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Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, 2011
Capitolo VII. “Forme organizzative e sistemi direzionali: i fondamentali dell’implementazione della strategia
FORME ORGANIZZATIVE E SISTEMI DIREZIONALI:
I FONDAMENTALI DELL’IMPLEMENTAZIONE
DELLA STRATEGIA
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Capitolo VII. “Forme organizzative e sistemi direzionali: i fondamentali dell’implementazione della strategia
Strategia
Implementazione
La formulazione della strategia deve
tener conto delle capacità
dell’organizzazione per realizzarla.
↓
C’è una stretta interdipendenza tra
strategia e implementazione.
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Imprese e Mercati
La maggior parte della produzione mondiale di
beni e servizi è costituito da società di capitali.
Fino al XIX sec. le uniche società di capitali
erano le compagnie commerciali.
La produzione era organizzata, in linea di
massima, attraverso reti di lavoratori
indipendenti a domicilio.
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Nell’economia capitalistica la produzione è
organizzata in:
- mercati (per effetto del meccanismo dei
prezzi);
- imprese (a opera dell’attività dei manager).
I ruoli relativi di imprese e mercati sono
determinati dall’efficienza, seguendo la logica
della Teoria dei costi di transazione.
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Strutture di linee e di staff
Nascono con lo sviluppo della ferrovia e del telegrafo,
come strumenti che permettono la crescita
dimensionale delle imprese.
Le imprese Ferroviarie furono le prime a organizzare le
prime gerarchie amministrative.
Le attività erano divise in:
• attività di Linee, organizzate in divisioni distinte su
base geografica;
• attività di Staff, gli uffici di direzione generale erano
organizzati in funzione di staff.
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L’impresa Multidivisionale
• È organizzata in divisioni di prodotto.
• Venne introdotta intorno al 1920 da P. Du
Pont.
• La Direzione generale di gruppo, guidata da un
comitato esecutivo, è responsabile di
strategia, collocamento e allocazione delle
risorse.
• Le responsabilità operative sono attribuite ai
direttori delle divisioni.
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Principi di Progettazione organizzativa
Secondo Henry Mintzberg, ogni attività
umana organizzata fa nascere due esigenze
fondamentali e opposte:
1. la divisione del lavoro in vari compiti;
2. il coordinamento di questi compiti (da cui
derivano i “costi di coordinamento”).
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Specializzazione e divisione del lavoro
La fonte dell’efficienza produttiva aziendale
consta in:
1. specializzazione;
2. divisione del lavoro.
I costi di coordinamento sono i costi derivati
dalla specializzazione del lavoro.
La specializzazione è legata alla stabilità
dell’ambiente esterno: tanto più stabile è
l’ambiente, tanto più specializzata è la divisione
ottimale del lavoro.
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Il problema del coordinamento
Vi sono 3 differenti meccanismi di
coordinamento:
1. le norme e le direttive;
2. l’adattamento reciproco;
3. le routine, cioè sequenze regolari e
prevedibili di azioni individuali coordinate.
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Il problema della cooperazione
• Deriva dal fatto che nelle organizzazioni i
membri tendono a porsi obiettivi conflittuali.
• Il disallineamento di obiettivi viene
tradizionalmente analizzato nei termini della
relazione di agenzia (= si deve monitorare
che “l’agente” operi effettivamente negli
interessi del “soggetto principale”, che
rappresenta nello specifico gli interessi
dell’impresa).
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I problemi di Agenzia nella cooperazione
• interessano tutti i livelli gerarchici;
• pongono in conflitto i diversi “sotto-obiettivi”
delle varie unità organizzative (es. logica
delle vendite contro la logica della
produzione).
• L’organizzazione utilizza degli strumenti per
il riallineamento degli obiettivi:
1. meccanismi di controllo;
2. incentivi economici;
3. condivisione di valori.
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La gerarchia nella progettazione organizzativa
È opinione condivisa che le strutture gerarchiche
siano essenziali per creare sistemi di controllo
efficienti e flessibili.
Resta aperto però il dibattito su COME
organizzarsi gerarchicamente, seguendo delle
linee organiche e coerenti con le esigenze
dell’impresa.
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Gerarchia e modularità
La gerarchia spesso è sinonimo di gerarchia
amministrativa: disposizione delle relazioni
superiore-subordinato, con un’autorità che
scende dall’alto verso il basso.
In queste strutture modulari sono presenti 2
fondamentali vantaggi:
1. risparmio sul coordinamento;
2. adattabilità.
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La gerarchia consente di facilitare il coordinamento
Gruppi auto-organizzati
(10 interazioni)
Gerarchia
(4 interazioni)
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Gerarchia e burocrazia
• La burocrazia è uno strumento per l’esercizio del controllo.
• È una possibile soluzione al problema della cooperazione.
Secondo Max Weber, la burocrazia si fonda sui seguenti principi:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
specializzazione
struttura gerarchica
coordinamento e controllo
regole e norme d’impiego standardizzate
separazione della direzione dalla proprietà
separazione dei compiti dalle persone
autorità razionale-legale
formalizzazione
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Forme meccanicistiche e organiche
• Studiate negli anni ’50 e ’60 dalla Scuola
delle Relazioni Umane.
• Meccanicistiche: dominate dalla burocrazia
• Organiche: flessibili, caratterizzate da
reciproco adattamento, meno formalizzate.
La continua evoluzione dell’ambiente richiede
un continuo adattamento. In questo caso, il
sistema burocratico è deficitario di una
necessaria flessibilità.
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Ripensare la gerarchia
• È necessario rendere la gerarchia flessibile in
modo rapido ai cambiamenti esterni.
Soluzioni organizzative possibili:
1.
2.
3.
4.
riduzione dei livelli gerarchici;
decentramento delle decisioni;
promozione della comunicazione orizzontale;
spostamento di ottica: dalla supervisione alla
responsabilità.
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L’applicazione dei principi della progettazione organizzativa
Per la definizione delle unità organizzative dei
dipendenti possono essere utilizzati 4 criteri:
1.
2.
3.
4.
compiti;
prodotti;
ubicazione geografica;
processi.
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L’intensità del coordinamento come criterio organizzativo
L’intensità del coordinamento è proporzionale al bisogno
di aggregazione del team.
Casistiche di raggruppamenti:
• organizzazione geograficamente dispersa
→ raggruppamento per unità locali;
• organizzazione a forti specializzazioni funzionali
→ raggruppamento per compiti funzionali;
• organizzazione diversificata per prodotti
→ raggruppamento per prodotto.
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Il principio di scomposizione di Oliver
Williamson
L’organizzazione interna deve avere:
1. una quasi indipendenza tra parti;
2. una chiara distinzione tra dinamica ad alta
frequenza (= attività operative) e dinamica a
bassa frequenza (= pianificazione strategica).
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I 3 livelli di interdipendenza tra le parti
individuati da James Thompson sono:
1. interdipendenza di gruppo (la più debole),
gli individui operano indipendentemente, ma
dipendono tutti dai risultati altrui
2. interdipendenza sequenziale (intermedia),
l’output di X è l’input di Y
3. interdipendenza reciproca (la più intensa),
gli individui sono mutualmente dipendenti
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Altri fattori che influenzano la definizione
delle unità organizzative sono:
1.
2.
3.
4.
economie di scala;
economie d’impiego;
economie d’apprendimento;
standardizzazione dei sistemi di controllo.
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Le strutture organizzative
Le 3 principali strutture organizzative sono:
1. la struttura funzionale;
2. la struttura multidivisionale;
3. la struttura a matrice.
Non è raro trovare anche delle forme strutturali
ibride.
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1. Caratteristiche della struttura funzionale:
•
permette un elevato grado di controllo centralizzato;
•
può comportare problemi di cooperazione e
coordinamento;
•
spesso è difficile l’integrazione tra le funzioni
(maggiore lavoro per la direzione);
•
limitate opportunità di decentramento e autonomia
funzionale;
•
difficile applicazione per aziende diversificate.
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2. Caratteristiche della struttura multidivisionale:
• possibilità di decentrare il processo decisionale;
• costituita da un’organizzazione modulare a legami
deboli;
• pianificazione strategica di gruppo → direz. Centrale;
• decisioni operative → direz. Divisionale;
• divisa principalmente su 3 livelli:
1. direzione centrale;
2. divisione;
3. unità di business.
Alcune imprese divisionali sono degli ibridi di classificazione
geografica e per prodotti.
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3. Caratteristiche della struttura a matrice:
• controllo e coordinamento di più dimensioni;
• una dimensione spesso tende a essere
dominante;
• nel tempo tende a concentrare i sistemi
formali di coordinamento e controllo su una
dimensione, lasciando le altre dimensioni
prevalentemente informali.
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Alternative al coordinamento non gerarchico:
1. organizzazioni basate sui team e sul progetto;
2. adhocrazie (coordinamento spontaneo);
3. gruppi auto-organizzati;
4. reti virtuali (di reti e/o individui).
Caratteristiche comuni a queste forme:
• focus sul coordinamento, piuttosto che sul controllo;
• adattamento reciproco;
• gli individui ricoprono molteplici ruoli organizzativi.
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I sistemi direzionali di coordinamento e controllo
•
•
Forniscono meccanismi di decisione,
comunicazione e controllo per l’ottenimento
di coordinazione e cooperazione.
I quattro sistemi più importanti sono:
1.
2.
3.
4.
sistemi
sistemi
sistemi
sistemi
informativi
di pianificazione strategica
finanziari
di gestione delle risorse umane
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1. Sistemi informativi
• Gestiscono i flussi di informazione.
• Si fondano sulla presenza di:
– un feedback informativo sulla performance
del dipendente;
– la rete informativa, che permette un
coordinamento volontario senza
supervisione gerarchica.
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2. I sistemi di pianificazione strategica
• Redigono un programma documentato delle
attività del gruppo e delle singole divisioni.
• Redigono piani strategici, in genere triennali
o quinquennali, su iniziative top-down.
• Redigono i business plan, spesso integrati
nei piani strategici.
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I piani strategici rispondono alle
seguenti funzioni:
• esplicitano degli obiettivi;
• presentano opzioni e ipotesi;
• danno una valutazione qualitativa sui
futuri cambiamenti dell’impresa;
• definiscono azioni specifiche;
• redigono una serie di proiezioni
economico-finanziarie.
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3. I sistemi di pianificazione finanziaria
Processo di budget
Budget degli
investimenti
Pianificazione finanziaria
Budget Operativo
Il processo di budget concerne la definizione e il
monitoraggio delle stime economico-finanziarie di
ricavi e costi, in un periodo prefissato.
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4. I sistemi di gestione delle Risorse Umane
•
•
•
Gestiscono il sistema degli incentivi per
l’allineamento degli obiettivi individuali con
quelli dell’impresa.
Gestione di compensi, promozioni e punizioni.
Gestione del rendimento di quei compiti dove
l’output individuale è di difficile identificazione.
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La cultura d’impresa come meccanismo di
controllo:
• comprende principi, valori e norme aziendali;
• non è necessariamente un elemento di
coesione, a volte può contribuire alla divisione;
• facilita la formazione di routine organizzative;
• permette una flessibilità sostanziale nei tipi di
interazione che supporta.
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