NewsLetter n°21 - PMI Central Italy Chapter

Il Corriere del PM
www.pmi-rome.org
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Project Manager Italiano?
Ormai ci siamo. Entro metà Agosto
l’UNI dovrebbe sottomettere a inchiesta pubblica il progetto di Norma UNI
U83.00.078.0 per le “Attività professionali non regolamentate - Project
Manager. Definizione dei requisiti di
conoscenza, abilità e competenza”.
Una Norma molto attesa, di cui si
parla già da alcuni anni, ma che a
nostro avviso potrebbe deludere molto le aspettative dei Project Manager
italiani.
Quella che esce infatti dal gruppo di
lavoro, a cui il PMI Rome Italy Chapter ha comunque partecipato attivamente con la nostra Presidente Anna
Maria Felici, sembra essere una
norma un po’
troppo tarata su
un contesto puramente nazionale,
che non tiene conto del contesto
globale in cui dovrebbe andare ad
inserirsi.
Nell’articolo a pag.
2-3 di questa newsletter vi presentiamo come sta cambiando, e cambierà ulteriormente, il mondo degli
Standard Internazionali (ANSI, ISO)
sul Project Program & Porfolio Man3
agement (P M), a normare quella
“arena globale” in cui molti di noi si
confrontano quotidianamente con
competitor di ogni nazionalità.
E la norma italiana sembra invece
percorrere binari paralleli, che difficilmente si incontreranno con le esigenze Europee (in primis) ed Internazionali (USA, BRICS e altri paesi
emergenti, …), richiedendo ulteriori
budget di spesa alle aziende, impegnate a portare avanti un Project
Management di qualità, per avere un
“bollino blu” che sia valido in Italia,
ma che poi non avrà di fatto valore
nelle gare internazionali (dove invece
conta essere PMP® o avere un’altra
certificazione riconosciuta internazionalmente).
Come Chapter, e con il pieno supporto del Project Management Institute,
cercheremo di correggere, se possibile, questo tipo di impostazione, come abbiamo peraltro già cercato di
fare in sede di elaborazione della
stessa. Perché è giusto che ci siano
certificazioni riconosciute anche dallo
Stato Italiano, ma questo non deve
essere un qualcosa a discapito delle
aziende e dei Project Manager nostrani, ma piuttosto qualcosa a supporto di questi ultimi, per aiutarli a
competere nel contesto globale.
E ci sarà bisogno dell’impegno di tutti
(perché l’inchiesta pubblica dell’UNI è
appunto aperta a tutti e quindi ad
ognuno di noi e
alle organizzazioni di cui siamo parte) per
far si che questa norma non
diventi un’ occasione sprecata,
una ennesima
prova del provincialismo Italiano (quello che in Europa e nel mondo non ci permette di
contare quanto dovremmo).
Perché PMI® non vuol dire “Project
Manager Italiano”, ma vuol dire far
parte di una grande, grandissima,
community di PM che parlano un linguaggio comune e si confrontano
apertamente, che sono orgogliosi
ognuno della propria nazionalità e
cultura, ma sanno poi confrontarsi al
di là di queste sulla base di pari opportunità e della propria professionalità. Quella professionalità che un
certificazione internazionale come la
nostra PMP® garantisce certamente
più che un “bollino blu” valido solo nei
confini della penisola.
Naturalmente sarà nostra cura tenervi informati, anche con iniziative ed
eventi dedicati, su quello che ci sarà
da fare. Ma teniamoci pronti perché i
tempi dell’inchiesta pubblica saranno
brevi.
Il Comitato di Redazione
IN QUESTO NUMERO
EDITORIALE
o Project Manager Italiano?
1
NEWS
o Project Program & Portfolio:
Gruppo di Lavoro per Standard
ISO
2
o Da Dicembre le PDU cambiano 4
o Nuove regole per gli esami di
certificazione PMI
5
EVENTI
o Il PM è anche Contract
Manager?
7
o PMI EMEA Congress & EMEA
LIM
9
o Roma Caput Mundi
11
o E quindi uscimmo a rimirar le
stelle
13
o PM & ICT: le sfide del Cloud
Computing
14
INTERVISTE
o Parliamone con …
Simone Cavallini
15
ARTICOLI
o In equilibrio tra incudine e
martello
o Analytics & Big Data per PM
17
20
RECENSIONI
o Il Project Management:
UNI ISO 21500
22
CONOSCERCI MEGLIO
o Alessandra Filippetti …
Unplugged
o Attilio Gaetano Sequi …
Unplugged
23
24
COMITATO DI REDAZIONE
Responsabile:
Sergio GEROSA
PM di questo numero:
Luca ROMANO
Contributi alla redazione di
questo numero:
R. Ascione, R. Avella,
L. Bonamoneta, M. Cardullo,
D. Castaldo, S. Codispoti,
A.M. Felici, P. Guida, O. Lio,
C. Paragano, C. Paternoster,
A. Razionale
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2
Project Program & Portfolio:
Gruppo di Lavoro per Standard ISO
Si è riunito a Vienna il GdL ISO per il nuovo Standard PPPM
Parliamo di standard e di organizzazioni per la standardizzazione. Perché ci serve conoscerne le logiche ed
orientarci sui prodotti? Perché abbiamo bisogno di un linguaggio comune che ci aiuti a comunicare nei
campi più disparati.
Quella della standardizzazione è stata un’esigenza sentita sin dagli albori
della storia dell’uomo. Solo come
esempio, riportiamo qui un estratto
da Wikipedia che ne è un esempio
perfetto:
“Nel 221 a.C. l’ imperatore Ying
Zheng realizzò infine l'unificazione
della Cina e assunse il titolo di Qin
Shi Huang Di (primo imperatore della
Dinastia Qin). L'antica aristocrazia
venne esautorata, le famiglie nobili
furono costrette a trasferirsi nella capitale Xianyang, l'intero territorio venne diviso in distretti raccolti in governatorati, tutte le unità di misura vennero unificate così come la moneta e
la scrittura. Per favorire la comunicazione tra le diverse regioni venne imposto un unico scartamento assiale
per i carri e fu costruita un'ampia rete
stradale per un totale di circa 6 000
km.”
Lo scartamento assiale unico fu uno
standard che permise ai cinesi di girare con i loro carri anche dove prima
non potevano.
ANSI ed ISO
In America nel 1918, alla fine della
Prima Guerra Mondiale, il presidente
Wilson portò a termine il programma
delle leggi dell’unificazione degli Stati Uniti. In questo terreno fertile nacque l'American National Standards
Institute (ANSI), fondato appunto il
19 ottobre 1918 e composto da
agenzie governative, organizzazioni,
aziende, enti accademici e internazionali e individui. L’ANSI rappresenta oggi gli interessi di oltre 125 mila
imprese e 3,5 milioni di professionisti.
L’ANSI è il rappresentante ufficiale
degli Stati Uniti presso l'International
Organization for Standardization
(ISO, www.iso.org) e, attraverso la
U.S. National Committee, anche
presso la International Electrotechnical Commission (IEC, www.iec.ch).
L’ANSI è anche membro della International Accreditation Forum (IAF).
L'Istituto sovrintende la creazione, la
promulgazione e l'utilizzo di migliaia
di norme e linee guida che hanno un
impatto direttamente sulle imprese in
quasi tutti i settori. L’ANSI è anche
attivamente impegnato nell'accreditamento – cioè nella valutazione della
competenza degli organismi che determinano la conformità agli standard.
L'Organizzazione Internazionale per
la Standardizzazione (ISO) è una federazione mondiale di organismi nazionali di normalizzazione composto
da più di 163 paesi, uno per ciascun
paese. L’ISO è una organizzazione
non governativa fondata nel 1947,
alla fine della II guerra mondiale a
Ginevra, in Svizzera un paese neutrale. Il termine ISO deriva dal greco
“isos”, che significa uguale. La sua
missione è quella di promuovere lo
sviluppo della standardizzazione e
delle attività connesse in tutto il mondo, al fine di facilitare lo scambio internazionale di beni e servizi, e per
sviluppare la cooperazione nei settori
di attività intellettuale, scientifica, tecnologica ed economica. Risultati del
lavoro dell’ISO sono gli accordi internazionali che sono pubblicati come
Standard internazionali e altri tipi di
documenti ISO.
ANSI è l'unico membro rappresentante e pagante degli Stati Uniti nell’ISO;
come membro fondatore della ISO,
ANSI svolge un ruolo attivo nella sua
governance e consente agli Stati Uniti l’accesso immediato ai processi di
sviluppo degli standard ISO. ANSI
partecipa praticamente all'intero programma tecnico della ISO (quasi
l'80%), e amministra molti comitati
principali e sottogruppi (quasi il 20%
di tutte le ISO TC e SC).
Esistono, inoltre, il Deutsches Institut
für Normung (DIN, www.din.de) ente
per gli standard nazionali tedeschi
membro ISO dal 1951; l’Association
Française de Normalisation (AFNOR,
www.afnor.org) l’ organizzazione nazionale Francese per la standardizzazione. Per l’Italia c’è l'Ente Italiano
di Normazione (UNI, www.uni.com),
associazione privata senza scopo di
lucro, che svolge attività normativa in
tutti i settori industriali, commerciali e
del terziario, ad esclusione di quello
elettrotecnico ed elettronico, di competenza del Comitato Elettrotecnico
Italiano (CEI, www.ceiweb.it/). L'UNI,
riconosciuto dallo Stato Italiano e
dall'Unione Europea, partecipa in
rappresentanza dell'Italia all'attività
normativa degli organismi internazionali di normazione ISO e CEN.
Attualmente i paesi che stanno partecipando alle attività relative alla
norma ISO/TC258 sono 23. Per curiosità il 23° partecipante è stato, a
Vienna, l’Italia con la presenza del
nostro Presidente Anna Maria Felici.
Il Processo di sviluppo degli
standard
Quando viene sottomessa una proposta la prima fase è la conferma
della necessità di un nuovo standard
internazionale nell’area interessata.
Al comitato per il voto viene sottoposto una nuova proposta oggetto di
lavoro o New Work Item Proposal
(NWIP). La votazione utilizza il portale per il ballottaggio elettronico. Sul
modulo è indicato la persona nominata responsabile del progetto.
Di solito il comitato istituisce un gruppo di lavoro o Working Group (WG)
per redigere la bozza di lavoro o
Working Draft (WD) che viene poi
trasmessa al comitato controllante
del gruppo di lavoro che deciderà la
fase successiva (Committee Stage o
Enquiry Stage). I Committee Draft
(CD) successivi possono essere diffusi fino a raggiungere il consenso
sul contenuto tecnico.
I due stati seguenti sono l’Enquiry
Stage (in cui viene prodotto il DIS) e
l’Approval Stage (in cui viene prodotto il FDIS). Il Draft International
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3
Standard (DIS) è approvato se due
terzi dei Paesi membri del TC/SC sono a favore e non più di un quarto del
numero totale dei voti espressi sono
negativi. Se viene approvato il DIS il
progetto va dritto alla pubblicazione.
Tuttavia, la leadership del comitato
può decidere, se necessario, di includere la fase successiva in cui il Final Draft International Standard
(FDIS) è sottoposto alla Segreteria
Centrale (ISO/CS) da parte del Segretario del Comitato. Il FDIS viene
poi distribuito a tutti i membri ISO per
il voto. Questo processo dura 2 mesi. Alla fine, se approvato, si arriva al
Publication Stage ed il WP diventa
uno standard.
Un sommario di quanto sopra può
essere scaricato dal sito ISO:
www.iso.org/iso/stage_codes.pdf
ISO 21500, Guidance on Project
Management
Questa ISO è composta da tre parti:
Dizionario, Processi e i capitoli introduttivi e gli Annex. Le competenze si
suddividono in tecniche, comportamentali e contestuali lasciando alle
nazioni ed agli standard il compito di
definirle. Ci furono differenti posizioni
soprattutto riguardo i soft skill, che
non furono inseriti nella ISO. Karl
Best (PMI®), segretario del comitato
di progetto, commentò: "In un'economia sempre più globale i Project
Manager hanno bisogno di una guida che li aiuti a comprendere i principi di base della gestione dei progetti. ISO 21500 può aiutare coloro che
sono coinvolti in progetti a migliorare
il successo di una grande varietà di
tipi di progetto.” Ora la norma è stata
messa in revisione, anche se sarebbe prevista ogni 5 anni, perché con le
nuove norme, di cui parliamo di seguito, alcune definizioni e figure devono essere riallineate. I paesi che
hanno votato per la revisione sono
principalmente quelli che non hanno
uno standard proprio.
Norma UNI U83.00.078.0
Nel 2013 la UNI/ISO 21500 venne
pubblicata e tradotta in Italiano. A
fronte di questa pubblicazione in UNI
venne istituito il gruppo di lavoro che
ha emesso il “Progetto di Norma UNI
U83.00.078.0 - Attività professionali
non regolamentate Project Manager.
Definizione dei requisiti di conoscenza, abilità e competenza” che dovrà a
breve essere sottoposto a inchiesta
pubblica.
Questo documento definisce le conoscenze e le abilità che devono essere
dimostrate da ogni Project Manager
per ognuno dei processi definito nella
norma ISO 21500. Il limite che come
PMI® evidenziamo è la presenza di
un esame orale per la certificazione,
perché la nostra filosofia dice che tutti dobbiamo avere le stesse opportunità e noi riteniamo il nostro esame è
più che completo per la certificazione
essendo anche basato su uno standard ANSI e con un percorso certificato ISO/IEC 17024.
Le domande situazionali contenute
sono dei piccoli casi di studio attraverso i quali è possibile testare come
un PM reagisce nelle varie situazioni
e anche la sua conoscenza delle teorie e di alcune pratiche sui soft skill.
Per mettere alla prova i soft skill c’è il
PMCDF (Project Management Competency Development Framework).
La norma invece stabilisce i requisiti
per gli organismi che operano nella
certificazione delle persone: essa è
stata elaborata al fine di produrre e
promuovere un riferimento accettato
a livello internazionale per gli organismi di certificazione ODC (Organismo di Certificazione), in modo da
facilitare il reciproco riconoscimento
delle stesse certificazioni tra soggetti
di nazionalità differente.
La norma è stata elaborata definendo
per singolo processo ISO 21500 le
caratteristiche necessarie per eseguirlo.
Nella redazione della versione V del
PMBOK® fu chiesto di tenere presente quanto scritto nella ISO 21500 e di
allineare, per quanto possibile, i nomi
dei processi e dei deliverable. Quindi
®
PMBOK e ISO 21500 si completano
a vicenda. La nuova versione del
PMBOK® sarà sicuramente più allineata alle novità che emergono dagli
articoli presentati ai nostri convegni
europei e mondiali ed alle esigenze
delle aziende che sono nell’orbita del
PMI. Ne consegue che la nostra certificazione è basata su un contenuto
perfettamente compatibile con ISO
21500. Inoltre il nostro data base delle domande è ormai ricchissimo e
sono già al lavoro i PMP in tutto il
mondo che creano le nuove domande basate sul nuovo ECO (Examination Content Outline) che definisce
bene quello che è richiesto ad un
Project Manager. (vedi articolo sulla
nuova certificazione). I nuovi cicli di
vita e l’ importanza data agli stakeholder viene ora messa in relazione
con nuove strutture societarie, con
l’importanza data al Business Case
ed all’allineamento con la vision e la
missione. Noi del PMI stiamo riflettendo sul futuro e sulla sua complessità e di questo parliamo continuamente attraverso i ‘Pulse of the Profession’. Quindi noi del PMI invitiamo
tutti voi, non appena la norma sarà in
inchiesta pubblica (probabilmente a
settembre) , a votare contro l’esame
orale che ci farebbe solo spendere
soldi inutilmente qualora la certificazione derivata dalla norma fosse dichiarata obbligatoria dalla Pubblica
Amministrazione.
Detto ciò ricordiamo che la nostra
certificazione ha ormai 30 anni ed è
ampiamente collaudata come contenuti e come processo e, data la diffusione è anche uno standard de facto.
Cosa ci aspetta
Riassumendo ora sappiamo che a
fine 2016 o inizio 2017 dovremo confrontarci con la suite ISO/IEC completa : progetti / programmi / portafogli e PPP Governance.
Per quanto riguarda il PMI avremo
®
th
PMPBOK Guide 6 Edition, Program Management 4th Ed., Portfolio
Management 4th Ed..
Inoltre PMI sta sviluppando una guida pratica sul governo di progetti,
programmi e portafogli (PPP), che
sarà pubblicata nel 2015 e sosterrà le
organizzazioni project-based nella
creazione di un ambiente atto ad accelerare l'attuazione della strategia e
il raggiungimento degli obiettivi organizzativi, stabilendo la trasparenza e
la fiducia nel processo decisionale e
la chiarezza dei ruoli e delle responsabilità. In sostanza tutto questo ci
riporterà a percorrere quel cammino
che James Martin con il suo approccio integrato dalla strategia ai programmi aveva applicato nel 1990 per
l’IT. Noi del PMI siamo in questa direzione e vogliamo portare avanti la
mission del PMI.
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Da Dicembre le PDU cambiano!
Il CCR Program verrà allineato al PMI Talent Triangle: tutte le
novità sul mantenimento della certificazione
Il PMI, con una e-mail inviata a tutti i
membri, ha comunicato delle novità
in merito al CCR Program che, come
è noto, indica le modalità con le quali
è possibile realizzare i PDU necessari al mantenimento delle certificazioni.
Nella e-mail inviata c’era il link al sito
dove sono descritte le nuove modalità.
L’evoluzione del CCR Program non è
una novità perché è collegata alla
necessità di assicurare la crescita e
lo sviluppo della professione di Project Manager in linea con le evoluzioni del business e con le nuove competenze che inevitabilmente ne discendono. Nel nuovo CCR Program
queste nuove competenze sono in
linea con il PMI Talent Triangle.
•
Leadership: conoscenza, competenza e comportamenti legati a
specifiche abilità orientate alla
leadership che aiutino le organizzazioni ad ottenere i propri obiettivi di business.
• Strategic and Business Management: conoscenze e competenze nelle industrie e organizzazioni che migliorano le performance e il raggiungimento degli
obiettivi di business.
Esempi di corsi utili per le tre aree
sono:
• Technical Project Management:
Advanced project management,
Tecniche per migliorare la modalità di realizzare la WBS, Tecniche per ottenere e documentare I
men, allineamento alle strategie
di innovazione, di marketing, finanziarie, di gestione del cliente,
strategie di differenziazione, ecc.
Gli aggiornamenti del CCR Program
non cambiano il totale di PDU richiesti per le certificazioni (60 PDU
per PMP®, PgMP®, PfMP® e PMI®
®
PBA ; 30 PDU per PMI-ACP , PMI®
®
RMP e PMI-SP ), ma allineano le
attività di sviluppo professionale ai
bisogni della professione, specialmente le attività della componente di
Education. Ad oggi l’insieme ideale
delle abilità è una combinazione di
competenze tecniche di PM, di leadership e di gestione strategica ed
economica.
Cosa cambia da Dicembre 2015
Il contesto di riferimento del CCR
Program resta lo stesso perché si
guadagneranno i PDU sempre nelle
categorie Education e Giving Back to
the Profession, ma sarà diversa la
modalità con cui i PDU saranno classificati in queste categorie. Il numero
minimo di PDU acquisibili mediante
attività di Education è aumentato (sarà pari a 35 PDU, 60%) e il numero
massimo di PDU acquisibili mediante
attività di Giving Back to the Profession è diminuito (sarà pari a 25,
40%). In più le attività in ambito Education sono state allineate al PMI
Talent Triangle nel senso che devono
essere attività in ambito Technical
Project Management, Leadership e
Business & Strategic Management.
Di seguito la ripartizione dei PDU nelle tre aree di competenze per le tipo®
logie di certificazioni del PMI .
PMI Talent Triangle
Analizziamo I contenuti delle tre aree
del PMI Talent Triangle:
• Technical Project Management:
conoscenza, competenza e comportamenti legati a specifici domini di Project, Program e Portfolio Management.
•
•
requisiti, Portfolio Risk management, ecc.
Leadership: negoziazione, comunicazione, motivazione, problem solving, risoluzione dei conflitti ecc.
Strategic and Business Management: Conoscenze di prodotto
e delle industrie, business acu-
New Education PDU
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Dalla tabella precedente si evidenzia
che occorre effettuare attività per ottenere un numero minimo (8 o 4) di
PDU per ogni area di competenza e i
restanti PDU (11 o 6) suddivisi come
si desidera, ma sempre nelle tre aree
di competenza.
Anche il numero massimo di PDU
che si possono ottenere dalle attività
legate al Giving Back to the Profession è stato aggiornato.
New Give Back to Profession PDU
Dalla tabella precedente si evidenzia
che mediante le attività di volontario
e di creazione di nuova conoscenza
nell’ambito del PM non si possono
conseguire PDU che superino il massimo ammesso per la categoria (25)
e i PDU ottenibili lavorando come
Project Professional non possono
essere superiori a 8 e possono essere richiesti solo quando il periodo di
attività è terminato e non per lavori
che terminano in una data futura.
Modalità di acquisizione dei PDU
Le modalità di acquisizione dei PDU
sono quelle note. I PDU di Education
si acquisiscono partecipando ai corsi
offerti dalle PMI R.E.P., dai Chapter o
dall’università o dalla propria azienda; partecipando ai congressi del
PMI, ai SeminarsWorld®, a
altri
eventi o mediante self-learning.
I PDU di Giving Back to the Profession si acquisiscono creando nuove
conoscenze nell’ambito del PM, volontariato e in Working as Professional.
È possibile guadagnare, da una singola attività, PDU multipli di Education rispetto al PMI Talent Triangle se
il contenuto è allineato con più aree
di competenza. Ad esempio se si
partecipa un corso o si legge un libro
con contenuti di tecniche di PM (gestione dei tempi del progetto, …) e di
gestione della leadership (negoziazione. …) si potranno ottenere PDU
per le due competenze in funzione
del numero di ore dedicate alle due
competenze.
I PDU relativi a Leadership e Strategic & Business Management possono essere condivisi tra le differenti
certificazioni possedute, mentre i
PDU relativi a Technical Project Management sono specifici per singola
certificazione. Le tabelle di seguito
esplicitano alcuni esempi.
requisiti di minimo e massimo. Le regole e le procedure per trasferire
PDU da un ciclo al successivo restano le stesse; così come la quantità. I
PDU trasferiti nel nuovo ciclo saranno assegnati all’ appropriata area di
competenza in linea con il PMI Talent
Triangle.
Requisiti per il rinnovo
La classificazione dei PDU deve essere fatta secondo il nuovo CCR
Program dal 1 Dicembre 2015, mentre il rispetto dei nuovi minimi dei
PDU per le attività di Education e dei
nuovi massimi per le attività di Giving
Back to the Profession non è obbligatorio, anche se consigliato. Dal 1 Dicembre 2017, invece, diventerà obbligatorio rispettare i nuovi requisiti.
Modalità di registrazione dei
PDU
Si continuerà a ottenere e registrare i
PDU secondo le correnti modalità fino al 30 novembre 2015, dal 1 Dicembre 2015 si applicheranno le
nuove regole del CCR Program e tutti
i PDU saranno allineati con i nuovi
Esempi: distribuzione PDU-Certificazioni
Cambiano le regole per la certificazione
I driver delle certificazioni PMI® e le modifiche intraprese
In questi ultimi anni il PMI® si è dimostrato essere la più autorevole associazione di Project Management a
livello mondiale, con quasi cinque milioni di copie di PMBOK® Guide in
circolazione. Per dimostrare questo
interesse globale e l'adozione nel
®
1997 il PMI aveva poco più di 31 mila membri totali e circa 6 mila Certificati in 96 paesi, con il 93% dei PMP®
situati in Nord America e il restante
7% era diffuso in tutto il resto del
mondo, soprattutto tra Europa e Asia
Pacifico. Ora nel 2015, ci sono più di
700 mila i titolari di certificazione di
®
cui solo il 48% dei PMP sono in
Nord America. Ciò dimostra chiaramente che PMI® è veramente un'organizzazione globale.
Al centro della missione del PMI ci
sono il progetto, il programma e la
gestione del portafoglio. Pertanto, le
®
®
certificazioni (PMP , PgMP
e
®
PfMP ) si concentrano su queste
aree "core". Il PMI riconosce, tuttavia,
che ci sono anche altre aree di specializzazione all'interno PPPM che
hanno un grande impatto e contribuiscono al successo di questi domini
principali offrendo la certificazione
anche in queste aree di specialità.
Il processo di sviluppo
Il PMI® mantiene un processo di sviluppo rigoroso per ogni certificazione
e conduce continuamente studi approfonditi per assicurare che le nostre certificazioni riflettano accuratamente le competenze attuali, le conoscenze e le best practice necessarie per avere successo. Il ruolo specifico e l'area coperta da ogni certificazione PMI® sono accuratamente studiati e documentati. Il PMI® consulta
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gli esperti in materia, gli operatori e le
organizzazioni per capire il posizionamento attuale dell'industria e dove
sta andando. I contenuti delle certificazioni sono convalidati e testati per
garantire la loro qualità e la loro pre®
cisione. Il PMI segue queste pratiche rigorose per mantenere il suo
programma di certificazione rilevante
e valido, evitando che le certificazioni
®
®
PMI diventino obsolete. Il PMI persegue questa rigorosità per salvaguardare la professionalità di tutti coloro che posseggono una certificazione rilasciata dal PMI®.
Non esisterebbero le certificazioni di
PMI® senza le migliaia di ore di volontariato (quasi mille volontari ogni
anno) fornite da esperti in materia in
tutto il mondo, che garantiscono una
rappresentanza
equilibrata
nella
struttura e nel contenuto degli esami
di certificazione.
Le cinque “E”
Education for Certification Maintenance: infine, il mantenimento della
certificazione si attua mediante il
programma CCR che contribuisce a
garantire l’aggiornamento mediante
le best practice e il miglioramento
delle competenze professionali di tutti
i titolari di credenziali.
Il PMI utilizza società specializzate
nell’organizzazione dei test di grande
reputazione per ottenere la convalida
da terze parti di questo programma.
ridotte per tenere conto della rimozione del MRA. A fronte di tali modifiche il volume di richieste d’esame è
aumentato del 26% su base annua.
Per la certificazione CAPM®, per sua
natura ampiamente applicabile, resta
l’obiettivo di renderla disponibile per il
più ampio spettro possibile di popola®
zione. A tale scopo PMI e Prometric
lavoreranno per l’attivazione di un
canale di test non tradizionale; fino
ad oggi, i test sono stati sempre paper based.
®
Le Certificazioni PMI sono sviluppati
da professionisti per i professionisti.
Uno dei principali vantaggi della certificazione PMI risiede nella sua validità e l'affidabilità.
Il programma di certificazione del
PMI® è stato progettato per assicurare che tutti i titolari di certificazione
abbiano dimostrato le proprie competenze tramite misure giuste e valide.
Le 5 “E” illustrano questo validità e
affidabilità:
Education for Eligibility : Per tutte le
®
certificazioni PMI sono richieste ore
di Formazione e soglie di ammissibilità
Experience: I richiedenti sono tenuti a
garantire ore di Esperienza che attestino che hanno veramente ricoperto questi ruoli.
Examination: Ogni certificazione ha
un esame basato sulle conoscenze e
domande a scelta multipla situazionali per valutare la competenza di un
individuo modo altamente affidabile.
Ethics: L'Etica è un aspetto importante del lavoro in questa professione
e tutti i candidati sono tenuti a rispettare Codice Etico e di Condotta di
PMI®.
Modifiche delle certificazioni
®
Per la certificazione PMP i 5 domini
di pratica restano gli stessi, ma si aggiungono otto nuovi task che enfatizzano:
• Benefits analysis and realization
• Risk in terms of opportunity
• Stakeholder management
• Lessons learned
Il giorno 1 Novembre 2015 è l’ ultimo
giorno dell’esame con le regole attuali.
®
Per la certificazione PgMP da Novembre 2013 è stata rimossa dal
processo di valutazione la parte Multi-Rater Assessment (MRA) e conseguentemente le tasse d'esame sono
Per quanto riguarda la certificazione
PMI-ACP® l’esame sarà aggiornato. Il
Role Delineation Study è stato completato a Dicembre 2014; a luglio inizierà il pilota e ad ottobre sarà lanciato in tutto il mondo il nuovo esame.
PMI-PBA Update
Si è pensato di espandere la consapevolezza della certificazione PMIPBA® e della Business Analysis attraverso il sito:
www.projectmanagement.com.
Si pensa di integrare la promozione
della certificazione PMI-PBA® con altre attività di analisi del business,
come ad esempio la Business Analysis Practice Guide. I Chapter PMI®
sono invitati a collaborare ed accogliere la comunità Business Analysis.
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Il PM è anche Contract Manager?
Il 3° T&PM 2015 ha affrontato il rapporto tra PM e Contract
Manager - 12 Giugno 2015
Lo scorso 12 giugno si è tenuto presso la Facoltà di Economia “Federico
Caffè” dell’Università degli Studi Roma Tre, il 3° evento Training & Professional Meeting del 2015 del PMI
Rome Italy Chapter, sul tema “Il PM è
anche un Contract Manager? No, Ma
forse un po’ …”. L’evento come sempre ricco di testimonianze di professionisti del settore, alternate a quelle
di membri del Chapter, ha visto la
partecipazione di più di 100 soci del
Chapter.
Introduzione della giornata
Il primo intervento è stato effettuato
da Giancarlo Duranti (Direttore dello
Sviluppo Professionale) che ha fatto
il punto sulle ultime attività svolte dal
Chapter: 2 aperitivi (Change Management con Lucia Renzulli e Processi di Business in Telecom Italia
con Rosanna D’Urso), incontri nelle
Università (ultima quella all’università
si Sassari) e visite anche a cantieri di
grandi opere (come quello del Colosseo organizzato dal Comitato Edilizia
e infrastruttura). Giancarlo ha anche
elencato le prossime iniziative già in
calendario e illustrato il Triangolo delle Competenze: Strategic Business
Management,
Technical
Project
Management e Leadership.
Giancarlo Duranti
Successivamente, Anna Maria Felici
(Presidente del PMI Rome Italy Chapter) ha illustrato l’avanzamento lavori sulla ISO 21500 e il confronto con
l’ANSI chiarendo che sulle norme
tecniche c’è accordo, ma non è ancora stato raggiunto sulle certificazioni
dove persistono delle differenze. Inoltre, è stata chiesta una revisione sulla norma ISO 21500 dalle nazioni che
non hanno uno standard e ciò rende
molto probabile la possibilità che ma
norma cambi. Anna Maria ci ha anche informato che la versione 6.0 del
®
PMBOK è in revisione dopo aver recepito le osservazioni dei clienti.
Progetti, contratti e relazioni di
outsourcing
Subito dopo l’introduzione, Paolo
Spagnoletti (Coordinatore CeRSI e
Direttore EMIT, LUISS Guido Carli)
ha illustrato come il crescente ricorrere e l’evoluzione delle politiche di outsourcing abbiano esasperato alcune
criticità già proprie della gestione dei
contratti. Progetti di costruzione o di
sviluppo di beni e servizi complessi
richiedono contratti altamente regolamentati. Inoltre, rapporti che diventano sempre più di lungo termine,
aumentano la complessità e allungano l’orizzonte temporale di gestione
dei rischi collegati al contratto. In particolare Paolo ha esaminato il tema
della gestione del progetto in relazione alle caratteristiche architetturali
delle soluzioni da realizzare e alle
modalità di interazione tra i soggetti
coinvolti in relazioni di outsourcing:
dalla negoziazione pre-contrattuale
alla gestione post-contratto, gli aspetti operativi e strategici sono stati
esaminati sia da un punto di vista
teorico che pratico. Nella presentazione Paolo ha fatto specifico riferimento al settore IT, dove l’elevata diffusione del fenomeno, permette uno
stato di conoscenza più avanzata. In
questo contesto Paolo ritiene che il
prodotto del settore IT sia un sistema
socio-tecnico perché composto da
componenti tecniche e sociali di cui il
PM è integratore. Da ciò l’importanza
della sua presenza nella fasi di gestione di un contratto (procurement,
selling e post-selling) perché la conoscenza del contesto è una peculiarità
solo del PM.
Contratti per i progetti IT
A seguire Andrea Rechelin ha evidenziato come i contratti per i progetti
informatici hanno caratteristiche legali peculiari che devono essere conosciute per poterli affrontare al meglio.
Durante la vita della relazione, tuttavia, possono emergere criticità e patologie che possono essere ricondotte al momento negoziale, al testo del
contratto, alla gestione della relazione contrattuale e del progetto. È essenziale quindi conoscere quali possono essere le contromisure da adottare e quali elementi presidiare per
evitare gravi conseguenze relazionali
e legali. Ad esempio: il primo passo
nei contratti in ambito IT è
l’acquisizione delle licenze SW; nel
nostro ordinamento giuridico questo
è un contratto atipico. La corte di giustizia europea ha deliberato che le
licenze SW si possono trasferire ad
altri perché con la prima vendita si
esaurisce il diritto di controllo da parte del proprietario. La rivendita di licenze potrebbe incidere molto (in positivo) sui costi di progetto. Fondamentale pertanto è il ruolo dei Contract & Project Manager.
Strategic project planning vs.
contract strategy.
Dopo la pausa di networking, Massimoluigi Casinelli (Project Management Advisor), ha illustrato come
la sua ultima esperienza lavorativa
abbia riconfermato come il ruolo della
pianificazione strategica in un progetto complesso sia una fase fondamentale, durante la quale le scelte strategiche effettuate condizioneranno
l’intero ciclo di vita del progetto. La
pianificazione strategica del progetto
comporta tra l’altro, da un punto di
vista del Committente, (Project Owner) la scelta del modello di procurement che si vuole adottare (project
delivery method) e lo sviluppo della
strategia contrattuale complessiva. Il
General Contractor deve guidare la
gestione integrata di programma e
progetti ottimizzando l’intero ciclo
produttivo. Processi e best practice di
Project Management devono trovare,
infatti, la migliore integrazione e traduzione nell’architettura contrattuale
complessiva. L’intervento ha presentato un caso reale: il Programma di
sviluppo della Metro di Doha. In
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questo caso il sistema di Project Management sviluppato dal Committente (Project Owner) è stato tradotto in
una complessa architettura contrattuale che ha richiesto da parte dei
contractor un’implementazione del
sistema di Project Management sin
dalla primissima fase di sviluppo dei
progetti; in considerazione di tale tipo
di committenza evoluta è stato quindi
adottato un sistema di reporting molto ampio e capillare.
La versatilità del Contract Manager
A chiudere l’intensa mattinata c’è stato l’intervento di Alessandro Polla,
(Contract Manager EMEA, COMAU
S.p.A.), che ha illustrato come
COMAU ha adottato le linee guida
del PMI attraverso una road-map
scandita dalla creazione del Project
Management Office e della Project
Management Academy. Alessandro
ha presentato dei case study specifici: il contratto e la sua accezione
operativa, definizione delle regole del
gioco; il contratto come constraint
tecnico, obiettivo per preservare il
margine; il contratto in fase negoziale, la creazione di un precedente; il
contratto in fase di claim; il potere
contrattuale con un fornitore non si
può dare per scontato.
La qualità per la gestione dei
fornitori.
Subito dopo la pausa pranzo, Angelo
Putortì (Responsabile Performance
Monitoring Quality TIIT s.r.l.) ha presentato come sia importante gestire
in modo efficiente le risorse esterne e
quelle interne sia una delle attività
che, se ben condotte, sono alla base
del successo di un progetto.
L’introduzione di procedure e misure
che ne garantiscono un’alta qualità
realizzativa tenderebbe a far collidere
esigenze quali la “velocità di esecuzione” e “valore dei contenuti nel
tempo”. Una sapiente scelta dei fornitori esterni, prevalentemente per attività fuori dal core business di
un’azienda, può rappresentare un
elemento di bilanciamento tra le due
esigenze citate, riuscendo a creare
un sistema di Qualità del Progetto
che prenda il meglio dalle esperienze
dei vari attori. E’ necessario avere
un albo fornitori e nella scelta del fornitore le sue referenze (almeno una
volta deve aver intrapreso l’attività
richiesta), la sua conoscenza del
cliente finale (con cui ha sue relazioni
contrattuali) e la conoscenza della
tecnologia richiesta (presenza nella
sua organizzazione) sono elementi
qualificanti. Il PM a sua volta deve
utilizzare i fornitori solo per attività
non “core”, assicurarsi che le attività
ricorsive o ad alte specializzazione
siano condotte dal fornitore prescelto
e non da sub-appaltanti e gestire i
picchi di attività rimodulando il rapporti interni/esterni. Angelo ha evidenziato come in Telecom Italia ci sia
stato l’esternalizzazione di “parti” di
azienda che non operavano nel core
business con vantaggi per Telecom
Italia e per il ramo stesso trasferito in
aziende che avevano come core business quelle stesse attività. Angelo
ha anche fornito degli esempi di parametri di qualità: efficacia ed efficienza, costo e tempi, qualità ed
usabilità e nel mondo IT: disponibilità
dei sistemi, Puntualità, Difettosità del
software specificando che tali parametri per essere reali vanno perseguiti durante la vita del progetto e
non verificati alla fine.
Contenziosi: prevenire è meglio
Pierluigi Guida
Pierluigi Guida (Progetti Europei,
PQ2000 s.r.l.) esperto di Project Management, ha presentato nuovi spunti e tendenze per ridurre e gestire al
meglio i casi di conflitti e crisi nei contratti di progetto. Casi emergenti e
benchmarking internazionali per gestire in qualità il Claim Management,
evidenziando come il PM, debba porsi come obiettivo la mediazione dei
conflitti evitando la degenerazione in
“forensic project management”. Tra-
mite la figura del Project Neutral.
Pierluigi ha delineato, inoltre, il confine tra Mediazione ed Arbitrato evidenziando come dando più forza al
Risk Manager si può migliorare la
gestione del Progetto e del Contratto.
La gestione dei contratti EPC:
ambiti d’intervento significativi
A seguire Giuseppe Mancuso, (Responsabile Contract Administration
Dept. Technip) ha evidenziato come
nell’ambito dell’esecuzione dei progetti, la gestione contrattuale assuma
delle connotazioni di trasversalità e si
esplichi tramite il coinvolgimento di
diversi attori e metodologie.
L’intervento proposto ha illustrato alcune delle modalità con cui i contenuti del contratto vengono trasfusi in
diverse aree operative e gestionali
del progetto. Il processo di Contract
Review annovera un insieme di strumenti per trasferire la consapevolezza degli obblighi assunti dai contraenti a tutti coloro che operano a
diverso titolo per il progetto. Alcune
buone prassi relative alla preparazione e gestione del programma di progetto possono facilitare l’ individuazione delle responsabilità dei ritardi di
esecuzione e fornire adeguato supporto nella risoluzione di eventuali
contenziosi. Una procedura per l’ individuazione precoce di possibili eventi
o situazioni che possono mettere a
rischio i risultati del progetto, oppure
richiedere che specifiche azioni contrattuali vengano messe in atto (varianti, notifiche, ecc.), può rappresentare uno dei fattori di successo di un
progetto. Giuseppe ha evidenziato
l’importanza dell’analisi legale dei ritardi (“forensic delay analysis”) per
comprendere il tipo di ritardo (excusable, non attribuiti al fornitore, e inexcusable, dipendenti dal fornitore),
l’impatto sul programma e l’eventuale
risarcimento.
Conclusioni
Alla chiusura lavori Giancarlo Duranti ha ringraziato tutti i relatori per i
tanti stimoli di approfondimento forniti
sul tema. Giancarlo ha illustrato cosa
cambia nell’esame PMP dal Novembre 2015 (ma per questo vi rimandiamo ai due articoli precedenti).
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PMI EMEA Congress & EMEA LIM
Si sono svolti a Londra gli eventi Europei, dal 9 al 13 Maggio
Leadership Institute Meeting
Il 7 Maggio a Roma sarà ricordato
per un evento particolare: l’incendio
al Terminal Internazionale dell’ Aeroporto Leonardo da Vinci.
E’ stato davvero uno dei giorni peggiori per lo scalo romano. E voi direte? Ma cosa c’entra con il Leader In®
stitute Meeting (LIM) del PMI ?
C’entra perché i componenti della delegazione del PMI Rome Italy Chapter erano lì alle 2 del pomeriggio
dell’8 Maggio a cercare di prendere i
voli che ci li avrebbero dovuti portare
a Londra. Sembrava una vera e propria “Mission Impossible” ma, grazie
alla determinazione a superare tutti i
problemi, alle 3 del mattino del 9
Maggio uno dei tre volontari della delegazione (il nostro Presidente Anna
Maria Felici) sbarcava all’Aeroporto
di Luton e alle 8 si presentava puntualissima al LIM. Ed è quindi grazie
a lei che possiamo condividere con
voi anche l’esperienza di questo
evento.
I partecipanti erano tantissimi e ciò
ha reso possibile di condividere con
tanti amici le esperienze fatte dal PMI
Rome Italy Chapter e acquisire informazioni su quelle degli altri Chapter Europei. Uno dei punti di maggiore interesse è come promuovere e far
conoscere meglio il brand del Chapter alla grande platea dei PM italiani.
Ci sono state molte testimonianze da
parte di altri Chapter sugli aspetti di
marketing, e questo ci ha dato la
possibilità di raccogliere molto materiale e idee per sviluppare ancora di
più il nostro Chapter.
Parlando con altri colleghi, l’ impressione che il nostro Presidente ne ha
tratto è che noi siamo ben posizionati
per quanto riguarda la conduzione
del Chapter e dei suoi eventi. Siamo
forse il Chapter che fa eventi più diversificati e la nostra organizzazione
è stata disegnata in maniera molto
snella. Questo ci permette da una
parte di governare il Chapter in accordo con le ISO della governance e,
dall’altra, di sviluppare un una comunità di volontari che possono portare
avanti il nostro messaggio nelle loro
organizzazioni. Abbiamo infatti i Comitati Locali e Settoriali che lavorano
benissimo e lo faranno a maggior ragione in futuro, perché il nostro Comitato Direttivo è stato impegnato
nell’ultimo periodo a definire proprio il
modello di funzionamento dei suddetti comitati. Siamo infatti sempre più
convinti che la nostra vera forza siano i nostri volontari e la loro assidua
ed attiva partecipazione. Al LIM molti
interventi hanno al contrario evidenziato difficoltà nell’ acquisizione di volontari da parte dei Chapter, di non
riuscire a motivarli adeguatamente, di
non avere ricambi per il board, e di
non avere persone che si attivassero
in maniera propositiva per portare a
termine quello che è l’obiettivo del
PMI cioè: make the project management indispensible for the business
result.
Anna Maria ha portato a casa tante
idee nuove ma soprattutto un grande
entusiasmo che intende trasmettere
anche a i nostri volontari e ai colleghi
del Board e dei nostri Comitati.
C’è stata anche l’opportunità di confrontarsi, in un meeting dedicato, con
gli altri Chapter Italiani e il PMI Mentor della nostra Region, su un modello di maggiore collaborazione tra gli
stessi, che richiederà tuttavia ancora
del tempo per essere elaborato rispettando le esigenze di tutti.
La partecipazione del Chapter al LIM
significa essere partecipi di una
grande comunità che ha i nostri stessi interessi e problemi, da cui possiamo ricevere lezioni apprese e con
cui possiamo scambiare esperienze
fatte in Italia (che non hanno niente
da invidiare a quelle fatte all’estero).
Il Comitato Direttivo ha infatti deciso
di essere presente al prossimo LIM in
maniera ancora più attiva, con una
presentazione del Chapter basata su
quello che noi siamo riusciti a fare in
questi anni di reingegnerizzazione e
rifondazione del Chapter e, soprattutto, sul lavoro fatto dai nostri volontari
e sui nostri obiettivi futuri. Appuntamento a Madrid a Novembre 2015!
PMI EMEA Congress
Il Congress EMEA 2015 si è svolto
quest’anno dall’11 al 13 Maggio,
sempre a Londra. La location era di
grande prestigio ed ha attratto molti
partecipanti e speaker da tutto il
mondo: il Centro Congressi ExCel,
posizionato nella parte orientale di
Londra, un po’ lontano dal centro ma
in una zona, quella dei Docks, di sicuro fascino visto anche che durante
negli stessi giorni si svolgevano, nello
specchio d’acqua antistante il Centro
Congressi, delle regate di vela.
Key Note Speaker del PMI EMEA 2015
Dal punto di vista degli interventi, gli
speech erano organizzati per giornata e per macro-temi, all’interno dei
quali si dipanavano le consuete aree
che spaziano (oltre a quelle canoniche) dal Business Analysis alla Leadership e alla Strategia. Il Macro tema del primo giorno era “Envisioning
long term goals” e la giornata è stata
aperta da una interessante Keynote
Speaker, Margaret Heffernan, che
ha parlato di come le abitudini relazionali influenzano il successo dei
progetti. Il secondo giorno aveva come Macro tema “Setting short term
goals” ed è stato aperto dal Keynote
Parag Khanna che ha parlato di
Connessione e Competitività. Infine il
terzo giorno, con il Macro tema
“Adopting Immediate Goals, è stato
chiuso da un appassionante speech
di James Kerr che ci ha parlato degli
All Blacks in un intervento dal titolo
“Write your legacy: no one ever said
once upon a strategy”. Interessanti
anche gli interventi degli speaker venuti da tutto il mondo.
L’Italia come al solito si è fatta valere
con i suoi speaker (tra cui vogliamo
ricordare il “nostro” Luca Romano
(PM di questa newsletter).
La manifestazione era corredata,
come al solito, da una grande Exhibition Hall ed un fornitissimo Bookshop
del PMI®.
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Appuntamento il 9-11 Maggio 2016 a
Barcellona!
Roma Caput Mundi!
Due straordinarie visite al Colosseo e alla “Nuvola” dell’EUR,
per scoprire “la grande bellezza” di Roma tra antico e moderno
Il cantiere del Colosseo
Foto di gruppo per la visita al Colosseo
Il 14 Maggio il Chapter Roma ha avuto l’occasione di visitare il cantiere di
restauro del Colosseo. Una straordinaria possibilità, organizzata da nostro socio Antonio Razionale, Amministratore di QMS, che opera tra i
fornitori specialisti del progetto. Si ricorda che l’opera di restauro è oggetto di un pacchetto di intervento che
ha come sponsor il Gruppo Tod’s che
contribuisce con un finanziamento
totale di circa 22 Milioni di Euro. La
direzione e la gestione del progetto,
con responsabili delle strutture del
Ministero dei Beni Artistici e Culturali,
rispecchia l’organizzazione tipica delle opere pubbliche, con responsabile
unico del procedimento RUP (Rossella Rea) e direttore dei lavori (Gisella Capponi). Vi sono inoltre tre cosiddetti Direttori Operativi, rispettivamente responsabili del restauro in
superficie (Cinzia Conti), restauri
strutturali (Stefano Podestà) e contabilità lavori. Il responsabile della sicurezza in fase di progettazione ed
esecuzione è l’Ing. Paolo Iannelli
(Ufficio Sicurezza del Patrimonio Culturale ed Emergenze del MiBAC).
Quest’ultimo ha in particolare intrattenuto il nostro gruppo evidenziando
le specifiche problematiche dei lavori,
di carattere assolutamente singolare;
rimettere a nuovo il Colosseo, nel
normale contesto urbano e senza interruzione dell’ esposizione al pubblico, che conta sei milioni di visitatori
l’anno. L’ing. Iannelli ha infatti sottolineato le singolarità di gestione della
sicurezza in un cantiere di così eleva-
ta complessità. Non è infatti possibile
recintare l’area del cantiere come in
teoria si dovrebbe, per non interrompere le visite ai turisti e il servizio di
viabilità nell’area circostante. E’ assolutamente impensabile che esista
una caduta di qualche oggetto e in
caso di particolare vento non sarebbe
consentito che giungano ai turisti
spruzzi di acqua dagli impianti interni,
che è il principale mezzo di pulizia
dello sporco accumulatosi nel tempo
per l’aria e lo smog respirati dalla città, nonché dalle emissioni interne
proprie dell’antica struttura, come gli
ossalati di travertino e le ruggini di
antichi ferri, oggetto di precedenti e
oggi si direbbe maldestri restauri.
Le spiegazioni di Paolo Iannelli
Il progetto è stato frazionato in due
cantieri, in cui operano in totale circa
quaranta persone, che lasciano ampia superficie di vista ai turisti, e
avanzano l’uno di seguito all’altro da
lati opposti della superficie esterna.
Ciascun cantiere si sviluppa su dieci
arcate, di cui solo cinque sono operative in modo da ottimizzare il lavoro
(una volta finite cinque arcate, il ponteggio sposta i lavori sulle cinque
successive); mentre le squadre,
composte di operai e in particolare di
restauratori (e restauratrici) lavorano
sui diversi i piani. Questi hanno ospitato in parallelo i vari sottogruppi del
Chapter, trasportati dall’ascensore
esterno. I più fortunati sono saliti sino
all’attico del “gigante”, un tempo riservato alla plebe, da cui oggi, a oltre
50 metri di quota, si può avere una
delle viste migliori della Roma moderna. A fare da cicerone attento e
cordiale, il Capo Cantiere Gaetano
Correro. Curiosa la pianta di fico
cresciuta sull’orlo più alto del monumento, fatta nascere lì dal vento o da
qualche volatile, che ha trovato
nell’antico humus sostanze per vivere, dov’era appunto un tempo la piccionaia della plebe.
Il ponteggio è a doppio sviluppo, con
ripiani ogni due metri, dotato degli
impianti necessari all’intervento di restauro. Fra questi sono in particolare
i telai tubolari a arco che si avvicinano all’interno delle arcate dei fornici e
con diverse file di ugelli spruzzano e
nebulizzano l’acqua che ripulisce le
superfici.
L’Ing. Iannelli ha in particolare descritto il lavoro di pulitura e di consolidamento della facciata. La pulitura
avviene prevalentemente con acqua
nebulizzata a temperatura ambiente
senza aggiunta di solventi, ad una
distanza fissa non inferiore a 50 cm.
Gli ugelli, una volta fissata la curvatura del supporto su cui sono fissati,
possono essere regolati manualmente sia per l’orientamento che la chiusura del flusso d’acqua. Questa procedura, opportunamente dosata, serve a rimuovere i depositi e le croste
nere del Colosseo, al tempo anche
oggetto di un incendio, senza intaccare in alcun modo il materiale lapideo e le “preziose patine”, né i segni
delle antiche lavorazioni, tuttora oggetto di studi e testimonianza di storia dell’arte. Circa quattro ore – spiega inoltre Melissa (restauratrice) –
sono inoltre necessarie per ciascuna
arcata, facendo seguire ai getti
d’acqua altre e puntuali ripuliture a
mano. Infatti, fra le caratteristiche del
lavoro, si sottolinea la notevole disomogeneità e l’impegno delle lavorazioni, in funzione dello stato delle diverse superficie.
Prima di avviare le operazioni in serie
di pulitura, sono stati compiuti particolari studi sui parametri - distanza e
pressione - dei getti d’acqua in modo
da determinare la combinazione migliore. La ripulitura delle superficie
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dei fornici interni si stima assorbire
circa il 50% del lavoro totale.
Come in ogni progetto…, le stime iniziali, circa la normale velocità di
avanzamento di restauro, risultavano
inizialmente sottostimate e causa di
ritardi delle attività che si protraevano
sul Gantt; che nelle opere pubbliche
meglio si dice cronoprogramma…;
ma in seguito il cantiere sembra essere andato a regime; forse - si potrebbe anche osservare – per l’effetto
della curva di apprendimento; sì che
oggi quei (notevoli) ritardi di circa otto
mesi si dichiarano assorbiti, e si prevede che Colosseo sarà tutto ripulito
per i tempi previsti (5 Marzo 2016),
dopo 30 mesi dalla consegna lavori.
terventi micro-strutturali è intervenuto
l’Ing. Podestà (docente dell’ Università di Genova), che ha messo in evidenza i segni di precedenti restauri,
già effettuati nell’800 e ripresi nel secolo scorso, che tuttavia sono stati
senz’altro superati dalla tecnica, dimostrando le responsabilità che nel
tempo hanno peraltro contribuito a
minare l’aspetto del gigante: toppe di
cemento nelle fessure, e puntoni o
staffe di ferro infissi nei i blocchi di
travertino, che sia per le variazioni di
coefficiente di dilatazione termica che
per i fenomeni di ossidazione (ruggine), hanno in seguito fessurato e ulteriormente ferito lo stato del materiale.
La restauratrice Melissa attiva gli ugelli
La fase qui descritta del progetto,
messa a gara per circa 8 Milioni di
Euro, è in realtà la prima di tre macro-interventi, che in più generale
prevedono:
- Il restauro della facciata e delle arcate
- la realizzazione di un centro servizi
(all’esterno del Colosseo)
- Il consolidamento strutturale (il cui
progetto è in fase avanzata).
Nell’organizzazione del lavoro non si
utilizzano sub-appalti e accettato le
richieste dei sindacati in termini di
normali contratti edili, rinunciando ai
temporanei, con lievitazione dei costi.
La ditta all’opera è la Aspera, che peraltro è subentrata ad un precedente
soggetto, nel progetto a corpo e appalto integrato (progettazione e realizzazione), non alieno dai rischi che
poteva riservare un’opera del genere,
per la variabilità, come detto, delle
lavorazioni, e l’ impossibilità di sopralluoghi puntuali, nonostante si potesse contare sui risultati di un preliminare cantiere pilota, già in precedenza realizzato dalla Soprintendenza.
A illustrare meglio al gruppo del Chapter romano le particolarità degli in-
rale per i evitare i possibili cedimenti
durante l’esecuzione dei lavori della
Metro C (come il vibrante passaggio
della cosiddetta talpa). Ci informano
che presumibilmente, a causa della
preesistenza di un laghetto nell’area
prescelta per la sua costruzione, le
fondazioni del Colosseo sono costituite da una base spessa di “opus
caementicium”, una mescolanza di
materiali vari uniti da leganti idraulici
come calce e pozzolana, tecnica
usuale del tempo, in blocchi di travertino che si sviluppano ad anello per
una profondità di circa 12 m, senza
peraltro certezza di continuità su tutto
lo sviluppo dell’area di impianto della
fabbrica.
Dopo le immancabili polemiche, di
cui ogni progetto del genere non poteva essere soggetto, il Colosseo deve insomma sostenere altre prove
prima che il suo cantiere possa dirsi
definitivamente chiuso. Ma l’aria che
si respira sul ponteggio, anche per la
sensibile presenza femminile fra le
impalcature, è piena di motivazione
ai lavori, per l’opera che tutto il mondo ci invidia.
Il cantiere della “Nuvola” (Eur)
Leonardo Bonamoneta e Sergio Gerosa
Presidente e Past-President
del Comitato Edilizia e Infrastrutture
Per tali interventi di risanamento micro-strutturale si utilizzano fiocchi in
basalto per piccole fessure, e perni in
vetroresina o in titanio per situazioni
più gravi. Il prof. Podestà sottolinea
che si presta oggi maggiore attenzione ai problemi di compatibilità dei
materiali, seguendo il principio della
“reversibilità” degli interventi, che non
devono essere cioè aggravanti e potenzialmente invasivi, e un domani
potrebbero essere rifatti e sostituiti.
Si è inoltre eseguita la cerchiatura di
alcune aperture nella parte superiore
che erano particolarmente compromesse. Tutto ciò per salvare il travertino romano, che riappare oggi variopinto di diverse tonalità, dal giallo
all’ocra, come in buona parte si vede
sulla facciate già scoperte dai veli.
Dopo l’aria moderna e le piogge aggressive, o i saccheggi che in tempi
successivi Infine spogliarono il gigante dalle ricoperture marmoree per farne materiale da costruzione di papi e
principi della caput mundi, ad altri
problemi il moderno Colosseo deve
far fronte in tema di sicurezza struttu-
Altra straordinaria visita è stata quella
del 26 Giugno 2015 al Cantiere della
“Nuvola” di Fucsas dell’Ente Eur, realizzata grazie alla collaborazione della società Condotte S.p.A..
La facciata della “Nuvola”
Una ventina di fortunati soci del Chapter (l’evento era a numero chiuso ed
è andato esaurito in pochi minuti una
volta postato sul nostro sito e sul
gruppo Linkedin, tanto che non abbiamo neppure fatto a tempo a fare
l’usuale mailing a tutti i soci) hanno
potuto vivere un’esperienza davvero
indimenticabile.
Il nuovo Centro Congressi (noto appunto come la “Nuvola” per via del
suo disegno) è in costruzione all'EUR
dal 2008, ed è progettato da Massi-
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miliano Fuksas e realizzato dalla società Condotte S.p.A..
Il gruppo di venti soci durante la visita
Sarà destinato a ospitare eventi di
varie tipologie, da mostre ed esposizioni fino a spettacoli e convegni. Si
sviluppa su un'ampiezza complessiva
di circa 55000 m² tra Viale Cristoforo
Colombo, viale Europa, viale Shakespeare e viale Asia. I volumi principali
del complesso sono costituiti dall' Au-
ditorium da 1850 posti (1900 m²), le
sale conferenze (1.330 m² totali), il
foyer dell'auditorium (3.500 m²), il forum/foyer di 5.580 m² e un'area commerciale di 3.300m².
A fianco della cosiddetta “Teca” (che
ospita appunto la Nuvola”) c’è la
“Lama”, l’edificio che ospita l'albergo
da 441 stanze, divise in camere
standard e in suites negli ultimi due
piani. L'edificio si sviluppa per un' altezza complessiva di 56 metri, composto da 17 piani esterni.
Un progetto che, pur tra grandi difficoltà economiche, si sta avviando al
completamento e rappresenterà una
altra grande opera destinata ad accrescere il valore del quartiere Eur,
oltre a diventare un importante centro
congressuale.
Una visita interessantissima che ha
risposto nel migliore dei modi alle at-
tese dei nostri soci che hanno partecipato all’evento, siano quelli esperti
del settore edile che quelli che si sono avvicinati per la prima volta a
questa esperienza.
L’interno della nuvola
Un’esperienza davvero da ripeterenella speranza che poi questa opera
stupenda possa ospitare un evento
del PMI Rome Italy Chapter!
“E quindi uscimmo a rimirar le stelle”
Una straordinaria visita all’Osservatorio Astronomico di Monte
Porzio catone per sugellare la collaborazione con AFCEA
Il 2 Luglio si è tenuto un evento molto
suggestivo presso l'Osservatorio
Astronomico di Monte Porzio Catone.
L'evento organizzato dal Comitato
Difesa Sicurezza e Spazio ha consentito ai nostri soci di effettuare un
suggestivo tuffo nelle attività ed i
progetti dell'Istituto Nazionale di
Astrofisica.
Data la limitata disponibilità di posti
l'evento ha visto la partecipazione di
pochi soci che hanno apprezzato i
vari eventi che si sono succeduti.
L'evento è iniziato con un incontro
nella biblioteca realizzata all'interno
del sito predisposto per l' Osservatorio.
La tavola rotonda che ha aperto l’evento
E’ stato Davide Fierro dell’INAF (Istituto Nazionale Astro Fisica) a fare gli
onori di casa e a ringraziare i convenuti per la grande adesione a questo
evento organizzato in collaborazione
®
con il PMI Rome Italy Chapter ed il
Capitolo di Roma dell’AFCEA (Armed
Forces Communications and Electronics Association).
Anna Maria Felici e Sergio Gerosa
Davide ha poi passato la parola ad
Anna Maria Felici, Presidente del
®
PMI Rome Italy Chapter, che ha ringraziato per la disponibilità all'evento
auspicando future attività, evidenziando l'importanza di condividere
informazioni tra i diversi ambiti.
A seguire ha preso la parola Sergio
Gerosa, Presidente del Comitato Difesa Sicurezza e Spazio del Chapter,
che ha presentato le attività del Chapter ed in particolare del gruppo.
A seguire sono intervenuti Leandro
Aglieri (Vice Presidente del Capitolo
di Roma dell’AFCEA e anche del
Comitato Difesa Sicurezza e Spazio
del PMI Rome Italy Chapter) e Vin-
cenzo Arrichiello (Presidente di Incose Italia) che hanno ribadito l'importanza del networking e descritto le
numerose attività delle due associazioni.
Alla tavola rotonda ha partecipato
anche il Generale Tangorra che ha
effettuato un breve intervento ed introducendo l 'ospite successivo.
Il primo intervento è stato effettuato
da Fabrizio Fiore, Direttore dell'Osservatorio, che ha presentato le attività svolte presso Monte Porzio Catone
e più in generale dall'Istituto Nazionale di Astrofisica oltre a riportare alcuni
aneddoti sulla costruzione ed utilizzo
del sito, che fu realizzato a ridosso
della seconda guerra mondiale e non
fu mai utilizzato fino al dopoguerra.
Leandro Aglieri
Come era prevedibile gli argomenti e
la bella presentazione fatta hanno affascinato la platea che ha seguito
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con profonda attenzione tutte le slide
e le immagini presentate.
teressante visita al museo. I soci sono stati suddivisi in due gruppi e condotti nelle diverse stanze dell'osservatorio.
Durante il percorso le bravissime
guide hanno descritto la nascita
dell'osservazione partendo dagli
strumenti utilizzati per la navigazione
nel mediterraneo agli albori della storia dell'uomo, fino ad arrivare a strumenti e tecniche più attuali.
Fabrizio Fiore
Numerose sono state le tematiche
accennate, a causa del sempre troppo breve tempo a disposizione, tra
cui la re-ionizzazione dell’universo, in
cui si è spiegato come si stia progressivamente andando verso il buio
ed il freddo in contrapposizione
all’energia ed alla luce generata dal
big bang.
Particolarmente significativa è la presenza italiana nella produzione di documentazione scientifica sul tema.
L’Italia si posiziona al quinto posto
per la produzione di documentazione
sulle tematiche di astrofisica ed
astronomia grazie al contributo
dell’INAF.
La visita guidata
All'interno dell'osservatorio è presente un telescopio fotografico, in grado
quindi di effettuare fotografie ai pianeti, utilizzato probabilmente per dimostrare, durante un eclissi di sole,
la famosa teoria della relatività di Albert Einstein.
Altro momento interessante è stata la
stanza in cui ci è stata raccontata la
tecnica di analisi spettrografica dei
pianeti per poter capire i materiali che
lo compongono.
Davide Fierro
Il secondo intervento è stato quello di
Davide Fierro (INAF) che ha focalizzato l'intervento sui progetti di tecnologia astrofisica. Molto interessante è
stato il focus sui progetti in corso in
termini di complessità, durata e costi.
I progetti in ambito aerospaziale prevedono grandi investimenti economici, in gran parte sostenuti dai settori
pubblici, e la loro probabilità di successo è legata a numerosissime variabili.
Davide Fierro si è focalizzato in particolare sulla gestione degli stakeholder di progetto e sulle modalità di relazione con essi.
Dopo aver seguito le interessanti
presentazioni di Fabrizio Fiore e Davide Fierro si è proseguito con un'in-
mia, spaziando dalla cinematografia
alle produzioni scientifiche.
La cena ha consentito al gruppo di
poter aspettare l'arrivo della notte e di
potersi recare al telescopio con il
quale osservare alcuni pianeti.
Dall'osservatorio è stato possibile infatti osservare il cosiddetto "bacio di
Venere e Giove", ovvero un fenomeno di parziale allineamento dei due
pianeti rispetto al nostro punto di vista.
Le guide hanno successivamente
spiegato le tecnologie dei telescopi
moderni ed hanno settato i parametri
per posizionare il telescopio verso
Saturno.
La splendida vista su Roma dalla terrazza
Il momento di networking si è svolto
nella suggestiva cornice del piazzale
dell'osservatorio da cui è stato possibile ammirare la città di Roma al tramonto.
L'ottima cena è stata servita a buffet
ed ha consentito ai soci di intrattenersi con gli speaker e le guide
dell'evento, cui sono state rivolte numerosissime domande e curiosità sia
sulla loro attività che più in generale
dell'affascinante mondo dell'astrono-
I soci osservano dal telescopio
Tutti i soci si sono quindi succeduti al
telescopio per poter ammirare i famosi anelli mentre le guide spiegavano la loro origine ed fornivano informazioni sull'evoluzione del sistema
solare.
La curiosità dei presenti è stata inoltre soddisfatta con una vista parziale
della luna, su cui è stato possibile
ammirare i suoi crateri.
Al termine dell'evento ci si è lasciati
con la promessa di rivedersi presto
per nuove attività organizzate dal
Comitato Difesa Sicurezza e Spazio,
a partire da quello già in calendario
per il prossimo 18 Settembre (“Più
Spazio al Project Management”, dedicato al Project Management per le
attività Spaziali).
Foto di gruppo di fronte all’Osservatorio
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PM & ICT: le sfide del Cloud Computing
1° Pomeriggio di PM all’Università del 2015 - 8 Luglio 2015
Giancarlo Duranti ha introdotto
l’evento pomeridiano dedicato al
mondo dell’ICT ricordando le recenti
attività del Chapter ed i temi che sono stati trattati nei recenti webinar ed
incontri oltre alle visite. Giancarlo ha
poi fatto una panoramica sui prossimi
eventi previsti nell’anno.
Cloud benefici e barriere
modellarsela a seconda delle esigenze del proprio settore di mercato e/o
di un arco temporale di riferimento.
Interessante la presentazione del
visual cloud che permette al cliente di
gestire la propria infrastruttura da
remoto tramite i più comuni strumenti
quali tablet e smartphone. Non da ultimo Uria ha elencato alcuni casi di
successo che hanno evidenziato gli
aspetti di gestione dei progetti
d’implementazione del cloud presso
diverse realtà pubbliche e private.
Cloud e Sicurezza
Carmine Paragano
Il primo intervento è stato condotto
da Carmine Paragano che ha introdotto la platea nel mondo del cloud
computing mostrando le analisi del
trend di mercato che evidenziano
come il cloud sia un argomento che
desta molta attenzione nel mondo
ICT. Dopo una carrellata sui numeri
del cloud ci si è soffermati sulla terminologia del cloud, per condividere
quelli che sono i termini più comunemente usati. Il focus dell’intervento
è stato poi orientato alla percezione
che hanno gli utenti del cloud, evidenziando quelli che sono i benefici
reali di tali soluzioni e quelli che sono
i rischi, molto più spesso in realtà
paure. L’intervento è poi terminato
con una riflessione sulla necessità di
definire una roadmap per portare il
Cloud nella nostra azienda lavorando
sulle persone e sugli standard.
Ottimizzare l’investimento con le
soluzioni Aruba Cloud
Il secondo intervento del pomeriggio
ha visto come relatore Luca Uria,
account manager di Aruba. Luca ha
presentato la sua azienda, tutta italiana, raccontandone le tappe salienti
del percorso di crescita, fortemente
incentrato anche sul cloud. Il cloud
concepito da Aruba è principalmente
di tipo IaaS cioè infrastruttura in modalità servizi. Il cliente ha un accesso
per crearsi la propria infrastruttura e
Il terzo intervento è stato effettuato
da Corrado Giustozzi, membro del
Permanent Stakeholder Group di
ENISA, European Network and Information Security Agency, che proprio in questi giorni ha pubblicato le
15 raccomandazioni sulla sicurezza
del cloud. L’intervento è stato focalizzato sugli aspetti legati alla sicurezza
del cloud ma anche su una rivisitazione storica dello sviluppo dell’ informatica evidenziando come il mainframe degli anni ‘70 possiamo considerarlo il “nonno” dell’attuale cloud in
quanto erano presenti concetti simili
a quelli attuali anche se ovviamente
con potenze di calcolo nettamente
inferiori.
A seguire è stato fatto un focus sui
rischi del cloud legati all’insicurezza
intrinseca della rete o di quelli che
Corrado chiama “i cattivi in rete”,
puntando l’attenzione soprattutto sui
provider.
chiara e dall’individuazione delle applicazioni da portare in cloud.
Maurizio Irlando
L’approccio proposto consiglia di
procedere per passi successivi, partendo da progetti più piccoli ma che
possano mettere in mostra al management i benefici apportati.
Come per ogni progetto è importante
poi la sponsorship ed una buona comunicazione.
L’intervento si è poi concluso con una
serie di raccomandazioni per chi volesse introdurre il cloud in azienda.
La nostra Newsletter è
scritta quasi interamente
dai membri del
PMI Rome-Italy Charter.
Essa vuole essere infatti
innanzitutto uno strumento di collaborazione e
scambio di informazioni
all’interno del Chapter.
Cloud e grandi realtà industriali
L’intervento conclusivo del bel pomeriggio è stato quello di Maurizio Irlando (Telecom Italia IT) che ha raccontato l’ esperienza di introdurre il
cloud in una realtà complessa come
Telecom Italia. La presentazione si è
articolata come un sentiero che attraverso diverse tappe ha contribuito alla realizzazione del progetto. Il percorso non ha visto solo la presenza
di strumenti e tecniche quanto piuttosto l’ importanza delle persone, della
formazione, e l’introduzione di un linguaggio comune, partendo dalla
condivisione degli obiettivi in maniera
Se vuoi far parte anche tu della
redazione del “Corriere del PM”
scrivici a:
[email protected]
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Parliamone con …Simone Cavallini
Project Management e Università
Simone Cavallini, PMP ® si é laureato in Ingegneria
Nucleare presso l’
Università “La Sapienza” di Roma.
Dopo una pluriennale esperienza in
società di consulenza direzionale a
livello internazionale (Deloitte, KPMG) ha assunto il
ruolo di Responsabile della Executive Education in LUISS Business
School, la scuola di management
dell’Università LUISS Guido Carli di
Roma.
Coordina l’offerta formativa a catalogo e a commessa per i clienti executive (aziende e professionisti) su tutte le tematiche del business management.
Simone, vuoi innanzi tutto raccontarci un po’ qual è il percorso che
ti ha portato ad incontrare il Project Management?
Ho lavorato per oltre 7 anni in società
di consulenza direzionale e lì si lavora per progetti, pertanto una competenza base di Project Management è
come il pane quotidiano. Anche se
non si è parte delle practice specifiche di PM, quelle che vendono
espressamente servizi di PMO in
grandi progetti gestiti da terze parti,
non si può non avere dimestichezza
con piani di progetto, milestone,
Gantt, scheduling ed altre amenità!
Hai quindi avuto modo di lavorare
sul Project Management sia come
consulente che come formatore:
perché suggeriresti ad un imprenditore di dotare la sua azienda di
processi di PM adeguati ed in linea
con gli standard internazionali, e
perché suggeriresti ad un neolaureato di frequentare un Master
di PM?
Il PM è prima di tutto un mindset manageriale, cioè una competenza, a
mio avviso, cruciale, (e ricercata dal
mercato) per chiunque svolga un ruolo di gestione, a qualsiasi livello. Pertanto consiglio a tutti, giovani e meno
giovani, di “frequentarla” e presidiarla
a sufficienza.
Ogni azienda infatti vive di progetti,
sia che operi a commessa, sia che
lanci iniziative di innovazione o cambiamento. In ogni caso una corretta
gestione dei progetti (che siano core
business o iniziative di cambiamento)
è la precondizione per il successo
dell’impresa.
Pertanto imprenditori e manager dovrebbero curare la diffusione di questa competenza ai diversi livelli
aziendali, definendo ambiti di presidio
e livelli di expertise in funzione dei
business presidiati e delle esigenze
specifiche.
E’ possibile, a tuo avviso, che la
scarsa competitività che il nostro
paese sta mostrando in questi anni sullo scenario globale possa dipendere anche da un inadeguato
livello di maturità nel campo del
Project Management?
Molto alla lontana, ma direi di sì.
Credo che l’Italia abbia un deficit culturale nella capacità di dare seguito
alle sue “intuizioni” (che invece sono
molte e spesso buone); quindi abbiamo sia un problema di implementazione, che di controllo e verifica.
Questi sono entrambi aspetti rilevanti
del PM, quindi rinforzare quel tipo di
competenze certamente aiuterebbe.
Siamo però più a livello di mindset
(ancora!) che di tool.
Tu sei stato uno degli special
guest del workshop di Bologna del
Maggio 2014 tra PMI e Università
Italiane. Qual è il panorama della
formazione di PM nell’università
italiana, pubblica o privata, e quali
sono gli ostacoli principali che dovremmo abbattere per essere al
passo con gli USA e gli altri paesi
del Nord Europa in questo settore?
Principalmente quello di considerare
il PM come una costola di discipline
di carattere tecnico ingegneristico.
Certamente nasce in questi contesti,
ma se ci resta e non evolve a disci-
plina auto-consistente ed autonoma,
rischia di restarci segregata.
Non è un caso che esami e master di
PM nascano tradizionalmente da dipartimenti di ingegneria e non di economia e commercio.
Inoltre spesso docenti di estrazione
tecnica tendono a far passare per PM
tematiche poco attinenti legate ai loro
campi di specializzazione (operations
management, logistica, supply chain
management, ...). Infine, caratteristica molto italiana, una certa impermeabilità della nostra accademia a
standard di fatto, che non siano nati
all’interno delle facoltà ma magari in
contesti non universitari, magari non
italiani, o addirittura business oriented!
Credi quindi che sarebbe utile avere insegnamenti di PM anche in altri indirizzi (oltre a quello di Ingegneria Gestionale) o addirittura nel
corso degli studi della scuola secondaria?
Assolutamente sì, dal momento che
è una delle competenze più richieste,
lato formazione, dalle aziende.
Penso che qualche forma di contaminazione anche nella scuola secondaria non sarebbe male, magari
qualche workshop o laboratorio, tipo
quelli informatici (ammesso che si
facciano). Soprattutto sarebbe bene
che i docenti (a tutti i livelli) fossero
formati nella loro capacità di gestire
efficacemente progetti educativi ed
attività extra curriculari.
La LUISS Business School (LBS) è
da tempo all’avanguardia per la
formazione di Project Management
in Italia: quali sono le più recenti
iniziative che state prendendo in
questo campo?
Da anni abbiamo avviato un Master
post laurea sul PM, finalizzato al
conseguimento delle certificazioni
®
®
CAPM ed IPMA-D . Oggi è diventato un Master Universitario di Primo
Livello e di questo siamo molto orgogliosi.
Ora stiamo volgendo la nostra attenzione al tema del Project Risk Man-
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agement, che sebbene ancora di nicchia, riteniamo possa essere molto
utile come approccio in tutte le iniziative di Enterprise Risk Management.
Quale suggerimento daresti al PMI
Rome Italy Chapter, che ormai conosci da tanti anni, ed al PMI® in
generale per poter dare un contributo ancora più efficace in termini
di collaborazione con le Università
Italiane, pubbliche e private?
Non arrendersi!! E continuare lungo
un percorso che già mi è molto chiaro, che mira a parlare di PM in tanti
contesti differenti, in modo da sdoganarlo da quelli solo tecnici.
Rinforzare il più possibile la collaborazione con scuole ed università, ma
più sul lato docenti che discenti.
Oltre che proporre la certificazione
di PM agli studenti della LUISS BS,
®
tu stesso ti sei certificato PMP .
Qual è l’idea che ti sei fatto di questa certificazione e, più in generale, perché credi sia utile certificarsi?
È uno standard molto “americano” e
quindi molto tassonomico, forse un
po’ troppo... però è serio, rigoroso,
completo e soprattutto, in evoluzione
continua.
Ritengo che sia utile certificarsi, specialmente se si opera nel mercato dei
servizi alle imprese, perché si dimostra la padronanza di un metodo, certificabile e certificata. Il tema del riconoscimento delle competenze detenute da un professionista è sempre
più pressante per chi si occupa di
formazione e questi standard internazionali si sono imposti sul campo e
hanno ottenuto legittimazione e riconoscimento grazie al loro valore intrinseco.
®
th
Da conoscitore del PMBOK 5
Edition, quale pensi sia stata la
novità più interessante di questa
edizione (rispetto alle precedenti)
e cosa vorresti dalla futura 6th Edition?
Certamente il tema del coinvolgimento degli stakeholder, che per esperienza so essere cruciale per la buona riuscita di ogni progetto. Aver dedicato a questo tema una Knowledge
Area credo sia un ottimo riconoscimento della rilevanza del tema.
Non conosco le evoluzioni previste
nella 6th Edition. Certo mi piacerebbe
molto, specialmente per gli studenti
futuri, che si riuscisse ad integrare
meglio la vista per Area di Conoscenza, che rappresenta il 90% del
testo, con quella per processo, che
invece è più comprensibile perché
segue il ciclo di vita del progetto.
Si parla molto in questo periodo
della nuova norma UNI/ISO 21500
e del ruolo del Project Manager in
Italia. Ritieni che sia utile avere
comunque una certificazione basata su norme UNI a carattere “nazionale” nel nostro paese, o dovremmo piuttosto muoverci nel
solco delle certificazioni internazionali che già esistono?
Non sono molto incline al proliferare
degli standard, credo sia meglio lavorare su quelli che esistono e che essendo open possono essere migliorati ed evoluti.
Inoltre non credo che abbia senso
uno standard “nazionale”, in un mondo che lo è sempre meno. Temo sia
una battaglia un po’ “di retroguardia”
che non farà bene a chi, in Italia,
adotterà quella norma (o sarà costretto a farlo).
Vedo un sistema a due velocità, una
legata agli standard di fatto, internazionali, e al mondo delle multinazionali che li adottano; l’altra legata al
mondo delle liturgie pubbliche o parapubbliche che produrranno rendite di
posizione da norme e nuovi standard
con relativi annessi e connessi “certificativi”. Ci sarà certamente del business nuovo per formatori e certificatori, ma non credo che complessivamente aggiunga valore al sistema
paese!
Hai introdotto il tema delle Pubbliche Amministrazioni. Credi che
una maggiore consapevolezza e
conoscenza da parte delle PA (e
della classe politica) italiane del
Project Management potrebbe essere di aiuto a svecchiare e rendere più efficiente la macchina pubblica? Penso ad esempio alla gestione delle Opere Pubbliche …
Qui sono un po’ più pessimista… una
volta ho sentito (potrebbe essere una
boutade, ma con qualche margine di
verità) che il motivo per cui molte so-
cietà esecutrici di lavori e infrastrutture non utilizzano strumenti di PM è
perché questi contribuiscono a migliorare l’efficienza del progetto e
quindi a portare a termine i lavori,
mentre le imprese guadagnano di più
a cantieri bloccati…. Finché la logica
è questa, la vedo dura….
Il PM certamente contribuisce ad una
gestione trasparente e chiara dei
progetti, ma da solo serve a poco,
deve essere inserito in un contesto
socio-economico che rifugge dai giochetti, dalle inefficienze tollerate e/o
cercate e dalle zone d’ombra. Anche
qui, un problema di mindset …
Per concludere sul tema “nazionale” … sappiamo che LUISS BS organizza corsi di perfezionamento
anche per executives. Quali sono a
tuo avviso i punti di forza dei PM
(e dei manager) italiani in termini
di competenze manageriali (ovvero
di soft skill)?
Appunto le soft skill cioè la capacità
latina ed italica in particolare di andare oltre gli standard ed i rigidi formalismi (ma conoscendoli!), per proporre
soluzioni innovative e non convenzionali, che possono essere ignorate
da approcci troppo schematici e che
si focalizzano sul dettaglio e non sulla big picture.
Capacità di problem solving, anche
creativo, unita a un approccio strutturato e rigoso, possono fare la differenza.
Per Novembre 2015 la LBS e il PMI
Rome Italy Chapter stanno progettando insieme un evento dedicato
al Project Management. Quali saranno i temi trattati?
Si tratta di un evento per presentare il
centro di Competenza LBS nel Project Management, e si avvarrà della
presenza a Roma di Mark KozacHolland (Lessons from History). Sarà
in forma di workshop sul tema degli
“Impossible Projects”, quei progetti
che sembrano non avere alcuna
chace di arrivare al compimento e
che in realtà si dimostrano poi dei
grandi successi (n.d.r. vedere pag.
22 della Newsletter no. 20 di Aprile
2015, con la recensione sul libro di
Michael Dobson a cui il workshop si
ispira). Insomma, da non mancare!
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In equilibrio tra incudine e martello …
Quando il PM è chiamato a mediare tra cliente e fornitore
Non sempre il Project Manager opera
in contesti convenzionali dove è chiaro quali siano le regole del gioco. A
volte può essere coinvolto per dirimere forti contrasti in essere tra cliente e
fornitore allo scopo di verificare la
sostenibilità e la prosecuzione del loro rapporto contrattuale. Assume così
il ruolo di “Commissario Straordinario” in pectore, preoccupandosi di governare in modo indipendente ed
equidistante il “Crash Program” che
viene lanciato dai suoi committenti
per trovare un punto d’intesa.
Capita spesso ultimamente, soprattutto nel settore bancario, che l’IT
venga sempre più percepito come
una commodity e, come tale, le organizzazioni cliente decidano di concentrarsi sul proprio core business,
esternalizzando la gestione dei processi IT. In particolare, i servizi di Facility Management relativi alle componenti infrastrutturali (server, network, storage) sono quasi sempre i
primi ad essere veicolati all’esterno
per gli indubbi vantaggi economici
che ne possono derivare. A tale processo di outsourcing sta contribuendo anche l’evoluzione delle piattaforme tecnologiche e la maturazione
di servizi cloud oriented che consentono alle organizzazioni di business
di adottare dei modelli pay-per-use,
liberandosi così di investimenti sempre più ingombranti e non “core” business, e sottoscrivendo canoni ricorrenti in base a cui pagare solo quello
che si utilizza effettivamente. Parallelamente stanno prolificando società
di servizi specializzate che si attrezzano con data center moderni ed efficienti, all’interno dei quali ospitano i
servizi IT dei propri clienti, da cui
vengono remunerati proprio in base
a tali modelli pay-per-use. Se sulla
carta sembrerebbe che questo nuovo
modello di business e di servizio accontenti tutti, in realtà spesso nascono diversi problemi nel rapporto tra le
parti. I clienti si lamentano del fatto
che i propri fornitori cui hanno consegnato “le chiavi” del proprio IT, non
sono sempre attenti ad erogare un
servizio di prim’ordine. E spesso
neanche la rigida applicazione di SLA
contrattuali riesce a far dormire sonni
sereni ai responsabili di business delle aziende clienti. Dietro tali lamentele molto spesso si cela il fatto che i
clienti, oltre ad esternalizzare i servizi, non hanno fatto corrispondere una
riorganizzazione del proprio IT, che
avrebbe dovuto “asciugarsi” di conseguenza,
mantenendo
semmai
all’interno una snella funzione di Demand Management, con cui veicolare
all’esterno i nuovi servizi da gestire e
monitorare i KPI di quanto erogato
dall’outsourcer. Ciò inevitabilmente
comporta la presenza di atteggiamenti “invadenti” che vanno ben oltre
una sana forma di controllo e che a
volte, pretendono di sostituirsi al fornitore nelle quotidiane attività di gestione. Questo atteggiamento spesso
è figlio del fatto che tali responsabili,
non essendo più owner del processo
di loro competenza, si ritrovano a
reinventarsi un nuovo ruolo senza di
fatto essere stati preparati o addirittura sentendosene sminuiti all’interno
della propria organizzazione, che non
li considera più core skill. D’altra parte le colpe non stanno mai solo da
una parte, ed anche all’interno delle
aziende di servizi, per ragioni di efficienza, quasi mai ci si organizza per
cliente, anzi al contrario ci si struttura
secondo organizzazioni funzionali,
cross a diversi clienti, per cercare di
mantenere un’economia di scala nei
processi e negli strumenti utilizzati.
Molto spesso perdendo di vista la relazione con i clienti stessi, che si sentono abbandonati o comunque non
abbastanza “coccolati”. Ebbene proprio in questo crocevia di incomprensioni tra esigenze di caring personalizzate e necessità di efficienza con
cui garantire canoni secondo i benchmark di mercato, possono nascere
delle “crisi” di rapporti tra le parti,
spesso enfatizzate dal vicino rinnovo
del contratto di Outsourcing.
Vengono lanciati degli Assessment
per verificare le aree di scopertura
contrattuale e dei Crash Program per
verificare la capacità del fornitore di
recuperare il terreno perso, prima di
procedere all’eventuale rinnovo del
contratto, spesso pluriennale e multimilionario, di outsourcing. Ma, poiché i rapporti sono spesso lacerati tra
le parti, per non dire sfiduciati, ecco
che entrambi spesso si affidano a
delle terze parti di professionisti cui
chiedono di assicurare la Governance indipendente e il Project Management degli interventi identificati
per sanare i Gap. In questi casi il
Project Manager incaricato deve fare
leva soprattutto sui propri soft skills e
barcamenarsi tra i doppi committenti
facendo prevalere la logica del winwin ed evitando di restare stritolato
tra le morse dei contendenti, che
tendono a tirarne la giacchetta ciascuno dalla propria parte.
Rinforzo del rapporto umano
Per iniziare il racconto vorrei toccare
il punto della logistica per fare capire
come in tali contesti piuttosto “sfiduciati” risulti complicato impostare
strumenti di comunicazione virtuali.
Soprattutto all’inizio è ritenuto basilare far incontrare le parti de visu, a
volte anche solo per pochi minuti, per
cercare di ricostruire un rapporto lacerato. E quindi anche 2 o 3 incontri
settimanali, seppur possano rappresentare uno sforzo aggiuntivo per
gli spostamenti geografici, risultano di
fatto indispensabili per “oliare” i meccanismi della comunicazione di persona. In questi casi risulta basilare
stabilire una modalità d’ingaggio improntata alla correttezza del rispetto
dei meeting, non affatto scontata,
specie in un contesto cliente in cui i
referenti giocano in casa e trovano
spesso l’alibi di essere “distratti” da
priorità di business emergenti. In
questi casi una buona strategia del
PM è spesso rappresentata dal ratificare avanzamenti “in contumacia”
per evitare i quali, il cliente inizia a
fare sforzi per essere presente ai
SAL e non trovarsi spiazzato con decisioni subite suo malgrado.
La credibilità e il Codice Etico
In questa tipologia di incarichi risulta
molto importante la credibilità del
Project Manager, proprio perché è
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stato indicato come il garante super
partes, egli deve mantenersi equidistante dalle parti, evitando di schierarsi e mantenendo una indipendenza di giudizio. Anche se a prima vista
questa sembra la caratteristica più
semplice da rispecchiare, il PM è
spesso soggetto a numerose pressioni dagli stakeholder in gioco, per
cui deve fare appello a tutte le proprie capacità diplomatiche per navigare indenne nelle tempeste che attraversa. Infatti il cliente tenderà a
pretendere da parte del PM un atteggiamento mirato a “scoperchiare” tutti
i problemi in casa del fornitore, allo
scopo di dimostrare la sua inaffidabilità e metterlo in mora nelle logiche
negoziali del rinnovo del contratto.
L’Outsourcer invece cercherà di convincere il PM dei propri sforzi organizzativi e tecnici, allo scopo di far
rappresentare adeguatamente la
propria serietà di approccio sostenendolo presso il cliente. In tutto
questo “tira e molla” non dimentichiamo che il PM, a sua volta, non è
un libero professionista che risponde
solo ai suoi 2 committenti, ma a sua
volta è un dipendente di una terza
azienda, chiamata a offrire garanzie
di indipendenza. E’ evidente comprendere come il PM sia inevitabilmente condizionato anche dalle logiche commerciali della sua Azienda,
che lo inviterà spesso a cercare delle
mediazioni “borderline” pur di non indispettire i committenti che finanziano
l’incarico di PMO. E’ evidente che
non ci siano delle ricette per districarsi nelle paludi di stakeholder con
interessi spesso divergenti. L’unico
consiglio che mi sento di dare, in base all’esperienza ventennale maturata in simili contesti , è di mantenere
saldo il proprio timone nella direzione
del Codice Etico sottoscritto con il
PMI. Infatti alla lunga la credibilità è
figlia della propria onestà, equità, rispetto e del senso di responsabilità
nei confronti dei propri committenti e
della Comunità di Professionisti in cui
operiamo. Come riportato nel Codice
Etico e di Condotta Professionale del
PMI, in qualità di professionisti del
Project Management, ci assumiamo l’
impegno di agire in modo giusto ed
onorevole. Definiamo per noi stessi
standard elevati e aspiriamo a soddisfarli in tutti gli aspetti della nostra vi-
ta: al lavoro, a casa e nell’esercizio
della nostra professione. Il Codice
etico e di condotta professionale descrive le aspettative verso noi stessi
e verso i colleghi professionisti che
appartengono alla comunità globale
del Project Management. Esso
esprime chiaramente gli ideali a cui
aspiriamo e i comportamenti obbligatori nello svolgimento della nostra
professione e nelle attività di volontariato. Il Codice Etico ci sarà di aiuto
nel prendere decisioni sagge, in particolar modo quando è necessario
confrontarci con situazioni difficili,
nelle quali potrebbe esserci chiesto di
compromettere la nostra integrità o i
nostri valori. Confidiamo infine che
questo Codice etico e di condotta
professionale sia utilizzato per investire e fare evolvere la nostra professione.
Tra l'incudine e il martello
Alla luce di queste precisazioni appare senz’altro più chiaro quali debbano
essere i principi cui ispirare i propri
atteggiamenti nelle varie circostanze
contrastate, ma resta la profonda difficoltà di agire in un contesto dove
non mancano anche i colpi bassi. Il
cliente spesso esercita il proprio ruolo di “martello”, operando pressioni
sul PM allo scopo di “stanare” eventuali problemi presenti in casa del
fornitore. Sfruttando cioè il suo ruolo
di “Commissario Straordinario” che
opera in casa dell’outsourcer. Bisogna stare molto attenti a non cedere
a tali richieste, che fanno leva sulla
libertà di movimento del PM e sulla
fiducia in lui riposta dallo stesso fornitore. Non è semplice, in quanto
spesso i clienti sanno utilizzare ar-
gomenti “convincenti” scalando verso
i capi del PM. In tali casi il PM dovrà
subito blindare con i suoi responsabili
la propria autonomia di giudizio, per
salvaguardare in fondo la credibilità
della sua stessa azienda. Ciò non significa schermare le magagne del
fornitore o, peggio, diventarne complici. Semplicemente si tratta di condurre degli assessment, intervistare
gli attori, approfondire le tematiche
“calde” in maniera lecita, utilizzando
metodologie legittime. Si tratta cioè di
condividere con il fornitore la necessità di far emergere eventuali ambiti
da migliorare, allo scopo di aiutarlo
ad identificare azioni di perfezionamento che possano recare benefici
alla propria organizzazione ed in ultima battuta al servizio erogato per il
cliente. Il compito del PM non sarà
solamente di interpretare in modo notarile la Governance del progetto, limitandosi a registrare gli avanzamenti, le ri-pianificazioni, i costi sostenuti
e la qualità dei deliverable consegnati. Egli dovrà svolgere un ruolo di
“Counselor” nei confronti del fornitore, molto spesso destrutturato
nell’organizzare soluzioni tecniche e
soprattutto nel comunicarle in modo
efficace al proprio cliente. L’ introduzione di metodologie rigorose di pianificazione, avanzamento e comunicazione delle attività, lo aiuterà a superare questo approccio un po’ naïve, valorizzando i propri sforzi agli
occhi del cliente. Insomma da evitare
accuratamente qualsiasi atteggiamento “delatorio” nei confronti del
fornitore, unendosi al coro di coloro
che sono soliti “sparare sulla Croce
Rossa” in quanto:
1. Non è corretto nei confronti di un
interlocutore che è impegnato in
uno sforzo per cercare di risolvere
dei problemi segnalati
2. Non conviene neanche al cliente
in quanto alla lunga ha interesse
che il proprio outsourcer “cresca”
come partner del proprio business
3. Si rischia di perdere il proprio
“alone” di super partes e ben presto i committenti potrebbero arrivare alla conclusione che questo
tipo di PM non aggiunge valore e
decidere di sbarazzarsene anzitempo
Vale anche il ragionamento simmetrico, ossia schiacciarsi sull’incudine
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del fornitore nel piangersi addosso
per l’atteggiamento arrogante e prevaricatore del cliente, tendendo a sottovalutare le continue richieste, magari considerandole il più delle volte
vessatorie. Anche in questa situazione il PM dovrà cercare di attenersi ai
fatti, investigando ed approfondendo
sulle reciproche ragioni e cercando di
verificare la legittimità delle richieste
(rispetto ad esempio a quanto contrattualizzato) e stimolando il fornitore
a produrre i deliverable richiesti e la
documentazione necessaria contribuendo a ristabilire la giusta fiducia
tra le parti.
Gli skill del PM "straordinario"
Mentirei se vi dicessi che in questa
particolare tipologia di incarichi è sufficiente presentarsi equipaggiati della
valigetta dei tools e tecniques e dei
tipici skill comportamentali per barcamenarsi tra gli stakeholder dell’ iniziativa. Molto spesso queste iniziative
di Crash Program sono lanciate per
cercare di ricostruire delle situazioni
“sfilacciate”, salvaguardando il rapporto a tendere tra le parti e ponendo
le basi per un rinnovato spirito di fiducia reciproca. Allora serve buttare
il cuore oltre l’ostacolo, calandosi dialetticamente nella parte e scendendo
nell’Arena dei contendenti. Il PM dovrà comunque fare appello al proprio
mestiere, introducendo metodologie
di conduzione progetti e lavorando
molto sulla comunicazione. Ma soprattutto dovrà contribuire a mediare
tra le parti, cercando di avvicinarle
quando rischiano di sterilizzarsi sulle
proprie posizioni.
Dovrà porsi come reale obiettivo non
tanto la rappresentazione trasparente
delle attività, ma dovrà egli stesso
mettersi in gioco e traguardare l’ approdo al rinnovo contrattuale, poiché
solo chi è animato dalla stessa condivisione di obiettivi, riesce ad incarnare quotidianamente un ruolo realmente costruttivo. Dovrà condurre
tutti gli attori in porto, stemperando gli
episodi negativi ed esaltando i piccoli
successi, contribuendo a creare un
clima di collaborazione ed un circolo
virtuoso di miglioramento. D’altronde,
poiché il mondo è piccolo, e sempre
più ci sarà richiesta di queste professionalità borderline, saranno gli stessi
committenti, pur da opposte sponde,
a consigliare ad altri colleghi ed operatori del settore questa interpretazione del PM in senso autenticamente consulenziale.
Lessons learned
Quali sono gli insegnamenti ricevuti
che meritano di essere trasportati in
altri contesti analoghi? Quali sono
soprattutto le azioni da non ripetere
per il futuro? Ebbene dividerei in 2
categorie le Lessons Learned, partendo proprio a stigmatizzare quello
che non va fatto. Come ampiamente
evidenziato nel corso dell’intervento
va assolutamente evitato di adottare
un approccio notarile, all’insegna dei
formalismi fini a se stessi. Il maggior
danno che si consegue è quello di
“ingessare” il contesto e gli interlocutori che, alla prima reale difficoltà,
non faranno sforzi nell’adottare la
necessaria flessibilità per superare
con il buon senso gli ostacoli. Anzi si
adageranno nella propria “zona di
conforto”, senza trovare le motivazioni e l’ambiente favorevole ad assumersi dei rischi per migliorare la situazione. Un secondo errore che
credo vada fortemente evitato è quello di uniformarsi al coro dei detrattori,
sempre pronti a criticare qualsiasi
azione negativa, sia sul versante dei
cliente sia sul fronte dell’outsourcer.
Anche in questo caso le conseguenze sono a carico del clima sfavorevole che si viene a creare, che certo
non aiuta a ristabilire la fiducia necessaria tra le parti che si accingono
a definire le basi per un proficuo rapporto di collaborazione pluriennale.
Sul versante delle Lezioni positive
trovo che vadano segnalati un paio
di punti: la logistica e il coinvolgimento del task team. Della logistica si è
in parte già parlato, ed in questa sede mi preme sottolineare l’importanza
del fattore umano in contesti fortemente sfiduciati. Anche se a volte
costa tempo, fatica e denaro spostarsi tra diverse sedi geografiche, è innegabile il vantaggio che deriva dal
presidio, almeno settimanale, di tutti
gli stakeholder con lo scopo di smussarne gli atteggiamenti ostili e ricostruire una piattaforma di collaborazione. La linearizzazione dei rapporti
spesso passa attraverso delle colazioni di lavoro, durante le quali si abbassano le difese d’ufficio e prevale
un rapporto simmetrico e rispettoso
pur nella diversità dei ruoli. L’ultimo
punto davvero utile da presidiare è il
costante coinvolgimento del Task
Team. Spesso i Crash Program si
avvalgono di team temporanei costituiti da specialisti di settore, chiamati
a dare man forte ad una serie di aree
critiche per individuare direttamente
delle soluzioni o fare leva nei confronti dei colleghi di altre funzioni
aziendali. In questi casi tali persone
soffrono spesso dell’essere considerati dei battitori liberi, acefali e senza
grosse leve in contesti organizzativi a
Matrice Debole. Ho trovato molto efficace da parte del PM il fornire costante sostegno al task team, supportandolo sulla comunicazione sia verso il cliente sia verso i propri stessi
colleghi, in modo da sfruttare la focalizzazione del gruppo, rinforzandone
il commitment con tecniche di empowerment e di visibilità delle proprie
azioni. Infine, dulcis in fundo, il suggerimento di “leggere proattivamente”
gli eventi del progetto. A volte anche i
vincoli esterni non vanno interpretati
in modo rigido, come ostacoli eccessivamente sfidanti perché al di fuori
della nostra portata. In realtà, a ben
guardare, la loro mutevolezza può
suggerirci di anticipare delle sterzate
di progetto che possono portarci da
una situazione compromessa ad uno
scenario vantaggioso, con un approccio creativo che quando serve
prova anche a cambiare le regole.
Pasquale D'Urso PMP®, laureatosi
a Pisa in Ingegneria Elettronica, ex
Ufficiale di Marina
e Arbitro di calcio,
ha una ventennale
esperienza di Project Management
nel settore delle
TLC e dell’ICT, in
Italia ed all'Estero, maturata prima
nel Gruppo Bull, e successivamente
nel Gruppo Telecom Italia ed in Value Team. Attualmente è Senior Manager in Accenture, dove opera nel
Settore Technology Infrastructure
Consulting. E’ attivo practitioner del
PMI Rome Italy Chapter nel Comitato
di Redazione.
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Project Management Datafication
Quello dei “Big-Data” è uno dei mantra degli ultimi anni: tutti ne parlano
(spesso in modo confuso e senza
una reale definizione condivisa) ma
ancora in pochi ne sfruttano le reali
potenzialità nell’estrarre valore e conoscenza.
zioni rappresentati dai Social Network che, oltre a generare da soli
una mole di dati considerevole e
nemmeno lontanamente immaginabile fino a pochi anni fa, producono
prevalentemente materiale non strutturato difficile da analizzare con gli
strumenti classici di Business Intelligence disponibili sul mercato.
Figura 1 - Datafication
Stiamo assistendo all’epocale passaggio dall’era industriale a quella
digitale: siamo continuamente interconnessi ed anche i nostri oggetti
cominciano ad esserlo (Internet-ofThings) e, volendo semplificare, i BigData non sono altro che le innumerevoli tracce digitali che tutti noi lasciamo, spesso inconsapevolmente, nelle
nostre attività quotidiane.
Mayer-Schönberger e Cukier, tra i
massimi esperti mondiali dell’ argomento, nel loro best-seller sui BigData (leggetelo se vi capita perché
ne vale davvero la pena) definiscono
il fenomeno con il termine, forse un
po’ cacofonico ma efficace, di Datafication (Datizzazione per dirla in Italiano) del mondo in cui viviamo:
“l’idea di trasformare le infinite dimensioni della realtà in dati”.
Qualcuno potrebbe obiettare che, per
la verità, i dati esistono da tempo così come l’esigenza e la capacità di
estrarne valore (Data-warehousing e
Business Intelligence forniscono ormai da anni delle soluzioni consolidate) ed è verissimo, ma la novità più
grande oggi è che finalmente abbiamo a disposizione una tecnologia
sufficientemente potente da consentirci di trattarli anche quando sono
davvero “Big” ovvero conformi al cosiddetto Paradigma delle 5V: Volume, Velocity, Variety, Veracity, Value.
L’altra novità rilevante riguarda
l’entrata in scena dei grandi nuovi
produttori ed amplificatori di informa-
Figura 2 - Social Network
Ma veniamo a noi: come possono
aiutarci i Big-Data nel nostro lavoro di
Project Manager?
Se è vero che un Progetto ha le stesse caratteristiche in scala ridotta di
un qualsiasi eco-sistema complesso
e se i Big-Data stanno dimostrando la
loro capacità di aiutarci a leggere il
presente e fare previsioni sul futuro in
ambienti eterogenei e complessi
(dall’Healthcare, all’Energy, passando per il Marketing e la Customer
Behavior & Analysis, fino ad arrivare
addirittura allo sport ed alla formazione, etc.) allora dobbiamo assumere
che possano esserci utili anche
quando il contesto di riferimento è
quello di un Progetto.
Sui Big-Data, in rete, si è scritto davvero molto (forse anche troppo) ma il
tema relativo al connubio tra Project
Management e Big-Data rimane invece, a nostro avviso, un terreno ancora poco battuto ed è un peccato
perché avrebbe non poche opportunità da riservarci.
Alcuni testi, come l’articolo “Big-Data:
New Tools for Mitigating Project
Complexity” scritto da Walter Ginevri
del PMI NIC e dal il ricercatore Marco
Guerini e “BI Tools + PM Teams” di
Rick Moreau, forniscono degli spunti
di riflessione molto interessanti che
vogliamo condividere con amici e lettori nella speranza che possano dare
l’avvio ad ulteriori approfondimenti
sull’argomento.
Monitoring & Controlling
L’abbiamo detto, le regole del gioco,
nella vita di tutti i giorni e nella gestione dei Progetti, stanno cambiando:
• Il volume dei progetti gestiti in parallelo all’interno di una organizzazione
cresce: aumenta la complessità e
l’interdipendenza tra i progetti collegati rende necessario collezionare,
controllare ed integrare le informazioni;
• Cambia il modo di gestire i progetti:
tecnologie come le VPN, l’utilizzo
dei dispositivi mobili a supporto del
cosiddetto Bring Your Own Device
(BYOD), il Cloud ed il SaaS (Software as a Service) stanno rendendo
i team sempre più virtuali. Le persone lavorano a livello globale, in modo remoto e distribuito, dal loro ufficio, dalla loro casa o da qualsiasi altro luogo che consenta una connessione internet. Tutto ciò rende sempre più necessario un supporto comune dove poter collezionale, correlare e scambiare informazioni;
• I nuovi Social Media si stanno ormai
guadagnando un posto tra i tool di
comunicazione tra gli stakeholder di
progetto. Gli scambi che prima avvenivano tradizionalmente attraverso l’utilizzo di repository aziendali o
l’invio di mail oggi avvengono sempre di più attraverso l’utilizzo di Facebook, Twitter, WhatsApp, etc..
Tutto ciò ha degli impatti significativi
sulla gestione di un progetto e sulla
capacità del Team e del PM di analizzare le informazioni ad esso correlate. Intere discussioni riguardanti un
aspetto del progetto e svolte ad
esempio su Twitter non vengono
catturate dagli strumenti tradizionali
di Project Management. La Social
Collaboration sta generando enormi
quantità di dati non strutturati che
non contribuiscono al processo tradizionale di Monitoring & Controlling.
Alla fine i vincoli del progetto sono
sempre gli stessi: Tempi, Costi e
Ambito e, probabilmente non cambieranno mai, ma quello che sta cambiando è il mondo intorno a noi e le
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dinamiche di business in cui i progetti
nascono e si sviluppano. Controlliamo i vincoli di progetto utilizzando
normalmente uno o più tool di Project
Management ed una pletora di strumenti aggiuntivi (primi tra tutti i numerosi fogli Excel) che ci aiutano ad incrociare le varie informazioni di controllo e finanziarie e costituiscono anche la base per la comunicazione
dello stato di avanzamento del progetto con gli altri stakeholder.
Ma questo approccio è ancora sufficiente?
Fortunatamente il cambiamento ci
offre anche nuove opportunità che,
se saremo in grado di cogliere, ci
consentiranno di gestire i nostri progetti con sempre maggiore efficacia e
soprattutto in tempo reale (anche il
Project Management deve essere time to market: tutto è più veloce ed i
tempi di controllo del Progetto non
possono essere più lenti del progetto
stesso).
Nuove sfide quindi ma anche nuove
opportunità: quelle di ampliare le tradizionali metodologie e tool di Project
& Portfolio Management con tecniche
di Business Intelligence e Analytics
per estendere ed attualizzare le capacità di analisi delle performance
dei progetti. Una soluzione di PPM
(Project Portfolio Management) evoluta che integri strumenti e tecniche
di BI può fornire una piattaforma unica e centralizzata di raccolta dei dati
come base per una analisi integrata
delle informazioni e previsione dei
trend e come valido strumento di comunicazione e condivisione delle informazioni progettuali.
E probabilmente il più grande vantaggio è proprio questo: oltre ad offrire una base storica di conoscenza
utile ad alimentare ad esempio le
lesson learned la BI offre al PM ed al
PMO quella capacità nuova di elaborare previsioni, pattern, tendenze e
scenari. Il forecasting, che è il mantra
della BI soprattutto quando si ha che
fare, come in questo caso, con i cosiddetti Big-Data.
Analisi degli Stakeholder
L’insieme degli stakeholder di un
Progetto è rappresentabile come una
rete in cui ogni nodo è rappresentato
da un singolo stakeholder.
• alla capacità o meno di generare
consenso;
Figura 3 Stakeolder's Network
Utilizzando le stesse tecniche di Analisi dei Social Network, ad esempio
sull’insieme delle e-mail scambiate,
possiamo derivare diverse “misure”
utili non solo a caratterizzare la rete
ma anche a prevederne (Analisi Predittiva) la futura evoluzione nel tempo
ed a confrontare il comportamento
atteso di diverse insiemi di stakeholder, ad esempio:
• Il “Livello dei Nodi” è il numero di
Legami che caratterizza ogni Nodo e
che corrisponde anche al suo Peso
all’interno della comunicazione.
Quantificando e confrontando il numero di Legami in uscita ed in entrata possiamo identificare i cosiddetti
hub e bottleneck all’interno delle
comunicazioni;
• Il “Coefficiente di Clustering” ci fornisce la probabilità di quanto nodi
adiacenti possano essere connessi
agli altri ovvero quanto un gruppo
possa essere coeso e chiuso rispetto ad altri nodi nella rete. Un basso
coefficiente caratterizza i nodi che
risultano irrilevanti in termini di comunicazione mentre un alto coefficiente ci fa identificare i nodi centrali
che causerebbero, con la loro
scomparsa, variazioni significative
nella nostra rete o addirittura lo split
in sotto-reti o comunità secondarie;
• Il numero di cammini minimi che attraversa un nodo (Betweenness
Centrality) identifica i principali canali di scambio all’interno della rete.
Analisi delle Comunicazioni
Tecniche come il Text Mining o approcci come il Natural Language Processing (NLP) applicati alle “comunicazioni non strutturate” (post, e-mail,
contenuti di testi e documenti, etc.)
scambiate all’interno di un Progetto e
confrontate con la registrazione delle
reazioni (emozione, rabbia, indifferenza, ironia, etc.) generate nei destinatari delle comunicazioni stesse
possono fornirci utili informazioni in
merito:
Figura 4 - Analisi del Consenso
• alla probabilità più o meno alta di
diffusione di determinati contenuti (la
cosiddetta “viralità”).
Figura 5 - Viralità delle Comunicazioni
e quindi anche aiutarci ad orientare
questi aspetti.
Concludendo, nella speranza che
l’argomento abbia suscitato il vostro
interesse ed ancor meglio la vostra
curiosità, auguro buon Project Management a tutti !
®
®
Alessandra Filippetti PMP , ITIL ,
V3 Project Manager ed esperta di
Business
Intelligence,. Big Data &
Data-Warehouse
con ultra ventennale esperienza in
diversi settori del
mercato IT (TLC,
Energy, Finance, HR, PA, etc.). maturata in grandi realtà aziendali come
IBM, Engineering, NTTDATA. Attualmente Project Manager presso
Jakin Srl. Collabora come volontaria
del PMI Rome Italy Chapter.
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Il Project Management: UNI ISO 21500
Le nuove linee guida al Project Management
Con la pubblicazione della nuova
Norma ISO 21500 “Guidance on Project Management”, in seguito tradotta
e recepita anche quale norma nazionale UNI, la gestione progetti ha
senz’altro compiuto un sensibile passo in avanti nel riconoscimento a livello internazionale delle basi metodologiche e soprattutto del “linguaggio” della disciplina. E non già perché
il PMBOK, testo sul quale la nuova
Norma si è ampiamente basata, non
bastasse, ma forse per trovare una
condivisione più generale, o quanto
meno un accordo “politico” a livello
internazionale. Questo libro riprende
la versione italiana della norma, rivolgendosi a tutti gli interessati del
project management, che ne potranno avere utili riferimenti anche per
confronti e complementi con temi già
noti, o alcuni punti che meritano alcune riflessioni. E’ stato questo
l’approccio dell’autore, Per Luigi Guida, socio del nostro Chapter, che rilegge passo passo la norma, e la
commenta inquadrandola sia nelle
generali conoscenze, precisando i
punti meno espliciti, sia richiamando
alcune spigolature di esperienze personali. Un modo, come dice
nell’introduzione Miles Shepherd,
presidente dell’ISO Committee che
ha curato la “21500”, per renderne
più appetibile la lettura.
L’originale ISO 21500 si presenta
come un testo sintetico di circa 30
pagine, che riduce i processi del
PMBOK a39, e ne conserva immutato il template in “input-output” senza
peraltro spiegarne le voci; una notevole limite, specie in alcuni passaggi,
su cui cerca di intervenire il testo in
questione; che in aggiunta allo standard PMI richiama concetti presi da
altri riferimenti, quali il PRINCE2, e
altri fonti, citate nella ricca bibliografia.
In questo quadro il volume si svolge
in sintesi su tre linee d’azione:
‐ la lettura commentata dell’ISO
21500;
‐ integrazioni e complementi, per
sopperire come detto allo stile ne-
cessariamente essenziale del testo
normativo;
- altro materiale disponibile come Allegato on-line al sito dell’editore; altre
centosettanta pagine (scaricabili gratis) in aggiunta alle più di quattrocento pagine del testo vero e proprio.
Il volume si compone di quattro Capitoli, il cui ordine e contenuti ricalcano
quelli della norma. Il Capitolo 1 presenta una introduzione agli standard
in materia, mentre il Capitolo 2 commenta le nozioni introduttive, circa il
target dei lettori, lo scopo e alcuni
concetti e termini fondamentali, fra
cui il significato di “organizzazione”,
le best practice, e la differenza fra il
cosiddetto management generale e
di progetto. Viene infine introdotta
una sezione di voci e definizioni, con
un glossario dei principali termini di
Project Management (circa duecento), la cui conoscenza potrebbe ritenersi un mini-dizionario sufficiente a
comprendere la lingua base della disciplina.
Nel Capitolo 3 si riportano i contenuti
corrispondenti ai “Concetti di Project
Management” dell’ISO 21500, relativi
alle definizioni e ai principi ormai generalmente accettati della disciplina,
inquadrati peraltro in ottica strategica
e di “portfolio” delle organizzazioni.
Una certa enfasi è riservata agli stakeholder, oltre che agli attori fonda-
mentali dell’organizzazione di progetto: Sponsor, Project Manager, gruppo
di Project Management e gruppo di
progetto. Altri concetti fondamentali
richiamati sono quelli di governance,
di programma e di portafoglio di progetti. Importanti, anche se poco approfondite nella norma, restano le definizioni di “competenze” della gestione progetti, relative a: metodologia,
contesto e comportamenti.
Il Capitolo 4 tratta i “Processi di project management”, tema che costituisce la parte più corposa dell’ISO
21500. Qui si riporta la nota presentazione a matrice dei processi, costituita da 10 aree tematiche che si “sovrappongono” a 5 gruppi di processi
(avvio, pianificazione, esecuzione,
controllo, chiusura), con alcune differenze rispetto allo stesso riferimento
del PMBOK..
Ciascuno dei trentanove processi costituenti lo stesso modello viene descritto in un’apposita “scheda” in cui
sono riportati input e output principali
(sempre in analogia al template che i
cultori del PMBOK non avranno difficoltà a riconoscere). A differenza di
quest’ultimo non è invece descritto il
tema di “tecniche e strumenti”, seguendo la filosofia del vero e proprio
“standard” del PMI.
Segue il Capitolo 5, che presenta uno
dei modi esemplificativi di connettere
fra loro i diversi processi, quale spunto per costruire “metodi” di progetto a
partire dai singoli “box” di processo
dell’ISO 21500.
Il volume si completa infine di
un’Appendice dedicata al tema del
cosiddetto project management lean
(“snello”) e agile. Diversi ulteriori capitoli sono disponibili come detto come Allegati on-line presso il sito
dell’Editore; da rilevare infine che il
testo viene accompagnato da un
proprio sito web (www.pm-manual.it),
per eventuali integrazioni e futuri aggiornamenti.
Il Project Management. Secondo la
Norma UNI ISO 21500 – Editore
Franco Angeli , pp.404 – euro 45,00
ISBN 978-88-204-4236-1
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Alessandra Filippetti … Unplugged
Eccomi qui, a raccontarvi di me ed
accidenti quanto è difficile!
Romana de Roma da oltre sette generazioni, ma pometina d’adozione,
nasco nella Capitale 48 anni fa.
Bimba allegra, indipendente e curiosa: la prima parola che ho pronunciato è stata “Perché?”. E non mi sono
mai accontentata di risposte scontate. Liceale brava ma un po’ ribelle, gli
anni scolastici mi vedono sempre impegnata in mille cose diverse: tanti
amici, il Collettivo Politico del Liceo,
lo Sport e poi la mia grandissima
passione per la Danza Classica!
Sgambetto sulle punte per ben 17
anni, prendo la maturità e mi iscrivo
alla Facoltà di Matematica.
Impaziente, avevo voglia e fretta di
fare: non sapevo ancora bene cosa
ma “qualcosa”! Quasi per caso (o
forse no?), trovo lavoro come consulente IT, vado a vivere da sola ed abbandono l’Università. I primi anni di
lavoro sono frenetici e produttivi: faccio tante cose diverse ed innovative
per l’epoca. Odio l’approssimazione e
quindi,
nonostante
l’abbandono
dell’Università, non smetto mai di
studiare. In 25 anni tante le esperienze importanti in diverse realtà aziendali, gestisco Progetti e mi occupo di
dati: dashboard e KPI diventano il
mio pane quotidiano. Ripensandoci
credo di aver cominciato ad occuparmi di Business Intelligence ancor
prima che a qualcuno venisse in
mente di chiamarla così!
Incontro mio marito a 28 anni. E’ colpo di fulmine: dopo un mese inizia la
nostra convivenza. L’anno dopo ci
sposiamo e nel ’99 arriva il piccolo
Leonardo e nel 2004 si unisce
all’allegra brigata anche Gabriele, la
peste di casa, oggi 11enne. Sono i
progetti più belli della mia vita !
Nel 2013 approdo finalmente alla tanto agognata certificazione PMP ed
inizio subito a collaborare come volontaria del Chapter: una fortuna che
arriva proprio nel momento in cui ne
avevo più bisogno. Mi sento accolta,
posso esprimermi e dare un contributo mentre il percorso nella mia azienda dell’epoca è arrivato al capolinea:
non trovo più me stessa in quello che
faccio, ho perso passione e stimoli.
Non posso continuare così, non è da
me. Contro ogni logica e con il parere
avverso dei più (“Sei pazza? Hai delle responsabilità? Ti rendi conto che
con la crisi che c’è nemmeno i ragazzini trovano un lavoro“) la scellerata
madre di famiglia 47enne decide di
rimettersi sul mercato e lascia
l’azienda. Accanto a me e folle quanto me, a condividere le mie scelte,
ancora una volta solo mio marito.
Come è finita? Beh, fortunatamente
nessuno degli scenari apocalittici
prospettatemi si è avverato e dopo
soli quattro mesi arriva l’incontro con
una piccola e coraggiosa azienda
che con passione tenta la strada
dell’innovazione, indovinate un po’,
proprio nell’ambito della Business Intelligence & Big Data. Sono di nuovo
“abile ed arruolata”. Vedo la luce.
Coraggio, determinazione e passione
sono sempre stati i leitmotiv della mia
vita. Qualcuno ha scritto che “La paura è quella cosa che si prova quando
si osserva un obiettivo da molto lontano”. Io, per non avere più paura, mi
sono avvicinata.
La mia avventura è finita? Può darsi,
non so dirvi. Magari ve lo racconto al
prossimo unplugged.
Un caro saluto a tutti,
Alessandra.
18 Settembre 2015
Comitato Difesa Sicurezza e Spazio
del PMI Rome Italy Chapter
in collaborazione con
Thales University & Space Akademy 2.0
presentano
Più Spazio
al Project Management
L’evento permette di maturare PDU’s
Per informazioni: www.pmi-rome.org
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Attilio Gaetano Sequi … Unplugged
Project management, io ci son finito
per caso! A me interessava andare
avanti, fare qualcosa di nuovo, cambiare. E questo sempre. Da una famiglia di farmacisti, non mi andava
proprio di tirar su e giù una serranda.
Eppure anche lì son finito anni dopo,
unico non farmacista nel comitato
tecnico, a metter su e scrivere il contratto di affiliazione in una delle prime
reti nel settore.
Dopo l'università, il militare. Si dice
sempre che è un anno perso ma per
me è stata l'occasione di vivere veramente, per la prima volta, il gruppo
e il cambiamento senza l'ombrello
della famiglia. Una ventina di giorni
per orientarmi e poi le prime esperienze da volontario, l'addestramento
a Poglina e le missioni. E anche lì a
riorganizzare la sala operativa al
campo, la gestione della farmacia di
reggimento e così via.
Terminata quest'esperienza volevo
qualcosa che mi riportasse nel mondo del lavoro. A questo punto intervenne il fato. Scelsi un corso di project financing: era il 1995 ed ancora
non era previsto nella normativa italiana. Le prime esperienze in consulenza furono traumatiche: dovevo costruire la finanza di progetti non progettati, magari buoni ma, allo stato,
fluttuanti nel mondo delle idee.
Vendere fumo non fa per me e non
riesco a promuovere niente se non
sono estremamente convinto del suo
valore. Per risolvere mi rivolsi a monte. Scoprii così il project management
e la Guida al PMBOK che, erano i
tempi dei modem a 14.4 / 28.8, si poteva scaricare gratuitamente dal sito
del PMI!
Passarono gli anni, circa quindici, e
dopo belle esperienze e soddisfazioni
arrivò una grande delusione, una caduta verticale. Mi aggrappai al project
management. Avendo maturato le
contact hours e l'esperienza necessarie per la certificazione, decisi di
impegnarmi seriamente, studiai e ce
la feci. Non cambiò la mia vita (pro-
fessionale) o forse sì, in ogni caso fu
un'iniezione di fiducia.
"PMI, Piccole e Medie Imprese! Qui
non vi conosce nessuno", ha ragione
mia moglie Barbara. Arrivò la telefonata di Sergio Gerosa, mi propose di
costituire il Comitato Sardegna del
PMI Rome Italy Chapter. Ero imbarazzato ma orgoglioso, ci credetti.
Furono necessari un paio di mesi per
trovarci visto che i membri PMI® in
Sardegna erano proprio pochi: cinque a Cagliari (nessuno del nostro
Chapter) io, da solo, a Sassari. Li
contattai, erano tutti entusiasti di partecipare al Comitato!
Da una mia precedente collaborazione nell'ultimo anno è nata l'idea di un
corso di project management con
l'Università di Sassari. Ci aspettavamo venti iscrizioni, ne sono arrivate
settanta. In aula lo spirito è quello
che aveva animato me vent'anni fa:
costruire su basi solide, promuovere
il cambiamento. Alessandra Bonelli,
una dei partecipanti, mi ha regalato la
simpatica caricatura che Vi propongo, senz’altro più generosa di una fotografia! Dalla classe stanno arrivando le prime nuove iscrizioni al PMI e
al Chapter, io mi limito a presentare
la "generosità culturale" (definizione
della collega Laura Locci) che ci caratterizza.
Attilio
COMITATO DIRETTIVO del CHAPTER:
Presidente
Sviluppo Professionale:
Organizzazione Interna:
Marketing:
Formazione:
Membership:
Segreteria Organizzativa
Volontari:
Telefono: 06 9294.6741
Tesoreria:
E-mail: [email protected]
Sito Web: www.pmi-rome.org
Comitato di Redazione de
“Il Corriere del PM”:
E-mail: [email protected]
Anna Maria Felici
Giancarlo Duranti
Danilo Scalmani
Vincenzo Arnone
Fabrizio Tedone
Antonietta Fiorentino
Sergio Funtò
Silvia Frigerio
COMITATO DI REDAZIONE della NEWSLETTER:
Responsabile: Sergio GEROSA
Angela ALLEVI, Roberto ASCIONE, Raffaele AVELLA, Lorenzo CAPANNA,
Maria Natalia CARDULLO, Domenico CASTALDO, Emanuela DE FAZIO,
Giancarlo DURANTI, Pasquale D'URSO, Alessandra FILIPPETTI,
Orlando LIO, Vito MADAIO, Carmine PARAGANO, Cristina PATERNOSTER,
Luca ROMANO, Roberto TARASCHI, Alessandro VARESANO.