Piano finanziario e scelta degli obiettivi da perseguire

Piano finanziario e scelta degli
obiettivi da perseguire
testo di riferimento: Analisi Finanziaria (a cura di E. Pavarani) McGraw–Hill, 2001
cap.15
1
Premessa
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n
Percorso di pianificazione finanziaria -> verifica se la traiettoria di
sviluppo aziendale è coerente con un requisito di equilibrio finanziario.
Traduci concretamente il tuo approccio metodologico al tema
dell’equilibrio.
Il pianificatore ha sempre in mente almeno un profilo di equilibrio
finanziario che vuole verificare.
Non vi è solitamente grande chiarezza circa il significato del termine
equilibrio finanziario -> complessità.
Si pianifica la finanza per crescere in equilibrio.
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Pianificare per obiettivi
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n
Il piano industriale ha l’obiettivo di simulare in anticipo il complessivo
percorso di crescita dell’impresa.
E’ uno strumento di gestione, non di pura immaginazione di cosa di
verificherà in futuro.
Il profilo finanziario del piano industriale è di rilievo in quanto permette
di comprendere se la formula di business è sostenibile nei rapporti con
i finanziatori e sufficientemente profittevole.
Costringe inoltre a precisare obiettivi finanziari coerenti con la strategia
complessiva dell’impresa.
Il direttore finanziario deve esplicitare quali obiettivi porre alla struttura
che governa, in modo tale che lo sforzo prodotto verso il loro
raggiungimento sia coerente con i principali elementi della strategia
aziendale.
Gli obiettivi finanziari sono essenziali per governare efficacemente il
progredire del piano di impresa.
3
Il direttore finanziario ha a disposizione una
ampia gamma di ragionevoli obiettivi finanziari
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n
n
Non tutti i parametri sono contemporaneamente ottimizzabili.
Occorre fare scelte consapevoli su quali parametri ritenere essenziali.
Non è una ottimale gestione finanziaria ordinaria a creare valore; il
valore si crea invece con la scelta e la gestione soddisfacente degli
obiettivi finanziari più rilevanti.
Questa parte illustra qualche linea di comportamento per definire gli
obiettivi di performance finanziaria più ragionevoli in dati contesti di
business.
4
Ciclo di vita aziendale e variabili oggetto della
pianificazione finanziaria
n
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n
n
La tavola 1 consente di ragionare sulla logica di costruzione
(pianificazione) del profilo finanziario del business plan.
Si tratta di preservare od ottenere condizioni di equilibrio finanziario
tenendo conto di quale sia l’obiettivo operativo principale per cui si
costruisce il piano.
L’obiettivo strategico di fondo è chiaramente quello di creare valore.
Sostenere che la funzione finanziaria debba creare valore è certamente
corretto, ma è anche generico e si presta malamente a dare indicazioni
operative.
Il pianificatore deve dunque fare uno sforzo per comprendere quale sia
l’obiettivo operativo principale della gestione finanziaria.
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Tavola 1 - Logica di costruzione del profilo finanziario del business plan
Obiettivo strategico :
Creazione di valore
Fase strategica del ciclo di business
Identificazione di un obiettivo operativo
1. Forzare lo sviluppo
2. Recuperare redditività
3. Ristabilire l'equilibrio finanziario
4. Sostenere un piano di investimento
5. Fare uscire ingenti risorse finanziarie
Avvio
**
**
**
Crescita
rapida
***
**
***
***
Maturità
***
*
***
Politiche finanziarie che è necessario attuare
Compatibilità di bilancio da preservare
Scelta dei parametri di controllo della gestione finanziaria
(obiettivi intermedi e vincoli)
Standard di giudizio
Scorecard del business plan
Obiettivi operativi
n
Gli obiettivi operativi possono essere diversi ma spesso ci si trova ad
operare in tipologie di contesti abbastanza ripetitivi. Secondo la
proposta sintetica qui avanzata, gli obiettivi operativi della
pianificazione finanziaria del business plan possono essere ricondotti ai
cinque sotto indicati:
n
forzare ed accelerare un processo rapido di sviluppo dell’impresa;
n
recuperare un livello soddisfacente di redditività;
n
ristabilire condizioni di ottimale equilibrio finanziario;
n
sostenere un piano di investimento che è stato predisposto ed
approvato per la sua intrinseca qualità;
n
rendere possibile operazioni di trasferimento di risorse finanziarie ai
soci.
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L’orientamento per obiettivi del piano di
business
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In pratica, quando si redige il piano industriale di una impresa si
persegue, sotto il profilo della finanza, quasi sempre uno dei suddetti
cinque obiettivi operativi.
Se il pianificatore non riesce a mettere a fuoco quale dei suddetti
obiettivi deve perseguire, ciò volte vuole dire che la sua percezione
della situazione è ancora insoddisfacente.
Se il pianificatore ne mette a fuoco più di uno, ciò presumibilmente
vuol dire che non è ancora chiaro il profilo delle priorità aziendali.
Il direttore della finanza non deve attuare la pianificazione soltanto per
verificare con anticipo il manifestarsi dei fabbisogni e, più in generale,
dei problemi.
Deve invece usare il sistema di pianificazione per raggiungere obiettivi
precisi in sintonia con il piano di sviluppo del modello di business.
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Obiettivi contabili ed obiettivi qualitativi
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E’ ormai ampiamente riconosciuto che le misurazioni di performance
finanziaria e gli obiettivi contabili sono inadeguati per governare con
efficacia lo sviluppo strategico dell’impresa.
I risultati finanziari ci forniscono solo alcuni elementi di comprensione
circa il passato sviluppo strategico del piano di business e non
producono informazioni sufficienti per il governo dell’ulteriore sviluppo.
In questo quadro è necessario che gli indicatori finanziari siano
affiancati da altre valutazioni e parametri più qualitativi o, comunque,
non strettamente legati ai profili rilevati in contabilità.
E’ altresì necessario che gli obiettivi finanziari vengano scelti in
coerenza con il quadro del piano di business e non con la inconcludente
volontà di ottimizzare ogni profilo.
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Ciclo di vista ed obiettivi
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Nella fase di avvio si riscontra con notevole probabilità l’obiettivo
operativo di forzare lo sviluppo, o di realizzare un determinato piano di
investimento, o, in qualche caso, di recuperare accettabili condizioni di
equilibrio finanziario.
Nella fase di crescita rapida dell’impresa ci si trova ad affrontare i
medesimi problemi, con diversa accentuazione, e al problema
dell’ottimizzazione del profilo della redditività e, quindi, del valore.
Nella fase di maturità si tratta di forzare il livello di redditività e, molto
spesso, di fare uscire a vantaggio dei soci le risorse finanziarie in
eccesso.
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Obiettivi e strumenti
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Le aree di manovra sono quelle classiche: la formula del debito con
attenzione all’ottimizzazione del relativo costo, la formula del capitale
proprio, l’ottimizzazione dei profili fiscali.
Questi sono però degli strumenti; gli obiettivi sono quelli dichiarati
precedentemente e gli strumenti devono essere coerenti con essi.
Non esiste la possibilità concreta di gestire al meglio la funzione
finanziaria lungo tutta la gamma degli obiettivi astrattamente
disponibili; occorre scegliere gli obiettivi cui dare priorità con attenzione
alla fase del ciclo di vita dell’azienda ed alle sue specificità competitive
ed organizzative.
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Priorità
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n
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E’ essenziale focalizzare l’obiettivo finanziario da perseguire e
che questo sia conseguente ad una chiara e precisa visione
strategica della propria organizzazione.
Se non c’è una comprensione chiara della visione strategica: è
impossibile orientare la gestione complessiva.
Una volta individuato un obiettivo operativo generale della
gestione finanziaria, ne consegue un comportamento coerente
in termini di politiche di bilancio che è necessario attuare
nonché di compatibilità di bilancio che occorre assolutamente
preservare.
Da ciò consegue l’individuazione di coerenti parametri di
controllo della gestione finanziaria che vengono seguiti con gli
opportuni criteri di giudizio.
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Uno scorecard per il governo delle politiche
finanziarie
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n
n
Le tavole seguenti segnalano che è essenziale capire quali siano le
politiche da perseguire e quali siano gli aspetti critici del bilancio che il
sistema di pianificazione deve mettere in evidenza.
E’ poi necessario scegliere dei parametri di controllo della gestione
finanziaria coerenti con gli obiettivi in campo; è utile ragionare su uno
scorecard sintetico che produca un sistema di controllo dei veri e
principali obiettivi del processo di pianificazione.
E’ evidente che l’uso di uno scorecard implica che vi sia uno standard di
giudizio.
Problema duplice: scegliere il parametro di controllo della performance
finanziaria e scegliere i valori di riferimento per la fissazione di un
obiettivo accettabile e di un obiettivo ottimale.
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1° obiettivo: sostenere un processo di sviluppo
accelerato del fatturato.
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Le compatibilità finanziarie assumono un grande ruolo: la tensione
finanziaria, il valore creato, l’espansione del capitale circolante e la
posizione finanziaria netta.
Occorre utilizzare il sistema di pianificazione al fine di migliorare le sole
variabili comprese nello scorecard.
Uno sforzo volto a migliorare (ma marginalmente) il costo del debito è
incoerente con il mandato assegnato al direttore finanziario, soprattutto
se comporta un irrigidimento della flessibilità finanziaria.
L’obiettivo di sviluppo viene perseguito con determinazione, anche a
costo di perdite marginali di economicità complessiva e finanziaria.
Pericolo in agguato: ”overtrading”.
Sviluppo particolarmente accentuato: si mette in campo una esplicita
politica relativa al capitale proprio, con conseguenze sul modello di
goverance dell’impresa.
Spendere la cosiddetta “acquisition currency” è la sola strada per
tenere in equilibrio percorsi di sviluppo posti su traiettorie strabilianti.
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1. Obiettivo operativo della gestione finanziaria: sostenere un processo di sviluppo accelerato del fatturato
Politiche che è probabilmente necessario attuare
- abbassamento del prezzo unitario di vendita
- allungamento delle dilazioni di pagamento ai clienti
- nuovi investimenti fissi
- nuove assunzioni di personale
- investimenti in iniziative di marketing
- spese correnti di sostegno allo sviluppo: incentivi commerciali
Compatibilità di bilancio da preservare
- il ciclo del circolante non deve allungarsi eccessivamente
- Ebit/of deve rimanere in zona di sicurezza
- la posizione finanziaria netta non deve deteriorarsi in conseguenza di un fabbisogno finanziario eccessivo
- il valore dell'impresa deve crescere
- il Roe deve salire
- i dividendi devono essere rinviati agli esercizi successivi
Scorecard 1
Variazione fatturato
Incidenza degli acquisti netti sul fatturato
Incidenza delle prestazioni di servizi sul fatturato
Incidenza godimento beni di terzi
gg clienti
ciclo circolante ponderato
Ebit /of
Roe
EVA
Posizione finanziaria netta /CI
Fabbisogno finanziario
Var CCN
Obiettivi e vincoli
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n
n
n
La traduzione dell’obiettivo operativo della finanza in azioni concrete si
basa dunque su un numero solitamente ridotto di variabili da
monitorare.
Alcune di esse assumono il ruolo di obiettivi (intermedi) della gestione;
altre assumono il ruolo di vincoli (ossia di necessarie compatibilità di
bilancio da preservare, da migliorare o da creare).
La distinzione tra obiettivi e vincoli, convincente sotto il profilo
generale, non è sempre facile da attuare nei casi concreti; se il
parametro è lontano da una soglia di accettabilità, allora si tratterà di
un obiettivo; se è già superiore alla soglia, si tratterà di un vincolo (un
risultato da mantenere).
Rimane immutato l’obiettivo finale che è la creazione di valore.
Nei casi concreti può comunque essere di una certa utilità distinguere
sullo scorecard il sottoinsieme degli obiettivi ed il sottoinsieme dei
vincoli.
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2° obiettivo: recuperare redditività.
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n
n
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Abbassamento del costo del capitale -> idonea gestione della tesoreria;
-> eccellenti caratteristiche quale prenditore di fondi (migliorare la
propria affidabilità).
Il sistema di pianificazione è finalizzato a comprimere la componente
finanziaria del costo del venduto.
L’ottimizzazione dell’effetto di leva finanziaria può avere enormi
ripercussioni sul parametro di redditività per l’azionista e sul valore
creato.
Non sempre una manovra finanziaria è sufficiente; in alcuni casi, infatti,
il Roi è eccessivamente compresso e/o troppo variabile e questa
situazione definisce scarse opportunità anche per le più accorte
politiche finanziarie.
In questi casi il direttore finanziario dovrà segnalare i recuperi minimi di
redditività operativa coerenti con l’opportunità di rimanere nel business.
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2. Obiettivo operativo della gestione finanziaria: recuperare redditività
Politiche che è probabilmente necessario attuare - Gestione industriale e commerciale
- incremento del fatturato
- incremento attenuato dei costi fissi
- economizzazione dei costi variabili
- dismissione cespiti non rilevanti
Politiche che è probabilmente necessario attuare - Gestione finanziaria
- contenere il costo del debito oneroso
- ottimizzazione del grado di leva finanziaria
- contenimento del CCN operativo
Scorecard 2
Variazione fatturato
Incidenza degli acquisti netti sul fatturato
Incidenza delle prestazioni di servizi sul fatturato
Incidenza godimento beni di terzi
Roi
ciclo circolante ponderato
Ebit /of
Roe
EVA
OF/D
3° obiettivo: recupero di condizioni di equilibrio
finanziario.
n
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n
n
n
Problema: acquisire la corretta sensibilità per comprendere quale sia il
concetto di equilibrio finanziario che risulta cruciale in quel momento.
Il sistema di pianificazione finanziaria è assolutamente indispensabile
per ottenere il risultato desiderato ma è subordinato ad un buon
inquadramento concettuale della situazione.
Si tratta di valutare il potenziale di autofinanziamento e di
contemperare l’obiettivo dell’irrobustimento della struttura finanziaria
con quello del mantenimento in essere di un vantaggioso piano di
sviluppo e, quindi, di investimento in capitale fisso e circolante.
Non sempre è facile riposizionare una situazione finanziaria verso un
punto di equilibrio; in alcuni casi si riscontrano infatti obiettivi
incompatibili tra le esigenze di remunerazione dei soci ed esigenze
imposte dal piano industriale; in altri casi si riscontra una incongruenza
tra livello del debito e margini industriali.
Il problema dell’equilibrio finanziario il più delle volte è un problema di
livello eccessivo del debito (“I debiti lavorano di notte”).
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3. Obiettivo operativo della gestione finanziaria: ristabilire l'equilibrio finanziario
Politiche che è probabilmente necessario attuare
- innalzamento dei margini industriali
- contenimento del costo del debito oneroso
- contenimento del CCN operativo
- rimandare la distribuzione di dividendi
- rallentare il processo di crescita
- approvazione aumento di capitale
- dismissione di cespiti non operativi
Compatibilità di bilancio da preservare
- l'indice di tensione finanziaria deve normalizzarsi
- CCN operativo non eccessivo rispetto al capitale investito
- posizione finanziaria netta in miglioramento
Scorecard 3
ciclo circolante ponderato
Ebit /of
Roe
EVA
Posizione finanziaria netta /CI
Fabbisogno finanziario
Var CCN
4° obiettivo: realizzare di un piano di
investimento in capitale fisso.
n
n
n
n
Lo scorecard deve consentire di seguire lo sviluppo del piano in
condizioni di equilibrio finanziario.
Se il ciclo di investimento ha un rigiro piuttosto rapido è essenziale
vederne gli effetti sull’indicatore Ebit/of, se il ciclo ha un rigiro lento è
invece opportuno vederne l’effetto su Ebitda/of, in considerazione della
effettiva possibilità di usare lo spazio di manovra finanziaria connesso
al processo di ammortamento.
Sostenere un piano di investimento è di regola impegnativo in ragione
del fatto che una quota importante dei costi è anticipata rispetto al
flusso dei ricavi; ciò ha un rilievo abbastanza modesto sul
raggiungimento della performance economica ma un rilievo molto
importante sulla performance finanziaria.
Due aspetti di rilievo che tendono recentemente ad accentuare
l’impegno finanziario e la difficoltà del piano di copertura dei fabbisogni
sono la maggiore rilevanza proporzionale dei costi fissi anticipati e la
maggiore incidenza degli investimenti in capitale immateriale; diversi
riscontri empirici dimostrano che tali 2 aspetti sono sempre più rilevanti
nei piani imprenditoriali di effettiva ambizione ed attualità.
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4. Obiettivo operativo della gestione finanziaria: sostenere un piano di investimento
Compatibilità di bilancio da preservare
- indice di tensione finanziaria sotto controllo
- redditività e valore in incremento
- posizione finanziaria netta sotto controllo
Scorecard 4
Roi
Roe
Ebit /of - Ebitda / of
EVA
Posizione finanziaria netta /CI
5° obiettivo: estrarre dalla gestione risorse
finanziarie da trasferire ai soci.
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n
n
n
Anche in questo contesto, il processo di pianificazione è essenziale per
comprendere se tale possibilità di gestione è attuale.
La distribuzione di risorse finanziarie libere rende la gestione
maggiormente soggetta al vincolo degli effetti finanziari del fabbisogno;
ciò procura l’esigenza di una maggiore attenzione per la previsione ed
aumenta il costo degli errori di programmazione.
L’attuazione di un obiettivo finanziario operativo di questo tipo è
assolutamente complessa e richiede attenzione riferita alle numerose
opzioni di finanza straordinaria che definiscono il quadro delle
alternative.
L’impianto di una valutazione di questo tipo si deve basare sul concetto
di costo opportunità del capitale.
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5. Obiettivo operativo della gestione finanziaria: fare uscire ingenti risorse finanziarie
Politiche che è probabilmente necessario attuare
- innalzamento della remunerazione dei soci
- buy-back delle proprie azioni
- fusione fiscale
- restituzione del capitale esuberante
Compatibilità di bilancio da preservare
- copertura degli OF
- posizione finanziaria netta sotto controllo
- sufficiente capacità residua di rimborso
Scorecard 5
Ebit /of
Roe
EVA
Posizione finanziaria netta /CI
Le possibilità di azione
n
La strategia finanziaria, condizionata dal particolare obiettivo messo a
fuoco e dalle fase di sviluppo dell’impresa, si impernia in genere sulle
seguenti possibilità di azione:
n
miglioramento degli “input cash flow” ed ottimizzazione del mix
dell’offerta al mercato
n
riduzione dei costi ed incremento della produttività
n
politica dell’utilizzo degli asset (capitale fisso e circolante) e delle
liabilities.
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Il miglioramento dei flussi in entrata
n
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n
n
n
Le linee di azione coerenti con gli elementi di quadro possono essere
molto diverse.
E’ evidente che un incremento del fatturato (in una situazione di
margini costanti o crescenti) praticamente produce sempre un effetto
positivo sulla performance finanziaria.
In un contesto di fase di sviluppo o di realizzazione di un piano di
investimento, il comportamento più razionale è dunque quello di
sostenere i programmi di marketing più aggressivi (nuovi prodotti,
nuovi mercati, nuove applicazioni dei propri prodotti).
Se l’obiettivo generale è forzare ed accelerare un processo rapido di
sviluppo dell’impresa, allora occorre che vengano apprezzate le
conseguenze finanziarie del piano di marketing che è stato elaborato.
Se l’obiettivo generale è diverso, è possibile ottenere qualche utile
risultato finanziario in questo contesto, ma di solito si tratta di obiettivi
poco ambiziosi e di rilevanza non cruciale.
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La riduzione dei costo e l’incremento della
produttività
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n
Il tema della riduzione dei costi ed incremento della produttività è più
rilevante in altri contesti.
Quando infatti l’obiettivo generale è il recupero di redditività o di un
accettabile livello di equilibrio finanziario, è solitamente razionale
lavorare con attenzione in questo campo, che può fornire un valido
contributo alla soluzione dei problemi.
Quando il ciclo di business richiede uno sforzo di razionalizzazione
produttiva, è opportuno inserire nello scorecard uno o più indicatori di
produttività, anche di tipo comparato con i competitors.
Gli indicatori di produttività solitamente perdono il ruolo di fattori di
vincolo ed assumono il ruolo di obiettivi intermedi.
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La politica dell’utilizzo degli asset e delle
liabilities
n
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La politica dell’utilizzo razionale degli asset (capitale fisso e circolante)
è un capitolo importante dell’azione del management razionale.
Il direttore finanziario non sempre ha un ruolo rilevante nel governo dei
ricavi e dei costi industriali e commerciali, deve invece sempre avere un
ruolo decisivo e quasi prioritario nella definizione della politica di
composizione dell’attivo.
Il direttore finanziario con un ruolo insoddisfacente si occupa solo del
passivo; il direttore finanziario che viene correttamente valorizzato si
occupa del passivo e dell’attivo.
I criteri di lavoro rilevanti in questo campo sono due: occorre utilizzare
le normali regole di ottimizzazione del capitale fisso e circolante;
occorre inoltre che le politiche di investimento siano coerenti con
l’obiettivo finanziario generale sopra precisato.
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I livelli di attenzione
n
n
n
n
La tabella seguente riassume i più comuni livelli di attenzione utili per
impostare un management finanziario coerente.
Vi sono casi in cui un certo tipo di politica assume un ruolo centrale,
per il quale occorre prestare il massimo grado di attenzione.
Vi sono invece casi in cui un tipo di politica è importante ma si limita ad
assumere il ruolo di vincolo e non di obiettivo principale.
La formazione dello scorecard deve tener conto di questa graduazione
degli obiettivi.
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miglioramento degli
“input cash flow” ed
ottimizzazione del mix
dell’offerta al mercato
riduzione dei costi ed
incremento della
produttività
politica dell’utilizzo
degli asset e delle
liabilities
forzare ed accelerare
un processo rapido di
sviluppo
Massimo grado di
attenzione
Vincolo
Vincolo
recuperare un livello
soddisfacente di
redditività
Massimo grado di
attenzione
Massimo grado di
attenzione
Vincolo
ristabilire condizioni di
ottimale equilibrio
finanziario
Vincolo
Vincolo
Massimo grado di
attenzione
sostenere un piano di
investimento
Massimo grado di
attenzione
Vincolo
Massimo grado di
attenzione
rendere possibile
operazioni di
trasferimento di risorse
finanziarie ai soci
Vincolo
Vincolo
Massimo grado di
attenzione
Riepilogo
n
n
n
n
Focalizzazione degli obiettivi finanziari da perseguire in un contesto di
piano orientato ad una complessiva visione strategica d’impresa.
Tali obiettivi:
n
sono riconducibili ad una tipologia ricorrente, legata allo stadio di
sviluppo dell’impresa.
n
condizionano la predisposizione di uno scorecard.
La metodologia illustrata richiede attenzione, esperienza, cautela.
Il profilo di criticità dell’analisi non si ricollega tanto alle metodologie di
stima e di valutazione del profilo finanziario (cose note) ma si lega al
profilo interpretativo (interpretazione corretta delle priorità in gioco ed
utilizzo dei corretti criteri di giudizio).
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