Eserciziario di Gestione delle Risorse Umane Prof. Rocco

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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI “MAGNA GRÆCIA” DI CATANZARO
DIPARTIMENTO DI SCIENZE GIURIDICHE, STORICHE, ECONOMICHE E SOCIALI
Eserciziario
di
Gestione delle Risorse Umane
Prof. Rocco Reina
A.A. 2015/2016
Eserciziario di GRU – Prof. Rocco Reina
A.A. 2015/2016
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Indice
Eserciziario
Corso di Gestione delle Risorse Umane
Prof. Rocco Reina
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Obiettivi formativi del corso .......................................................................... 3
Programma sintetico del corso ...................................................................... 4
Ricevimento studenti ..................................................................................... 5
Riferimenti .................................................................................................... 5
Esercitazioni Selezionate ............................................................................... 6
Caso nr. 01 – Case-study: “Antonio Fantoni” ......................................................................... 7
Caso nr. 02 – “Caso Hotel Turner” ........................................................................................ 8
Caso nr. 03 – “Il Laboratorio Meccanica Lametina” ............................................................. 13
Caso nr. 04 – “Caso Bianchi S.n.c. (A)” Direzione e sviluppo delle risorse umane in una
piccola impresa ..................................................................................................................... 22
Caso nr. 05 – “Caso Bianchi S.n.c. (B)” Direzione e sviluppo delle risorse umane in una
piccola impresa ..................................................................................................................... 29
Caso nr. 06 – “Caso Bianchi S.n.c. (C)” Direzione e sviluppo delle risorse umane in una
piccola impresa ..................................................................................................................... 33
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Corso di
Gestione delle Risorse Umane
Prof. Rocco Reina
Obiettivi formativi del corso Il corso di Gestione delle Risorse Umane rappresenta uno degli insegnamenti del
Dipartimento di Scienze Giuridiche, Storiche, Economiche e Sociali dell’Università degli
Studi di Catanzaro, sviluppandosi con cadenza settimanale nel primo semestre dell’anno
accademico 2015/2016, secondo calendarizzazione specifica. Le attività d’aula vedranno lo
sviluppo di n°13 unità didattiche con un numero di crediti formativi pari a 9,
comprendendo complessivamente 35 ore di didattica frontale, divise tra lezioni d’aula,
esercitazioni didattiche, lavori di gruppo, seminari tematici.
Obiettivo del corso è lo studio e la comprensione dei fenomeni organizzativi connessi allo
sviluppo e gestione delle risorse umane nelle aziende, siano esse private e/o pubbliche;
Saranno approfonditi i modelli e le principali tecniche operative relative ai nuovi
paradigmi della direzione del personale nelle aziende come meccanismo capace di
supportare e sostenere la ricerca della performance nelle organizzazioni orientate al
successo; nello sviluppo del percorso didattico si approfondiranno le differenti fasi del
ciclo delle risorse umane, mentre ulteriore oggetto di studio, riguarderà le relazioni
sindacali e l’evoluzione del ruolo delle direzioni del personale.
Lo studente a fine corso sarà in grado di comprendere e saper riconoscere le principali
tecniche utilizzate dalle aziende per acquisire, trattenere e motivare i propri dipendenti;
sarà inoltre in grado di comprendere le principali difficoltà insite nelle attività di gestione
delle persone e le differenti possibilità di confronto.
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Programma sintetico del corso 
Sistema Organizzativo, Sistema di Business & Sistema delle Risorse Umane.

Relazione strategia – gestione risorse umane.

Politiche e pianificazione delle risorse umane.

L’acquisizione delle risorse umane.

Il sistema di valutazione del personale.

Posizione, prestazione, potenziale, competenze.

La formazione.

Il sistema premiante.

Il Cambiamento nelle modalità di gestione delle risorse umane. Materialedidattico
Libro di testo:
Noe R. A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P. M. – Gestione delle Risorse Umane–
seconda edizione, Milano, Apogeo, 2012.
Letture consigliate:
Paoletti F. – Organizzare le funzioni del personale – Milano, Franco Angeli, 2008;
Solari L. – La gestione delle risorse umane – Roma, Carocci, 2004.
Altro Materiale:
Apposite dispense ed una selezione di esercizi e casesstudies, le slides delle lezioni,
saranno rese disponibili agli studenti attraverso il portale, nella sezione dedicata al
docente.
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Ricevimento studenti Lunedì e Martedì dalle ore 12:00 alle ore 13:00 studio del docente (Stanza n. 5).
Riferimenti 
Prof. Rocco Reina – Gestione delle Risorse Umane –
Stanza n.5
Dipartimento Scienze Giuridiche Storiche Economiche e Sociali
Tel.+39.0961.3694944
Email: [email protected]

Dott.ssa Teresa Anna Rita Gentile
Email:[email protected]
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Esercitazioni Selezionate 1. Caso nr. 01 –Case-study: “Antonio Fantoni”.
2. Caso nr. 02 – “Caso Hotel Turner”
3. Caso nr. 03 – “Il Laboratorio Meccanica Lametina”.
4. Caso nr. 04 – “Caso Bianchi S.n.c. (A)” Direzione e sviluppo delle risorse umane in
una piccola impresa.
5. Caso nr. 05 – “Caso Bianchi S.n.c. (B)” Direzione e sviluppo delle risorse umane in
6. Caso nr. 06 – “Caso Bianchi S.n.c. (C)” Direzione e sviluppo delle risorse umane in
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Caso nr. 01 – Case‐study: “Antonio Fantoni” Caso nr. 01
Case-Study
“Antonio Fantoni”
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Caso nr. 02 – “Caso Hotel Turner” Caso nr. 02
“Caso Hotel
Turner”
Tappe del processo di realizzazione
dell’Analisi del Posto di Lavoro.
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1. José Sillas è il nuovo Direttore delle RRHH del “Turner”, un conosciuto Hotel di
**** nel centro della Città. Consta di 125 abitazioni occupate in media annuale del 80%.
2. Jose prima di arrivare era convinto di trovare una buona organizzazione del
personale con compiti ben definiti, però al suo arrivo, il Direttore del Hotel gli propone la
situazione:
3. “Benvenuto Jose, in questo Hotel siamo circa 50 persone e nessuno sa molto bene
che deve fare, nessuno che si preoccupa delle HHRR, per altro ti dirò che necessito di una
persona che mi liberi dalle continue richieste, conflitti e problemi tra il personale.
Ognuno qui fa quel che vuole, prende decisioni per suo conto e vive costantemente
preoccupato del denaro, del fare e dire al collega. I clienti sono eccellenti, buoni pagatori
e ben si adattano, pero da un tempo a questa non fanno altro che lamentarsi sul servizio:
vanno in ricezione solo per chiedere la chiave, i clienti ascoltano commenti gratuiti fatti
dal personale sull’azienda… e io non ho tempo per stare tutto il giorno soggetto a questi
problemi”.
4. Ti consegnerò i rapporti - relazioni sulla situazione dell’azienda ed un
organigramma, inoltre ti avverto che è da tempo che non si fa una ispezione, cosi che
possano sussistere differenze con la realtà, se lo ritieni opportuno è possibile attuare una
analisi del posto di lavoro. Mi aspetto di avere una nuova organizzazione del personale che
funzioni, evitando i diversi conflitti, prima di natale solo che, mancano meno di tre mesi!
A. Rapporto aziendale:
1. Operazioni abituali:
a. Alloggiamento clienti; ristorazione e banchetti; piccolo piano-bar; affitto saloni e
servizi generale per congresso e convention.
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2. Personale Fisso:
a. Nr. 01 Direttore;
b. Nr. 01 Direttore commerciale, 60 anni, livello retributivo alto. (Ex Direttore);
c. Nr. 01 Commerciale, 26 anni, Diploma in settore Turistico;
d. Nr. 01 Capo della reception, 39 anni, Cominciò senza esperienza in hotel;
e. Nr. 05 Receptionist, Basso livello di formazione scolastica (eccetto uno di loro, il
quale ha un carico di lavoro maggiore rispetto agli altri)
f. Nr. 05 Addetti al Mantenimento, variano tra i 40 e i 56 anni. Bassa qualifica,
salario basso. (Le lamentele, da parte dei clienti, si incrementano che i guasti
riappaiono perché riparati non correttamente).
g. Nr. 02 Amministrativi dipendenti delle Direzione. Dai 30-35 anni. Prendono le
prenotazioni in inglese, fanno buste paga, fatturazione e a volte progettano il
pacchetto offerte Hotel. Fra loro non vi è una buon coordinamento commettendo
spesso errori quali: chiamano due volte lo stesso cliente e fornitore.
h. Nr. 01 Capo della Ristorazione e Cucina, 40 anni. Alta conoscenza in gastronomia.
i. Nr. 02 Maître di Bar e Ristorante (nessun meccanismo di coordinamento fra di
loro); Uno Giovanni proviene da un ristorante dove era lo Chef e quindi crede di
poter prevalere sul collega. L’altro, Antonio, passa tutta la vita nel Ristorante e
Bar e considerando la sua anzianità di servizio si arroga il diritto di dare ordini al
collega.
j. Nr. 05 Camerieri. Tutti con la stessa qualifica e retribuzione (uno di loro è
delegato alla Sala delle Feste, i suoi colleghi non vogliono prendere ordini da lui)
k. Nr. 01 Capo della cucina. Dipendente dallo chef del Ristorante
l. Nr. 03 Cuochi. Livello salariale alto, raramente consultano lo Chef per le decisioni
da prendere, che non è particolarmente contento.
m. Nr. 02 Addetti alle Pulizie. Dipendendo dallo chef delle Cucina che non risolve
mai gli inconvenienti che posso sorgere sulla pulizia.
n. Nr. 01 Governante, 43 anni. Tutta la vita nell’azienda. Non ha nessuno a carico per
questo le sue lamentele sono continue “dove si è visto una Governante senza
niente da Governare”.
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5. Oltre alle informazioni sulla situazione aziendale, il nuovo direttore RRHH ha
pensato di osservare alcuni dei lavoratori nello sviluppo delle proprie attività per registrare
le caratteristiche basiche che presentano. Pensa che sarà bene fare una serie di domande ai
lavoratori sulla necessità del loro lavoro, sulla conoscenza, sulla competenze e abilità che
richiede il posto di lavoro valutato.
6. Jose, ha deciso di classificare i compiti secondo l’importanza e il tempo necessario
per arrivare al raggiungimento, identificando anche gli incidenti (negativi) che si possono
verificare. Vuole determinare il tempo di esecuzione standard per ciascun compito.
Quesiti per la discussione:
1. Credi che resulti conveniente realizzare una APL data la situazione dell’impresa? Perché?
2. L’ANL si intende come un processo sistemico composto da 4 fasi. Quale parte o parti del
caso corrispondono ad ognuna delle fasi? Quali sono le relazioni tra ciascuna fase e il caso?
3. Quale possibile soluzione si può proporre per ciascun posto di lavoro che si pretende di
modificare o creare?
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Organigramma
Hotel “Turner”
Direttore
Generale
Augustino
Poltrona
Staff di
supporto alla
direzione
Direttore HHRR
Josè Sillas
Direttore
Commerciale
Gestione
Capo Reception
Governante
Addetti al
Mantenimento
Responsabile
Commerciale
Receptionist
Ristorazione
Chef della
Cucina
Maître
Camerieri
Cuochi
Addetti pulizia
Sale della festa
Camerieri
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Caso nr. 03 – “Il Laboratorio Meccanica Lametina” Caso nr. 03
“Il laboratorio
Meccanica Lametina”
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Mentre usciva dal portone in via dei Mille al n. 4, il dr. Piero Bonvicini si sentiva proprio
scoraggiato. Non erano trascorsi ancora dieci mesi dall'apertura del laboratorio da lui
diretto e già i suoi capi, alla sede centrale, avevano manifestato l'intenzione di sospendere
quell'esperimento di ricerca. Il fatto strano era che, mentre all'inizio esso aveva raccolto
l'interesse di tutta la direzione dell’azienda, ora sembrava non convincere più nessuno.
Il dr. Bonvicini si domandava ora come agire perché il laboratorio non venisse chiuso e
perché tornassero di nuovo ad essere rispettati gli obiettivi a lungo sottolineati ai
dipendenti nel novembre del 1976 in cui si era iniziata l'attività al laboratorio Meccanica
Lametina.
L'azienda Meccanica Lametina
La Meccanica Lametina era un'azienda di medie dimensioni che contava nel 1977 un
organico di circa
650 dipendenti, di
cui 30 dirigenti e
250 impiegati. Essa
produceva articoli fotografici ed era organizzata divisionalmente secondo due linee di
prodotti: la Divisione apparecchiatura fotografica (Division A.F.) era responsabile della
produzione e della commercializzazione
di
macchine
fotografiche,
cineprese
ed
ingranditori per stampa, mentre la divisione materiale fotografico (Divisione M.F.) era
responsabile della produzione e della commercializzazione di rollini e pellicole a colori ed
in bianco e nero, di soluzioni e liquidi per lo sviluppo di pellicole e carta sensibile, di vari
tipi di carta sensibile per la stampa in bianco e nero.
I fatti descritti nel caso seguente riguardano prevalentemente la seconda di
dette
divisioni.
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Il laboratorio Meccanica Lametina.
All'inizio del 1976 il direttore della Divisione M.F. aveva dovuto risolvere il problema di
come creare un'immagine di alta qualità per i prodotti della Divisione stessa. Questa
esigenza era rafforzata dal fatto che i fotografi professionisti erano potenziali clienti di
ambedue le linee di prodotti della Meccanica Lametina.
Un'azione perciò rivolta a
qualificare maggiormente l'immagine aziendale avrebbe realizzato una sinergia per le due
divisioni, poiché avrebbe innalzato anche il volume delle vendite della divisione
apparecchiature fotografiche.
Nel contempo, sempre in questo periodo i tecnici dello staff di ricerca erano impegnati
nello sviluppo di un nuovo tipo di carta sensibile per le riproduzioni in BeN, che avrebbe
dovuto portare novità sensibili al vecchio prodotto, specialmente in termini di rapidità di
sviluppo, morbidezza dei contrasti e resistenza del materiale su riproduzioni di grande
formato.
Per risolvere queste due necessità (un miglioramento dell'immagine ed un efficace sforzo
di ricerca e sviluppo) la direzione della Divisione M.F. aveva deciso di aprire un
laboratorio-pilota in Milano, che servisse un'ampia clientela di fotografi professionisti
(fotoreporter e fotografi di moda) e che avesse come particolare caratteristica quella di
produrre stampe di buona qualità in un tempo relativamente breve. Spesso infatti
accadeva che le pellicole consegnate alle prime ore del mattino dovessero essere sviluppate
ed ingrandite per le prime ore del pomeriggio.
Attraverso il lavoro di riproduzione nel laboratorio c'era la possibilità che i clienti
soddisfatti delle stampe acquistassero altri prodotti dell' azienda (sia apparecchiature
che materiale). Per di più la vasta quantità di copie riprodotte dal laboratorio avrebbe
permesso ai tecnici dell'azienda di osservare quali erano le particolari esigenze dei
consumatori e di mettere a punto lo studio sui nuovi tipi di prodotti.
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L'organizzazione del laboratorio.
Come direttore del laboratorio era stato nominato il dr. Piero Bonvicini, 45 anni, laureato
in chimica. Quest'ultimo avrebbe dovuto svolgere part-time il ruolo di supervisore
generale dell'esperimento; nel frattempo avrebbe continuato a ricoprire la sua posizione di
vice-direttore del servizio ricerca e sviluppo all'interno della Meccanica Lametina.
Bonvicini aveva operato personalmente la selezione dei dipendenti destinati al laboratorio,
con l'aiuto del direttore centrale del
personale. In totale, tra operai e capi, l'organico
ammontava a ventidue persone, direttore compreso.
L'assistente al direttore era il rag. Guglielmo Givone, 28 anni, il quale aveva otto anni di
anzianità all'interno della
Meccanica Lametina, durante i quali si era occupato
prevalentemente di amministrazione e di contabilità.
Il suo compito al laboratorio era quello di badare alla parte amministrativa (fatture, vaglia,
acquisti) e di fungere da capo, in assenza del direttore.
Il supervisore degli operai era la signorina Clara Landini, quarantaseienne, entrata
nell'azienda dopo gli studi professionali.
Oltre al controllo gerarchico dei dipendenti questa ultima verificava che ci fossero in
magazzino le scorte di materie prime necessarie per l'attività; in caso contrario era lei che
le ordinava presso i fornitori.
Dei 19 operai, 15 erano donne e di esse solo tre provenivano da altre aziende, mentre le
restanti erano state trasferite dal reparto produttivo della Meccanica Lametina. La loro
età andava dai 16 ai 25 anni; una di esse era sposata. Esse svolgevano la parte operativa nel
processo di sviluppo delle pellicole e di ingrandimento e smaltatura delle riproduzioni.
I quattro rimanenti operai, tutti al di sotto dei 30 anni, erano stati trasferiti dal reparto
produttivo
dello stabilimento; il loro lavoro consisteva nel carico dei liquidi nelle
macchine e nella manutenzione di queste ultime.
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Per i diciannove operai, nel complesso, la nuova occupazione al laboratorio, in paragone
alla precedente. rappresentava un lavoro più pulito, meno rumoroso e meno faticoso.
La selezione era avvenuta sulla base di richieste scritte di spostamento fatte dagli stessi
dipendenti. Nel mese di settembre 1976 infatti la direzione aveva comunicato agli operai
l'intenzione di iniziare l 'esperimento del laboratorio e l'esigenza di assumere una ventina
di persone che avrebbero dovuto svolgere un ruolo molto
importante all'interno
dell'organizzazione. Così si leggeva nel bando affisso in vari e parti dello stabilimento:
“(...) È chiaro che gli assunti avranno una mansione di fondamentale importanza,
poiché lo scopo del nuovo laboratorio è quello di dare il massimo impulso alla ricerca e
allo sviluppo della Meccanica Lametina.
È
quindi indispensabile che coloro che desiderano
presentare la domanda
di
assunzione siano coscienti di svolgere un compito differente da quello precedente e
che la loro responsabilità sarà sicuramente maggiore ( ...)"
Prima dell'inizio dell'attività, gli operai selezionati avevano avuto un periodo di
addestramento della durata di circa un mese. Durante questo tempo essi
avevano
appreso le tecniche di sviluppo e di stampa delle pellicole in bianco e nero.
Il processo di lavorazione del laboratorio era distinto nel modo seguente:
- una prima fase del processo, dove erano occupate due operaie e due operai, consisteva
nello sviluppo della pellicola; il rollino impressionato veniva srotolato in una macchina
chiusa e rimaneva a bagno in acidi per alcuni minuti, per essere successivamente asciugato
da un getto di aria tiepida; ne usciva la pellicola in negativo;
- una seconda fase era rappresentata dalla riproduzione vera e propria: in una camera
oscura il negativo da riprodurre veniva introdotto nell'ingranditore,
che
veniva
manovrato da un'operaia fissa. Il tempo di esposizione della carta sensibile, al di sotto
del fascio di luce proiettato dall'ingranditore,
veniva
fissato
da
quella
operaia
mediante una macchina speciale che misurava il contrasto del negativo. La carta
impressionata veniva passata al vicino gruppo di operaie che la sviluppava e la fissava.
Questa fase del processo richiedeva sei operaie ed un operaio;
- la terza fase del processo era la smaltatura (cioè la lucidatura della parte
emulsionata) della riproduzione. Questa fase richiedeva due operaie ed un operaio, a
continuo contatto di una macchina che emetteva calore e vapore ;
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- l'ultima fase del laboratorio era il ritocco delle riproduzioni riuscite imperfette. Le
operaie, con appositi matite e "sticks", rivedevano le stampe e le correggevano laddove non
erano riuscite perfettamente. A questa fase partecipavano 5 operaie. Una o due di
queste operaie badavano poi alla consegna diretta delle stampe al cliente.
I nove mesi di attività.
Il 5 novembre del 1977 il laboratorio veniva inaugurato alla presenza di alcun i dirigenti
della Meccanica Lametina e di commercianti e professionisti nel campo fotografico. Un'ora
prima dell'apertura formale, Bonvicini aveva riunito le maestranze nel suo ufficio dando
loro ufficialmente il benvenuto e invitandoli a collaborare
fattivamente alla riuscita
dell'esperimento.
"Ci sono due aspetti fondamentali nel nostro lavoro: entrambi sono vitali per far
sopravvivere l'iniziativa di questo laboratorio. Il primo è quello di dare una mano ai
nostri tecnici a trovare il prodotto che meglio si adatta alle esigenze del consumatore con
cui trattiamo, che ha gusti piuttosto sofisticati; il secondo aspetto è l'immagine esterna,
cioè il modo con cui serviamo il cliente e la ricerca di soddisfarlo in ogni sua pretesa.
Ciò è molto importante perché se voi lavorerete con impegno e coscienza sarete di utilità
ai vostri colleghi che lavorano in sede, in quanto verrebbe sviluppata l'azienda
Meccanica Lametina nella sua globalità.
Il nostro obiettivo deve perciò essere quello di mostrare a tutti gli altri l'efficacia di
quanto stiamo facendo. Sono convinto che, in quanto pochi e ben intenzionati, riusciremo
a fare un buon lavoro".
Terminando questa introduzione, Bonvicini aveva sottolineato che, sebbene il laboratorio
avesse questo
fine primario
promozionale, la
produttività avrebbe dovuto essere
condizione indispensabile per l'economicità di gestione.
Al contrario di ciò che la direzione si aspettava per il primo periodo di attività, la
produttività in poco tempo era giunta a livelli elevati. Mentre nel primo mese il numero di
riproduzioni eseguite era stato piuttosto basso, fatto che non aveva preoccupato Bonvicini,
in quanto era già stato previsto un certo periodo di rodaggio e di "acclimatamento" con
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le nuove mansioni, già nel secondo mese la produzione era salita oltrepassando il livello
assai elevato di 600 stampe finite al giorno; per di più anche la qualità del prodotto era
decisamente diventata apprezzabile1.
Il rag. Givone, in queste prime settimane, oltre ad occuparsi delle questioni di comune
amministrazione, si era soffermato spesso al banco di accettazione e di vendita ed aveva
potuto constatare una discreta soddisfazione da parte dei nuovi clienti.
Alcune volte aveva richiamato i dipendenti per cose che non erano state compiute
nel modo migliore, ma il suo carattere mal si adattava a questi rimproveri; inoltre, c'è
da aggiungere che mai prima d'allora aveva ricoperto posti di autorità o dove avesse dovuto
esercitare un certo controllo gerarchico.
Alla fine del terzo mese le cose andavano a gonfie vele: i dati e le cifre erano incoraggianti.
Bonvicini aveva pensato che fosse il caso di informare i dipendenti del loro progresso e li
aveva invitati nuovamente nel suo ufficio.
"Mi compiaccio sinceramente per il vostro senso di responsabilità. Siete riusciti a fare un
ottimo lavoro – disse illustrando il grafico alle sue spalle dove erano riportati i dati
relativi al fatturato dei tre mesi – sono convinto che altrettanto farete nel prossimo
futuro".
Il risultato dei tre mesi successivi non aveva però confermato l'augurio del direttore. La
produzione era fortemente diminuita ed il numero degli scarti (riproduzioni mal riuscite)
oscillava tra il 10 e il 15 per cento. L'opinione del rag. Givone era che, dopo il primo
periodo di entusiasmo per la novità dell'esperimento, i dipendenti si stavano allineando
verso standards normali di produzione e che perciò questi dati non dovessero essere presi
come un monito eccessivamente allarmante. Ciò nonostante era stata interrogata la
signorina Landini, capo-laboratorio.
"Non so a cosa imputare questi scarsi risultati; non riesco a spiegarmi cosa sia accaduto
a questi giovani" – aveva ribattuto la Landini, riferendosi agli operai.
La signorina aveva poi aggiunto di avere certe difficoltà a comunicare e a farsi bene
accettare da parte del gruppo di lavoratrici più giovani. Ella era convinta di non avere la
La maggior parte delle riproduzioni era di formato cm. 24 x 30 e veniva venduta al cliente a L. 1.500 per
esemplare.
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giusta personalità per agire come capo ("Ho troppo poca autorità per svolgere questa
mansione" continuava a ripetere). Sebbene non avesse notato nessun elemento particolare
che fosse causa diretta della scarsa produttività, aveva sottolineato che durante gli ultimi
mesi i dipendenti giungevano al lavoro con 5 o 10 minuti di ritardo e che questo fatto
non poteva essere controllato, data l'inesistenza nel laboratorio di un orologio all'entrata.
Altri fattori che la signorina aveva richiamato erano le troppe soste per prendere il caffè
ed il fatto che molte ragazze passavano un certo tempo nei gabinetti, "probabilmente a
fumare e a truccarsi". Inoltre, aveva detto, "alcuni operai stanno sempre a fissare le
gambe delle operaie e si distraggono".
Bonvicini
aveva
allora
pensato di informare i suoi dipendenti
del declino della
produttività. Di nuovo si erano ritrovati tutti nel suo ufficio: alla scrivania c'erano il
direttore e di fianco a lui il rag. Givone e la sig.na Landini. “Tre mesi fa ci siamo riuniti per
farvi un pubblico elogio e per esprimervi le mie congratulazioni per il
vostro
responsabile operato. Le cose non vanno per niente bene. l dati relativi alla produzione
del nostro laboratorio sono veramente scoraggianti. Si nota una certa svogliatezza che
deve essere fatta sparire immediatamente!"
Ma anche nei tre mesi successivi i dati avevano confermato la tendenza alla diminuzione di
produttività. L'assenteismo era notevolmente aumentato, specialmente tra gli uomini; le
donne continuavano ad entrare in ritardo ed il grado di pulizia del laboratorio era giunto a
livelli indecorosi.
In aggiunta a ciò, gran parte della clientela si era dimostrata scontenta della qualità delle
riproduzioni (40-50 per cento di scarti) e minacciava di non servirsi più del laboratorio per
il proprio uso professionale.
Queste lamentele erano giunte alla sede centrale e la Direzione della Meccanica Lametina
si stava interrogando se non fosse il caso di dichiarare l'esperimento come fallito.
Il dr. Bonvicini stava valutando la cosa e pensava anche a quali conseguenze il fallimento
della Meccanica Lametina avrebbe avuto sulla sua carriera alla Meccanica Lametina e
sulla carriera dei dipendenti del laboratorio.
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1. È corretto ritenere l'esperimento come fallito? Perché? Se si, quali potrebbero essere le
conseguenze della chiusura del laboratorio sul comportamento degli individui?
2. Secondo quali
caratteristiche
organizzative, il
laboratorio avrebbe potuto essere
progettato in maniera più efficace?
3. Quali condizioni avrebbero facilitalo il buon esito dell'esperimento?
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Caso nr. 04 – “Caso Bianchi S.n.c. (A)” Direzione e sviluppo delle risorse umane in una piccola impresa Caso nr. 04
“Caso Bianchi S.n.c. (A)”
Direzione e sviluppo delle risorse
umane in una piccola impresa
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La Bianchi S.n.c. è una piccola società in nome collettivo operante nel campo della
commercializzazione e installazione di impiantistica nell'edilizia civile.
L'attività aveva come base un negozio situato in una zona piuttosto centrale di Carpi, dove
aveva luogo la vendita dei prodotti e dove si raccoglievano gli ordini per i "lavori" di
installazione da svolgere. I coniugi Bidelli erano i proprietari della società . Essi abitavano
il piano superiore dell'edificio in cui era situato il negozio.
Tradizionalmente, i clienti della Bianchi erano stati privati cittadini che richiedevano
servizi di installazione di impianti di riscaldamento nelle loro abitazioni. Fino a poco
tempo prima si era guadagnato bene con questi lavori, ma da qual-che anno la concorrenza
era diventata fortissima e aveva causato forti pressioni sui prezzi e i margini. Più
remunerative, anche se più difficili da ottenere e più complesse da realizzare per
dimensioni e competenze richieste, erano le commesse dei clienti industriali e pubblici,
cosiccome maggiori margini offrivano le attività di installazione degli impianti di
condizionamento.
Nel 2008, la Bianchi aveva ormai raggiunto un fatturato di 705 mila euro, e l'utile,
secondo il bilancio redatto con l'aiuto di un noto commercialista di Carpi, con
soddisfacente (33 mila euro), anche se la percezione del proprietario, il Sig. Franco
Bidelli, era che si poteva fare assai meglio, da molti punti di vista.
“Il mercato è in forte crescita, e ci sono opportunità di sviluppo anche al di fuori dell'area
locale” sosteneva il Bidelli chiacchierando con altri installatori alla convention nazionale
organizzata dal gruppo HB, fornitore pressoché esclusivo dei prodotti commercializzati e
installati dalla Bianchi“e al di fuori dei prodotti tradizionali. La scorsa estate è stata
torrida, e quest'anno tutti vogliono "farsi il condizionatore". Inoltre, il numero dei
cantieri edilizi nella periferia di Carpi e Forlì è in costante aumento. C'è fame di
installatori in grado di lavorare in modo ordinato e tempestivo”.
Il Bidelli si rendeva peraltro conto che la concorrenza nella sua area di affari era ormai
fortissima e che la componente prezzo rimaneva l'elemento fondamentale per ottenere le
commesse. Assai difficile era infatti far valere la propria esperienza, la qualità del lavoro
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svolto, e nel contempo rispettare le fasi di avanzamento ed i tempi di consegna (spesso i
lavori richiedevano il coordinamento con altre imprese).
La Bianchi era davvero una piccola azienda. In essa, oltre al proprietario, lavoravano la
moglie del Sig. Bidelli, la Sig.ra Franca, e due collaboratori, Gianni Di Domenico e Lorenzo
Rossi. Teoricamente, il Di Domenico ed il Rossi si sarebbero dovuti occupare degli aspetti
operativi, la Sig. Franca di quelli amministrativo-contabili-fiscali, e il Sig. Franco, oltre
alle attività diesecuzione dei "lavori", della supervisione, dei rapporti con i clienti e con i
fornitori.
L'azienda era stata fondata come piccola impresa artigiana dal Bidelli nel 1995, e aveva
avuto rapidamente successo nella zona di Carpi per la precisione e la professionalità del
suo fondatore, che aveva maturato un'esperienza precedente in una grossa azienda
meccanica della zona.
Bidelli, 43
anni, con un passato impegnato in attività politiche e sociali e uno spirito
l
imprenditoriale innato, era staro indubbiamente il protagonista del successo. Possedeva
conoscenze tecniche profonde su un'ampia gamma di prodotti (caldaie, termosifoni, ecc.) e
si era costruito una solida reputazione nella zona di Carpi grazie all'ottima qualità del suo
servizio, allo scrupoloso rispetto delle normative in materia (sicurezza, ecc.) e alla politica
"chiavi in mano" che aveva da sempre seguito. Si vantava di essere "l'occhio vigile e
onnipresente dell'azienda"e che solo se lui controllava direttamente le attività che venivano
svolte nei diversi cantieri c'era la garanzia di realizzare il progetto in tempi brevi e "a regola
d'arte".
Non di minore importanza era stato il ruolo della Sig.ra Franca Bidelli, 40 anni, che curava
praticamente tutte le questioni amministrative quali i rapporti con la banca, con il
commercialista, ecc. Se Franco Bidelli rappresentava l'anima imprenditoriale della ditta, la
Sig.ra Franca ne era l'anima economico-finanziaria; ogni progetto del marito veniva da lei
frenato, attentamente valutato e prudentemente ripensato.
Gianni Di Domenico, 26 anni, aveva iniziato a collaborare nella Bianchi nel 2002, quando
aveva interrotto gli studi come perito industriale (secondo anno) e aveva affiancato il Sig.
Bidelli aiutandolo a vendere e installare i prodotti. Il Di Domenico era
un "gran
lavoratore" (spesso il Bidelli e lui ricordavano alcune commesse "storiche" realizzate in
situazioni difficili, lavorando di notte e il sabato e la domenica) e ottimo esecutore.
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Era cresciuto all'ombra del Bidelli, che lo stimava ma lo considerava psicologicamente
insicuro e per certi versi inaffidabile. Ad esempio il Bidelli lamentava che il Di Domenico
non si prendeva mai alcuna responsabilità. Ogni qualvolta prendeva una decisione o
concludeva un lavoro, chiedeva che il Bidelli intervenisse a ricontrollare che tutto fosse a
posto e in regola.
Di indole diversa era Lorenzo Rossi. Diciotto anni, appassionato di motociclette (ne aveva
un di piuttosto grossa con cui scorrazzava per la provincia nei weekend) e più in generale
di meccanica e di elettronica, il Rossi era stato provato e assunto nel 2005 dal Bidelli grazie
a una segnalazione del parroco di S. Nazario, parente alla lontana della Signora Franca.
Pur occupandosi di aspetti operativi, il Rossi si era segnalato spesso per la sua
intraprendenza e per un notevole savoir-faire con i clienti. Secondo il Bidelli era un po’ un
chiacchierone e ciò lo portava più di qualche volta a "perdere tempo " con i clienti, sia
durante i lavori (spiegava le caratteristiche tecniche e le prestazioni degli impianti che
stava installando) che dopo (talvolta il Rossi, nei suoi giri in motoclicletta, si fermava dai
"suoi" clienti per andare a bere qualcosa e domandare se tutto andava bene).
Negli ultimi anni, anche se i risultati economico-finanziari avevano continuato a
migliorare, si erano manifestati una serie di problemi, di cui Franco e Franca Bidelli, nelle
loro abituali discussioni serali, non riuscivano a capire la ragione.
Un
primo
problema
era
rappresentato
dai rapporti
tra
il Bidelli
e il Rossi.
Quest'ultimo si era rivelato un collaboratore prezioso e aveva imparato così bene il
mestiere dal Bidelli che alcuni clienti ne richiedevano esplicitamente l'intervento e la
consulenza. Ciò, se nei primi tempi aveva costituito un elemento di soddisfazione per il
Bidelli, recentemente lo preoccupava un po’. Il Rossi infatti, più di una volta aveva preso
decisioni sui prezzi di vendita e sulla gamma di prodotti da acquistare senza chiedere
consenso né al Bidelli né al Di Domenico, che se l'era presa a male.
Attriti, seppure celati, erano sorti soprattutto quando il Rossi “si era permesso”, così disse
il Di Domenico al Bidelli di formulare un preventivo di spesa per una grossa e urgente
commessa di un'azienda industriale della zona.
“Anche se lavoro con Lei da molti anni, io non mi sono mai permesso di fare una cosa
simile” disse il Di Domenico al Bidelli e commentò che l'anzianità di servizio doveva pur
valere qualcosa.
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Il Sig. Franco da quel momento aveva cominciato a guardare con sospetto il Di Domenico e
aveva più di una volta confidato a sua moglie il timore che il Di Domenico se ne andasse,
passando ai numerosi concorrenti o mettendosi in proprio, e portandosi via una parte dei
clienti. Non che ciò lo preoccupasse eccessivamente, dato che il mercato tirava e tutto
sommato il Di Domenico non aveva, almeno secondo il Bidelli, la "statura"
dell'imprenditore.
Ma il Bidelli aveva grossi progetti e già pensava a come sfruttare le opportunità del
mercato e ad ampliare la gamma dei prodotti/servizi offerti, magari assumendo uno o due
altri collaboratori da affiancare al Di Domenico e al Rossi, formando così due squadre cui
assegnare le diverse commesse.
Questi problemi non lo lasciavano tranquillo. Trovare una persona che rimpiazzasse
prontamente il Di Domenico era pressoché impossibile, e assumere giovani apprendisti cui
insegnare
il
mestiere
implicava
spendere
tempo
e
denaro
nella
ricerca
e
nell'addestramento (per almeno 6 mesi un neoassunto era praticamente improduttivo),
con l'incognita che questi un bel giorno se ne andassero. Il Di Domenico non aveva mai
parlato apertamente di andarsene, ma si era sposato da un paio d'anni, aveva un figlio ed
aveva fatto capire, seppure in modo discreto che aveva bisogno di guadagnare di più e che
l'atteggiamento del Rossi lo infastidiva.
Altri problemi riguardavano il ruolo della Sig.ra Franca. Più volte si era lamentata che non
ce la faceva più a seguire gli aspetti contabili e amministrativi correnti. Era lei infatti a
ricevere le richieste di preventivo e a evaderle, in modo non sempre preciso e tempestivo
(alcuni clienti si erano lamentati). Pur di farcela, tali preventivi erano infatti spesso
formulati senza contattare il marito o il Di Domenico facendo riferimento a lavori
precedenti o comunque facendo quattro conti ad occhio.
Inoltre, nei momenti di picco delle ordinazioni e delle commesse, era Iei stessa che aiutava
a tenere i rapporti con i clienti, organizzava l'agenda degli impegni e delle visite del marito
e dei suoi collaboratori, e curava l'invio delle fatture seguendone la liquidazione.
Tra le possibili soluzioni che aveva proposto al Sig. Franco, vi era l'assunzione di una
segretaria, magari part-time che seguisse gli aspetti più routinari e semplici
dell’amministrazione, in modo che lei potesse dedicarsi ai rapporti amministrativo-
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contabili con la banca, a quelli con il gruppo HB, e alle questioni fiscali con il
commercialista.
Inoltre, la Sig.ra Franca aveva la sensazione che gli strumenti di gestione fino ad allora
utilizzati dalla Bianchi non fossero più sufficienti a seguire tutte le attività. “Non riesco
più a seguire la situazione come un tempo. C'è sempre qualcosa che sfugge al controllo
mio e di Franco. Ad esempio, spesso ci troviamo a far le cose troppo in fretta, a dover
essere in più posti nello stesso momento. Ci sono sempre imprevisti, i lavori non vengono
più rifiniti come una volta e qualche cliente se ne è lamentato.
Una volta Franco si teneva costantemente aggiornato sull'evoluzione dei prodotti e delle
tecniche, e sulla normativa della sicurezza. Ora vedo che a volte tentenna e domanda al
Rossi o magari a me e a Gianni, che ne sappiamo ancora meno. Lorenzo è molto bravo e
cerca di tenersi aggiornato, ma è molto disordinato.
Sono anche convinta che su qualche lavoro, spinti dal bisogno ma anche dalla smania di
"aumentare il giro d'affari" o di "vincere la commessa ad ogni costo" non determiniamo i
prezzi correttamente, ed una conferma
di ciò e che spesso siamo stranamente non
allineati con la concorrenza, a volte per difetto, a volte per eccesso. Non sappiamo bene
quali sono i costi relativi a ciascuna commessa. Quando dobbiamo prendere
delle
decisioni, mio marito Franco vorrebbe anche fare le cose per bene, ma spesso è incerto su
quali costi inserire nel conto. Così finisce per inserirli tutti, ma poi i prezzi che ne
derivano non sono realistici, e la fatica non è servita niente.
Anche le commesse che partono vengono seguite da tutti e da nessuno, un po’ a caso da
chi capita, a volte da me, a volte da Franco ed a volte da Lorenzo e Gianni. C'è molta
confusione tra la vendita di prodotti e l'installazione degli impianti, e tra installazione di
impianti di riscaldamento ed installazione di impianti di condizionamento. Non
riusciamo a capire dove guadagniamo di più”.
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1.Evidenziare gli elementi critici del contesto economico (mercati, ecc.) in cui opera la
Bianchi, alla luce dei suoi punti di forza e di debolezza.
2. Descrivere brevemente i problemi organizzativi della Bianchi con riferimento a variabili
quali:
- l'organizzazione del lavoro (divisione dei compiti tra il Sig. Franco, la Signora
Franca, il Di Domenico e il Rossi);
- il coordinamento e la programmazione (preventivazione, commesse, controllo);
- i rapporti interpersonali col Rossi e il Di Domenico.
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Caso nr. 05– “Caso Bianchi S.n.c. (B)” Direzione e sviluppo delle risorse umane in una piccola impresa Caso nr. 05
“Caso Bianchi S.n.c. (B)”
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Dopo averci pensato su molto, in una calda sera d'estate in cui non riusciva a dormire per
le preoccupazioni legate al lavoro, il Bidelli si decise a fare qualcosa per“risolvere e
anticipare possibili peggioramenti negli utili e negli incassi”.
“Il titolare sono io, e a queste cose devo pensarci in prima persona”, disse alla moglie a
mente fredda il mattino successivo aiutandola a scrivere e spedire le fatture del mese di
Luglio.
In particolare, il Bidelli decise di muoversi lungo tre direttrici:

assumere entro l'anno un nuovo collaboratore da avviare al mestiere;

mettere a punto uno schema per programmare meglio le attività, soprattutto nella
fase di ricezione e selezione delle richieste di preventivo, di preventivazione e di
avvio e realizzazione dei lavori;

pensare a parametri specifici per valutare e controllare a consuntivo il lavoro svolto,
sia in termini di costi, che in termini di tempi, qualità e soddisfazione del cliente;

rivedere gli stipendi del Di Domenico e del Rossi in modo da motivarli,
incentivandoli possibilmente a lavorare per aumentare la soddisfazione del cliente e
ridurre le inefficienze.
Una volta stabilito questo programma di massima, il Bidelli si sentì più tranquillo, ma per
poco. Ciascun punto della sua strategia nascondeva infatti nuovi problemi, operativi questa
volta, da risolvere.
Conveniva davvero procedere nella ricerca e nell'assunzione del nuovo apprendista? Come
farlo in modo da trovare la persona giusta?
Come mettere a punto gli stipendi del Di Domenico e del Rossi? Sotto che forma concedere
eventuali aumenti di stipendio? Come legare questi a risultati?
Finora il Bidelli si era limitato a pagare ciò che il consulente del lavoro gli aveva
consigliato e cioè il minimo contrattuale più un superminimo ad personam, seguendo gli
scatti di anzianità e dando qualche "fuori busta" a fine anno. Ora invece non sapeva se
era lo stesso dare un aumento sott o forma di una-tantum, un aumento del superminimo
ad personam o associare eventuali aumenti a un passaggio di livello.
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Inoltre, gli sembrava opportuno che le retribuzioni fossero in qualche modo legate
all'impegno e ai risultati del Di Domenico e del Rossi. Così si presentavano le buste paga
del Di Domenico e del Rossi nel Gennaio 2008.
Di Domenico Gianni
Inquadramento: 5° Livello CCNL, settore metalmeccanici installatori di impianti
Anzianità: 6 anni
Minimo contrattuale
Indennità di contingenza
Superminimo (AP)
Anzianità
Straordinario
Totale Mensile lordo per 13mensilità
Totale annuo lordo
Totale annuo netto (1 figlio a carico)
€.690,00
€.835,00
€.859,00
€.78,00
€.104,00
€.2.566,00
€.33.358,00
€.25.859,00
Rossi Lorenzo
Inquadramento: 5° Livello CCNL, settore metalmeccanici installatori di impianti
Anzianità: 3 anni
Minimo contrattuale
Indennità di contingenza
Superminimo (AP)
Anzianità
Straordinario
Totale Mensile lordo per 13mensilità
Totale annuo lordo
Totale annuo netto
€.690,00
€.835,00
€.559,00
€.38,00
€.44,00
€.2.166,00
€.28.158,00
€.21.660,00
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Quesiti per la discussione
1. Come rivedere gli stipendi del Di Domenico e del Rossi in modo da motivarli
e
giustificare le differenze tenendo conto della diversa anzianità e dei meriti di ciascuno?
2. Sotto che forma dare eventuali aumenti di stipendio in modo da incentivare i due
collaboratori?
3. Esistono altri modi per motivarli?
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Caso nr. 06 – “Caso Bianchi S.n.c. (C)” Direzione e sviluppo delle risorse umane in una piccola impresa Caso nr. 06
“Caso Bianchi S.n.c. (C)”
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Prima di procedere alla ricerca e assunzione di un nuovo collaboratore, il Bidelli decise di
valutare più attentamente la decisione. In particolare, vista la cifra secondo lui esorbitante
che gli costavano il Di Domenico e il Rossi in termini di contributi, voleva evitare di "fare il
passo più lungo della gamba" e di prendere inutili rischi.
Anche se il mercato andava bene, c'erano in giro voci che parlavano di una recessione
imminente e ciò lo preoccupava. Quali erano i costi ed i benefici cui andava incontro
assumendo un operaio o un apprendista?
Sulla base del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro dei metalmeccanici-installatori di
impianti, la retribuzione lorda mensile (paga base più contingenza) per un operaio
inquadrato al 4° livello ammontava a €. 1.310,00.
Il consulente del lavoro cui abitualmente si rivolgeva gli disse inoltre che doveva tener
conto di altre voci di costo:
- costo annuo per contributi: €. 7.230,00;
- costo relativo alla quota del trattamento di fine rapporto maturato durante l'anno ed
accantonato: €. 730,00;
- costo dovuto alla rivalutazione del trattamento di fine rapporto maturato al 31 Dicembre
dell'anno precedente: €. 260,00;
- costi dovuti ai prevedibili aumenti che si possono verificare in corso d'anno per scadenze
contrattuali: €. 380,00;
Ragionando con la moglie in termini di costi, il Bidelli vagliò inoltre l'alternativa di
assumere un apprendista, invece che una persona che avesse già esperienza nel campo
dell'installazione e conoscesse bene "il mestiere".
La scelta dell'apprendista avrebbe ridotto i costi del lavoro nei tre anni di apprendistato,
con un risparmio del 45% della retribuzione globale nei primi tre mesi dell'apprendistato, e
risparmi del 10% negli ultimi sei mesi dell'apprendistato.
Considerato il costo totale addizionale di assunzione del nuovo collaboratore, tenuto conto
della tabella relativa ai «lavori» previsti ottenuti nel 2009 dalla Bianchi, e calcolando
un'incidenza media di spese generali pari al 5% del fatturato, il Bidelli cercò di calcolare
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di quanto avrebbe dovuto aumentare il fatturato, e in che modo, perché fosse conveniente
l'assunzione di un nuovo collaboratore2.
Cambierebbe il calcolo di convenienza appena svolto volendo considerare anche tempi e
costi per la ricerca, l'assunzione e l'addestramento del nuovo collaboratore?
Vanno considerati o no i costi (inefficienze, rilavorazioni, minore qualità, ecc.) derivati dal
lavoro di un apprendista inesperto? Come quantificarli? Tali costi compenserebbero la
maggiore retribuzione che dovrebbe essere corrisposta a un operaio esperto?
Composizione previsto fatturato Bianchi 2009
Cliente/
Commessa
Fatturato
Medio
Unitario
Costo diretto
Medio
(% del fatturato)
Numero
Commesse
Privato riscaldamento
Privato condizionamento
Pubblico riscaldamento
Pubblico condizionamento
20
30
50
75
40%
35%
35%
30%
12
6
4
2
Quesiti per la discussione
1. Di quanto avrebbe dovuto aumentare il fatturato, e in che modo, perché sia conveniente
l'assunzione di un nuovo collaboratore?
2. Conviene all'azienda assumere un nuovo operaio?
3. Meglio un operaio già formato o meglio un apprendista?
Ai fini di semplicità, si è considerato che la Bianchi installi solo due tipi di impianti, di riscaldamento
e di condizionamento, a due soli tipi di clienti, privati ed enti pubblici. Si ipotizzi inoltre (previsioni
del Bidelli) che il fatturato aumenti rispetto al 2008 del 9,2%.
2
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Eserciziario di Gestione delle Risorse Umane Prof. Rocco

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