QUADERNO 3: La gestione del personale femminile nelle aziende

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QUADERNO 3
LA GESTIONE DEL
PERSONALE FEMMINILE
NELLE AZIENDE DELL’ALTO
MILANESE.
A cura di SDA Bocconi - M. Cristina Bombelli - Adele Mapelli
Indice:
ALCUNE
DOMANDE
CHIAVE
PER
STAKEHOLDERS DEL TERRITORIO
INTRODUZIONE
1.
LA
RICERCA
SULLA
PRODUTTIVA DEL TERRITORIO
Le evidenze emerse
GLI
3
8
STRUTTURA
10
2. LA RICERCA SUL CAMPO: LE MODALITA’
DI GESTIONE DEL PERSONALE
16
Alcune novità…
La gestione del personale femminile
In sintesi….
3.
ATTIVITÀ
DI
SPERIMENTAZIONE
DI
INNOVAZIONE DELLA CULTURA AZIENDALE 24
Primi risultati
Le aziende coinvolte
La metodologia utilizzata
LA SPERIMENTAZIONE IN OREGON S.R.L.
Obiettivi e metodologia dell’intervento
La storia della azienda
La strategia
Il clima aziendale
L’organizzazione
Alcune proposte di miglioramento
31
LA SPERIMENTAZIONE IN FRATELLI VEDANI
snc
36
Il personale
I risultati delle interviste
Proposte di intervento
LA SPERIMENTAZIONE IN AMGA LEGNANO
SPA
43
La struttura organizzativa
I prodotti gestiti
Il personale
I risultati della indagine
Possibili aree di intervento
LA SPERIMENTAZIONE IN ZETA SPA
Il personale
I risultati dell’analisi
Proposte di interventi
61
ALCUNE DOMANDE CHIAVE PER GLI
STAKEHOLDERS DEL TERRITORIO
L’itinerario di ricerca che viene presentato costruito all’interno
del progetto Acrobate ha cercato di fare il punto su tre aspetti
tra loro collegati:
• il quadro dei cambiamenti che hanno riguardato la
struttura produttiva dell’Alto Milanese e il profilo attuale.
L’analisi, effettuata su dati esistenti, ha permesso di porre
all’attenzione dei diversi portatori di interessi nel territorio,
gli elementi di criticità, visti soprattutto in una prospettiva
di lungo periodo;
• il tema risorse umane visto nei due aspetti di percezione
di importanza e di sistemi di gestione diffusi all’interno
delle aziende oggetto della analisi;
• il tema del segmento femminile del mercato del lavoro
analizzato sia dal punto di vista della percezione in termini
di opportunità e di vincoli che ne ha il management, sia
degli strumenti di integrazione che vengono progettati per
consentire l’attuazione di una sostanziale parità di
accesso alle posizioni lavorative.
La lettura delle pagine che seguono consentono di affrontare
gli argomenti delineati in modo analitico e di trarre diverse
conclusioni utili.
In questo capitolo si intendono porre in termini sintetici alcune
domande chiave a cui ciascuno dei portatori di interesse sul
territorio è tenuto a rispondere per poter delineare uno
scenario che, consapevole di vincoli esistenti, affronti
collettivamente il tema di quale sviluppo sia possibile negli
anni a venire, quali cambiamenti di rotta è necessario
apportare e, soprattutto, quale identità potrà avere il territorio
dell’Alto Milanese in relazione ai territori limitrofi.
1. Potranno le piccole e medie imprese che
caratterizzano il tessuto industriale reggere
l’innovazione nel lungo periodo?
Dai dati raccolti emerge come, nonostante le crescenti
difficoltà del contesto e le sfide della globalizzazione, le PMI
della zona riescono a tenere testa alle dinamiche
dell’innovazione. Piccole imprese specializzate, sono in grado
di offrire prodotti e servizi di alta qualità, di risolvere problemi
complessi ai clienti supportate da organizzazioni snelle e non
burocratizzate.
Il settore prevalente è sempre il manifatturiero, anche se si
evidenzia una tendenza marcata verso lo sviluppo del terziario
avanzato.
Se da un lato il quadro appare positivo restano aperte molte
domande per il futuro. La fatica con cui le piccole e
piccolissime aziende tengono il passo con l’innovazione fa
pensare alla necessità di nuove formule perlomeno territoriali,
in cui sviluppare reti in grado di affrontare economie di scala e
creare servizi innovativi che supportino in modo concreto
questo tessuto produttivo.
La domanda comunque rimane aperta alla discussione
collettiva.
2. Nelle imprese della zona si è sviluppata la
consapevolezza della criticità delle risorse
umane?
Rispetto al passato si può affermare che esiste una diffusa
consapevolezza dell’importanza delle “persone chiave”
all’interno dell’azienda, tanto che la selezione viene svolta
prevalentemente dall’imprenditore, mentre rispetto al passato
vengono esternalizzate le funzioni di amministrazione del
personale. Quello descritto è un primo passaggio culturale
rispetto ad una tradizione radicata nella cultura d’azienda
manifatturiera e fordista che vedeva le persone come fungibili.
Non si è però ancora colta la portata del passaggio ad una
struttura produttiva specializzata e terziaria, dove le persone
costituiscono il nucleo centrale di ogni possibile innovazione.
E’ questo un tema sul quale sarà, a livello territoriale,
necessario lavorare nel futuro.
3. Nelle imprese della zona si progettano
modalità innovative di gestione delle
persone?
Le modalità di gestione delle persone rimangono molto
radicate nella storia, senza una particolare riflessione. Anche
in questo campo la situazione non appare grave, tanto che le
persone dichiarano una diffusa situazione di soddisfazione. Il
tema, ancora una volta, riguarda il futuro.
Contemporaneamente le persone rilevano di essere
scarsamente informate sui cambiamenti esterni ed interni
all’azienda, le giovani generazione sottolineano il limite di un
“lavoro per vivere” e chiedono un clima migliore, le possibilità
di uno sviluppo professionale e degli spunti che consentano
loro di identificarsi con il lavoro.
Inoltre viene spesso sottolineato come le valutazioni delle
persone rimangono ancora ancorate ai comportamenti,
piuttosto che ai risultati.
E’ necessario allora sviluppare iniziative territoriali che
supportino dei cambiamenti culturali nei confronti della risorse
umane, sviluppando una conoscenza più realistica delle
richieste oggi avanzate dalle persone al lavoro e, quindi, di
risposte che siano sempre più individualizzate.
E’ attraverso questa consapevolezza che sarà possibile
introdurre un’ottica di “gestione delle diversità” in cui anche il
segmento femminile potrà trovare una diversa legittimazione.
4. Le donne sono oggetto di stereotipi nella
gestione aziendale?
Dall’indagine complessiva non appaiono fenomeni di
discriminazione plateali. Il 23% degli imprenditori che hanno
risposto al questionario inviato alle aziende dell’Alto Milanese
dichiara di preferire un uomo, mentre il 70% si dice indifferente
al genere, dato che appare confortante rispetto ad una
tradizione culturale molto negativa verso il lavoro femminile.
Relativamente alle possibilità di carriera a domanda analoga,
gli imprenditori che supportano maggiormente gli uomini,
salgono al 30%.
Gli stereotipi, invece, emergono con forza in relazione alla
coerenza tra genere femminile e mansione, tanto che per la
quasi totalità il posto migliore è quello di segretaria o addetta
al centralino. La percentuale minore viene assegnata alla
ricerca e sviluppo, contraddicendo i dati nazionali che
descrivono una forte femminilizzazione della ricerca
eccellente.
L’impressione è che in questo campo il lavoro da fare sia
decisamente molto: appare una imprenditoria non
consapevole dello sviluppo di scolarità ottenuto dalle donne,
poco propensa a cogliere le possibilità di reclutamento di
“talenti” femminili con il rischio di una perdita economica reale.
5. Vi è una progettualità diffusa in relazione
all’inserimento delle donne nel mercato del
lavoro?
Coerentemente con quanto sopra descritto le donne sono
ancora, nell’immaginario collettivo, portatrici di costi maggiori
in dipendenza dalla maternità e quindi vengono poco
supportate nelle strategie di conciliazione: la gestione della
fatica viene lasciata a livello individuale.
Anche in questo campo appare necessario sviluppare delle
politiche territoriali che mettano insieme soluzioni pubbliche e
private per affrontare con maggiore puntualità il tema dei
servizi.
Dal punto di vista aziendale rimane da superare lo scoglio
culturale di una flessibilità che non sia giocata solo a favore
dell’impresa, ma che possa tenere conto di esigenze personali
in particolari periodi della vita. Un dato interessante che
emerge dalla ricerca è che la quasi totalità delle donne (il
96,6%) rientrano a lavorare dopo la maternità. Questo
significa che emergono bisogni nuovi che devono essere
meglio compresi nella loro specificità per poter poi progettare
delle risposte coerenti.
In conclusione il territorio dell’Alto Milanese appare portatore
di diversi livelli di innovazione che devono ancora essere
“messi a sistema”, in una logica che superi l’individualismo
della gestione, ma offra elementi di sinergia sia nella
progettualità strategica (prodotti e servizi), sia nell’affrontare in
modo nuovo l’incontro tra le esigenze aziendali e quelle
individuali.
Le persone sono e stanno cambiando i loro desideri in modo
radicale. E’ allora necessario comprendere quali siano le
spinte odierne al lavoro, per progettare risposte inclusive e
motivanti. Le donne, da questo punto di vista, possono
costituire un utile banco di prova.
INTRODUZIONE
Coerentemente alle finalità perseguite dal progetto Acrobate,
la SDA Bocconi 1 si è posta l’obiettivo di sviluppare, nella
realtà aziendale locale, una cultura organizzativa capace di
favorire il lavoro delle donne occupate, attraverso la
sperimentazione di azioni, riproducibili e trasferibili in altri
contesti. Tutto ciò al fine di coniugare qualità dei risultati per le
imprese e qualità del lavoro e della vita per chi lavora.
Prima di attuare le sperimentazioni, si è resa necessaria una
fase di analisi delle caratteristiche del tessuto produttivo del
territorio ed una seconda fase di ricerca sul campo volta a
comprendere le peculiarità delle modalità di gestione del
personale delle aziende che operano nell’Alto Milanese.
Solamente dopo aver compreso le specificità del territorio, è
stato infatti possibile supportare 4 aziende nella
sperimentazione di azioni innovative per il personale
femminile.
Più in dettaglio, le fasi che hanno vista coinvolta la SDA
Bocconi sono state le seguenti:
1. La
ricerca sulla struttura produttiva del
territorio
Allo scopo di evidenziare le principali dinamiche, le
tendenze, le caratteristiche strutturali del tessuto
produttivo dell’Alto Milanese, sono stati analizzati e
commentati i dati statistici a disposizione (ASPO ed Istat)
ritenuti più significativi. A valle di questa fase, sono state
condotte interviste ad alcuni opinion leaders del territorio
(rappresentanti sindacali, presidenti di associazioni del
territorio, presidi di scuole, giornalisti di testate locali…)
allo scopo sia di individuare gli elementi di innovazione e
di rigidità presenti nel sistema economico dell’Alto
Milanese, sia di validare o meno quanto emerso
dall’analisi dei dati statistici effettuata.
1
Per la SDA Bocconi, al progetto Acrobate hanno collaborato: M. Cristina Bombelli,
Simona Cuomo, Luca Gnan, Adele Mapelli, Marina Puricelli, Martina Raffaglio, Giacomo
Silvestri, Giordana Taggiasco.
2. La ricerca sul campo
La ricerca sul campo condotta attraverso un questionario
inviato a tutte le aziende del territorio, ha avuto lo scopo di
rilevare le modalità organizzative e di gestione del
personale con una particolare attenzione al segmento
femminile, al fine di diagnosticare le eventuali criticità e di
identificare eventuali buone prassi presenti nell'ambito
locale.
3. Attività di sperimentazione e innovazione
della cultura aziendale in 4 imprese
All’interno del territorio dell’Alto Milanese sono state scelte
4 aziende a cui è stato fornito un supporto per la
progettazione di interventi di sperimentazione finalizzati a
migliorare l’attività lavorativa del personale femminile.
1. LA RICERCA SULLA STRUTTURA
PRODUTTIVA DEL TERRITORIO
Il bacino territoriale di riferimento per la parte di progetto che
ha visto coinvolta la SDA Bocconi è costituito dall’Alto
Milanese (che comprende l’area del Castanese, del
Legnanese e del Parabiaghese), localizzato geograficamente
nella parte nord-occidentale dell’area metropolitana di Milano
(figura 1).
Figura 1. I comuni appartenenti all’Alto Milanese
CASTANESE
LEGNANESE
PARABIAGHESE
Arconate
Bernate Ticino
Buscate
Castano Primo
Cuggiono
Inveruno
Magnago
Nosate
Robecchetto con Induno
Turbigo
Vanzaghello
Canegrate
Cerro Maggiore
Dairago
Legnano
Rescaldina
San Giorgio su Legnano
San Vittore Olona
Villa Cortese
Busto Garolfo
Casorezzo
Nerviano
Parabiago
L’analisi dei dati statistici da un lato, le interviste condotte (con
rappresentanti di associazioni e organizzazioni lavorative
molto diverse per storia, per orientamento e finalità politico –
istituzionali e per la missione che attuano nel territorio)
dall’altro lato, hanno fatto emergere alcune macro-evidenze
comuni ed omogenee relative alla struttura produttiva del
territorio.
LE EVIDENZE EMERSE
Storicamente l’Alto Milanese si configura come un’area
relativamente specializzata e caratterizzata durante gli anni
’60 e ’70 dalla compresenza di grandi impianti, in particolare
nell’area del Legnanese nel tessile e nell’elettromeccanica, e
di numerose piccole e medie imprese.
Nei primi anni ’80 si registra un periodo difficile per le grandi
imprese che subiscono gli effetti di una seconda crisi
petrolifera e che nello stesso tempo non possono più contare
sul recupero dei profitti concesso dall’inflazione (cosa che
invece era accaduta negli anni ’70), mentre meccanismi come
quello della ‘scala mobile’ salariale hanno conseguenze sul
rialzo dei salari. A fronte di questa situazione, si assiste ad un
profondo processo di ristrutturazione industriale che porta alla
allo
sfoltimento
introduzione
dell’automazione,
dell’occupazione (l’area registra tassi di disoccupazione
superiori alla media nazionale) e al conseguente aumento di
produttività.
Oggi l’analisi del territorio evidenzia:
a. la larga dominanza del tessuto di piccole e medie imprese;
b. una configurazione abbastanza definita in cui il
manifatturiero si presenta ancora come un settore forte;
c. una progressiva crescita dei comparti del terziario.
a. Un territorio di piccole e medie imprese
La crisi che negli ultimi anni hanno subito le grandi fabbriche
che nel passato hanno caratterizzato il territorio: la struttura
produttiva dell’Alto Milanese al 1998 è caratterizzata da una
presenza massiccia di micro aziende (con 1/9 addetti) che
rappresentano il 92,0% del totale. In numeri assoluti, se le
micro aziende sono ben 14160, le piccole (10/49 addetti)
1102, le medie (50/199 addetti) 102, le grandi (oltre 200
addetti) risultano essere 15.
Figura 2. Unità locali per classi dimensionali, 1.1.1998 (val. %)
piccole
7,2%
medie
0,7%
grandi
0,1%
micro
92,0%
Fonte: ASPO – Elaboraz.: Osservatorio Socio Economico dell’Alto Milanese
A fronte di questo primo dato, esiste da parte degli opinion
leaders intervistati, un comune riconoscimento delle piccole
dimensioni come segmento di valore. Emergono, infatti,
formule imprenditoriali sostenibili con successo nel lungo
termine: queste piccole imprese specializzate, in grado di
offrire prodotti e servizi di alta qualità, di risolvere problemi
complessi ai clienti supportate da organizzazioni snelle e non
burocratizzate, possono rappresentare il futuro per il sistema
economico dell’Alto Milanese.
b. Il manifatturiero rimane l’attività distintiva
dell’area
L’analisi delle aziende per macro settori di attività economiche
evidenzia una forte vocazione per il terziario tradizionale 2
(40,8%) e per il settore secondario 3 (39,8%) ove il comparto
manifatturiero si qualifica ancora come l’attività caratterizzante
e distintiva dell’area.
Figura 3. Unità locali per macrosettori di attività economica,
1.1.1998 (val. %)
altri settori
6,2%
terziario
tradizionale
40,8%
settore
prim ario
0,4%
settore
secondario
39,8%
terziario
avanzato
12,9%
2
Il terziario tradizionale comprende al suo interno: il commercio all’ingrosso e al dettaglio,
alberghi e ristoranti, trasporti, magazzinaggio, comunicazioni.
Il settore secondario comprende l’estrazione di minerali energetici e non energetici, le
attività manifatturiere, la produzione e distribuzione di energia elettrica, gas ed acqua e le
costruzioni.
3
c. Segnali di terziarizzazione in atto
Nonostante il terziario avanzato4 rappresenti solamente il 13%
delle aziende totali, il trend storico dimostra una forte
dinamicità ed espansione del settore stesso (variazione
1992/1998 pari a 87%, vale a dire +922 unità locali).
Figura 4. Unità locali nel terziario avanzato, 1992, 1996, 1998
2000
1900
1978
1800
1700
1600
1627
1500
1400
1300
1200
1100
1000
1056
1992
1996
1998
Parallelamente alla crescita del numero delle aziende,
aumenta anche il numero degli addetti nel settore: nel 1992
erano 5180 le persone occupate nel terziario avanzato, nel
1998 diventano 6348. Questo dato fa segnare un incremento
degli addetti pari al 22%.
4
Il terziario avanzato comprende l’intermediazione monetaria e finanziaria e le attività
immobiliari, noleggio, informatica, ricerca.
Figura 5. Addetti nel terziario avanzato, 1992, 1996, 1998
6600
6400
6348
6200
6000
5800
5792
5600
5400
5200
5180
5000
1992
1996
1998
2. LA RICERCA SUL CAMPO: LE
MODALITA’
DI
GESTIONE
DEL
PERSONALE
L’indagine sul campo è stata realizzata nel periodo Febbraio
2003 – Luglio 2003, tramite la somministrazione di un
questionario ad un campione di circa 400 aziende che
rappresentano quasi la totalità delle imprese dell’Alto Milanese
ad eccezione di quelle con un numero di addetti inferiori alle
dieci
unità.
Le
imprese
rispondenti
sono
state
complessivamente 72.
L’obiettivo della ricerca era quello di verificare l’esistenza di
differenti modalità di gestione dei collaboratori e la loro
efficacia.
ALCUNE NOVITÀ…
L’indagine sulle piccole e medie imprese dell’Alto Milanese
evidenzia alcune interessanti novità e sconfessa una serie di
luoghi comuni o di stereotipi in materia di gestione del
personale nelle aziende di minori dimensioni.
Tra gli elementi di novità quello che riteniamo più significativo
è il livello di criticità (importanza e/o problematicità) assegnato
dall’imprenditore alla sostituzione dei suoi collaboratori
“chiave”. Dalla nostra ricerca emerge che gli imprenditori
dell’Alto Milanese sono maggiormente preoccupati della
necessità di non disperdere quel patrimonio di conoscenze
tacite e di competenze specifiche incorporato nei loro
collaboratori più preziosi.
I luoghi comuni, gli stereotipi e le credenze sulla gestione del
personale nelle piccole imprese che questa ricerca consente
di mettere in discussione sono almeno tre.
1. Il primo è quello che vede nelle piccole imprese il regno
delle attività di amministrazione del personale (gestione
paghe, contributi, ferie, contratti di lavoro etc.), alle quali,
in quanto obblighi legislativi, l’imprenditore accetta di
adempiere. La nostra ricerca consente di prendere le
distanze da questa visione: i dati dimostrano che la
gestione del personale nelle piccole imprese è così
importante
da
essere
svolta
personalmente
dall’imprenditore, mentre l’amministrazione del personale
viene delegata all’esterno a società specializzate.
L’equivalenza piccola impresa/amministrazione del
personale e grande impresa/gestione + amministrazione
del personale non sembra dunque essere vera.
2. Il secondo stereotipo che l’indagine mette in discussione
riguarda le caratteristiche di informalità, improvvisazione,
personalismo, estemporaneità della gestione del
personale nella piccola impresa. In realtà i risultati della
ricerca rilevano che le piccole imprese ricorrono a
modalità differenti di gestione del personale che superano
la dicotomia formale/informale e che coesistono all’interno
dello stesso segmento dimensionale. Emergono diversi
modi di fare selezione, inserimento, formazione e carriera,
valutazione e retribuzione, che potrebbero essere tutti
ugualmente efficaci, efficienti, ed equi.
3. Il terzo stereotipo è collegato al precedente ed attiene al
livello di soddisfazione del personale nelle PMI. E’
abbastanza diffusa la credenza che gli ambienti di lavoro
eccellenti siano appannaggio delle grandi aziende che
investono risorse ingenti per migliorare le condizioni di
lavoro ed incrementare il gradi di soddisfazione dei
dipendenti. La ricerca ci permette di affermare che nel
campione indagato le uscite di dipendenti sono ridotte ai
minimi termini, sono perlopiù causate dall’anzianità
(pensionamento) o da motivazioni familiari; le assenze
sono un fenomeno di portata limitata e le relazioni
sindacali sono considerate poco critiche. Turnover,
assenteismo e conflittualità sindacale: tre indicatori che,
considerati congiuntamente, consentono di predire il grado
di soddisfazione dei dipendenti. La realtà che emerge
dall’indagine è quella di aziende in cui le persone trovano
buone condizioni di lavoro pur senza poter intraprendere
sentieri di carriera articolati. La fiducia e la condivisione di
valori emergono – nelle diverse sezioni dell’indagine –
come un elemento fondante le relazioni tra l’imprenditore
e i suoi collaboratori.
LA GESTIONE DEL PERSONALE FEMMINILE
Per quanto riguarda più da vicino la gestione del personale
femminile, sia dal punto di vista dei meccanismi operativi che
degli impatti sui comportamenti organizzativi e sulla cultura di
riferimento, sono stati presi in considerazione i momenti
organizzativi più rappresentativi e, al contempo, critici per le
donne che lavorano: inserimento, selezione, maternità,
carriera.
L’inserimento
Per quanto riguarda l’inserimento (possibilità di tirocinio) ci si è
posti l’obiettivo di analizzare la coerenza presunta tra ruoli
professionali e genere.
Il ruolo di segretaria (92,86%) è stato indicato dai nostri
intervistati come quello più interpretabile al femminile all’inizio
di un percorso professionale, seguito immediatamente da
quello di centralinista/call center (91,07%).
Il ranking di risposte prosegue evidenziando una alta coerenza
per ruoli amministrativi (81,25%) e per quelli attinenti alla
direzione risorse umane (53,85%). Una discreta percentuale
dei rispondenti ha indicato anche l’area marketing e
comunicazione (38,18%) e quella degli acquisti e logistica
(35%) come possibili aree di destinazione per le tirocinanti.
Non vengono viste come ideali per queste ultime invece l’area
vendite (19,35%), ma soprattutto la produzione (16,67%) e
infine la ricerca e sviluppo (9,80%).
I dati precedentemente esposti evidenziano la presenza di una
stereotipica segregazione orizzontale. Con segregazione
orizzontale ci si riferisce al fenomeno di connotazione al
maschile o al femminile di determinati lavori o attività
all’interno delle imprese.
La segregazione discende da un atteggiamento stereotipico,
ovvero dall’includere i singoli in una classificazione, e da qui
far discendere determinate caratteristiche.
Riprendendo i dati della ricerca, implicitamente i nostri
intervistati assumono come prevalentemente femminili i ruoli di
front office che richiedono una maggiore capacità relazionale
attribuita socialmente alle donne.
Al contrario, i ruoli più legati al lavoro decisionale e pratico
tipico della produzione, o piuttosto i ruoli legati ad un pensiero
di approfondimento e di dettaglio analitico, tipico della ricerca
e sviluppo, sono pensati come più ascrivibili al genere
maschile.
Figura 6. “Nel caso l'imprenditore fosse disposto ad ospitare
donne in tirocinio in quale posizione verrebbero impiegate?”
Si
No
Centralino o call center
91,07%
8,93%
Segreterie
92,86%
7,14%
Amministrazione
81,25%
18,75%
Ufficio del personale
53,85%
46,15%
Acquisti e logistica
35,00%
65,00%
Vendite
19,35%
80,65%
Produzione
16,67%
83,33%
Marketing e comunicazione
38,18%
61,82%
Ricerca e sviluppo
9,80%
90,20%
La selezione
È opinione diffusa che i processi di selezione possono
risultare discriminanti per le donne, soprattutto in
corrispondenza della fase del ciclo di vita ritenuta più vicina
alla maternità (30 anni). A questo proposito ci è sembrato
opportuno indagare la presenza di questo atteggiamento nelle
imprese dell’Alto Milanese.
E’ stata sottoposta infatti agli intervistati una domanda che
prevedeva di immaginare di avere in fase di selezione due
candidati, un uomo e una donna, trentenni, simili per scolarità,
esperienza e competenza e di indicare su quali dei due
sarebbe orientata la scelta dell’imprenditore nel momento in
cui bisognasse decidere quale dei due selezionare.
Figura 7. “Immaginando di avere in fase di selezione due
candidati, trentenni, con la medesima scolarità, esperienza e
competenza, la scelta dell'imprenditore di assunzione sarebbe
orientata”
maschio
23,0%
femmina
6,0%
indifferente
71,0%
I dati sembrano descrivere un atteggiamento velatamente
discriminatorio e segregante per il genere femminile; mentre il
71% dei rispondenti non esprime una preferenza, a parità di
competenze e di età, tra il genere maschile e femminile, il 23%
indirizza la sua presenza verso il candidato di sesso maschile.
Le relative cause sono da ricercarsi in primis, in una
ambivalente interpretazione della maternità. Infatti da un lato
si evince un approccio realistico legato al costo imprenditoriale
della maternità; dall’altro l’idea più stereotipica di come le
donne siano meno coinvolte nel ruolo professionale, sia
emotivamente che temporalmente, una volta diventate
mamme.
La maternità
Coerentemente all’ipotesi di discriminazione all’entrata
precedentemente descritta, è stato poi valutato il tema della
maternità per verificare cosa succeda alle dipendenti una volta
terminato il periodo di congedo. Nella quasi totalità dei casi
(96%) gli imprenditori rispondono che le donne rientrano
regolarmente al proprio posto di lavoro e tra queste nell’84%
dei casi subentrano anche nella medesima posizione che era
stata abbandonata a causa della maternità. Da riscontrare che
il restante 16% rientra ad occupare la medesima posizione
ad orario ridotto.
La scelta delle donne che decidono di rientrare al lavoro con
un orario ridotto (part time) può essere spiegata a nostro
avviso in due modi: da un lato, può effettivamente esistere una
volontà da parte delle mamme di dedicarsi all’home care che
contestualmente alla nascita di un figlio può risultare
emotivamente prioritario. Dall’altro lato, questo dato trova una
spiegazione nella mancanza rilevata sul territorio di strutture di
supporto per l’accudimento per l’infanzia (asili nido,
ludoteche…).
La situazione descritta dagli imprenditori che appare dalle
risposta particolarmente supportiva nei confronti delle donne
lavoratrici e madri, va comunque equilibrata con l’effetto di
social desiderability, che può naturalmente sorgere dalla
stessa formulazione della domanda.
Figura 8. “In azienda cosa accade in prevalenza alle
dipendenti al termine della maternità?”
% sul tot
Rientrano regolarmente
96,61%
Non rientrano più nel proprio posto di lavoro
3,39%
TRA LE DIPENDENTI CHE RIENTRANO:
% sul tot
Rientrano nella stessa posizione
84%
Nella stessa posizione ma con orario ridotto
16%
Rientrano in posizioni minori
0%
Totale
100%
Le possibilità di carriera
L’attività di analisi è poi proseguita indagando l’esistenza o
meno di segregazione verticale, ovvero le reali e concrete
opportunità delle donne di fare carriera e la presenza o meno
del ‘soffitto di vetro’, espressione con cui si indica quel luogo
organizzativo invisibile, ma al contempo operante, che
mantiene le donne al di sotto dei livelli gerarchici più alti.
Dall’analisi dei dati emerge che il 67% degli imprenditori
dichiara che le opportunità di far carriera al maschile ed al
femminile sono equivalenti. Il restante 30% degli intervistati
dichiara che le donne hanno meno chances di crescita e
sviluppo professionale nelle loro imprese rispetto agli uomini.
Infine, il 3% afferma che donne hanno possibilità superiori di
far carriera rispetto a quelle di un uomo.
Figura 9. “Le opportunità di far carriera per una donna in
rapporto a quelle di un uomo sono:”
superiori
3,0%
inferiori
30,0%
equivalenti
67,0%
Le cause della situazione descritta dai nostri intervistati,
possono essere riconducibili all’esistenza di:
• stereotipi culturali, intesi come gli assunti di base relativi
al ruolo dell’uomo e della donna nella società ed alla loro
traduzione in atteggiamenti e comportamenti pregiudiziali;
• aspetti contingenti alla dimensione femminile, in primo
luogo alla maternità, ma anche alla dimensione generale
della cura connessa al ruolo delle donne;
•
scelte di vita diverse tra uomini e donne, che portano ad
una filosofia di vita legata ad una diversa attribuzione di
valori, nonché ad una diversa costruzione di identità
mono-ancorata (al lavoro) al maschile ed invece pluriancorata al femminile.
IN SINTESI….
Dall’analisi delle risposte date ai questionari, risulta dunque
che se nel dichiarato vengono smentiti atteggiamenti di
discriminazione diretta o nelle politiche di gestione del
personale, i dati oggettivi suggeriscono la presenza di
fenomeni di segregazione verticale ed orizzontale.
Poiché lo stereotipo cognitivo sembra essere almeno in parte
superato (gli imprenditori dichiarano infatti pari opportunità
maschili e femminili ed un orientamento alle competenze) e,
da questo punto di vista, può essere una leva di un
cambiamento culturale in atto, è presumibile e soprattutto
auspicabile verificarne l’impatto nelle strutture organizzative e
nei sistemi operativi nel prossimo futuro.
3. ATTIVITÀ DI SPERIMENTAZIONE DI
INNOVAZIONE
DELLA
CULTURA
AZIENDALE
La fase relativa alla sperimentazione e innovazione della
cultura aziendale si è posta l’obiettivo di aiutare e supportare 4
aziende del territorio dell’Alto Milanese a progettare interventi
di sperimentazione finalizzati a migliorare l’attività lavorativa
del personale femminile.
Numerose sono state le difficoltà incontrate nella ricerca delle
aziende in cui poter effettuare le sperimentazioni: la crisi
economica che sta affliggendo le imprese del territorio da un
lato, l’esistenza di una cultura imprenditoriale poco incline e
poco abituata alla gestione delle problematiche legate al
genere dall’altro lato, hanno reso difficoltoso il processo di
adesione delle aziende al progetto.
Si è comunque cercato di scegliere imprese eterogenee dal
punto di vista del settore di appartenenza e delle dimensioni.
PRIMI RISULTATI
Le difficoltà incontrate nella fase di ricerca delle imprese
hanno causato necessariamente un ritardo rispetto ai tempi
programmati. Questa mancanza di tempo non ha consentito di
utilizzare strumenti specifici di analisi dei risultati raggiunti
attraverso le attività di sperimentazione. Nonostante ciò è
comunque possibile fare alcune considerazioni generali.
Per quanto riguarda gli imprenditori ed il management
aziendale che hanno fatto da committenti interni rispetto al
progetto, si sono dimostrati molto soddisfatti dei risultati
ottenuti. I dubbi e le perplessità che in alcuni casi erano
emersi nel corso delle prime telefonate di contatto, sono stati
superati sia durante gli incontri e sicuramente dopo la
realizzazione delle analisi organizzative e degli interventi.
Solamente in un caso, l’imprenditrice ha chiesto di essere
supportata attraverso un check-up organizzativo e strategico
dato il cambiamento aziendale in atto. Negli altri casi, non
esistevano idee, ipotesi di intervento su aree o tematiche
specifiche: per questo motivo si è ritenuto necessario adottare
strumenti di analisi in grado di fare emergere eventuali criticità.
Si è dunque optato per l’utilizzo di focus group e di interviste
che hanno consentito agli imprenditori ed al management di
ascoltare i propri dipendenti ma anche di capire più a fondo la
propria cultura organizzativa: non bisogna sottovalutare il fatto
che si tratta di aziende di piccole e medie dimensioni non
abituate a utilizzare analisi di clima o metodologie analoghe.
In parallelo, per quanto riguarda i dipendenti (in particolare le
donne), il fatto di averli coinvolti nel progetto e messi in
condizione di poter essere ascoltati ha avuto un impatto
positivo in termini di soddisfazione e motivazione.
Soddisfazione e motivazione che richiedono comunque un
monitoraggio più puntuale e costante da parte delle aziende
coinvolte.
LE AZIENDE COINVOLTE
Le aziende che hanno aderito a questa fase sono:
Oregon s.r.l (S. Vittore Olona)
Azienda fondata nel 1910 dalle famiglie Rosana e Martellosio,
produce scarpe con un elevato contenuto artigianale e
qualitativo. L’azienda è da un paio di anni diretta da una
donna (Elisabetta Martellosio), che ha sostituito il padre dopo
la sua morte, e si caratterizza per un’alta presenza di donne
tra il personale. In azienda ci sono 49 dipendenti, di cui 61%
donne (3 donne lavorano a part time); nel 2003 Oregon ha
fatturato circa 5 milioni di euro, di cui il 70% frutto di vendite
effettuate all’estero (Giappone, Europa, USA), il 30% in Italia.
F.lli Vedani snc (Legnano)
L’azienda fondata nel 1982 ad opera dei fratelli Flavio ed
Emanuele Vedani, produce e commercializza componenti
meccanici per fonderie e pressofusioni e commercializza
ausiliari chimici per il trattamento dei metalli. Attualmente, la
Fratelli Vedani occupa 29 dipendenti di cui 6 donne.
Amga Legnano spa (Legnano)
AMGA Legnano SpA – Alto Milanese Gestioni Avanzate – è
un Gruppo societario a prevalente capitale pubblico derivante
dalla trasformazione in società di capitali della pre-esistente
Azienda Speciale del Comune di Legnano, già attiva dal 1972
nella forma di Azienda Municipalizzata. AMGA Legnano SpA
impiega 147 dipendenti, di cui 84 donne (che rappresentano il
18,7% del personale).
Zeta spa 5
L’azienda nasce a XXX (dove tuttora c’è la sede principale)
nel 1938 ad opera del fondatore che le dà il nome. Oggi Zeta
S.p.A. è un’azienda leader a livello internazionale nella
progettazione e produzione di macchinari e impianti per la
granigliatura,
sabbiatura
e
decapaggio
meccanico.
Attualmente in Zeta engineering sono impiegate 11 persone,
di cui 3 donne (part time), mentre in Zeta su 53 dipendenti, 11
sono donne (3 part time).
5
L’imprenditrice ed il top management dell’azienda hanno preferito lasciare il caso
anonimo.
LA METODOLOGIA UTILIZZATA
Di seguito vengono riportati gli step seguiti dal punto di vista
metodologico nella realizzazione delle sperimentazioni.
Step 1: incontro con la proprietà e/o con il direttore del
personale
Prima di iniziare la ricerca/intervento si è reso necessario un
primo incontro con la proprietà o con il direttore del personale.
Obiettivo di questi incontri è stato quello di valutare l’effettivo
grado di commitment rispetto al progetto Acrobate e più in
particolare rispetto alla ipotesi di sperimentazione di azioni
innovative. L’interesse e l’impegno del vertice aziendale sono
infatti fondamentali per l’implementazione e la buona riuscita
di azioni di cambiamento.
Step 2: analisi organizzativa
In questa fase si è cercato di identificare le particolarità
organizzative che possono rendere necessaria una politica di
diversity di genere. A tal fine, sono stati attivate indagini nelle
aziende volte a raccogliere informazioni e dati sui seguenti
aspetti:
•
indagine quali-quantitativa sulle caratteristiche del
personale occupato per posizione organizzativa
(numerosità, età, anzianità aziendale,
genere,
istruzione...);
•
analisi dei ruoli ricoperti dal personale femminile rispetto
alle seguenti dimensioni:
- contestualizzazione rispetto alla funzione di
appartenenza e alla struttura di base dell’azienda;
- contestualizzazione rispetto ai ruoli ricoperti dal
personale maschile;
- livello di responsabilità (gestione di persone e grado di
discrezionalità decisionale);
- mansioni/compiti/attività;
- competenze specifiche;
- storia professionale;
•
mappatura delle tipologie contrattuali e delle modalità di
lavoro utilizzate in azienda (tempo determinato, part time,
telelavoro...);
•
analisi delle modalità utilizzate in azienda a supporto dei
processi di selezione, formazione, valutazione della
prestazione, percorsi di carriera e di sviluppo del
personale.
I dati relativi a questo step sono stati raccolti attraverso
l’analisi di documenti aziendali cartacei (procedure,
organigramma….) e attraverso colloqui con il management,
con il direttore del personale e con l’imprenditore o
imprenditrice.
Step 3: ricerca/intervento
A partire dai risultati emersi dall’analisi organizzativa, sono
stati organizzati incontri direttamente con il personale (in
particolare femminile) attraverso colloqui individuali o focus
group. Le modalità informative e di coinvolgimento del
personale nel progetto sono state concordate con la proprietà
della azienda/responsabile del personale.
Lo scopo degli incontri è stato quello di analizzare il vissuto
professionale del personale per identificare:
- eventuali criticità che hanno dato origine a specifiche
proposte di intervento presentate ai committenti aziendali
del progetto;
- l’esistenza di buone prassi che possono essere esportate
in altre realtà aziendali del territorio, come casi
emblematici di buona gestione della diversità di genere.
Step 4: restituzione dei risultati alla proprietà
Sulla base degli esiti delle fasi precedenti sono stati realizzati
incontri con la proprietà e con il management allo scopo di
condividere i risultati ottenuti e di pianificare possibili azioni di
intervento.
Step 5: restituzione dei risultati alle persone coinvolte
In questa fase ci è sembrato utile condividere con le persone
che hanno partecipato in prima persona ai focus group o alle
interviste, i risultati e le azioni di intervento concordate con la
proprietà e con il management.
Step 6: realizzazione e monitoraggio delle proposte di
intervento
Su mandato del committente aziendale, la SDA Bocconi ha
offerto le sue competenze per la realizzazione delle proposte
di intervento emerse nelle fasi precedenti.
Figura 10. La metodologia utilizzata nella fase di
sperimentazione: gli step seguiti
Â STEP 1: INCONTRO CON LA PROPRIETA’ E/O CON
IL DIRETTORE DEL PERSONALE
Obiettivo: valutare il grado di committment e di
sponsorship del vertice
Â STEP 2: ANALISI ORGANIZZATIVA
Obiettivo: descrivere la situazione aziendale
Â STEP 3: RICERCA/INTERVENTO
Obiettivo: identificare le criticità percepite dal
personale (in particolare femminile)
Â STEP 4: RESTITUZIONE DEI RISULTATI ALLA
PROPRIETA’/MANAGEMENT
Obiettivo: concordare le azioni di intervento
Â STEP 5: RESTITUZIONE DEI RISULTATI ALLE
PERSONE COINVOLTE
Obiettivo: informare e coinvolgere il personale
nelle azioni di sperimentazione
Â STEP 6: REALIZZAZIONE E MONITORAGGIO
DELLE PROPOSTE DI INTERVENTO
LA SPERIMENTAZIONE IN OREGON
S.R.L.
Oregon s.r.l. 6 è una azienda prettamente femminile: l’azienda,
infatti, non solo è da un paio di anni diretta da Elisabetta
Martellosio, che ha sostituito il padre dopo la sua morte, ma si
caratterizza per un’alta presenza di donne tra il personale. Alla
luce di questi dati, abbiamo ritenuto interessante far rientrare
Oregon s.r.l. tra i destinatari del progetto Acrobate.
OBIETTIVI
E
DELL’INTERVENTO
METODOLOGIA
Da un primo incontro effettuato con Elisabetta Martellosio nel
dicembre del 2003, è emerso uno specifico bisogno: dal
momento che nell’ultimo periodo l’azienda ha visto un grande
cambiamento della strategia commerciale e produttiva,
l’imprenditrice ritiene utile ed indispensabile capire sia se la
strategia intrapresa risulta corretta, sia se l’organizzazione
(intesa come lo strumento per realizzare le decisioni
strategiche pensate dall’imprenditore) è adeguata.
Per riuscire a dare una riposta a questi interrogativi, SDA
Bocconi ha effettuato un check-up strategico e
organizzativo, volto a:
• analizzare la bontà o meno della nuova strategia
intrapresa;
• valutare il livello di comprensione della nuova strategia da
parte dei collaboratori;
• valutare il clima aziendale;
• capire se l’organizzazione (struttura organizzativa e
persone) è adeguata rispetto al cambiamento strategico.
Alla luce di questi obiettivi, SDA Bocconi ha effettuato nel
mese di dicembre 2003, dodici interviste in profondità ai
collaboratori (8 donne e 4 uomini) di Oregon s.r.l.. In
particolare sono state intervistate:
• quattro persone dell’area produzione;
• due persone dell’area programmazione della produzione;
• quattro persone dell’area amministrazione;
6
Il caso è stato realizzato da Marina Puricelli e Adele Mapelli.
•
•
una persona dell’area stile;
una persona dell’area commerciale.
LA STORIA DELLA AZIENDA
Sin dal 1910 le famiglie Rosana e Martellosio producono
scarpe con un elevato contenuto artigianale e qualitativo. Agli
inizi degli anni ’70, nel luogo in cui prima vi erano l’abitazione
ed il laboratorio, viene fondata la OREGON s.r.l. in San Vittore
Olona, in una zona industriale di grande tradizione
calzaturiera. La business idea di Oregon si fonda sulla
produzione di scarpe da donna e si rivolge ad una fascia alta
del mercato ed è orientata all’esportazione di un prodotto di
qualità elevata.
Nel 1985, dopo una lunga ricerca di mercato mirata a creare
una nuova identità, ma sempre in linea con gli elevati
contenuti artigianali delle lavorazioni, viene creato il marchio
“Duccio Del Duca”: il campionario si caratterizza
prevalentemente per la produzione di mocassini e calzature
sportive da giorno, nonché di stivali e stivaletti da donna,
molto curati nei dettagli e nel rispetto dei canoni della qualità
del ‘Made in Italy’.
Elisabetta Martellosio entra in azienda in questi anni,
affiancando il padre nell’attività commerciale e nella
produzione.
Gli anni ’90 vedono l’azienda impegnata nella realizzazione e
produzione di collezioni per conto di alcune grandi griffe del
lusso.
Con la morte del padre avvenuta nel giugno del 2002,
Elisabetta prende il comando della azienda.
Ad oggi (gennaio 2004), in azienda ci sono 49 dipendenti, di
cui 61% donne (3 donne lavorano a part time); nel 2003
Oregon ha fatturato circa 5 milioni di euro, di cui il 70% frutto
di vendite effettuate all’estero (Giappone, Europa, USA), il
30% in Italia.
LA STRATEGIA
Dall’ottobre 2002, Oregon decide di cambiare strategia
commerciale e produttiva: la decisione è dettata dal fatto che
la scelta di puntare sia sul proprio marchio, sia sul conto terzi
produce troppo dispendio di energie e di lavoro per l’azienda.
In particolare, la gestione del conto terzi (dalla campionatura e
collezione alla produzione), si rileva essere di forte
complessità: “troppo lavoro per poche quantità di scarpe
prodotte e trascuratezza verso il marchio Duccio del Duca”.
Si decide di optare per nuova strategia che punta in primis
sulla promozione del marchio “Duccio del Duca” e, solo in
modo residuale, sul conto terzi “semplificato” (per importanti
marchi di moda), vale a dire con una produzione per altri
marchi ma senza il presidio della fase di campionatura e di
collezione.
IL CLIMA AZIENDALE
Nonostante le difficoltà di settore, le percezioni delle persone
intervistate
nei
confronti
dell’azienda
(strategia,
organizzazione, gestione del personale, risultati economici),
ad eccezione di un paio di casi, sono molto positive.
In particolare, si rileva:
– una forte identificazione con l’impresa;
– un senso di riconoscenza profondo nei confronti della
famiglia, che non è mutato con la scomparsa del padre di
Elisabetta;
– un diffuso spirito di collaborazione tra i colleghi: molti
intervistati affermano che “le persone in Oregon stanno
bene tra loro, si lavora serenamente”.
L’ORGANIZZAZIONE
Data la bontà dell’indirizzo strategico e del clima aziendale,
occorre valutare se l’organizzazione (struttura e persone) è in
grado di supportare correttamente la nuova strategia.
Volendo proporre una fotografia di sintesi ci appare,
soprattutto in prospettiva futura, che: “Elisabetta sia sola al
comando dell’azienda!”
La signora Giuseppina, madre della imprenditrice, è una
presenza sicuramente fondamentale in amministrazione e nel
controllo di alcuni snodi critici in produzione e nella azienda
più in generale. È sicuramente una sponda essenziale per
Elisabetta, un “consigliere” fondamentale, ma appartiene alla
generazione uscente.
Mancano, tra i collaboratori, figure in grado di occupare a
pieno titolo posizioni di responsabilità in Oregon: nel
commerciale ed in amministrazione. Proprio per questo motivo
Elisabetta, che ha superato brillantemente il passaggio
generazionale, appare “sola” al comando.
ALCUNE PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO
Il problema della successione, che nel caso di imprese di
minori dimensioni rappresenta un passaggio di rilevanza
cruciale nello sviluppo dell’azienda, appare superato. Ad oggi
risultano però alcuni elementi su cui l’imprenditrice può agire
per rendere l’azienda ancora più efficace ed efficiente.
•
Il cambiamento strategico: la nostra convinzione è che
la nuova strategia intrapresa sia corretta per competere
dall’Italia in un settore maturo come quello calzaturiero. Il
ruolo di terzista tradizionale, obbligato a rispondere ai
“capricci” delle grandi griffe senza essere adeguatamente
remunerato per gli sforzi di campionatura e di
realizzazione, porterebbe infatti l’azienda ad una
posizione di debolezza strutturale. Il terzista tradizionale
vede oggi minacciata la sua stessa sopravvivenza, a
meno di operare scelte di delocalizzazione produttiva.
Questa scelta strategica è stata compresa dalla
maggioranza
dei
collaboratori
intervistati.
Molti
sottolineano che è una scelta “sicuramente coraggiosa,
ma necessaria” data la situazione complessiva del
mercato; tutti credono fortemente nella bontà e nelle
potenzialità del prodotto.
Il suggerimento che ci sentiamo di dare alla imprenditrice
è che non bisogna perdere le occasioni per ribadire il
nuovo indirizzo strategico sia all’interno di riunioni formali,
sia con comunicazioni scritte, sia in incontri informali.
•
Il clima aziendale: le relazioni tra i colleghi e con
l’imprenditrice appaiano buone. L’unico punto di
debolezza che emerge dalla interviste si riferisce alla
“poca presenza di Elisabetta nello stabilimento”. In
particolare, chi lavora in produzione sembra avere
l’esigenza di vedere l’imprenditrice più spesso, così come
faceva il padre. È dunque auspicabile che l’imprenditrice
trovi il tempo per effettuare in modo più continuo queste
‘visite’ che sicuramente avranno un forte impatto positivo
sulla fidelizzazione, soddisfazione e motivazione del
personale.
•
L’organizzazione: la valutazione dei collaboratori
effettuata attraverso interviste avvalora l’idea che:
“Elisabetta sia sola al comando”.
La soluzione ovvia a questo problema è quella di
selezionare responsabili nelle diverse aree aziendali
(amministrazione e commerciale). D’altra parte, in una
situazione di mercato come quella attuale, l’inserimento di
profili manageriali sarebbe eccessivamente oneroso.
Il cambiamento strategico (puntare sul proprio marchio)
impone comunque un adeguamento dell’organizzazione e,
come priorità, un potenziamento dell’area commerciale.
L’imprenditrice può dunque:
– nel breve periodo (un anno circa), “tamponare” il
sottodimensionamento utilizzando in modo efficace le
risorse e le competenze interne;
– nel medio periodo: l’ideale sarebbe avviare un
processo di selezione di una figura da inserire come
responsabile commerciale (gestione agenti, gestione
fiere e showroom, marketing e comunicazioni esterne,
valorizzazione dello spaccio aziendale). Questa
persona dovrebbe essere scelta avendo le
caratteristiche
per
diventare
l’alter
ego
dell’imprenditore.
Le ipotesi di miglioramento sopra riportate sono state riportate
e condivise con Elisabetta Martellosio durante un incontro
avvenuto nel gennaio 2004.
L’imprenditrice condivide l’idea che ad oggi in Oregon la
maggiore criticità e problematicità è legata alla mancanza di
un responsabile dell’area commerciale che sia in grado si
supportare il suo lavoro.
Per questo motivo, la SDA Bocconi ha supportato
l’imprenditrice nella scelta della persona da inserire in
azienda.
LA SPERIMENTAZIONE IN FRATELLI
VEDANI SNC
La Fratelli Vedani 7 nasce nel 1982 ad opera dei fratelli Flavio
ed Emanuele Vedani.
L’azienda ha sede a Legnano ed ha un’unità produttiva a
Bolladello di Cairate. Produce e commercializza componenti
meccanici per fonderie e pressofusioni e commercializza
ausiliari chimici per il trattamento dei metalli. Le Direzione e
l’organizzazione dell’azienda (che nel 2003 ha fatturato 22 mld
lire) sono in capo ai due proprietari, che sono poi
rispettivamente responsabili uno della parte commerciale e
l’altro della produzione e della amministrazione.
IL PERSONALE
Attualmente, la Fratelli Vedani occupa 29 dipendenti di cui:
• 12 nell’officina di produzione,
• 4 in magazzino,
• 6 negli uffici,
• 2 autisti,
• 5 rappresentanti.
Le donne occupate sono in totale 6; per quanto riguarda le
loro mansioni, sono tutte impiegate. Più in particolare:
• una al Centralino, Archivio e registrazione bolle e ordini;
• una nell’Ufficio vendite: bollettazione, fatturazione e
spedizione ordini ai clienti;
• una nell’ Ufficio Acquisti: gestione ordini e fatturazione;
• due nell’Ufficio Commerciale Estero;
• una Responsabile della Contabilità.
7
Il caso è stato realizzato da Adele Mapelli e Martina Raffaglio.
OBIETTIVI
E
DELL’INTERVENTO
METODOLOGIA
L’intervento di SDA Bocconi, concordato con la proprietà, si è
focalizzato sulle 6 risorse femminili presenti in azienda con
l’obiettivo di valorizzare la qualità della loro attività in impresa.
Sono state perciò inizialmente realizzate interviste individuali,
a valle delle quali sono state definite per ogni risorsa alcune
ipotesi di intervento da proporre al committente.
L’obiettivo delle interviste è stato quello di mettere in evidenza
sia le modalità di gestione delle risorse femminili, andando ad
analizzare caso per caso le eventuali criticità e le buone
prassi, sia il clima interno all’azienda.
Le interviste, semi strutturate, sono state suddivise in due
parti.
La prima parte è stata dedicata al racconto della storia
professionale individuale, delle attività svolte e delle
responsabilità acquisite attualmente, del livello di interesse per
il ruolo ricoperto e della posizione del lavoro nella vita
personale.
La seconda parte dell’intervista è stata centrata sull’analisi del
vissuto del proprio lavoro all’interno dell’impresa, delle
relazioni instaurate con i proprietari e con i colleghi, della
valutazione dei sistemi di gestione del personale e del bilancio
fra l’impegno lavorativo e la soddisfazione personale maturata.
È stato intervistato tutto il personale femminile della Fratelli
Vedani (6 persone). L’età anagrafica e l’anzianità aziendale
variano dagli over 30 con 15-20 anni di anzianità d’impresa
per tre risorse, ai 20 anni da poco superati con una presenza
di non più di 4 anni per le altre tre.
I RISULTATI DELLE INTERVISTE
Il clima interno
Gli aggettivi con cui viene definita l’azienda sono molto simili
per tutte le persone, che la descrivono come veloce, in alcuni
casi frenetica, dal ritmo incalzante. L’azienda dunque sembra
connotarsi per un forte orientamento ai risultati che non può
che richiedere ai dipendenti un ritmo di lavoro sostenuto e in
grado di rispondere tempestivamente alle sollecitazioni.
Probabilmente come conseguenza di questa velocità, viene
sottolineato come alcune attività siano poco organizzate.
Qualche volta sono poco chiari i dati di riferimento (i data base
non sono sempre aggiornati), qualche altra volta sono poco
chiari i confini di ruolo, il ‘chi fa che cosa’.
In ogni caso gli elementi di disagio vengono sempre riassorbiti
(laddove sono stati sottolineati) dal clima giovane, solare,
divertente, simpatico che tutte le risorse hanno riconosciuto.
Le buone relazioni fra colleghi e la capacità di mediazione ed
empatia della proprietà nella gestione del personale sono
state sempre riconosciute, anche se con una notevole
differenziazione rispetto ai due imprenditori. Mentre una
persona sembra essere diventata il riferimento per tutto ciò
che ha a che fare con le politiche di gestione dei dipendenti,
l’altra, che ricopre un ruolo di maggior impegno verso le
relazioni esterne, sembra creare un clima più freddo, di
tensione e di controllo che pare causa di un disagio che si
riflette sia sul piano della relazione personale sia sul modo di
lavorare.
Il senso di appartenenza
Risulta evidente una grande differenza nell’approccio al lavoro
fra le risorse più “anziane” e quelle più “giovani”.
Le prime, entrate in impresa mentre l’attività nasceva,
sembrano aver condiviso lo spirito di sfida e pionieristico dei
fondatori e perciò aver investito molto in termini di tempo e
impegno personale nel lavoro, sviluppando un grande senso
di appartenenza e di affetto verso l’azienda.
E’ molto interessante notare come per due di loro l’evento
della maternità, non abbia di fatto minimamente cambiato la
loro relazione con l’azienda, verso la quale si sentono ancora
molto responsabilizzate e coinvolte.
Crediamo che questo sia dovuto non solo alla profonda
condivisione della sfida imprenditoriale iniziale, ma anche alla
assunzione di una BUONA PRASSI gestionale, rappresentata
dalla flessibilità di orario sia in entrata che in uscita, che
peraltro permette anche la gestione di impegni e interessi
personali anche indipendenti dalla sfera familiare.
Le risorse più “giovani” non sembrano invece avere maturato
lo stesso committment.
Questo atteggiamento può essere frutto sia della giovane età
sia del fatto che siano entrate in azienda in un momento
storico in cui il giro d’affari dell’impresa era già consolidato e la
struttura organizzativa meglio definita.
Il loro rapporto col lavoro non sembra, infatti, più basato sulla
condivisione di fatica e raggiungimento degli obiettivi tipico
delle aziende in fase nascente, quanto piuttosto simile ad una
più fredda relazione di prestazione professionale, tipica di chi
si trova a gestire ruoli ed attività più chiaramente definiti, ma
magari meno direttamente collegati ai risultati d’impresa.
Resta da verificare se è possibile trovare il modo di
responsabilizzare queste risorse sugli obiettivi ed i risultati
dell’azienda, lavorando sui meccanismi di informazione e
delle
dimensioni
coinvolgimento,
che
all’aumentare
dell’organizzazione non riescono più a passare da sistemi
informali, ma possono essere progettati e gestiti con metodo.
La gestione del personale
Il check up organizzativo svolto in azienda da parte di SDA
Bocconi ha fatto emergere la presenza dei seguenti strumenti
di gestione del personale:
• la selezione avviene attingendo alla rete amicale e non
rivolgendosi al mercato, con una selezione accurata dei
curricula e con colloqui ad hoc;
• per quanto riguarda la formazione non sono previsti piani
o programmi specifici;
• i percorsi di carriera non sono definiti ex ante, anche se
emerge una forte spinta degli imprenditori verso la
crescita dei propri dipendenti, tanto che molte persone
entrate nel ruolo di centraliniste sono poi nel corso degli
anni riuscite a crescere professionalmente e a rivestire
ruoli meno operativi;
• la valutazione delle persone sembra essere basata sia sui
comportamenti (dedizione al lavoro, acquisizione di
competenze, voglia di fare, ambizione personale e
impegno), sia sui reali risultati raggiunti e viene fatta
direttamente dai proprietari.
Una riflessione a parte merita il tema della flessibilità in entrata
ed in uscita: in azienda esiste per i ruoli impiegatizi una sorta
di sistema fiduciario che consente alle persone di decidere in
modo abbastanza autonomo il proprio orario di lavoro. Questa
flessibilità permette alle donne che lavorano in questa impresa
di potersi coltivare impegni e interessi personali: ad una
dipendente, ad esempio, è stato nel passato consentito di
conseguire la laurea ed oggi la stessa dipendente riesce a
conciliare il proprio lavoro in Fratelli Vedani con un ruolo di
insegnante in una scuola superiore.
Questa stessa flessibilità ha sicuramente facilitato la gestione
della maternità: se da un lato questa esperienza ha in
qualche modo fatto cambiare la posizione del lavoro nella vita
delle donne, in quanto l’evento ha psicologicamente spostato
l’asse delle priorità dal lavoro alla famiglia, dall’altro lato
occorre segnalare che il loro coinvolgimento nella azienda non
sembra essere mutato. Nonostante l’impegno aggiuntivo
richiesto loro per la conciliazione del doppio ruolo, familiare da
un lato e lavorativo dall’altro lato, non segnalano particolari
criticità, probabilmente perché la flessibilità dell’orario di lavoro
di cui possono godere, rappresenta una buona risposta ai loro
bisogni ed esigenze. Le stesse donne inoltre, colgono in
questa modalità di gestione del tempo un chiaro segno da
parte della proprietà sia di attenzione personale nei loro
confronti sia di riconoscimento dell’impegno profuso nell’arco
della loro vita lavorativa in impresa. E questo vissuto ha
necessariamente un impatto positivo sulla loro motivazione,
sul senso di appartenenza e sul commitment.
Il ruolo delle donne
Per quanto riguarda la qualità del lavoro del personale
femminile, se si resta alla lettura dell’organigramma cioè dei
ruoli assegnati sulla carta alle donne, si rileva l’esistenza della
‘segregazione orizzontale’: tutte le risorse femminili, infatti,
lavorano negli uffici con ruoli di back office. Non è però chiaro
se questo fenomeno risponda ad una esplicita volontà della
proprietà o se sia piuttosto il frutto di una casualità. Dal
momento che nei casi esaminati è emerso che quasi tutte le
donne sono entrate in azienda passando dal ruolo di
centralinista, è probabile che per questa mansione sia stato
più automatico pensare all’inserimento di una donna a cui
generalmente, forse in modo un po’ stereotipato, vengono
riconosciute quelle capacità relazionali, di precisione ed
ordine, di organizzazione e di responsabilità utili a ricoprire
quel ruolo e poi a svolgere le altre attività di back office.
PROPOSTE DI INTERVENTO
È ipotizzabile pensare ad azioni:
•
•
rivolte a tutto il personale in modo indifferenziato;
specifici per ruoli.
Azioni per tutto il personale: creare dei meccanismi
operativi di informazione
Il contenuto di questi meccanismi operativi potrebbe riferirsi
agli scenari competitivi, al posizionamento sul mercato, alla
strategia aziendale, ai risultati d’impresa.
L’obiettivo è duplice:
- un primo obiettivo è quello più generale di facilitare il
coinvolgimento anche delle risorse più giovani e di far
sentire i dipendenti più ‘vicini’ alla proprietà;
- un secondo obiettivo è quello più particolare di dare
informazioni sulle attuali politiche di sviluppo della parte
commerciale.
Oltre a questo ci sembra importante dedicare una particolare
attenzione agli sviluppi aziendali futuri: nel caso in cui in futuro
si dovesse verificare un cambiamento nella strategia
dell’azienda, coerentemente con l’obiettivo di una crescita
continua, sarebbe auspicabile cercare di coinvolgere il più
possibile il personale sia per avere un suo contributo ad una
eventuale revisione delle attività, compiti e responsabilità, sia
per renderlo più responsabilizzato rispetto al cambiamento in
atto.
Azioni specifiche per alcuni ruoli
Le azioni proposte sono ipotesi di supporto dedicate solo ad
alcuni ruoli specifici, sui quali sono emerse alcune criticità.
Sono perciò interventi individuali ad hoc da definire caso per
caso. Le azioni sono state concordate con la proprietà.
•
Intervento specifico di sostegno al ruolo. La metodologia
proposta è quella del colloquio di counseling, realizzabile
solo su base volontaria da parte della risorsa, e con un
contratto di riservatezza dei risultati emersi concordato
con la proprietà.
•
Intervento di formazione one-to-one sulla “Gestione del
cliente al telefono” con l’obiettivo di migliorare le capacità
di comunicazione sostenendo un processo di
miglioramento già iniziato sul campo, motivare sull’attività
al centralino, sostenere la proposta di formazione già fatta
dalla proprietà.
L’intervento si è svolto in due incontri one-to-one della
durata di mezza giornata ciascuno, articolati nella
spiegazione di contenuti teorici, nell’esposizione e
proposta di soluzioni di alcune criticità operative, nello
di
alcune
brevi
esercitazioni
di
svolgimento
comunicazione. Tra i contenuti oggetto di apprendimento:
il ruolo di interfaccia fra i soggetti esterni e l’azienda; i
principi di base della comunicazione interpersonale; la
comunicazione verbale e non verbale, le caratteristiche
della comunicazione telefonica, la gestione di una
telefonata e la gestione di clienti difficili.
LA SPERIMENTAZIONE
LEGNANO SPA
IN
AMGA
AMGA Legnano SpA 8– Alto Milanese Gestioni Avanzate – è
un Gruppo societario a prevalente capitale pubblico derivante
dalla trasformazione in società di capitali della pre-esistente
Azienda Speciale del Comune di Legnano, già attiva dal 1972
nella forma di Azienda Municipalizzata.
In data 14 maggio 1971 con atto pubblico del Comune di
Legnano, viene costituita l’Azienda Municipalizzata
denominata “A.M.G.”. L’attività di gestione degli impianti gas
metano del Comune di Legano inizia in data 1° maggio 1972.
Nel 1974 l’Amministrazione Comunale di Legnano decide di
affidare all’A.M.G. la gestione del acquedotto civico e
l’Azienda Municipalizzata assume il nome di Azienda
municipalizzata gas e acqua (“AMGA”) il 1° maggio 1972.
Il Comune di Legnano nel 1992 delibera la trasformazione
dell’Azienda Municipalizzata in Azienda Speciale: “Azienda di
Servizi Municipalizzati di Legnano AMGA”.
In data 18/07/1994, in occasione dell’affido della gestione
rifiuti, l’Azienda assume il nome di Azienda Municipalizzata e
servizi ambientali – AMGA e in data 13/11/1995 l’Azienda ha
assume il nome di “Azienda servizi municipalizzati di
Legnano – AMGA.
Nel corso del 2000 l’Azienda Speciale, Azienda Servizi
Municipalizzati di Legnano AMGA, si trasforma in società per
azioni: “AMGA LEGNANO SPA” (per acronimo, appunto, Alto
Milanese Gestioni Avanzate).
Oggi AMGA è un Gruppo societario di rilevante complessità, al
quale partecipano ormai quattro Enti Locali ed altre aziende
del territorio dell’Alto Milanese; pur trattandosi di struttura
completamente diversa non solo da quella del 1972, ma
anche da quella del 2000, la vision di fondo rimane sempre
quella di un’impresa di servizi pubblici locali, profondamente
legata al territorio e votata a fornire ai cittadini/clienti una
sempre maggiore qualità dei servizi.
8
Il caso è stato realizzato da Simona Cuomo, Adele Mapelli e Giordana Taggiasco.
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
La struttura odierna della Società è disegnata per potersi
agilmente evolvere verso una holding con un maggior
numero di Unità di Business (= Divisioni societarie) o di altre
Società controllate/partecipate (la cui costituzione è ormai in
larga parte perfezionata) con compiti e composizione varia.
Sono presenti, sostanzialmente, due rami di attività:
• le Unità di Profitto, per la maggior parte evolutesi in
separate società, che comprendono Amga Service Spa
(Global Service), AEMME Linea Energie (vendita gas) e
Amtel Spa (Telecomunicazioni), oltre alle B.U. Ambiente,
Energia e Sottosuolo;
• le Unità Condivise, che prestano la loro opera nei confronti
delle diverse Business Units e delle varie società del
Gruppo, che comprendono il Servizio Amministrativo e
Finanziario, il Servizio Affari Generali, il Servizio Tecnico,
il Servizio Commerciale e il Marketing.
L’obiettivo della divisionalizzazione e, quindi, della
specializzazione dell’azienda è coerente con i valori aziendali
di un’impresa che intende affrontare il futuro con tutte le
conoscenze, gli strumenti, le strategie e le alleanze necessarie
per poter superare le sfide poste da un mercato in continua
evoluzione.
Il vantaggio che fornisce questa struttura risiede nella
possibilità di trasformare le singole unità, sempre più
indipendenti, in vere e proprie aziende e permette di farlo con
un impatto sull’organizzazione e con costi contenuti.
I principali valori aziendali sono:
• essere vicini al cliente finale, cercando di soddisfare i suoi
bisogni nel minor tempo possibile e con il livello di servizio
più alto: infatti, in quest’ottica, il centralino, oggi composto
da sole due persone, sarà destinato a diventare un vero e
proprio call center, in modo da poter dare risposte rapide
ed efficaci agli utenti;
• rafforzare la propria posizione sul mercato, in fase di
progressiva ma costante liberalizzazione, sia attraverso
un’espansione
territoriale,
sia
attraverso
una
diversificazione dei servizi offerti alla clientela. Infatti, le
attività principali ruotano attorno a diversi settori: acqua,
gas, ambiente, global service e telecomunicazioni, con
•
•
•
•
diversi servizi quali, ad esempio, l’esistenza di sportelli di
assistenza, di numeri “utili” a cui il cliente può rivolgersi
per qualsiasi problema, domanda o lamentela e di un
servizio di pronto intervento;
accrescere la competitività e la qualità dell’offerta
attraverso
l’acquisizione
e
l’implementazione
di
innovazioni tecnologiche;
investire in ricerca e sviluppo;
monitorare costantemente l’ambiente per la salvaguardia
e il rispetto delle risorse naturali;
porre attenzione verso l’interno dell’impresa: valorizzare,
quindi, le risorse umane attraverso soprattutto corsi e
programmi di formazione.
I PRODOTTI GESTITI
I prodotti gestiti e quelli di cui è in fase di sviluppo la gestione
sono i seguenti:
- gestione
di
reti
acquedottistiche:
captazione,
potabilizzazione, controllo e distribuzione; gestione di reti
fognarie;
- distribuzione e vendita di gas metano;
- raccolta, trasporto e smaltimento di rifiuti urbani e speciali;
- gestione di piattaforme per raccolta differenziata;
- spazzamento di strade ed aree pubbliche;
- servizi cimiteriali;
- manutenzione di verde pubblico;
- gestione della illuminazione votiva;
- gestione di impianti termici per riscaldamento e
condizionamento;
- cogenerazione da biomasse (rifiuti): produzione e
distribuzione di acque calde per teleriscaldamento e di
energia elettrica,
- global service e facility management;
- servizi nel campo delle telecomunicazioni;
- global service e facility management.
Dal 1° gennaio 2001, AMGA Legnano SpA opera a tutto
campo nel settore del Global Service.
AMGA, infatti, ha costituito una nuova società, denominata
AMGA Service SpA, destinata alle attività di Global Service;
AMGA detiene il 60% del pacchetto azionario, Cofathec
Servizi SpA (italiana del gruppo Gaz de France) il 35%, la
società consortile MAST s.c.a.r.l. (Cergas snc, Giusto
Amilcare snc, Guerini & C. srl, Mezzanzanica SpA, Centro
Mercato Fiori Toppi snc, Elteknica srl, GF Termotecnica srl,
Vinco Renzo, EdilCoReMa srl.) il 5%.
L’outsourcing verso AMGA, e quindi verso AMGA Service, da
parte delle Amministrazioni Comunali e dei privati presenta
diversi vantaggi, così sintetizzabili:
1. minor burocrazia gestionale, grazie alla presenza di un
solo interlocutore per diversi servizi.
2. maggiore velocità di intervento grazie all'applicazione del
concetto di "ordine aperto".
3. miglioramento della produttività del personale impiegatizio
per riduzione delle attività "disturbanti".
4. ottimizzazione delle scelte di intervento mediante una
conduzione più organica, concentrata e razionale.
5. riqualificazione del personale tecnico interno.
6. riduzione dei costi per l'espletamento delle gare.
7. risparmi gestionali legati alla possibilità di effettuare
economie di scala.
8. razionalizzazione e recupero delle risorse umane.
9. razionalizzazione tecnica.
10. risparmio previsto rispetto ai costi attuali.
11. miglioramento della qualità complessiva dei servizi e dei
rapporti con l'utenza.
IL PERSONALE
Il Gruppo AMGA Legnano SpA impiega 152 dipendenti,
utilizzando inoltre personale impiegatizio ed operaio con
contratti di prestazione temporanea di lavoro interinale; si
avvale di un variabile numero di imprese specializzate per la
fornitura di servizi, nella misura richiesta dagli impegni assunti.
Il numero di dirigenti impiegati all’interno della struttura è
cresciuto più dell’11% in soli quattro anni.
Le tabelle di seguito rappresentate riportano la ripartizione del
personale di Amga per ruolo professionale.
Figura 11. Ripartizione personale in base al ruolo
Amga Legnano S.P.A.- servizio gas e acqua
RUOLO
ANNO 2001
ANNO 2002
ANNO 2003
IMPIEGATI
39
46
44
OPERAI
26
32
32
QUADRI
DIRIGENTI
2
5
5
5
Amga Legnano S.P.A.- servizio igiene urbana
RUOLO
ANNO 2001
ANNO 2002
ANNO 2003
IMPIEGATI
4
4
4
OPERAI
43
45
38
Amga Service S.p.a.
RUOLO
ANNO 2002
ANNO 2003
IMPIEGATI
6
9
OPERAI
11
12
QUADRI
1
Il 98,6% dei dipendenti è assunto con un contratto a tempo
indeterminato. Inoltre, in Amga Legnano Spa – servizio gas e
acqua è presente un impiegato apprendista, mentre in Amga
Service Spa un operaio con contratto part time.
Nel corso del 2003, sono state assunte 19 persone con
contratto interinale. Di questi, solo due sono stati assunti a
tempo indeterminato. La percentuale di assunzione dopo un
primo periodo di lavoro tramite contratto interinale è diminuita,
negli ultimi tre anni: infatti è passata dal 43%, ovvero nove
persone assunte su ventuno, nel 2001, al 25%, ovvero sei
persone assunte su ventiquattro, nel 2002, al 10%, ovvero a
due persone assunte su diciannove, nel 2003.
Il personale femminile
In Amga lavorano, nel 2003, 28 donne che rappresentano, il
18,7% di tutto il personale. Tra queste:
• 4 sono responsabili di uffici
• 18 impiegate;
• 6 addette agli uffici o segreteria.
Non c’è personale femminile dirigente o quadro. La maggior
parte delle donne, infatti, è impiegata, in particolare, negli
uffici di contabilità, negli uffici di gestione dei contratti, negli
uffici di fatturazione e al centralino.
Figura 12. Personale femminile
Amga Legnano S.P.A.- servizio gas e acqua
POSIZIONE LAVORATIVA
2001
2002
2003
Resp. uff. fatturazione
Resp. uff. acquisti
Resp. uff. segreteria
Resp. uff. personale
Resp. uff. CoGe
Impieg. uff. contabilità
Impieg. uff. segreteria
Impieg. uff. fatturazione
Impieg. uff. gest.contratti
Impieg. uff. personale
Impieg. uff. informatica
Impieg. uff. amministrazione
Impieg. uff. tecnico
Segreteria di presidenza
Addette al centralino
TOTALE
1
1
1
1
1
4
2
3
4
1
1
1
1
1
1
1
6
1
3
4
1
1
1
1
1
1
25
1
1
1
20
1
6
1
3
4
1
1
1
1
2
24
Amga Legnano S.P.A.- servizio igiene urbana
Operaie – Operatore ecologico
2001
2
2002
2
2003
2
Amga Service S.p.a.
Addetta uff. amministrativo
Impiegata tecnica – amministrativa
2003
1
1
La gestione del personale
Il check up organizzativo svolto in azienda da parte di SDA
Bocconi riguardante la gestione personale ha fatto emergere
che in Amga non si utilizzano strumenti analitici – di selezione,
inserimento, formazione, carriera, uscita – ma tale gestione è
basata soprattutto sul rapporto diretto, vale a dire su una
gestione del personale “a vista”, basata soprattutto su una
selezione
che
attinge
alla
rete
familiare/amicale,
sull’addestramento, sulla valutazione dei comportamenti, su
un rapporto diretto, appunto, tra l’imprenditore e il
dipendente/collaboratore.
Tale modalità di gestione è imputabile principalmente a due
fattori:
• al processo di privatizzazione ancora in atto: il passaggio
da azienda pubblica ad azienda privata comporta anche
un vero e proprio cambiamento nella cultura d’impresa
che richiede orientamenti temporali di medio/lungo
periodo. Da questo punto di vista la gestione del
personale sembra risentire ancora della transizione
culturale dal pubblico al privato;
• il processo di sviluppo organizzativo: il management di
Amga sta pianificando e progettando non solo una
crescita dimensionale che porti l’azienda ad essere
presente su tutto il territorio in modo efficace ed efficiente
grazie alla propria capillarità. Il cuore del cambiamento
sta nel processo di sviluppo manageriale che sta
avvenendo oggi.
I principali problemi che nascono da questo cambiamento
sono legati soprattutto alla nascita di nuovi fabbisogni
all’interno dell’impresa: quello di delega e quello di
integrazione. Entrambi sono legati alla tipologia di persone
presenti in azienda e al livello di comunicazione tra queste, a
tutti i livelli.
Dalle interviste realizzate in azienda è emerso che il
management, che si è costituito da pochi anni e che è
portatore di nuovi valori (ad esempio, il lavorare insieme in
una logica di team), non ha ancora attivato un processo di
delega totale. Questo per due principali motivi:
• il cambiamento comporta un notevole aumento delle
attività operative che, spesso, non consente di dedicare
tempo al passaggio delle informazioni necessarie per
poter attuare la delega;
• sembra, a volte, difficile individuare le risorse
“potenzialmente valide”, probabilmente anche per la
mancanza di strumenti di valutazione, di carriera chiari,
formalizzati a tutti i livelli aziendali.
Gli strumenti di gestione del personale impiegati all’interno,
così come precedentemente descritti, sono quelli della
gestione del personale basata sul rapporto diretto, tipici di
una piccola impresa, infatti:
• la selezione avviene attingendo alla rete amicale/familiare
e non rivolgendosi al mercato, con una selezione dei
curricula e con colloqui ad hoc;
• la formazione esiste ed è interna all’impresa; tuttavia, a
volte, non sono chiari i criteri di inserimento in tali
programmi, anche se si sta facendo molto per far fronte
alle esigenze di formazione/aggiornamento. Infatti, il piano
di formazione del 2003, rispetto a quello del 2001,
prevede interventi mirati e specifici, nell’ottica di migliorare
la professionalità dei dipendenti, nonché la loro
motivazione. Ad esempio, sono previsti aggiornamenti
specifici sugli interventi innovativi predisposti dalla riforma
organica della disciplina vigente in materia di diritto
societario; aggiornamenti di tipo tecnico su specifici
argomenti dei settori dei servizi a rete (acquedotti, gas) e
per tecnici; aggiornamenti professionali del personale
operativo adibito a mansioni di saldatura; formazione in
•
•
ambito di controllo di gestione. Non sono previsti piani di
formazione manageriale o programmi di formazione per lo
sviluppo di skills legate alla capacità di comunicazione e
di integrazione;
la valutazione delle persone sembra essere orientata ad
una valutazione dei comportamenti (dedizione al lavoro,
l’acquisizione di competenze, la voglia di fare, l’ambizione
personale e l’impegno), piuttosto che ad una valutazione
degli risultati raggiunti;
i percorsi di carriera non sono, ad oggi, definiti (ad
esempio, non esiste chiarezza nel processo di
reinserimento in azienda di una persona che sia stata
assente). Lo spazio che viene dato alla crescita
professionale non sembra “generalizzato”, nonostante gli
interventi sulla formazione siano rivolti alla maggior parte
del personale.
La modalità di gestione del personale così delineata presenta,
ad oggi, problemi di integrazione. Sembra, di fatto, emergere
una resistenza a comunicare, emersa anche dalle opinioni
espresse durante le interviste, presente a tutti i livelli aziendali.
OBIETTIVI
E
DELL’INTERVENTO
METODOLOGIA
La realizzazione dei focus group intendeva indagare in modo
qualitativo le culture esistenti in azienda relativamente alle
differenze di genere e ad alcune tematiche afferenti. Per
raggiungere questo obiettivo, sono stati composti 2 gruppi di
donne che lavorano in AMGA compositi per età e tipologie di
ruoli.
I RISULTATI DELLA INDAGINE
Di seguito vengono riportate le criticità emerse dai focus
group, organizzate secondo il seguente indice:
• la posizione del lavoro nella vita personale;
• la posizione della famiglia nella vita personale;
• le tematiche aziendali rilevanti relativamente al genere.
La posizione del lavoro nella vita personale
In entrambi i focus group vi è stata una grande confluenza
sulla centralità della famiglia nella scala dei valori individuali.
Questa centralità, che viene sempre richiamata, evidenzia un
forte valore assegnato alla famiglia da tutte le persone
intervistate.
È significativo il fatto che la maggior parte delle intervistate
che dichiarano la prospettiva della carriera come allettante e
sfidante, sostenga che per essa non sono comunque disposte
a sacrificare oltre un certo limite il tempo dedicato alla
gestione familiare e più in particolare ai figli.
• “Oggi il lavoro che faccio mi piace, ma io fuori di qui ho
una vita, un bimbo a cui pensare. Il lavoro conta ma non
posso fermarmi in ufficio fino alle 22:00; ho fatto una
scelta ben precisa”;
• “A me piace la mia professione anche perché senza un
lavoro che soddisfa ci si sente impoveriti. Comunque io
ho scelto di diventare madre e questa è la mia priorità”;
• “Io ho avuto un bimbo l’anno scorso: ho scelto la
famiglia”.
Occorre segnalare alcuni scostamenti di persone che
sottolineano l’importanza del lavoro nella propria vita: “Il lavoro
mi dà tante soddisfazioni: io non starei mai a casa”.
Questa scelta sembra essere prevalentemente adottata da
donne con ruoli meno operativi e che conseguentemente
hanno più aspettative di crescita professionale, da donne
senza figli la cui motivazione è ancorata alla sfera lavorativa, o
da donne all’inizio del percorso professionale.
Per queste ultime si evince in modo significativo dalla totalità
delle nostre intervistate, come all’inizio della carriera sia
necessario impegno e dedizione al lavoro anche dal punto di
vista della dimensione temporale. “Io non sono sposata e non
ho figli: ho il bisogno oggi di sentirmi sempre stimolata sul
lavoro, per cui ci dedico molte energie”; ed ancora: “Non c’è
solo il lavoro ma questo è un aspetto importante a cui riesco a
dedicare molto del mio tempo e delle mie energie. Se avrò dei
figli forse le cose cambieranno”.
Le affermazioni cambiano fortemente in relazione al ciclo di
vita delle persone e più in particolare, come precedentemente
osservato, in relazione al fatto di avere o meno dei figli, che
rappresentano una svolta dal punto di vista della scala di
valori.
Le donne con figli intervistate sottolineano a questo proposito
la centralità di questi nella loro vita, anche a scapito della
crescita professionale:
• “La centralità del lavoro mi andava bene prima di sposarmi
e di avere figli. Prima avevo un ruolo che richiedeva di
dovermi fermare in ufficio anche oltre la mezzanotte: oggi
non accetterei più”;
• “All’inizio della mia carriera ho deciso di non avere figli per
potermi
creare
competenze
ed
una
certa
professionalità…oggi le cose sono cambiate”.
• “La vita ha degli stadi: se ti sposi, puoi comunque dedicarti
al lavoro, ma quando hai un figlio le cose cambiano…il
lavoro automaticamente passa in secondo piano, anche
se quando sei in ufficio ti dedichi anima e corpo al lavoro e
la dedizione non manca”.
Anche all’inizio del ciclo di vita professionale, e quindi in età
più giovanile, il lavoro diventa prioritario in termini
l’acquisizione
di
competenze
motivazionali
per
successivamente spendibili e per la costruzione della propria
identità professionale.
La posizione della famiglia nella vita personale
Come già sottolineato, la famiglia riveste una grande centralità
nelle dichiarazioni di quasi tutte le donne intervistate. La
donna viene identificata come il ‘perno’ non solo temporale,
ma anche organizzativo ed affettivo della vita familiare.
Questo implicito culturale e valoriale, comporta per le donne
impegnate nel lavoro un grande sforzo a livello personale,
non potendo contare su nessun tipo di aiuto per il lavoro
domestico.
Emerge contestualmente un cambiamento rispetto alle
generazioni passate: molti giovani padri condividono con la
donna la gestione della casa e la cura dei figli.
Dai focus group emerge un implicito diffuso e condiviso che
dopo il matrimonio e con la maternità la donna non possa
dedicarsi alla carriera:
• “Se decidi di dare più spazio alla famiglia, devi fare delle
rinunce in termini di carriera”;
•
•
•
“Se marito e moglie vogliono fare entrambi carriera, ci
sono molte possibilità che il matrimonio non vada a buon
fine: conosco molte coppie che si sono lasciate per questo
motivo. E così, spesso è la donna che rinuncia alla
carriera dato che il suo ruolo primario rimane pur sempre
quello all’interno della famiglia”;
“La donna è più propensa a dedicarsi alla famiglia per sua
natura…mentre è più naturale che un uomo si dedichi al
lavoro”
“L’affermare la centralità del lavoro è più maschile: in
percentuale sono poche le donne che si dedicano anima e
corpo al lavoro”.
Quindi vengono ribaditi come stereotipi della cultura
organizzativa di AMGA gli stereotipi di genere che assegnano
in modo distintivo all’uomo il ruolo di “bread winner” e alla
donna il ruolo dell’ ”home care”.
Le tematiche aziendali rilevanti relativamente al
genere
1. La motivazione al lavoro
Si è chiesto alle partecipanti di identificare, partendo dalla loro
concreta esperienza, i bisogni che vorrebbero vedere
maggiormente soddisfatti dall’organizzazione in cui lavorano e
se questi sono cambiati o stanno cambiando nel tempo.
Le scelte degli item relativi alla motivazione al lavoro si sono
focalizzate su due aspetti:
- il raggiungimento dei risultati: “è importante per avere
stimoli e per crescere, altrimenti lavorare diventa un
supplizio”; “Io sono nella posizione di dover crescere: per
cui è fondamentale per me il raggiungimento dei risultati.
Per ora non mi interessa la retribuzione né lo status”.
- Il buon clima organizzativo; “Il clima è fondamentale,
perché se c’è un buon clima riesci ad andare al lavoro
senza problemi…ti alzi la mattina senza fatica. Esiste un
buon clima quando c’è rispetto reciproco e
collaborazione”; “Il clima è fondamentale, perché si lavora
per 8 ore al giorno e lavorare in armonia è essenziale”;
“Solo un buon clima, collaborazione e disponibilità portano
a buoni frutti”.
Per quanto riguarda i possibili cambiamenti dei bisogni degli
individui rispetto al lavoro nel tempo, alcune partecipanti
affermano che mentre nei primi anni di vita in azienda la
capacità di realizzare risultati era una grande fonte di
soddisfazione, una volta consolidato il proprio ruolo, diventano
motivanti altri elementi, vale a dire la retribuzione ed i simboli
di status: “In passato non davo importanza alla retribuzione ed
ai simboli di status perché ero in una fase di crescita. Adesso
mi interessano”; “10 anni fa, io ero concentrata sul
raggiungimento dei risultati e meno alla retribuzione: ero in
una fase di crescita in cui dovevo imparare: oggi le cose sono
cambiate”.
2. Le problematiche organizzative
In questo ambito si intrecciano i temi del cambiamento e dello
sviluppo degli assetti e delle strategie di AMGA e le
problematiche soggettive dei singoli attori organizzativi.
•
La struttura organizzativa ed il clima
Per quanto riguarda il clima aziendale esistente in AMGA,
molte donne intervistate sottolineano che pur incontrando da
parte del nuovo management aziendale “comprensione,
flessibilità ed elasticità”, tra i colleghi “non c’è una buona
relazione, c’è mancanza di rispetto. Ci sono tanti gruppetti ed
ognuno pensa per sé”; secondo le intervistate il poco rispetto
tra i colleghi dipende in primo luogo dal fatto che “non si sa
che lavoro e che ruolo ha l’altro”. Sembra non esistere
chiarezza riguardo alle mansioni, ai ruoli; le intervistate inoltre
lamentano una mancanza di informazioni e di momenti di
integrazione orizzontale:
- “Manca il lavoro di gruppo che crea collaborazione tra i
colleghi e che viene invece considerato una perdita di
tempo”;
- “I capi tendono a curare di più la comunicazione esterna
che quella interna alla azienda: c’è reticenza d fronte alle
riunioni di staff e questa reticenza parte proprio dai capi”.
Dalle considerazioni espresse ne consegue una forte
interdipendenza tra il clima poco collaborativo e di scarsa
integrazione con la carenza informativa e la scarsa
metabolizzazione individuale del nuovo ed appena mutato
disegno organizzativo.
•
Il doppio ruolo e la gestione dei tempi
Per quanto riguarda gli orari di lavoro non ci sono grossi
problemi (elasticità in entrata tra le 8:00 e le 8:30 fino alle
12:00 e le 13:00. Rientro dalla pausa pranzo alle 14:00 fino
alle 17:00. il venerdì si esce alle 14:00): tutte le intervistate
dichiarano di lavorare in un “ambiente privilegiato” in questo
senso.
Una intervistata propone una maggiore flessibilità negli orari in
modo da venire incontro a possibili urgenze o imprevisti dovuti
alla conciliazione del doppio ruolo, lavorativo e familiare: “si
potrebbe pensare ad un recupero delle ore non in giornata ma
nella settimana. Il rientro dalla pausa pranzo alle 14:00
potrebbe essere meno tassativo”. Questa richiesta riecheggia
la “Banca delle ore”, sistema operativo che consente di
recuperare le ore di lavoro su base settimanale e \ o mensile.
•
La maternità
È opinione condivisa da molte intervistate che la maternità
rappresenti un nodo cruciale per la donna che lavora in
AMGA: tutte, o per avere vissuto in prima persona il fatto, o
perché direttamente a conoscenza di quanto è accaduto a
colleghe, sono d’accordo nell’affermare, che al rientro dalla
maternità, la donna non ritrova più il suo ruolo organizzativo:
- Quando sono ritornata dalla maternità, mi sono vista
messa in un livello inferiore a quello che avevo prima. Col
tempo sono riuscita a ritornare al mio livello”;
- “Quando vai in maternità ‘ti portano via il seggiolino’. C’è
molta invidia tra i colleghi e davanti a questa situazione i
capi chiudono gli occhi perché è opinione diffusa che le
donne piangono sempre”;
- “Quando torni dalla maternità devi ripartire da zero”.
- “Io ho dovuto rinunciare al mio ruolo al rientro dalla
maternità. Ero una segretaria ma dopo la maternità sono
stata spostata al centralino. Anche se la categoria
contrattuale è rimasta la stessa, il vero problema è che è
cambiato il mio lavoro…ci sono rimasta molto male. Non
ho trovato più la mia scrivania e la mia sedia”;
-
“Si ha paura ad affrontare la maternità perché non sai
cosa ti aspetta dopo in termini di lavoro”.
A fronte di questa diffusa percezione, le intervistate dichiarano
di non capire le ragioni e le cause di questa situazione che
sembra quasi una prassi consolidata in AMGA di gestione
della post-maternità.
Questa percezione/esperienza è accompagnata da un senso
di incertezza legato al “vuoto” informativo che accompagna il
rientro dalla maternità. “Quando torni non sai cosa ti succede”;
“Viene quasi paura ad affrontare la maternità… perché non sai
cosa succede dopo”.
•
La crescita professionale
Le caratteristiche che sembrano essere premiate in AMGA per
lo sviluppo professionale sono la dedizione al lavoro,
l’acquisizione di competenze, la voglia di fare, l’ambizione
personale e l’impegno. In parallelo a questo dichiarato,
emerge la percezione di una non trasparenza degli sviluppi di
carriera, che non vengono recepiti dalle persone da noi
intervistate come chiari e condivisi. Spesso non si conoscono i
criteri attraverso cui vengono prescelte le persone da
sviluppare: “la crescita dipende dal proprio capo. È da lui che
dipende la tua crescita. Ogni dirigente ha il suo modo di
operare, ognuno ragiona a modo suo”, mentre viene rilevato
un meccanismo di cooptazione diretta.
Sembra inoltre che la dedizione ed il commitment richiesti non
trovino sempre riscontro in un modello lineare e trasparente di
crescita economica e di ruolo: “La persona che si impegna
non sempre viene premiata. Spesso accade che si sale di
categoria per altri motivi: a volte non si a cosa viene premiato”.
Viene spesso sottolineata l’importanza del tempo come
presenza fisica sul luogo di lavoro, che viene percepita come
disponibilità ed impegno a cui viene, come precedentemente
osservato, dato un valore positivo.
POSSIBILI AREE DI INTERVENTO
Alla luce di quanto emerso dai focus group, in linea con
quanto previsto dal progetto Equal Acrobate, ci sembra utile
focalizzare l’attenzione e proporre ipotesi di intervento su tre
diversi aspetti:
1. gli strumenti di coordinamento orizzontale: passaggio di
informazioni;
2. la gestione della maternità;
3. la flessibilità temporale;
4. Il bilancio di competenze per le donne con “alto
potenziale”.
1. Strumenti di coordinamento orizzontale: passaggio di
informazioni
Per rispondere all’esigenza di maggiore informazione e
integrazione ci sembra utile in prima istanza verificare i
meccanismi operativi operanti.
Alla luce di questa analisi sarà possibile pensare a
interventi ad hoc. A titolo esemplificativo si può ipotizzare
una partecipazione attiva del team di analisi alle riunioni
che si svolgono tra i componenti del gruppo dirigente.
Ancora, è possibile impostare dei momenti di integrazione
organizzativa costruendo delle riunioni di coordinamento,
piuttosto che creare una bacheca aziendale / newsletter
con l’obiettivo di informare tempestivamente le persone
sui principali sviluppi organizzativi.
2. La gestione della maternità
Da quanto emerso dai focus, si evidenzia la necessità di
sperimentare modalità di gestione della maternità che
agevolino le donne sia nella fase di distacco
dall’organizzazione sia nella fase di rientro.
Ad esempio si ipotizzano i seguenti ambiti di azione:
•
•
nella fase vera e propria di congedo per maternità:
fase informativa e monitoraggio della maternità da
parte dell’Ufficio del Personale;
nella fase immediatamente successiva al rientro delle
donne in azienda si può prevedere un colloquio con il
capo del personale e con il diretto responsabile; a
•
questa prima fase, potrebbe succedere una seconda
fase formativa on the job: “quando si rientra dalla
maternità, non si sa cosa è accaduto nel
frattempo…cambiano molte cose e tu non ne sei al
corrente”; infine, una terza fase di ridiscussione e
riprogettazione del ruolo professionale;
come momento di preparazione al colloquio di rientro
ci sembra utile offrire alle donne in maternità la
possibilità di effettuare il “bilancio delle competenze”;
questo strumento permette, infatti, di iniziare a
ripensare alla propria identità professionale in un’ottica
di valorizzazione di sé e di ottimizzazione della
relazione / rapporto con la propria realtà organizzativa.
3. La flessibilità temporale
Gli strumenti di flessibilità temporale adottati in AMGA
garantiscono una significativa motivazione e soddisfazione
da parte di tutte le donne intervistate. Soprattutto la
possibilità di avere il venerdì pomeriggio libero viene
percepito come un elemento di grande utilità in un’ottica di
conciliazione del doppio ruolo. Inoltre, pur non essendoci
sul territorio molti servizi di appoggio all’infanzia, le donne
che lavorano in AMGA ricorrono spesso all’aiuto della
famiglia allargata, i nonni in primis.
E’ possibile ipotizzare un intervento di ulteriore
affinamento di quanto già operante, ad esempio
introducendo la flessibilità in ingresso anche nell’orario di
lavoro pomeridiano (il rientro dalla pausa pranzo, al
momento, alle 14:00 è tassativo)
E’ utile inoltre rilevare che non emergono esigenze di
flessibilità spaziale. La vicinanza alla sede fisica di lavoro
è già soddisfacente per il tutto il target intervistato.
4. Il bilancio di competenze per le donne con “alto
potenziale”
Al fine di valorizzare le competenze e lo sviluppo delle
donne che sono ritenute da Amga delle risorse
strategiche, raccomandiamo l’avvio di un progetto pilota
dedicato a queste risorse. Attraverso il bilancio di
competenze si offre loro la possibilità di riflettere in modo
consapevole sulle proprie “skills” professionali e
relazionali, di valutare i gap eventuali e di creare un
percorso di sviluppo motivante e soddisfacente.
Questo progetto pilota risponde anche all’esigenza già
espressa di “chiarezza“ delle regole del gioco
organizzativo; infatti, a fronte di questo progetto Amga
dovrebbe impegnarsi a individuare dei percorsi di sviluppo
carriera più strutturati, alternativi e negoziabili con la
controparte.
Nonostante la restituzione e la condivisione dei risultati
emersi e delle possibili attività di intervento con il
personale coinvolto nei focus group abbiano dato buoni
risultati, il management aziendale ha deciso di rimandare
l’implementazione
delle
azioni,
dato
il
grosso
cambiamento organizzativo in atto.
LA SPERIMENTAZIONE IN ZETA SPA
Zeta S.p.A. 9 è un’azienda leader a livello internazionale nella
progettazione e produzione di macchinari e impianti per la
granigliatura, sabbiatura e decapaggio meccanico.
L’azienda nasce a XXX (dove tuttora c’è la sede principale)
nel 1938 ad opera del fondatore che le dà il nome, ed ha
inizialmente una base artigianale di attività di officina per la
costruzione di macchine per fonderia, l’esecuzione di lavori di
carpenteria metallica e la realizzazione di piccoli impianti di
sabbiatura.
Dopo gli anni ‘50 l’impresa si specializza focalizzando il suo
business sulla tipologia di prodotti che viene offerta
attualmente.
Vengono fondate altre 4 società: la Zeta 1 che integra la
produzione della sede principale e che è attualmente in una
fase di ristrutturazione, la Zeta engineering specializzata sulla
progettazione e realizzazione di impianti per molle, la Zeta 3 e
la Zeta 4 per la gestione delle commesse e l’assistenza sul
territorio.
Quando nel 1975 il fondatore viene a mancare, la gestione
dell’azienda passa nelle mani delle figlia, che attualmente è
Presidente del Consiglio di Amministrazione e Responsabile
della Direzione Gestionale: da lei dipendono oggi i servizi
generali, il personale, la contabilità e finanza, il centro
elaborazione dati.
E’ coadiuvata da un Direttore Generale e Responsabile della
Direzione tecnico-produttiva e da un Vice Direttore Generale e
Responsabile della Direzione Commerciale.
L’offerta dell’azienda oggi è quella di impianti calibrati su
esigenze di specifiche tipologie produttive che segue dalla
fase progettuale, a quella esecutiva, alla formazione degli
addetti, fino al servizio post-vendita.
IL PERSONALE
Attualmente in Zeta engineering sono impiegate 11 persone,
di cui 3 donne (part time), mentre in Zeta 1 su 53 dipendenti,
11 sono donne (3 part time). Tutte le donne impiegate
ricoprono ruoli di segreteria e di ufficio (contabilità, spedizione,
ordini, bolle, centralino).
9
Il caso è stato realizzato da Adele Mapelli e Martina Raffaglio.
OBIETTIVI
E
DELL’INTERVENTO
METODOLOGIA
L’intervento di SDA Bocconi, concordato con la proprietà, ha
coinvolto 10 donne con l’obiettivo di analizzare e valorizzare la
qualità dell’attività delle risorse femminili in impresa.
Sono stati perciò realizzati due focus group (scegliendo donne
con ruoli ed età eterogenee), a valle dei quali è stata
realizzata una descrizione dei seguenti aspetti:
• il vissuto personale relativo alla posizione del lavoro nella
vita personale;
• il vissuto organizzativo relativo a tematiche rilevanti
rispetto alle differenze di genere (motivazione al lavoro,
doppio ruolo e gestione del tempo, struttura organizzativa
e ruolo delle donne);
• lo stile di leadership caratteristico dell’azienda.
I RISULTATI DELL’ANALISI
La posizione del lavoro nella vita personale
Dalla discussione emerge una forte centralità alla famiglia e
alla vita privata in genere. Tutte le donne dicono che “mi piace
il lavoro, non rinuncerei” ma qualcuna ci racconta “…ho
rifiutato un posto di responsabilità perché avevo gravi problemi
di stress, mi portavo a casa i problemi e la notte non dormivo
più…”, e qualcun’altra “so che non ho abbastanza grinta per
fare carriera, preferisco non avere grandi responsabilità
…preferisco fare un lavoro tranquillo”.
Queste considerazioni rimandano proprio alla percezione di un
diverso atteggiamento di fondo che connota uomini e donne
rispetto alla carriera : “per un uomo è diverso…”, “… fare
carriera è la sua mansione di vita”, “…non vive così la
responsabilità”, “…si identifica nel lavoro”, anche se viene
notato che “oggi però sempre più giovani, anche donne,
affrontano il mondo del lavoro con obiettivi di carriera” grazie
ad un aumento del livello medio degli studi, che “dà loro più
strumenti per affrontare il mondo del lavoro”.
E’ opinione unanime che in tutti i casi le donne sembrano
avere più difficoltà nella professione a causa principalmente di
tre fattori.
Il primo è la necessità di avere degli aiuti nella gestione degli
impegni di homecare e familiari, che comunque sono a loro
carico. Le ‘donne in carriera’ hanno sempre la possibilità di
avere “aiuti esterni che le sostengono”, o “un marito
disponibile a dividere il carico degli impegni familiari”…”per
costruire un ingranaggio con rinunce reciproche” o “i nonni
disponibili e vicini” o “una persona che segue i figli e la
casa”…”perciò
questo
dipende
dalle
disponibilità
economiche”. E’ interessante notare che la disponibilità
economica necessaria ad avere una persona ‘vicaria’ nelle
cure domestiche sembra però essere attribuita più alle
possibilità di base della famiglia di origine che alla retribuzione
che la donna può arrivare a percepire con il proprio impegno
professionale.
In ogni caso viene ritenuta imprescindibile la capacità di
sviluppare particolari doti organizzative per riuscire a far
fronte a impegni complessi, molto diversi e spesso in
sovrapposizione fra loro.
Il secondo elemento di difficoltà è legato agli stereotipi tuttora
vigenti nel mondo del lavoro che richiedono alle donne una
grande “forza di carattere”, “la donna dev’essere più
determinata, più coraggiosa, più aggressiva di un uomo
perché deve combattere contro i pregiudizi”.
La donna deve “essere due persone diverse al lavoro e a
casa”: Nella dimensione lavorativa sembra infatti risultare
vincente il fatto di non mostrare le caratteristiche di
“sensibilità” e del “farsi carico personalmente dei problemi”
(fonte di problemi di gestione dello stress), che sono invece gli
aspetti che ne caratterizzano positivamente il ruolo familiare.
Il terzo aspetto che crea difficoltà alle donne che vogliano
perseguire obiettivi di carriera è strettamente legato, secondo
l’opinione delle persone intervistate, alla realtà territoriale nella
quale vivono.
L’ambiente di un paese piccolo infatti sembra rinforzare un
“pregiudizio in cui nasci e non te ne rendi neanche conto…”
che è quello che vede la donna casalinga o impegnata in
attività professionali di segretariato o di operaia, dove
l’obiettivo non è tanto quello di una possibile realizzazione
personale in una dimensione extrafamiliare, quanto quello di
dare un contributo economico alla famiglia. Per farci un
esempio della cultura sulle differenze di genere, una persona
ci racconta che il padre avrebbe voluto “me operaia e mio
fratello astronauta!”
C’è consenso sulla considerazione che “in questo territorio a
parità di capacità viene preferito un uomo”. Le motivazioni
sembrano legate sia al costo per le imprese della maternità
che ad un altro stereotipo che è quello che considera le
risorse femminili in difficoltà in ruoli o tipologie di attività che
richiedono competenze tecniche.
In ultima analisi comunque le donne intervistate convergono
sull’affermazione che quello della ‘donna in carriera’ è “un
modello in cui non mi identifico”.
Coerentemente con queste considerazioni, solo due persone
dichiarano che all’inizio della loro attività in azienda avevano
dato priorità psicologica all’impegno lavorativo rispetto a quello
familiare, successivamente mutando però approccio in un
caso per importanti impegni extralavorativi, e in un altro caso
per la concomitanza fra la nascita dei figli ed un chiaro
segnale organizzativo di plafonamento delle possibilità di
sviluppo professionale.
Tutte le donne coinvolte nei focus group sembrano dare in
nessun caso un valore positivo alla esclusiva dedizione
all’impegno professionale.
E comunque l’ultima cosa che sarebbero disponibili a
trascurare è la famiglia, tanto che alla domanda in cui si
chiedeva loro a quali cose hanno effettivamente dovuto
rinunciare per mantenere il loro lavoro, tutte le risposte
rientrano nella sfera del “benessere personale”, “tempo per
me stessa”, “divertimenti, vacanze”, “stare mezz’ora sul divano
a leggere”, “fare le cose con più calma”, o rientrano ancora
nella sfera della ‘cura’ “giocare con i figli”, “accudire i genitori
anziani”.
Il vissuto organizzativo
•
La motivazione al lavoro
Una domanda-stimolo ha cercato di indagare quali sono i
fattori che motivano le partecipanti ai focus al lavoro. Sei
donne mettono al primo posto, altre due al secondo, e altre
due ancora al terzo, come aspetto motivante rispetto al lavoro,
la capacità di realizzare risultati.
Dall’elaborazione di questo item si evidenzia che con questa
espressione le persone intendono sottolineare la possibilità di
“sentirsi partecipi” ai risultati aziendali, di avere una
“valutazione del proprio lavoro”, una “gratificazione” legata al
riconoscimento del raggiungimento di obiettivi di ruolo e della
“capacità di far bene le cose, come stimolo per fare bene il
mio lavoro”.
La realtà all’interno dell’impresa sembra invece riservare poco
spazio ai feed-back, lasciando che le attività vengano svolte
“bene per senso di responsabilità morale” …”non perché è
chiaro se fai bene o se fai male”… “e chi le deve valutare”.
Da un lato sembra esserci poca attenzione al riconoscimento
delle attività svolte dalle persone, mentre è una dinamica
psicologica conclamata il fatto che per ognuno di noi l’aver
compiuto un’azione e non avere alcun feed-back su di essa,
negativo o positivo, corrisponde alla sensazione di non averla
fatta, e addirittura di non essere considerati come persone. Il
bisogno di sentire che qualcuno si accorge di noi e valuta
puntualmente le nostre azioni è un bisogno primario degli
esseri umani che se non soddisfatto crea senso di
smarrimento e alienazione, perché non si capisce dove
migliorare quando si sbaglia e dove investire quando si fanno
le cose bene.
Le donne intervistate affermano che “non sai mai se fai bene o
male” “siccome manca una gratificazione, non hai voglia di
sbatterti, non vai più in là del tuo ruolo”.
Dall’altro lato la scelta di questa voce sembra segnalare un
problema di chiarezza organizzativa di ruoli per cui le
responsabilità sulle decisioni finali e sulla valutazione delle
risorse umane non sembrano sufficientemente chiare agli
occhi degli attori organizzativi, creando disorientamento
laddove sistemi gerarchici ben definiti potrebbero aiutare le
persone a capire i processi operativi e i flussi decisionali in cui
sono inserite le loro prestazioni.
La seconda voce a cui viene data priorità nella motivazione al
lavoro è quella del buon clima con i colleghi, che viene
considerato “irrinunciabile” perché “elimina un po’ la fatica” e
permette di “ridere un po’ fra di noi”.
Da un lato viene data grande rilevanza all’aspetto delle
relazioni interpersonali, ricalcando in questa direzione un
bisogno tipicamente femminile: come confermato da molti
studi e ricerche, le donne vuoi per ragioni biologiche, vuoi per
ragioni psicologiche, sembrano avere rispetto agli uomini una
maggiore esigenza di contatto umano, cooperazione, empatia.
Nel caso della Zeta, questa esigenza sembra venire
pienamente soddisfatta dal clima di grande collaborazione e
simpatia esistente fra i dipendenti.
Dall’altro lato però l’impressione è che il rinforzo di questo
concetto derivi da un clima interno che vede una grande
separazione fra i livelli impiegatizi più operativi, dove sembra
esserci quell’atmosfera positiva precedentemente descritta, e i
livelli di media e alta dirigenza con ruoli direzionali più vicini
alla proprietà, meno propensi ad instaurare relazioni
empatiche con i propri collaboratori.
La terza voce ritenuta motivante è la retribuzione, poiché per
quasi tutte le persone intervistate lo stipendio percepito
costituisce un contributo irrinunciabile al bilancio familiare.
Per tutte le donne, tranne una che comunque posiziona l’item
al penultimo posto nella scala di priorità, la voce simboli di
status è considerata l’ultima che possa dare motivazione,
anche se viene riconosciuto che “all’esterno sono considerati
aspetti importanti” perché danno visibilità sociale al ruolo
professionale.
•
Doppio ruolo e gestione del tempo
Otto donne su dieci hanno figli, e per loro risulta come uno dei
motivi più forti che le lega all’azienda quello di abitare vicino
alla sede di lavoro e di poter avere permessi di uscita o
modifiche temporanee dell’orario di lavoro in modo flessibile,
tagliato sulle esigenze personali.
E’ però emersa poca chiarezza sulle modalità di concessione
e gestione del tempo dei permessi concordati. Mentre
vengono concessi senza alcuna limitazione rispetto agli orari,
anche durante la giornata lavorativa, non sembrano chiare ed
univoche le regole di retribuzione, recupero delle ore, utilizzo
delle ferie. I criteri a questo riguardo sono vissuti come
decisioni discrezionali dei diretti responsabili, piuttosto che
come norme riconosciute e uguali per tutti.
Un altro elemento positivo per la conciliazione dei tempi
lavorativi e dell’impegno familiare è la possibilità di lavorare
part-time: “è la soluzione ideale per chi ha figli, sennò impieghi
tutto il tuo tempo qui e non ne hai più per la famiglia”.
Però questa soluzione presenta alcuni problemi di gestione
del ruolo.
Da un lato infatti non sempre il carico di lavoro per le mansioni
part-time sembra dimensionato sul tempo effettivamente
dedicato: “se la fase di mercato è positiva, ti ritrovi con un
carico di lavoro che in quel tempo non riesci a smaltire”…”e
crea molto stress”.
Da un altro lato questa modalità di lavoro sembra di fatto
negare la possibilità di avere riconoscimenti sia sui contenuti
del lavoro “non ti fanno più svolgere lavori di qualità” sia a
livello retributivo “non puoi più aumentare lo stipendio” .
E’ evidente per tutte che il part-time è comunque una
conquista legata al fatto di lavorare in azienda da molti anni:
non sarebbe possibile trovare oggi un’assunzione con questa
modalità.
Infine sembra unanime la sensazione che in azienda la
necessità di avere flessibilità temporale e non poter dedicare
al lavoro molto tempo oltre l’orario stabilito da contratto, non
sia in sé un aspetto penalizzante ma riconosciuto e accettato.
•
La struttura organizzativa e il ruolo delle donne
In azienda esiste un mansionario che descrive le posizioni e le
attività delle singole risorse impiegate. A fronte del dettaglio
della descrizione delle mansioni, alle persone intervistate
sembra però mancare chiarezza organizzativa sia in
particolare sulle attività e responsabilità richieste ai loro ruoli
che in generale sulla struttura gerarchica dell’impresa.
In effetti, sono poche le persone che dichiarano di essere a
conoscenza dei contenuti riportati nel mansionario, ritenuto
uno strumento utile per tracciare i confini del proprio ruolo, e
sono diverse le donne che descrivono il loro lavoro come un
insieme di attività a volte poco collegate fra loro “qui a volte mi
sento un numero e mi fanno fare un po’ di tutto”.
È poi diffusa la sensazione che l’iter decisionale e i livelli di
responsabilità non seguano un ordine sequenziale ma siano
piuttosto caratterizzati da un accavallamento continuo: “non
sai mai come procedere perché ti ritrovi diversi capi che non
danno un sì o un no finale”, “devi sempre chiedere a più
persone l’autorizzazione a procedere”. Con processi
decisionali poco definiti, sembra che le attività possano
procedere solo se le decisioni vengono avallate dalla
proprietà, e questo aspetto provoca sia un appesantimento
ed un rallentamento del flusso operativo sia disorientamento
nelle persone che nei fatti non sembrano trovare riscontro
delle strutture gerarchiche previste ‘sulla carta’.
Va inoltre segnalato che da un’analisi dei ruoli ricoperti dalle
risorse femminili, si rileva una forma di quella che in letteratura
viene definita ‘segregazione verticale’: tutte le donne, infatti,
lavorano negli uffici con ruoli esecutivi e nessuna ricopre né
sembra avere la prospettiva di poter ricoprire ruoli di
responsabilità.
Nella storia dell’azienda, coerentemente con quello che
accade nella maggior parte delle imprese del territorio, si
trovano pochissimi casi di donne alle quali è stato proposto un
ruolo direzionale, con discrezionalità decisoria. In Zeta spa
una donna l’ha rifiutato per motivi personali e valoriali ed
un’altra, assunta dall’esterno, è rimasta in azienda solo pochi
mesi.
Le persone intervistate sottolineano questo aspetto con due
affermazioni tanto amare quanto importanti per capirne il
vissuto organizzativo: “noi siamo impiegate e resteremo
sempre impiegate”, affermazione che dà l’idea di una
sensazione di un’estrema staticità, di impossibilità di
evoluzione del proprio ruolo e “la mentalità maschile ritiene
che una donna, per quanto intelligente, possa essere al
massimo una segretaria di qualità, avere un ruolo comunque
solo esecutivo”.
In conclusione, il vissuto di mancanza di riconoscimento e
feed-back sul proprio lavoro, la poca chiarezza dei confini di
ruolo e dei flussi decisionali e alcuni elementi che sembrano
sancire una forma di ‘segregazione verticale’ sembrano di
fatto aver creato un ostacolo allo sviluppo di un forte senso di
appartenenza all’azienda, anche a fronte di una elevata
anzianità di impiego.
La motivazione più forte al lavoro sembra legata alla vicinanza
geografica della sede lavorativa rispetto all’abitazione e alla
possibilità di avere flessibilità di orario e permessi per
allontanarsi in caso di necessità durante l’arco della giornata.
Lo stile di leadership
Lo stile di leadership è stato oggetto di indagine attraverso
domande specifiche, allo scopo di comprendere l’eventuale
caratterizzazione di genere nello stile di gestione da parte di
una proprietaria donna.
In realtà sembra emergere un quadro coerente sia con gli stili
direzionali più propriamente femminili sia con alcune criticità
organizzative illustrate precedentemente.
Generalmente, infatti, le donne tendono a rivestire ruoli di
potere adottando uno stile che può essere definito da ‘mamma
chioccia’: stile molto positivo con riguardo alla attenzione che
viene data alle persone, all’ascolto delle loro esigenze e
problemi, anche personali.
Questo stesso stile spesso è anche connotato da un
desiderio ed una volontà di accentramento: la difficoltà di
delegare è un tratto che accomuna molte imprenditrici. Nel
caso della Zeta spa, le criticità legate alla definizione dei flussi
decisionali, dei confini di ruolo e dei sistemi di valutazione del
personale possono rinforzare questo tipo di approccio da parte
dell’imprenditrice, in qualche modo chiamata a farsene
personalmente carico.
PROPOSTE DI INTERVENTI
La flessibilità dell’orario e la gestione dei permessi
Poiché la possibilità di stare vicino alle famiglia appare uno
degli elementi più forti della motivazione a lavorare in
azienda, sarebbe auspicabile lavorare sulla ipotesi di una
maggiore flessibilità dell’orario di lavoro in entrata ed in uscita,
previa un’analisi della compatibilità con i ruoli professionali
ricoperti o, più in generale, con i bisogni organizzativi.
Sembra inoltre suggeribile un’operazione di revisione e
diffusione delle regole interne sulla gestione dei permessi, al
fine di renderne chiari e condivisi i criteri. Le persone coinvolte
nei focus group infatti non riescono a raggiungere un accordo
su quali sono i casi in cui è possibile usare le ferie, quando
invece è possibile usufruire di permessi, e quando questi sono
o non sono retribuiti.
Il bisogno di chiarezza e di riconoscimento
Per favorire il senso di appartenenza e per cercare di limitare
gli spazi d’ombra che le donne intervistate dichiarano di vivere
come disagio, si potrebbe pensare ad un rafforzamento della
chiarezza sui ruoli attraverso:
- attività volte a far conoscere ai dipendenti il mansionario, i
livelli di responsabilità, i contenuti del loro lavoro e
l’organigramma in generale;
- introduzione di sistemi operativi dedicati alla valutazione
del personale: l’introduzione di un sistema di valutazione
delle performance potrebbe dare oggettività alle
valutazioni, in modo da poter evitare dubbi su un utilizzo
-
discrezionale, poco oggettivo ed equo, della leva dello
sviluppo professionale. L’impegno, la dedizione, il
commitment che le donne dichiarano di garantire alla
azienda non sembrano infatti trovare ad oggi riscontro in
un modello lineare e trasparente di crescita di ruolo, di
valorizzazione delle persone, mettendo, in alcuni casi, in
crisi il valore professionale delle risorse umane.
Introduzione, fra le mansioni dei ruoli di responsabilità,
anche di attività di gestione delle risorse umane. Il
particolare business dell’impresa sembra infatti aver
richiesto uno staff dirigenziale dotato di approfondite
competenze e capacità tecniche, ingegneristiche e
progettuali, ma meno impegnato e selezionato sulle
capacità di gestione del personale. In questo modo si
potrebbe cercare di rispondere alla esigenza dichiarata da
molte donne di avere riconoscimenti e feed-back sul
proprio operato da parte dei propri responsabili diretti.
In seguito ad incontri con la proprietà, si è deciso di verificare
la fattibilità della introduzione di un sistema di valutazione
delle prestazioni. L’obiettivo del sistema non è quello di
consentire un ‘controllo’ delle persone, quanto invece quello di
cercare di responsabilizzare le persone circa il proprio lavoro e
la performance aziendale. La SDA Bocconi si è impegnata nel
supportarne l’introduzione in azienda.

QUADERNO 3: La gestione del personale femminile nelle aziende

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