Modello e manuale per la rilevazione dei fabbisogni professionali e

Avviso pubblico n. 26/2006 per la presentazione di progetti per attività
formative cofinanziate dal FSE, dallo Stato e dalla Regione Puglia - POR Puglia
2000-2006. Complemento di programmazione
Asse III – Risorse Umane
Progetto Misura 3.9 azione d): progetto per “Analisi e ricerche per la
definizione delle figure professionali emergenti e dei fabbisogni
professionali utili allo sviluppo delle filiere economiche del territorio”
Modello e manuale per la rilevazione dei fabbisogni
professionali e formativi
(Rapporto di ricerca)
Progetto realizzato da
1
INDICE
Premessa ___________________________________________________________________________________ 1
1.
Obiettivi della proposta progettuale______________________________________________________ 2
2.
Presentazione, finalità e ipotesi assunte per la predisposizione del Modello-Manuale _______ 3
3.
Prima Parte: L'analisi dei fabbisogni come processo di ricerca sociale _____________________ 5
3.1.
Processo e soggetti coinvolti ______________________________________________________ 5
3.2.
Le domande che originano l’analisi dei fabbisogni __________________________________ 7
3.3.
I caratteri distintivi della ricerca sociale____________________________________________ 10
Finestra 1. Riferimenti bibliografici e schemi esplicativi sull’analisi dei fabbisogni ____________ 14
4.
Seconda Parte: l’esperienza realizzata e criteri di disseminazione_________________________ 20
4.1.
Gli obiettivi della ricerca sui fabbisogni professionali e formativi ____________________ 20
4.2.
Le componenti e la logica del modello _____________________________________________ 21
4.2.1.
La mappatura socio-economica del territorio regionale. ___________________________ 22
Obiettivi _______________________________________________________________________________ 22
Fonti __________________________________________________________________________________ 23
Metodologia ___________________________________________________________________________ 23
Tempi di realizzazione e di aggiornamento_________________________________________________ 24
Risultati ottenuti dall'applicazione del modello: le mappe dei profili socio- economici dei
Comuni pugliesi ________________________________________________________________________ 24
I° gruppo: i Comuni “locomotiva, ma a vapore” (52 comuni) _____________________________ 25
II° gruppo: i Comuni “del capitale umano giovanile non valorizzato” (60 comuni) ___________ 26
III° gruppo: i Comuni “tartaruga” (23 comuni)__________________________________________ 26
IV° gruppo: i Comuni “nel guado” (80 comuni)_________________________________________ 27
V° gruppo: i Comuni “a doppia velocità” (43 comuni) ___________________________________ 27
4.2.2. La rilevazione dei fabbisogni professionali e formativi delle imprese _____________________ 29
Obiettivi _______________________________________________________________________________ 29
Fonti __________________________________________________________________________________ 29
Metodologia ___________________________________________________________________________ 29
Strumenti di rilevazione _________________________________________________________________ 30
Somministrazione di un questionario strutturato alle imprese selezionate ______________________ 30
4.2.3. I Casi studio______________________________________________________________________ 31
5. Risultati ottenuti dall'applicazione del modello _____________________________________________ 32
6. I casi di studio ___________________________________________________________________________ 38
6.1. Il Grand Hotel Tiziano _______________________________________________________________ 38
6.2. Il Bikini Hotel _______________________________________________________________________ 47
6.3. L’Azienda agricola Agrigiuliano ____________________________________________ 54
6.4. L’Azienda avicola Nuova Pollipoli _____________________________________________________ 59
ALLEGATI__________________________________________________________________________________ 63
Questionario per la rilevazione dei fabbisogni formativi delle imprese agroalimentari della Puglia
_________________________________________________________________________________________ 64
Questionario per la rilevazione dei fabbisogni formativi delle imprese turistico-ricettive della
Puglia ___________________________________________________________________________________ 72
2
PREMESSA
L’obiettivo generale del progetto presentato da S3 Opus e ammesso al
cofinanziamento FSE (Misura 3.9 POR Puglia 2000-2006) prevedeva la
realizzazione di una serie di analisi e ricerche finalizzate a definire le figure
professionali maggiormente richieste dal tessuto produttivo, i relativi profili
professionali e le conoscenze/competenze ad essi correlati, utili allo sviluppo
delle filiere economiche del territorio pugliese.
La proposta intendeva anche realizzare uno studio di fattibilità e il conseguente
Modello (strumentale, metodologico e di “accompagnamento consulenziale”) da
trasferire al termine delle attività all’Amministrazione, nella prospettiva di poter
disporre di un Sistema Permanente di analisi dei fabbisogni professionali e
formativi.
Ciò anche al fine di porre l’Amministrazione nella condizione di poter affrontare
la programmazione 2007-2013 dei Fondi Strutturali, grazie ad una più affinata
selezione delle priorità su cui intervenire, a partire da una base conoscitiva via
via aggiornabile ed esauriente dei diversi fenomeni e dei bisogni che il territorio
e il suo tessuto produttivo potranno esprimere nel settennio suddetto.
1
1.
OBIETTIVI DELLA PROPOSTA PROGETTUALE
Sulla base di tale premessa e della sua complessiva finalità, il progetto ha
proposto una metodologia composita e articolata secondo la seguente
scansione di attività:
1. realizzare un’analisi del territorio (mappatura con indicatori statistici a base
comunale), secondo le diverse connotazioni socio-economiche e produttive
della regione;
2. interpretare, conseguentemente, le esigenze di sviluppo del capitale umano,
occupato e non, alla luce di squilibri, vocazioni e specificità locali ed in
funzione di una allocazione razionale delle risorse disponibili;
3. procedere alla progettazione e realizzazione di metodi e strumenti, finalizzati
ad effettuare una compiuta e diretta rilevazione dei fabbisogni professionali e
formativi emergenti dalle imprese e dal territorio nel suo complesso;
4. orientare le attività di studio ed analisi alla definizione di un modello di analisi
dei fabbisogni formativi ed occupazionali che consenta di mettere in
relazione le sollecitazioni della domanda del sistema produttivo, da un lato, e
la morfologia socioeconomica dei sottosistemi territoriali;
5. trasferire all’Amministrazione
un Modello per la reiterazione e
l’aggiornamento di azioni di analisi e valutazione dei fabbisogni formativi ed
occupazionali espressi dal territorio e aperto all’interazione con gli altri attori
che, vario titolo, operano sul mercato del lavoro.
Il presente Rapporto di Ricerca costituisce, in particolare, la concretizzazione
dei precedenti punti 4 e 5 dell’articolato progettuale, rappresentando un
percorso illustrativo del “precipitato” di tutte le metodologie impiegate nelle
diverse analisi e ricerche previste e delle modalità che potrebbero consentire
all’Amministrazione Regionale di reiterare dette analisi e di aggiornare, nel
corso del tempo e con le cadenze che l’Amministrazione riterrà più opportune e
funzionali alle proprie esigenze programmatiche, la lettura e l’interpretazione
delle esigenze professionali e formative del proprio contesto produttivo e
territoriale di riferimento.
Nei capitoli successivi vengono, dunque, descritti i percorsi metodologici che
hanno presieduto alla realizzazione dell’intero progetto, organizzandone il
contenuto al fine di renderne sostenibile il trasferimento non solo alla Regione
ma, auspicabilmente, anche al resto del reticolo istituzionale (dalle
Amministrazioni Provinciali ai Servizi per l’Impiego) in varia misura competente
nella programmazione e gestione dell’offerta formativa, cofinanziata o meno dal
FSE (inclusa, quindi, anche l’offerta resa disponibile dalle risorse derivanti dai
Fondi Interprofessionali o da altre fonti “ordinarie”).
2
2.
PRESENTAZIONE,
FINALITÀ E IPOTESI ASSUNTE PER LA
PREDISPOSIZIONE DEL MODELLO-MANUALE
Il Modello-Manuale è stato predisposto con l’obiettivo di facilitare la trasferibilità
e per la riproducibilità dell’esperienza di “rilevazione dei fabbisogni professionali
e formativi delle filiere produttive del territorio pugliese”, assumendo quale
proprio destinatario di riferimento l’Amministrazione Regionale, ma anche
qualsiasi altra organizzazione pubblica o servizio da essa erogato (come, in
particolare, i Servizi Pubblici per l’Impiego), di livello provinciale o territoriale,
dotata di competenze istituzionali nella programmazione delle politiche del
lavoro e della formazione professionale; in questa ottica i risultati e, soprattutto,
le metodiche impiegate per l’analisi dei fabbisogni rappresenta un input
prevalentemente orientato a supportare l’elaborazione dei programmi di
governo, poliennali ed annuali, del sistema formativo locale.
Per la redazione del Manuale si è fatto riferimento anche ad altre analoghe
esperienze maturate dal soggetto attuatore in altri contesti regionali (con
particolare riguardo alla Regione Sardegna), quindi ai caratteri fondamentali del
processo analisi dei fabbisogni e ad alcuni esempi di prassi attuate in altre
Amministrazioni, nonché alle competenze dell’Analista di fabbisogni formativi
territoriali e settoriali declinate nell’allegato 2.3 del Decreto Ministero del Lavoro
25 maggio 2001, n. 166 in materia di Accreditamento delle sedi formative e
Orientative, così some si evidenzia dallo schema 1.
Il Manuale è strutturato in due parti: nella prima si declina l’analisi dei fabbisogni
come attività di ricerca sociale; nella seconda (esperienza realizzata e criteri di
disseminazione) si ripercorrono le fasi e i risultati più significativi conseguiti
dalle diverse analisi e ricerche realizzate per il progetto cofinanziato dal FSE e
della regione Puglia, riportandone in sintesi gli esiti prodotti.
Al termine della prima parte ed in alcuni paragrafi (definizione del campione;
definizione delle modalità di rilevazione dei dati; definizione delle modalità di
analisi dei dati) sono proposte delle finestre che contengono indicazioni su fonti
bibliografiche, note metodologiche, esperienze di altri contesti, materiali
utilizzabili dagli analisti dei fabbisogni.
3
Schema1.
Decreto 25 maggio 2001, n. 166. Aree di competenza e compiti
dell’analista dei fabbisogni.
Funzione di analisi dei fabbisogni
Figura di sistema: Analista di fabbisogni formativi territoriali e settoriali
Aree di competenza
Compiti
Analisi del sistema socio economico
AF1.
(vocazioni produttive, piani di
Rilevazione del fabbisogno sviluppo, strutturazione del sistema
occupazionale
a
livello produttivo e del mercato del lavoro,
sistema di valori e attese nei
territoriale.
confronti del lavoro…) del territorio di
riferimento mediante:
► individuazione,
rilevazione,
sistematizzazione, lettura di dati
ed informazioni prodotte dalle
letteratura specialistica;
► individuazione “di” e interviste “a”
testimoni privilegiati.
Analisi del fabbisogno di nuove
figure professionali (occupazione
aggiuntiva) o di nuovi compiti (per gli
attuali occupati) nel territorio di
riferimento
relativamente
a
settore/area, famiglia professionale,
mediante:
► indagine
di
campo,
con
questionario
o
intervista
a
testimoni privilegiati,
► analisi
desk: ricerca biblico
emerografica.
Sistematizzazione, analisi dei dati
raccolti e report.
Dalla rilevazione delle prospettive
AF2.
aziendali di carattere produttivo,
Rilevazione del fabbisogno tecnologico,commerciale,
mediante
analisi
occupazionale
a
livello organizzativo,
documentale di piani e programmi e
aziendale.
interviste a testimoni, definizione di
fabbisogni di:
► ulteriore personale per figure
professionali già esistenti,
► occupazione aggiuntiva per figure
professionali nuove,
► nuovi compiti per il personale
presente.
Competenze necessarie
Identificare le principali fonti
informative sul sistema socio
economico locale:
► definire la struttura delle
principali fonti che rilevano i
fabbisogni occupazionali e
formativi
con
particolare
riferimento a quelle realizzate
dagli OOBB e da Unioncamere
nell’ambito del PON del
Ministero del lavoro e dei POR
delle regioni.
Utilizzare le procedure per la
definizione del campione ed
elaborazione
di
strumenti
(questionari
strutturati,
semi
strutturati, traccia per interviste a
testimoni privilegiati).
Predisporre rapporti su fabbisogni
occupazionali.
Utilizzare le procedure per la
definizione del campione e
selezionare/produrre strumenti di
analisi (questionari strutturati,
semi strutturati, traccia per
interviste, ecc.)
Predisporre
aziendali.
piani
formativi
4
3.
PRIMA PARTE: L'ANALISI
DEI
PROCESSO DI RICERCA SOCIALE
FABBISOGNI
COME
3.1. Processo e soggetti coinvolti
L’analisi dei fabbisogni professionali e formativi identifica un processo (insieme
di attività e risorse che opportunamente coordinate consentono di conseguire
un prodotto scambiabile in una catena clienti/fornitori) che fa parte del più
ampio ciclo di produzione della formazione (cfr. Finestra 1 in coda al capitolo)
I soggetti che possono attivare (commissionare o realizzare direttamente)
questo processo sono sostanzialmente due: gli organismi di programmazione
della formazione e delle politiche del lavoro (Regioni e Province dove la FP è in
parte delegata ad esse); gli Organismi Bilaterali e delle parti sociali e gli
Organismi di Formazione (OdF) nell’ambito di progetti di sviluppo delle proprie
attività o per conto di organizzazioni clienti (imprese o enti pubblici di
programmazione).
Nel primo dei due casi, l’analisi dei fabbisogni è prevalentemente a supporto
della programmazione, nel secondo è a supporto della progettazione formativa.
I prodotti delle analisi dei fabbisogni a supporto della programmazione1
possono essere collocati, in rapporto alle specifiche esigenze dell’ente e delle
proprie logiche di programmazione, su un asse che va dal generale al
particolare.
A livello generale le analisi motivano la declinazione operativa degli
orientamenti strategici di politica formativa e del lavoro a cui l’ente (regione o
provincia) farà riferimento per un certo arco temporale. A livello particolare
l’analisi può spingersi a indicare i comparti o settori economici per i quali la
formazione è prioritaria, declinare le figure professionali da formare, enucleare
le tipologie formative da sviluppare (o contenere); accennare ai sistemi di
competenze da consolidare, proporre interventi per lo sviluppo del sistema
formativo o delle filiere di istruzione e formazione. In entrambi i livelli l’analisi
comporta ricerche, osservazioni, studi delle tendenze sociali ed economiche del
territorio e la loro correlazione con l’offerta formativa esistente.
1
Il FSE precisa i seguenti requisiti fondamentali dei Programmi di Formazione Professionale e
Politiche del lavoro: analisi di contesto, analisi di impatto (verifica del precedente periodo di
programmazione), obiettivi e strategie di intervento (priorità per ambiti di intervento, iniziative di
sistema), percorso di attuazione del programma.
5
Essendo il sistema formativo fortemente governato da principi e risorse di
valenza comunitaria, l’analisi dei fabbisogni a supporto della programmazione
richiede di essere raccordata con le finalità generali, le Priorità e le declaratorie
degli Obiettivi generali e specifici dei diversi Documenti di Programmazione (dal
QSN ai POR e anche ai PON, attraverso il “filtro” interpretativo della Strategia di
Lisbona), sebbene, in linea di massima, siano da ritenere essenziali, nella
fattispecie, i documenti di programmazione delle regioni, che rappresentano gli
input assunti dall’analisi dei bisogni a supporto della programmazione.
I processi di analisi dei fabbisogni svolte da agenzie formative si possono a loro
volta suddividere in due aggregati: analisi dei fabbisogni per un “sistema
cliente” debolmente definito (connessi, ad esempio, alla partecipazione ad un
bando/avviso pubblico regionale per la realizzazione di interventi di
formazione); analisi dei bisogni per un “sistema cliente” precisamente definito
(una singola impresa, una filiera di imprese).
Nel primo caso gli input saranno le linee di programmazione regionale (e/o le
specifiche del singolo bando), i prodotti configurano un insieme di informazione
utili a supportare la progettazione formativa (descrizione di profili professionali;
declinazione di fabbisogni di competenze formative per tipologia aziendale,
area/processo di lavoro, di settore, trasversale; raffigurazione degli elementi
costitutivi delle competenze; specificazione dei caratteri organizzativi in cui i
beneficiari degli interventi formativi andranno ad operare, ecc).
Nel secondo caso i prodotti possono essere simili ma contestualizzati rispetto
agli input del “sistema cliente” ed ai relativi vincoli (risorse per la formazione,
prefigurazioni del ruolo della formazione, figure o processi da formare, ecc.). In
entrambe le opzioni l’analisi dei bisogni farà riferimento ai problemi di
cambiamento che le organizzazioni (a cui la formazione sarà indirettamente
riferita, nel primo caso, o direttamente riferita, nel secondo caso) stanno
attraversando, alle innovazioni che sono necessarie o imprescindibili per
consolidare la competitività di processi e prodotti/servizi, agli apprendimenti
auspicabili, ai destinatari degli interventi. Quasi sempre l’analisi richiede
un’esplorazione (diretta o attraverso colloqui e interviste) finalizzata a
comprendere e raffigurare cosa fanno e come le persone al lavoro e/o alle quali
è destinata la formazione (in genere definita analisi del lavoro).
6
3.2. Le domande che originano l’analisi dei fabbisogni
Sono molteplici gli interrogativi, le domande, da cui possono trarre origine
analisi dei fabbisogni più o meno sofisticati; a titolo esemplificativo, tra le
domande per l’analisi a supporto della programmazione si riportano le seguenti:
Come declinare operativamente nel contesto ove il Manuale viene impiegato
le finalità declinate dalla programmazione FSE, dalla Strategia di Lisbona e
dalle priorità delle politiche nazionali di istruzione e formazione?
Cosa sta cambiando (nel settore o nel territorio); come si configurano i trend
occupazionali; quali figure professionali richiederanno le imprese in funzione
di questi cambiamenti? Vi sono professioni o competenze che rischiano di
divenire obsolete e di esporre le persone a rischi di espulsione dai processi
produttivi? L’offerta della scuola, dell’istruzione, della formazione è in sintonia
con tali cambiamenti?
Quali sono le competenze utili a potenziare l’occupabilità delle persone e il
loro accesso alla formazione lungo l’intero arco della vita?
Vi sono categorie, figure professionali, fasce sociali particolarmente deboli
sul mercato del lavoro? Cosa fare per consolidare le loro competenze?
Quali fabbisogni esprimono le imprese dei principali settori economici del
territorio? Quali la Pubblica Amministrazione? Quali sono le caratteristiche
dei giovani che nei prossimi anni si troveranno in fasce di età soggette al
Diritto-Dovere all’Istruzione, quali domande di formazione manifestano?
Quali relazioni si verranno a creare tra sistema scolastico, sistema formativo,
sistema del lavoro in rapporto alle innovazioni normative in atto e degli
scenari occupazionali attuali e futuri?
Quali livelli di qualità esprime un determinato sistema regionale della FP,
quali sono auspicabili? Che strategie ed azioni di miglioramento è possibile
porre in essere?
Le domande che attivano analisi dei fabbisogni per un ”sistema cliente”
debolmente definito si possono enucleare nel modo seguente:
Una certa Regione intenderà programmare progetti integrati con la scuola? A
quali candidarci, per quali motivazioni? Come sosteniamo le nostre
proposte?
Una certa Provincia reputa prioritaria la formazione continua in un
determinato settore: quali progetti realizzare, perché?
7
Come caratterizzare per l’anno successivo le attività di formazione
permanente?
Una certa azienda ha chiesto al fornitore di realizzare un corso sul front
office, attraverso quali bandi o avvisi è possibile che ottenga un
cofinanziamento? Con quali modalità sarà possibile motivare la proposta?
….
Le esigenze che attivano processi di analisi dei fabbisogni di una o più
organizzazioni identificate, si possono a loro volta articolare in due aggregati;
per quanto riguarda il primo di tali aggregati:
E’ stato installato un nuovo software; che progetto formativo è necessario per
gli operatori che devono acquisire le competenze necessarie per poterlo
utilizzare?
Gli operatori alle macchine utensili hanno necessità di aggiornamento sui
nuovi sistemi di programmazione.
Il sistema di controllo di gestione prevede nuove procedure; come fare per
renderle un effettivo strumento di lavoro quotidiano delle persone?
Si rileva la necessità di formare gli addetti all’area commerciale per
aggiornare le loro competenze linguistiche e di comunicazione…
……….
Nella loro diversità, gli interrogativi riportati fanno riferimento a cambiamenti
legati da una logica comune, da un filo rosso che li contraddistingue: in tutti i
casi si tratta di innovazioni che richiedono compiti di lavoro sostanzialmente
ruotinari, prevedibili, in parte standardizzabili; modificazioni che sottendono
fabbisogni tecnico operativi e che fanno prevalente riferimento a specifici ruoli.
Il secondo aggregato di interrogativi si riferisce a situazioni di cambiamento di
più difficile interpretazione; ad esempio:
I problemi sono dichiarati ma nella realtà non vengono, di fatto, affrontati.
Le relazioni tra ..... e ...... sono problematiche / conflittuali.
Le riunioni di lavoro sono poco efficaci, non si arriva mai al dunque.
I collaboratori dicono di voler cambiare ma continuano a fare quello che
hanno sempre fatto.
I clienti contestano i prodotti e non sappiamo quali siano le cause effettive.
8
In azienda dicono che dobbiamo coordinarci di più, ma le informazioni
circolano male.
I tre giovani appena inseriti hanno atteggiamenti verso il lavoro molto diversi
rispetto ai loro capi; la convivenza è difficile.
Si parla tanto di orientamento al cliente "interno" ed "esterno" ma non si sa
bene come fare?
Pur nella loro apparente semplicità, queste domande (od esemplificazioni)
sottendono problematiche che afferiscono a compiti non ruotinari, a questioni
che risultano essere scarsamente prevedibili e standardizzabili. Rimandano alla
dimensione dell’organizzarsi, quindi della distribuzione di compiti, della
regolamentazione dei rapporti tra attività (cose da fare) e ruoli (chi fa cosa), al
problema del controllo sulle cose (e quindi sulle persone), al tema della
dominanza tra chi (per il ruolo che ricopre) richiede un certo tipo di cose (di
prestazioni) ad altri che eseguono la prestazione, ad un mix di aspetti di lavoro
in parte prescrittivi in parte discrezionali (cioè suscettibili di una definizione
personale).
Siamo pertanto in presenza di questioni di cambiamento che afferiscono alle
dimensioni meno esplicite, nascoste, dell’organizzazione e che per loro natura
hanno a che fare con “il come” le persone si organizzano e vivono la
quotidianità del lavoro, con la cultura professionale di individui e gruppi di
individui che nelle organizzazioni agiscono.
Interrogarsi su questa particolare area di fabbisogno richiede non solo
strumentazioni di analisi e diagnosi del funzionamento organizzativo, ma anche
un mandato esplicito al consulente-formatore. L’analisi del fabbisogno si
configura come lettura e interpretazione del funzionamento dell’organizzazione,
delle modalità con cui si funziona effettivamente, delle interazioni individui,
gruppi, ruoli e culture, delle connessioni tra parti dell’organizzazione e del loro
coordinamento.
9
3.3. I caratteri distintivi della ricerca sociale
La diverse modalità di analisi dei fabbisogni cui si è fatto ora riferimento si
possono ritenere attività, più o meno complesse, di ricerca sociale,
principalmente per due ordini di motivi: da un lato comportano e richiedono
interazioni e comunicazioni tra una pluralità di attori in gioco; dall’altro
necessitano di strumenti di raccolta dati (griglie, questionari, colloqui, interviste)
tipiche dei processi di ricerca.
Le relazioni tra gli attori in gioco in un percorso di ricerca sociale/analisi dei
fabbisogni si possono articolare nelle seguenti fasi:
Fase 1: definizione del problema. Il committente (ente pubblico, impresa)
ha un problema (ed una prefigurazione del ruolo che la formazione può
ricoprire rispetto alla risoluzione del problema) e lo comunica (direttamente o
tramite una procedura di evidenza pubblica) ad un ente di ricerca (singolo
ricercatore, società; interno od esterno all’organizzazione del committente).
L'interazione produce un "mandato" che definisce in modo operativo il
problema stesso.
Fase 2: predisposizione del Progetto di ricerca. L’ente di ricerca
interpreta il problema posto dal committente predisponendo un progetto in
cui vengono descritte metodologie e tecniche che saranno utilizzate, tempi,
costi e risultati attesi.
Fase 3: disegno della ricerca. L’ente di ricerca traduce operativamente il
Progetto. In particolare:
” 3.1: precisa, attraverso l'analisi di contesto, il campo di indagine e
l'oggetto della sua analisi, sulla base di una preventiva documentazione
e esplorazione dei dati di contesto;
” 3.2: costruisce un modello interpretativo fatto di ipotesi, relazioni tra
variabili che si configurano come risposte al problema per la soluzione
del quale viene realizzata la ricerca (il modello e le risposte sono
formulate sulla base di quadri di riferimento, teorie esistenti o ad esse
riferite, da sottoporre a verifica empirica per accertarne o meno la
validità);
” 3.3: costruisce gli strumenti per rilevare le informazioni;
” 3.4: definisce il campione su cui effettuare la rilevazione dei dati;
” 3.5: progetta le modalità di rilevazione dei dati (individua cioè le fonti che
detengono dati utili ad accertare la validità delle ipotesi formulate);
10
” 3.6: sceglie le modalità di analisi dei dati raccolti (i criteri di controllo,
codifica, archiviazione ed analisi dei dati).
Fase 4: rilevazione dei dati. Il ricercatore entra negli ambienti dei soggetti
che detengono dati utili a verificare le ipotesi di ricerca e provvede alla loro
raccolta attraverso strumenti (schede, questionari, griglie di osservazione e
valutazione messe a punto nella fase precedente).
Fase 5: codifica, archiviazione e analisi dei dati. I dati raccolti vengono
analizzati secondo quanto previsto dal disegno della ricerca, con l’intento di
dimostrare la veridicità delle ipotesi formulate (o la loro non veridicità); questo
processo spesso porta con sé la formulazione di nuove ipotesi interpretative.
Fase 6: stesura del Rapporto Finale. A partire dall'analisi dei dati vengono
proposte le soluzioni al problema inizialmente posto dal committente di solito
riportate in un documento convenzionalmente definito Rapporto Finale.
Fase 7: restituzione dei risultati al committente. Il rapporto finale (dati
trattati e soluzioni ipotizzate) viene comunicato al committente il quale
sceglierà una propria specifica linea di azione per risolvere il problema alla
base del quale ha finanziato la ricerca.
Rispetto all’esperienza di rilevazione realizzata per la Regione Puglia da S3
Opus, le precedenti considerazioni sono contestualizzate nello schema 2.
11
Schema 2. Le connessioni tra la ricerca sociale e la rilevazione dei fabbisogni
professionali e formativi per lo sviluppo delle filiere produtive del territorio
pugliese.
fasi ricerca
attori e loro interazioni; articolazione della fasi
Il committente (Regione Puglia) comunica il problema attraverso un Avviso
Pubblico:
Fase 1.
Definizione del
problema
Obiettivi: "Rendere l'intervento pubblico in materia di formazione professionale
più coerente con le esigenze del mercato del lavoro regionale, favorire
l'inserimento dei formati nel mercato del lavoro e la permanenza in esso degli
occupati, dando vita a un sistema permanente di rilevazione territoriale,
adeguatamente trasferibile agli organismi pubblici facenti parte della rete
regionale dei Servizi per l'Impiego, per la rilevazione continua dei fabbisogni
formativi".
Azioni: "Ricerca presso le imprese di uno o più settori-filiere produttive per la
rilevazione dei fabbisogni formativi interni (formazione continua) e in rapporto alle
esigenze di inserimento lavorativo.". (fonte: Avviso Pubblico per l'affidamento di
un progetto per “Analisi e ricerche per la definizione delle figure professionali
emergenti e dei fabbisogni professionali utili allo sviluppo delle filiere economiche
del territorio”, FSE-POR Puglia 2000-2006, Misura 3.9)
Fase 2.
Predisposizione
dell'Offerta per
ricerca in risposta
all’Avviso Pubblico
Fase 3.
3.1.
Analisi di
Disegno
contesto
della
ricerca
3.2.
Il soggetto proponente (S3 Opus S.r.l.), predispone l'offerta di ricerca sui
fabbisogni professionali e formativi per lo sviluppo delle filiere produttive del
territorio.
” Analisi di contesto: mappatura socio-economica del territorio regionale.
” Definizione dei criteri di controllo, codifica, archiviazione ed analisi dei dati, al
fine di individuare gli indicatori semplici e, poi, sintetici
” Scelta del modello metodologico di rilevazione dei fabbisogni professionali e
formativi (processi di cambiamento nei settori produttivi proposti – turismo e
agroalimentare, competenze correlate).
Definizion
e modello, ” Analisi di sfondo per verificare la coerenza delle ipotesi e declinare il modello
operativo della ricerca.
variabili e
ipotesi
3.3.
Progettazione
strumenti
” Progettazione degli strumenti di rilevazione dei dati (questionario strutturato
per le imprese; griglia di intervista per condurre casi di studio e per realizzare
interviste a testimoni privilegiati).
” Verifica degli strumenti attraverso interviste preliminari con testimoni
significativi.
12
3.4.
” Definizione del campione di imprese e individuazione dei soggetti da
intervistare.
Definizion
e
campione
3.5.
Progettazione
modalità
di
rilevazion
e dati
3.6.
” Determinazione del percorso di accesso alle fonti.
” Individuazione delle competenze dei ricercatori e delle procedure operative di
raccolta e restituzione dei dati.
” Predisposizione “piano degli incroci”.
” Individuazione dei testimoni privilegiati
Scelta
modalità
analisi
dati
Fase 4.
” Formazione dei ricercatori e gestione del processo di rilevazione dei dati.
” Somministrazione del questionario strutturato ai titolari, o loro delegati, delle
Rilevazione dei dati
” Interviste ai testimoni privilegiati individuabili tra quelli istituzionali e quelli del
imprese costituenti il campione.
partenariato sociale
Fase 5.
Analisi dei dati
” Inserimento dei dati nell'archivio
” Analisi preliminare dei dati e verifica di congruenza interna
” Costruzione matrici di elaborazione (per dati quantitativi) e analisi di
contenuto (per dati qualitativi).
” Calcolo delle statistiche descrittive (frequenza, media, mediana, varianza,
ecc.)
” Effettuazione incroci fra le variabili attraverso tecniche statistiche anche
multivariate (correlazione, chi quadrato, analisi della varianza)
delle risposte ottenute dai testimoni privilegiati e loro
sistematizzazione per procedere al commento e alla redazione del Rapporto
di Ricerca
” Analisi
Fase 6.
Redazione del
Rapporto finale
Fase 7.
Restituzione al
committente
Indice: metodologie e strumenti per la rilevazione dei fabbisogni professionali e
formativi delle imprese (turiste e agroalimentari) pugliesi: finalità e ambiti della
rilevazione; la metodologia e il modello di ricerca; risultati della ricerca sul campo
(imprese e testimoni privilegiati, conclusioni); il percorso della ricerca nell'ottica
del trasferimento
Sessioni di lavoro, seminari organizzati in forma di workshop con gli attori più
rilevanti dello sviluppo locale, news periodiche.
Convegno conclusivo
13
Finestra 1. Riferimenti bibliografici e schemi esplicativi
sull’analisi dei fabbisogni
Riferimenti bibliografici
Testi sulla formazione
Alessandrini G., Manuale per l’esperto dei processi formativi, Carocci, 1998
Monista A., a cura di, Mestiere: progettista di formazione, NIS, Roma, 1997
Bentivogli C., Callini D., I piani formativi aziendali. Metodologie e strumenti,
Angeli, Milano, 2000
Quaglino G.P., Fare formazione, Il Mulino, Bologna, 1985
Quaglino G.P., Carozzi G.P., Il processo di formazione. Dall’analisi dei bisogni
alla valutazione dei risultati, Angeli, Milano, 1998.
Ghiotto G. La formazione per l’impresa, Angeli, Milano, 1996.
Testi sulla ricerca sociale
De Masi D. (a cura di), Manuale di ricerca sul lavoro e sulle organizzazioni, NIS,
Roma, 1985.
De Masi D. e Bonzanini A. (a cura di), Trattato di sociologia del lavoro e
dell'organizzazione. La ricerca, Angeli, Milano, 1984
McBurney D.H., Metodologia della ricerca in psicologia, Il Mulino, Bologna,
1986
Areni A., Ercolani M.P., Scalisi T.G., Introduzione all'uso della statistica in
psicologia, Edizioni Universitarie di lettere, Economia e Diritto, Roma, 1994
Corrao S., Il focus-group, Angeli, Milano, 2000
Pellicciari G, Tinti GC., Tecniche di ricerca sociale, F,Angeli, 1978.
Zammuner V.L., Tecniche dell’intervista e del questionario, Il Mulino, Bologna,
1998
Seguono tre Schemi (A, B e C) esplicativi sull’analisi dei fabbisogni tratti da
14
Schema A. Il ciclo di produzione della formazione (adattato da Pier Giovanni
Bresciani, prima della didattica, Quaderni di Nuova Formazione n1)
Piano di sviluppo (regionale,
provinciale, settoriale,
aziendale)
Unione
Europea
PON e POR
(Obb. 1,2,3, )
Linee di politica/strategia formativa e del
lavoro (istituzionale, aziendale,
settoriale, ecc.)
Individuazione figure professionali,
tipologie formative, servizi per il
lavoro
Specificazione competenze
professionali
Progettazione
formativa
Analisi del
lavoro
Definizione dei progetti (obiettivi,
contenuti, contesto ed utenti,, prove
di valutazione)
Valutazione ex ante (approvazione
da parte del committente)
Programmazione
didattica
Analisi dei
fabbisogni
monitoraggio
Programmazione
formativa
Attuazione (itinerario didattico,
modalità formative, docenza,
verifica apprendimenti)
Valutazione finale
Valutazione ex post (impatto)
15
Schema B: Le decisioni del processo di analisi dei fabbisogni
ambiente
organizzazioni
vincoli, opportunità
Mercati
dei
fattori produttivi
Tecniche
Finanziarie
Umane
Ecc.
Utilizzo
delle
risorse
domanda/fabbisogni di risorse
decisione
Domanda/fabbisogno di risorse umane,
di competenze, di lavoro
fabbisogno di competenze formative
Domanda/fabbisogno di altre risorse
(capitali, crediti, tecnologie ……)
Fabbisogno di competenze non formative
(informazione, consulenza, assistenza..)
decisione
Per tipologia a aziendale, per area/processo,
per settore, trasversali
Progettazione formativa
Offerta
formativa
decisione
Formazione iniziale, permanente, continua….
16
Schema C: Percorso per l’elaborazione del “Programma provinciale delle politiche
delavoro e delle formazione professionale”, triennio 2000/02”. Adattato da Provincia di
Ferrara, Assessorato FP, Politiche e Servizi per il lavoro e Pari opportunità
input
trasformazione
output
Unione
Europea: Assessorato
Formazione Fasi, azioni, risorse, strumenti, competenze,
strategie europea per Professionale,
Politiche
e tempi del processo di programmazione
l’occupazione
Servizi per il Lavoro.
2000/06.
Stato: Piano Nazionale
Obiettivo 3
Regione
Emilia
Romagna: Programma
Operativo 2000/06
► Programma FP 97/99
► Priorità programmatiche
► Differenze tra le aree del
territorio
Provincia: tavolo di
concertazione
(differenze tra le aree
del territorio)
Decisione sul coinvolgimento
dei Comuni e delle forze sociali
nel processo di analisi dei
fabbisogni delle varie aree del
territorio
input
trasformazione
► Programmazione delle riunioni di area
► Progettazione degli strumenti
output
intermedi
Programmazione 98/99 Gruppo di lavoro composti da
dirigenti
e
funzionari
► Politiche del lavoro Assessorato FP e Politiche del
Lavoro.
► Formazione
professionale
► Demografia e mercato del
lavoro
► Sistema
scolastico
► Report
sintesi
Indice “Programma ...”
di Programma provinciale
delle politiche del lavoro
e
della
formazione
professionale 2000/02
► Prima parte, Analisi
di contesto, capitoli
1,2,3
e
formativo
Monitoraggio del processo di
elaborazione del Programma
Comuni e forze sociali Analisi delle problematiche di
area territoriale (A, B, sviluppo/consolidamento:
C, D)
► Mercato del lavoro e servizi
Proposte di singole
per l’impiego
amministrazioni
► Sistema
formativo
e
comunali
scolastico
► Sistema economico
► Sistema sociale
► Priorità
delle
amministrazioni comunali
Report di sintesi
sui
contenuti
dell’incontro
in
ciascuna area.
Necessità
di
approfondimenti su
specifici
settori
economici:
agricoltura
e
commercio
Prima parte, Analisi di
contesto, capitolo 4: Il
ruolo della formazione e
del lavoro nelle politiche
locali di sviluppo
► Paragrafo
4.1: il
punto di vista degli
attori locali (area A,
area B, area C, ecc.)
input
trasformazione
output
intermedi
Programmazione
pubblica
► Patto Territoriale
► Programma
d’Area
► Programma
Speciale d’Area
Indice “Programma ...”
Assessorato FP e Politiche I programmi di Prima parte, Analisi di contesto,
sviluppo locale
del Lavoro.
capitolo 4: Il ruolo della
formazione e del lavoro nelle
politiche locali di sviluppo
► Decisione di costituire
due Gruppi Tecnici (uno
per settore) composto da
► Paragrafo 4.2: I programmi
rappresentanti delle forze
di sviluppo
sociali.
► Progettazione del
percorso, delle
metodologie di lavoro,
degli strumenti.
Da incontri di area: Sintesi dei contenuti
necessità di specifici
approfondimenti
su ► Obiettivi
settori agricoltura e
► Assi ed azioni
commercio
Obiettivi dei Gruppi Tecnici, metodologie, proposta
di articolazione del percorso, comunicazioni, tracce
di lavoro.
► Direttrici prioritarie di
intervento
Componenti
Tecnico
Agricoltura
Componenti
Tecnico
Commercio
gruppo Primo incontro
settore
► Attuale configurazione dei
settori
gruppo
di
settore ► Dinamiche
cambiamento avvenute e
in essere
Secondo incontro
► Proposta
di
lavoro
► Griglia qualitativa
sugli
assetti
professionali
nelle
imprese
della
Grande
Distribuzione
Input
Cambiamenti
Prima parte, Analisi di contesto,
intervenuti
nei capitolo
5:
L’economia
settori.
provinciale all’inizio del 2000,
tendenze in atto e fabbisogni di
Punti di forza e di competenza in alcuni settori.
debolezza.
► Paragrafo 5.1 Agricoltura
Tendenze in atto
e prospettive di ► Paragrafo 5.2 Commercio
sviluppo.
► Esplorazione
sui
di
fabbisogni di competenza Fabbisogni
connessi alle dinamiche di competenze ed
sviluppo / consolidamento ipotesi per la
programmazione.
Coordinamento
con
i
competenti
assessorati
provinciali.
trasformazione
output
Programmazione 98/99 Approfondimento
sulle Griglia analisi delle tendenze in atto e delle
e monitoraggio attività: prospettive dell’industria in problematiche di sviluppo dei settori:
significatività
degli provincia di Ferrara.
interventi formativi per i
► Metalmeccanico
settori industriali.
► Decisione di richiedere un
contributo aggiuntivo alle ► Tessile abbigliamento
► Necessità
di
informazioni
articolate
dinamiche
settoriali.
Contributi
più
sulle
forze sociali.
► Progettazione strumenti di
► Edilizia
raccolta dati.
delle Analisi e interpretazione di Quadro generale Prima
parte,
Analisi
di
18
associazioni
categoria
e
sindacato
di contributi.
del
► Metalmeccanico
delle tendenze in contesto,
capitolo
5:
atto.
L’economia
provinciale
all’inizio del 2000, tendenze in
e
fabbisogni
di
Ipotesi per la atto
programmazione. competenza in alcuni settori.
► Tessile abbigliamento
► Edilizia
► Paragrafo 5.3 Edilizia; 5.4:
Metalmeccanico, ecc
input
trasformazione
output
intermedi
Amministrazione
Provinciale
di
Ferrara.
“Le
prospettive turistiche
del territorio ferrarese
e i nuovi bisogni di
competenza”,
Ferrara, 2000.
Elaborazione di una sintesi del
percorso e dei principali
risultati della ricerca intervento
realizzata nell’ambito di una
esperienza di formazione dei
formatori.
Coordinamento
competente
provinciale.
Decalogo per lo Prima parte, Analisi di contesto,
sviluppo.
capitolo
5:
L’economia
provinciale all’inizio del 2000,
Assi,
soggetti, tendenze in atto e fabbisogni di
competenza in alcuni settori
ruoli,
competenze..
con
il
assessorato
Amministrazione
Valutazione programmazione Report di sintesi
Provinciale
di 97/99
Ferrara, dimensioni
qualitative
e ► Dimensioni qualitative
quantitative
programmazione FP ► Dimensioni quantitative
e politiche del lavoro
97/99.
► Criteri
di
Seconda
impatto.
parte:
analisi
di
Capitolo 1: la verifica degli
obiettivi programmatici.
Capitolo 2: il sistema delle
verifiche.
Capitolo 3: Un approfondimento
su alcuni fattori di innovazione.
valutazione
Risultati precedenti Gruppo di lavoro composti da Report di sintesi
dirigenti
e
funzionari
fasi di lavoro.
Assessorato:
Direttive Regionali.
► Definizione delle scelte
Criteri di valutazione.
programmatiche
Regione
Emilia
Romagna:
Linee
Guida
per
il
Complemento
di
programmazione
Indice “Programma ...”
► Articolazione
risorse
finanziarie
► Priorità
per
ambiti
di
Terza
parte:
Obiettivi
strategie di intervento.
e
Capitolo 1: il contesto socioeconomico; 2: I processi di
riforma in essere; 3: La
programmazione in ambito
europeo;
4:
Le
risorse
finanziarie; 5: Obiettivi generali
del triennio, ecc
interventi
19
4.
SECONDA PARTE: L’ESPERIENZA
REALIZZATA E CRITERI DI
DISSEMINAZIONE
4.1. Gli obiettivi della ricerca sui fabbisogni professionali e
formativi
La ricerca sui fabbisogni professionali e formativi per lo sviluppo delle filiere produttive,
realizzata per la Regione Puglia nell'ambito dell'attuazione del Programma Operativo
Regionale 2000-2006, segna un punto di svolta per ciò che riguarda la predisposizione
di strumenti operativi in grado di migliorare le performance del sistema di formazione
del capitale umano della regione. Le ragioni di questa svolta possono essere
principalmente ricondotte a:
- la possibilità di usufruire di un quadro di lettura complessivo dei processi che legano
il tema del capitale umano alle specificità produttive e socio-economiche della
regione;
- la possibilità di collegare gli impegni profusi in questi processi (in termini di
investimento in risorse umane, siano esse studenti, occupati, persone in cerca di
lavoro, ecc.) con la capacità produttiva del territorio e con l'evoluzione del sistema
economico e sociale regionale;
- la possibilità di internalizzare, nell'ambito dell'attività di programmazione e di
attuazione delle politiche svolte dalla Regione, metodi e modalità di acquisizione
delle informazioni funzionali all'innalzamento della qualità decisionale e gestionale
nell'utilizzo delle risorse dedicate alla formazione e alle politiche del lavoro.
Ne consegue che la realizzazione delle attività previste non si è fermata alla produzione
dei risultati di ricerca, ma comprende il trasferimento dei contenuti dell'attività e i metodi
per acquisire tali nuove modalità di lavoro. Quest'ultimo obiettivo è stato perseguito
articolando i processi di ricerca nel presente Modello di riferimento - strutturato per
moduli autonomi benché correlati - in grado di guidare l'acquisizione di informazioni e la
corretta lettura dei dati raccolti e organizzati in maniera funzionale alla predisposizione
di bandi e di richieste di fornitura di servizi al mercato da parte degli Uffici regionali
competenti. In questa sede verranno quindi illustrati:
- la logica del modello che ha guidato le attività di ricerca;
- le diverse metodologie da utilizzare per mettere in atto il modello di analisi dei
fabbisogni professionali e formativi delle aziende;
- i suggerimenti per rendere l'analisi dei fabbisogni un processo e un'attività condivisa
dall’'Assessorato regionale competente;
-
i principali risultati acquisiti nel corso della sperimentazione del modello.
20
4.2. Le componenti e la logica del modello
Le diverse componenti attraverso le quali la società S3 Opus ha realizzato la ricerca sui
fabbisogni del territorio, consentono di determinare un modello che risponde a diverse
esigenze conoscitive e a molteplici modalità di analisi.
Le linee di attività di ricerca realizzate consentono di cogliere la completezza degli
argomenti e degli approcci utilizzati in quanto:
• sul piano temporale, sono presenti ricerche e analisi che mirano sia alla
ricostruzione dello stato dell'arte, sia alla creazione di un orizzonte futuro di
riferimento, in grado di definire una cornice di eventi possibili e collegati con la realtà
presente. Fra le prime si collocano i censimenti, fra le altre le previsioni a breve e
medio termine, mentre le rilevazioni presso le imprese e presso la Pubblica
Amministrazione contengono al loro interno entrambe le prospettive di analisi;
• sul piano delle metodologie, sono state effettuate sia ricerche di tipo desk, sia
ricerche di tipo field. Fra le prime, basate sull'elaborazione di dati provenienti da fonti
ufficiali (Istat, Unioncamere, ecc.), rientra la mappatura socioeconomica del territorio,
mentre fra le seconde rientrano le rilevazioni sui fabbisogni presso le imprese, i casi
di studio su un numero ristretto di esse e le interviste ai testimoni privilegiati
costituendo di conseguenza fonti primarie di analisi. E’ di fondamentale importanza
qui segnalare come, sebbene la ricerca presso le imprese abbia riguardato solo due
settori economici (turismo e agroalimentare, ritenuti comunque rilevanti per lo
sviluppo della regione), la metodologia impiegata assuma valenza trasversale per
tutti i settori produttivi presenti in regione;
• sul piano delle modalità di analisi, accanto all'approccio di tipo qualitativo -
funzionale all'approfondimento di tematiche specifiche e all'integrazione delle diverse
prospettive di lettura dei fenomeni legati ai processi formativi e di sviluppo del
capitale umano - è stato utilizzato l'approccio quantitativo, che ha permesso di
misurare e definire le reali dimensioni della domanda di formazione e gli aspetti
strutturali ad esse collegati;
• sul piano dei contenuti dell'intervento, le attività di ricerca sono state progettate e
realizzate tenendo costantemente sullo sfondo la necessità di trasferire
all’Amministrazione appaltante l’intero patrimonio metodologico ed attuativo che ha
presieduto alla realizzazione del progetto, al fine di rendere oil più possibile
autonoma l’Amministrazione, qualora intendesse reiterare, aggiornandola
opportunamente, tuta o parte della ricerca qui presentata.
La presenza di diversi approcci nel modello proposto, consente un utilizzo modulare
delle diverse componenti e adeguato alle esigenze di aggiornamento che possono
provenire dalla Regione. In ogni caso potranno essere attivate linea di analisi con vari
gradi di difficoltà e di produzione di dati anche mantenendo un giusto equilibrio fra
indagini quantitative e approfondimenti qualitativi.
Per ogni linea di attività, al fine di facilitare la scelta e l'utilizzo successivo dei diversi
strumenti del modello, sono indicati:
21
• gli obiettivi
• le fonti
• la metodologia
• i tempi di realizzazione e di aggiornamento
• i risultati ottenuti dall'applicazione del modello.
Accanto alle linee di attività realizzate con il progetto, vengono profilate anche altre
tipologie di attività che, pur non essendosi potute sviluppare a causa della limitata
disponibilità finanziaria messa a disposizione dello stesso progetto, costituiscono un
ulteriore sviluppo del modello teorico e strumentale di riferimento proposto.
4.2.1. La mappatura socio-economica del territorio regionale.
Obiettivi
La mappa socioeconomica del territorio rappresenta il primo elemento per la rilevazione
dei fabbisogni formativi del territorio ed è finalizzata alla ricostruzione del contesto nel
quale la rilevazione va ad operare.
L’obiettivo principale è quello di disporre di informazioni adeguate e aggiornate che
riguardano in particolare:
• il contesto formativo e socio-demografico;
• il processo di sviluppo socio-economico del territorio;
• il sistema imprenditoriale e il mercato del lavoro.
I tre ambiti di analisi prescelti consentono una lettura del territorio di indagine che mette
insieme:
• la disponibilità di capitale umano (essenzialmente il livello di istruzione e formazione
della popolazione nelle diverse componenti sociali e demografiche), e quindi
definisce gli aspetti di riferimento che caratterizzano i destinatari finali delle attività
formative;
• l’evoluzione dei fattori che condizionano, sul piano sociale ed economico, la capacità
di produzione della ricchezza e del benessere del territorio esaminato (dove per
ricchezza e benessere non si intendono soltanto gli aspetti materiali di questi, ma
comprendono aspetti meno immediati come la qualità della vita, la coesione sociale,
ecc.);
22
• la struttura produttiva ed occupazionale su cui agire attraverso le politiche e gli
interventi scelti dal decisore politico (essenzialmente il potenziale esistente sul
territorio e finalizzato alla produzione di ricchezza e benessere del territorio stesso).
Fonti
Le fonti di riferimento sono:
• i censimenti generali della popolazione, dell'industria e dei servizi, pubblicati dall'Istat;
le rilevazioni periodiche dell'Istat (ad esempio la Rilevazione Trimestrale sulle Forze
di lavoro);
•
le indagini ad hoc dell'Istat (le statistiche del commercio, le statistiche del turismo,
ecc.);
•
le banche dati Ancitel, Movimprese, Infocamere; le indagini della Banca d'Italia (ad
esempio l'indagine sulla ricchezza delle famiglie);
• dati Inps e Inail.
In alcuni casi, può essere necessario/opportuno integrare il livello centrale con dati di
fonte europea (Eurostat);
Metodologia
La ricostruzione del contesto deve basarsi su un'analisi in cui sono garantite:
• una lettura statica (e cioè una "fotografia" al presente del territorio) e una dinamica
(attraverso un confronto temporale che possa coprire diversi archi di tempo, come ad
esempio il periodo compreso fra due censimenti generali);
• una lettura per diversi gradi di disaggregazione e aggregazione e, dunque, se
possibile, un'organizzazione dei dati e delle informazioni a livello:
o comunale;
o di sistema locale del lavoro (qui non utilizzata);
o provinciale;
o regionale;
o di confronto regionale;
o di confronto per ripartizione geografica del Paese;
o di confronto nazionale (territorio e media nazionale);
o e, data l'importanza assunta dalle Regioni nell'ambito dell'attuazione delle politiche
strutturali dell'Unione Europea, di eventuale confronto europeo
23
L'analisi del contesto socioeconomico richiede la costituzione di un gruppo di lavoro
interdisciplinare con prevalenza di competenze nell'analisi statistica e nell'elaborazione
dei dati. I prodotti di analisi derivano dall'applicazione di metodologie statistiche in grado
di sintetizzare le variabili prescelte per l'analisi e di stabilire il livello di relazione fra le
variabili stesse (analisi in componenti principali o ACP, cluster analysis).
Tempi di realizzazione e di aggiornamento
Per rispettare l'adeguatezza dei dati e delle informazioni raccolte all'evoluzione continua
degli scenari e del contesto, è necessario prevedere tempi di realizzazione e di
aggiornamento che consentano una rappresentazione realistica del territorio, della
popolazione e dei sistemi presenti. In generale un'analisi di contesto mantiene la sua
validità nell'arco di un triennio ed è a questo periodo che ci si può riferire per
l'aggiornamento. Per ciò che riguarda la realizzazione si prevede che possa essere
svolta nell'arco di 3-4 mesi, periodo questo che comprende la fase di raccolta, di
imputazione, di elaborazione dei dati e delle analisi di secondo livello (cluster analysis,
analisi in componenti principali, ecc.), redazione del rapporto descrittivo del contesto.
- Risultati ottenuti dall'applicazione del modello: le mappe dei profili
socio- economici dei Comuni pugliesi
Dall'applicazione del modello per la mappa socioeconomica del territorio, è stato
possibile ricostruire la mappatura a dimensione comunale della regione e la
delineazione di cluster territoriali caratterizzati in forme diverse da epifenomeni sociali
ed economici.
Tutte le indicazioni derivanti dalla elaborazione statistica realizzata tramite
l’individuazione degli indicatori “elementari” e la definizione di
quelli “sintetici”, sono
state trasferite su correlate rappresentazioni cartografiche, ottenute dividendo tutti i
comuni pugliesi in quattro classi e individuando ciascuna classe con una differente
tonalità di colore a seconda dell’intesità del fenomeno considerato, in modo da
evidenziare con la stessa tinta i comuni appartenenti alla stessa classe (si vedano, in
appendice al testo integrale del Rapporto Finale della “mappatura”, igrafici 1-9.27, ad
eccezione del grafico n. 10, che viene riportato nel presente testo).
Per raggiungere il secondo obiettivo, ossia tipologizzare il territorio pugliese per gruppi
di comuni omogenei, è stata applicata una procedura di cluster analysis alle variabili
elementari.
L’obiettivo di questo tipo di analisi è ottenere gruppi che al loro interno siano il più
possibile omogenei e tra di loro siano il più possibile differenti. Sono stati considerati 4
fattori con una variabilità spiegata del 74,1%, e 16 variabili attive:
•
Indice di non conseguimento della scuola dell'obbligo (15-52 anni) - Censimento
2001;
24
•
Indice di possesso del Diploma scuola media superiore (19
Censimento 2001;
•
Indice di ricambio, 2006;
•
Percentuale di residenti con più di 64 anni, 2006;
•
Percentuale di giovani (15-29 anni), 2006;
•
Tasso di attività maschile, Censimento 2001;
•
Tasso di disoccupazione giovanile femminile, Censimento 2001;
•
Quota degli occupati in agricoltura, Censimento 2001;
•
Quota degli occupati in altri servizi, Censimento 2001;
•
Unità locali per 1.000 abitanti – Settore Ristoranti, bar ecc, Censimento 2001;
•
Numero medio di stanze per abitazione di residenti, Censimento 2001;
•
Quota di abitazioni con 1-2-3 stanze, Censimento 2001;
•
Residenti per stanza in abitazione occupata da persone residenti, Censimento
2001;
•
Unità locali settore D (Attività manifatturiere) per 1.000 abitanti, Censimento 2001;
•
Quota di addetti del settore DB+DC (Industrie tessili e dell'abbigliamento, industrie
conciarie, fabbricazione di prodotti in cuoio, pelle e similari )sul totale, Censimento
2001;
•
Quota di addetti del settore M (Istruzione) sul totale, Censimento 2001.
anni e più) -
Tutte le altre variabili sono state utilizzate come illustrative.
Il percorso metodologico-statistico sin qui illustrato a condotto a “clusterizzare” 5 gruppi
tipologici di comuni.
Di seguito viene riportata una breve descrizione di ciascun gruppo con le maggiori
caratteristiche e i comuni di appartenenza e successivamente una cartina tematica per
individuarli meglio sul territorio (Grafico 10).
- I° gruppo: i Comuni “locomotiva, ma a vapore” (52 comuni)
Contiene il 62,5% dei comuni della provincia di Bari (30) e il 17,2% dei comuni della
provincia di Lecce.
25
In questo gruppo sono compresi anche tutti i capoluoghi di provincia, ad eccezione di
Lecce. E’ caratterizzato da una popolazione più colta, da una quota maggiore di giovani
e da una natalità più alta della media regionale.
Ha una vocazione produttiva maggiormente terziaria rispetto agli altri gruppi, soprattutto
nei settori K (Attività immobiliari, noleggio, informatica, ricerca, altre attività professionali
ed imprenditoriali), H (Alberghi e ristoranti) e I (Trasporti, magazzinaggio e
comunicazioni). Tra gli altri infatti ci sono comuni come Vieste, Gallipoli, San Giorgio
Ionico, Manfredonia, Rodi Garganico, Monopoli e Molfetta. Un’altra caratteristica è un
tasso di attività più elevato della media ma anche un più alto tasso di disoccupazione
giovanile (femminile e totale) probabilmente dovuti alla struttura più giovane della
popolazione.
E’ proprio quet’ultimo dato che suggerisce la definizione di “Comuni locomotiva, ma a
vapore” per questo gruppo, in quanto la tensione allo sviluppo piuttosto presente,
potrebbe tuttavia essere tendenzialmente compromessa proprio dalla situazione
occupazionale predetta.
- II° gruppo: i Comuni “del capitale umano giovanile non valorizzato” (60
comuni)
Formato soprattutto da comuni della provincia di Foggia, Taranto e Brindisi
(rispettivamente il 42,2%, 51,7% e 45% dei comuni di ciascuna di queste province).
Insieme al terzo gruppo ha una struttura produttiva maggiormente rivolta al settore
primario rispetto al resto del territorio. Ha una popolazione giovane (è il gruppo con la
media più alta di giovani tra i 15 e i 29 anni) ma con un livello di istruzione basso. Ha un
tasso di natalità e un tasso di attività più elevato della media regionale.
Il deficit formativo di una popolazione giovanile significativamente più alta del resto della
regione, unitamente alle potenzialità di uno sviluppo agricolo sicuramente non del tutto
decollato, contribuiscono in modo determinante alla definizione del gruppo di tali
Comuni.
- III° gruppo: i Comuni “tartaruga” (23 comuni)
Il meno numeroso, è formato esclusivamente da comuni della provincia di Foggia, tutti
situati nella zona interna superiore, al confine con Molise e Campania. Come il
precedente ha una struttura più orientata al settore primario rispetto al resto della
regione, ma ha una popolazione anziana, con indice di dipendenza alto, abitazioni più
piccole e con minor numero di stanze. La numerosità della popolazione dei comuni che
lo compongono tende in media a diminuire nel tempo e ha un tasso di attività e di
natalità basso. Può essere considerato il gruppo con i comuni strutturalmente meno
orientati alla crescita e alla dinamicità.
Sono tali caratteristiche che li fanno denominare “Comuni tartaruga”, sia per l’età media
dei loro abitanti, sia per la lentezza con cui si misurano con lo sviluppo, trovandosi, tra
26
l’altro, geograficamente collocati su un territorio prospiciente il meridione più interno,
con correlate difficoltà nella mobilità lungo le direttrici più importanti.
- IV° gruppo: i Comuni “nel guado” (80 comuni)
E’ il più numeroso ed è formato di comuni situati nella parte meridionale del territorio
pugliese, appartenenti soprattutto alle province di Brindisi, Lecce e Taranto (il 45%,
57,7% e 31% dei comuni che compongono ciascuna di esse).
Rispetto alle altre aree la struttura produttiva è più orientata verso i servizi, soprattutto i
settori N (Sanità e altri servizi sociali) e O (Altri servizi pubblici, sociali e professionali).
Ha un indice di ricambio della popolazione più alto rispetto alla regione e gli indicatori
relativi allo sviluppo residenziale più alti (case più ampie e con più stanze).
Se tali ultimi indicatori potrebbero far pensare ad una certa situazione di benessere, la
caratterizzazione produttiva di questo cluster non appare confermare una vocazione
alta allo sviluppo, portando a definire i Comuni di appartenenza al gruppo come “comuni
nel guado”.
- V° gruppo: i Comuni “a doppia velocità” (43 comuni)
E’ formato dai territori della punta dell’area leccese e della zona interna a cavallo tra
Brindisi e Bari (il 76,7% dei comuni di questo gruppo fa parte della provincia di Lecce).
E’ il gruppo maggiormente specializzato nel manifatturiero, con tutti gli indicatori in
questo ambito più alti rispetto alla media. In particolare emerge il settore delle industrie
tessili e conciarie.
In generale ha un alto numero di addetti per 100 abitanti e conseguente basso tasso di
disoccupazione rispetto alla media, sia generale che giovanile.
L’insieme di tali positivi fattori di duplice positiva caratterizzazione socio-economica
sembrano giustificare la denominazione dei Comuni appartenenti a questo gruppo quali
“ a doppia velocità”.
27
Grafico 10: I Comuni pugliesi per gruppo tipologico di appartenenza
-
12345
oooop
o
p
p
p
p
p
p
p
p
p
u
u
u
u
u
r
r
r
r
r
G
G
G
G
G
Legenda:
I° gruppo: i Comuni “locomotiva, ma a vapore” (52 comuni);
II° gruppo: i Comuni “del capitale umano giovanile non valorizzato” (60 comuni);
III° gruppo: i Comuni “tartaruga” (23 comuni);IV° gruppo: i Comuni “nel guado” (80 comuni);
V° gruppo: i Comuni “a doppia velocità” (43 comuni).
Fonte: S3 Opus, 2008
28
4.2.2. La rilevazione dei fabbisogni professionali e formativi delle imprese
Obiettivi
La rilevazione dei fabbisogni professionali e di formazione (per i dipendenti, ma anche
per i titolari) delle imprese rappresenta uno degli elementi portanti del modello, in
quanto il sistema delle imprese costituisce l'ambito privilegiato (insieme alla pubblica
amministrazione locale) di destinazione degli interventi di formazione continua, ma
anche un fondamentale bacino di impiego delle figure professionali formate dal sistema
d'istruzione e formazione.
L'obiettivo di questa linea di attività è dunque quello di raccogliere le esigenze di nuove
professionalità e di formazione espresse dal sistema produttivo e di mettere a sistema
l'insieme delle informazioni in funzione della costruzione di un'offerta di formazione
adeguata alle stesse esigenze delle imprese e ai percorsi di evoluzione economica e
produttiva del territorio.
Fonti
Per la realizzazione dell'indagine sui fabbisogni formativi delle imprese è necessario
conoscere il contesto produttivo entro il quale calare l'indagine. A questo scopo viene
utilizzato e sfruttato il patrimonio di conoscenze e di informazioni rappresentato dalla
mappa socioeconomica del territorio. Dalla mappa è possibile ricostruire l'universo delle
imprese e la loro distribuzione sul territorio rispetto al settore produttivo in cui le imprese
operano, la loro dimensione, la tipologia di azienda.
Ulteriori fonti utilizzabili per la definizione del contesto di partenza e per la
individuazione delle informazioni da rilevare sono: il Sistema Informativo Excelsior Ministero del lavoro - Unioncamere, che rileva periodicamente i fabbisogni di figure
professionali sull'intero territorio nazionale, le indagini sui fabbisogni professionali e
formativi realizzate dagli enti bilaterali nazionali, nonché eventuali attività di ricerca
realizzate a livello locale.
Metodologia
La rilevazione dei fabbisogni espressi dalle imprese private è stata realizzata tramite:
• somministrazione di un questionario strutturato (in allegato i due questionari) ad un
campione (nel caso del presente progetto solo “qualitativamente” rappresentativo,
date le disponibilità finanziarie del cofinanziamento FSE) di circa 300 imprese
pugliesi, quasi equamente ripartite tra imprese del settore turistico-ricettivo e quelle
del comparto agroalimentare;
• realizzazione di n. 4 casi di studio presso altrettante imprese anche in questo caso
ripartiti equamente tra i due settori, finalizzati all'approfondimento “qualitativo” di
alcuni specifici aspetti emersi nel corso della realizzazione dell'attività di ricerca;
29
• realizzazione di n. 10 interviste a testimoni privilegiati (rappresentanti del partenariato
sociale ed economico afferente i due settori produttivi presi in considerazione
dall’indagine, stakeholder, ecc), al fine di ottenere informazioni aggiuntive di segno
qualitativo, rispetto a quanto emerso con le due rilevazioni ora citate.
Strumenti di rilevazione
Le aree di indagine contenute nei questionari hanno riguardato:
• il profilo aziendale;
• le esigenze di nuove professionalità (in termini di competenze);
• la domanda di formazione continua;
• le modalità di accesso al mercato della formazione.
Somministrazione di un questionario strutturato alle imprese selezionate
La realizzazione dell'indagine prevede le seguenti fasi:
• analisi della documentazione disponibile;
• definizione dell’universo delle imprese;
• definizione del campione delle imprese in base a determinate variabili strutturali;
• costruzione dell'indirizzario e dei referenti aziendali;
• individuazione delle modalità di rilevazione sul campo (rilevazione telefonica, presso
le imprese, invio postale, ecc.) e del gruppo di lavoro dedicato alla rilevazione
(internalizzazione dell'attività o esternalizzazione a società specializzate);
• predisposizione degli strumenti di rilevazione
• briefing del gruppo di rilevatori;
• test degli strumenti di rilevazione (indagine pilota);
• rilevazione sul campo tramite somministrazione di questionari alle imprese;
• imputazione dei dati raccolti e predisposizione dell'archivio e del data set;
• definizione del piano degli incroci;
• analisi preliminare dei dati e verifica congruenza interna;
• costruzione matrici di elaborazione (per dati quantitativi) e analisi di contenuto (per
dati qualitativi);
• calcolo delle statistiche descrittive (frequenza, media, mediana, varianza, ecc.);
30
• effettuazione incroci fra le variabili attraverso tecniche statistiche anche multivariate
(correlazione, chi quadrato, analisi della varianza, ecc.);
• redazione del rapporto di indagine.
4.2.3. I Casi studio
Per ottenere una visione più precisa ed approfondita della domanda di formazione che
proviene dalle imprese sono stati affiancati all'indagine sul campione, una serie di casi
di studio, opportunamente selezionati in base ai risultati delle indagini territoriali e delle
indagini estensive di carattere quantitativo sulle imprese, tramite l’impiego di una griglia
di rilevazione (in allegato). Più in particolare, l’obiettivo dello studio condotto sui sistemi
aziendali individuati ha consentito di evidenziare meglio :
-
i profili professionali funzionali alle strategie di mercato e il processo di
trasferimento di competenze;
-
il grado di sviluppo della propensione formativa dell’impresa e la sua
capacità di fare autodiagnosi delle esigenze di formazione del personale;
-
le strategie di trasferimento di conoscenze e competenze alla luce delle
possibili evoluzioni delle performances di mercato.
Gli ambiti di analisi dei casi di studio hanno riguardato:
• il profilo anche storico dell'azienda;
• l'individuazione delle strategie aziendali e del livello di competitività;
• i rapporti interaziendali e con il contesto locale (istituzioni, reti di rappresentanza,
ecc.);
• l'organizzazione e le risorse umane;
• i fabbisogni formativi e di competenze.
31
5. RISULTATI OTTENUTI DALL'APPLICAZIONE DEL MODELLO
L'indagine realizzata per la ricerca sui fabbisogni professionali e formativi dei due
comparti produttivi della Puglia ha coinvolto un campione di circa 150 aziende
agroalimentari e circa 150 imprese turistico-ricettive. Data la differente propensione dei
macrosettori all'utilizzo della formazione e alla presenza di differenze strutturali e
organizzative rilevanti sono stati costruiti due questionari diversi (uno per
l'agroalimentare e uno per i servizi turistici di accoglienza).
-
L’indagine realizzata presso le imprese agroalimentari
Per la realizzazione dell’indagine è stato selezionato un campione qualitativamente
rappresentativo di 145 delle imprese agroalimentari presenti nelle cinque province
pugliesi (delle quali il 49,7% prov. di Bari, il 17,2% Taranto, il 16,6% Foggia, l’11,7%
Brindisi e il 4,8% Lecce) . I fabbisogni professionali e formativi delle imprese sono stati
rilevati mediante interviste dirette con i titolari o altre persone responsabili delle imprese
effettuate sulla base di un questionario semi-strutturato.
Si fornisce di seguito cenno, in via estremamente sintetica, dei principali risultati
raggiunti.
Le imprese reperiscono il personale di cui hanno bisogno prevalentemente in modo
diretto facendo affidamento alle relazioni in essere con soggetti privati del territorio
piuttosto che rivolgersi a soggetti intermediari quali agenzie dell’impiego o di
somministrazione del lavoro. Per il reclutamento del personale le imprese ricorrono
soprattutto alla rete delle relazioni amicali e parentali ed ai rapporti con gli altri operatori
del settore.
In media 7 imprese su 10 reclutano direttamente il personale attraverso contatti
personali o telefonici. Il “passaparola” con amici, parenti o operatori del settore è lo
strumento utilizzato per reclutare i dipendenti stabili, i dipendenti stagionali e gli altri
addetti rispettivamente dal 36,1%, dal 40,4% e dal 31,4% delle imprese.
Il reperimento dei dipendenti stabili e degli altri dipendenti non presenta difficoltà per
oltre l’85% delle imprese. Al contrario il reclutamento dei lavoratori stagionali appare più
difficoltoso: il 41,1% delle imprese dichiara di incontrare difficoltà.
Le figure professionali di cui le imprese ritengono di avere maggiormente bisogno al fine
di migliorare il posizionamento aziendale nel mercato sono soprattutto potatori (34,4%),
operai (11,5%) e tecnici coltivatori (8,2%). Il 35,2% delle imprese esprime la necessità
di assumere una sola figura professionale mentre l’8,6% ne indica due.
Per le figure professionali che sarebbero necessarie all’impresa le competenze più
richieste sono quelle di tipo tecnico (92%), decisionale (42%) e relazionale (33%). In
particolare, le imprese segnalano la necessità che le figure professionali abbiano
competenze specifiche di tipo agronomico.
32
Riguardo al livello d’istruzione il 38% delle imprese non ritiene che il titolo di studio sia
un requisito importante per le figure professionali, il 24% richiede la licenza media o una
qualifica ed il 17% richiede la laurea.
Le competenze richieste alle figure professionali di cui le imprese avrebbero
bisogno (val.%)
Tecniche
92,0
Decisionali
42,0
Relazionali
33,0
Linguistiche
29,0
Diagnostiche
23,0
0
20
40
60
80
100
Fonte: Indagine S3 Opus, 2008
Le preferenze delle imprese convergono sull’assunzione di personale con esperienza:
complessivamente 7 imprese su 10 dichiarano che preferirebbero assumere addetti che
hanno già maturato esperienze lavorative. Il 40,4% delle imprese preferirebbe
assumere addetti con esperienza nel settore anche se ciò comportasse un maggior
costo per l’azienda. Il 36,2% delle aziende dichiara di preferire addetti che abbiano già
maturato esperienze lavorative nella mansione alla quale saranno adibiti. Al contrario, il
19,1% delle imprese assumerebbe personale senza esperienza da formare in azienda.
Per il 4,3% delle imprese l’esperienza lavorativa non sarebbe, invece, necessaria.
Il giudizio degli intervistati sulla propria formazione è sostanzialmente soddisfacente per
il 71,7% degli intervistati che non avverte la mancanza di conoscenze generali. Al
contrario, 1 intervistato su 3 ritiene che la formazione del personale sia carente. Le
carenze formative maggiormente avvertite riguardo alla formazione degli intervistati si
riferiscono a conoscenze nel campo del marketing (16,7%), dell’informatica (10,9%) e
delle normative tecniche del settore (10,9%). Riguardo al personale gli intervistati
segnalano la carenza di conoscenze relative normative tecniche di settore (15,2%), agli
aspetti organizzativo-gestionali del lavoro (13,0%) ed al marketing (11,6%).
Secondo il 62,8% delle imprese la preparazione professionale del personale è
sostanzialmente adeguata. Al contrario, il 18,2% delle imprese ritiene che il personale
sia scarsamente specializzato e l’ 11,7% che abbia una scarsa preparazione di base.
Le imprese che dichiarano di aver bisogno di riqualificare-aggiornare il personale sono,
rispettivamente, il 17,7% ed il 16,8% del totale. Al contrario solo lo 0,9% ritiene di aver
bisogno di riconvertire alcune figure. Le figure da riqualificare ed aggiornare sono
soprattutto i potatori. Gli interventi formativi necessari dovrebbero essere incentrati sulle
nuove tecniche di potatura e su conoscenze specifiche in campo agronomico.
33
Il giudizio sulla preparazione professionale del personale (val.%)
non rileva particolari carenze
62,8
scarsa specializzazione
18,2
scarsa preparzione di base
11,7
scarse capacità tecnico esecutive
10,9
scarse capacità di organizzazione
del lavoro
10,2
0
10
20
30
40
50
60
70
Fonte: Indagine S3 Opus, 2008
Le imprese non appaiono particolarmente interessate ad attività di formazione mirate
all’aggiornamento professionale del personale. Solo il 32,8% degli intervistati si dichiara
disposto a frequentare brevi attività di formazione. Meno della metà delle imprese (il
44,5%) sarebbe disposto ad offrire corsi di aggiornamento professionale ai propri
dipendenti. Nell’ultimo quinquennio meno di un’impresa su cinque ha realizzato attività
di formazione: il 19,3% delle imprese ha organizzato corsi di formazione per
l’intervistato ed il 14,0% ha organizzato corsi per di formazione per il personale.
-
L’indagine realizzata presso le imprese turistico-ricettive
Per la realizzazione dell’indagine è stato selezionato un campione qualitativamente
rappresentativo di 136 delle imprese turistiche presenti nelle cinque province pugliesi,
delle quali il 42,6% nella provincia di Foggia, il 26,5% in quella di Lecce, l’11,8% a Bari,
l’11% a Brindisi e l’8,1% a Taranto. I fabbisogni professionali e formativi delle imprese
sono stati rilevati mediante interviste dirette con i titolari o altre persone responsabili
delle imprese effettuate sulla base di un questionario semi-strutturato.
Il mercato del lavoro, secondo le imprese, alimenta soprattutto una domanda di figure
professionali che abbiano una solida preparazione di base. Tre intervistati su 4
ritengono, infatti, che il mercato del lavoro non richieda figure professionali fortemente
specializzate che siano capaci di rispondere immediatamente alle esigenze delle
imprese, ma figure professionali che posseggano una buona formazione di base.
Le previsioni per i prossimi 2-3 anni indicano che per il 59,6% delle imprese non vi
saranno nuove assunzioni perché non ve n’è la necessità e per il 13,2% perché la
situazione dell’azienda non lo consente.
34
Al contrario oltre un quinto delle imprese prevede di assumere lavoratori stagionali
(21,3%), l’8,8% lavoratori con contratto a tempo indeterminato ed il 7,4% lavoratori con
altre tipologie di contratto. Le imprese reperiscono il personale di cui hanno bisogno
prevalentemente in modo diretto facendo affidamento alle relazioni in essere con
soggetti privati del territorio piuttosto che rivolgersi a soggetti intermediari (agenzie
dell’impiego o di somministrazione del lavoro). Per il reclutamento le imprese ricorrono
soprattutto alla rete delle relazioni amicali e parentali ed ai rapporti con gli altri operatori
del settore. In media 7 imprese su 10 reclutano direttamente il personale attraverso
contatti personali o telefonici In particolare, le imprese che contattano direttamente gli
addetti da assumere i dipendenti stabili, i dipendenti stagionali e gli altri dipendenti
rappresentano, rispettivamente il 78,8%, il 75,3% ed il 71,9% del totale. 4 imprese su 10
utilizzano il “passaparola” con amici, parenti o operatori del settore per reclutare i
dipendenti stabili (41,4%), i dipendenti stagionali (44,2%) e gli altri dipendenti (37,5%). Il
reperimento dei dipendenti stabili e degli altri dipendenti non presenta difficoltà per oltre
l’80% delle imprese. Al contrario il reclutamento dei lavoratori stagionali appare più
difficoltoso: il 32,1% delle imprese dichiara di incontrare difficoltà.
Le figure professionali di cui le imprese ritengono di avere maggiormente bisogno sono
prevalentemente gli addetti alla ristorazione, alle camere ed all’accoglienza dei clienti:
camerieri (46,9%), receptionist (21,9%), cuochi (15,6%), aiuto cuochi (9,4%), camerieri
addetti alle camere (9,4%). Per le figure professionali che sarebbero necessarie
all’impresa le competenze più richieste sono quelle di tipo relazionale (89,6%, tecnico
(71,7%) e linguistico (65,4%). In particolare, le imprese segnalano la necessità di un
approccio al cliente caratterizzato da cortesia e disponibilità (37,8%), orientato
all’accoglienza ed alla soddisfazione del cliente (35,6%). Le figure necessarie
all’impresa dovrebbero, inoltre, conoscere l’inglese (71,9%) o diverse lingue straniere
(25,8%). In oltre la metà dei casi il titolo di studio non sarebbe importante per le figure
professionali richieste dalle imprese.
Le competenze richieste alle figure professionali di cui le imprese avrebbero
bisogno (val.%)
Relazionali
89,6
Tecniche
71,7
Linguistiche
65,4
Decisionali
39,5
Diagnostiche
31,8
0
20
40
60
80
100
Fonte: Indagine S3 Opus, 2008
35
Le preferenze delle imprese convergono sull’assunzione di personale con esperienza:
complessivamente 7 imprese su 10 dichiarano che preferirebbero assumere addetti che
hanno già maturato esperienze lavorative. Il 43,3% delle imprese preferirebbe
assumere addetti con esperienza nel settore anche se ciò comportasse un maggior
costo per l’azienda. Il 30% delle aziende dichiara di preferire addetti che abbiano già
maturato esperienze lavorative nella mansione alla quale saranno adibiti. Al contrario, il
26,7% delle imprese assumerebbe personale senza esperienza da formare in azienda.
Il giudizio degli intervistati sulla propria formazione professionale è sostanzialmente
soddisfacente per oltre la metà degli intervistati (51,9%). Al contrario, 2 intervistati su 3
ritengono che la formazione del personale sia carente. Le carenze formative
maggiormente avvertite, sia riguardo alla formazione degli intervistati che a quella del
personale, si riferiscono a conoscenze di tipo linguistico (35,7% per gli intervistati;
51,5% per il personale), informatico (14,0% per gli intervistati; 25,4% per il personale)
ed organizzativo-gestionale (12,4% per gli intervistati; 24,6% per il personale).
Secondo il 61% delle imprese la preparazione professionale del personale è
sostanzialmente adeguata. Al contrario, il 19,9% delle imprese ritiene che il personale
sia scarsamente specializzato, il 17,6% che abbia una scarsa preparazione di base ed il
16,9% che abbia scarse capacità di organizzazione sul lavoro.
Le conoscenze generali di cui si avverte la mancanza (val.%)
60
50
40
51,5
35,7
25,4
30
20
14,0
24,6
12,4
10
0
linguistiche
intervistato
informatiche
organizzativogestionali
personale dipendente
Fonte: Indagine S3 Opus, 2008
Un’impresa su 5 dichiara di aver bisogno di riqualificare il personale rappresentano. Tra
le figure professionali interessate le imprese indicano, soprattutto, maitres (33,3%) e
cuochi (25,9%), camerieri (29,6%) e receptionist (25,9%). Le attività di formazione
dovrebbero mirare ad aggiornare soprattutto le competenze linguistiche (42,5%) e
conoscenze professionali specifiche (20,0%). Gli interventi formativi necessari
dovrebbero, inoltre, sviluppare le capacità degli addetti di organizzare il lavoro (31,4%)
e di accogliere i clienti (20,0%).
36
Le imprese non appaiono particolarmente interessate ad attività di formazione mirate
all’aggiornamento professionale del personale. Solo il 42,3% degli intervistati si dichiara
disposto a frequentare brevi attività di formazione. Meno della metà delle imprese (il
45,7%) sarebbe disposto ad offrire corsi di aggiornamento professionale ai propri
dipendenti. Nell’ultimo quinquennio le imprese che hanno destinato attività di
formazione rappresentano poco più di un quarto del totale: il 26,4% ha organizzato corsi
di formazione per l’intervistato ed il 28,2% per il personale.
-
I casi di studio
Il modello di analisi di fabbisogni comporta lo sviluppo di un quadro informativo
approfondito delle esigenze formative e di sviluppo delle imprese, al fine di individuare il
relativo processo di trasferimento di competenze e/o conoscenze, necessario allo
sviluppo aziendale. E’ stato a questo fine utilizzato un approccio analitico (casi di studio)
in cui le esigenze di professionalità e di formazione (fabbisogni) sono state rilevate ed
interpretate come il risultato di un processo interattivo e dinamico tra l’azienda e il suo
ambiente.
La metodologia di analisi utilizzata adotta, pertanto, un approccio di tipo organizzativo
largamente consolidato basato sulla somministrazione di una griglia semi-strutturata
(allegata) a un panel di quattro aziende appartenenti ai diversi settori produttivi,
opportunamente selezionate, come descritto in precedenza (si veda par. 4.2.2).
L’analisi condotta ha permesso di mettere a fuoco le competenze individuali degli
addetti delle imprese del segmento produttivo di riferimento (agroalimentare e turistico)
e le tipologie standard di interventi formativi necessari all’acquisizione di professionalità
e allo sviluppo degli addetti.
Le aziende intervistate:
1 Grand Hotel Tiziano
2.Bikini Hotel
3. Azienda Agricola Agrigiuliano
4. Azienda Avicola Nuova Pollipoli
37
6. I CASI DI STUDIO
6.1. Il Grand Hotel Tiziano2
6.1.1. Azienda
L’Hotel è situato poco distante dal centro storico di Lecce, in una struttura d’elite
dall’architettura moderna e raffinata. La struttura è composta da 203 camere Classic e
70 Superior ed offre ai propri clienti vari servizi, tra cui:
-
piscina all’aperto,
-
solarium,
-
gazebo bar,
-
centro fitness e benessere,
-
parking e city byke,
-
sala banchetti da 150 a 800 posti,
-
american bar,
-
roof garden,
-
sala congressi: 12 sale meeting da 10 a 800 posti.
L’ampia hall si estende su di una superficie di circa 2.000 mq. di area espositiva. La sua
struttura è particolarmente scenica, arricchita con vetrata circolare e affaccio su di un
verdeggiante giardino pensile. I suoi ampi spazi vengono utilizzati sia per grandi
esposizioni che per piccole presentazioni, specialmente per congressi e conventions.
Unico in città e nel Salento, il centro congressi dell’hotel ha una capienza di 2000 posti
ed è composto da 12 sale congressi per meeting, convegni, simposi, riunioni d’affari,
briefing, seminari, esposizioni, sfilate di moda, work-shop e convention.
La più ampia delle sale dispone di una capienza massima di 800 posti a platea ed è
dotata di un palcoscenico centrale, di una lunga passerella modulabile e di un ampio
foyer, munito di:
-
saletta segreteria,
-
ufficio stampa,
-
centro slide,
2 Per lo studio di questo caso sono stati analizzati documenti aziendali ed informazioni presenti sul sito
www.grandhoteltiziano.it , è stato somministrato un questionario ed è stata realizzata un’intervista in profondità alla
dott.ssa Viviana De Rinaldis, Direttore Commerciale del Grand Hotel Tiziano.
38
-
vano regia,
-
cabina per traduzioni simultanee,
-
servizi e camerini.
Fig. 1 - Planimetria della sala congressi Tiziano
Tab. 1 - Caratteristiche della sala congressi Tiziano
DIMENSIONI
metri
CAPACITA'
n° posti
Lunghezza
32,40
Teatro
630-800
Larghezza
27,40
Altezza minima
3,98
Altezza massima
5,00
Mq.
887,76
6.1.2. Contesto locale
L’azienda si trova a Lecce, in un contesto territoriale dall’elevata vocazione turistica,
strettamente connessa alla ricchezza di risorse presenti nel territorio da un lato e alla
consistenza dei flussi turistici degli ultimi anni dall’altro. Il settore turistico ha infatti
registrato un trend di crescita relativamente costante, ponendosi tra i principali fattori di
competitività della provincia di Lecce.
Strettamente connesso al trend positivo è l’incremento che ha caratterizzato, a partire
dal 2004, l’offerta ricettiva presente nel territorio. In particolare, le strutture alberghiere
sono aumentate nel periodo 1997 - 2004 del 32%, mentre l’aumento più consistente
(circa il 58%) ha riguardato le strutture di alta qualità (4-5 stelle).
Il turismo appare, nel territorio della provincia di Lecce, fortemente concentrato nella
stagione estiva, con una domanda che resta legata principalmente ai mesi di luglio ed
39
agosto, a dimostrazione della predominanza sul territorio considerato, di un turismo
prevalentemente orientato sul prodotto mare3.
L’azienda è inoltre inserita in un’area caratterizzata dall’importante apparato di
produzione industriale delle grandi imprese di Taranto e Brindisi e con gli agglomerati di
PMI diffusi nel territorio provinciale. L’area ionico-salentina si configura pertanto come
una struttura produttiva di rilievo internazionale, trasformatrice di materie prime in buona
misura provenienti da economie extramediterranee e fornitrice di beni intermedi e finiti a
settori strategici dell’intera economia nazionale e, per alcuni beni fondamentali, anche di
quella europea. Non mancano inoltre i collegamenti e gli scambi di bei e servizi con
Paesi dell’Estremo Oriente, del Nord Europa e, più di recente, dell’America latina.
L’area locale viene pertanto percepita come opportunità e vantaggio per l’azienda,
specie in considerazione della sua localizzazione geografica e delle infrastrutture e
servizi di trasporto di cui è dotata: la Puglia in generale e l’area del Salento in
particolare si collocano in posizione baricentrica nel Mediterraneo. Quest’ultimo,
estendendosi dallo stretto di Gibilterra al Mar Nero e al Mar d’Azov, pone infatti l’area
salentina in una posizione strategica, consentendole di assolvere un ruolo di grande
area-cerniera al suo interno.
La consapevolezza circa la posizione strategica dell’area locale in cui l’azienda si trova
ad operare, è presumibilmente connessa anche alla recente e progressiva apertura di
mercati in evoluzione, quali quelli del Sud-Est europeo, del Medio-Oriente e del Nord
Africa.
Tale apertura comporta prospettive nuove ed interessanti opportunità per l’economia
turistica della Puglia in generale e, in virtù della sua indubbia posizione strategica,
dell'area jonico-salentina in particolare.
Relativamente alla situazione delle infrastrutture e dei servizi di trasporto, la Provincia
di Lecce risulta essere dotata di una rete viaria estesa e capillare. Tale rete appare però
caratterizzata da una particolare conformazione geografica che rende il territorio
scarsamente permeabile rispetto ai flussi esistenti e potenziali, derivanti dalla domanda
di trasporto su gomma, di merci e persone dal resto dell'Italia verso la provincia e
viceversa.
Ulteriori punti di forza individuati dall’azienda in riferimento area locale sono di seguito
riportati:
-
disponibilità e funzionalità delle aree attrezzate
-
servizi pubblici (dogane, interporti, raccolta e smaltimento rifiuti, acquedotti, Uffici
del lavoro, INPS, Poste,...)
-
qualità delle risorse umane e delle competenze presenti nell’area
-
qualità della vita, rapporti sociali e cultura locale.
3 Programma strategico della Provincia di Lecce, Assessorato Programmazione Economica, dicembre 2005.
40
Il principale fattore di criticità risulta invece essere la rete di relazioni tra le aziende
dell’area considerata, mentre i punti neutri, né di forza né di debolezza risultano
essere:
-
il ruolo e le politiche degli istituti di credito e delle strutture finanziarie
-
la propensione alla collaborazione tra le imprese
-
le alleanze transnazionali.
6.1.3. Strategie aziendali e competitività
L’Hotel Tiziano opera prevalentemente a livello nazionale (55%
secondariamente a livello regionale (33%), locale (10%) ed estero (5%).
di
clienti),
Relativamente al mercato estero, i Paesi maggiormente rilevanti cui si rivolge il fatturato
sono Germania, Grecia e Regno Unito.
Il fatturato aziendale è in fase di crescita, come dimostrato dal recente aumento
dell’organico aziendale. Negli ultimi due anni quest’ultimo ha infatti subito un incremento
di quasi il 200%: nel 2006 l’organico era composto complessivamente da 15 dipendenti
(1 dirigente e 14 impiegati), per passare nel 2007 ad un totale di 42 dipendenti (1
dirigente e 41 impiegati).
Il sostanziale incremento di organico dell’azienda è da ricondursi all’ampliamento della
struttura negli anni considerati, a sua volta connessa principalmente ai finanziamenti
regionali ottenuti: l’organico aziendale ha dovuto necessariamente subire un incremento
in ragione delle esigenze pratiche ed operative legate all’ampliamento strutturale da un
lato e ai requisiti di accesso alla legge 488/92 dall’altro4.
Il caso analizzato del Grand Hotel Tiziano va letto sotto la luce dell’attenzione posta alle
Risorse Umane: per rispondere alle esigenze di crescita di competitività e di
miglioramento costante della qualità del servizio fornito, è infatti maturata negli ultimi
tempi la consapevolezza circa la necessità di diffondere una nuova cultura lavorativa
all’interno dell’organizzazione.
Tra i fattori maggiormente connessi all'aumento della competitività aziendale sui
mercati, viene infatti collocata al primo posto la qualità delle Risorse Umane, insieme a:
specializzazione, livello tecnologico e qualità del prodotto, flessibilità della produzione.
Seguono l’assistenza tecnica al cliente, la rete di vendita e la formazione del personale.
Il caso analizzato va inoltre letto sotto la luce dell’opzione tecnologica. La
consapevolezza circa l’esigenza di investire in innovazione è infatti maturata negli ultimi
anni e ha portato alla realizzazione di una nuova ala d’albergo composta da 70 camere
4
Per tale legge - nata per agevolare investimenti produttivi nel settore dell’industria e dei servizi, per estendersi
anche ai settori produttivi relativi a commercio, turismo e artigianato poi - l'importanza è infatti accordata, tra le altre
cose, al parametro rappresentato dal rapporto tra il numero di occupati previsti dal programma d’investimento ed il
valore dell’investimento complessivo.
41
ultramoderne e dotate di ogni comfort; alla realizzazione di sale congressi modulari per
soddisfare le esigenze dei clienti business; all’ammodernamento delle aree comuni
dell’hotel (hall, piscina, parcheggio, ecc.).
Questi progetti di sviluppo innovativo sono stati realizzati sfruttando le risorse
finanziarie stanziate dalla Regione, in accordo con la già citata legge 488/92.
L’hotel Tiziano è particolarmente attento all’aspetto comunicativo e promozionale e si
avvale di numerosi strumenti d’informazione, tra cui un sistema multicanale, al fine di
consentire il massimo grado di accessibilità per gli utenti:
-
attraverso fiere e mostre,
-
attraverso riviste specializzate,
-
attraverso fornitori,
-
interagendo direttamente con i clienti,
-
attraverso il sito web ed internet,
-
attraverso le reti commerciali ed associative.
In particolare, nella concezione della direzione marketing dell’hotel, l’uso delle TIC è
utile per diverse finalità, prime fra tutte il miglioramento dei livelli di produttività, delle reti
di vendita, logistica e distributiva, oltre che per la conquista di nuovi mercati.
Al contrario l’impiego delle TIC non viene percepito come in grado apportare un
miglioramento sostanziale dell’assetto organizzativo, favorendo il decentramento di
funzioni sul territorio e migliorando la comunicazione interna all’azienda, né di migliorare
i rapporti con clienti e fornitori.
Da quanto detto emerge che le linee strategiche seguite dall’azienda sono
sostanzialmente due:
-
agire sulla variabile tecnologica (l’informatica) per incidere sul livello di vendita e
sul livello di produttività;
-
forte attenzione alla visibilità esterna, attraverso un elevato orientamento al
servizio e al cliente.
42
6.1.4. Rapporti interaziendali
L’azienda fa parte di un consorzio per l’export e la commercializzazione e risulta essere
iscritta a più di una Associazione di categoria (Confcommercio, Confindustria,
Confesercenti, Federalberghi, Assindustria, E.P.T). L’azienda è inoltre coinvolta in
accordi strutturati di medio periodo con imprese esterne all’area ed in forme di
collaborazione con altre imprese dell’area, pur intrattenendo con esse uno scambio di
informazioni solamente occasionale ed anzi considerando la rete di relazioni tra le
aziende dell’area/distretto un punto di debolezza del contesto locale in cui opera.
I soggetti individuati come maggiormente rappresentativi degli interessi di sviluppo
dell’area locale sono:
-
le associazioni di categoria;
-
gli enti ed i consorzi locali;
-
l’Amministrazione Regionale.
Notevole attenzione è posta alla funzione sociale dell’imprenditore: il successo e lo
sviluppo dell’azienda vengono infatti ritenuti modi concreti per contribuire alla crescita
della comunità locale nel suo insieme, favoriti inoltre dall’esercizio di una funzione di
stimolo e di implementazione di idee e progetti riguardanti lo sviluppo socioeconomico
locale.
Relativamente agli obiettivi da perseguire, nel breve-medio periodo l’azienda risulta
essere principalmente orientata a sviluppare i mercati e a migliorare prodotti e processi.
In tal senso si configurano come prioritarie le attività di decentramento,
internazionalizzazione, diversificazione da un lato e incremento della capacità
produttiva, sviluppo della redditività, riduzione dei costi ed aumento dell’efficienza
dall’altro.
E’ inoltre rilevante osservare la centralità accordata, nelle strategie aziendali,
all’obiettivo di miglioramento dell’organizzazione interna. Quest’ultimo appare
perseguibile mediante interventi sulle risorse umane interne all’azienda in generale e,
più in particolare, intervenendo a livello di clima e comunicazioni interne, oltre che di
valori e cultura aziendale, anche modificando lo stile direzionale adottato.
Quello del miglioramento dell’assetto finanziario appare infine un ulteriore obiettivo da
perseguire a livello aziendale, intervenendo prevalentemente sul versante della
gestione finanziaria e dell’accesso al credito.
Nella consapevolezza della direzione d’albergo, tali strategie aziendali tenderanno
presumibilmente a subire l’influenza di alcuni fattori di cambiamento interno ed esterno,
nell’arco temporale di un triennio. Nello specifico i fattori politico-istituzionali;
l’atteggiamento sindacale; l’andamento economico; l’evoluzione sociale, l’innovazione
tecnologica e la formazione professionale vengono considerati fattori in grado di
impattare positivamente sulle strategie aziendali nel breve-medio termine.
43
6.1.5. Azienda e Risorse Umane
L’organico aziendale si compone attualmente di un dirigente e di quarantadue impiegati
prevalentemente in possesso di laurea, in ogni caso di diploma di secondaria superiore.
L’azienda accoglie inoltre saltuariamente giovani e personale in stage o tirocinio, anche
al fine di garantire personale a costi contenuti per l’impresa.
Il modello di gestione delle risorse umane adottato è di tipo accentrato, prevedendo per
ciascun compito svolto, l’autorizzazione allo svolgimento delle singole attività da parte
del capo reparto, ad eccezione di quelle strettamente connesse allo svolgimento del
compito assegnato.
Al vertice dell’organizzazione si colloca il Direttore dell’hotel, che dirige il lavoro dei capi
reparto e dei dipendenti nel loro insieme, autorizzandone decisioni ed attività.
Si può pertanto affermare che, pur essendo avvertita a livello dirigenziale l’esigenza di
una sufficiente responsabilizzazione del personale nello svolgimento dei compiti
assegnati al fine di massimizzare la competitività aziendale, per quanto concerne le
decisioni maggiormente rilevanti permane la necessità di un controllo superiore da parte
della Direzione generale.
In questo contesto la crescita della professionalità dei dipendenti assume una rilevanza
strategica decisiva: dall’analisi emerge infatti una spinta verso uno sviluppo e una
riqualificazione delle risorse umane da valorizzare in maniera crescente, al fine di
consentire l’attribuzione di più elevati livelli di responsabilità all’interno dell’azienda.
L'importanza delle risorse umane come fattore strategico di competitività in questi ultimi
due anni è rimasto elevato all’interno dell’azienda analizzata. Importanti interventi di
gestione del personale si sono infatti susseguiti in tale arco temporale, con l’obiettivo di:
-
perseguire una maggiore flessibilità nell'utilizzo della forza lavoro;
-
rendere maggiormente efficace la comunicazione interna:
-
assicurare una formazione continua;
-
adottare sistemi informativi e tecnologie informatiche;
-
accrescere gli standard interni di qualità.
Se gli obiettivi relativi alla formazione continua, all’adozione di sistemi informativi e di
tecnologie informatiche e agli standard interni di qualità trovano conferma nelle finalità
aziendali del prossimo biennio, l’introduzione di nuovi obiettivi da perseguire nel
prossimo futuro è indice di una attenzione crescente in direzione di nuovi aspetti e
problematiche prima non sufficientemente contemplati. In particolare, la crescente
attenzione nei confronti delle risorse umane presenti all’interno dell’azienda, trova
affermazione nella centralità accordata ai sistemi di incentivazione, connessi
44
all’esigenza di migliorare costantemente efficienza e produttività, oltre che alla
promozione di una responsabilizzazione ampiamente diffusa a livello aziendale.
Dopo la descrizione degli elementi che caratterizzano il sistema di Human Resource
Management (HRM), è ora possibile porre l’attenzione sull’impatto che i fenomeni
riscontrano nelle organizzazioni. Si tratta di una tematica di grande complessità, anche
per l’assenza di letteratura specifica al riguardo.
Prima di procedere in tal senso è opportuno soffermarsi su alcune precisazioni;
anzitutto la distinzione tra utilizzi ed impatto. Per utilizzi si intendono il reale e concreto
impiego di scelte e strumenti di HRM, all’interno o all’esterno dell’organizzazione
aziendale. Per impatto si intende le conseguenze che l’intero esercizio di funzioni di
HRM hanno sull’organizzazione. L’impatto è la somma di tutti gli effetti dei processi di
HRM, positivi e negativi, propri e impropri, preventivati e casuali.
I principali ambiti di impatto istituzionale ed organizzativo delle azione di HRM possono
essere individuati nei seguenti:
- l’apprendimento organizzativo, consenso interno e motivazione dei collaboratori,
inteso come processo continuo di crescita culturale e di miglioramento, integrato con le
attività di lavoro e tendente a rafforzare la condivisione di conoscenza e di modelli
mentali di riferimento;
- il performance management, come azione tendente a sostenere e rinforzare il
miglioramento della performance propria dei vari livelli organizzativi e il suo
cambiamento secondo gli indirizzi strategici dell’azienda; ciò implica un orientamento
complessivo e coordinato a questo scopo dei sistemi premianti e di retribuzione, della
struttura e dei sistemi operativi, della progettazione di ruoli e compiti, degli interventi
sulla cultura aziendale e sui fattori di motivazione;
- il change management, come processo che coinvolge profondamente i responsabili
delle diverse unità aziendali e necessita del supporto professionale di specialisti, rivolto
a diffondere e rafforzare la capacità delle persone, sotto il profilo sia psicologicocomportamentale, che delle competenze professionali, di corrispondere alle richieste di
cambiamento indotte dal contesto competitivo e dal perseguimento delle strategie
aziendali. L’inevitabilità del cambiamento richiede che si diffonda nell’organizzazione
una capacità delle persone di rispondere ed adattarsi in modo positivo, focalizzato,
flessibile, proattivo, sostenendo anche l’inevitabile carico di incertezza e ambiguità.
L’analisi della funzione di HRM porta ad identificare un impatto orientato alle forme di
performance management, in particolare per quanto riguarda la dimensione di sviluppo
tecnologico e orientamento alla valorizzazione del personale interno. Emerge anche
l’impatto orientato a sviluppare un processo continuo di crescita culturale e di
miglioramento, specie promuovendo la formazione continua, lo sviluppo di una visione
comune e di valori chiari e condivisi all’interno dell’azienda.
45
6.1.6. Fabbisogni formativi e di competenze
Nelle previsioni dell’azienda, si ritiene che nel prossimo triennio il personale sarà in
aumento, con particolare riferimento al personale neo laureato e/o senza esperienza,
da formare direttamente in azienda. A segnare un incremento sembrano essere anche
le previsioni circa l'accesso delle donne a posizioni di responsabilità all’interno
dell’organizzazione considerata.
Relativamente alle previsioni di investimento per la formazione delle RU dell’azienda,
nel prossimo biennio, ad aumentare saranno presumibilmente due tipologie di
investimenti: la formazione per riqualificazione e la formazione per neo assunti. Non è
quindi previsto alcun investimento per la formazione manageriale o commerciale, né per
la formazione a supporto di nuove tecnologie e strategie.
La formazione sinora svolta dall’azienda è di tipo interno: nell’ultimo biennio sono stati
realizzati complessivamente tre corsi per il personale dell’hotel di varia durata (dalle 3/5
giornate a un mese di frequenza), prevalentemente volti a formare ed aggiornare il
personale sull’utilizzo di programmi di gestione specifici per hotel (HOTEL ++) e delle
tecnologie informatiche più diffuse (tecnologia wireless).
Le figure professionali ritenute maggiormente cruciali dall’azienda considerata sono
relative all’area amministrazione, produzione (ricevimento) e marketing vendita. Mentre
al personale appartenente alla prima e all’ultima area è richiesto il possesso della
laurea, il profilo professionale del personale addetto alla produzione risulta essere
estremamente variegato, anche in ragione delle differenti mansioni ad esso assegnate.
In particolare rientra in tale area:
-
il personale addetto al ricevimento, cui è richiesto il possesso della laurea in
lingue;
-
il personale addetto alla ristorazione, cui sono richieste adeguate qualifiche
professionali;
-
il personale addetto ai piani, cui è richiesto il possesso del diploma.
Sul piano delle competenze, la conoscenza delle lingue straniere e le capacità relative
alla manutenzione di impianti e macchinari sono indicate come capacità da
incrementare maggiormente nelle RU aziendali complessivamente intese.
Sul piano comportamentale e di cultura del lavoro, nella visione dell’azienda appare
invece oggi prioritaria la costruzione di una visione comune e condivisa tra il personale
nel suo insieme. Tale obiettivo appare strettamente connesso alla necessità espressa di
rendere espliciti i valori aziendali, anche al fine di garantire obiettivi chiari, perseguibili
concretamente e continuativamente nel tempo.
46
6.2. Il Bikini Hotel5
6.2.1. Azienda
L’hotel, di recente costruzione, si trova a Vieste (FG), nei pressi del leggendario
Pizzomunno6, a pochi passi dal lungomare Enrico Mattei. In tale area si concentrano
numerose attività commerciali e si respira un’atmosfera internazionale.
Costituito nel 2003, l’hotel si compone di 32 stanze dotate dei principali comforts. In
ragione della sua posizione privilegiata, che consente di raggiungere agevolmente sia il
centro storico della cittadina garganica che la spiaggia privata e attrezzata, l’hotel è
frequentato da una clientela quasi esclusivamente turistica.
6.2.2. Contesto locale
Il conteso generale in cui l’azienda è inserita è caratterizzato dalla predominanza
dell’attività agricola, vero e proprio settore portante dell’economia foggiana. In
particolare, due sono le attività economiche per tradizione ad essere ancora
maggiormente praticate a Vieste: la pesca e l'agricoltura.
Risale agli anni Sessanta la scoperta relativa alla vocazione turistica di Vieste, che rese
la cittadina ed il Gargano stesso noti in tutta Italia. Oggi a Vieste la risorsa turistica
prevalente è di tipo balneare, dunque principalmente attiva nel periodo aprile/ottobre.
Durante il resto dell'anno, l'attività turistica maggiormente praticata è invece di tipo
naturalistico, in virtù delle opportunità offerte dal Parco del Gargano.
Attualmente la maggior parte del flusso turistico proviene dalle varie regioni d'Italia oltre
che da Germania, Austria e Svizzera; residuale ma comunque importante è la
provenienza dagli altri paesi europei e mondiali. Proprio nell'intento di sfruttare al
massimo il potenziale turistico, negli anni novanta il centro storico di origine medievale
di Vieste è stato oggetto di una profonda ristrutturazione, dotandosi inoltre di numerosi
servizi al turismo.
L’area locale in cui l’azienda si trova ad operare viene percepita come opportunità e
vantaggio per l’azienda, che ne riconosce i seguenti punti di forza:
-
localizzazione geografica
-
rete di relazioni tra le aziende dell’area
5 Per lo studio di questo caso sono stati analizzati documenti aziendali ed informazioni presenti sul sito
www.bikinihotelvieste.it , è stato somministrato un questionario ed è stata realizzata un’intervista in profondità al Sign.
Marco Trotta, titolare del Bikini Hotel.
6 La lunga spiaggia sabbiosa del Pizzomunno inizia dalle rocce calcaree sulle quali fu costruita la città e si estende
verso sud in direzione di Pugnochiuso.
47
-
propensione alla collaborazione tra le imprese.
Relativamente alla localizzazione geografica, Vieste trae infatti beneficio dalla posizione
strategica di Foggia la quale, sorgendo pressappoco al centro del Tavoliere delle
Puglie, - tra il torrente Celone e il fiume Cervaro – si colloca all'incrocio di importanti vie
di comunicazione. Da tale posizione deriva un efficace sistema di collegamenti che
pone la città di Foggia al centro di un vero e proprio nodo stradale, di notevole
importanza per il collegamento del sud-est dell'Italia con il resto della penisola.
La rilevanza del contesto locale in cui l’azienda opera è inoltre strettamente connesso
all’influenza che quest’ultimo è in grado di agire sulle strategie aziendali.
In particolare, nell’azienda considerata è diffusa la consapevolezza circa i seguenti
fattori di cambiamento interni ed esterni all’azienda stessa:
-
andamento economico
-
evoluzione sociale
-
innovazione tecnologica
-
formazione professionale.
Da quanto detto emerge che, nella costante ridefinizione delle strategie aziendali, risulta
essere cruciale il rapporto esistente tra la specifica attività realizzata ed il contesto
locale di riferimento, con particolare attenzione all’andamento del mercato e della
domanda; ai problemi occupazionali ed ambientali; al mutamento dei valori, dei consumi
e del clima sociale ma specialmente alla disponibilità di risorse professionali qualificate.
6.2.3. Strategie aziendali e competitività
Il Bikini Hotel opera prevalentemente a livello nazionale (60%), secondariamente a
livello regionale (30%), ed estero (10%).
Relativamente al mercato estero, i Paesi maggiormente rilevanti cui si rivolge il fatturato
dell’hotel sono Svizzera e Germania.
Il fatturato aziendale è in fase di crescita, come dimostrato dal notevole incremento
dell’organico aziendale. Negli ultimi due anni quest’ultimo è stato interessato da una
crescita consistente, del 100%: nel 2006 l’organico era composto complessivamente da
13 dipendenti (11 impiegati, 1 apprendista e 2 collaboratori)7, per passare nel 2007 ad
un totale di 27 dipendenti (20 impiegati, 5 apprendisti e 2 collaboratori)8. L’azienda si
avvale in gran parte di dipendenti stagionali, reclutati mediante differenti canali, primi fra
tutti il sistema scolastico e della formazione professionale, oltre che i contatti diretti ed il
“passaparola” con altri operatori del settore.
7 Le proporzioni fornite sono approssimative.
8 Le proporzioni fornite sono approssimative.
48
Il sostanziale incremento di organico dell’azienda è da ricondursi all’ampliamento della
struttura negli anni considerati, a sua volta collegata ai finanziamenti regionali ottenuti:
l’organico aziendale ha dovuto necessariamente subire un incremento in ragione delle
esigenze pratiche ed operative connesse all’ampliamento strutturale da un lato ed in
ragione dei requisiti di accesso alla legge 488/92 dall’altro9.
Il caso analizzato va letto alla luce dell’auspicato processo di cambiamento, finalizzato
al passaggio da un modello di gestione fortemente accentrato ad uno nuovo basato
sull’organizzazione del lavoro non più per adempimenti ma su precisi obiettivi, sullo
sviluppo della professionalità e della responsabilizzazione del personale.
A cinque anni dalla nascita dell’hotel, si fa progressivamente strada l’idea connessa ad
una gestione del personale come leva finalizzata al raggiungimento di crescenti livelli di
qualità e di soddisfazione del cliente, in parte perseguibili promuovendo un clima di
armonica collaborazione inter-intraorganizzativa.
L’obiettivo ultimo del processo, attualmente ancora in stato embrionale, appare essere
costituito da un modello di gestione strategica del personale. L’implementazione di tale
modello, come si avrà modo di spiegare in seguito, appare però ostacolata da alcune
difficoltà, principalmente connesse al basso livello di formazione del personale, cui non
fa riscontro un’adeguata attività di formazione e riqualificazione da parte dell’azienda.
Il Bikini Hotel è particolarmente attento alla comunicazione esterna avvalendosi, anche
nella definizione delle proprie strategie aziendali, di numerosi strumenti
dell’informazione e di un sistema di comunicazione multicanale.
Nelle finalità aziendali, la multicanalità è volta a realizzare il massimo grado di
accessibilità per gli utenti, per offrire la possibilità di interagire, in via diretta, con la
clientela:
-
attraverso il sito web ed internet,
-
attraverso fiere e mostre,
-
attraverso riviste specializzate,
Nel caso considerato, l’uso delle TIC è ritenuto di estrema utilità per diverse finalità,
prime fra tutte il miglioramento dell’assetto organizzativo e del livello di produttività. Il
loro impiego strategico è finalizzato ad agire sulla rete logistica e distributiva e sulla rete
di vendita aziendale oltre che sui rapporti con i clienti, consentendo inoltre la conquista
di nuovi mercati.
L’impiego delle TIC all’interno dell’azienda, già considerevole nel presente, è destinato
a subire un ulteriore incremento nel futuro, specialmente in direzione dell’auspicato
9 In base a tale legge - nata per agevolare investimenti produttivi nei settori dell’industria e dei servizi
prima, cui si sono aggiunti quelli relativi a commercio, turismo e artigianato poi – fondamentale risulta
infatti essere, fra le altre cose, il parametro rappresentato dal rapporto tra il numero di occupati previsti
dal programma d’investimento ed il valore dell’investimento complessivo.
49
decentramento di funzioni sul territorio, del miglioramento della comunicazione interna e
della conquista di nuovi mercati.
Da quanto detto emerge che le linee strategiche seguite dall’azienda sono
sostanzialmente due:
-
agire sulla variabile tecnologica (l’informatica) per incidere sulla vendita e sul
livello di produttività;
-
promuovere il decentramento di compiti e funzioni.
In linea con tali linee strategiche si muovono gli obiettivi che l’azienda intende
perseguire nel breve-medio termine:
-
relativamente ai processi, l’obiettivo primario è costituito dal miglioramento
dell’organizzazione interna aziendale, con particolare riferimento alle risorse
umane in generale e allo stile direzionale in particolare;
-
relativamente ai prodotti, ulteriori finalità sono rappresentate dallo sviluppo dei
mercati e dal costante miglioramento dei servizi realizzati.
6.2.4. Rapporti interaziendali
Restringendo il campo d’analisi ad un livello di comportamenti e di cultura del lavoro,
emerge la rilevanza, nella visione aziendale, dello scambio di competenze e di
conoscenze fra operatori simili su mercati diversi, malgrado lo studio condotto ponga in
evidenza una sostanziale sfiducia di fondo nei confronti del sistema di rapporti
interaziendali presente sul territorio.
In particolare sono considerate inefficaci le iniziative di concertazione tra le aziende per
la presa di decisioni congiunte, anche a fronte di uno scambio frequente e continuativo
di informazioni con le aziende operanti nell’area locale considerata e di un orientamento
collaborativo tra queste ampiamente diffuso.
Quello di cui si avverte la mancanza a livello locale, appare principalmente essere la
presenza di soggetti individuali effettivamente rappresentativi degli interessi di sviluppo
dell’area locale.
Notevole attenzione è invece posta alla funzione sociale dell’imprenditore: il successo e
lo sviluppo dell’azienda vengono infatti ritenuti modi concreti per contribuire alla crescita
della comunità locale nel suo insieme, unitamente all’esercizio di una funzione di
stimolo e di implementazione di idee e progetti riguardanti lo sviluppo socioeconomico
locale.
50
6.2.5. Azienda e Risorse Umane
L’organico aziendale si compone attualmente di venti impiegati, cinque apprendisti e
due collaboratori10, per lo più in possesso di diploma di secondaria inferiore e, solo in
alcuni casi, di diploma di scuola secondaria superiore o di qualifica professionale.
Il modello di gestione delle risorse umane adottato è di tipo accentrato, prevedendo, per
ciascun compito e mansione, l’autorizzazione allo svolgimento delle singole attività
direttamente da parte della direzione generale.
Al vertice dell’organizzazione si colloca il Direttore dell’hotel, che dirige il lavoro dei
dipendenti nel loro insieme, ai quali è riconosciuto un livello di autonomia estremamente
basso.
Al fine di massimizzare la competitività aziendale, è fortemente avvertita a livello
dirigenziale l’esigenza di favorire una crescente responsabilizzazione del personale la
quale, come emerge dall’analisi condotta, risulta essere ostacolata dal basso livello di
formazione della forza lavoro disponibile sul mercato.
Dall’analisi del caso emerge inoltre una considerevole attenzione posta nei confronti dei
livelli di produttività e di soddisfazione dei clienti, per innalzare i quali il clima interno si
pone come imprescindibile fattore strategico. In tale direzione si muovono gli interventi
realizzati all’interno dell’azienda che hanno portato, nell’ultimo biennio, ad un
miglioramento del clima interno, pur a fronte di un decremento del grado di
partecipazione e di coinvolgimento del personale.
Tali risultati, in apparente contrapposizione tra di loro, possono invece essere
interpretati come una conferma del fatto che lo scarso coinvolgimento del personale nei
momenti decisionali e nelle attività di maggior responsabilità dell’azienda sia da
collegarsi non tanto alla mancanza di attenzione nei confronti delle tematiche connesse
a motivazione e benessere organizzativo, quanto piuttosto alla sostanziale difficoltà di
una emancipazione delle risorse umane presenti nell’azienda.
In tale contesto organizzativo, la crescita della professionalità dei dipendenti
assumerebbe una rilevanza strategica decisiva: l’analisi condotta pone in evidenza
come, al basso livello di formazione denunciato nel personale, non siano ancora
corrisposti interventi formativi mirati.
Al contrario, nell’azienda considerata l’attività formativa risulta essere ad oggi del tutto
assente. Ciò malgrado, la rilevanza accordata alle risorse umane come fattore
strategico di competitività in questi ultimi due anni è aumentata. In tale lasso di tempo si
sono susseguiti alcuni interventi finalizzati alla loro gestione e volti a migliorare il clima
aziendale e ad incrementare la soddisfazione dei clienti, mediante:
10
-
l’introduzione di una maggior flessibilità nell'utilizzo della forza lavoro;
-
l’introduzione di sistemi informativi e tecnologie informatiche;
Le proporzioni fornite sono approssimative.
51
-
il miglioramento dell’efficienza/produttività.
Già a partire dal prossimo biennio, a tali obiettivi verrà ad aggiungersi quello della
responsabilizzazione diffusa, a dimostrazione della rilevanza strategica ad esso
accordata dall’azienda analizzata.
Dopo la descrizione degli elementi che caratterizzano il sistema di Human Resource
Management (HRM), è ora possibile porre l’attenzione sull’impatto che i fenomeni
riscontrano nell’ organizzazione analizzata. Si tratta di una tematica di grande
complessità, anche per l’assenza di letteratura specifica al riguardo. Prima di procedere
in tal senso è opportuno soffermarsi su alcune precisazioni; anzitutto la distinzione tra
utilizzo ed impatto. Per utilizzi si intendono il reale e concreto impiego di scelte e
strumenti di HRM, all’interno o all’esterno dell’organizzazione aziendale. Per impatto si
intende le conseguenze che l’intero esercizio di funzioni di HRM hanno
sull’organizzazione.
L’impatto è la somma di tutti gli effetti dei processi di HRM, positivi e negativi, propri e
impropri, preventivati e casuali. I principali ambiti di impatto istituzionale ed
organizzativo delle azioni di HRM possono essere individuati nei seguenti:
- l’apprendimento organizzativo, consenso interno e motivazione dei collaboratori,
inteso come processo continuo di crescita culturale e di miglioramento, integrato con le
attività di lavoro e tendente a rafforzare la condivisione di conoscenza e di modelli
mentali di riferimento;
- il performance management, come azione tendente a sostenere e rinforzare il
miglioramento della performance propria dei vari livelli organizzativi e il suo
cambiamento secondo gli indirizzi strategici dell’azienda; ciò implica un orientamento
complessivo e coordinato a questo scopo dei sistemi premianti e di retribuzione, della
struttura e dei sistemi operativi, della progettazione di ruoli e compiti, degli interventi
sulla cultura aziendale e sui fattori di motivazione;
- il change management, come processo che coinvolge profondamente i responsabili
delle diverse unità aziendali e necessita del supporto professionale di specialisti, rivolto
a diffondere e rafforzare la capacità delle persone, sotto il profilo sia psicologicocomportamentale, che delle competenze professionali, di corrispondere alle richieste di
cambiamento indotte dal contesto competitivo e dal perseguimento delle strategie
aziendali. L’inevitabilità del cambiamento richiede che si diffonda nell’organizzazione
una capacità delle persone di rispondere ed adattarsi in modo positivo, focalizzato,
flessibile, proattivo, sostenendo anche l’inevitabile carico di incertezza e ambiguità.
L’impatto del sistema di gestione delle risorse umane si ha, nel caso analizzato,
principalmente in termini di performance management, con elementi propri del
consenso interno e della motivazione dei collaboratori.
Dall’analisi della funzione di HRM emerge inoltre, dalle intenzioni e dalle aspettative
future raccolte in fase di analisi, la tendenza ad un impatto orientato alle forme di
change management. Tale tendenza si evince dalla necessità, affermata a più livelli, di
una riorganizzazione dell’azienda, a partire dalle risorse umane in essa presenti, in
riferimento alle quali si pone come necessario il completamento e lo sviluppo delle
52
capacità e delle competenze acquisite in ambito scolastico e professionale. Per far
questo occorre intervenire tanto sul piano della formazione specialistica quanto su
quello psicologico-comportamentale, al fine di consentire un effettivo coinvolgimento
attivo dei dipendenti dell’azienda ed una loro progressiva responsabilizzazione al suo
interno.
6.2.6. Fabbisogni formativi e di competenze
Nelle previsioni dell’azienda, si ritiene che nel prossimo triennio il personale sarà stabile
e prevalentemente costituito da lavoratori stagionali, in possesso di diploma e di
esperienza professionale maturata sul campo. Stabili rimarranno presumibilmente
inoltre le già considerevoli assunzioni di donne a posizioni di responsabilità.
Dall’analisi condotta emerge una sostanziale presa di coscienza da parte della
direzione generale, circa la necessità di accompagnare il processo di cambiamento
organizzativo con un’adeguata attività formativa rivolta ai dipendenti già inseriti e di
prossimo inserimento all’interno della struttura. In particolare, oggetto di interesse
saranno nel prossimo biennio le attività formative a supporto delle nuove tecnologie e la
formazione per neoassunti, con il chiaro intento di sopperire alle carenze, riscontrate a
livello direzionale, relative alle conoscenze informatiche, linguistiche e alla normativa
teorica di settore. In particolare, le figure professionali maggiormente bisognose di
riqualificazione all’interno dell’azienda considerata risultano essere le seguenti:
-
cameriere di sala, in riferimento al quale la formazione dovrebbe essere
finalizzata prevalentemente allo sviluppo di capacità organizzative e competenze
diagnostiche e decisionali;
-
receptionist, in riferimento al quale la formazione dovrebbe essere finalizzata
prevalentemente allo sviluppo di conoscenze linguistiche (inglese e tedesco).
Quella dell’area marketing (receptionist) risulta essere la figura professionale
maggiormente cruciale all’interno dell’azienda. Ad essa è richiesta conoscenza delle
lingue straniere ed esperienza maturata nel settore alberghiero.
Relativamente alle competenze da sviluppare maggiormente nelle RU considerate nel
loro insieme, posizione centrale è occupata dalla conoscenza delle lingue straniere e
dalle capacità di marketing, vendita, comunicazione ed immagine.
Calando infine l’analisi ad un livello di comportamenti e di cultura del lavoro, è rilevante
osservare come sia prioritario, nella visione dell’azienda, l’obiettivo relativo alla
costruzione di una visione comune, basata su valori aziendali espliciti ed accompagnata
dalla garanzia di obiettivi chiari, perseguibili concretamente e continuativamente nel
tempo.
53
6.3. L’Azienda agricola Agrigiuliano11
6.3.1. Azienda
L’Azienda Agrigiuliano è una tra le più importanti realtà agro produttive della provincia
di Foggia. Opera sul mercato da numerosi decenni essendo una Azienda di natura
familiare della Famiglia Giuliano, oggi gestita da uno dei discendenti, il Dott. Onofrio
Giuliano. L’Azienda, quindi, opera, con grande dinamismo e in totale autonomia, non
essendo partecipata in altri gruppi produttivi.
Le dimensioni dell’Azienda di oltre 150 ettari sono indice di una realtà di grandi
dimensioni e di un importante punto di riferimento per la produzione agricola sia a livello
locale che a livello regionale; il mercato finale ove si dirige la produzione è per il 50 %
legato al territorio e per il restante 50% legato alle esportazioni.
L'attività primaria della Agrigiuliano è costituita dalla produzione e commercializzazione
di colture a prevalente indirizzo olivicolo, cerealicolo, viticolo, ortofrutticolo e bieticolo,
con produzione di grano duro, uva per cantina, vino, pomodoro per industrie,
barbabietole da zucchero ed olio extra vergine.
La gestione della produzione attenta non solo alle esigenze di business, ma soprattutto
alla ricerca del prodotto di qualità, ha permesso all’Azienda di operare, negli ultimi due
anni, un incremento del fatturato tra il 5% ed il 7% e ciò pur in presenza di un periodo di
particolare difficoltà nel settore produttivo agro-alimentare. L’Azienda è riuscita a
mantenere una tale progressione nel fatturato anche per la particolare attenzione
prestata alla ricerca di fattori innovativi relativamente alle materie utilizzate per le
diverse produzioni, che ha prodotto una rilevante riduzione dei costi.
Il trend di aumento nel fatturato è previsto che continui anche nei prossimi 3 anni; per
alcuni prodotti in particolare è previsto un aumento pari al doppio dell’attuale fatturato.
Un significativo vantaggio in termini di riduzione dei costi di lavoro è derivato dalla
riforma previdenziale agricola che ha operato miglioramenti in relazione agli oneri
contributivi.
11
Per lo studio di questo caso è stato somministrato un questionario ed è stata realizzata un’intervista in profondità
al Dott. Onofrio Giuliano, che conduce l’azienda.
54
6.3.2. Contesto locale
L’Azienda Agrigiuliano e situata nel Comune di Cerignola. L'economia cittadina è legata
soprattutto alla lavorazione e trasformazione dei prodotti agricoli, la superficie totale
coltivata è infatti pari a 49.146,36 ettari12, il più alto valore a livello regionale. A riprova
della propria vocazione agricola, Cerignola è ormai l'ultima città della Capitanata in cui è
possibile osservare le fosse granarie, ovvero particolari silos per la conservazione del
grano. Cerignola, insieme ad un'altra trentina di comuni, fa parte del comitato nazionale
"Città delle pesche", il cui scopo è promuovere le produzioni locali. La città è anche il
territorio di riferimento per la coltivazione di particolari tipi di olive che si fregiano del
marchio D.O.P. .
Le oltre seimila aziende agricole presenti nel territorio realizzano una produzione
notevolissima (il cui valore aggiunto supera i 100 milioni di euro), che alimenta un
cospicuo comparto agroindustriale nel quale è impegnato il 40% della popolazione
attiva.
Il contesto locale esprime punti di forza, punti di debolezza e fattori di neutralità che
possono essere così definiti.
I punti di forza del contesto locale sono rappresentati principalmente:
- dalla localizzazione geografica e dal fattore climatico. La presenza di un clima
mediterraneo, caldo e con presenza di prevalente tempo sereno permettono uno
sfruttamento dei terreni e delle colture superiore alla media nazionale;
- dal ruolo e dalle politiche degli istituti di credito e delle strutture finanziarie che hanno
colto le potenzialità del settore agro-alimentare rispetto a quello prettamente industriale,
residuale nell’economia locale non solo provinciale ma dell’intera regione.
I punti di debolezza e fattori di criticità risultano essere:
- scarso supporto dei servizi pubblici e degli enti interessati dal settore (INPS, Uffici del
Lavoro, etc)
- insufficienti servizi di sostegno per la commercializzazione;
I punti neutri, né di forza né di debolezza risultano essere le infrastrutture ed i servizi
di trasporto. A questo proposito va ance detto che a Cerignola è in realizzazione un
interporto, il cui scopo è l'organizzazione del traffico delle merci di un vasto territorio
interprovinciale all'interno del quale operano numerose imprese che lavorano nel
settore agroalimentare. L'interporto si propone come soluzione insediativa per piccole e
medie imprese. La struttura logistica, la cui superficie è pari a 450.000 mq, a pieno
regime rappresenterà un'infrastruttura completa per l'interscambio delle merci: sarà
infatti collegato alla rete ferroviaria nazionale attraverso gli scali merce di Incoronata e
di Foggia, con il porto di Manfredonia, con l'aeroporto di Foggia e con la Strada Statale
16. La situazione attuale, però, pur in presenza di una struttura importante come il
12 Annuario statistico regionale Puglia 2004.
55
realizzando interporto, necessita comunque di un ulteriore sviluppo di infrastrutture per
sostenere lo sviluppo del settore agro-alimentare orientato, come detto, soprattutto
verso un mercato extra regionale.
6.3.3. Strategie aziendali e competitività
La direzione aziendale pone particolare attenzione nella ricerca ed implementazione di
strategie aziendali connesse all’aumento della competitività sul mercato, che, come
indicato, non è rappresentato solo da quello locale, ma anche, ed in misura consistente,
da quello estero.
I principali fattori di competitività su cui vengono concentrati gli interventi riguardano
principalmente la gestione delle risorse umane, la gestione dei costi, la specializzazione
del prodotto e la sua elevata qualità, lo sviluppo di un elevato livello tecnologico del
sistema produttivo con ricaduta immediata sul prodotto finale.
In particolare, negli ultimi 2-3 anni l’azienda ha effettuato diversi investimenti in
innovazione sia in relazione al processo produttivo che al prodotto. In relazione al primo
ambito una particolare attenzione è stata indirizzata alla implementazione di tecnologie
che potessero permettere il contenimento delle risorse idriche e ciò sia per l’immediata
ricaduta sulla riduzione dei costi e sia per la definizione di una politica ambientalista
orientata a contenere gli sprechi, soprattutto in relazione ad un bene primario quale è
l’acqua, in particolare in un territorio a rischio di desertificazione.
Quanto all’innovazione legata al prodotto, si è ritenuto di investire in innovazione e
ricerca per la produzione di prodotti (come ad esempio il pomodoro per usi industriali)
che possano essere interessati dai progressi ottenuti nella genetica per la migliorazione
del prodotto, senza però che ciò significasse fare utilizzo di O.G.M., a cui l’Azienda non
fa ricorso per specifica scelta di politica aziendale.
Scarsa è la propensione all’utilizzo di fondi e/o risorse finanziarie previste dall’UE o
dalla Regione o da altri aiuti previsti nella legislazione nazionale poiché i tempi
burocratici dei procedimenti di finanziamento, spesso, non coincidono con quelli
connessi alla produzione agricola.
Per quanto riguarda il sistema di informazione utilizzato dall’Azienda per comunicare le
proprie strategie, assume particolare rilievo la partecipazione alle giornate fieristiche,
come quella di Foggia che costituisce non solo un momento di incontro tra domanda e
offerta, ma anche occasione di incontri tra operatori per scambio di esperienze, utili per
migliorare gli interventi di tecniche di lavorazione, di sistemi innovativi per la produzione,
etc.
Sono poi utilizzati sistemi informativi quali riviste specializzate, assistenza diretta al
cliente e siti web ed internet, anche se l’Azienda non ha un proprio sito, ma veicola le
informazioni attraverso siti generali di settore, mostrando una buona propensione
all’utilizzo di tecnologie dell’informazione e della comunicazione
56
6.3.4. Rapporti interaziendali
L’Azienda Agrigiuliano è iscritta alla Associazione di categoria “Confagricoltura”, di cui il
titolare, Dott. Onofrio Giuliano, ha ricoperto in sede territoriale la carica di
vicepresidente. L’impegno attivo e personale all’interno dell’Associazione territoriale
rappresenta una forte spinta al sostegno e alla creazione di reti di collegamento sul
territorio tra i diversi imprenditori, ma il processo di coinvolgimento e di creazione di
sinergie trova particolari difficoltà legate ed una concezione dell’imprenditoria agricola
ancora fortemente legata a sistemi individuali e non in condivisione.
L’aver individuato nell’associazionismo tra aziende una risorsa importante per lo
sviluppo del sistema produttivo e commerciale del settore, ha indotto la proprietà
aziendale ad aderire a strutture concorsuali sia per quanto attiene l’attività strettamente
produttiva che per quanto riguarda l’attività di commercializzazione e di export.
6.3.5. Azienda e Risorse Umane
L’organico aziendale è composto da circa 28 dipendenti che, nei periodi di produzione
stagionale, arrivano a 30-35. Negli ultimi due anni non vi sono stati mutamenti in ordine
a riduzioni e/o aumenti del personale. Adattamenti organizzativi hanno, invece,
interessato le risorse spostandole da un sistema produttivo all’altro a seconda delle
necessità. Il 75% del personale è rappresentato da lavoratori addetti alla produzione; gli
altri sono addetti a funzioni interne, dagli amministrativi agli agronomi.
Grande è l’attenzione alle R.U., ritenute un fattore strategico di competitività, alle quali
l’azienda guarda in termini di ricerca di professionalità e qualità delle figure lavorative
coinvolte, oltre che alla mobilità interna con utilizzo anche di flessibilità della forza
lavoro in ragione della stagionalità delle produzioni.
6.3.6. Fabbisogni formativi e di competenze
La forte spinta all’innovazione e alla ricerca che caratterizza la politica aziendale
dell’Agrigiuliano ha determinato la necessità di guardare sempre più a figure
professionali di medio e alto livello. Si cercano quindi figure specialistiche, quali ad
esempio gli agronomi, da inserire nel medio tempo stabilmente nell’organizzazione.
Tutto ciò avendo comunque riguardo a contenere il livello occupazionale evitando di
non aumentare il numero di lavoratori all’interno dell’azienda.
La situazione relativa alle azioni formative è abbastanza critica, per due ordini di
problemi:
-
il primo legato essenzialmente alla specifica attività per cui è più facile effettuare
una formazione attraverso trining on the job, piuttosto che inserire i lavoratori in
percorsi di formazione avulsi dalla realtà lavorativa quotidiana;
57
-
in secondo luogo la scarsezza di azioni formative valide che forniscano ai
partecipanti un percorso di formazione innovativo, aperto a metodologie
produttive nuove o addirittura tali da sviluppare competenze spendibili in ambito
di ricerca.
L’Azienda ritiene, comunque, importante sviluppare le capacità delle R.U. in settori quali
la conoscenza del prodotto, del processo di produzione e della sua gestione e delle
tecnologie utilizzate. Per raggiungere tali obiettivi si fa ricorso ad azioni formative di
contenuto tecnico che vengono operate con l’affiancamento al personale in formazione
da parte di operatori interni all’azienda portatori di grande esperienza.
58
6.4. L’Azienda avicola Nuova Pollipoli13
6.4.1. Azienda
La Nuova Pollipoli è la più importante Azienda Avicola che opera nel Meridione, con
oltre 40 anni di esperienza e consolidata leadership nel settore dell'uovo fresco.
L’azienda ha sede nel comune di Fasano, in provincia di Brindisi, la cui economia è
fortemente caratterizzata da attività legate al mondo dell’agricoltura e
dell’agroalimentare.
L'attività primaria della Nuova Pollipoli è costituita dalla produzione e
commercializzazione di uova da consumo con una struttura produttiva ed organizzativa
che si articola su una filiera completa ed autonoma.
Il "cuore" dell'Azienda è costituito da circa 200.000 galline ovaiole in deposizione,
alloggiate e distribuite in sei capannoni ove sono implementati innovativi sistemi
tecnologici relativi al processo produttivo ed inerenti l’alimentazione, l’acqua, la raccolta
deiezioni e raccolta uova etc.. I capannoni sono completamente automatizzati e
computerizzati ed ogni fase produttiva è gestita da apposito software.
Nella pulcinaia vengono svezzate ed allevate 40.000 pollastre, per rimpiazzare
ciclicamente le galline ovaiole giunte a fine ciclo di deposizione.
6.4.2. Contesto locale
Fasano è principalmente un centro agricolo e artigianale e vede la presenza di
numerose ed importanti aziende agricole.
Il Consorzio Agroalimentare (fondato dal Comune di Fasano, dalla Camera di
Commercio e dalle varie associazioni di categoria) è un po' il motore trainante
dell'economia agricola fasanese e pugliese con il nuovo mercato ortofrutticolo, frutto
della sinergia tra pubblico e privato.
Anche l'artigianato è molto forte nel territorio soprattutto nel settore edile,
automobilistico, impiantistico e gastronomico.
La zona è famosa per la presenza di masserie, espressione di un'organizzazione geoeconomica legata al Latifondo, la grande proprietà terriera che alimentava le rendite
delle classi aristocratiche e della borghesia. Le masserie rappresentano ancora un
13
Per lo studio di questo caso sono stati analizzati materiale e documentazione relativi alla struttura ed è
somministrato un questionario.
59
importante centro per la vita legata al mondo dell’agricoltura essendo principalmente
delle grandi aziende agricole abitate, a volte, anche dai proprietari, dove trovano ancora
posto le abitazioni e gli alloggi destinati alle famiglie dei lavoranti.
Il contesto agricolo e della produzione di prodotti derivati è quindi fortemente presente
nell’economia locale tanto da determinare un importante punto di riferimento per lo
sviluppo del sistema occupazionale locale.
Per quanto attiene alla presenza di infrastrutture va segnalata la presenza della
Superstrada Bari-Lecce che attraversa il territorio comunale e si raccorda con la rete
autostradale. Un altro collegamento importante è rappresentato, invece, dalla Strada
Statale 172 dei Trulli, che collega Fasano a Taranto.
La stazione ferroviaria delle Ferrovie dello Stato (poco fuori dal centro abitato), presenta
un traffico di treni sia a lunga percorrenza che d'interesse regionale verso Bari, Brindisi
e Lecce.
La presenza di tali strutture è certamente un punto di forza per il sistema produttivo e
commerciale ed aiuta a sostenere lo sviluppo di realtà produttive di particolare rilievo
non solo nel settore industriale (presente in misura importante sul territorio) ma
soprattutto nel settore agricolo e agro-alimentare sempre più orientato a destinare i
propri prodotti a mercati extra locali.
6.4.3. Strategie aziendali e competitività
L' obiettivo che la Nuova Pollipoli intende perseguire e garantire nel tempo è la sempre
maggiore soddisfazione del cliente attraverso la qualità.
L'esigenza d sottoporre l'intera filiera produttiva ad un Piano di miglioramento globale
con il Controllo di Qualità ISO 9002 è indice della volontà di conquistare il mercato
offrendo prodotti di qualità che tutelino il consumatore.
Le attività previste dal Sistema di Qualità sono lo strumento per realizzare
efficacemente il coinvolgimento complessivo e concorrere quotidianamente al
miglioramento del prodotto e del servizio.
Altro elemento su cui l’azienda fonda la propria strategia è la grande attenzione prestata
allo stato igienico-sanitario delle galline in costante sorveglianza veterinaria,
periodicamente certificata da analisi di controllo.
La rigorosa igiene e la scrupolosa attenzione prestata ai metodi di prevenzione
dell'allevamento, hanno consentito di eliminare i rischi derivanti da pericoli di natura
biologa, chimica e tisica insiti negli allevamenti avicoli.
Rilevante è l’attenzione riposta dall’Azienda nella comunicazione esterna ritenuta un
elemento basilare della strategia aziendale, soprattutto con l’utilizzo delle tecnologie
legate alla comunicazione internet. Infatti è stato realizzato un sito internet dal quale si
possono attingere informazioni non solo di tipo commerciale (Servizi di carattere
60
informativo generale, cataloghi e listini), ma anche relative alla qualità del processo
produttivo e del prodotto finale, fattore su cui l’azienda fonda la propria strategia di
competitività sul mercato.
6.4.4. Rapporti interaziendali
La Nuova Polipoli ha sviluppato una importante strategia con la Zetamix S.r.l., un
moderno mangimificio costituito nel 1989 per la produzione e commercializzazione di
specialità per l'alimentazione zootecnica. Il moderno mangimificio , con una capacità
produttiva di circa 20.000 Q.li di materie prime, stoccati in 26 silos di diversa capacità,
rappresenta una delle più importanti realtà del settore presenti sul territorio della
provincia.
All’interno del mangimificio tutti gli impianti sono completamente automatizzati, a
garanzia di una perfetta e costante formulazione dei vari mix che costituiscono i prodotti
finiti e rivolti ad ogni specie zootecnica, piccoli e grandi animali.
La presenza del mangimificio permette inoltre una totale autonomia nel processo
produttivo della Nuova Pollipoli in ordine all’approvvigionamento di mangimi per le
galline.
6.4.5. Azienda e Risorse Umane
L’Azienda è strutturata con una organizzazione del lavoro fondata esclusivamente su
dipendenti stabili con contratto a tempo indeterminato.
Nell’anno 2006 le risorse di lavoro erano rappresentate da 24 dipendenti di cui 12
donne, fattore questo che evidenzia una importante presenza di lavoratirci all’interno
della struttura aziendale.
L’azienda, che svolge tutte le attività produttive con le risorse interne, non fa ricorso al
contoterzismo né in relazione a lavorazioni meccaniche, né in relazione alla fornitura di
manodopera.
Il reclutamento del personale avviene principalmente per contatti diretti attraverso una
rete di conoscenze personali o tramite scambio di informazioni con altri operatori del
settore. Grande importanza assume il dato esperenziale dei lavoratori cui, però, non si
richiede il possesso di competenze fortemente specialistiche, ma siano espressione di
una buona formazione di base.
E’ interessante rilevare il fatto che pur in presenza della possibilità di offrire una stabilità
lavorativa, reperire personale appare spesso difficile.
Per i prossimi due-tre anni l’azienda non prevede di assumere nuovo personale benché
sia in previsione un aumento del fatturato conseguente ad uno sviluppo dell’attività
produttiva.
61
6.4.6. Fabbisogni formativi e di competenze
Il settore produttivo non richiede una particolare attenzione alle azione e agli interventi
formativi. E’, comunque, forte, l’esigenza di adeguare le competenze dei lavoratori alle
innovazioni legate al processo produttivo sempre maggiormente interessato da un
costante sviluppo tecnologico.
Altro importante ambito per il quale costante è l’esigenza di costruire azioni formative
riguarda la conoscenza generale di normative tecniche specifiche del settore.
La ricerca di formazione in tali ambiti risponde all’esigenza di delineare figure
professionali con competenze non strettamente specialistiche, quanto, invece,
maggiormente orientate a conoscenze più generali e relative ad ambiti diversi
dell’attività lavorativa del settore.
62
ALLEGATI
63
Questionario per la rilevazione dei fabbisogni formativi delle
imprese agroalimentari della Puglia
(ai sensi dell'art. 10 della legge 675/96 che garantisce che le informazioni acquisite saranno utilizzate solo per le finalità connesse alla
ricerca ed elaborate in forma strettamente riservata ed aggregata)
A cura di S3 Opus Srl –
Via del Corso, 300 - 00186 Roma – Tel. 06 69190426
www.s3pus.it
Progr. a cura del Ced |__|__|__|__| (14)
64
A.
PROFILO DELL’AZIENDA
1. Tipologia e forma giuridica (una sola risposta per colonna)
− Azienda agricola
− Consorzio
− Cooperativa
− Società di servizi
− Altro
(spec.__________________)
‰1
‰2
‰3
‰4
‰ 5 (5)
− S.p.A
− S.r.L
− S.n.C
− S.a.S
− Ditta Individuale
‰1
‰2
‰3
‰4
‰5
− Società di persone
− Cooperativa
− Altro (spec.________________)
‰6
‰7
‰ 8 (6)
2.
Anno di costituzione
|__|__|__|__| (7-10)
3.
Indicare la superficie totale aziendale: (in ettari)
- Superficie aziendale (SAU)
4.
|__|.|__|__|__|.|__|__|__| ha (11-17)
Indicare i settori produttivi nei quali è impegnata la Sua azienda:
− olivicolo
− vitivinicolo
− ortofrutticolo
− frutta secca
− zootecnico
− apicoltura
− florovivaismo
− itticoltura
‰ (18)
‰ (19)
‰ (20)
‰ (21)
‰ (22)
‰ (23)
‰ (24)
‰ (25)
‰ (26)
1
− Altro (spec. ___________________ )
5.
Quali sono stati i principali prodotti realizzati dalla Sua azienda nel 2005? (Indicare i tre principali in
ordine decrescente di importanza rispetto al totale del fatturato)
1 ________________________________________________ ____
fatturato (27-29)
|__|__|__|
% sul. totale del
2 ____________________________________________________
fatturato (30-32)
|__|__|__|
% sul. totale del
3 ____________________________________________________
fatturato (33-35)
|__|__|__|
% sul. totale del
6. Qual è la forma di conduzione della Sua azienda? (Una sola risposta)
− Diretta senza dipendenti
− Diretta con dipendenti
− In economia senza dipendenti (ricorso al
‰1
‰2
‰3
contoterzismo)
− In economia con dipendenti
− Altro (spec. __________________ )
‰4
‰ 5 (36)
65
7.
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Può dirci quanti addetti (in totale e secondo le categorie contrattuali sottoindicate) sono
stati impiegati nella Sua azienda fra il 1° gennaio ed il 31 dicembre del 2006?
2006
di cui |__|__|__|__| donne (82-85)
Occupati con contratto a tempo indeterminato
|__|__|__|__| (37-40)
di
cui |__|__|__|__| donne (86-89)
Occupati con contratto a tempo determinato
|__|__|__|__| (41-44)
di cui |__|__|__|__| donne (91-94)
|__|__|__|__| (45-48)
Occupati con contratto di lavoro interinale
|__|__|__|__| (49-52)
di cui |__|__|__|__| donne (95-98)
Occupati con contratto di lavoro stagionale
|__|__|__|__|
(53-56)
di cui |__|__|__|__| donne (99Occupati con contratto di collaborazione a
102)
progetto
|__|__|__|__| (57-60)
di cui |__|__|__|__| donne (103Occupati con contratto di collaborazione
106)
|__|__|__|__| (61-64)
occasionale (con e senza partita IVA)
di cui |__|__|__|__| donne (107Occupati con contratto di lavoro a intermittenza |__|__|__|__| (65-68)
110)
|__|__|__|__| (69-72)
di cui |__|__|__|__| donne (111Altri tipi di occupati (stage, tirocinio, altro)
114)
|__|__|__|__|__| (73di cui |__|__|__|__| donne (115Coadiuvanti (altri mebri della famiglia)
77)
118)
|__|__|__|__| (78-81)
di cui |__|__|__|__| donne (119122)
di cui |__|__|__|__| donne (123126)
TOTALE
− Titolari/soci
8. Può dirci se rispetto all'anno precedente (2005) tale organico nel 2006:
− è aumentato
− è diminuito
− è rimasto stabile
9.
− Sì
10.
− Sì
11.
− Sì
12.
‰1
‰2
‰ 3 (127)
di quante unità?
di quante unità?
|__|__|__|__| (128-131)
|__|__|__|__| (132-135)
Sempre nell’anno 2006, la Sua azienda ha fatto ricorso al contoterzismo?
‰1
− No
− ‰ 2 (136)
La Sua azienda ha adottato un “sistema di verifica della qualità”?
‰1
− No
− ‰ 2 (137)
La Sua azienda ha avuto una qualche certificazione?
‰1
− No
− ‰ 2 (138)
Se Sì, quale? (Possibili più risposte)
Certificazioni di qualità:
y UNI EN ISO 9000 (Certificazione di qualità del sistema di gestione aziendale)
y UNI EN ISO 14001 (Certificazione di qualità del sistema di gestione ambientale)
y UNI 11020 (Certificazione del sistema di gestione di rintracciabilità nelle aziende agroalimentari)
y OHSAS 18001 (Certificazione del sistema di gestione per la sicurezza e la salute sui luoghi di
lavoro)
y SAI SA 8000 (Certificazione della responsabilità sociale)
y Certificazione biologica
‰ (139)
‰ (140)
‰ (141)
‰ (142)
‰ (143)
‰ (144)
‰ (145)
Eventuali adempimenti
y Revisione cooperativa
y Revisione cooperativa
y Codici a barre (INDICOD-EAN)
y Disciplinare DOP
− Altro (spec. ______________________ )
‰ (146)
‰ (147)
‰ (148)
‰ (149)
‰ (150)
1
66
B. I FABBISOGNI PROFESSIONALI E FORMATIVI DELL’AZIENDA
13.
Può indicare quali sono i canali di reclutamento del personale da Lei impiegato nella Sua
azienda? (Possibili più risposte per colonna)
− Sistema scolastico e della formazione professionale
− Servizi per l’Impiego (ex uffici collocamento o Scica)
− Agenzie private di intermediazione/ somministrazione di
lavoro
− Annunci su quotidiani e periodici/ riviste di settore
− Contatti diretti (personali o telefonici)
− “Passaparola” con altri operatori del Suo settore, con amici e
parenti
Dipendenti
stabili
‰ (151)
‰ (152)
‰ (153)
‰ (154)
‰ (155)
‰ (156)
1
14.
− Sì
− No
15.
Dipendenti
stagionali
‰ (157)
‰ (158)
‰ (159)
‰ (160)
‰ (161)
‰ (162)
Altri
dipendenti
‰ (163)
‰ (164)
‰ (165)
‰ (166)
‰ (167)
‰ (168)
1
1
Ha trovato o continua a trovare difficoltà nel reperire il personale di cui ha avuto o ha
bisogno? (Una risposta per colonna)
Dipendenti stabili
‰
‰
(169)
Dipendenti stagionali
‰
‰
(170)
Altri dipendenti
‰1
‰2
(171)
Con quale delle seguenti affermazioni si trova maggiormente d’accordo? (una sola risposta)
− Il mercato richiede prevalentemente una figura professionale che non deve essere
“iperspecialista”, ma possedere una buona formazione di base
‰1
− Il mercato richiede prevalentemente una figura professionale fortemente specializzata,
che sia capace di rispondere immediatamente alle esigenze delle imprese
‰ 2 (172)
|__|__| (174-175)
16. Nei prossimi due/tre anni, prevede di
2. Denominazione figura professionale
assumere nuovo personale? (Una sola
_______________________________________
risposta)
__________________________________
‰1
− No, perché non ho necessità di
|__|__| (176-177)
assumere/impiegare altro personale
− No, perchè la situazione della mia
‰2
azienda non me lo consente
− No, ma intendo avvalermi di
collaborazioni, consulenza, contoterzismo
‰ 3 (173)
17.
Potrebbe indicare le principali figure
professionali di cui pensa di avere bisogno
nei prossimi anni per migliorare la presenza
sul mercato della sua azienda? (Se ne
possono descrivere, in ordine di importanza,
una o due a seconda delle esigenze aziendali
espresse)
1. Denominazione figura professionale
_______________________________________
__________________________________
18. Relativamente alla prima delle figure
professionali ora indicate, di quante unità
ha/avrebbe bisogno?
|__|__|__|
(178180)
19.
Con quale titolo di studio? (Una sola
risposta)
− Laurea
− Diploma universitario
− Diploma scuola superiore
− Qualifica
− Licenza media
− Il titolo non sarebbe importante
‰1
‰2
‰3
‰4
‰5
‰ 6 (181)
67
20.
Con quali dei seguenti tipi di competenze
specifiche?
(Per “competenze diagnostiche” si intendono le
competenze che consentono di individuare
problemi e possibili soluzioni; per “competenze
relazionali” si intendono le competenze che
consentono di gestire al meglio i rapporti con clienti
e fornitori; per “competenze decisionali” si
intendono le compentenze che consentono di
prendere decisioni in modo autonomo).
Linguistiche
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (183-184)
Sì
‰
No
‰ (182)
Decisionali
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (195-196)
Altre tipologie di competenze
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (198-199)
21.
®
‰
1
‰ (197)
2
Relativamente
alla
seconda
figura
professionale indicata nella domanda n.
17, di quante unità ha/avrebbe bisogno?
|__|__|__| (200-202)
Segue
Tecniche
di che tipo?
___________________________
___________________________
______
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (186-187)
‰
Diagnostiche
di che tipo?
___________________________
___________________________
______
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (189-190)
Relazionali
di che tipo?
___________________________
___________________________
______
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (192-193)
‰
‰ (185)
22.
Con quale titolo di studio? (Una sola
risposta)
− Laurea
− Diploma universitario
− Diploma scuola superiore
− Qualifica
− Licenza media
− Il titolo non sarebbe importante
‰
‰ (188)
‰ (191)
23. Con quali dei seguenti tipi di competenze
specifiche?
Linguistiche
di che tipo?
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (205-206)
Tecniche
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (208-209)
‰
‰1
‰2
‰3
‰4
‰5
‰ 6 (203)
Sì
‰
No
‰ (204)
‰
‰ (207)
‰ (194)
68
Diagnostiche
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (211-212)
Relazionali
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (214-215)
Decisionali
di che tipo?
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (217-218)
Altre tipologie di competenze
di che tipo?
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (220-221)
24.
‰
‰ (210)
‰ 2 (223)
26.Lei e/o il personale dipendente della sua
azienda ha fruito di interventi di formazione
professionale
(aggiornamento,
riqualificazione, riconversione) negli ultimi
5 anni?
Lei
‰
‰ (213)
− Sì
− No
Il personale
dipendente
‰1
‰2
(225)
‰
‰
(224)
27. Se Sì, può dirci se sono stati: (una risposta
per colonna)
Per Lei
‰
‰ (216)
− Molto utile
− Abbastanza
utili
− Poco utili
− Per nulla utili
28.
‰
‰ (219
1
2
Per le figure professionali da Lei indicate
alla domanda n. 17 come necessarie per
la Sua azienda, preferirebbe assumere
…(una sola risposta)
− Personale con esperienza nel
settore, anche se costa di più
− Personale con esperienza specifica
per quella mansione, anche se costa
di più
− Personale senza esperienza, da
formare in azienda, che possa anche
essere inquadrato con contratto
Fl/apprendistato
− Personale senza esperienza, perché
l’esperienza non è necessaria
‰1
‰2
‰4
(222)
‰1
‰
‰
Per il personale
dipendente
‰1
‰2
‰
‰
(226)
‰3
‰4
(227)
Lei avverte delle carenze rispetto alla
preparazione professionale del personale
dipendente della Sua azienda? Se si,
quali? (Sono possibili più risposte)
− Scarsa preparazione di base (cultura
generale)
− Scarsa specializzazione
− Scarse capacità tecnico-esecutive
− Scarse capacità di organizzazione del
lavoro
− Scarse capacità relazionali
− Altro (spec. ______________________
)
− Non rilevo particolari carenze
29.
‰3
25.In base alle eventuali carenze di conoscenze
e competenze da Lei prima segnalate per la
Sua persona, sarebbe interessato e
disponibile a frequentare brevi attività di
aggiornamento professionale, così da
migliorare ulteriormente le condizioni della
Sua azienda?
− Sì
− No
‰ (228)
‰ (229)
‰ (230)
‰ (231)
‰ (232)
‰ (233)
‰ (234)
1
All’interno della Sua azienda ci sono delle
figure
professionali
che
avrebbero
bisogno
di
riqualificazione,
aggiornamento
o
riconversione
professionale? (Leggere una alla volta,
comprese le spiegazioni dei termini tecnici)
Riqualificazione (cioè l’investimento nei confronti
del personale che, pur mantenendo la stessa
funzione, ha bisogno di una formazione completa
che adegui le sue conoscenze alle necessità
dell’azienda).
− Sì
‰1
− No
‰ 2 (235)
Se Sì, specificare quale figura:
_______________________________|__|__|
(236-237)
69
e quali contenuti formativi
__________________________________
__________________________________
__________________________________
C.DATI STRUTTURALI
DELL’AZIENDA
_________________________________________
____|__|__| (238-239)
Per concludere, vorrei sapere ora alcune
notizie riguardanti la Sua azienda in
generale.
Aggiornamento (cioè una formazione del personale
che semplicemente lo adegui alle ultime innovazioni).
30.
− Sì
‰1
− No
‰ 2 (240)
Se Sì, specificare quale figura:
_______________________________|__|__|
(241-242)
Può dirci quale è stato l'andamento del
fatturato negli ultimi due anni? (Una
risposta per colonna)
− È aumentato
− Diminuito
− Invariato
2005
‰
‰
‰
(250)
2006
‰
‰
‰
(251)
e quali contenuti formativi
__________________________________
__________________________________
__________________________________
31.
_________________________________________
_____|__|__| (243-244)
Riconversione (cioè lo spostamento del personale,
dopo un periodo di formazione, ad altre funzioni
all’interno dell’azienda)
− Sì
‰1
− No
‰ 2 (245)
Se Sì, specificare quale figura:
_______________________________|__|__|
(246-247)
e quali contenuti formativi
__________________________________
__________________________________
__________________________________
_________________________________________
_____|__|__| (248-249)
Se il fatturato è aumentato o diminuito,
può indicare in percentuale le variazioni
intervenute?
− Un aumento pari
al
− Una diminuzione
pari al
32.
2005
|__|__|__| %
(252-254)
|__|__|__| %
(255-257)
2006
|__|__|__| %
(258-260)
|__|__|__| %
(261-263)
Volendo fare una previsione per i
prossimi due anni, Lei prevede che il
fatturato della Sua azienda sarà ...
− In crescita
− Stabile
− In diminuzione
− Non sa/non risponde
‰1
‰2
‰3
‰ 4 (264)
33.Quali
delle
seguenti
tipologie
dell’Informazione e della Comunicazione
sono solitamente utilizzate nella Sua
azienda? (Possibili più risposte)
− PC
− E-mail
− Accesso aziendale ad Internet (via
modem)
− Accesso aziendale ad Internet (via
ISDN/linea dedicata)
− Sito Internet aziendale
− Intranet
− Video conferenza
‰ (265)
‰ (266)
‰ (267)
‰ (268)
‰ (269)
‰ (270)
‰ (271)
‰ (272)
− Altro (specificare
_______________________________
__ ____________________________)
70
− Nessuna
‰ (273)
1
34. Qualora la Sua azienda disponga di un sito
Internet aziendale, può indicare quale tipo di
servizi siete soliti erogare? (Possibili più
risposte)
− Servizi di carattere informativo generali
− Cataloghi/listini on-line
− Vendita/prenotazione di servizi on-line
− Vendita con transazione on-line
− Altro (specificare
___________________
________________________________
___)
− Non dispone di un sito Internet
aziendale
‰ (274)
‰ (275)
‰ (276)
‰ (277)
‰ (278)
Nome____________________________________
___
Cognome________________________________
____
Sesso
- M ‰1 - F ‰ 2 (284)
Denominazione azienda
‰ (279)
1
(Per l’intervistatore: qualora l’intervistato
indichi l’uso di una qualche tecnologia
elencata nella domanda 33 e/o disponga di un
sito Internet aziendale, rivedere le risposte
ottenute alle domande dal n.17 al n.23 e alla n.
29, per verificare se abbia ponderato le relative
risposte considerando attentamente la relazione
tra fabbisogni formativi espressi o inespressi e
impiego e/o disponibilità delle stesse
Tecnologie
dell’Informazione
e
della
Comunicazione)
35. Funzione
dell’intervistato
dell’azienda (Una sola risposta)
Nominativo dell’intervistato/a:
_________________________________________
_________________________________________
________
Localizzazione dell’azienda:
Comune di:
__________________________|__|__|__|
287)
(285-
Provincia:
____________________________ |__|__| (288289)
C.A.P. |__|__|__|__|__|
all’interno
− Titolare/socio
− Amministratore Delegato
− Direttore amministrativo
− Direttore del personale
− Altro (spec. __________________ )
Nome dell’intervistatore/trice
_______________________________
|__| (290)
‰1
‰2
‰3
‰4
‰ 5 (280)
Data dell’intervista |__|__|.|__|__| |__|__| (291292293294)
36.Anno di nascita dell’intervistato:
19|__|__| (281-282)
37.Titolo di studio più elevato conseguito:
− Nessuno o licenza elementare
− Diploma scuola media inferiore
− Qualifica professionale
− Diploma scuola media superiore
− Laurea breve/laurea
− Specializzazione/master/dottorato
‰1
‰2
‰3
‰4
‰5
‰ 6 (283)
71
Avviso pubblico n. 26/2006 per la presentazione di progetti per attività formative cofinanziate dal FSE,
dallo Stato e dalla Regione Puglia - POR Puglia 2000-2006. Complemento di programmazione
Asse III – Risorse Umane
Progetto Misura 3.9 azione d): progetto per “Analisi e ricerche per la
definizione delle figure professionali emergenti e dei fabbisogni
professionali utili allo sviluppo delle filiere economiche del territorio”
Questionario per la rilevazione dei fabbisogni formativi delle
imprese turistico-ricettive della Puglia
(ai sensi dell'art. 10 della legge 675/96 che garantisce che le informazioni acquisite saranno utilizzate solo per le finalità connesse alla
ricerca ed elaborate in forma strettamente riservata ed aggregata)
A cura di S3 Opus Srl –
Via del Corso, 300 - 00186 Roma – Tel. 06 69190426
www.s3pus.it
Progr. a cura del Ced |__|__|__|__| (295-298)
A. PROFILO DELL’AZIENDA
1. Tipologia e forma giuridica:
− Albergo
− Agriturismo
− Campeggio
− Pubblico esercizio
− Agenzia viaggi e turismo
− Altro (spec.
___________________)
2. Anno di costituzione:
‰1
‰2
‰3
‰4
‰5
‰ 6 (299)
− S.p.A
− S.r.L
− S.n.C
− S.a.S
− Ditta Individuale
− Società di persone
‰1
‰2
‰3
‰4
‰5
‰6
‰7
− Cooperativa
‰ 8 (300)
− Altro
(spec.________________________
)
|__|__|__|__| (301-304)
3. Può dirci quanti addetti (in totale e secondo le categorie contrattuali sottoindicate) sono
stati impiegati nella Sua azienda fra il 1° gennaio ed il 31 dicembre del 2006?
− Occupati con contratto a tempo indeterminato
− Occupati con contratto a tempo determinato
− Occupati con contratto di lavoro interinale
− Occupati con contratto di lavoro stagionale
− Occupati con contratto di collaborazione a
progetto
− Occupati con contratto di collaborazione
occasionale (con e senza partita IVA)
− Occupati con contratto di lavoro a
intermittenza
− Altri tipi di occupati (stage, tirocinio, altro)
− Coadiuvanti (altri membri della famiglia)
TOTALE
− Titolari/soci
2006
|__|__|__|(305-307)
|__|__|__|(308-310)
|__|__|__|(311-313)
|__|__|__|(314-316)
|__|__|__|(317-319)
|__|__|__|(320-322)
di cui
di cui
di cui
di cui
di cui
|__|__|__|(323-325)
|__|__|__|(326-328)
|__|__|__|(329-331)
di cui |__|__|__| donne (357-359)
|__|__|__|__|(332335)
|__|__|__|(336-338)
|__|__|__| donne (339-341)
|__|__|__| donne (342-344)
|__|__|__| donne (345-347)
|__|__|__| donne (348-350)
|__|__|__| donne (351-353)
di cui |__|__|__| donne (354-356)
di cui |__|__|__| donne (360-362)
di cui |__|__|__| donne (363-365)
di cui |__|__|__| donne (366-368)
di cui |__|__|__| donne (369-371)
4. Può dirci se rispetto all'anno precedente (2005) tale organico nel 2006:
− è aumentato
− è diminuito
− è rimasto stabile
‰1
‰2
‰ 3 (372)
di quante unità?
di quante unità?
|__|__|__|(373-375)
|__|__|__|(376-378)
B. I FABBISOGNI PROFESSIONALI E FORMATIVI DELL’AZIENDA
5. Può indicare quali sono i canali di reclutamento del personale da Lei impiegato nella Sua
azienda? (Possibili più risposte per colonna)
− Sistema scolastico e della formazione professionale
− Servizi per l’Impiego (ex uffici collocamento o Scica)
− Agenzie private di intermediazione/ somministrazione di
lavoro
− Annunci su quotidiani e periodici/ riviste di settore
− Contatti diretti (personali o telefonici)
− “Passaparola” con altri operatori del Suo settore, con amici
e parenti
Dipendenti
stabili
‰ (379)
‰ (380)
‰ (381)
‰ (382)
‰ (383)
‰ (384)
1
Dipendenti
stagionali
‰ (385)
‰ (386)
‰ (387)
‰ (388)
‰ (389)
‰ (390)
1
Altri
dipendenti
‰ (391)
‰ (392)
‰ (393)
‰ (394)
‰ (395)
‰ (396)
1
6. Ha trovato o continua a trovare difficoltà nel reperire il personale di cui ha avuto o ha
bisogno? (Una risposta per colonna)
Dipendenti stabili
Dipendenti stagionali
Altri dipendenti
‰
‰
‰1
‰
‰
‰2
(397)
(398)
(399)
7. Con quale delle seguenti affermazioni si trova maggiormente d’accordo? (Una sola risposta)
− Sì
− No
− Il mercato richiede prevalentemente una
figura professionale che non deve essere ‰ 1
“iperspecialista”, ma possedere una
buona formazione di base
− Il mercato richiede prevalentemente una
figura professionale fortemente
‰2
specializzata, che sia capace di
(400)
rispondere immediatamente alle esigenze
delle imprese
8. Prevede di assumere personale, nei prossimi due anni? (Possibili più risposte)
− No, perché non ho necessità di assumere
− No, perché la situazione della mia azienda non me lo consente
− Si, lavoratori con contratto a tempo indeterminato
− Si, lavoratori stagionali
− Si, lavoratori con altre tipologie di contratto (apprendistato, stage, collaborazioni a
progetto, lavoro temporaneo, ecc)
‰ (401)
‰ (402)
‰ (403)
‰ (404)
‰ (405)
1
9. Per quanto riguarda le conoscenze generali Sue personali e dei Suoi dipendenti, Lei avverte
la mancanza di ... (Possibili più risposte per colonna)
− Conoscenze linguistiche
− Conoscenze informatiche
− Conoscenze organizzativo-gestionali
− Conoscenze rispetto alla normativa tecnica di settore
− Conoscenze rispetto alla normativa ambientale e di
sicurezza
Per
Lei
‰ (406)
‰ (407)
Per i Suoi
dipendenti
‰ (414)
‰ (415)
‰ (408)
‰ (416)
‰ (409)
‰ (417)
74
− Conoscenze nel campo del marketing
− Altre conoscenze
(spec. __________________
_______________________)
− Non avverto particolari mancanze
‰ (410)
‰ (418)
‰ (411)
‰ (419)
‰ (412)
‰ (420)
‰ (413)
1
‰ (421)
1
10.Lei avverte delle carenze rispetto alla preparazione professionale del personale dipendente
della Sua azienda? Se si, quali? (Sono possibili più risposte)
− Scarsa preparazione di base (cultura
generale)
− Scarsa specializzazione
− Scarse capacità tecnico-esecutive
− Scarse capacità di organizzazione del
lavoro
− Scarse capacità relazionali
− Altro (spec.
________________________)
− Non rilevo particolari carenze
‰ (422)
‰ (423)
‰ (424)
‰ (425)
‰ (426)
‰ (427)
‰ (428)
1
11.All’interno della Sua azienda ci sono delle figure professionali che avrebbero bisogno di
riqualificazione, aggiornamento o riconversione professionale?
(Per riqualificazione intendiamo l’investimento nei confronti del personale che, pur mantenendo la
stessa funzione, ha bisogno di una formazione completa che adegui le sue conoscenze alle necessità
dell’azienda. Per aggiornamento intendiamo una formazione del personale che semplicemente lo
adegui alle ultime innovazioni. Per riconversione si intende invece lo spostamento del personale, dopo
un periodo di formazione, ad altre funzioni all’interno dell’azienda)
− Sì
− No
12.
‰ 1 → dom. 12
‰ 2 → dom. 16
(429)
Se sì, può indicare quali figure professionali avrebbero bisogno di tali interventi? (Da 1
ad un massimo di 3, in ordine di importanza. Non utilizzare termini generici quali “operaio”,
“impiegato”, “dirigente”, piuttosto far riferimento alle figure tipiche del settore turistico-ricettivo,
quali, ad esempio,“maitre, cuoco, barman, cameriere, chef de rang, commis, sommelier,
manutentore, animatore, operatore biglietteria, ecc “)
1. Denominazione figura professionale
_________________________________________________________________________ |__|__|
(430-431)
2. Denominazione figura professionale
_________________________________________________________________________ |__|__|
(432-433)
3. Denominazione figura professionale
_________________________________________________________________________ |__|__|
(434-435)
75
13.Relativamente alla prima figura professionale, indicata nella domanda 12, quali dovrebbero
essere secondo Lei i contenuti di questo tipo di formazione?
- Conoscenze (sapere)
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
_______________________________ |__|__| (436-437)
- Capacità (saper fare)
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
_____________________________________________
____________________________________________________________________________
|__|__| (438-439)
- Comportamenti (saper essere)
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
____________________________________________________________________________
|__|__| (440-441)
14.Relativamente alla seconda figura professionale, indicata nella domanda 12, quali
dovrebbero essere secondo Lei i contenuti di questo tipo di formazione?
- Conoscenze (sapere)
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
____________________________________________________________________________
|__|__| (442-443)
- Capacità (saper fare)
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
____________________________________________________________________________
|__|__| (444-445)
76
- Comportamenti (saper essere)
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
____________________________________________________________________________
|__|__| (446-447)
15.Relativamente alla terza figura professionale, indicata nella domanda 12, quali dovrebbero
essere secondo Lei i contenuti di questo tipo di formazione?
- Conoscenze (sapere)
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
_______________________________ |__|__| (448-449)
- Capacità (saper fare)
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
_____________________________________________
____________________________________________________________________________
|__|__| (450-451)
- Comportamenti (saper essere)
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
_________________________________________________________________________________
_________
____________________________________________________________________________
|__|__| (452-453)
16.Può indicare quali sono le figure professionali più importanti per la Sua azienda? (Da 1 a un
massimo di 3, in ordine di importanza)
(Per “figura professionale importante” si intende la figura che svolge un ruolo chiave nel ciclo
dell’azienda o nell’ambito di funzioni trasversali a tutti i tipi di attività e servizi che la Sua azienda
svolge)
1. Denominazione figura professionale
______________________________________________________________________ |__|__|
(454-455)
2. Denominazione figura professionale
____________________________________________________________________ |__|__|
(456-457)
3. Denominazione figura professionale
____________________________________________________________________ |__|__|
(458-459)
77
Per coloro che hanno risposto al 1° item della domanda 8 ("non ho necessità di
assumere") passare alla dom.28
17.
Può, inoltre, indicare quali sono le figure professionali di cui ha o avrebbe
principalmente bisogno? (Da 1 ad un massimo di 3, in ordine di importanza)
1. Denominazione figura professionale
______________________________________________________________________ |__|__|
(460-461)
2. Denominazione figura professionale
____________________________________________________________________ |__|__|
(462-463)
3. Denominazione figura professionale
____________________________________________________________________ |__|__|
(464-465)
18. Relativamente alla prima delle figure professionali ora indicate, di quante unità ha/avrebbe
bisogno? |__|__|__| (466-468)
19.Con quale titolo di studio? (Una sola risposta)
− Laurea
− Diploma universitario
− Diploma scuola superiore
− Qualifica
− Licenza media
− Il titolo non sarebbe importante
20.
‰1
‰2
‰3
‰4
‰5
‰ 6 (469)
Con quali dei seguenti tipi di competenze specifiche?
(Per “competenze diagnostiche” si intendono le competenze che consentono di individuare problemi e
possibili soluzioni; per “competenze relazionali” si intendono le competenze che consentono di gestire
al meglio i rapporti con clienti e fornitori; per “competenze decisionali” si intendono le compentenze
che consentono di prendere decisioni in modo autonomo).
Linguistiche
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (471-472)
Tecniche
di che tipo?
___________________________
___________________________
______
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (474-475)
Sì
‰
No
‰ (470)
‰
‰ (473)
78
Diagnostiche
di che tipo?
___________________________
___________________________
______
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (477-478)
Relazionali
di che tipo?
___________________________
___________________________
______
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (480-481)
‰
‰ (476)
‰
‰ (479)
®
Decisionali
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (483-484)
Altre tipologie di competenze
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (486-487)
‰
‰ (482)
‰
1
‰ (485)
2
21.Relativamente alla seconda figura professionale indicata nella domanda n. 17, di quante
unità ha/avrebbe bisogno?
|__|__|__| (488-490)
22.Con quale titolo di studio? (Una sola risposta)
− Laurea
− Diploma universitario
− Diploma scuola superiore
− Qualifica
‰1
‰2
‰3
‰4
79
‰5
− Licenza media
− Il titolo non sarebbe importante ‰ 6 (491)
23.
Con quali dei seguenti tipi di competenze specifiche?
Sì
‰
No
‰ (492)
Tecniche
di che tipo?
___________________________
___________________________
______
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (496-497)
‰
‰ (495)
Diagnostiche
di che tipo?
___________________________
___________________________
______
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (499-500)
‰
‰ (498)
‰
‰ (501)
‰
‰ (504)
Linguistiche
di che tipo?
___________________________
___________________________
__
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (493-494)
Segue
Relazionali
di che tipo?
___________________________
___________________________
______
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (502-503)
Decisionali
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (505-506)
80
Altre tipologie di competenze
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (508-509)
‰
‰ (507
1
2
24. Relativamente alla terza figura professionale indicata nella domanda n. 17 di quante unità
ha/avrebbe bisogno?
|__|__|__| (510-512)
25.Con quale titolo di studio? (Una sola risposta)
− Laurea
− Diploma universitario
− Diploma scuola superiore
− Qualifica
− Licenza media
− Il titolo non sarebbe importante
‰1
‰2
‰3
‰4
‰5
‰ 6 (513)
26.Con quali dei seguenti tipi di competenze specifiche?
Linguistiche
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (515-516)
Tecniche
di che tipo?
___________________________
___________________________
______
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (518-519)
Sì
‰
No
‰ (514)
‰
‰ (517)
°
Segue
Diagnostiche
di che tipo?
___________________________
___________________________
______
___________________________
___|__|__| (521-522)
‰
‰ (520)
81
Relazionali
di che tipo?
___________________________
___________________________
______
___________________________
___________________________
___________________________
________________________
|__|__| (524-525)
‰
‰ (523)
Decisionali
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (527-528)
Altre tipologie di competenze
di che tipo?
___________________________
___
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
|__|__| (530-531)
‰
‰ (526)
‰
‰ (529)
1
2
27.Per le figure professionali da Lei indicate alla domanda n. 17 come necessarie per la Sua
azienda, preferirebbe assumere …(una sola risposta)
− Personale con esperienza nel
settore, anche se costa di più
− Personale con esperienza specifica
per quella mansione, anche se costa
di più
− Personale senza esperienza, da
formare in azienda, che possa anche
essere inquadrato con contratto
Fl/apprendistato
− Personale senza esperienza, perché
l’esperienza non è necessaria
‰1
‰2
‰3
‰4
(532)
28. In base alle eventuali carenze di conoscenze e competenze da Lei prima segnalate per la
Sua persona, sarebbe interessato e disponibile a frequentare brevi attività di aggiornamento
professionale, così da migliorare ulteriormente le condizioni della Sua azienda?
− Sì
− No
‰1
‰ 2 (533)
82
29.In base alle eventuali carenze di conoscenze e competenze professionali da Lei prima
segnalate relativamente ai Suoi dipendenti e collaboratori, sarebbe favorevole e disponibile
ad offrire loro l’opportunità di frequentare brevi attività di formazione per il loro
aggiornamento o riqualificazione professionale?
− Sì
30.
− No
‰1
Lei e/o il personale dipendente della sua azienda ha fruito di interventi di formazione
professionale (aggiornamento, riqualifica-zione, riconversione) negli ultimi 5 anni? (Una
risposta per colonna)
Lei
− Sì
− No
31.
‰ 2 (534)
Il personale
dipendente
‰1
‰2
(536)
‰
‰
(535)
Se Sì, può dirci se sono stati: (una risposta per colonna)
Per Lei
− Molto utile
− Abbastanza
utili
− Poco utili
− Per nulla utili
‰
‰
Per il personale
dipendente
‰1
‰2
‰
‰
(537)
‰3
‰4
(538)
C. DATI STRUTTURALI DELL’AZIENDA
Per concludere, vorrei sapere ora alcune notizie riguardanti la Sua azienda in
generale.
32.Può dirci quale è stato l'andamento del fatturato negli ultimi due anni? (Una risposta per
colonna)
2005
2006
‰
‰
− È aumentato
‰
‰
− Diminuito
‰
‰
− Invariato
(539)
(540)
33.Se il fatturato è aumentato o diminuito, può indicare in percentuale le variazioni
intervenute?
2005
2006
|__|__|__| % |__|__|__| %
− Un aumento pari
(541-543)
(547-549)
al
|__|__|__|
%
|__|__|__| %
− Una diminuzione
(544-546)
(550-552)
pari al
34.Volendo fare una previsione per i prossimi due anni, Lei prevede che il fatturato della Sua
azienda sarà ...
‰1
− In crescita
‰2
− Stabile
‰3
− In diminuzione
‰ 4 (553)
− Non sa/non risponde
83
35.Quali delle seguenti tipologie dell’Informazione e della Comunicazione sono solitamente
utilizzate nella Sua azienda? (Possibili più risposte)
− PC
− E-mail
− Accesso aziendale ad Internet (via
modem)
− Accesso aziendale ad Internet (via
ISDN/linea dedicata)
− Sito Internet aziendale
− Intranet
− Video conferenza
− Altro (specificare
_________________
_______________________________
__ )
− Nessuna
‰ (554)
‰ (555)
‰ (556)
‰ (557)
‰ (558)
‰ (559)
‰ (560)
‰ (561)
‰ (562)
1
36.Qualora la Sua azienda disponga di un sito Internet aziendale, può indicare quale tipo di
servizi siete soliti erogare? (Possibili più risposte)
− Servizi di carattere informativo generali
− Cataloghi/listini on-line
− Vendita/prenotazione di servizi on-line
− Vendita con transazione on-line
− Altro (specificare ___________________
___________________________________)
− Non dispone di un sito Internet aziendale
‰ (563)
‰ (564)
‰ (565)
‰ (566)
‰ (567)
‰ (568)
1
(Per l’intervistatore: qualora l’intervistato indichi l’uso di una qualche tecnologia elencata
nella domanda 34 e/o disponga di un sito Internet aziendale, rivedere le risposte ottenute alle
domande dal n. 12 al n. 15 e dal n.17 al n. 26, per verificare se abbia ponderato le relative
risposte considerando attentamente la relazione tra fabbisogni formativi espressi o
inespressi e impiego e/o disponibilità delle stesse Tecnologie dell’Informazione e della
Comunicazione)
37.Funzione dell’intervistato all’interno dell’azienda (Una sola risposta)
− Titolare/socio
− Amministratore Delegato
− Direttore amministrativo
− Direttore del personale
− Altro (spec.
__________________ )
38.Anno
19|__|__| (570-571)
‰1
‰2
‰3
‰4
‰ 5(569)
di
nascita
dell’intervistato:
39.Titolo di studio più elevato conseguito:
− Nessuno o licenza elementare
− Diploma scuola media inferiore
− Qualifica professionale
− Diploma scuola media superiore
− Laurea breve/laurea
− Specializzazione/master/dottorato
‰1
‰2
‰3
‰4
‰5
‰ 6(572)
84
Nominativo dell’intervistato/a:
Nome_______________________________________
Cognome____________________________________
Sesso
- M ‰1 - F ‰ 2 (573)
Denominazione azienda
_________________________________________________________________________________
_________
Localizzazione dell’azienda:
Comune di:
__________________________|__|__|__| (574-576)
Provincia:
____________________________ |__|__| (577-578)
C.A.P. |__|__|__|__|__|
Nome dell’intervistatore/trice _______________________________ |__| (579)
Data dell’intervista |__|__|.|__|__| |__|__| (580581582-583)
85