Presentazione di PowerPoint - Fondazione Universitaria Marco Biagi

Welfare aziendale e
contrattazione collettiva
in Luxottica
Welfare Aziendale e Relazioni Sindacali
Fondazione Marco Biagi
Modena, 23 Aprile 2012
Agenda
L’azienda:
- 50 anni di eccellenza
- Un modello di integrazione verticale
- Portfolio Brand
- Stabilimenti produttivi e centri logistici
Le relazioni industriali in Luxottica:
- Il contesto: tradizione ed internazionalizzazione
- Sviluppi recenti: coinvolgimento, contrattazione e partecipazione
Il Sistema Welfare Luxottica:
- Obiettivi
- Gli accordi alla base del Sistema Welfare
- Sostenibilità attraverso la qualità
- Organismi e processi di gestione:
- Comitato di Governance
- Comitato tecnico scientifico
- Il Modello Luxottica
2
Agenda
- Le iniziative
-
Carrello della spesa
Libri scuola/università
Borse di studio
Cassa di assistenza sanitaria
- Il “Circolo virtuoso”
- I risultati del Sistema Welfare
- Novità conciliazione famiglia- lavoro introdotte dal CIA
- Ulteriori agevolazioni e iniziative di welfare per i dipendenti
3
50 anni di eccellenza
1
62.000
>7mn
Gruppo
Persone
Pazienti OneSight
130
>60mn
>50mn
Paesi
Clienti
Montature prodotte
>6.000
130.000
45
Negozi
Punti vendita serviti
Brands
4
50 anni di eccellenza
Sviluppo di un modello
di integrazione verticale
Portafoglio marchi
forte e bilanciato
Acquisizione di Oakley
2010
2009
Retail in America Latina
2007
2006
Espansione retail in Cina
2004
2003
2001
2000
Acquisizione di Ray-Ban
1999
1998
Acquisizione di Persol
1995
Acquisizione di Vogue
1990
Primi accordi con il settore moda
per produrre occhiali in licenza
Quotata alla borsa Italiana
Quotata alla Borsa Americana (NYSE)
1974
Rete di distribuzione Wholesale
1971
Prima collezione di occhiali da vista
1961
Produzione di componenti
5
Un modello di integrazione verticale
Sviluppo prodotto
Design
R&D
- Design
Prototipi
Ingegnerizzazione
Lenti oftalmiche
Frames Production
Produzione
montature
Sun
lenses
Lenti
daproduction
sole
OCCHIALE
Distribuzione Wholesale
Logistica
Cliente
Catene di negozi
CLIENTE FINALE
6
Portfolio brand
House
brands
License
brands
(1)
(1) Starting from 2013
7
Stabilimenti produttivi e centri logistici
Luxottica plants: dove siamo
60% della produzione made in Italy
Italia
China
India
Agordo (BL)
Cencenighe (BL)
Sedico (BL)
Pederobba (TV)
Rovereto (TN)
Lauriano (TO)
Dong Guan
Bhiwadi
America
Foothill Ranch
Tecnol - Campinas
CHINA
INDIA
USA
BRASILE
ITALY
8
Stabilimenti produttivi e centri logistici
Lauriano (Lenti)
Cencenighe (Componenti)
Sedico1 (Confenzionamento e Centro logistico)
Rovereto (Metallo)
Agordo (Metallo)
Sedico2 (Acetato)
Pederobba (Plastica)
Foothill Ranch California (Oakley)
Dong Guan - Cina Tristar1 (Metallo)
Dong Guan – Cina Tristar2 (Acetato)
9
Le relazioni industriali: tra tradizione e internazionalizzazione
La Tradizione:
• Luxottica si è sviluppata progressivamente intorno al cuore produttivo di Agordo, che
ad oggi ha più di 3000 addetti ed è il centro del sistema
• La cultura aziendale si è sviluppata intorno alle 4 caratteristiche Luxottica:
Imprenditorialità
Immaginazione
Passione
Semplicità e velocità
• Le relazioni industriali sono per tradizione orientate a:
– “ascolto” reciproco
– minimizzare il conflitto
– prevenire il sorgere di problemi mediante “accordi di prospettiva”
10
Le relazioni industriali: tra tradizione e internazionalizzazione
Gli imperativi della internazionalizzazione:
Per sostenere la competizione mondiale si deve migliorare sempre più la performance in termini di:
1) Qualità: è essenziale per un prodotto di moda e di alta gamma
• messa a punto estrema delle macchine
• forte attenzione alla frequente manipolazione dell’occhiale da parte del lavoratore

è uno sforzo collettivo di tutti
2) Flessibilità: la gamma è enorme e sottoposta alle varianze di moda
• flessibilità al mix con molti spostamenti interni
• flessibilità al volume con improvvisi alti e bassi

ci vogliono variazioni rapide, frequenti elevate
3) Produttività: il prodotto è di moda, ma esposto alla concorrenza sui costi
• ridurre il lead time per seguire la moda
• ridurre i costi di produzione per vendere sui mercati emergenti

bisogna applicare la “lean” in modo adattativo al contesto.
11
Le relazioni industriali: gli sviluppi recenti
Oggi gli obiettivi attesi dalle Relazioni industriali:
a)
•
•
•
•
migliori performance del lavoro
più qualità e più intelligenza
più coinvolgimento delle persone sui risultati
polivalenza
partecipazione al miglioramento continuo
b)
•
•
sostegno al cambiamento generato dai progetti Lean- Luxottica
diffusa innovazione nella organizzazione del lavoro
cambio di cultura industriale: dal “banchetto” all’ “isola”
 COME?
12
Le relazioni industriali: gli sviluppi recenti
Le idee guida delle attuali relazioni industriali:
•
Sinergia tra tradizione e innovazione
– gestire il grande cambiamento facendo leva sulla tradizione vincente
– coniugare una visione globale con un’azione locale (“GLocal”)
•
Potenziare il coinvolgimento dei lavoratori
– con forme di ascolto e comunicazione diretta tra tutti gli attori (workshop,
focus, riunioni di reparto o stabilimento)
–
con progetti di cambiamento sempre più basati sul metodo della
sperimentazione (imparare facendo e migliorarsi)
– con la diffusione dello stile “coinvolgente” a tutto il management (il ruolo della
comunicazione)
•
Procedere per piccoli passi e gradualmente (non rivoluzione ma evoluzione)
– affrontare i problemi uno per volta
– fuoco sui risultati e limitata formalizzazione
– discussione su temi pratici (emersi sul campo) e non di ‘principio’
13
Le relazioni industriali: gli sviluppi recenti
Applicazioni e progetti principali
Accordo aziendale
dicembre 2009
Altri progetti di
coinvolgimento
Rinnovo del CIA
• Sistema Welfare e Qualità
• Commissione Organizzazione del lavoro di
stabilimento e coinvolgimento nei numerosi progetti
Lean
• Nuovi inquadramenti professionali
•
•
•
•
nuovi orari di lavoro
riduzione assenteismo
gestione della flessibilità
formazione RSU alla Lean
• Introduzione di innovativi strumenti gestionali, di
welfare e di conciliazione famiglia - lavoro
• Ridefinizione degli indicatori del PDR
14
Il Welfare Luxottica: obiettivi
Luxottica, da sempre attenta al benessere dei propri
dipendenti e delle loro famiglie, nel 2009, nonostante
la generale crisi economica, ha deciso di fare un
investimento per i propri dipendenti, creando
il Welfare Luxottica
Obiettivi:
 Rispondere alle esigenze dei lavoratori e
delle loro famiglie

Creare un modello innovativo e complementare ai
sistemi di remunerazione tradizionali, integrando gli schemi convenzionali con strumenti
alternativi, che prevedono una remunerazione dei lavoratori in termini di utilità e non solo in
termini monetari

Alimentare forme concrete di partecipazione individuale e collettiva

Creare fidelizzazione

Migliorare la qualità della vita e del lavoro dei dipendenti
15
Il Sistema Welfare Luxottica: obiettivi
Per il raggiungimento di tali obiettivi, Luxottica ha proposto al sindacato l’esplorazione di nuovi
percorsi, complementari alle tradizionali vie di negoziazione.
Azienda e sindacato hanno così realizzato insieme un percorso virtuoso che coniuga
produttività, benessere organizzativo e responsabilità d’impresa.
Il Sistema Welfare è dunque il risultato della rinnovata dialettica sindacale:
dal tavolo
al tavolo della
della contrapposizione
condivisione di responsabilità
delle parti sociali
tra le parti sociali
16
Gli accordi alla base del Sistema Welfare Luxottica
Febbraio 2009: Protocollo d’Intesa:
“…Le parti si impegnano a creare le condizioni affinchè l’iniziativa, una volta a regime, generi risorse pari ad un
valore non inferiore a 2.700.000 euro annui.
Le risorse economiche destinate a finanziare gli interventi saranno collegate anche ad indicatori di performance
aziendale”
Dicembre 2009: Accordo Qualità
“…gli interventi legati al Programma Welfare saranno finanziati con risorse generate dalla riduzione e/o
eliminazione dei costi legati alla “non qualità”…
Il processo di miglioramento continuo implica il coinvolgimento di tutte le persone all’interno
dell’organizzazione, e l’implementazione di un insieme di azioni coerenti in termini di:
WELFARE
COINVOLGIMENTO
COMUNICAZIONE
PREVENZIONE
ORGANIZZAZIONE
DEL LAVORO
CODICE DI QUALITA’
17
Risultati del Sistema Welfare: andamento degli indicatori
2010
2011
2012
100,0%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Conoscenza degli
indicatori %
Conoscenza delle
Istruzioni Operative %
Registrazione dei
controlli, ANVA
Ordine e pulizia (5S) %
18
Sostenibilità attraverso la qualità
Alla base del Sistema Welfare c’è un impegno forte delle parti a creare le condizioni per generare
risorse a sostegno delle diverse iniziative.
Il sistema welfare si propone di autofinanziarsi, attingendo alle somme che vengono ricavate da
incrementi di produttività ed efficienza relativi alla qualità.
Il welfare diventa così una pratica effettiva e non contingente, finanziariamente sostenibile.
Lo strumento attraverso il quale vengono valutati il risparmio di risorse e le efficienze generate, è
l’indice IQC, (Internal Quality Cost).
• Extra consumi di materie prime, componenti e
relativa manodopera
IQC (Internal Quality cost)
• Attività a non valore aggiunto riconducibili a
problemi qualitativi di prodotto o di sistema
• Personale addetto ad attività per la qualità
Indicatore IQC
(costo non qualità per occhiale)
IQC (€)
=
Versato prodotto finito €
19
Sostenibilità attraverso la qualità
IQC TOTALE STABILIMENTI
IQC%
Extra-Consumo
ANVA
Costo personale+centrale
IQC ACT %
15,0%
10,0%
9,2%
7,7%
8,1%
8,1%
5,0%
0,0%
2010
2011
2012-01
2012-02
20
Organismi e processi di gestione
Il Comitato di Governance
I meccanismi di Governance del Sistema Welfare sono ispirati al principio della bilateralità e prevedono
una continua consultazione e condivisione.
Per la definizione e il coordinamento di tutte le attività di welfare è stato costituito il Comitato di
Governance, un organo di rappresentanza paritetica aziendale e sindacale.
La struttura del Comitato di Governance è così articolata:
Comitato di Governance
Consiglio Direttivo
(3 Membri Azienda
3 Membri Sindacato
1 Segretario)
Assemblea
(Membri del
Coordinamento
Sindacale)
Membri non permanenti
(Invitati dal Consiglio
Direttivo)
21
Il Comitato di Governance: composizione di dettaglio
a) CONSIGLIO DIRETTIVO
•
Membri permanenti per l’Azienda: 3. Sono dotati di potere di voto e restano in carica per due anni con
possibilità di rinnovo.
•
Membri permanenti per il Sindacato: 3, indicati dal Coordinamento Sindacale. Sono dotati di potere di
voto e restano in carica per due anni con possibilità di rinnovo.
•
Segretario: 1 soggetto esterno, designato dalle parti con compiti di raccordo con l’organismo tecnicoscientifico, gestione della segreteria e della tesoreria. Non ha potere di voto.
b) ASSEMBLEA
Si compone dei membri del Coordinamento Sindacale, come individuati dalla contrattazione collettiva
aziendale tempo per tempo vigente. Svolge funzioni consultive ed esprime pareri ove richiesti dal
Consiglio Direttivo.
c) MEMBRI NON PERMANENTI INVITATI DAL CONSIGLIO DIRETTIVO:
•
Responsabili di strutture aziendali e soggetti esterni che possono fornire particolari contributi ai lavori del
Comitato.
•
Responsabili di strutture aziendali, rappresentanti sindacali, e in genere i dipendenti dell’azienda in tutti i
casi in cui la loro presenza può essere utile a raccogliere informazioni necessarie/opportune per il lavoro
del Comitato oppure per comunicare all’interno dell’azienda le attività del Comitato e del Programma
Welfare
22
Il Comitato Tecnico Scientifico
Il Comitato Tecnico Scientifico supporta lo svolgimento di tutte le attività del Comitato di
Governance, nello specifico:

produce analisi di tipo socio-economico e finanziario utili per valutare la migliore
allocazione dei fondi

svolge tutti gli approfondimenti richiesti dal Comitato di Governance avvalendosi della
collaborazione di Authority specializzate nelle diverse aree di intervento

opera a sostegno del Comitato di Governance per quanto riguarda il perimetro di beni e
servizi previsti rispettivamente dall’Art. 51 e 100 del Testo Unico delle Imposte sui
Redditi.
Comitato Tecnico
Scientifico
Comitato di Governance
23
Il modello Luxottica
Nel sistema di incentivazione tradizionale il rapporto tra costo del lavoro e
importo monetario ricevuto è estremamente penalizzante per il dipendente.
230
Il modello Luxottica consente invece di trasferire al dipendente il reale
valore di mercato del bene, al netto di tasse e contributi.
115
100
80
Valore dei
beni e servizi
offerti
-A-
Costo Azienda
(al netto
benefici fiscali)
-B-
Ipotesi: l’Azienda
beneficia di uno sconto
pari a circa 15% sul
valore - A -
Valore di mercato dei
beni e servizi
(prezzo al pubblico)
-C-
Costo aziendale
qualora Luxottica
intendesse
trasferire con
modalità cash il
valore - C -
24
Le iniziative del Programma Welfare Luxottica
Sostegno al reddito –→ Carrello Spesa
Assegnazione a tutti i dipendenti di un carrello della spesa del valore di mercato di 110 €,
contenente beni alimentari di primari marchi nazionali.
Sostegno al reddito e supporto all’istruzione –→ Rimborso testi scuola-università
Rimborso diretto ai dipendenti della spesa sostenuta per l’acquisto dei libri di testo previsti
dal programma scolastico e per gli esami universitari.
Supporto all’istruzione e promozione del merito –→ Borse di studio
Assegnazione di borse di studio per merito ai figli dei dipendenti e ai dipendenti studenti
che stanno frequentando la scuola media inferiore, media superiore o l’università.
Tutela della salute –→ Cassa di assistenza sanitaria
Copertura delle spese sostenute dai dipendenti e dai loro familiari per diverse tipologie di
intervento:
25
Il circolo virtuoso
L’obiettivo dell’azienda e delle parti sindacali è quello di pervenire ad un più elevato grado di
Qualità: di processo, di prodotto e di vita dei dipendenti attraverso il circolo virtuoso che crea
valore e finanzia il Welfare delle persone
Impiego delle risorse
liberate in piani
Welfare
Liberazione di risorse
Riduzione degli
sprechi
Qualità della vita
Qualità dei processi
Qualità dei prodotti
26
Risultati del Sistema Welfare: organizzazione del lavoro assenteismo (malattia + infortunio)
Media plants
9
8
2009
7
2010
2011
6
5
4
Assenteismo medio:
3
2009
5.7%
2010
5.0%
2011
4.6%
2
1
0
Gen Feb
Mar
Apr Mag
Giu
Lug
Ago
Set
Ott
Nov
Dic
27
Risultati del Sistema Welfare: presenza sabati flessibilità
Presenza media ai sabati
produttivi
85%
85,0
84,0
83%
83,0
82%
82,0
81,0
80,0
79,0
78%
0,0
2009
2010
2011
2012
28
Novità conciliazione famiglia-lavoro (CIA ott-2011)
•
Banca ore:
aumento del monte ore annuo a 120h pro capite → maggiore
possibilità di conciliazione dei tempi vita-lavoro
•
Banca ore a supporto di future maternità/paternità:
istituto attivabile su richiesta individuale dei dipendenti interessati
→ sostegno alla genitorialità.
L’azienda dà alle famiglie “in formazione” un concreto supporto in termini di flessibilità della
prestazione
•
Permessi per i neo padri:
congedo di paternità retribuito di 5 giorni in occasione della nascita, adozione o affido del figlio e
ulteriori 3 giorni di permesso retribuito all’anno per la cura dei figli fino a 13 anni
•
Part-time:
aumento delle causali per la concessione del part time e inserimento, tra le priorità da prendere in
considerazione, dell’assistenza a familiari anziani non autosufficienti
•
Job sharing familiare:
Può coinvolgere il dipendente e il coniuge disoccupato o in CIGS, il genitore dipendente e il figlio che
sta terminando o ha terminato il percorso di studi, il dipendente e un componente del nucleo
familiare non occupato –→ L’istituto è finalizzato a mantenere la capacità reddituale del nucleo
familiare e a favorire la formazione dei figli.
29
Ulteriori agevolazioni e iniziative di welfare per i dipendenti
•
Mensa gratuita/ticket restaurant per tutti i dipendenti
•
Palestra aziendale gratuita/convenzioni con palestre esterne
•
Convenzioni con asili nido
•
Convenzioni summer camp
•
Baby sitting on demand (sede di Milano)
•
Condizioni bancarie riservate ai dipendenti
•
Convenzioni per abbonamenti ai mezzi pubblici a costi agevolati
•
Condizioni agevolate presso esercizi commerciali convenzionati
•
Servizi di time saving: disbrigo pratiche bancarie con sportello bancario indoor e consulenze
bancarie, spaccio aziendale
30
GRAZIE
Maria Piera Italiano
Legal & Welfare HR
Luxottica Group Spa
Back- up
Il nuovo Premio di Risultato (PDR)
NUOVO PREMIO DI RISULTATO
Indice “Zero Sprechi”
(Miglioramento Ambientale)
Indice di Partecipazione
(Presenza)
10 euro per sabato di
Flessibilità
Indice di Bilancio
(Redditività)
33
Valorizzazione delle componenti
Indice “Zero
Sprechi”
(Miglioramento
Ambientale)
Indice di
Partecipazione
(Presenza)
Misura, rispetto all’anno precedente, la riduzione annua del consumo
di energia elettrica e dell’utilizzo della carta per ufficio e dei toner
Ore malattia
Ore lavorabili come da calendario lavorativo aziendale
(al netto delle chiusure collettive)
Al variare dell’indice il premio assumerà i valori lordi annui (in euro) indicati nel
CIA
Utile operativo
Indice di Bilancio
(Redditività)
X 100
Fatturato netto
Al variare dell’indice il premio assumerà i valori lordi annui (in euro) indicati nel
CIA già oggetto dell’accordo del 20 giugno 2011
34
Agenda
• Ieri – Oggi – Domani
• Lavoriamo per il futuro
• Operations Italia
•

Svantaggi competitivi

Vantaggi competitivi sui quali puntare
Organico
• Analisi
andamento flessibilità dal 2007 al 2010
35
Ieri - Oggi - Domani
I MERCATI
Da pochi e con servizio std
A molti con servizio differenziato
IL SISTEMA INDUSTRIALE
Da stabilimenti italiani specializzati
A sistema internazionale integrato
IL PRODOTTO
Da protesi per correggere le imperfezioni della vista
A prodotto di moda (anche alta moda)
LE COLLEZIONI
Da 2 all’anno
A 3 all’anno più eventi e progetti speciali mensili
SISTEMA PRODUTTIVO
Da banchetto a produzione in ottica Lean (linee, isole , flusso)
Da prodotto semplice a prodotto personalizzato
IL SISTEMA LOGISTICO
Da magazzini intermedi
A disaccoppiamento veloce
LA DISTRIBUZIONE
Da magazzini secondari
A primari
36
Lavoriamo per il futuro!
Pederobba
Rovereto
Cencenighe
Agordo
Lauriano
Sedico1
Sedico2
37
Operations Italia - Svantaggi competitivi
Logistica
Costo del trasferimento della merce
Costo del lavoro
Costo medio europeo/costo medio cinese
Costi transnazionali
Costi che fanno diminuire la competitività
- Vincoli legali
- Temi politici
- Temi sindacali
- Temi strutturali
- Infrastrutture
- Carenza di materie prime
38
Operations Italia - Vantaggi competitivi sui quali puntare
PRODURRE MEGLIO
CONTENERE I COSTI
COMPETITIVITÀ
Migliorare il servizio:
• Velocità
• Qualità
• Reattività
Obiettivo minimo: non
aumentare il gap economico
verso alternative produttive
Migliore ulteriormente le
performance verso alternative
industriali
Orari di lavoro in linea con il
nuovo modello organizzativo
(Es. meno vincoli nella fissazione degli
orari; esigenze di orari su 6/7 giorni)
Organici flessibili
(Es. no vincoli CTD)
Strumenti di flessibilità positiva e
negativa
(Es. flessibilità più esigibile e 96h
CCNL vs 88 CIA)
Tema PDR
(Es. autofinanziamento)
Migliorare i KPI’s
•
Qualità modello Welfare
Maggiorazioni
(Es. autofinanziamento)
(Es. solo a fronte di vantaggi
competitivi)
•
Costi gestionali
Relazioni industriali
(Es. saturazione macchine,
assenteismo, permessi sindacali)
(Es. no conflittualità)
Partnership – Welfare
(Es. pensare a nuove soluzioni)
Motivazione delle persone
(Es. coinvolgimento e comunicazione)
Gestione delle ferie
(Es. distribuzione in base alle esigenze
produttive)
39