Punti di forza

Le compagnie aeree
lowcost
Strategia e politica Aziendale
Claudia Porceddu
Roberto Lai
Gianluca Cotza
CENNI STORICI
• 1985: Ryanair nasce in Irlanda dalla famiglia
Ryan
• Inizialmente forniva servizi aerei di linea
dall’Irlanda al Regno Unito in alternativa alla
compagnia di bandiera AerLingus
• Ryanair era una compagnia aerea tradizionale
ma negli anni ‘90 in una battaglia per la
sopravvivenza, assunse un nuovo approccio
ispirandosi all’operatore americano Southwest, e
divenne la prima compagnia aerea europea low
cost
• Mission essere la compagnia lowcost
numero 1 in Europa
• Slogan « the low fares airline»
Punti di forza
Punti di debolezza
• Ricavi accessori
• Utilizzo di aeroporti
secondari
• Offrire rotte con tratta
singola (no scali)
• La flotta
• La puntualità
• No sovrapprezzi per il
carburante (strategia di
hedging)
• Aumento dei
concorrenti low cost
• la relazione incerta dei
consumatori con i
concorrenti
Opportunità
• Incremento della flotta
• I nuovi aerei presentano
una riduzione delle
emissioni del 50%
• Check-in on line
• Incremento dei redditi
derivanti da Internet
(booking on line)
Minacce
• I clienti sono sensibili al
prezzo
• Ulteriori aumenti del
prezzo del petrolio
• Aumenti delle tasse
aeroportuali
• Attacchi terroristici
• Cambiamenti nelle
fluttuazioni economiche
• Pressioni dalla
concorrenza
I ricavi accessori
• Sovrapprezzo per i bagagli da imbarcare in stiva con
peso > 15Kg
• Penali per il cambio dei biglietti
• Check-in
• Servizi di trasporto con treni e corriere
• Assicurazioni di viaggio
• Offrire servizi aggiuntivi a pagamento (cibo, riviste,
telefono..)
Ryanair
spicca il volo
2005
2006 2007
Ricavi caratteristici
1.128.116
1.433.377
1.092.102
Ricavi accessori
190.921
259.153
164.321
Ricavi totali
1.319.037
1.692.530
1.256.423
Ricavi operativi
978.299
1.317.484
870.616
Reddito operativo
340.738
375.046
385.807
Utile netto
280.043
306.712
329.127
La flotta Ryanair
• Solo Aeromobili Boeing 737 in modo da
contenere al massimo i costi di formazione
del personale e di manutenzione degli
aerei
• L’età media della flotta è di 2,4 anni
• I nuovi aerei presentano una riduzione
delle emissioni del 50%, e una sostanziale
riduzione del carburante
Il personale
• 2006 : retribuzione medio alta incluse le percentuali
sulle vendite di bordo : 49.612 €, contratti a tempo
indeterminato (schema di diritti d’opzione).
• Ryanair non da agevolazioni sui biglietti ai
dipendenti, e i costi di addestramento, cibo e acqua
e divise sono a carico dei dipendenti
• Adeguando i turni, Ryanair aveva massimizzato la
produttività e i tempi di riposo dei membri
dell’equipaggio
• Relazioni con personale e piloti tese: mancato
riconoscimento dei sindacati e condizioni lavorative
scarse (es. carica telefoni, obbligo accettazione
contratti, azioni legali)
Quota di
mercato
in Europa
Compagnia aerea
Traffico passeggeri
Maggio 2009
1) Ryanair
67 milioni
2) Lufthansa
56 milioni
3) AirFrance
52 milioni
4) British Airways
33 milioni
Il mercato di
riferimento
Il mercato di riferimento di Ryanair `e quello
di chi non viaggerebbe in aereo, cioè coloro
che adotterebbero mezzi di trasporto
alternativi all’aereo, se non a prezzi molto
vantaggiosi: in altre parole, un utente
particolarmente sensibile al prezzo.
Analisi delle cinque forze
del Porter per Ryanair
Minaccia di prodotti
sostitutivi
Nave, treno, bus,
auto
BASSA
Potere
contrattuale dei
fornitori
Aerei, carburante,
accesso
all’aeroporto
MEDIO
Forza
competitiva
Competizione tra
le compagnie
esistenti
MEDIA
Minaccia di nuovi
entranti
MEDIA
Potere
contrattuale
degli
acquirenti
BASSO
Posizionamento di mercato
compagnie aeree europee
Pure differentiation
Pure lowcost
• Nasce nel 1995 e ha la base principale a Luton (Londra)
• È il più grande concorrente di Ryanair perché entrambe
le compagnie possedevano un hub importante a
Stansted e si confrontavano sugli stessi mercati.
• Il modello di business è lievemente diverso da quello di
Ryanair perché basato su aeroporti più centrali che sono
più attraenti per i viaggiatori di affari (tipologia di cliente
diversa).
• Trae cospicui profitti dai servizi accessori
• Ha rapidamente incrementato la flotta
“Educare” il consumatore al low-cost:
• No pasti – no “frills”
• No business class – maggior numero di posti a sedere
• No agenzie di viaggio (internet + ticketless)
• Massimizzare le vendite attraverso il sistema della
“lotteria” – sulla base della domanda (maggiore
domanda di un volo, maggiori i prezzi)
• Outsourcing di molte attività di terra (check in,
information desk, gestione bagagli etc.)- la compagnia
internamente solo aerei, piloti e personale di bordo,
marketing.
• Ufficio centrale (Easyland): informale, paperless, attento
ai costi (“no frills”)
Uso intensivo degli aerei (11.5 h al giorno vs la media del
settore di 6 h)
• Solo point-to-point (no coincidenze)
Vantaggi competitivi
•
•
•
•
•
47 nuovi aeromobili
43 basi
Passeggeri 71,2 milioni
Profitti netti 358 milioni
284 nuove rotte, totale
940
•
•
•
•
27 nuovi aeromobili
19 basi
Passeggeri 37,6 milioni
Profitti netti 121,4
milioni
• 509 rotte
• Fondata a Berlino nel 1979 come compagnia charter
tramutata poi in compagnia low – cost
• Seconda compagnia aerea tedesca dopo Lufthansa
• Prevede, invece di offrire solo diretti, coincidenze dirette
attraverso i propri hub.
• Offre servizi gratuiti quali bevande, pasti, quotidiani,
assegnazione posti e un programma fedeltà : low fare
• Flotta mista di Boeing 737 e Airbus (collaborazione con
Niki).
• Nel marzo 2003 bmi British Midland avvia le
operazioni della sua sussidiaria a basso costo
• Vettore low – cost nell’area delle Midlands e
dell’Inghilterra settentrionale, si è estesa poi in
Irlanda, Spagna, Francia, Italia Portogallo e
R.Ceca
• Nasce nel 2002 da una trasformazione di British
European Airways.
• Modello low-cost:dalle agenzie di viaggi a
internet, servizi a pagamento, mete turistiche,
sovrapprezzo bagagli da stiva, aeroporti principali.
• Elemento concorrenziale: maggiore frequenza di
• volo
• 2006 : acquisizione BA Connect che ha
notevolmente incremento la rete della rotte Flybe
• Compagnia di bandiera irlandese fino alla
privatizzazione nel 2006, attiva su brevi e
lunghe distanze.
• 2001: compagnia sull’orlo del fallimento;
politica di riduzione dei costi
• Utilizza aeroporti principali, assegnazione
posti, puntualità, rispetto dell’impegno
preso con i clienti
• Slogan : “low fares, way better”
VISION
Our vision is to expand our locations both domestic and
overseas by being the largest and most profitable airline
company to achieve both short and long-haul carriers
efficiently and with low cost. Also to be an airline carrier
that has the most productive workforce to guarantee the
best flight possible for each and every passenger.
MISSION
The mission of Southwest Airlines is dedication to
the highest quality of Customer Service delivered
with a sense of warmth, friendliness, individual
pride, and Company Spirit.
OBIETTIVI
Obiettivi
Cinque obiettivi strategici:
•Miglior luogo dove lavorare
•Puntare sulla sicurezza, essere la più efficiente e
affidabile linea aerea del mondo
•Offrire ai clienti programmi convenienti con molti voli e
luoghi
•Offrire la migliore esperienza di viaggio
•Puntare sulla struttura low cost e low fare
slogan
THE FREEDOM TO FLY
CENNI STORICI
CENNI
STORICI
1968: nasce sotto idea di Rolling King insieme al socio
Herb Kelleher con l’idea di un trasporto aereo a basso
costo
1971 Primo volo, dopo parecchi problemi legali e
barriere di entrata delle aziende concorrenti; forniva solo
tre città: San Antonio, Dallas e Houston; il cosidetto: Love
triangle.
Espansione tra 1980 e 1990 introducendosi anche nei
mercati della California, Florida, North West e East Coast
Continuo accrescimento della South West, diventando
una delle migliori compagnie domestiche negli Usa,nel
2008 la prima in termini di numero di passeggeri e la sesta
in termini di Ricavi operativi.
CENNI STORICI
NASCE PER RISOLVERE UN
PROBLEMA PINCIPALE:
NASCE PER COLLEGARE TRE CITTA’ :
DALLAS, HOUSTON, SAN ANTONIO.
L’IDEA NASCE DAL FATTO CHE ROLLING KING
SENTI MOLTI UOMINI D’AFFARI DEL TEXAS,
LAMENTARSI DELLA DIFFERENZA TRA LA
LUNGHEZZA DEL TRATTO IN AUTOMOBILE E
L’ALTO COSTO DEL VIAGGIO IN AEREO.
1960
OGGI
Potere contrattuale fornitori:
Aerei, carburante , accesso
aeroporti
Media
Potere
contrattuale
clienti:
Basso
Jet blue, American air,
Delta, Usa air,
Continental, Braniff
Medio bassa
Minaccia nuovi
entranti:
Medio bassa
Prodotti sostitutivi:
Bus, automobile,
navi
basso
PUNTI DI FORZA:
PUNTI DI DEBOLEZZA
•Prima linea aerea low-cost/
low-fare
•Non ha tante città
•Espansione nei mercati, ogni
servite
anno aggiunge una o due città: •Taglio costi per l’area
puntando verso le città che
servizi ai clienti
offrono opportunità di crescita
e buoni carichi giornalieri
•Buon equipaggio da terra
•Grande fiducia al personale,
posto anche prima del cliente
•È il cliente che fa la tariffa :
privilegi di imbarco, rapid
reward, etc.
OPPORTUNITà
•Mercati nazionali
•Ricerca e sviluppo
•Internet advertising
•Crescita dei viaggi per
lavoro e tempo libero
MINACCE
• Terrorismo e aumento
dei costi per la sicurezza
• Concorrenti
• Regolamenti governativi
che fanno salire il prezzo
delle operazioni
• Aumento del costo del jet
fuel per lunghi periodi
FATTORI CHIAVE PER IL SUCCESSO:
Assumere un buon personale e trattarlo come un
membro della famiglia
Trattare il cliente come se “fosse a casa”
Seguire tariffe e operazioni a costi bassi ripetto ai
concorrenti, ma tenendo sempre conto della
sicurezza, efficienza ed effettuando eccellenti
operazioni
Essere preparati ai periodo di crisi.
2005
2006
2007
Operating revenues
7,584
9,086
9,861
Operating income
820
934
791
Net income
548
499
645
63
85
Net income per share 70
2005
2006
2007
Operating revenues
1,701
2,363
2,842
Operating income
48
127
169
Net income
20
1
18
Net income per share
0,13
0
0,10
CRISI 11 SETTEMBRE
DOPO L’11 SETTEMBRE, E’ L’UNICA A NON
LICENZIARE I DIPENDENTI E AVERE UNA
CAPITALIZZAZIONE DI MERCATO
MAGGIORE ALLE RIVALI.
UTILIZZA UN UNICO TIPO DI AIRCRAFT: BOEING 737,
NONOSTANTE LA SUA ESPANSIONE, IN MODO DA AVERE UN
VANTAGGIO DI COSTI E DI TEMPI NELLA MANUTENZIONE.
I FORNITORI POTENZIALI SONO FORTEMENTE
CONCORRENTI TRA LORO E SONO L’AIRBUS E BOEING
CONCORRENTE PRINCIPALE PER LA
SOUTHWEST A LIVELLO DI LOW COST
NEGLI USA.
2000 nasce Jetblue, compagnia low cost, che diventa in poco
tempo la rivale principale della Southwest airlines,
insediandosi al JKF di New York
2000-2007 rapida espansione, nonostante qualche problema
iniziale
14 febbraio 2007: cattiva gestione per maltempo, diventa un
giorno importante per cambiare le strategie di gestione della
crisi
Dicembre 2007 Emissione di azioni, con acquisizione del 19
per cento da parte della Lufthansa, maggiore possibilità
investimento dopo la crisi.
STRATEGIA LOW COST
•Ticket on-line, anche gli operatori lavorano da casa, gli
è fornita connessione internet e telefonica con
riduzione costi per carta dei biglietti e affitto uffici
• Basso costo del personale
•Ricambio veloce a terra per uno sfruttamento migliore
dei singoli aerei
•Punta su aeroporti secondari a partire dal JFK a New
York, che apporta anche una serie di vantaggi
•Scelta di aerei a basso consumo e loro sfruttamento
efficiente: AIRBUS A320, Embrarer 180, tramite la
combinazione di questi è stato possibile risparmiare sui
costi.
STRATEGIA LOW FARE
Basso prezzo del ticket
Serve solo snack, anche per questione di
velocità nel cambio a terra
Punta sul Load Factor ( fattore di carico)
Vengono forniti servizi a pagamento in
aeroporto e in volo
Diverse scelte strategiche:
AIRBLUE
Scelta di una strategia:hub and spoke
Quindi vi sono due Hub
principali:Long Beach e New York.
SOUTHWEST
fa una diversa scelta: opta per non
avere aeroporti hub, mira ad avere più
collegamenti per ogni aeroporto
AIRBLUE
Diversa cultura aziendale:
rientati alla soddisfazione del cliente: punta sui particolari: ad
sempio in volo mette a disposizione una YOGA CARD, che
fre indicazioni su come effettuare posizioni yoga senza
accarsi dal sedile.
SOUTHWEST
ientata al personale, se il personale lavora bene anche il
ente sarà soddisfatto.
punta sul “Team Spirit”, lavorare con spirito di gruppo,
endo anche divertire il cliente.
otivazione del personale agli obiettivi di impresa,
smettendo spirito combattivo per il raggiungimento dei
PUNTO DI FORZA:
Sia Jetblue che la SouthWest sfruttano i vantaggi del
Web, come risparmio di costi e tempistiche, ma
permette anche di avere agevolazioni sul
pernottamento e noleggio tramite altre imprese
associate, tramite una scelta del cliente che avviene
in modo efficace e veloce.
PROBLEMA AUMENTO PREZZO JET FUEL 2007 E
DIVERSA GESTIONE OPERATIVO FINANZIARIA
L’aumento del costo del jet fuel dal 2003 al 2007 del
532%, ha portato più problemi alla Jet Blue che alla
SouthWest. In quanto la SW ha una maggiore
copertura finanziaria con Capitale Proprio, a differenza
della JB che ne ha solo in parte. Per cui l’aumento dei
costi fa si che la JB debba sopportare anche un più alto
tasso di interesse sui Ricavi operativi.
Se la JB ha interessi che comprendono il 6% , la SW ha
solo l’1%, grazie alla maggiore copertura finanziaria.
Grazie per l’attenzione!