
Van Dooren, V., Z. Lonti, M. Sterck e G. Bouckaert. 2008. Institutional Drivers
of Efficiency in the Public Sector. Parigi: OCSE.
Sitografia
USAJOBS. Dicembre 2010.
http://www.usajobs.opm.gov/
116
2.8
Svezia
La Svezia conta poco più di 9 milioni di abitanti e produce un PIL di quasi
342 bilioni di euro. I dipendenti pubblici rappresentano il 28% della forza
lavoro. La spesa per gli stipendi dei dipendenti del settore pubblico ammonta al
15% del PIL e al 30% del totale della spesa pubblica (Tabella 2.8.1).
Popolazione
9.083.000 abitanti (2006)
Dipendenti pubblici
1.500.000
28% (2005)
PIL
341.869 milioni $ (PPA – 2008)
15% (2007)
30% (2007)
L’articolazione della pubblica amministrazione svedese è improntata ad un
doppio decentramento: funzionale e territoriale. In merito al decentramento
funzionale, si distingue tra Ministeri e Agenzie. Mentre ai Ministeri competono
attività di supporto all’elaborazione legislativa del Parlamento e monitoraggio
delle Agenzie, queste ultime hanno la responsabilità dell’implementazione delle
politiche e del funzionamento dell’apparato pubblico. Infatti, sono le Agenzie a
sottoporre al Governo le proposte legislative attinenti i loro ambiti d’azione e a
sovrintendere all’implementazione delle decisioni. Le Agenzie, che ad oggi
ammontano a 248, sono autonome nella propria gestione contabile e finanziaria.
Il 4% dei dipendenti pubblici dell’amministrazione centrale è impiegato nei
Ministeri, mentre il restante 96% è dislocato presso le Agenzie (OCSE, 2010).
Per quanto concerne il decentramento territoriale, nel 2005 solamente il 14% dei
dipendenti pubblici operava nella pubblica amministrazione centrale, mentre la
quota restante (86%) era dislocata presso i livelli di governo sub-nazionali e
locali. Questa ampia differenza è dovuta, per la maggior parte, al fatto che i
servizi sanitari e socio sanitari, la cui natura è fortemente labor-intensive, sono
gestiti a livello intermedio e locale rispettivamente. Quest’ultimo valore,
peraltro, ha manifestato una tendenza incrementale a partire dal 1995 e
protrattasi almeno per un decennio, con un aumento pari al 3,51% e un
contestuale ridimensionamento relativo a livello di pubblica amministrazione
centrale (Pilichowski e Turkisch, 2008).
L’amministrazione svedese promuove il programma “Swedish Women to Top
Positions” al fine di promuovere l’aumento dell’occupazione femminile nel
settore pubblico in posizioni apicali (OCSE, 2009). La Tabella 2.8.2 mostra la
distribuzione dei dipendenti pubblici di genere femminile per livello istituzionale
di inquadramento nel 1995 e 2005. La presenza femminile nel pubblico impiego
117
a livello centrale è cresciuta nel decennio considerato, con una presenza
femminile in posizioni senior stabilitasi al 33% nel 2005.
Tabella 2.8.2: Incidenza dei dipendenti pubblici di genere femminile nella PA centrale, in
posizioni senior e amministrative nel 1995 e 2005
1995
Presenza femminile nella PA centrale
41%
2005
49%
Presenza femminile in posizioni senior
33%
Presenza femminile in posizioni amministrative
57%
Fonte: ns. elaborazione dati OCSE
Età e livello educativo medio dei pubblici dipendenti assumono entrambe
valori elevati (Borg Wallin K., 2003). La Tabella 2.8.3 mostra la distribuzione
dei dipendenti pubblici per età nel 1995 e 2001. La pubblica amministrazione
svedese sta affrontando un progressivo invecchiamento della propria forza
lavoro, dimostrato dalla riduzione del peso percentuale delle fasce comprese tra i
venti e i quarantanove anni, accompagnato dall’incremento di lavoratori
cinquantenni e sessantenni.
Tabella 2.8.3: Distribuzione dei dipendenti pubblici per fascia d’età
20-29 anni
30-39 anni
40-49 anni
50-59 anni
> 60 anni
1995
12%
24%
32%
27%
6%
2001
10%
23%
26%
34%
7%
Il livello educativo medio dei dipendenti della pubblica amministrazione
centrale differisce notevolmente da quello del mercato del lavoro. La percentuale
dei dipendenti del governo centrale con un’educazione scolastica postsecondaria è molto più elevata di quella riscontrabile nel mercato del lavoro in
generale: in media 69% contro 38%.
Il reclutamento e la selezione dei dipendenti pubblici svedesi si basa sui
principi di competenza e merito. Il Public Employment Act del 1994, all’articolo
9 richiede che la scelta del capitale umano nel settore pubblico avvenga in base
alla valutazione delle competenze possedute dal candidato e, a parità di
competenze, in base al merito.
Data la differenza nella dimensione delle rispettive piante organiche, Agenzie
e Ministeri gestiscono i processi di reclutamento e selezione in maniera diversa.
Mentre le prime godono della massima autonomia e indipendenza, i secondi si
affidano ad un organismo centralizzato. Fanno eccezione i vertici delle Agenzie,
i cui incarichi sono assegnati in base a nomina politica.
118
Pur in assenza di obblighi legislativi in merito, i due siti web
www.arbetsgivarverket.se – Agenzia Nazionale dei Datori di Lavoro
Governativi – e www.arbetsformedlingen.se – Agenzia Nazionale per l’Impiego
– pubblicano il 90% delle offerte di impiego tanto del settore pubblico quanto
del settore privato. I datori di lavoro inseriscono annunci generici delle posizioni
offerte sui due siti web citati e rimandano ai propri siti istituzionali per maggiori
dettagli rispetto all’ambiente di lavoro e alle aspettative.
Le Agenzie si avvalgono di società di reclutamento private per la scrematura
iniziale dei candidati. Di fatto, il datore di lavoro governativo fornisce dettagli
relativamente alle competenze ricercate e al tipo di ruolo da ricoprire sulla base
dei quali le aziende di reclutamento private valutano le candidature ricevute. Tali
società esterne richiedono agli interessati di inviare un curriculum vitae, una
lettera di motivazione e un elenco di referenze professionali. I candidati sono poi
sottoposti a test scritti e colloqui orali che mirano a valutare competenze,
attitudini e, nei casi in cui sia necessario, anche conoscenze tecniche. In base
all’esito delle prove, le società private restituiscono all’Agenzia la graduatoria
dei candidati. I profili migliori vengono contattati dallo staff delle risorse umane
dell’Agenzia di riferimento per un colloquio con un numero variabile di dirigenti
e per una valutazione tramite simulazione del lavoro quotidiano. In questa fase,
in caso di pareri difformi relativamente alla decisione sul profilo da assumere,
vengono contattate le referenze professionali fornite dai candidati stessi.
In conclusione, il processo di selezione dei candidati è maggiormente
focalizzato sulle competenze più che sull’istruzione ricevuta e prevede un
elevato grado d’apertura verso il mercato del lavoro esterno. In linea di
principio, infatti, tutte le posizioni sono aperte alla selezione su base
competitiva, ad eccezione di quelle di livello più elevato, per le quali la nomina è
di natura politica.
Sistema di carriera
Il sistema di pubblico impiego svedese è position–based. In Svezia, tutte le
posizioni gerarchicamente inferiori a quelle di senior manager, e spesso anche
alcune di queste ultime, sono aperte al reclutamento esterno (OCSE, 2009).
La Tabella 2.8.4 introduce l’indice OCSE position-based nella PA centrale.
Esso raffronta la tipologia del sistema di reclutamento utilizzato nella pubblica
amministrazione centrale svedese con quella media riscontrata nei Paesi OCSE.
L’indice, variabile tra 0 (sistema career-based puro) e 1 (sistema position-based
puro), descrive la possibilità per un individuo in cerca di lavoro di entrare a fare
parte del servizio pubblico a qualunque età e in qualsiasi posizione gerarchica.
Le variabili osservate, ciascuna con lo stesso peso sul valore numerico finale,
sono: tipologia di politiche generali di ingresso nel civil service, tipo di
reclutamento per i profili senior, sistemi di assunzione per i livelli di ingresso,
sistemi di mobilità tra dipartimenti. La Svezia, con un indice pari a 0,78, si
qualifica come notevolmente orientata ad un sistema position-based.
119
Svezia
Media OCSE
0,78
0,47
Il Grafico 2.8.1 mostra il posizionamento della Svezia rispetto all’indice
OCSE position-based e al grado di delega nella gestione del personale. Il valore
attribuito alla variabile delega (0=nessuna delega; 1=elevato livello di delega) è
influenzato dalle seguenti grandezze, ciascuna avente lo stesso peso
sull’indicatore finale: esistenza di un dipartimento centrale di gestione delle
risorse umane e ruolo dei dirigenti nella determinazione del numero di posizioni
e delle mansioni necessarie nell’organizzazione in esame; delega delle decisioni
sui livelli di retribuzione; delega delle decisioni riguardanti la classificazione
delle posizioni, il reclutamento e il licenziamento; delega delle decisioni
riguardanti le condizioni d’impiego in generale; impatto reale della delega sulle
condizioni di impiego. La Svezia presenta un ampio grado di autonomia nella
gestione del proprio pubblico impiego. Come già evidenziato, le Agenzie hanno
ampia libertà per la definizione delle proprie esigenze di staff e reclutamento, dei
livelli di retribuzione dei propri dipendenti, della propria organizzazione interna
nonché dei metodi di lavoro e delle pratiche operative. Tale autonomia è peraltro
completata dalla possibilità per le Agenzie di predisporre anche propri percorsi
di formazione interni, allo scopo di modellare la propria forza lavoro attorno ad
esigenze specifiche (OCSE, 2005). L’attività di coordinamento tra le politiche di
assunzione delle varie Agenzie è assicurata da un organismo terzo: l’Agenzia
Nazionale per i Datori di Lavoro Pubblici.
Grafico 2.8.1: Posizionamento della Svezia rispetto all’indice OCSE position-based e al
grado di delega nella gestione del personale
Fonte: ns elaborazione dati OCSE 2009
pubblico impiego nella PA centrale. Tale indice è variabile tra 0 (massima
centralizzazione) e 1 (massimo decentramento). Un estremo (0), si caratterizza
per la determinazione centralizzata sia del numero che della tipologia di
120
posizioni caratterizzanti l’organigramma della pubblica amministrazione, l’altro
(1) per un’ampia flessibilità in capo ai vertici di dipartimenti/agenzie che, in un
contesto caratterizzato da specifici limiti budgetari e legali, possono variare
numero e tipologia di posizioni. La Svezia, con un indice di 0,7, si caratterizza
per un notevole livello d’autonomia nella gestione delle proprie risorse,
superiore di quasi 0,3 punti rispetto alla media OCSE di 0,44 (OCSE, 2008).
Indice OCSE di decentramento nella gestione del pubblico impiego
Svezia
Media
OCSE
0,7
0,44
La gestione dei livelli manageriali senior, sottostanti alle cariche politiche,
presenta le seguenti particolarità (OCSE, 2009):
•
•
•
•
Selezione e reclutamento completamente aperti al mercato esterno;
Maggiore enfasi sulla valutazione delle performance rispetto ai
livelli manageriali intermedi;
Retribuzione legata ai risultati raggiunti;
Azioni disciplinari e possibilità di licenziamento;
Formazione
Ogni Agenzia ha il compito di individuare, in una logica di pianificazione
annuale, le capacità e le conoscenze di cui le proprie risorse umane necessitano
per svolgere i propri compiti, e di stabilire le linee-guida per garantirne lo
sviluppo attraverso attività ad hoc o percorsi di knowledge management (Borg
Wallin, 2003).
In linea generale, i dipendenti pubblici sono destinatari di processi di
formazione più ampi e completi rispetto alla media del mercato del lavoro. Nel
2008, ad esempio, il 3,6% del totale delle ore lavorative nella pubblica
amministrazione centrale è stato impiegato per attività formative, mentre il
corrispondente valore per il mercato del lavoro complessivo si è attestato al
2,1%. A conferma di quanto detto, la durata media dei percorsi formativi è stata
di circa sei giorni nel settore pubblico, contro i quattro giorni medi del mercato
del lavoro complessivo (OCSE, 2008). Inoltre, la percentuale di dipendenti che
ha preso parte a tali attività è stata mediamente più alta: 57% contro il 46% del
mercato in generale.
Il Consiglio Nazionale Svedese per la Qualità e lo Sviluppo (Borg Wallin,
2003) offre supporto alle Agenzie tramite i seguenti servizi:
•
•
•
Formazione manageriale;
Programmi di sviluppo;
Corsi master;
121
•
•
•
•
•
Programmi per l’introduzione e la formazione di giovani
amministratori;
Corsi di addestramento alla fornitura di servizi di qualità;
Creazione di eventi per incentivare il legame tra pubblica
amministrazione e centri di ricerca;
Indagini sui motivi della mobilità giovanile in uscita dalla pubblica
amministrazione;
Analisi della qualità del posto di lavoro.
Un sistema di retribuzione definito centralmente e differenziato per posizione
e risultati raggiunti è stato implementato nel 1990 ed è oggi capillarmente
diffuso. Contestualmente, un ampio grado di autonomia in questo campo è stato
assegnato ai vertici delle Agenzie. Nel sistema svedese non esiste un sistema di
PRP generalizzato e comune: ogni Agenzia adotta politiche autonome.
L’Agenzia Nazionale per i Datori di Lavoro Pubblici coordina e controlla le
politiche di assunzione e retribuzione delle Agenzie.
Esistono tre tipologie di accordi per quanto riguarda la retribuzione dei
dipendenti pubblici svedesi. L’accordo di base e l’accordo generale sono
negoziati tra l’Agenzia Nazionale per i Datori di Lavoro Pubblici e i sindacati.
L’accordo di base disciplina le procedure di negoziazione, quello generale
alcune condizioni di contesto e il livello retributivo globale. La terza tipologia di
accordo è invece negoziata a livello di Agenzia tra management e sindacati e
determina il livello retributivo individuale e altre condizioni locali. Non esistono,
dunque, scale o schemi retributivi definiti a livello centrale.
Come detto, ogni dipendente pubblico svedese percepisce una retribuzione
base stabilita tramite contrattazione collettiva. Fanno eccezione i funzionari
senior, la cui retribuzione è definita secondo meccanismi autonomi e dipende o
dalla valutazione di un comitato apposito o direttamente dal parere governativo.
I pubblici dipendenti – ad ogni livello – possono essere destinatari di bonus
monetari. Qualora vengano applicati, i bonus sono legati a risparmi o incrementi
d’efficienza dell’Agenzia (OCSE, 2005).
La determinazione delle performance raggiunte prevede che si tengano in
considerazione le difficoltà della mansione, la qualità del risultato e il valore di
mercato di quanto prodotto. Molte Agenzie prevedono un sistema di dialogo
continuo tra manager e sottoposti, attraverso feedback sistematici.
A livello di singolo dipendente, l’attribuzione di obiettivi specifici passa per
un processo di dialogo con il relativo line manager, seguendo spesso uno schema
informale (OCSE, 2005).
La Tabella 2.8.6 mostra l’indice OCSE di utilizzo di sistemi di performance
management nella gestione del personale pubblico nella PA centrale. L’indice
sintetico varia tra 0 (nessun utilizzo) e 1 (massimo utilizzo) ed è influenzato dal
fatto che la valutazione dei risultati sia utilizzata per: decidere le promozioni
122
(25%), remunerare adeguatamente (25%) e proporre una continuazione
dell’impiego (50%) (OCSE, 2009). La Svezia, con un indice di 0,75, dà
un’importanza maggiore rispetto alla media OCSE (0,62) alla valutazione dei
risultati per la gestione delle risorse umane.
Tabella 2.8.6: Indice OCSE di utilizzo di sistemi di performance management nella
Indice OCSE di utilizzo di sistemi di performance management nella
Svezia
Media
OCSE
0,75
0,62
La retribuzione legata ai risultati è stata introdotta nel 1989 e modificata nel
1994 tramite accordi collettivi tra datori di lavoro e sindacati. La retribuzione di
risultato per i senior manager così come per tutti gli altri dipendenti pubblici è
altamente decentralizzata (OCSE, 2005).
Ogni dipendente si posiziona in una banda salariale, e i movimenti al rialzo o
al ribasso nell’ambito di tale banda dipendono dalla misurazione delle sue
performance. Ogni funzionario discute con il proprio superiore gli incrementi
salariali e la quantificazione delle prestazioni.
Meno del 10% delle Agenzie ricorre agli aumenti salariali sotto forma di
bonus. Dove questo avviene, tali bonus sono generalmente correlati a
significativi risparmi o incrementi d’efficienza.
La Tabella 2.8.7 fornisce alcune evidenze sulla ripartizione della retribuzioni
dei pubblici dipendenti tra pubblica amministrazione centrale e Agenzie per
diversi ambiti di policy (dati 2005). La percentuale indicata corrisponde alla
quota del monte retribuzioni liquidata da parte del governo centrale: maggiore è
tale quota, minore è il coinvolgimento delle Agenzie nelle politiche e pratiche
retributive dei pubblici dipendenti. Il livello di decentramento retributivo è
estremamente variabile a seconda del settore, variando da un decentramento
pressoché totale nel caso della sanità (dove dunque la maggior parte degli
stipendi è erogata dal livello locale) al massiccio accentramento delle spese per
la sicurezza e l’ordine pubblico.
123
Tabella 2.8.7: Indici di decentramento retributivo per ambito di policy
Ambito di policy
Quota della retribuzione totale liquidata dal
governo centrale
Servizi pubblici generali
51%
Sicurezza e ordine pubblico
82%
Difesa
> 60%
Sanità
1%
Istruzione
16%
Servizi sociali
10%
Fonte: ns. elaborazione dati Pilichowski e Turkisch, 2008.
Percorsi di uscita
Verso la fine degli anni Novanta la Svezia iniziò ad avvertire la necessità di
disporre di maggiore flessibilità nella gestione dei propri funzionari, in particolar
modo di quelli di più alto livello, come i Direttori delle Agenzie. Nel 1996 la
Legge sul Pubblico Impiego stabilì che questi funzionari, pur non potendo essere
rimossi dal loro incarico governativo prima della scadenza indicata nel contratto,
potessero essere riallocati a nuove mansioni per ragioni organizzative o, se
necessario, per la crescita dell’Agenzia. Ci sono evidenze dell’utilizzo di tale
potere dal parte del governo in talune occasioni (OCSE, 1996).
Bibliografia
Äijaälä, K. 2002. Public Sector, an Employer of Choice? Report on the
Competitive Public Employer Project”. OCSE.
Borg Wallin, K. 2003. Skills Provision in Swedish Public Administration: the
Swedish Government's Political Objectives, Strategy and Measures. Simposio
OCSE di Parigi “Learning Government”.
Ketelaar, A. N. ed E. Turkisch. 2007. “Performance-based Arrangements for
Senior Civil Servants OECD and other Country Experiences”. OECD
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Organizations: A Short Review of History, Research and Theory So Far, and
Main Trends in OECD Member Countries. Convegno di Parigi “PerformanceRelated Pay of Government Employees: Assessing Reforms across OECD
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124
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Employment Trend : 2002 Update”. Parigi: OCSE.
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OCSE. PUMA. 1996. Performance Management in Government: Contemporary
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Parigi: OCSE.
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Parigi: OCSE.
OCSE. 2010. Value for Money in Government. Public Administration after New
Public Management. Parigi: OCSE.
Van Dooren, V., Z. Lonti, M. Sterck e G. Bouckaert. 2008. Institutional Drivers
of Efficiency in the Public Sector. Parigi: OCSE.
125
2.9
Commissione Europea
I funzionari della Commissione Europea sono all’incirca 38.000, di cui 32.173
permanent official o funzionari, temporary agent, contract staff e seconded
national expert (Tabella 2.9.1). Del totale di 25.025 dipendenti con contratto da
permanent official e da temporary agent, il 73,6% lavora a Bruxelles (Tabella
2.9.2).
Il 51,7% dei permanent official e temporary agent è di genere femminile,
mentre il 48,3% di genere maschile (Tabella 2.9.3 e Grafico 2.9.1). I dipendenti
di genere maschile ricoprono in proporzione maggiore funzioni al top della
gerarchia rispetto ai dipendenti di genere femminile. Infatti: gli amministratori di
genere femminile sono il 20,3% e gli amministratori di genere maschile sono il
31,6%, mentre invece gli assistenti di genere femminile sono il 31,4% e gli
assistenti di genere maschile sono il 16,7% (Tabella 2.9.4a e Tabella 2.9.4b).
Inoltre, all’interno di ciascuna categoria contrattuale di amministratori e
assistenti, le posizioni apicali sono ricoperte in misura maggiore da uomini
piuttosto che da donne. La conclusione opposta vale per i gradi inferiori di
ciascuna categoria, dove le donne sono maggiormente presenti rispetto agli
uomini. Ad esempio, le posizioni di AD16, AD15 e AD14 sono occupate
rispettivamente da: 3 donne e 34 uomini, 47 donne e 179 uomini, 70 donne e 367
uomini. Al contrario, il grado AD5, che, come si illustrerà in seguito, è il primo
grado per amministratori, è composto da 1.366 donne contro 927 uomini. Le
stesse conclusioni valgono anche per la distribuzione di uomini e donne
inquadrati come assistenti. Infatti, 23 donne e 85 uomini appartengono alla
categoria AST11, categoria apicale per il gruppo degli assistenti. All’opposto,
1.455 donne e 235 uomini sono inquadrati nella categoria AST1, categoria di
ingresso per gli assistenti.
Osservando il totale della distribuzione di funzionari e temporary agent per
nazionalità, funzione e grado, si evince che il 19,6% è di nazionalità belga, il
10,3% di nazionalità italiana ed il 10,2% di nazionalità francese. Tutte le altre
nazionalità sono presenti in misura inferiore al 5% (Tabella 2.9.4). Le tabelle 4a
e 4b mostrano la distribuzione di permanent official e temporary agent per
genere, nazionalità e grado. Ancora una volta, belgi, francesi ed italiani sono
maggiormente rappresentati. In particolare, dei dipendenti di genere femminile,
il 10,7% proviene dal Belgio, percentuale che è più del doppio delle lavoratrici
francesi (4,7%) e italiane (4,2%). La Tabella 6, infine, mostra la distribuzione di
permanent official e temporary agent per Direzione Generale di appartenenza e
nazionalità.
126
Tabella 2.9.1 Distribuzione del personale per Direzione Generale di appartenenza e
tipologia di contratto (F=Permanent Official o Funzionario, AT=Temporary
Agent, AC=Contract Staff, END=Seconded National Expert)
COLLÈGE
SGGG
SJ
COMM
BEPA
ECFIN
ENTR
COMP
EMPL
AGRI
MOVE
ENER
ENV
CLIMA
RTD
JRC
INFSO
MARE
MARKT
REGIO
TAXUD
EAC
SANCO
HOME
JUST
RELEX
TRADE
DEV
ELARG
AIDCO
ECHO
ESTAT
HR
DIGIT
BUDG
IAS
OLAF
SCIC
DGT
OP
OIB
PMO
OIL
EPSO
RELEX DEL
CdP-OSP
Totale
F
320
459
355
509
21
474
702
629
608
913
423
454
425
94
1181
1720
795
257
434
543
387
472
652
218
213
642
436
257
226
584
188
581
593
390
377
84
259
689
2181
611
412
186
135
114
1028
42
23273
AT
165
22
23
66
12
26
73
124
30
67
27
34
38
10
38
71
23
39
29
31
42
28
99
30
39
19
36
25
4
2
9
26
39
39
30
5
99
85
128
14
6
1
7
8
9
1777
AC
END
32
20
361
5
34
110
66
125
70
72
45
34
6
501
402
233
57
48
77
10
43
112
15
29
94
40
40
158
393
46
86
113
14
52
13
35
58
108
21
608
358
159
29
1045
10
5987
10
7
2
1
50
51
54
54
20
41
27
42
12
51
48
39
16
55
38
54
34
50
33
17
38
35
18
17
30
16
61
16
2
11
2
20
Fonte: OCAP White Paper 1/2010 p.93
127
12
1
6
45
1136
Totale
485
523
405
938
39
584
936
873
817
1070
563
560
539
122
1771
2241
1090
369
566
689
493
577
913
296
298
793
547
340
405
1009
259
754
761
445
470
104
413
832
2429
646
1027
545
301
157
2127
52
32173
Tabella 2.9.2 Distribuzione dei funzionari e dei temporary agent per budget e sede di
lavoro
Bruxelles - Posti
Budget
UE
16703
Lussemburgo - Posti 3344
Austria
Azioni indirette di
ricerca
1662
Centri congiunti di
ricerca
72
46
11
215
Totale %
18437 73,6 %
3390
13,5 %
11
0,0 %
215
0,9 %
Belgio (non
Bruxelles)
Bulgaria
4
4
0,0 %
Cipro
5
5
0,0 %
Rep. Ceca
8
8
0,0 %
Danimarca
16
16
0,1 %
Estonia
4
4
0,0 %
Finlandia
8
8
0,0 %
Francia
17
27
1
45
0,2 %
Germania
19
7
229
255
1,0 %
Grecia
7
7
0,0 %
Ungheria
7
7
0,0 %
Irlanda
175
Italia
78
Lettonia
Lituania
Malta
2
Olanda
4
Polonia
Portogallo
175
0,7 %
1099
4,4 %
4
4
0,0 %
5
5
0,0 %
2
0,0 %
164
0,7 %
8
8
0,0 %
9
9
0,0 %
Romania
5
5
0,0 %
Slovacchia
6
6
0,0 %
Slovenia
6
6
0,0 %
Spagna
15
Svezia
9
Regno Unito
17
Estero
1014
Totale
21510
1021
160
2
93
5
1749
1791
128
110
0,4 %
9
0,0 %
22
0,1 %
1014
4,0 %
25050 100 %
Tabella 2.9.3: Distribuzione dei funzionari e temporary agent per genere e per età
Donne
Età
#
Uomini
%
#
Totale
%
21
1
100,0 %
23
14
1
93,3 %
25
62
14
81,6 %
27
200
64
75,8 %
29
519
187
73,5 %
31
836
355
70,2 %
33
876
470
65,1 %
35
790
517
60,4 %
37
848
592
58,9 %
39
891
667
57,2 %
41
970
850
53,3 %
43
1005
910
52,5 %
45
959
937
50,6 %
47
947
906
51,1 %
49
889
989
47,3 %
51
762
952
44,5 %
53
667
916
42,1 %
55
614
797
43,5 %
57
440
703
38,5 %
59
342
584
36,9 %
61
206
425
32,6 %
63
120
244
33,0 %
65
1
11
8,3 %
Totale
12959
12091
51,7 %
Fonte: OCAP White Paper 1/2010 p. 86
129
6,7 %
18,4 %
24,2 %
26,5 %
29,8 %
34,9 %
39,6 %
41,1 %
42,8 %
46,7 %
47,5 %
49,4 %
48,9 %
52,7 %
55,5 %
57,9 %
56,5 %
61,5 %
63,1 %
67,4 %
67,0 %
91,7 %
48,3 %
#
1
15
76
264
706
1191
1346
1307
1440
1558
1820
1915
1896
1853
1878
1714
1583
1411
1143
926
631
364
12
25050
%
0,0 %
0,1 %
0,3 %
1,1 %
2,8 %
4,8 %
5,4 %
5,2 %
5,7 %
6,2 %
7,3 %
7,6 %
7,6 %
7,4 %
7,5 %
6,8 %
6,3 %
5,6 %
4,6 %
3,7 %
2,5 %
1,5 %
0,0 %
100 %
Grafico 2.9.1: Distribuzione di funzionari e temporary agent per genere e per età
130
131
14
26
63
61
15
32
10
17
17
14
275
1,1 % 5,1 %
AD14
AD13
AD12
AD11
AD10
AD9
AD8
AD7
AD6
AD5
AD
%
72
23
22
9
1
3
1
1
7
4
1
CY
294
139
73
39
15
8
14
1
3
2
CZ
17
7
10
11
28
12
38
103
25
10
6
1
DK
1376 268
139
94
111
55
169
85
217
355
78
41
27
5
DE
53
43
20
2
5
2
7
3
1
EE
1031 136
72
50
56
44
145
55
173
302
74
29
26
5
ES
332
10
6
20
16
56
22
113
63
15
7
4
FIN
1445
119
111
86
36
156
82
258
377
113
72
31
4
FR
5
169
0,7 % 14,5 % 0,7 % 0,2 % 0,6 % 2,8 % 0,7 % 3,0 % 0,2 % 0,9 % 4,5 %
AST1
AST
%
4 913
3 636
400
155
381
165
83
1
112
40
22
5
7
445
151
70
40
33
176
11
1
7
27
28
2074 444
698
47
25
63
101
120
37
51
19
8
14
8
1793 187
762
55
13
96
129
117
97
89
66
561
229
14
4
11
45
51
21
25
32
16
2564
1119
122
28
172
205
149
119
131
100
48
542
24
19
19
12
38
20
95
201
73
29
11
1
EL
376
150
120
37
28
11
2
1
16
1
6
3
1
HU
247
15
5
9
3
22
20
35
82
30
16
8
2
IR
1219
82
56
96
42
157
93
240
321
79
28
21
4
IT
377
30
14
33
65
71
67
40
29
18
6
4
230
103
56
59
10
2
283
18
15
6
35
64
51
36
19
25
10
4
1351
96
25
148
283
207
202
178
109
55
38
10
1262 919
606
530
2 570
1,9 % 1,5 % 0,9 % 1,1 % 5,4 %
467
19
29
20
53
66
108
60
41
37
29
5
3,2 % 2,2 % 1,5 % 1,0 % 4,9 %
795
35
25
40
24
50
43
152
268
89
36
26
7
UK
46
2
1
2
1
2
1
7
16
7
5
1
1
LU
147
90
21
16
1
6
2
7
1
3
LV
106
61
19
10
4
5
1
4
2
MT
448
24
19
27
13
50
25
80
146
32
19
12
1
NL
682
329
165
92
33
19
2
1
27
1
10
3
PL
413
11
11
23
7
29
18
75
173
44
10
10
2
PT
303
272
4
4
6
6
6
5
RO
203
107
44
22
11
3
2
11
2
1
SK
170
102
22
13
18
7
1
3
3
1
SV
358
16
11
27
18
45
21
91
100
8
16
4
1
SE
16
2
1
3
5
4
1
12994
2293
1073
928
496
1267
600
1851
2981
805
437
226
37
Altro Totale
168
1
1
3
27
31
56
25
4
24
3
33
12
4
12
5
257
8
10
8
26
27
40
31
35
36
27
9
514
205
159
135
13
1
1
328
23
2
28
59
49
73
38
33
14
7
2
276
160
1
112
3
125
53
11
45
15
1
63
26
10
17
10
230
15
2
23
50
40
17
40
25
7
10
1
9
1
2
1
2
2
1
12056
1690
631
1521
1797
1659
1619
1303
876
547
305
108
294
214
203
139
705
1196 741
579
328
233
588
25
25050
0,4 % 0,7 % 0,2 % 0,1 % 1,0 % 2,1 % 1,3 % 1,1 % 0,5 % 0,3 % 0,9 % 0,0 % 48,1 %
93
47
7
32
6
1
43
31
12
7
5
7
0,8 % 0,2 % 0,6 % 0,4 % 1,8 % 2,7 % 1,6 % 1,2 % 0,8 % 0,7 % 1,4 % 0,1 % 51,9 %
201
117
29
29
12
4
1
6
1
2
LT
1,8 % 19,6 % 1,5 % 0,4 % 1,8 % 8,3 % 1,8 % 7,2 % 0,7 % 2,2 % 10,2 % 5,0 % 3,7 % 2,4 % 2,1 % 10,3 % 1,2 % 0,9 % 0,8 % 0,6 % 2,8 % 4,8 % 3,0 % 2,3 % 1,3 % 0,9 % 2,3 % 0,1 % 100 %
Totale 444
1
AST2
320
78
13
4
7
AST3
577
3
28
AST4
586
116
29
21
62
1
46
AST5
614
113
62
8
1
10
AST6
434
1
25
AST7
265
27
40
27
18
AST8
1
9
1
164
24
14
9
5
2
AST9
7
4
96
1
25
AST10 3
0,9 % 0,3 % 1,2 % 5,5 % 1,1 % 4,1 % 0,5 % 1,3 % 5,8 %
216
185
4
7
5
7
1
4
3
BG
AST11 2
1 277
83
75
87
67
204
77
206
294
103
59
21
5
AD15
1
BE
1
AD16
AT
Tabella 2.9.4 Distribuzione di funzionari e temporary agent per genere, nazionalità, funzione e grado – Totale
132
59
297
914
229
130
833
461
141
43
16
369
175
12
337
17
25
1173 532
681
106
26
422
241
23
12
18
379
186
88
51
39
301
227
18
15
3
32
79
42
7
25
4
1041 212
623
66
18
57
129
94
81
1
1
2
7
152
39
22
4
12
75
21
8
4
6
208
114
6
9
5
11
814
435
190
147
88
9
355
182
15
2
18
22
448
223
141
1
78
3
219
100
45
9
32
13
154
43
20
6
11
6
353
179
12
2
17
40
38
11
6
1
1
1
12959
7877
1455
565
884
1117
1208
1237
784
1,1 % 0,2 % 1,2 % 3,6 % 0,9 % 3,3 % 0,6 % 1,5 % 4,7 % 2,1 % 1,7 % 1,5 % 1,2 % 4,2 % 0,8 % 0,4 % 0,6 % 0,3 % 0,8 % 3,2 % 1,4 % 1,8 % 0,9 % 0,6 % 1,4 % 0,0 % 51,7
2692 279
0,8 % 10,7
203
496
46
4
11
7
0,5 % 9,4 % 0,5 % 0,1 % 0,5 % 2,0 % 0,5 % 1,8 % 0,2 % 0,7 % 2,7 % 1,3 % 1,0 % 0,7 % 0,9 % 2,5 % 0,3 % 0,3 % 0,2 % 0,1 % 0,5 % 1,7 % 0,7 % 0,9 % 0,4 % 0,2 % 0,7 % 0,0 % 31,4
133
10
8
84
36
35
1
%
30
38
12
9
42
21
16
365
160
79
23
5082
1366
2366 133
64
1
10
135
15
51
30
2
5
113
19
12
55
34
92
26
23
15
4
4
1
174
493
AST
75
39
6
7
60
3
111
1
350
4
36
76
47
27
16
15
1
119
11
AST1 4
1
24
19
58
111
21
1
225
72
420
144
3
85
101
48
87
10
3
1
173
66
7
AST2 1
55
6
46
59
29
4
2
1
379
209
16
172
3
1
99
23
34
16
7
94
3
28
198
AST3 7
2
79
83
43
8
11
1
54
203
2
16
363
24
19
74
14
1
113
6
2
9
AST4 22
101
71
18
24
4
1
13
34
86
14
447
31
1
133
70
3
3
533
AST5 39
102
61
45
13
11
2
418
2
7
8
12
483
22
20
17
3
74
83
19
49
6
233
AST6 8
78
30
9
2
3
193
32
1
5
5
26
244
11
19
5
181
5
19
6
3
4
AST7 13
29
4
7
3
195
85
14
11
2
1
96
11
3
1
492
10
3
20
23
2
AST8 10
1
9
3
194
15
68
40
1
14
39
1
1
98
59
6
6
1
7
AST9 7
4
372
4
9
19
1
19
678
858
183
23
99
41
40
8
4
3
8
1
1
5
418
38
4
15
9
5
1
46
36
AST1
164
12
34
36
1
3
1
1
AST1 2
29
44
21
14
14
64
11
3
0,4 % 1,3 % 0,6 % 0,1 % 0,7 % 1,7 % 0,4 % 1,5 % 0,4 % 0,8 % 2,0 % 0,8 % 0,7 % 0,8 % 0,3 % 1,7 % 0,5 % 0,1 % 0,5 % 0,2 % 0,4 % 1,5 % 0,7 % 0,9 % 0,5 % 0,4 % 0,7 % 0,0 % 20,3
146
85
1
16
2
13
5
35
80
4
%
326
11
24
22
11
3
1
7
70
47
3
90
123
47
6
14
18
2
18
32
1
1
Altro Totale
AD
36
7
35
10
23
2
4
3
7
2
SE
6
1
20
18
68
37
1
6
2
SV
AD5
17
3
4
34
7
86
1
1
SK
7
5
21
3
1
10
100
2
RO
AD6
27
7
64
9
41
20
12
5
1
PT
7
3
10
14
37
61
3
1
PL
AD7
20
62
41
89
53
5
NL
6
1
16
74
98
1
2
MT
AD8
7
27
1
27
23
5
1
LV
67
5
63
1
1
2
1
LU
12
22
14
98
20
4
2
LT
AD9
1
71
34
10
4
8
IT
21
1
111
31
9
5
1
IR
AD10 3
1
2
8
2
3
HU
64
3
14
1
2
EL
AD11 23
4
9
3
2
UK
50
23
2
7
FR
AD12 18
1
1
FIN
15
2
6
EE
AD13 7
2
1
ES
6
3
DK
AD14 1
1
DE
3
1
CZ
3
CY
AD15
BG
1
BE
AD16
AT
Tabella 2.9.4a: Distribuzione di funzionari e temporary agent per genere, nazionalità, funzione e grado – Donne
133
73
125
AST10 3
2
17
12
2
7
6
6
AST9
AST8
AST7
AST6
AST5
AST4
AST3
2221 102
53
148
46
1160 215
202
960
301
46
8
192
54
2
130
2
1391 730
438
16
4
9
11
497
136
7
2
15
29
227
44
15
5
20
3
1
183
229
56
3
3
4
3
7
11
14
7
4
173
14
5
7
2
68
34
1529 82
728
30
7
91
154
115
91
91
75
39
27
8
801
50
120
87
1
20
16
16
10
8
5
5
6
33
51
17
3
12
2
34
20
2
64
12
4
6
2
52
27
12
4
497
143
2
1
3
15
6
14
15
25
33
20
9
354
18
16
22
382
79
15
12
47
4
1
303
126
79
43
386
146
8
10
37
14
22
15
18
14
7
1
240
8
9
15
5
131
53
19
34
78
63
2
1
3
109
25
8
2
13
2
84
41
16
8
6
2
79
20
6
4
6
4
59
30
6
4
12
3
235
51
3
6
10
2
1
10
10
3
6
184
5
4
11
6
19
14
3
1
1
1
11
1
1
12091
4179
235
66
637
680
451
382
519
511
387
226
85
7912
927
580
508
298
734
367
1,0 % 8,9 % 0,4 % 0,2 % 0,6 % 4,6 % 0,9 % 3,8 % 0,2 % 0,8 % 5,6 % 2,9 % 2,0 % 0,9 % 0,9 % 6,1 % 0,3 % 0,5 % 0,2 % 0,3 % 2,0 % 1,5 % 1,5 % 0,5 % 0,4 % 0,3 % 0,9 % 0,1 % 48,3 %
Totale 241
18
9
2
88
70
24
8
17
15
14
4
1
361
10
10
5
10
4
0,2 % 5,1 % 0,1 % 0,0 % 0,1 % 0,8 % 0,2 % 1,2 % 0,0 % 0,2 % 1,7 % 0,5 % 0,5 % 0,2 % 0,2 % 2,9 % 0,1 % 0,3 % 0,1 % 0,0 % 0,6 % 0,3 % 0,6 % 0,2 % 0,1 % 0,1 % 0,2 % 0,0 % 16,7 %
10
9
3
2
11
8
9
17
17
24
24
5
600
65
42
2
12
15
%
1270 32
6
1
4
1
48
36
57
55
31
20
15
953
14
2
9
3
12
1173
2123
622
56
3
1
41
53
5
2
7
12
7
6
138
20
52
56
1
31
2
4
AST
8
1
8
38
26
28
38
60
13
3
8
2
13
45
64
50
13
27
16
4
6
7
36
43
15
11
659
6
16
18
33
1
2
1
1
9
1
19
14
35
10
4
4
1
169
12
71
11
2
2
1
8
AST1
1
4
1
1
33
29
3
4
958
34
2
25
14
1
2
11
23
1
1
130
5
9
50
10
93
7
40
93
367
AST2
148
214
139
131
190
169
20
AST11
43
95
29
6
13
9
2
1
20
3
179
34
Altro Totale
0,7 % 3,8 % 0,3 % 0,2 % 0,5 % 3,8 % 0,7 % 2,6 % 0,2 % 0,6 % 3,8 % 2,4 % 1,4 % 0,7 % 0,7 % 3,2 % 0,3 % 0,1 % 0,1 % 0,2 % 1,4 % 1,2 % 1,0 % 0,3 % 0,3 % 0,2 % 0,7 % 0,0 % 31,6 %
70
54
6
4
22
8
20
62
114
5
9
2
1
SE
%
951
12
70
34
6
20
3
1
1
SV
185
62
26
4
2
27
1
5
10
32
2
SK
AD
47
15
76
26
88
56
5
1
5
3
RO
8
3
19
7
22
13
154
221
27
7
9
2
PT
AD5
58
6
34
2
1
25
62
1
19
2
PL
10
2
8
81
11
1
13
6
5
12
1
NL
AD6
60
1
18
29
54
140
56
23
4
MT
10
2
107
41
115
215
29
14
2
LV
AD7
47
7
6
169
279
1
6
1
LU
4
3
28
39
36
53
25
1
LT
AD8
137
7
1
6
79
32
13
4
IT
20
63
110
204
82
63
3
1
IR
AD9
56
24
69
7
5
3
1
HU
12
146
244
1
9
1
EL
AD10
142
12
60
28
23
6
UK
38
4
16
7
24
4
FR
AD11
244
55
39
3
FIN
45
1
2
1
EE
AD12
88
2
20
5
ES
19
1
5
1
DK
AD13
53
24
5
DE
13
18
1
CZ
AD14
CY
5
BG
AD15
1
BE
1
AD16
AT
Tabella 2.9.4b: Distribuzione di funzionari e temporary agent per genere, nazionalità, funzione e grado – Uomini
65
118
9
7
13
SG
SJ
COMM
97
14
18
25
15
17
9
10
9
1
13
33
13
4
11
7
6
7
8
6
3
10
15
4
10
8
ECFIN
ENTR
COMP
EMPL
AGRI
MOVE
ENER
ENV
CLIMA
RTD
134
JRC
INFSO
MARE
MARKT
REGIO
TAXUD
EAC
SANCO
HOME
JUST
RELEX
TRADE
DEV
ELARG
AIDCO
169
30
56
85
127
36
39
120
135
117
95
85
60
207
235
287
17
82
92
99
241
120
139
167
5
BEPA
89
65
BE
AT
COLLÈGE 16
4
6
1
5
8
5
4
17
5
10
8
11
2
11
6
13
7
9
8
15
13
17
8
7
8
12
4
9
BG
1
1
2
1
8
7
4
3
1
5
5
1
4
1
5
2
4
1
3
2
7
2
2
1
4
6
2
5
CY
3
6
3
10
11
14
7
20
11
13
14
13
5
10
12
9
1
9
9
2
12
12
27
12
8
19
7
10
10
CZ
35
28
26
42
45
23
15
58
35
32
41
46
13
60
245
95
13
33
48
41
62
57
87
81
50
1
47
29
27
55
DE
9
4
6
10
16
3
1
8
7
8
6
4
6
12
32
16
2
16
2
3
20
9
10
6
7
23
7
11
13
DK
66
15
25
38
77
13
10
40
36
17
55
25
30
53
131
102
1
22
20
48
82
47
40
52
28
2
46
33
38
24
ES
1
2
3
4
1
4
1
3
4
4
3
1
1
4
2
3
3
7
4
2
6
5
1
6
3
4
3
EE
6
7
4
8
13
4
1
21
6
8
11
8
3
27
20
18
1
9
13
7
15
10
14
21
9
1
17
8
12
18
FIN
85
19
32
47
73
15
24
79
53
33
50
46
31
94
188
154
8
41
73
54
84
59
78
99
38
5
50
27
47
36
FR
24
17
15
31
50
9
7
42
23
10
22
23
16
39
89
65
10
38
27
15
27
21
25
36
19
2
43
20
21
31
UK
18
13
5
14
24
10
7
21
22
15
29
12
12
32
43
65
2
16
16
21
46
28
16
33
21
1
24
16
25
18
EL
2
2
3
16
9
10
13
24
12
21
21
22
5
13
13
25
3
10
22
8
36
19
38
11
20
9
14
11
10
HU
8
6
2
11
23
4
2
70
9
8
11
19
7
18
37
33
3
18
6
6
16
8
6
16
12
20
8
10
16
IR
67
24
37
39
62
19
27
59
55
27
55
24
25
62
474
134
7
33
32
39
107
64
44
68
45
5
42
32
49
29
IT
2
2
2
6
7
5
8
4
7
8
6
4
3
8
7
4
5
7
5
10
3
10
4
8
4
7
3
6
LT
3
2
1
1
4
4
2
2
1
10
18
3
2
13
1
3
3
1
2
2
2
2
2
LU
2
1
4
3
2
2
3
6
7
2
4
6
3
2
2
2
10
3
4
5
4
2
5
2
6
3
LV
1
1
4
2
4
1
3
2
2
2
1
1
3
2
1
2
5
6
5
1
10
MT
14
4
13
11
19
1
8
17
6
13
16
17
8
24
90
34
3
17
18
10
30
13
26
17
17
2
12
12
12
7
NL
23
10
12
29
21
32
32
52
24
31
33
38
16
37
18
46
9
41
15
22
60
49
62
47
27
27
14
29
24
PL
15
3
12
10
18
8
6
11
18
10
27
4
16
25
38
22
1
8
7
18
23
33
11
13
10
7
20
10
11
34
PT
7
6
6
12
9
8
9
16
9
12
12
17
9
24
9
25
1
13
11
11
20
12
32
16
14
1
10
10
16
9
RO
Tabella 2.9.5 Distribuzione di funzionari e temporary agent per Direzione Generale di appartenenza e nazionalità
2
2
7
4
6
4
11
5
8
17
6
2
4
7
9
5
10
8
7
11
8
14
12
8
5
3
6
8
SK
1
4
1
4
3
2
3
12
1
5
5
4
5
7
5
3
3
3
2
10
5
2
5
6
12
6
8
SV
16
11
10
14
23
6
5
11
5
7
10
7
11
20
27
22
5
13
13
5
16
12
20
19
17
17
9
3
15
SE
1
1
2
5
5
1
1
586
230
282
472
661
252
248
751
500
429
574
463
296
818
1791
1219
104
463
488
450
980
638
753
775
500
33
575
378
481
485
Altro Totale
14
10
5
3
3
3
2
39
SCIC
DGT
OP
OIB
PMO
OIL
EPSO
RELEX
167
34
13
90
173
72
234
108
72
2
3
2
3
8
68
16
8
1
135
445
9
4
3
2
3
10
70
15
4
8
14
2
3
1
11
84
23
8
1
2
2
2074 444
3
97
11
3
6
3
39
157
64
39
5
25
13
5
2
1
1
9
69
10
3
1
4
2
1793 187
2
122
5
7
12
23
31
127
66
17
16
40
29
41
Fonte: OCAP White Paper 1/2010 p. 91-92
112
1
1
1
1
4
5
43
26
13
561
34
3
1
2
17
106
22
4
4
11
4
13
19
1
1
73
12
12
8
23
133
57
22
6
14
11
26
30
17
1
20
4
3
3
14
28
134
22
7
2
8
11
11
24
2
2564 1262 919
8
157
9
44
17
23
117
112
45
33
13
38
48
74
84
20
606
16
6
3
7
18
69
21
9
1
1
12
6
14
1
530
17
2
2
1
2
5
30
13
11
7
4
10
7
6
5
2
1
13
76
14
7
1
3
1
5
9
2
2570 294
8
110
4
20
21
100
53
143
77
34
8
34
28
75
49
20
214
1
1
23
5
4
39
13
1
1
12
8
22
203
1
11
67
14
3
1
2
3
6
139
1
4
64
4
1
3
2
1
705
1
59
2
2
5
9
7
45
26
12
5
7
15
14
5
1
37
1
5
3
11
24
110
36
9
3
11
16
20
5
1196 741
1
14
5
5
2
17
23
81
31
23
8
14
21
27
35
9
579
6
3
2
1
4
17
81
22
13
1
18
19
9
15
2
328
3
2
15
71
15
6
1
3
2
8
3
233
1
1
10
71
14
1
1
1
4
2
588
30
5
1
15
84
19
6
1
8
3
15
26
6
1
1
1
1
4
1
25
25050
42
1037
122
142
187
418
625
2309
774
358
89
407
429
632
607
197
1,8 % 19,6 1,5 % 0,4 % 1,8 % 8,3 % 1,8 % 7,2 % 0,7 % 2,2 % 10,2 5,0 % 3,7 % 2,4 % 2,1 % 10,3 1,2 % 0,9 % 0,8 % 0,6 % 2,8 % 4,8 % 3,0 % 2,3 % 1,3 % 0,9 % 2,3 % 0,1 % 100%
6
OLAF
16
8
2
5
9
2
%
3
IAS
148
5
2
84
12
4913 381
5
BUDG
169
7
7
1
444
3
DIGIT
200
13
4
Totale
9
HR
69
57
12
9
ESTAT
CdP-OSP 3
6
ECHO
Il livello di scolarizzazione (seppure dati specifici e ed esaustivi a riguardo
non esistano) e le competenze del personale della Commissione Europea sono in
generale e da sempre molto elevate. Le ragioni sono da riscontrare: nell’alto
livello di competitività al momento della selezione (i candidati per ogni
posizione aperta sono sempre molto numerosi), negli incentivi alla formazione
continua che la Commissione Europea offre ai funzionari e nell’ambiente di
lavoro di per sé qualificante (complessità del mestiere, pressioni interne ed
esterne, qualità dei colleghi) (OCAP, White Paper n. 1/2010).
The European Personnel Selection Office (EPSO) è stato creato nel 2003 per
gestire e coordinare il reclutamento di personale per tutte le Istituzioni Europee,
ad esempio Commission, Ombudsman, Data Protection Supervisor, Court of
Auditors, Economic and Social Committee, Court of Justice, Parliament,
Council, Committee of Regions. Il suo operato è controllato da un’apposita
Commissione in cui tutte le Istituzioni Europee sono rappresentate. Scopi
primari di EPSO sono sia l’armonizzazione e la razionalizzazione delle
procedure di reclutamento e selezione sia l’uso efficiente ed economico delle
risorse. EPSO è il punto di contatto tra l’Unione Europea e tutti i cittadini degli
Stati membri che aspirano a diventare suoi dipendenti ed è responsabile
dell’organizzazione e gestione dei concorsi. Ad esempio, è responsabile di
rendere pubblici i bandi sponsorizzandoli tramite il sito istituzionale e la
Gazzetta Ufficiale e di attuare le procedure di reclutamento per tutte le posizioni
organizzative al di sotto dei Capi Unità. Differentemente dalle Istituzioni, le
Agenzie Europee possono usufruire dei servizi offerti da EPSO, ma non hanno
nessun obbligo in merito.
Qualsiasi individuo interessato alla carriera europea, indipendentemente dallo
specifico lavoro di interesse, deve essere in possesso di alcuni requisiti minimi.
Essi sono: il possesso della cittadinanza di uno degli Stati membri, il pieno
godimento dei diritti di cittadinanza, il soddisfacimento delle leggi nazionali
relative al servizio militare, la conoscenza approfondita di una delle ventitre
lingue ufficiali dell’Unione Europea e la conoscenza ad un livello soddisfacente
di un’altra lingua tra inglese, francese, tedesco. In aggiunta a questi requisiti, i
candidati devono anche possedere ulteriori qualifiche ed esperienze professionali
così come specificate in ciascun bando di concorso. Ad esempio, una laurea
universitaria è generalmente richiesta per la funzione di amministratore,
un’ampia esperienza lavorativa è richiesta in altri casi, e una più profonda
conoscenza delle lingue è richiesta ad interpreti e traduttori.
A partire dal 2011, anche i neolaureati e gli studenti universitari all’ultimo
anno possono candidarsi per determinate posizioni. Esistono dunque due tipi di
bando di concorso: il primo tipo si rivolge a studenti senza esperienza lavorativa,
136
mentre il secondo tipo si rivolge a persone che hanno già maturato esperienza/e
professionale/i.
In generale, EPSO ricerca profili che: (i) siano altamente qualificati, resilienti
e motivati a raggiungere gli obiettivi, imparare e crescere; (ii) vogliano fare la
differenza per cambiare l’Europa ed il mondo; (iii) provino soddisfazione
dall’appartenenza a gruppi di lavoro multiculturali; (iv) raggiungano i risultati.
La Figura 2.9.1 riassume le fasi di registrazione, prenotazione e svolgimento
del test a computer cosi come introdotte a partire dal 2010. La registrazione ed il
test a computer rappresentano le prime due fasi del concorso europeo.
Figura 2.9.1: Procedura di registrazione, prenotazione e svolgimento del test a computer
Il processo di candidatura per un lavoro all’interno della Commissione
Europea inizia con la creazione (Registration) di un profilo personale (EPSO
Account) sul sito dell’EPSO e con la prenotazione (Booking) del test a computer.
I candidati devono, in sostanza, compilare un curriculum vitae online, indicando
il tipo e il livello di istruzione ricevuta, le esperienze professionali e non
professionali, le competenze linguistiche ed informatiche e indicare per quale
degli ambiti disponibili desiderano candidarsi (è possibile una sola scelta).
Devono inoltre rispondere a quattro domande a risposta aperta volte a delineare
il profilo motivazionale. In un massimo di 2.000 caratteri per risposta, i candidati
devono rispondere ai seguenti quesiti:
1. Perché ritieni che i tuoi studi e la tua esperienza siano rilevanti per il
profilo per cui ti stai candidando?
2. Perché hai deciso di candidarti per lavorare nelle Istituzioni o
Agenzie Europee? Perché hai scelto questo specifico profilo?
137
3. Quali contributi specifici pensi di poter fornire al lavoro delle
Istituzioni o Agenzie Europee? In quale ruolo pensi di poter
garantire il massimo contributo?
4. In quali occasioni concrete hai assunto un ruolo da leader e hai
fornito un contributo decisivo? Descrivi due esempi.
In questa fase, tutti i candidati sono obbligati a svolgere una prova di
simulazione del test a computer, di cui EPSO non tiene conto ai fini della
scrematura iniziale, per farsi un’idea del tipo di domande e della difficoltà della
prova di selezione vera e propria.
Il test a computer (Testing) può essere sostenuto in uno dei Paesi membri o in
altri 14 Paesi extra-europei. Esso valuta le capacità cognitive (ragionamento
verbale, numerico e astratto) e la capacità di giudizio delle situazioni. Per testare
quest’ultima competenza, aggiunta nel concorso del 2011, al candidato è chiesto
di scegliere tra quattro opzioni di risposta quale sia il comportamento più
efficace e meno efficace data la situazione descritta nella domanda. Ad oggi, le
domande di ragionamento verbale, numerico e astratto sono nella lingua madre
del candidato, mentre le domande di giudizio delle situazioni sono nella seconda
lingua (una tra inglese, francese e tedesco) indicata dal candidato. A seconda
della posizione per cui si sta svolgendo il concorso, in questa fase potrebbero
anche essere valutate competenze professionali specifiche.
Il test a computer del concorso del 2011 per le figure di AD5 e AD7 da
inserirsi negli ambiti di European Public Administration, Law, Economics,
Audit, Finance e Statistics, era così composto:
•
•
•
•
20 domande di ragionamento verbale da risolvere in 35 minuti – un
punto per ogni risposta corretta – necessità di raggiungere almeno 10
punti per essere eventualmente chiamati alla fase successiva;
10 domande di ragionamento numerico da risolvere in 20 minuti –
un punto per ogni risposta corretta;
10 domande di ragionamento astratto da risolvere in 10 minuti – un
punto per ogni risposta corretta – necessità di raggiungere almeno 10
punti tra questa sezione e la precedente per essere eventualmente
chiamati alla fase successiva;
20 domande di giudizio delle situazioni da risolvere in 30 minuti –
due punti per ogni risposta corretta – necessità di raggiungere
almeno 24 punti per essere eventualmente chiamati alla fase
successiva.
La Tabella 2.9.6 riporta il numero di posizioni vacanti per ambito di policy per
il concorso del 2011.
138
Tabella 2.9.6: Posizioni vacanti per livello gerarchico e ambito di policy – Concorso 2011
Ambito di policy
AD5
AD7
European Public Administration
49
25
Law
17
10
Economics
30
11
Audit
45
17
Finance
48
16
Statistics
37
15
Fonte: Notice Of Open Competitions Epso/AD/206/11 (AD5) And Epso/AD/207/11 (AD7)
Tra i candidati che ottengono i punteggi minimi richiesti nel test a computer, i
migliori sono chiamati a Bruxelles per sostenere un colloquio che può durare da
una mezza giornata ad una giornata intera presso un assessment center. Il
colloquio mira a valutare le competenze generali e specifiche e le conoscenze
sull’Unione Europea. Con la nuova procedura introdotta dal 2010, le competenze
hanno un peso maggiore sulla decisione finale rispetto alle conoscenze
indipendentemente dallo specifico profilo in esame. In questa fase, tutti i
candidati sono valutati sulla base del Competency Framework, ovvero sulla base
delle seguenti competenze generali:
•
•
•
•
•
•
•
•
Analisi e risoluzione dei problemi – Capacità di identificare i fattori
chiave in questioni complesse e di definire soluzioni pratiche e
creative;
Comunicazione – Capacità di comunicare in maniera chiara e precisa
sia oralmente che per iscritto;
Raggiungimento di risultati qualitativamente significativi – Capacità
di assumersi responsabilità personali e di intraprendere iniziative per
la produzione di risultati di qualità nel rispetto delle procedure
esistenti;
Apprendimento e sviluppo – Capacità di sviluppare e migliorare le
competenze personali e di conoscere l’organizzazione ed il suo
ambiente di riferimento;
Individuazione delle priorità e spirito organizzativo – Capacità di
identificare le priorità, lavorare con sufficiente flessibilità e
organizzare il carico di lavoro in modo efficiente;
Flessibilità – Capacità di restare efficienti anche con carichi di
lavoro significativi, di gestire positivamente i conflitti organizzativi
e di adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente di lavoro;
Lavoro in gruppo – Capacità di coordinare il lavoro di gruppo
trasversale a molteplici unità organizzative e di rispettare la diversità
delle persone;
Un’ulteriore competenza è richiesta agli amministratori: Leadership
– Capacità di gestire, far crescere e motivare le persone a
raggiungere i risultati attesi.
139
Le competenze generali del Competency Framework sono valutate in decimi e
il punteggio per proseguire nella selezione è minimo tre per ciascuna
competenza e minimo 50 su 80 per le otto competenze in aggregato.
Le competenze specifiche dell’area di policy scelta dal candidato, invece,
sono valutate in ventesimi e il punteggio minimo per proseguire nella selezione è
dieci.
Ciascuna delle abilità ricercate è testata almeno due volte tramite l’utilizzo di
specifici esercizi. Questo livello di valutazione avviene nella seconda lingua
parlata dal candidato (una tra inglese, francese o tedesco) per tutti i candidati
tranne per quei profili che richiedono maggiori e specifiche conoscenze
linguistiche.
I candidati sono valutati tramite casi complessi relativi all’ambito di interesse,
colloqui strutturati, prove di ragionamento verbale, numerico ed astratto e lavori
di gruppo. Il tipo di prove utilizzato per la valutazione dipende dal tipo di lavoro
(Figura 2.9.2). Ad esempio, agli amministratori può essere chiesto di risolvere un
caso complesso collegato all’ambito per cui un individuo si è candidato, svolgere
un esercizio di gruppo, preparare una presentazione orale e sostenere un
colloquio strutturato. Ai linguisti può essere richiesto di sostenere prove di
lingua, svolgere un esercizio di gruppo, elaborare una presentazione orale e
sostenere un colloquio strutturato. Gli assistenti potrebbero essere valutati in
base a prove pratiche che testano le competenze professionali, un esercizio etray (simulazione elettronica di gestione del lavoro quotidiano) ed un colloquio
strutturato. Gli specialisti poi, sono valutati sulla base di prove che testano il
livello di apprendimento delle conoscenze chiave per ciascun ambito.
140
Figura 2.9.2: Colloquio di valutazione per i profili di amministratore (AD), linguista
(linguists) e assistente (AST)
Fonte: http://europa.eu/epso/doc/epso_development_plan.pdf 16-11-2010
I candidati che superano positivamente tutto il processo (test a computer e
colloquio presso gli assessment center) sono inseriti in una graduatoria (reserve
list) dalla quale tutte le Istituzioni Europee reclutano e selezionano personale a
seconda delle loro specifiche necessità. A ciascun candidato inserito nella
reserve list viene assegnato un competency passport che le Istituzioni Europee
utilizzeranno per scegliere i candidati più in linea con i profili professionali
ricercati. Di fatto, il fine ultimo dei concorsi organizzati da EPSO non è quello di
ricoprire una certa posizione vacante ma piuttosto di mettere a disposizione delle
Istituzioni Europee una lista di candidati idonei da assumere a tempo
indeterminato per realizzare la missione dell’Unione Europea. Per i profili di
lavoro più comuni, la reserve list rimane valida per un anno, ovvero fino alla
conclusione del concorso dell’anno successivo per un profilo corrispondente. Per
gli altri profili meno comuni, invece, la graduatoria rimane in vigore per un
periodo di tempo più lungo.
I concorsi sono annuali e seguono un calendario preciso: a marzo comincia il
processo di reclutamento e selezione per gli amministratori, a luglio per i
linguisti e a dicembre per gli assistenti. Gli specialisti, invece, sono reclutati e
selezionati su base continua per tutto l’anno. La Tabella 2.9.7 riassume fasi e
tempistiche dei concorsi europei.
141
Tabella 2.9.7: Calendario e fasi del concorso europeo per profilo ricercato
Amministratori
2010
Pubblica
amministrazione
europea, diritto,
controllo di gestione,
economia,
Information and
Communication
Technology
Assistenti
Profili speciali
As esempio:
personale
amministrativo,
risorse umane,
finanza, Information
Technology,
comunicazione,
segretari
Ad esempio:
infermieri,
ispettori
nucleari,
ricercatori
0
Pubblicazione del bando di concorso
1
Registrazione on-line
Marzo
Registrazione online
Luglio
Registrazione on-line
Dicembre
Registrazione
on-line
Test a computer:
competenze verbali e
numeriche,
ragionamento
astratto, capacità di
giudizio delle
situazioni
Test a computer:
ragionamento e
competenze
professionali
specifiche
Test a computer:
competenze verbali e
numeriche,
ragionamento
astratto, capacità di
giudizio delle
situazioni,
competenze
professionali
specifiche
Valutazione dei
curriculum
Assessment center:
Case study sul
campo (scritto)
Esercizio di gruppo
Presentazione orale
Colloquio strutturato
Assessment
center:
Test di lingua
Esercizio di gruppo
Presentazione
orale
Colloquio
strutturato
Assessment center:
Test che valuta
specifiche
competenze
professionali
Colloquio strutturato
Assessment
center:
Case study
Colloquio
strutturato
Esercizio di
gruppo
Test che valuta
competenze
verbali,
numeriche e di
ragionamento
astratto
2
3
4
Mese
Linguisti
2010
Traduttori (danese,
francese, tedesco,
inglese, sloveno)
ed interpreti
(bulgaro, inglese,
rumeno, olandese,
sloveno)
5
6
7
8
9
Reserve list/Reclutamento
Fonte: Traduzione da http://europa.eu/epso/doc/selection_procedure_en.pdf 16-11-2010
Nel 2010, per la posizione di AD avevano inviato la propria candidatura
51.000 persone, 37.000 avevano sostenuto il test a computer, 1.000 erano state
valutate negli assessment center a Bruxelles e circa 300 erano state iscritte nella
reserve list. Il punteggio minimo da raggiungere per essere invitati
all’assessment center per gli ambiti di policy messi a concorso nel 2010 era:
•
•
•
•
•
36 risposte corrette su 40 per European Public Administration;
34 risposte corrette su 40 per Law;
35 risposte corrette su 40 per Economics;
32 risposte corrette su 40 per Audit;
34 risposte corrette su 40 per Information Communication and
Technology.
142
Sistema di carriera
Il personale della Commissione Europea è diviso in cinque categorie
contrattuali:
•
•
•
•
•
•
Permanent official o funzionari: amministratori (AD) e assistenti
(AST). La Tabella 2.9.8 riporta alcuni esempi delle loro mansioni
tipiche in base allo specifico livello di inquadramento.
Contract agent: personale che lavora in una delle Direzioni Generali
assunto con mansioni amministrative tipicamente con un contratto di
cinque anni, rinnovabili per uguale periodo e poi assunto a tempo
indeterminato; personale assunto per sostituire personale assente, per
far fronte a carenze di organico, per la necessità di avere competenze
molto specializzate; personale assunto con contratti temporanei con
una durata massima di tre anni.
Temporary agent: personale assunto per un massimo di sei anni
tramite un processo di reclutamento e selezione che avviene a livello
di singole Istituzioni ed Agenzie e di cui EPSO non si occupa, per:
dotarsi di competenze molto specializzate; far fronte a carenze di
organico; lavorare negli uffici dei singoli Commissari; far fronte ad
esigenze specifiche di ricerca.
Interim staff: staff assunto per un massimo di sei mesi.
Trainees: neo-laureati che per un periodo di tre-cinque mesi fanno
esperienza del lavoro di amministratori. I programmi sono gestiti
dalle singole Istituzioni e non da EPSO.
Seconded national experts: esperti di una determinata area di policy
che trascorrono un periodo di lavoro presso la Commissione
Europea. Essi, da un lato, portano la loro esperienza maturata a
livello nazionale presso le Istituzioni Europee e, dall’altro, al ritorno,
diffondono le nuove conoscenze acquisite a livello comunitario
presso il paese di origine.
143
Tabella 2.9.8: Esempi di mansioni richieste ai permanent official (AD = Amministratori e
AST = Assistenti)
AMMINISTRATORI (AD)
ASSISTENTI (AST)
Direttore Generale
AD16
Direttore Generale/Direttore
AD15
Gli amministratori nei seguenti gradi lavorano, ad
esempio, come:
Direttore, capo unità, consigliere, linguista o esperto:
linguista, di economia, legale, medico, veterinario,
scientifico, ricercatore, di finanza, di controllo di
gestione
AD14
Capo unità, consigliere, linguista o esperto: linguista,
di economia, legale, medico, veterinario, scientifico,
ricercatore, di finanza, di controllo di gestione
AD13
Capo unità, responsabile di: traduttori, interpreti,
economisti, avvocati, ufficiali medici, ispettori
veterinari, scienziati, ricercatori, esperti finanziari,
esperti del controllo di gestione
AD12
AD11
AST11
Capo unità, figura senior di: traduttore, interprete,
economista, avvocato, ufficiale medico, ispettore
veterinario, scienziato, ricercatore, esperto finanziario,
esperto del controllo di gestione
AD10
AST10
AD9
AST9
Traduttore, interprete, economista, avvocato, ufficiale
medico, ispettore veterinario, scienziato, ricercatore,
esperto finanziario, esperto del controllo di gestione
Figura junior di: traduttore, interprete, economista,
avvocato, ufficiale medico, ispettore veterinario,
scienziato, ricercatore, esperto finanziario, esperto del
controllo di gestione
Gli assistenti nei
seguenti gradi lavorano,
ad esempio, come:
AD8
AST8
AD7
AST7
AD6
AST6
AD5
AST5
AST4
AST3
AST2
AST1
Assistente personale,
segretario, tecnico,
responsabile servizi IT
Figure senior di:
segretario, bibliotecario,
tecnico, tecnico
informatico
Segretario, bibliotecario,
tecnico, tecnico
informatico
Figure junior di:
segretario, bibliotecario,
tecnico, tecnico
informatico
Archivista, tecnici
apprendisti, apprendisti
IT, usciere
Tutto il personale appena assunto è inquadrato come personale in prova. Il
periodo di prova dura nove mesi, al termine dei quali avviene una valutazione
dei risultati raggiunti. Tutti coloro che ricevono un giudizio positivo sono
inquadrati come dipendenti. Le condizioni contrattuali di assunzione prevedono
numerose indennità, ad esempio per l’alloggio, per il mantenimento dei figli, per
la formazione specializzata, per l’espatrio e per i costi di trasporto da e verso il
luogo di origine.
Il sistema di gestione del personale è principalmente di tipo career-based. Il
sistema di carriera consiste in 16 gradi di progressioni verticali e cinque
progressioni orizzontali per ciascun grado. L’unica eccezione è il sedicesimo
grado, ovvero il livello di management più elevato, che prevede solo tre
progressioni orizzontali. Ciascuna delle progressioni comporta un aumento
salariale dell’1%. Il gruppo degli amministratori ricopre i gradi da 5 a 16. I nuovi
144
assunti in genere sono inseriti nel gruppo 5 (senza esperienza) o 7 (con, in
media, sei anni di esperienza). Il gruppo degli assistenti, invece, ricopre i gradi
da 1 a 11. I nuovi assunti solitamente sono inseriti nel grado 1 oppure 3.
Amministratori ed assistenti, quindi, ricoprono la stessa funzione dal grado 5 al
grado 11. Per le posizioni manageriali, ciascuna Istituzione ha le proprie
modalità di reclutamento e selezione. In generale, i Capi Unità sono inquadrati
nei gradi da 9 a 14, mentre i Dirigenti e Direttori Generali appartengono ai gradi
14/15 e 15/16 rispettivamente.
Le promozioni avvengono in base ad un mix di anzianità, risultati e
valutazione delle competenze. Di recente è stato anche inserito un certo grado di
flessibilità nei percorsi di carriera. Infatti, a partire dal grado 9, i funzionari
possono assumere responsabilità che tipicamente sarebbero manageriali. Il grado
13 riconosce dal punto di vista formale il passaggio da funzionario a manager. In
questo modo viene anche sottolineata la differenza tra i due: i funzionari sono
responsabili per questioni altamente specializzate, mentre i manager sono
responsabili per la gestione delle risorse.
Le progressioni orizzontali avvengono automaticamente in base all’anzianità
ogni due anni. Una volta raggiunto il massimo scatto possibile all’interno del
grado di riferimento, per progredire verticalmente è necessaria una promozione.
Per quanto riguarda la mobilità, i dipendenti hanno la possibilità di spostarsi
da una Direzione Generale ad un’altra e da un profilo di lavoro ad un altro. Nello
specifico, per i manager apicali è obbligatorio lavorare in diverse Direzioni
Generali. Anche i Capi Unità devono cambiare unità di tanto in tanto. Al
contrario dei manager apicali tuttavia, i Capi Unità solitamente rimangono
all’interno della medesima Direzione Generale. I requisiti di mobilità interna
sono stati inseriti per due motivi principali. Il primo: creare un’identità
organizzativa in modo che i funzionari si sentano parte dell’organizzazione
intera piuttosto che della singola Direzione Generale. Il secondo: dare maggior
importanza alle competenze manageriali (trasversali a diversi ambiti) rispetto
alle competenze tecniche. In questo modo tanto i Capi Unità quanto i manager
apicali hanno l’opportunità di approfondire molteplici ambiti di policy e
migliorare le loro competenze e attitudini. La condivisione e la diffusione della
conoscenza da un ambito all’altro sono il risultato di un tale sistema di mobilità.
In generale infatti, la mobilità interna ed esterna alle Direzioni Generali è ormai
diventata una pratica organizzativa diffusa.
Formazione
Ciascuna Direzione Generale all’interno della Commissione Europea
organizza un programma di formazione iniziale per i nuovi assunti. Una volta
selezionato dalla graduatoria stilata da EPSO per ricoprire una certa posizione, il
candidato viene coinvolto in programmi ed eventi di socializzazione. Inoltre, il
candidato riceve la formazione necessaria per conoscere i sistemi organizzativi
manageriali e per utilizzare gli strumenti di lavoro in uso. Lo scopo ultimo
dell’addestramento iniziale è la creazione di una nuova identità professionale del
145
neo assunto e l’incentivazione di una maggiore integrazione all’interno
dell’ambiente di lavoro.
I dipendenti, inoltre, hanno libero accesso a corsi di lingua. Infatti, nel periodo
che trascorre tra l’assunzione iniziale e la prima promozione, i dipendenti
devono dimostrare di poter lavorare in una terza lingua.
Così come l’addestramento iniziale, anche la formazione continua è
decentralizzata a livello delle singole Direzioni Generali. Le iniziative di autoapprendimento sono fortemente incentivate. Di fatto, ad esempio, l’indennità per
la formazione individuale copre tutte le spese che un funzionario deve sostenere
nel momento in cui decide di approfondire la sue conoscenze. Inoltre, per i
funzionari permanenti esiste una politica di formazione continua in base alla
quale ciascun dipendente discute con il rispettivo Capo Unità un percorso di
formazione personalizzato durante il processo di valutazione. Formazione
specifica è anche richiesta ed offerta agli assistenti nel grado AST5 che vogliono
entrare nel gruppo degli amministratori. Dopo il periodo di formazione, esiste
una procedura di verifica delle competenze e conoscenze acquisite (certification
process).
La valutazione individuale è basta sulle performance e serve solo ai fini delle
promozioni, non per generare una retribuzione di risultato.
Il processo di valutazione inizia con un incontro individuale tra ciascun
dipendente ed il corrispettivo Capo Unità. Durante questo incontro, gli obiettivi
ed i criteri che saranno alla base della valutazione sono definiti e condivisi. Alla
fine del periodo stabilito, ciascun dipendente svolge un’autovalutazione.
Successivamente, il Capo Unità, tenendo conto dell’autovalutazione
dell’individuo in questione, assegna a ciascun dipendente un massimo di 20
punti di merito a seconda del livello di raggiungimento degli obiettivi prefissati,
delle competenze e dei comportamenti organizzativi mantenuti. Il Direttore
Generale assegna un massimo di 10 priority points. All’interno di ogni Direzione
Generale esiste una Commissione (Promotion Committee) che può decidere di
aumentare di due punti il punteggio accumulato da un dipendente per aver svolto
lavoro aggiuntivo per l’istituzione o su richiesta. Questi punti non vengono
azzerati qualora un dipendente dovesse cambiare luogo di lavoro. Suddetta
Commissione, dunque, gestisce le progressioni verticali che avvengono solo
previo raggiungimento da parte del dipendente di un certo punteggio minimo. A
differenza di quanto avveniva in passato, questa quota soglia è oggi conosciuta
prima che le promozioni vengano pubblicate. In generale quindi, è avvenuto un
cambiamento di approccio, da un sistema di promozioni basato sulla
competizione interna e sull’anzianità si è passati ad un sistema di promozioni
basate sui punteggi dati alla valutazione annuale e all’anzianità.
146
Il salario annuale è interamente fisso ed è determinato in base alla posizione
occupata all’interno di ciascun grado. In sostanza, lo stipendio dei dipendenti
della Commissione Europea è basato solamente sulla posizione e sull’anzianità.
Non c’è nessuna componente variabile del salario legata ai risultati. Gli aumenti
previsti per ogni promozione sono riassunti nella Tabella 2.9.9.
Tabella 2.9.9: Profili salariali – valori in Euro
1.7.2009
SCATTO
GRADO
1
2
3
4
5
16
16 600,62
17 298,20
18 025,09
15
14 672,17
15 288,71
15 931,17
16 374,40
16 600,62
14
12 967,74
13 512,67
14 080,49
14 472,23
14 672,17
13
11 461,32
11 942,94
12 444,80
12 791,03
12 967,74
12
10 129,89
10 555,56
10 999,12
11 305,13
11 461,32
11
8 953,13
9 329,35
9 721,38
9 991,85
10 129,89
10
7 913,07
8 245,59
8 592,08
8 831,12
8 953,13
9
6 993,83
7 287,72
7 593,96
7 805,24
7 913,07
8
6 181,38
6 441,13
6 711,79
6 898,52
6 993,83
7
5 463,30
5 692,88
5 932,10
6 097,14
6 181,38
6
4 828,65
5 031,55
5 242,99
5 388,85
5 463,30
5
4 267,72
4 447,05
4 633,92
4 762,85
4 828,65
4
3 771,95
3 930,45
4 095,61
4 209,56
4 267,72
3
3 333,77
3 473,86
3 619,84
3 720,55
3 771,95
3 070,31
3 199,33
3 288,34
3 333,77
2 827,67
2 906,34
2 946,50
2
2 946,50
1
2 604,21
2 713,64
Percorsi di uscita
La Commissione Europea, così come ciascuna delle altre istituzioni
comunitarie, è incaricata di progettare e gestire il proprio sistema di
licenziamento. EPSO, infatti, non si occupa di questo aspetto.
147
La Commissione Europea stabilisce che, come conseguenza del mancato
raggiungimento dei risultati attesi, un funzionario può essere licenziato oppure
retrocesso in un grado e/o in una funzione di livello inferiore. Il licenziamento
avviene dunque per incompetenza. Nel dettaglio, una Commissione ad hoc
(Appointing Authority) può richiedere il licenziamento, la retrocessione o la
declassificazione di un dipendente e deve specificare le ragioni di tale richiesta.
La proposta viene trasmessa ad una seconda Commissione (Joint Advisor
Commitee) perché venga valutata. Il funzionario interessato ha pieni diritti di
difendersi, ottenere l’accesso ai dati dell’accusa e interpellare testimoni.
Bibliografia
Barbieri Dario, Nicola Bellé, Paolo Fedele ed Edoardo Ongaro. 2010. “Da
Eurocrati a Manger? La Burocrazia Europea tra Processi di
Managerializzazione e Funzioni Istituzionali”. White Paper n. 1/2010
Osservatorio sul Cambiamento delle Amministrazioni Pubbliche (OCAP).
Milano: Egea S.p.A.
European Personnel Selection Office. 2011. “Notice Of Open Competitions
Epso/AD/206/11 (AD 5) and Epso/AD/207/11 (AD 7)”
European Union. 2004. Staff Regulations of the Officials of the European
Communities. Conditions of Employment of Other Servants of the European
Communities of 1-05-2004.
European Union. 2009. Council Regulation No 1296/2009. Official Journal of
the European Union.
Sitografia
Commissione Europea, Civil Service. Dicembre 2010.
http://ec.europa.eu/civil_service/index_en.htm.
Commissione Europea, Civil Service. Dicembre 2010.
http://ec.europa.eu/civil_service/about/figures/index_en.htm.
Commissione Europea, Eurostat. Dicembre 2010.
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/
European Personnel Selection Office. Dicembre 2010.
http://europa.eu/epso/index_en.htm.
148
3.
Trend emergenti
La managerializzazione delle burocrazie pubbliche è da decenni una priorità
nelle agende dei paesi industrializzati. “Creating a government that works better,
costs less, and gets results” è diventato il mantra di una rivoluzione che ha
investito organizzazioni governative locali e nazionali, organismi internazionali
e istituzioni sovranazionali.
A partire dagli anni 1980, la maggioranza dei paesi OCSE ha avviato radicali
riforme del pubblico impiego. Dall’analisi della letteratura e dai casi di studio
inclusi nel presente white paper emergono alcuni trend comuni:
1. Ibridazione dei modelli career-based e position-based;
2. Adozione di strategie di reclutamento di tipo attivo;
3. Introduzione di meccanismi di selezione basati su competenze,
potenziale e profilo motivazionale;
4. Potenziamento
dei
sistemi
di
misurazione
e
valutazione della performance individuale e di gruppo;
5. Diffusione degli incentivi monetari collegati alla performance
(performance-related pay);
6. Istituzionalizzazione della dirigenza pubblica;
7. Evoluzione dei sistemi di gestione del personale in senso strategico;
8. Adozione di logiche e strumenti di gestione del personale di stampo
privatistico.
3.1
Ibridazione dei modelli career-based e position-based
Tutti i sistemi di pubblico impiego possono essere idealmente collocati lungo
un continuum tra due modelli polari: career-based e position-based. Nel modello
career-based, l’ingresso nel settore pubblico avviene ad inizio carriera, a seguito
di una verifica delle credenziali accademiche del candidato e del superamento di
un concorso che testa conoscenze prevalentemente di tipo nozionistico. I
percorsi di carriera consistono in progressioni gerarchiche all’interno della
medesima organizzazione e le promozioni sono legate a merito e anzianità. I
dipendenti cambiano più volte mansione e funzione durante la loro vita
149
professionale. Nel modello career-based puro, l’impiego è “a vita” e non sono
possibili ingressi a metà carriera. Ciò favorisce la creazione di un forte senso di
identificazione del dipendente nell’amministrazione: nel tempo, si crea un
sistema di valori ed una cultura organizzativa ampiamente condivisa. Queste
caratteristiche rendono i sistemi di pubblico impiego di tipo career-based
significativamente disomogenei rispetto al settore privato.
Il modello position-based, invece, è focalizzato sulla ricerca del profilo
migliore per ciascuna delle posizioni organizzative vacanti. Il reclutamento può
essere sia interno che esterno. La selezione è volta a testare competenze
specialistiche. È possibile l’ingresso a metà carriera e la mobilità tra dipartimenti
è scarsa. Il modello position-based si caratterizza generalmente per una
maggiore responsabilizzazione sulla performance. Data la minore durata del
rapporto di lavoro rispetto al modello career-based, nel modello position-based
gli individui tendono a sviluppare una minore identificazione e un più limitato
senso di appartenenza nei confronti dell’amministrazione pubblica. Questo
modello è fortemente sbilanciato verso competenze specialistiche, anche a
scapito di una più ampia visione d’insieme.
L’analisi della letteratura e la comparazione dei casi di studio internazionali
mostrano un processo di ibridazione dei due modelli: i sistemi tradizionalmente
career-based stanno progressivamente incorporando elementi dei sistemi
position-based e viceversa. Molti paesi con sistemi di pubblico impiego di tipo
career-based stanno potenziando gli strumenti di misurazione e valutazione della
performance per ridurre una cronica mancanza di orientamento ai risultati.
Sempre più spesso, alla valutazione sono collegate promozioni e retribuzioni. Le
riforme dei sistemi career-based tendono a decentrare la gestione degli incentivi
monetari e la gestione per obiettivi; sono invece mantenute centralizzate le
funzioni di reclutamento, formazione e promozione. Tra quelli analizzati, i casi
più rappresentativi di questo trend sono Francia, Spagna e Italia.
In molti paesi con sistemi di pubblico impiego tradizionalmente di tipo
position-based, le riforme si caratterizzano per i seguenti interventi: adozione di
procedure di nomina più meritocratiche e trasparenti; centralizzazione della
gestione della dirigenza, ad esempio attraverso la creazione di inventari
contenenti i curricula aggiornati dei manager pubblici; definizione di criteri
generali per regolare in modo più omogeneo i percorsi di carriera all’interno di
organizzazioni pubbliche diverse; riduzione del turnover e promozione di
processi di socializzazione tra i dipendenti pubblici per rafforzarne il senso di
appartenenza e identificazione; valorizzazione e potenziamento delle
competenze manageriali, tradizionalmente più deboli rispetto a quelle
specialistiche. Le riforme dei sistemi position-based tendono a mantenere
decentrate le funzioni di selezione, promozione e formazione.
3.2
Strategie di reclutamento di tipo attivo
In misura sempre maggiore, le amministrazioni pubbliche stanno adottando
strategie di reclutamento di tipo attivo. Rispetto a quelle di tipo tradizionale, o
150
passive, le strategie attive comportano un maggior impiego di risorse e maggior
coinvolgimento delle amministrazioni e delle singole unità organizzative alle
quali il personale sarà poi assegnato (Roberts, 2002). Le amministrazioni più
innovative adottano da tempo strategie di e-recruitment.
Tutte le organizzazione pubbliche analizzate nel presente studio stanno
cercando di interagire on-line, nel modo più rapido ed efficace possibile, con i
propri potenziali dipendenti, aggiornandoli sullo stato di avanzamento della loro
candidatura.
Molte amministrazioni hanno intrapreso attività di reclutamento nei campus
universitari. In Germania, per esempio, le amministrazioni pubbliche reclutano
dalla scuola secondaria candidati a posizioni di impiegati/quadri e dalle scuole
superiori a impostazione classica candidati a posizioni manageriali. Alle
campagne di reclutamento indirizzate agli studenti fanno seguito programmi di
stage all’interno dell’organizzazione. È esattamente quello che avviene anche
negli Stati Uniti, dove gli studenti universitari hanno la possibilità di lavorare
presso le organizzazioni governative e, al tempo stesso, di maturare crediti
formativi riconosciuti dall’università di appartenenza.
3.3
Selezione basata su competenze, potenziale e profilo motivazionale
L’analisi della letteratura e dei casi di studio evidenziano la progressiva
diffusione di sistemi di selezione orientati a valutare non solo le competenze
tecniche, ma anche il potenziale e il profilo motivazionale dei candidati.
In generale, il focus della selezione può essere rivolto a: formazione, hard
skill e/o soft skill. Le selezioni focalizzate sulla formazione valutano il candidato
in base al curriculum accademico e alle referenze. Le selezioni focalizzate sulle
hard skill mirano ad assicurare che il candidato possieda le conoscenze teoriche
e le competenze pratiche necessarie per ricoprire il ruolo vacante; le competenze
ricercate possono essere classificate lungo un continuum da generalistiche a
specializzate. Infine, le selezioni focalizzate sulle soft skill osservano il grado di
accentuazione di alcune caratteristiche personali, tra cui: la Public Service
Motivation, la presenza di valori morali ed etici, la capacità di gestire
positivamente le relazioni interpersonali, lo stile di leadership e la capacità di
lavorare in gruppo.
Un primo esempio di questo trend è rappresentato dal Canada, dove i
dipendenti pubblici sono selezionati in base ad un concorso che valuta le
competenze e ad un colloquio finalizzato a verificare il livello di Public Service
Motivation. Un secondo esempio è rappresentato dal sistema di selezione
adottato nel 2010 dallo European Personnel Selection Office (EPSO),
l’organismo che si occupa del reclutamento e della selezione del personale delle
Istituzioni Europee. Il metodo EPSO testa per almeno due volte ciascuna delle
seguenti competenze: capacità di analisi e risoluzione dei problemi, attitudine
alla comunicazione, orientamento ai risultati, capacità di apprendimento e
sviluppo, capacità di individuazione delle priorità e spirito organizzativo,
151
flessibilità, attitudine al lavoro di gruppo, leadership. Quest’ultima competenza è
testata solo per i candidati alle posizioni manageriali. Rispetto al sistema
concorsuale in uso prima del 2010, questo nuovo modello di selezione
competency-based ha notevolmente ridotto il peso assegnato alle conoscenze
normative.
3.4
Nel corso degli ultimi trent’anni, il 93% dei governi OCSE ha introdotto
sistemi di valutazione della performance, individuale e/o di gruppo (Appendice
3.1). La valutazione presuppone un processo di misurazione della performance,
il quale avviene con modalità diverse a seconda del termine di paragone
utilizzato e dei soggetti coinvolti nel processo di misurazione stessa.
Con riferimento al termine di paragone utilizzato, la performance di ciascun
dipendente può essere giudicata (i) in base al grado di raggiungimento di
obiettivi-target assegnati all’inizio del periodo di valutazione (modalità assoluta
di misurazione delle performance); (ii) in base ai risultati ottenuti dai colleghi di
lavoro di pari grado all’interno della medesima organizzazione o tra
organizzazioni diverse (modalità relativa di misurazione delle performance che
porta alla produzione di graduatorie degli individui e delle amministrazioni);
oppure (iii) in base all’andamento nel tempo dei risultati ottenuti dal dipendente
stesso (modalità relativa di misurazione delle performance che evidenzia trend
individuali).
Con riferimento, invece, ai soggetti coinvolti nel processo di misurazione, il
numero e il ruolo dei valutatori varia a seconda dei sistemi adottati. Il sistema
tradizionale prevede una valutazione gerarchica e unidirezionale: il capo valuta il
collaboratore. Australia, Canada, Francia, Germania, Stati Uniti e Svezia - paesi
oggetto di analisi del presente documento - così come Austria, Danimarca,
Finlandia, Corea, Messico, Norvegia, Nuova Zelanda e Svizzera stanno
sperimentando sistemi di valutazione a 360 gradi, che combinano prospettive
diverse: il dipendente valuta se stesso, viene valutato dal diretto superiore, dai
collaboratori, dai colleghi che ricoprono lo stesso grado e dagli utenti. In
aggiunta, si stanno diffondendo i sistemi di valutazione della perfomance di
gruppo. In Spagna, ad esempio, l’Istituto per la Previdenza Sociale collega il
20% dello stipendio dei dipendenti alla performance della sede provinciale di
appartenenza.
Per evitare fenomeni di inflazione delle valutazioni e la conseguente
distribuzione indiscriminata degli incentivi monetari, molti governi hanno
adottato regole di distribuzione forzata dei giudizi. In Canada, solo per citare un
esempio, la quota di dipendenti che ricevono la valutazione massima non può
superare il 20% del totale e la quota di dipendenti che ricevono la valutazione
minima deve corrispondere ad almeno il 5% del totale.
152
3.5
Diffusione di schemi retributivi collegati alla performance
La diffusione di schemi retributivi collegati alla valutazione della performance
è un altro tratto comune a molte riforme amministrative. Nel corso degli ultimi
trent’anni, l’80% dei paesi OCSE ha introdotto sistemi di incentivazione
monetaria legati alle performance (Appendice 3.1).
La premiazione del merito può avvenire attraverso due strumenti principali: i
bonus e gli incrementi salariali (Tabella 3.5.1). I bonus sono incentivi monetari
erogati una tantum, tipicamente una volta all’anno, al termine del processo
valutativo. Con la sola eccezione della Commissione Europea, tutte le
amministrazioni incluse nel nostro campione ne fanno uso, anche se con
modalità disomogenee. In Spagna, ad esempio, i bonus possono essere sia
individuali che di gruppo e incidono sulla spesa per il personale per circa il 10%.
Negli Stati Uniti, il Presidential Rank Award of Distinguished Executive – pari a
circa il 35% dello stipendio annuale – è attribuito solo ad un dirigente federale su
cento. In Svezia, meno del 10% delle amministrazioni utilizza i bonus come
modalità di premiazione del merito. Nel Regno Unito, il loro grado di utilizzo è
molto disomogeneo tra amministrazioni diverse.
Gli incrementi salariali, invece, sono aumenti di stipendio che premiano la
crescita professionale. Rispetto ai bonus, gli incrementi salariali incidono in
maniera maggiore sui bilanci pubblici perché sono generalmente irreversibili e
pensionabili. Inoltre, è elevato il rischio che gli incrementi salariali si
trasformino in adeguamenti automatici non legati ai risultati ma all’anzianità.
All’interno del nostro campione, Australia, Francia e Spagna non hanno
introdotto questa leva retributiva. Negli altri casi, si registra un’estrema
disomogeneità nei meccanismi di funzionamento. Ad un estremo, il Regno Unito
prevede aumenti annuali per tutti i dipendenti. All’estremo opposto, gli Stati
Uniti erogano aumenti salariali solo a fronte di risultati eccellenti.
L’analisi della letteratura e dei casi di studio suggeriscono di non sovrastimare
l’effetto motivazionale degli incentivi monetari. Le amministrazioni più evolute
stanno piuttosto investendo su strumenti finalizzati a velocizzare i percorsi di
carriera dei talenti. A tal fine, Canada, Regno Unito, Spagna e Stati Uniti – tra i
paesi analizzati – insieme a Belgio, Corea, Nuova Zelanda e Paesi Bassi hanno
attivato delle corsie preferenziali per i giovani ad alto potenziale.
153
Tabella 3.5.1: Forme di incentivazione monetaria nei paesi OCSE
Aumenti di stipendio
Bonus
Australia
Canada
Repubblica
Ceca
Danimarca
Finlandia
Per i manager, scatti
retributivi annuali del 5%
all’interno della categoria
salariale di appartenenza.
12 categorie di
inquadramento, ciascuna con
5 scatti retributivi interni.
Autonomamente determinati
da ciascuna organizzazione.
In media, gli aumenti
ammontano al 13-20% della
retribuzione di base.
A fronte di performance
eccellente, aumenti fino al
50% della retribuzione di
base.
Francia
Germania
Ungheria
Aumenti annuali per non più
del 15% del personale civile
e militare inquadrato nello
schema retributivo A che non
abbia raggiunto il tetto
retributivo della categoria di
appartenenza.
Aumenti fino a 20% della
retribuzione.
Irlanda
Corea
Aumenti fino al 50% della
retribuzione di base per i
dipendenti con funzioni
manageriali che abbiano
conseguito livelli di
performance eccellenti.
Olanda
Scatti retributivi annuali. Una
volta raggiunto il tetto della
categoria di appartenenza,
l’impiegato può ricevere il
salario della categoria
successiva.
Le singole agenzie governative
definiscono l’ammontare dei bonus
annuali per il top management.
10-25% dello stipendio dei manager.
Bonus fino al 100% del salario di base
per le categorie 9-12 e fino al 40% per
le categorie 1-8.
In media, i bonus pesano per il 25%
della retribuzione totale.
Massima discrezionalità dei vertici
aziendali nell’attribuzione.
Autonomamente determinati da
ciascuna amministrazione.
Bonus di gruppo pari in media al 2%
della retribuzione totale.
Nel 2004, avviata la sperimentazione di
incentivi monetari pari fino al 20% della
retribuzione di base per il top
management di sei ministeri pilota
(Finanze, Difesa, Interno, Infrastrutture,
Agricoltura, Pubblica Amministrazione).
Bonus annuali non eccedenti la
retribuzione di base a non più del 15%
del personale civile e militare
inquadrato nello schema retributivo A.
Per gli assistant secretary, bonus fino
al 20% della retribuzione.
Bonus annuali, per gli impiegati delle
categorie medie ed inferiori tra il 40%
ed il 100% della retribuzione mensile di
base. I bonus possono essere
individuali, legati alla performance
dell’intera amministrazione, o una
combinazione delle due tipologie.
L’ammontare medio è di circa € 1.200.
154
Nuova
Zelanda
Autonomamente determinati
da ciascuna
amministrazione. all’interno
di fasce definite in accordi
con i sindacati.
Repubblica
Slovacca
Spagna
Svezia
Scatti annuali all’interno della
categoria di appartenenza
negoziati tra ciascun
impiegato ed il diretto
superiore, solitamente
all’interno di fasce definite
per profili professionali o
tipologie di amministrazioni.
Svizzera
Aumenti annuali tra il 4% ed
il 6% a fronte di una
performance eccellente e del
3% per una performance
buona.
Regno
Unito
Aumenti annuali.
Stati Uniti
A fronte di performance
eccellenti, aumenti annui di
circa il 3% per gli impiegati
inquadrati nel sistema
retributivo General Schedule.
Gli aumenti sono finanziati al
di fuori del budget del
personale.
A fronte di risultati straordinari, bonus
individuali fino al 70% della retribuzione
di base.
Bonus individuali o di gruppo.
I bonus incidono sulla spesa per il
personale per circa il 10%.
Per gli impiegati degli istituti
pensionistici, il 22% della retribuzione
totale è collegata alla performance
della sede di appartenenza.
Bonus utilizzati in meno del 10% delle
amministrazioni.
Bonus fino al 12% della retribuzione a
fronte di una performance eccellente.
In caso di performance negativa per
due anni consecutivi, riduzione della
retribuzione al 94%.
Bonus non pensionabili a fronte di
performance più che soddisfacente.
Notevole variabilità tra amministrazioni.
Per il personale esecutivo, bonus annui
pari all’1-2% della retribuzione di
performance al di sopra della media.
Presidential Rank Award of
Distinguished Executive pari al 35%
dello stipendio annuale attributo a non
più dell’1% dei top manager.
Presidential Rank Award of Meritorious
Executive pari al 20% della retribuzione
annuale di base attribuito a non più del
5% dei top manager.
Fonte: Bellé, N. “Appendice: Uno sguardo sul mondo”. In Valotti, G. (ed.). 2009.
Fannulloni si diventa. Milano: Egea.
La comparazione internazionale evidenzia anche una forte relazione tra
valorizzazione del merito e decentramento delle procedure di gestione del
personale: nei paesi in cui si riscontra un legame più stretto tra risultati e premi,
come ad esempio Svezia e Australia, si nota anche un maggiore decentramento
della gestione delle risorse umane (Grafico 3.5.1).
155
Grafico 3.5.1: Relazione tra decentramento della gestione del personale e meritocrazia
nell’erogazione dei premi
Repubblica
Ceca
Stati
Uniti
Regno
Unito
Svezia
Australia
Germania
Norvegia
Danimarca
Nuova
Zelanda
Finlandia
Canada
Ungheria
Irlanda
(—)
Legame tra performance e premi
(+)
Corea
Spagna
Italia
Francia
Portogallo
Islanda
Belgio
Lussemburgo Giappone
(—)
Grecia
Austria
Messico
Livello di decentramento della funzione HR
(+)
La relazione tra decentramento e meritocrazia funziona solamente a patto che
una forte responsabilizzazione sui risultati faccia da contrappeso all’autonomia
gestionale. Poiché, tipicamente, nel settore pubblico sono assenti i meccanismi
alla base del funzionamento del libero mercato, è auspicabile che i governi
mettano le organizzazioni pubbliche in competizione tra loro o con il settore
privato e che diano ai cittadini l’opportunità di scrutinio sull’operato delle
istituzioni. Per introdurre un certo livello di competizione, come suggerito da
Albert Hirschman, è necessario che gli utenti siano liberi di scegliere l’entità,
pubblica o privata, che offre il servizio maggiormente rispondente alle loro
specifiche esigenze individuali (Choice). Non per tutti i servizi pubblici questo è
possibile. Una seconda soluzione è allora garantire la trasparenza sui livelli di
performance, dando voce e potere di scrutinio (Voice, per usare la terminologia
di Hirschman) ai cittadini. Vanno in questa direzione i sistemi di rilevazione del
livello di soddisfazione degli utenti.
3.6
Istituzionalizzazione della dirigenza
Un altro trend comune alle esperienze di riforma del pubblico impiego è
l’istituzionalizzazione della dirigenza, ossia la progressiva differenziazione dei
sistemi di reclutamento, selezione, inquadramento, training, valutazione e
retribuzione del management rispetto a quelli in uso per il resto del personale.
Un numero crescente di organizzazioni governative e sovranazionali adotta
sistemi di reclutamento e selezione della dirigenza capaci di raggiungere ed
156
attrarre candidati con profili radicalmente diversi rispetto a quelli richiesti per i
ruoli esecutivi. Per citare solo uno dei molti esempi analizzati nella ricerca, il
modello di selezione competency-based dell’EPSO testa le attitudini alla
leadership solo per i candidati alle posizioni di amministratore.
I processi di riforma hanno reso le regole di inquadramento della dirigenza più
flessibili rispetto a quelle del resto del personale. In molti casi, elementi di spoil
system e schemi contrattuali di tipo privatistico sono stati adottati solo per il
segmento manageriale.
Negli ultimi anni, molte organizzazioni pubbliche hanno potenziato gli
investimenti formativi per la dirigenza. Tra questi, è sempre più diffuso il
training on the job. Rientrano in questa tipologia i percorsi di corso-concorso nei
quali i candidati a ricoprire ruoli manageriali devono superare un periodo di
prova dimostrando attitudini ad apprendere sul campo.
L’analisi delle esperienze internazionali evidenzia una crescente
differenziazione tra le metodologie di valutazione della performance del
management e i criteri applicati al personale esecutivo. In un numero crescente
di casi, l’attività di valutazione è limitata soltanto al primo gruppo.
L’introduzione di sistemi di performance-related pay ha modificato la
composizione della retribuzione dei dirigenti in misura molto più significativa
rispetto allo stipendio del personale esecutivo. I dati OCSE dimostrano che
l’incidenza media delle componenti salariali legate alla performance è doppia
per il management rispetto al personale esecutivo. In Australia e Francia, per
esempio, solamente il top management riceve bonus. In alcuni paesi, non solo
l’entità ma anche la tipologia degli incentivi monetari è radicalmente diversa per
dirigenti e non dirigenti. In Corea, ad esempio, vige un sistema binario: merit
increment per il management e bonus per il personale esecutivo.
Il processo di istituzionalizzazione della dirigenza pubblica si trova a stadi di
evoluzione diversi nei paesi analizzati nella ricerca. Il Grafico 3.6.2 mostra i
valori dell’indice di istituzionalizzazione della dirigenza pubblica elaborato
dall’OCSE. L’indice è basato su dati relativi all’esistenza di un gruppo separato
di senior manager, all’identificazione precoce di futuri leader, all’attivazione di
processi di reclutamento loro dedicati, all’esistenza di un insieme definito di
competenze ricercate, all’enfasi sulla gestione dei risultati individuali e alle
condizioni generali di impiego.
157
Grafico 3.6.2: Indice di istituzionalizzazione della dirigenza nei paesi OCSE
Fonte: OCSE 2008. The State of the Public Service. Parigi: OCSE.
La differenziazione dei percorsi di carriera tra personale con responsabilità
manageriali e personale esecutivo risponde anche alla finalità di conferire
rapidamente potere ed autorità ai talenti. Va in questa direzione l’attivazione di
corsie preferenziali riservate agli alti potenziali. Ne è un esempio il sistema Faststream adottato dal governo britannico.
3.7
Evoluzione dei sistemi di gestione del personale in senso strategico
L’evoluzione in senso strategico delle politiche del personale è un fenomeno
consolidato nelle organizzazioni evolute, pubbliche e private: “The role of the
people management function in both the public and private sector is changing,
moving away from the traditional model of personnel management to strategic
HRM” (Teo, Rodwell, 2007, p. 267). Questa tendenza si traduce, da un lato, nel
coinvolgimento dei responsabili del personale nella formulazione delle strategie
generali e, dall’altro lato, nella delega ai manager di linea della gestione
operativa dello staff (Hays e Kearneys, 2001).
Adottare sistemi di strategic human resource management (SHRM) significa
formulare ed implementare strategie di gestione delle risorse umane e valutarne
l’impatto complessivo sui risultati. Secondo Wright e McMahan (1992), lo
SHRM è l’insieme delle attività pianificate di gestione del capitale umano che
permette all’organizzazione di raggiungere gli obiettivi stabiliti.
158
L’evoluzione in senso strategico dei sistemi di gestione del personale pubblico
si è tradotta, sul piano terminologico, nella differenziazione tra “amministrazione
del personale” e “gestione delle risorse umane”. La prima definizione si riferisce
alla dimensione micro-operativa della gestione del personale, mentre la seconda
alla dimensione strategica. Secondo Perry (1993), si tratta di una distinzione
“intended to differentiate between conceptions of human resource management
as functionally or administratively-oriented activities as opposed to integrated
or strategy-driven activities” (p. 59).
Molti governi hanno progressivamente delegato la gestione diretta dello staff
ai manager di linea, riservando alle unità HR una funzione consulenziale. Nel
Regno Unito, ad esempio, il dipartimento centrale delle risorse umane si occupa
prevalentemente di promozione della leadership, gestione dei talenti,
progettazione degli schemi di incentivazione monetaria e monitoraggio
della coerenza complessiva dei sistemi di gestione del capitale umano.
Similmente, negli Stati Uniti, l’Office of Personnel Management non ricopre più
il ruolo di controllo dell’applicazione delle regole vigenti, ma piuttosto il ruolo
di facilitatore dell’innovazione e di garante dell’efficacia delle politiche del
personale. L’Office of Personnel Management svolge la funzione di consulente
per i dipartimenti federali tramite la diffusione di metodologie e best-practice,
l’elaborazione di strumenti per selezionare, valutare, rendicontare e creare
sistemi di premiazione del merito e di gestione delle performance. Anche in
Corea, i singoli dipartimenti sono sempre più autonomi nella definizione delle
proprie politiche di gestione del personale, mentre il dipartimento HR si è rifocalizzato su competenze strategico-consulenziali. Infine, la stessa tendenza si
sta verificando in Finlandia, dove la ri-definizione è customer-oriented (Tabella
3.7.2).
159
Tabella 3.7.2: L’evoluzione in senso strategico dei dipartimenti HR in alcuni paesi OCSE
Austria
Il Deregulation Act del 2002 ha riformulato in ottica strategica le funzioni del
dipartimento HR, riducendo il suo coinvolgimento nella gestione diretta del personale
governativo e rafforzandone il ruolo consulenziale.
Corea
É in corso una riforma del CSC che prevede una progressiva dismissione delle
attività di regolazione e controllo ed un ri-orientamento strategico-consulenziale a
supporto degli altri dipartimenti dello stato, sempre più autonomi nella definizione
delle proprie politiche HR.
Finlandia
È in atto un processo di ri-orientamento strategico dell’Office for the government as
an Employer. Secondo una logica customer oriented, si stanno rafforzando le
competenze consulenziali a supporto degli altri enti governativi, ampiamente
autonomi nello sviluppo di politiche del personale decentrate.
Giappone
Le funzioni della National Personnel Authority (NPA) sono state modificate in ottica
strategica. Prima del 2002, la NPA gestiva centralmente l’intero personale
governativo; dal 2002, si limita a stabilire standard HR ed a controllarne il rispetto.
Irlanda
Nel corso dell’ultimo decennio, l’implementazione delle politiche HR, tuttora
progettate centralmente, è stata devoluta ai singoli dipartimenti ed uffici. Questi ultimi
sono oggi interamente responsabili della definizione dei percorsi di carriera.
Norvegia
Nel corso degli ultimi decenni, l’organismo HR centrale ha delegato molte delle
attività operative, focalizzandosi sulla funzione strategica. Nel 1991, il sistema
retributivo è stato radicalmente modificato in quest’ottica.
Paesi Bassi
È in corso una riforma delle politiche del personale ispirata al quality management. Il
governo sta decentrando le attività HR di tipo operativo e potenziando le
competenze consulenziali degli specialisti HR.
Svizzera
Il progetto Improving HRM, strategic and processes in personnel management
promuove un’evoluzione delle politiche del personale in ottica strategica.
UK
Il ruolo dell’organismo centrale è stato ri-focalizzato sulle seguenti attività:
leadership, talento, premialità, coerenza di sistema.
USA
Negli ultimi anni, l’Office of Personnel Management (OPM) si è trasformato da
organismo di “rule-enforcing” a facilitatore dell’innovazione e dell’efficacia delle
politiche del personale. L’OPM svolge una funzione di supporto consulenziale alle
singole agenzie federali: dissemina metodologie e best practice, elabora e fornisce
strumenti tecnici per la selezione, la valutazione, la rendicontazione, l’elaborazione
degli schemi premiali ed il performance management.
3.8
Adozione di sistemi di gestione del personale di stampo privatistico
Un’altra delle direttrici delle riforme del lavoro pubblico è la convergenza
verso logiche e sistemi di stampo privatistico. In molti paesi di tradizione
napoleonica, a partire dagli anni ’90, la regolazione del rapporto di pubblico
impiego è migrata dal diritto amministrativo al diritto privato. Questa transizione
ha comportato l’adozione di modelli di relazioni sindacali di stampo privatistico.
Anche l’Italia ha seguito la traiettoria di privatizzazione o, più correttamente, di
contrattualizzazione del pubblico impiego.
Come visto nel paragrafo 3.1, molti governi tradizionalmente vicini al
modello career-based hanno adottato misure finalizzate a rendere i percorsi di
carriera nel settore pubblico più permeabili al mercato del lavoro privato.
Rientrano nel più generale processo di convergenza verso logiche e strumenti
in uso nel settore privato anche la diffusione dei sistemi di valutazione della
160
performance e l’introduzione di forme di incentivazione monetaria analizzate nei
paragrafi 3.4 e 3.5.
In molti dei paesi OCSE, compresa l’Italia, la privatizzazione del pubblico
impiego ha coinciso con una progressiva riduzione della forbice tra salari
pubblici e privati (“Relazione 2010 sul Costo del Lavoro Pubblico”, Corte dei
Conti).
161
Appendice 3.1: Cronologia della diffusione di quattro interventi di riforma del personale
nei paesi OCSE
Valutazione della
performance dei
dipendenti
Incentivi monetari
collegati alla
performance
Riforma della
dirigenza
Riforma della
funzione risorse
umane
Australia
1999
1997
1984
1984
Austria
Sì
No
No
No
Belgio
Sì
Sì
Sì
No
Canada
1979
Inizio anni ’80
1981
Inizio anni ’80
Corea
2006
1999
2006
1999
Danimarca
Fine anni ’80
1987
Fine anni ’80
No
Finlandia
Inizio anni ’90
1992
Inizio anni ’90
No
Francia
2002
2004
Inizio anni 2000
Inizio anni 2000
Germania
Inizio anni 2000
1997
No
Inizio anni 2000
Giappone
2007
2001
Fine anni 2000
Fine anni 2000
Grecia
No
No
No
No
Irlanda
Fine anni ’90
2002
Inizio anni 2000
No
Islanda
No
No
Sì
No
Italia
Sì
Sì
Sì
Sì
Lussemburgo
Sì
No
Sì
No
Messico
Inizio anni ’90
1994
Inizio anni ’90
Inizio anni ’90
Nuova Zelanda
Fine anni ’80
1988
1988
Fine anni ’80
Norvegia
Sì
Sì
Sì
No
Paesi Bassi
Fine anni ’80
1989
Fine anni ’80
No
Polonia
Inizio anni 2000
Inizio anni 2000
Inizio anni 2000
Inizio anni 2000
Portogallo
Sì
No
1979
No
Regno Unito
Fine anni ’80
1985
1996
Sì
Repubblica Ceca
Inizio anni 2000
Inizio anni 2000
Inizio anni 2000
Inizio anni 2000
Slovacchia
Inizio anni 2000
Inizio anni 2000
Inizio anni 2000
Inizio anni 2000
Spagna
Inizio anni ’80
1984
No
No
Svezia
Fine anni ’80
1989
No
Fine anni ’80
Svizzera
Inizio anni 2000
2002
No
No
Stati Uniti
1979
1979
1979
1979
Turchia
Sì
No
Sì
No
Ungheria
Inizio anni 2000
2002
Inizio anni 2000
No
Totale
28/30 (93.3%)
24/30 (80.0%)
24/30 (80.0%)
15/30 (50.0%)
162
4.
Un’agenda per il rinnovamento del pubblico
impiego
di Giovanni Tria e Giovanni Valotti
La ricerca svolta rappresenta un’importante fotografia dello stato dell’arte dei
sistemi di pubblico impiego.
Diversi sono i modelli emergenti e le politiche adottate, in relazione alla
differente storia e tradizione dei Paesi analizzati.
Comuni a tutte le esperienze sono, tuttavia, la crescente attenzione dedicata al
tema della strategia e della gestione del personale nelle istituzioni pubbliche ed il
conseguente investimento in disegni e processi di rinnovamento.
Anche il nostro Paese è da tempo impegnato in un percorso di riforma
dell’impiego pubblico, rispetto al quale un primo spartiacque è stato
rappresentato dal cosiddetto processo di “privatizzazione” collegato al Dlgs
29/93, sino ad arrivare alle recenti innovazioni introdotte dalla L. 15/09 e dal
collegato Dlgs 150/09.
Tuttavia, se sul piano giuridico i recenti provvedimenti hanno assicurato un
importante allineamento del quadro di riferimento nazionale alle migliori
esperienze internazionali, la qualità delle politiche e lo stato delle pratiche
all’interno delle amministrazioni denunciano ancora elementi di preoccupante
arretratezza.
In particolare, l’Italia si segnala per la bassa produttività del lavoro pubblico,
come dimostrano importanti indicatori rilevati a livello internazionale, quali il
PIL per ora lavorata o la variazione dello stesso nell’ultimo decennio.
Le motivazioni di questa scarsa produttività possono risiedere sia nelle
persone - ovvero nella qualità professionale, nella motivazione e nell’impegno
espresso dai dipendenti pubblici - che nell’organizzazione - ovvero nelle
condizioni di lavoro assicurate all’interno del settore pubblico. Da quest’ultimo
punto di vista rilevano fattori quali la chiarezza degli obiettivi e del sistema delle
responsabilità, l’adeguatezza degli spazi e delle attrezzature di lavoro, la qualità
163
delle politiche messe in atto per garantire la crescita ed il commitment dei
dipendenti.
Certo è che gli scenari aperti dalla recente crisi economica internazionale
impongono a tutti i Paesi industrializzati un incisivo sforzo per il miglioramento
della produttività, in particolare del settore pubblico.
Difficile pensare, in particolare per l’Italia, che il prossimo decennio possa
vedere cambiamenti significativi di quadro rispetto alla esigenza di contenimento
della spesa, di riequilibrio delle finanze pubbliche e di riduzione del debito.
Al tempo stesso, tuttavia, è richiesto al settore pubblico un contributo
importante per il rilancio del sistema economico e la competitività del Paese.
Semplificando, si potrebbe quindi affermare che alle amministrazioni
pubbliche del futuro sarà richiesta meno quantità e più qualità. Non è
ipotizzabile che questo sia possibile in una logica di continuità rispetto ai
modelli e alle esperienze del passato.
I più recenti provvedimenti di finanza pubblica, quali il blocco del turnover e
della contrattazione, piuttosto che la riduzione degli stipendi dei dirigenti, hanno
già avuto impatti senza precedenti nella storia degli ultimi decenni.
È forte il rischio che, in situazioni come queste di grande tensione sulle
risorse, si perda di vista la necessità di investire sulle persone.
Sicuramente nei prossimi anni andrà governata, e presumibilmente ridotta, la
spesa per il personale nel settore pubblico. Al tempo stesso, peraltro, parte delle
economie realizzate dovranno assicurare un miglioramento della qualità
professionale dei dipendenti pubblici.
Investire sulle persone in periodo di crisi: questa in sintesi sarà l’esigenza da
soddisfare al fine di garantire un rilancio del settore pubblico e del sistema
economico nell’insieme.
Ma ciò sarà possibile solo a fronte di una decisa rottura con i modelli e le
tradizioni del passato, anche ispirandosi, come questa ricerca bene illustra, alle
migliori pratiche a livello internazionale.
Difficile riuscire in questa operazione se non si riesce a conferire alle politiche
del personale il giusto respiro strategico. Troppo spesso infatti, fino ad ora, le
scelte in materia di configurazione dei sistemi di pubblico impiego e di gestione
delle dinamiche quali-quantitative degli organici hanno risentito di un approccio
frammentato, spesso disorganico e, soprattutto, con un orizzonte temporale
troppo limitato per assicurare cambiamenti di natura strutturale.
Il settore pubblico del futuro, per esercitare un ruolo davvero qualificato,
dovrà al contrario essere in grado di:
•
•
attrarre le migliori risorse professionali presenti nel mercato del
lavoro;
selezionare in modo appropriato le risorse, secondo logiche
meritocratiche in linea con i ruoli da ricoprire e le responsabilità da
assumere;
164
•
trattenere le migliori risorse già operanti nel settore pubblico,
assicurando loro prospettive di crescita, ambienti di lavoro
stimolanti e soddisfazioni professionali.
Il primo aspetto, quello dell’attrattività delle amministrazioni pubbliche, è
emblematico del necessario cambio di passo.
Spesso, infatti, l’impiego pubblico nel nostro Paese è considerato un second
best per le risorse professionali più qualificate. L’appetibilità del posto di lavoro
pubblico è tanto più alta quanto più economicamente arretrati sono i contesti
territoriali, ovvero in assenza di alternative di impiego e sviluppo professionale
credibili.
In secondo luogo, non di rado la motivazione all’impiego pubblico è collegata
alla sicurezza del posto di lavoro o, peggio ancora, ad una minore intensità di
lavoro. In entrambi i casi, tuttavia, c’è il rischio di selezione avversa, ovvero di
avvicinare al settore pubblico proprio le persone meno dinamiche e qualificate.
Pesa in questo un’immagine ed una reputazione delle organizzazioni
pubbliche, meritata o meno che sia, in prevalenza collegata ad elementi negativi:
staticità, burocratizzazione, inefficienza, lentezza, ecc. Le organizzazioni
pubbliche, quanto meno nell’immaginario collettivo, non sono percepite come
luoghi di lavoro stimolanti, innovativi, meritocratici, all’interno dei quali le
persone possano davvero trovare piena soddisfazione delle proprie aspettative.
Nel settore privato, al contrario, le imprese sono molto attente ed attive nel
presentarsi al mercato del lavoro mettendo in luce i tratti distintivi della propria
offerta di impiego.
Recenti studi sull’Employer Branding, dimostrano l’impatto della reputazione
dell’organizzazione nella capacità di attrarre risorse qualificate e, al tempo
stesso, di motivare ed alimentare il senso di appartenenza dei dipendenti. I fattori
che emergono come i più importanti nelle scelte di impiego sono: le opportunità
di sviluppo delle competenze, la correttezza e trasparenza delle relazioni
interpersonali, l’equità dei sistemi di carriera, valutazione e premianti, la varietà
dei contenuti di lavoro. È interessante notare che il trattamento retributivo non è
tra i fattori capaci di fare veramente la differenza.
Qual è la proposta di valore che le amministrazioni pubbliche fanno oggi al
mercato del lavoro? Quali sono le politiche in atto per qualificare le opportunità
di impiego nel settore pubblico come best choice per le risorse professionali più
qualificate? Cosa può rendere un’organizzazione pubblica differente e
desiderabile, ovvero realmente a great place to work?
Un’efficace definizione dell’Employer Branding Proposition ed un’efficace
comunicazione della stessa sono i presupposti fondamentali di una innovativa
strategia del personale ed importanti aree di investimento per il futuro, anche per
motivare chi già nelle amministrazioni pubbliche opera.
Il secondo aspetto fondamentale, in precedenza indicato, riguarda i processi di
selezione nel settore pubblico, siano essi finalizzati a nuove assunzioni o
collegati a percorsi di carriera interni.
165
In generale, i sistemi di selezione dovrebbero assicurare tre condizioni
essenziali: l’imparzialità, ovvero la trasparenza e la neutralità; l’efficacia, ovvero
l’aderenza delle caratteristiche del profilo selezionato alle esigenze
dell’organizzazione; l’efficienza, ovvero l’ottimizzazione dei tempi e dei costi
dei processi.
L’analisi dei casi internazionali svolta attraverso questa ricerca dimostra
purtroppo, anche su questo fronte, l’arretratezza del settore pubblico nazionale.
Innanzitutto, l’attività di reclutamento, necessaria per costruire il bacino
ottimale di candidati nell’ambito del quale effettuare la selezione, sconta
tutt’oggi modalità formali e poco attive, ancora legate alla pubblicazione del
tradizionale bando di concorso che, per definizione, intercetta solo alcune
categorie di potenziali candidati. I processi di selezione a loro volta, essendo
ancorati alla procedura del concorso, determinano una grande frammentazione
sul territorio, modalità non sempre professionali ed un iter fortemente garantista
sul piano formale, ma spesso inefficace sul piano sostanziale.
Molto c’è quindi da fare sul rinnovamento dei processi di reclutamento e
selezione. A livello nazionale, sarà in questo senso importante l’attivazione di
strumenti che agevolino l’incontro della domanda e dell’offerta di lavoro, in
sintonia ad esempio con i portali virtuali in essere nei principali paesi
industrializzati e descritti nell’ambito della ricerca. Al tempo stesso, una
maggiore specializzazione delle attività di selezione su base territoriale,
attraverso l’affidamento a strutture pubbliche o private, potrebbe assicurare una
migliore qualità complessiva dei processi e ridurre i rischi di natura clientelare.
Non da ultimo, una valutazione integrata di competenze, esperienze, attitudini e
motivazione dovrebbe sostituire le attuali tecniche formali e spesso limitate alla
semplice verifica nozionistica delle conoscenze, sia per le assunzioni
dall’esterno, sia per la gestione dei passaggi di carriera e degli incarichi interni.
Il terzo aspetto fondamentale concerne la capacità delle amministrazioni
pubbliche di trattenere e motivare le risorse professionali migliori.
Da questo punto di vista, la ricerca condotta ben dimostra come sia necessario
agire simultaneamente ed in modo coerente su diversi fronti.
Innanzitutto, un punto importante di partenza è l’ascolto delle persone. Un
eccellente luogo di lavoro è quello in cui le persone avvertono che il proprio
apporto è importante e che esiste una sintonia di valori ed obiettivi con
l’organizzazione. In questa prospettiva, come del resto suggerisce la recente
riforma, particolare importanza possono avere le indagini di clima organizzativo,
così come tutte le iniziative di coinvolgimento attivo dei dipendenti nei processi
di trasformazione e miglioramento dell’organizzazione.
Una seconda area di intervento fondamentale riguarda la progettazione dei
contenuti di lavoro. Politiche ed azioni di job enlargement, job enrichment e job
rotation possono contribuire in modo determinante ad elevare il livello di
soddisfazione dei dipendenti, il senso di autorealizzazione e, non da ultimo, il
contributo degli stessi all’organizzazione.
166
Una terza area di intervento dovrebbe essere finalizzata alla creazione di un
ambiente di lavoro capace di produrre motivazione. Rilevano su questo piano,
innanzitutto, azioni sugli aspetti soft dell’organizzazione, finalizzate ad
aumentare la fiducia verso la stessa, ad incentivare lo spirito di iniziativa e la
responsabilizzazione, a migliorare le relazioni tra capo e collaboratori, a
promuovere logiche di lavoro in team e di condivisione degli obbiettivi, a
costruire una cultura organizzativa ed un sistema di valori condivisi. Al tempo
stesso assumono importanza aspetti hard, quali il comfort, la modernità e la
sicurezza degli ambienti di lavoro, la flessibilità degli orari di lavoro, le politiche
di diversity management, la promozione della mobilità interna, un’equa
distribuzione dei carichi di lavoro.
Una quarta area fondamentale riguarda l’esigenza di creare e gestire
aspettative, credibili, di crescita. Da questo punto di vista appare importante
combinare lo sviluppo delle competenze, attraverso iniziative di formazione
tradizionale e on the job, con quello delle responsabilità, attraverso una gestione
meritocratica degli incarichi e delle carriere.
Non da ultimo, vanno soddisfatte le aspettative retributive, in modo da
garantire anche ricompense monetarie ai più qualificati e meritevoli, oltre che le
attese di visibilità e riconoscimento esterno del proprio contributo, in modo da
assicurare la crescita anche del prestigio personale e della stima da parte di
colleghi ed interlocutori esterni.
Infine, essenziale appare l’attivazione di sistemi equi e credibili di
valutazione, tali da consentire di alimentare il senso di fiducia e identificazione
dei dipendenti nell’organizzazione e, al tempo stesso, di gestire al meglio il
sistema delle ricompense organizzative. Anche su questo piano, purtroppo, la
comparazione internazionale e intersettoriale dimostra quanto le amministrazioni
pubbliche nazionali possano crescere e migliorare. Naturalmente alla valutazione
si deve accompagnare un sistema integrato di ricompense monetarie e non
monetarie, in linea con le diverse possibili aspettative dei dipendenti a seconda
del ruolo ricoperto o della fase del proprio ciclo di vita lavorativo.
Tutte queste azioni sono attivabili a legislazione vigente e null’altro
rappresentano che i tasselli di una politica integrata del personale che,
abbandonate le contingenze ed i formalismi, sia capace di guardare finalmente al
futuro.
Sullo sfondo, ovviamente, aiuterebbero politiche di sistema capaci finalmente
di allineare nella sostanza l’impiego pubblico a quello privato, tali da assicurare
il venir meno di eccessive rigidità e garantismi, in grado di promuovere anche
una maggiore permeabilità nei percorsi di carriera tra il mondo delle imprese e
quello delle istituzioni pubbliche.
167
Gli Autori
Giovanni Valotti, professore ordinario di Economia delle Aziende e delle
Amministrazioni Pubbliche presso il Dipartimento di Analisi Istituzionale e
Management Pubblico dell’Università Bocconi, docente dell’Area Public
Management & Policy della SDA Bocconi, Direttore della Scuola Universitaria e
Responsabile Scientifico dell’Osservatorio sul Cambiamento delle Pubbliche
Amministrazioni. Si occupa di gestione delle risorse umane, di cambiamento
organizzativo e di performance management nel settore pubblico.
Giovanni Tria, professore ordinario di Economia Politica presso
l’Università degli Studi Di Roma Tor Vergata e presidente della Scuola Superiore
di Pubblica Amministrazione. Si occupa di macroeconomia, ciclo economico,
politiche di prezzo, economia dei servizi, capitale pubblico e produttività.
Marta Barbieri, docente dell’Area Public Management & Policy della SDA
Bocconi e ricercatrice presso il Centro di Ricerca sulla Gestione dell’Assistenza
Sanitaria e Sociale dell’Università Bocconi. Si occupa di organizzazione e gestione
del personale nelle Aziende Sanitarie e nell’Ente Regione.
Nicola Bellé, assistant professor del Dipartimento di Analisi Istituzionale e
Management Pubblico dell’Università Bocconi, docente dell’Area Public
Management & Policy della SDA Bocconi e membro del comitato editoriale
dell’Osservatorio sul Cambiamento delle Pubbliche Amministrazioni. Si occupa di
gestione delle risorse umane e di processi di cambiamento organizzativo nel settore
pubblico.
Paola Cantarelli, collaboratrice SDA Bocconi. Si occupa di gestione delle
risorse umane e di processi di cambiamento organizzativo nel settore pubblico.
169
L’Osservatorio sul Cambiamento delle Amministrazioni Pubbliche (OCAP)
è nato nel 2006 all’interno dell’Area Public Management e Policy della
Scuola di Direzione Aziendale dell’Università Bocconi. OCAP vuole essere
un think tank di ricercatori ed intellettuali impegnati nello studio dei
processi di riforma e rinnovamento della pubblica amministrazione italiana
ed internazionale.
OCAP promuove studi multidisciplinari e ricerche comparate focalizzandosi
nello specifico sui diversi comparti della pubblica amministrazione italiana
ed europea, sulle dinamiche del settore delle public utilities, su aspetti critici
della governance e del management delle istituzioni internazionali. Le
attività di OCAP alimentano la collana di White Paper OCAP, il web site
dell’Osservatorio (www.sdabocconi.it/ocap) e sono alla base di iniziative di
divulgazione finalizzate alla riflessione e alla promozione dell’innovazione
e del cambiamento. OCAP è pensato non solo come luogo di ricerca
scientifica e studio sull’evoluzione delle amministrazioni pubbliche, ma
anche come punto di riferimento per il confronto e il dibattito fra manager
pubblici, policy maker e mondo accademico sulle possibilità e modalità di
miglioramento del settore pubblico.
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Collana di White Paper OCAP
Responsabile Scientifico
Giovanni Valotti
Comitato Editoriale
Nicola Bellè
Ileana Steccolini
Coordinamento Generale
Maria Cucciniello
Laura Macciò
White Paper pubblicati
1-2/2007 Da burocrati a manager: una riforma a metà.
Primo rapporto sulla dirigenza pubblica italiana.
3/2007. I sistemi contabili degli Enti locali:
stato dell’arte e prospettive di riforma
4/2007. L’attuazione dell’e-government in Italia:
retorica o realtà?
1/2008. Modernizzare i Governi: la sfida per il futuro
(Collaborazione OCAP-OCSE)
2/2008. Lo Stato Imprenditore tra politica e management.
Primo rapporto sui CDA delle public utilities
3/2008. Semplificare per competere
1/2009. Come strutturare e negoziare con efficienza
le operazioni di project finance
1/2010. Da eurocrati a manager?
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e funzioni istituzionali
2/2010. Leader nell’ombra. Il ruolo dei Segretari all’interno
degli Enti Locali italiani
1/2011. Bilanci pubblici fra riforme e prassi: quali sfide per il futuro?
2/2011. Leader in trasformazione.
Identikit dei parlamentari italiani a confronto con altri Paesi
3/2011. Sistemi di pubblico impiego a confronto:
White Paper in fase di pubblicazione
4/2011. Trasparenza: quale contributo alla performance dei Comuni?

Sistemi di pubblico impiego a confronto: casi di studio internazionali

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