Cambiare

(Henri Matisse, La danza, 1910)
Imprenditorialità e leadership
Agostino La Bella e Maria A. Barchiesi
Bressanone, 13 settembre 2007
Sommario
elc
• Introduzione
• Imprenditorialità, cambiamento e
leadership
• Il processo di cambiamento
• Teoria della leadership
• I dieci strumenti
• Indicatori
• Conclusioni
Quattro punti di vista
elc
• Etimologico
• Legale
• Sociale
• Manageriale
Etimologia
elc
• Dal latino “imprehendere” (prendere su di
sé)
• "a imprender filosofia il mandò a Atene“
(Boccaccio)
• "a lo intendimento de la quale canzone
bene imprendere, conviene prima
conoscer le sue parti “ (Dante)
Dal codice civile
elc
•
Imprenditore è il soggetto che esercita
professionalmente un'attività economica organizzata al
fine della produzione o dello scambio di beni o di
servizi:
–
–
–
–
–
può essere imprenditore sia una persona fisica che una
persona giuridica;
per attività economica si intende ogni attività volta ad utilizzare
i fattori produttivi per ottenere e/o scambiare un “prodotto”
(bene o servizio)
organizzazione: come contraltare al rischio d'impresa,
l'imprenditore ha il potere di organizzare come meglio crede i
fattori produttivi operando le scelte relative alla conduzione
dell'impresa stessa: cosa produrre (o scambiare), come, dove,
quando e con quali mezzi;
professionalità: per professionalità si intende l'"abitualità"
all'esercizio dell'impresa;
non si fa accenno allo scopo che l'imprenditore si prefigge con
l'attività imprenditoriale.
Meccanismo sociale
elc
Aspetti economici
• Converte informazioni
tecniche in prodotti e
servizi
• Rivela e attenua
inefficienze economiche
e spaziali
• Gestione del rischio
• Genera innovazioni in
prodotti e servizi
Aspetti comportamentali
• Influenza sulle persone
• Accelerazione dei
processi di
apprendimento
• Genera cambiamenti
culturali e
comportamentali
• Aumenta il capitale
umano e sociale
Manageriale
elc
Big five:
‰Propensione al rischio
‰Desiderio di affermazione
‰Bisogno di autonomia
‰Self-efficacy
‰Locus of control
Entrepreneurship is about change
(Audretsch, 2002).
Entrepreneurship is the process
whereby an individual or a group
of individuals create a new
organization, or instigate renewal
or innovation within an existing
organization (Sharma & Chrisman,
1999).
An entreprenurial mind-set is a
core element of strategic
management, particularly in highvelocity environments of
competition and change (McGrath
& Mac Millan, 2000).
Imprenditorialità e cambiamento
elc
• Riallineamento
• Ringiovanimento
• Rinnovamento
• Sfida
elc
Le persone si annoiano nelle attività
di routine e per questo generalmente
cercano nuove e più stimolanti esperienze
Cambiamento e processi cognitivi
elc
ZONA DEL COMFORT
ZONA
DELL’APPRENDIMENTO
ZONA DELLA PAURA
(Ciorgio De Chirico, Mistero e malinconia di una strada, 1914)
(Ciorgio De Chirico, Mistero e malinconia di una strada, 1914)
(Ciorgio De Chirico, Mistero e malinconia di una strada, 1914)
Le reazioni al cambiamento
elc
Accettazione
Indifferenza
Resistenza
passiva
Resistenza
attiva
•
Entusiasmo
•
Cooperazione
•
Cooperazione forzata
•
Rassegnazione
•
Indifferenza
•
Apatia
•
Esecuzione pura
•
Protesta
•
Rifiuto di apprendere
•
Applicazione letterale delle regole
•
Rallentamento
•
Assenteismo
•
Errori deliberati
•
Sabotaggio
Paura
Sfiducia
Involuzione
culturale
Il processo di cambiamento
e la“valle della morte”
Entusiasmo
elc
Nervosismo
iniziale
Tempo
Inizio del processo di cambiamento
Il processo di cambiamento
e la“valle della morte”
Entusiasmo
elc
Qualche
successo
precoce
Nervosismo
iniziale
Tempo
Inizio del processo di cambiamento
Il processo di cambiamento
e la“valle della morte”
Entusiasmo
elc
Qualche
successo
precoce
Aumenta il carico
di lavoro, gli oppositori
e i “giapponesi”
riprendono fiato
Nervosismo
iniziale
La valle della morte
Inizio del processo di cambiamento
Tempo
Il processo di cambiamento
e la“valle della morte”
Entusiasmo
elc
Qualche
successo
precoce
Il mercante della paura
Il cacciatore di gloria
Il protettore del popolo
Nervosismo
iniziale
La valle della morte
Inizio del processo di cambiamento
Tempo
Il processo di cambiamento
e la“valle della morte”
Entusiasmo
elc
Qualche
successo
precoce
Aumenta il carico
di lavoro, gli oppositori
e i “giapponesi”
riprendono fiato
Nervosismo
iniziale
La valle della morte
Inizio del processo di cambiamento
Successo!
Si inizia ad
intravvedere
il risultato
finale
Tempo
Leadership
elc
• Centro di un sistema di relazioni
• Ruolo di riferimento e di guida
• Influenza su strategie, opinioni,
comportamenti, piuttosto che su fatti ed
azioni operative
• Capacità di svolgere il ruolo
indipendentemente dall’ambiente e dai
vincoli che lo caratterizzano
• Genera elevati “livelli di ingaggio” delle
persone
TEORIA DELLA LEADERSHIP
elc
La leadership consiste nella padronanza e
nell’impiego sistematico di capacità che
permettono di guidare un gruppo di persone al
raggiungimento di risultati straordinari tramite
superiori livelli di ingaggio.
La leadership serve a:
‰Cambiare
‰Imparare
‰Funzionare sotto stress
I livelli di “ingaggio”
elc
Teorie “classiche”
elc
Transformational leadership
Transactional leadership
Charismatic leadership
Inspirational motivation (IM). Articulation and
representation of a vision; leaders’ optimism
and enthusiasm
Contingent reward (CR). Defining the
exchanges between what is expected from
the follower and what the follower will
received in return.
Sensitivity to the environment (SE). The
leader assesses the environment for growth
opportunities for his/her respective
organization, criticizes the status quo and
proposes radical changes in order to
achieve organizational goals.
Idealized influence attributed (IIa). Instilling
pride in and respect for the leader; the
followers identify with the leader.
Active management-by-exception (AMbE).
In order to maintain current performance
status the focus is on detecting and
correcting errors, problems or complaints.
Sensitivity to members’ needs (SMN). The
leader
carefully
evaluates
his/her
followers’ needs.
Idealized
influence
behavior
(IIb).
Representation of a trustworthy and energetic
role model for the follower.
Management-by-exception passive (MbEP).
Addressing problems only after they
become serious.
Strategic vision and articulation (SVA). The
leader formulates a strategic vision for the
respective organization. It is constantly
presented to followers in an inspiriting
way.
Intellectual stimulation (IS). Followers are
encouraged to question established ways of
solving problems.
Personal risk (PR). Presenting selfconfidence, demonstrating belief in the
potential outcome of the vision.
Individualized
consideration
(IC).
Understanding the needs and abilities of each
follower, developing and empowering the
individual follower.
Unconventional behavior (UB). Leaders
build trust and commitment in followers;
provides a role model for followers.
Il modello dei dieci fattori
elc
• Dieci fattori fondamentali spiegano la complessità del
ruolo di leader.
• Ogni fattore rappresenta uno specifico strumento
d’azione negli ambiti cognitivo, sociale o
comportamentale.
• I molti modi in cui è possibile combinare e fare un uso
efficace dei diversi strumenti determinano la
straordinaria varietà degli stili di leadership osservabili
in pratica.
• In condizioni particolari alcuni fattori assumono
maggiore importanza relativa, dando luogo a livelli
variabili di efficacia situazionale.
Area
simbolica
Visione
Posizionamento
Comunicazione
Fiducia
Il modello dei dieci fattori
Area
simbolica
Visione
Posizionamento
Comunicazione
Fiducia
Creatività
Valorizzazione
delle risorse
Attenzione
Il modello dei dieci fattori
Area delle
risorse umane
Area
simbolica
Visione
Posizionamento
Comunicazione
Negoziazione
e risoluzione
di conflitti
Fiducia
Creatività
Area politica
Valorizzazione
delle risorse
Attenzione
Il modello dei dieci fattori
Area delle
risorse umane
Area
simbolica
Visione
Gestione di
organi collegiali
Area
strutturale
Posizionamento
Padronanza delle
forze interne
Comunicazione
Negoziazione
e risoluzione
di conflitti
Fiducia
Creatività
Area politica
Valorizzazione
delle risorse
Attenzione
Il modello dei dieci fattori
Area delle
risorse umane
Transazionale
Visione
Gestione
di organi collegiali
Trasformationale
Posizionamento
Padronanza delle
forze interne
Comunicazione
Negoziazione
e risoluzione
di conflitti
Fiducia
Creatività
Valorizzazione
delle risorse
Attenzione
Il modello dei dieci fattori
Carismatica
Misurare la leadership
elc
The magic number seven,
plus or minus two
(George A. Miller, 1956)
La scala della leadership:
0: prestazione assolutamente carente
1: prestazione scarsa
2: prestazione sufficiente
3: prestazione buona
4: prestazione eccellente
(se necessario, usare i mezzi punti)
Ad esempio:
elc
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Visione nota solo al
vertice, non fornisce
orientamento e guida
Visone abbastanza
nota, riesce ad
orientare quasi tutti i
comportamenti
Visione chiara, nota,
fornisce orientamento e
guida a tutti i livelli
Visione
Assente
Lacunosa o
contraddittoria, poco
chiara anche al
vertice
Posizionamento
Assente o
completamente
contraddittorio
Tentativi, qualche
volta incoerenti
Coerente, ma con
qualche
disallineamento
rispetto alla visione
Forte, aiuta a capire la
visione
Forte, deriva con
chiarezza dalla visione
Efficace, anche se
manifesta qualche
lacuna organizzativa o
personale
Efficace (visione e
posizionamento ben
sostenuti) a livello sia
organizzativo che
personale
Comunicazione
Assente o inefficace
Generalmente poco
efficace
Mediamente efficace,
con qualche caduta
sia sul piano
organizzativo che
personale
Fiducia
Sfiducia, con
presenza significativa
di comportamenti
opportunistici
La fiducia è di parte e
dipende dalla
distribuzione di risorse
La fiducia è
condizionata
completamente dai
risultati
La fiducia è elevata,
ma ha bisogno del
supporto dei risultati
La fiducia nel leader è
elevatissima e prescinde
dai risultati
Attenzione
Non dimostra
interesse ai problemi
reali e non ascolta
Il leader non ascolta,
l’attenzione sui
problemi reali è
intermittente ed
insoddisfacente
Il leader ascolta poco
e solo alcuni, ma
manifesta sensibilità
ai problemi
Il leader si preoccupa
dei problemi reali delle
persone; ascolto
intermittente
E’ evidente l’attenzione
prestata dal leader alle
persone ed ai problemi
reali; grande capacità di
ascolto.
Valorizzazione
risorse
L’azione del leader
porta ad una perdita
di valore complessiva
del sistema, anche se
alcuni ne traggono
vantaggio
Valorizzazione
insufficiente; scarsa
prestazione nei
confronti sia delle
risorse personali sia di
quelle organizzative
La valorizzazione
delle risorse è
sufficiente, ma con
qualche carenza su
quelle personali o su
quelle organizzative
Riesce a valorizzare
bene le risorse
Riesce a valorizzare al
massimo le risorse delle
persone e
dell’organizzazione
Creatività
Difende lo status quo,
scoraggia fantasia ed
innovazione
Non ama
l’innovazione, ma
quando è convinto la
adotta
Apprezza soluzioni
nuove, e quando
ritiene opportuno le
applica
Apprezza soluzioni
nuove, e le applica
con fantasia
Apprezza soluzioni
nuove, partecipa e
stimola l’innovazione e
riesce ad applicarla con
fantasia
Negoziazione
Non gli interessa la
ricerca di soluzioni
win-win
Riesce con molta
difficoltà a trovare
soluzioni win-win ed a
farle accettare
In alcuni casi riesce a
trovare soluzioni winwin ed a farle
accettare
Riesce spesso a
trovare soluzioni winwin ed a farle
accettare
Cerca con convinzione
soluzioni win-win, in
genere le trova e riesce
a farle accettare
Si impegna nel fare
uso intelligente di tutte
le forze interne, ma è
costretto spesso a
ricorrere al potere
gerarchico
Si impegna, con
qualche difficoltà
minore, nel fare uso
intelligente di tutte le
forze interne
E’ in grado di fare uso
intelligente di tutte le
forze interne, dal potere
gerarchico a quello
relazionale
Qualche volta deve
ricorrere al voto di
maggioranza
Si batte per ottenere
la convergenza delle
opinioni e gestisce
bene i conflitti
Ottiene la convergenza
delle opinioni senza
conflitti
Forze interne
Utilizza solo la leva
gerarchica
Utilizza
prevalentemente la
leva gerarchica
Gestione organi
Il principale metodo di
gestione è “noi contro
di loro”
Ricorre quasi sempre
al voto a maggioranza
Visione nota
solo al vertice,
non fornisce
orientamento
e guida
Visone
abbastanza
nota, riesce ad
orientare
quasi tutti i
comportament
i
La fiducia è
elevata, ma ha
bisogno del
supporto dei
risultati
La fiducia nel
leader è
elevatissima e
prescinde dai
risultati
Riesce a
valorizzare
bene le risorse
Riesce a
valorizzare al
massimo le
risorse delle
persone e dell’
organizzazione
Apprezza
soluzioni
nuove, e le
applica con
fantasia
Apprezza
soluzioni nuove,
partecipa e
stimola
l’innovazione e
riesce ad
applicarla con
fantasia
Visione
Assente
Lacunosa o
contraddittoria
, poco chiara
anche al
vertice
Fiducia
Sfiducia, con
presenza
significativa di
comportamenti
opportunistici
La fiducia è di
parte e
dipende dalla
distribuzione
di risorse
La fiducia è
condizionata
completament
e dai risultati
Valorizzazione
risorse
L’azione del
leader porta ad
una perdita di
valore
complessiva del
sistema, anche
se alcuni ne
traggono
vantaggio
Valorizzazione
insufficiente;
scarsa
prestazione
nei confronti
sia delle
risorse
personali sia
di quelle
organizzative
La
valorizzazione
delle risorse è
sufficiente, ma
con qualche
carenza su
quelle
personali o su
quelle
organizzative
Creatività
Difende lo status
quo, scoraggia
fantasia ed
innovazione
Non ama
l’innovazione,
ma quando è
convinto la
adotta
Apprezza
soluzioni
nuove, e
quando ritiene
opportuno le
applica
Visione chiara,
nota, fornisce
orientamento e
guida a tutti i
livelli
I tre indicatori
elc
10
Absolute Leadership Index
vi
LI = 10∑ %
i =1 4
10
Situational Leadership Index
LI S = 100
∑pv
i =1
10
i i
4∑ p i
%
i =1
10
Behavioural Asymmetry Index
BAI
=
10
∑
i=1
vi −
∑
i=1
10
vi
Behavioural Asymmetry Index
BAI
Fig. 2 – Enveloping curve for the Behavioural Asymmetry Index
LI
10
4
LI = 77.5%
4
4
4
BAI = 9.0
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
LI = 77.5%
4
4
4
BAI = 1.8
4
4
4
Un esercizio di applicazione
elc
Obiettivi:
• Validazione del modello
• Relazione tra livello di leadership e
prestazione
• Significato e valore esplicativo del BAI
Il campione
elc
• 32 imprese in totale
• 27 dalla lista delle “più ammirate del
mondo” (Fortune 2007)
• La prima delle “migliori imprese per cui
lavorare” (Fortune 2007)
• Quttro grandi imprese italiane incluse nella
lista delle “500 globali” (Fortune 2006)
Factors
Average
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1.Vision
3.038
1
0.77
0.69
0.6
0.53
0.63
0.57
0.57
0.55
0.42
2.Positioning
2.959
0.77
1
0.7
0.63
0.57
0.69
0.59
0.58
0.58
0.47
3.Communication
2.933
0.69
0.7
1
0.63
0.55
0.63
0.57
0.52
0.53
0.39
4.Trust
2.894
0.6
0.63
0.63
1
0.64
0.72
0.58
0.63
0.61
0.5
5.Attention / Listening
2.710
0.53
0.57
0.55
0.64
1
0.63
0.59
0.61
0.6
0.57
6.Total resource
deployment
2.817
0.63
0.69
0.63
0.72
0.63
1
0.68
0.67
0.65
0.49
7.Creativity
2.717
0.57
0.59
0.57
0.58
0.59
0.68
1
0.68
0.64
0.53
8.Negotiation and
conflict resolution
2.683
0.57
0.58
0.52
0.63
0.61
0.67
0.68
1
0.66
0.6
9.Management of
advisory and
governing bodies
2.685
0.55
0.58
0.53
0.61
0.6
0.65
0.64
0.66
1
0.66
10.Mastering of
internal forces
2.458
0.42
0.47
0.39
0.5
0.57
0.49
0.53
0.6
0.66
1
COMPANY
INDUSTRY
LI
1
Google
INTERNET SERVICE AND RETAILING
84.97%
2
Microsoft
COMPUTER SERVICES AND SOFTWARE
84.36%
3
Nokia
NETWORK AND COMMUNICATIONS EQUIPMENT
82.51%
4
Johnson&Johnson
PHARMACEUTICALS
82.42%
5
Sony
ELECTRONICS, ELECTRICAL EQUIPMENT
81.78%
6
Coca Cola
BEVERAGES
79.46%
7
Procter&Gamble
HOUSEHOLD AND PERSONAL PRODUCTS
78.96%
8
General Electric
DIVERSIFICATED FINANCIALS
78.17%
9
Apple
COMPUTERS, OFFICE EQUIPMENT
77.25%
10
Intel
SEMICONDUCTORS AND COMPONENTS
76.22%
12
Toyota
MOTOR VEHICLES & PARTS
74.89%
14
BMW
MOTOR VEHICLES & PARTS
73.33%
19
IBM
COMPUTERS, OFFICE EQUIPMENT
68.89%
20
PepsiCo
FOOD CONSUMER PRODUCTS
68.53%
22
Siemens
ELECTRONICS, ELECTRICAL EQUIPMENT
66.21%
23
Finmeccanica
AEROSPACE AND DEFENSE
64.45%
24
Samsung
ELECTRONICS, ELECTRICAL EQUIPMENT
63.81%
25
Boeing
AEROSPACE AND DEFENSE
62.21%
31
FIAT
MOTOR VEHICLES & PARTS
50.45%
32
Telecom Italia
TELECOMMUNICATIONS
44.21%
RANK
Google's leadership diamond
General Electric's leadership diamond
Microsoft's leadership diamond
Apple's leadership diamond
Toyota Motor's leadership diamond
Finmeccanica's leadership diamond
Fiat's leadership diamond
Telecom Italia's leadership diamond
Styles in which analyzed companies are more effective (more than 75%)
VISIONARY
AREA
STRUCTURAL
AREA
4
5
2
3
8
1
7
6
4
14
2
8
1
7
11
16
3
6
5
12
13
15
5
10
7
6
3
9
11
4
8
2
4
7
1
8
11
5
9
6
3
10
1
2
POLITICAL AREA
10
19
EMPOWERMENT
AREA
Valori medi di LI e BAI
elc
Posizione
da…a…
in 2007
Fortune ranking
LI
Valore atteso
BAI
Valore atteso
1-15
76.31%
1.728
16-30
70.37%
1.607
30-45
67.29%
1.426
Relazione tra BAI e LI
3.0
BAI
26
32
6
14
12
5
19
31
20
16
13
11
17
3
1.5
29
23 21
30
27 24
28 25
50%
9
18
15
10
2
1
8
7
4
22
LI 100%
Conclusioni - 1
elc
• Il modello sembra dotato di una buona capacità
esplicativa del ruolo della leadership imprenditoriale e
della sua influenza sulle prestazioni.
• La matrice di correlazione tra i fattori è coerente con le
aspettative teoriche.
• La relazione tra gli indicatori e le prestazioni/reputazioni
appare significativa.
• La complessità comportamentale sembra influenzare I
livelli percepiti di leadership, ma sono necessari
approfondimenti sugli aspetti dinamici di questa
relazione.
Conclusioni - 2
elc
Oh Grande Spirito,
concedimi la serenità di accettare
le cose che non posso cambiare,
il coraggio di cambiare le cose
che posso cambiare
e la saggezza di capirne la differenza.
(Preghiera degli Indiani Cherokee)
Grazie per l’attenzione
Grazie per l’attenzione!
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