BANCA EUROMOBILIARE

BANCA EUROMOBILIARE
Modelli operativi e di servizio per il Private Banking
Alberto Boccaccio
CETIF - MILANO, 16 marzo 2006
La presentazione è stata realizzata da Euromobiliare ed è riservata esclusivamente ai soci CeTIF.
La riproduzione e la diffusione anche parziale della stessa non è pertanto consentita se non previa autorizzazione.
Agenda
Banca Euromobiliare
• Una storia di crescita
• BE nel Gruppo Credem
I modelli operativi e di servizio
• Lo scenario attuale
• Il modello di BE
Le linee di evoluzione
• Quadro generale
• Aree di sviluppo: i sistemi informativi
• Aree di sviluppo: le operations
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Una storia di crescita (1 di 3)
Evoluzione
• Euromobiliare, sin dalla sua fondazione (1973) si è caratterizzata
come punto di riferimento della finanza italiana per le attività di
Merchant e Private Banking; nel tempo si è focalizzata nella gestione
degli investimenti e del risparmio, introducendo nuovi elementi di
innovazione e competenze
• Con la trasformazione in banca nel 1987 e l’ingresso nel Gruppo
Credito Emiliano nel 1994, Banca Euromobiliare ha migliorato
ulteriormente la propria capacità di servizio “su misura” alla
clientela, beneficiando di importanti sinergie di business ed
integrando le proprie competenze specifiche con la solidità e
l’ampiezza di offerta e servizi del Gruppo
• Dopo un’importante crescita dimensionale nei primi anni 2000, Banca
Euromobiliare sta consolidando il suo sviluppo nell’ambito della
missione di Private Banking che la contraddistingue
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Una storia di crescita (2 di 3)
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Evoluzione degli Asset Under Management (dati in Milioni €)
6 , 17 0 . 5
7.000
6.000
5.595
5.642
2003
2004
4.906
5.000
4.279
4.000
3.000
3 . 16 9
2.056
2.000
1.000
1999
2000
2001
2002
2005(*) giugno)
Risorse
• Ca. 80 Private Banker e 330 Promotori Finanziari
• 21 Filiali e 14 Centri Finanziari
• Ca. 120 persone con ruoli non commerciali, in Direzione (compreso il Centro Investimenti Private),
e nelle Filiali
Una storia di crescita (3 di 3)
Principali Soluzioni di Investimento per il Private Banking
Gestioni
GestioniPatrimoniali
Patrimoniali
Advisory
Advisorysul
sulpatrimonio
patrimonio
amministrato
amministrato
Fondi
Fondicomuni
comuniitaliani
italianieeSICAV
SICAV
ƒ GPM: 4 famiglie
(12 linee base, con possibili personalizzazioni)
ƒ GPS: 10 linee
ƒ GPF: 5 linee
ƒ Servizio di consulenza all’investimento
diretto in titoli azionari e obbligazionari
ƒ Fondi comuni di investimento (25)
ƒ Sicav lussemburghesi (15 comparti)
Alternative
AlternativeInvestment
Investment
ƒ Fondi di Fondi Hedge
ƒ Fondo di Private Equity
Strumenti
Strumentidi
diingegneria
ingegneria
finanziaria
finanziaria
ƒ Certificates e Obbligazioni Strutturate
ƒ Prodotti personalizzati, costruiti con derivati
Prodotti
ProdottiAssicurativi
Assicurativi
ƒ Unit Linked e Prodotti Previdenziali
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BE nel Gruppo Credem
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Struttura del Gruppo Credem
CREDEMHOLDING
72,2%
27,8%
CREDEM
100%
98,5%
59,5%
99,8%
100%
Banca Euromobiliare
Euromobiliare A.M.
SGR
Euromobiliare SIM
Abaxbank
Banca Euromobiliare
Suisse
100%
100%
50%
50%
Credemleasing
Euromobiliare
Fiduciaria
100%
Credemfactor
Euromobiliare
Alternative Inv.SGR
100%
Azuritalia
Assicurazioni
Credem International
Luxembourg
100%
Azuritalia Vita
Credem Private
Equity SGR
100%
Credemtel
Credimmobili
Magazzini Generali
delle Tagliate
Anteprima
100%
100%
100%
100%
Agenda
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Banca Euromobiliare
•
Una storia di crescita
•
BE nel Gruppo Credem
I modelli operativi e di servizio
•
Lo scenario attuale
•
Il modello di BE
Le linee di evoluzione
•
Quadro generale
•
Aree di sviluppo: i sistemi informativi
•
Aree di sviluppo: le operations
Lo scenario attuale (1 di 2)
Fattori di contesto specifici sono alla base della varietà di modelli
• Il mercato italiano del Private Banking è ancora “giovane” e sono
recenti i primi segnali di consolidamento
• La differente origine degli operatori (Banche/Divisioni di Gruppi
Bancari, Banche Specializzate, Banche Estere) e di approcci
commerciali si riflette nell’eterogeneità dei modelli organizzativi
• I servizi di Private Banking sono intrinsecamente caratterizzati da un
forte peso della componente relazionale, rispetto a quella tecnicaorganizzativa
• L’offerta di strumenti IT e di servizi operativi è ancora frammentata
• Non esiste (o non esiste ancora…) un chiaro modello di riferimento,
sebbene emergano in maniera sempre più chiara alcuni tratti comuni
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Lo scenario attuale (2 di 2)
Il consolidamento dell’industria evidenzia alcuni aspetti comuni(*)
• Organizzazioni “snelle” con pochi livelli gerarchici ed elevato
decentramento
• Focalizzazione sulle funzioni commerciali e sulle “fabbriche prodotto”
a diretto supporto del Private Banking (Gestioni Patrimoniali)
• Elevato ricorso all’outsourcing per sistemi informativi, processi di
back-office e servizi operativi
• Operations e servizi IT dedicati solo su aree critiche per il front-end
commerciale
• Strutture di servizio dedicate a supporto delle funzioni “core”
• L’attuale fase vede molti player impegnati nel consolidamento e
nell’affinamento di modelli operativi e di servizio adottati in fase di
avvio, spesso per ragioni contingenti
• Tutti stanno perseguendo l’efficienza, a fronte di una crescente
pressione sui margini
(*) Cetif, Il Private Banking in Italia: aspetti tecnologici e organizzativi, 2002
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Il modello di BE
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Un archetipo di struttura organizzativa…
Direzione
Ris. Umane
Controlli
Marketing
Commerciale
Team PB 1
Filiale 1
Con. Gest.
Gestioni
Finanza
Operations /IT
Supporto funzioni “core”
Operations dedicate
Team PB m
Governo outsourcer
Filiale n
Il modello di BE
… e la sua realizzazione in BE
• Il modello realizzato in Banca Euromobiliare è quello di un soggetto
giuridico autonomo, nell’ambito del Gruppo Bancario, con alcune
caratteristiche peculiari:
– focalizzazione sull’azione commerciale, attraverso due canali (Private
Banker e Promotori Finanziari)
– Rete di Filiali, con offerta di servizi bancari, a supporto dell’azione
commerciale
– costituzione di un Centro Investimenti Private, dedicato alle GPM di alta
gamma, e ricerca di sinergie con il Gruppo nell’innovazione dell’offerta
commerciale
– completa integrazione con sistemi informativi e processi di back-office
della Capogruppo Credem, con un ruolo di riferimento nello sviluppo di
prodotti/servizi e applicativi a supporto per il Private Banking
– funzioni IT/Operations concentrate su
– supporto funzioni “core” (Middle office, Help Desk,…)
– operations dedicate (Back-office Gestioni e Fondi, …)
– governo outsourcer (presidio progetti applicativi ed organizzativi, ...)
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Agenda
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Banca Euromobiliare
•
Una storia di crescita
•
BE nel Gruppo Credem
I modelli operativi e di servizio
•
Lo scenario attuale
•
Il modello di BE
Le linee di evoluzione
•
Quadro generale
•
Aree di sviluppo: i sistemi informativi
•
Aree di sviluppo: le operations
Quadro generale (1 di 2)
Convergenza dei modelli operativi e IT
• È prevedibile che al consolidamento del mercato corrisponda una
convergenza dei modelli operativi e di servizio, pur con differenze
derivanti da dimensioni e “caratteristiche originarie” degli operatori
(ad es. appartenenza a Gruppo, rapporti con Casa Madre estera, …)
• In parallelo, l’offerta dei fornitori, soprattutto IT, integrerà
progressivamente funzioni e servizi oggi ancora spesso frammentati
Investimento sulle aree critiche per il core business
• La tendenza è la realizzazione di strutture di operations e di
strumenti IT dedicati sulle aree critiche, eventualmente integrati con
quelli “standard” per la normale operatività bancaria, con particolare
attenzione alla qualità, in termini di:
– flessibilità operativa rispetto ad esigenze di personalizzazione del servizio
– rapidità di adattamento alle evoluzioni di prodotto
– minima tolleranza agli errori
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Quadro generale (2 di 2)
Approccio all’outsourcing
• La pressione su costi ed efficienza e l’impatto derivante
dall’evoluzione normativa restano importanti fattori a favore
dell’utilizzo estensivo di servizi in outsourcing erogati in ambito di
Gruppo bancario o da società consortili / operatori di mercato
• Le esigenze di personalizzazione e di livelli qualitativi elevati e –
soprattutto – costanti presuppongono comunque:
– presidio diretto sull’erogazione dei servizi – propri e di terzi – con
competenze dedicate
– funzioni strutturate di assistenza e supporto ai Gestori della Relazione ed
alle “fabbriche” di Asset Management
– interventi specifici su processi/sistemi per le aree “chiave”, generalmente
identificabili in:
– Rendicontazione Cliente
– Strumenti di supporto per i Gestori della Relazione
– Strumenti per gli Asset Manager
• Si può quindi ipotizzare un maggiore presidio diretto sui servizi, a
livelli diversi a seconda delle dimensioni degli operatori
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Aree di sviluppo - I sistemi informativi (1 di 3)
Aree Critiche Private Banking
Un modello di riferimento semplificato
Canali
Front-end
Ges. Relazione
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Information
Provider
Front-end
Gestioni
BO Finanza
Risk
Management
Legacy
Asset
Management
Sportello
Anagrafe
Condizioni
Call Center
Accesso RNI
Mercati, …
Incassi
Pagamenti
Internet
Banking
Comunicazione
Reporting
Cliente
ATM
Mobile
Reporting
Cont. Gestione
CRM
Marketing
Contabilità
Segnalazioni
Provvigioni
Incentivi
Sistemi
di Sintesi
Aree di sviluppo - I sistemi informativi (2 di 3)
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Aree prioritarie di intervento
Ambito
Reporting cliente
Interventi
Punti di attenzione
ƒ Rendicontazione integrata su tutti i prodotti dedicata a
Clienti Private, a crescenti livelli di dettaglio e di analisi
Coerenza dati e
facilità di
comprensione delle
informazioni
ƒ Servizi di account aggregation
ƒ Revisione complessiva, in termini grafici e di contenuti,
di tutta la comunicazione alla Clientela (E/C, contabili,
trasparenza, …)
Strumenti Gestori
Relazione
ƒ Strumenti di front-end realizzati con implementazioni ad
hoc o con acquisizione e personalizzazione di package
ƒ Principali interventi su:
• Analisi e rendicontazione dell’asset-allocation
complessiva
• Analisi performance e rischio
• Supporto all’interazione con la Clientela
• Pianificazione finanziaria del patrimonio
Livello di
sofisticazione dei
report e flessibilità
delle indicazioni
dipendenti dal
contesto
Aree di sviluppo - I sistemi informativi (3 di 3)
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Aree prioritarie di intervento
Ambito
Interventi
Strumenti Asset e
Risk Management
ƒ Strumenti di front-end per l’asset management con
l’introduzione di applicativi dedicati / l’integrazione con
i back-end di strumenti semplici, ma flessibili
Punti di attenzione
Eccessi di
sofisticazione non
necessari
ƒ Abilitazione all’utilizzo di nuove asset class
ƒ Sviluppo funzioni di ottimizzazione e valutazione del
rischio
Altre aree
applicative
ƒ Information Provider: razionalizzazione fonti informative
ed integrazione con i sistemi legacy
ƒ BO Finanza: livello e coerenza dell’integrazione con i
sistemi di front-end e flessibilità nell’innovazione di
prodotto
ƒ Reporting / Marketing: sviluppo reporting direzionale e DB
marketing dedicati
ƒ Provvigioni / Incentivi: abilitazione a meccanismi di
calcolo personalizzati
ƒ Internet Banking: integrazione informativa come supporto
per la Clientela
Solidità dei sistemi
di base rispetto a
front-end sofisticati
Rapporto
costi/benefici delle
personalizzazioni
Aree di sviluppo - Le operations
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Aree prioritarie di intervento
Ambito
SLA dedicati
Interventi
ƒ Negoziazione di livelli di servizio dedicati per i servizi
bancari “standard” (ad es. sportello, incassi e
pagamenti), con tempi di risposta ridotti, “corsie
preferenziali”, minime soglie di errore
ƒ Modello di servizio differenziato per operatività
“critiche” (ad es. operatività titoli, gestione casi
particolari, etc.)
Funzioni di
supporto
ƒ “Disaccoppiamento” tra complessità amministrativa delle
operations – specie se in outsourcing – ed esigenze di
servizio dei gestori di relazione, mediante:
Punti di attenzione
Rapporto
costi/benefici dei
servizi dedicati /
con
personalizzazioni
Rapidità e
flessibilità di
risposta
ƒ Funzioni di “middle office” dedicate
ƒ Supporto specialistico per tematiche fiscali,
normative, di prodotto, etc.
ƒ Gestione “in-house” di servizi di back-office critici
per il core business (ad es. Titoli, Gestioni, etc.)
Coerenza rispetto
alle procedure
interne ed ai
requisiti normativi
Conclusioni
Il migliore modello operativo e di servizio nel Private Banking è …
“quello che non si vede”
• In un contesto dove premiano personalizzazione e riservatezza nel
servizio e qualità costante del prodotto nel tempo, gli obiettivi di
IT/Operations sono:
– sostenere l’attività dei Gestori di Relazione, con strumenti completi ed
affidabili, con particolare riferimento alla rendicontazione alla Clientela
– abilitare l’evoluzione di prodotto
– semplificare l’operatività e gli adempimenti amministrativi, venendo
incontro alle esigenze di personalizzazione proprie di questo business
– garantire servizi dedicati - a minimo rischio di errore - sulle aree critiche
nella percezione del Cliente
• In sintesi, cercare l’eccellenza nell’esecuzione, prima ancora che
perseguire l’innovazione
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