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MEGS
La valutazione delle RU nella CVL
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Conclusioni finali
5. Il progetto di introduzione di un
sistema di valutazione delle
Risorse umane in CVL
1. Introduzione- Motivazioni per la
scelta del tema
La VRU nel
Servizio Autoambulanze
della CVL
2. Il contesto aziendale della
Croce Verde Lugano
3. Necessita' - Utilita' di introdurre
un sistema di valutazione delle
RU?
4. Concetti teorici sulla VRU
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MEGS
Indice
Pagina
1.
Introduzione ............................................................................................................................... 5
2.
Il contesto aziendale della Croce Verde Lugano ..................................................................... 7
2.1.
Introduzione ......................................................................................................................... 8
2.2.
Istanze di riferimento a livello nazionale e cantonale ......................................................... 8
2.2.1.
Ruolo della Croce Rossa Svizzera ............................................................................... 9
2.2.2.
L’Interassociazione Svizzera di Salvataggio (IAS) ..................................................... 9
2.2.3.
FMH e Medicina d’urgenza ....................................................................................... 10
2.2.4.
La Federazione Cantonale Ticinese dei Servizi Autoambulanze (FCTSA) .............. 10
2.3.
Evoluzione di un sistema; accenni storici.......................................................................... 11
2.3.1.
Situazione di partenza ................................................................................................ 11
2.3.2.
Evoluzione repentina della medicina d’urgenza ........................................................ 11
2.4.
Il contesto generale del soccorso pre-ospedaliero odierno............................................... 12
2.4.1.
Il contesto sanitario .................................................................................................... 12
2.4.2.
Il contesto legale ........................................................................................................ 12
2.4.3.
Il contesto politico-economico................................................................................... 13
2.5. Specificità del soccorso pre-ospedaliero........................................................................ 13
2.5.1.
Definizione di “servizio di soccorso pre-ospedaliero” .............................................. 13
2.5.2.
I bisogni specifici ....................................................................................................... 14
2.5.3.
L’immediatezza della risposta ................................................................................... 14
2.5.4.
L’adeguatezza del personale ...................................................................................... 14
2.5.5.
I mezzi mobilizzati..................................................................................................... 14
2.5.6.
L’efficacia della risposta sanitaria ............................................................................. 15
2.5.7.
Promozione della qualità............................................................................................ 15
2.6. Il Servizio Autoambulanze della CVL........................................................................... 16
2.6.1.
La CVL – prima organizzazione di soccorso in Ticino ............................................. 16
2.6.2.
Contesto odierno ........................................................................................................ 17
2.6.2.1.
Comprensorio – Comuni - Popolazione............................................................. 17
2.6.2.2.
Quantificazione dell’attività svolta .................................................................... 17
2.6.2.3.
Basi operative..................................................................................................... 17
2.6.3.
Risorse........................................................................................................................ 18
2.6.3.1.
Personale ............................................................................................................ 18
2.6.3.2.
Risorse tecniche ................................................................................................. 18
3.
4.
2.7.
Lo stile di direzione............................................................................................................ 18
2.8.
Il management della Qualità ............................................................................................. 19
2.9.
Il sistema di rimunerazione................................................................................................ 19
La necessità / utilità di introdurre la valutazione delle risorse umane ............................... 19
3.1.
La Croce Verde Lugano come azienda di servizio ............................................................ 19
3.2.
Effetti dell’evoluzione repentina del soccorso pre-ospedaliero sulla CVL ....................... 19
3.3.
Una gestione delle risorse umane da migliorare............................................................... 19
3.4.
La valutazione dei collaboratori quale strumento di valorizzazione................................. 19
3.5.
Siamo pronti per un nuovo cambiamento .......................................................................... 19
Concetti teorici sui principi della “valutazione delle risorse umane” (VRU)..................... 19
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MEGS
4.1.
Premessa: valutare è un comportamento umano.............................................................. 19
4.2.
Definizione / caratteristiche............................................................................................... 19
4.2.1.
Definizione................................................................................................................. 19
4.2.2.
Caratteristiche ............................................................................................................ 19
4.2.2.1.
Consenso ............................................................................................................ 19
4.2.2.2.
Importanza dei collaboratori e capacità dell’impresa di acquisire le risorse
necessarie ........................................................................................................... 19
4.2.2.3.
Relazione Quadri - Collaboratori....................................................................... 19
4.2.2.4.
La valutazione dal punto di vista dei collaboratori ............................................ 19
4.3.
Finalità / obiettivi............................................................................................................... 19
4.3.1.
Finalità ....................................................................................................................... 19
4.3.2.
Obiettivi ..................................................................................................................... 19
4.4.
Posto della VRU nel contesto generale della gestione delle risorse umane...................... 19
4.5.
Struttura e fasi della valutazione ....................................................................................... 19
4.6.
Lavori preliminari.............................................................................................................. 19
4.6.1.
L’analisi delle posizioni ............................................................................................. 19
4.6.1.1.
Prima fase – L’identificazione delle posizioni................................................... 19
4.6.1.2.
Seconda fase - La descrizione delle posizioni ................................................... 19
4.6.1.3.
Terza fase – la definizione dei requisiti ............................................................. 19
4.6.2.
Definizione dei criteri di valutazione......................................................................... 19
4.7.
Attori .................................................................................................................................. 19
4.7.1.
Dirigenza.................................................................................................................... 19
4.7.2.
Valutante .................................................................................................................... 19
4.7.3.
Valutato...................................................................................................................... 19
4.8.
Il Processo e l’oggetto della valutazione........................................................................... 19
4.8.1.
Costruzione del processo di valutazione.................................................................... 19
4.8.2.
L’oggetto della valutazione: che cosa valutare? ........................................................ 19
4.8.2.1.
La valutazione dei meriti.................................................................................... 19
4.8.2.2.
Valutazione delle prestazioni ............................................................................. 19
4.9. Aspetti pratici della valutazione..................................................................................... 19
4.9.1.
I tempi della valutazione ........................................................................................ 19
4.9.2.
Il colloquio ................................................................................................................. 19
4.9.2.1.
Gli elementi di buona riuscita ............................................................................ 19
4.9.3.
Gli strumenti .............................................................................................................. 19
4.9.3.1.
La carta d’intenti ................................................................................................ 19
4.9.3.2.
Il Formulario di valutazione:.............................................................................. 19
4.9.3.3.
La guida all’utilizzo ........................................................................................... 19
4.10.
Autovalutazione del collaboratore................................................................................. 19
4.11.
Le paure, le difficoltà e gli errori .................................................................................. 19
4.11.1. Le paure...................................................................................................................... 19
4.11.2. Le difficoltà................................................................................................................ 19
4.11.3. Gli errori universali.................................................................................................... 19
5.
4.12.
Implicazioni a livello formativo ..................................................................................... 19
4.13.
Implicazioni di carattere remunerativo ......................................................................... 19
Il progetto di introduzione di un sistema di VRU in CVL ................................................... 19
5.1.
Note introduttive ................................................................................................................ 19
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5.1.1.
Decisione formale di avvio del progetto .................................................................... 19
5.1.2.
Necessità di adozione di sistema di valutazione delle RU......................................... 19
5.1.3.
Finalità e obiettivi ...................................................................................................... 19
5.1.3.1 Finalità e obiettivi di carattere generale................................................................. 19
5.1.3.2.
Obiettivi specifici............................................................................................... 19
5.1.4.
Popolazione coinvolta ................................................................................................ 19
5.2.
Organizzazione del progetto .............................................................................................. 19
5.2.1.
Il Gruppo di progetto.................................................................................................. 19
5.2.1.1.
Composizione .................................................................................................... 19
5.2.1.2.
Ruoli e responsabilità del Gruppo di progetto ristretto...................................... 19
5.2.2.
Risorse tecniche e finanziarie .................................................................................... 19
5.2.2.1.
Risorse tecnologiche .......................................................................................... 19
5.2.2.2.
Risorse finanziarie.............................................................................................. 19
5.2.3.
La struttura del progetto............................................................................................. 19
5.2.3.1.
Le fasi del progetto ............................................................................................ 19
5.2.3.2.
Mappa delle fasi del progetto............................................................................. 19
5.3.
Il lavoro svolto ................................................................................................................... 19
5.3.1.
Lavori antecedenti – La cultura d’azienda................................................................. 19
5.3.2.
Lavori preparatori ...................................................................................................... 19
5.3.3.
Le riunioni.................................................................................................................. 19
5.3.4.
L’analisi delle posizioni ............................................................................................. 19
5.3.4.1.
Definizione delle posizioni ................................................................................ 19
5.3.4.2.
Descrizione delle posizioni ................................................................................ 19
5.3.4.3.
Requisiti minimi delle posizioni ........................................................................ 19
5.3.4.4.
Criteri di valutazione.......................................................................................... 19
5.3.5.
Le modalità di valutazione......................................................................................... 19
5.3.5.1.
Valutanti e valutati ............................................................................................. 19
5.3.5.2.
La commissione consultiva: ruolo, attivazione e composizione........................ 19
5.3.5.3.
Frequenza ........................................................................................................... 19
5.3.5.4.
Modalità ............................................................................................................. 19
5.3.6.
Gli strumenti .............................................................................................................. 19
5.3.6.1.
Il formulario di valutazione................................................................................ 19
5.3.6.2.
La guida alla compilazione del formulario di valutazione................................. 19
5.4.
La formazione .................................................................................................................... 19
5.4.1.
Obiettivi ..................................................................................................................... 19
5.4.2.
Programma di formazione.......................................................................................... 19
5.4.3.
Il coaching.................................................................................................................. 19
6.
5.5.
La valutazione e l’adattamento del sistema....................................................................... 19
5.6.
Le implicazioni del progetto sul sistema rimunerativo della CVL .................................... 19
5.7.
Conclusione – situazione attuale ....................................................................................... 19
Conclusioni finali ..................................................................................................................... 19
6.1.
Conclusione........................................................................................................................ 19
6.2.
Ringraziamenti ................................................................................................................... 19
6.3.
Bibliografia ........................................................................................................................ 19
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1.
Introduzione
Motivazioni per la scelta del tema
Quando, nel 1999, mi è stata concessa l’opportunità di frequentare il MEGS, mi sono
avvicinato alla formazione con due finalità diverse: quella di soddisfare un mio
personale bisogno di crescita culturale e di apertura di orizzonti, e quella di acquisire
un nuovo e più completo bagaglio di conoscenze e competenze, in grado di
permettermi di affrontare e condurre a buon fine i cambiamenti in atto e le sfide
future, nel settore pre-ospedaliero in generale, e nella Croce Verde Lugano (CVL) in
particolare.
Il cambiamento più importante intervenuto negli ultimi due decenni nelle
organizzazioni di soccorso sanitario è stato caratterizzato dalla sua progressiva
professionalizzazione. Questa trasformazione, che ha cambiato radicalmente l’entità
stessa dei servizi autoambulanze, ha avuto luogo a seguito della presa di conoscenza
del grande potenziale di sopravvivenza, per i pazienti in pericolo di vita, se le misure
per il sostegno o il ripristino delle funzioni vitali venivano applicate già nella fase
pre-ospedaliera.
L’avvento di nuove figure professionali, la loro formazione e la loro introduzione
nell’organizzazione ha richiesto la ristrutturazione profonda dei servizi sanitari del
soccorso pre-ospedaliero sia dal punto di vista tecnico, sia da quello organizzativo.
Gli sforzi profusi negli scorsi anni sono stati soprattutto volti a permettere alla CVL
di dotarsi delle risorse umane, tecniche e finanziarie necessarie per assolvere
efficacemente il suo nuovo ruolo. Oggi questo traguardo può considerarsi raggiunto.
Le risorse devono però anche essere adeguatamente gestite e tutti sono ormai
concordi nell’identificare nei collaboratori il più importante elemento strutturale di
qualsiasi azienda, e in particolare delle aziende di servizio.
Nel 1991, già allora convinto del valore rappresentato dai collaboratori, ho cercato di
introdurre nella CVL un sistema di valutazione delle risorse umane. Purtroppo però
il progetto non è mai concretamente decollato. Le premesse, di tipo concettuale e di
tipo gestionale, non erano ancora sufficientemente solide per assicurarne il successo.
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Ora, a dieci anni da questo primo tentativo, periodo nel quale sono stati portati a
termine altri importanti progetti, ho ritenuto che i tempi fossero maturi per suggerire
al comitato direttivo della CVL l’inserimento del progetto di valutazione delle
risorse umane negli obiettivi aziendali del 2001.
Questa maturità è costituita sia dall’accresciuta consapevolezza professionale degli
stessi collaboratori, sia dalla migliore preparazione del sottoscritto e degli altri
quadri della CVL in ambito gestionale.
In considerazione dell’importanza dell’iniziativa nel contesto globale della gestione
delle risorse umane (e del suo positivo impatto sull’efficacia stessa del servizio) ma
anche della necessità di una sua impostazione concettuale e pratica autorevolmente
convalidate, ho ritenuto di poter ravvisare in questo progetto gli elementi necessari
per renderlo proponibile come lavoro finale del MEGS.
Con la realizzazione di questo progetto, di “valorizzazione” delle risorse umane la
CVL si doterà di un importante strumento di management. Il personale dal canto suo
potrà trovare conferma del fatto che la CVL prende in grande considerazione ogni
suo collaboratore considerandolo elemento chiave ai fini del buon funzionamento
nella complessa macchina che ha per missione il soccorso sanitario a persone
minacciate nella loro salute.
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MEGS
2.
Il contesto aziendale della Croce Verde Lugano
2.6. Il Servizio Autoambulanze della CVL
(SA)
2.1. Introduzione
2.2. Istanze di riferimento a livello nazionale
2. Il contesto aziendale della
Croce Verde Lugano
2.5. Specificita' del servizio di
soccorso pre-ospedaliero
2.3. Evoluzione di un sistema; accenni
storici
2.4. Il contesto generale del soccorso
pre-ospedaliero odierno
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MEGS
2 .1 .
Introduzione
La Croce Verde Lugano, fondata il 3 marzo 1910, è un'Associazione di diritto
privato (CCS art 60 e seg.), che non persegue scopo di lucro e che gestisce nel
Luganese due importanti servizi sanitari: il Servizio Medico Dentario e il Servizio
Autoambulanze.
L’organigramma seguente visualizza molto sinteticamente la struttura organizzativa
dell’Associazione.
Una
più
dettagliata
descrizione
dei
singoli
organi
dell’Associazione è consultabile nell’allegato No. 1
ASSEMBLEA GENERALE
DEI SOCI
ASSEMBLEA GENERALE
DELEGATI COMUNALI
COMITATO DIRETTIVO
DIRETTORE
Personale
Amministrazione
Sedi e Servizi
SERVIZIO AMBULANZE
SERVIZIO MEDICO DENTARIO
Complessivamente la CVL occupa 53 collaboratori professionisti e 140 Soccorritori
volontari.
Il presente capitolo si prefigge di spiegare il contesto nel quale si sta realizzando il
progetto finalizzato all’introduzione di un sistema di valutazione delle risorse umane.
In considerazione che il progetto è destinato in via prioritaria alla valutazione del
personale professionista del Servizio Autoambulanze
(la
valutazione
dei
collaboratori del Servizio Medico dentario sarà oggetto di un ulteriore progetto) il
contesto specifico che cercherò di illustrare sarà focalizzato sul
Soccorso pre-
ospedaliero.
2 .2 .
Istanze di riferimento a livello nazionale e cantonale
Il soccorso pre-ospedaliero in Svizzera è competenza dei cantoni e pertanto non è
azzardato affermare che fino ad ora i possibili modelli organizzativi erano almeno
pari al numero dei cantoni stessi.
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2.2.1.
Ruolo della Croce Rossa Svizzera
La Croce Rossa Svizzera non ha mai assunto un ruolo operativo nell’ambito del
Soccorso pre-ospedaliero. Uno dei ruoli principali assunti dalla CRS, è quello del
riconoscimento delle professioni sanitarie e della legittimazione dei rispettivi
programmi di formazione. Tra i diversi profili professionali riconosciuti dalla CRS,
quello del Soccorritore è l’ultimo in ordine cronologico. La CRS ha però avuto un
ruolo importante nella creazione nel 1961 della Commissione Medica Svizzera per il
Pronto Soccorso e Salvataggio (CMS).
2.2.2.
L’Interassociazione Svizzera di Salvataggio (IAS)
L’IAS è stata fondata a Zurigo il 18 gennaio 1962 ed è la prima organizzazione che,
a livello nazionale, si pone l’obiettivo di migliorare ed allineare tutti gli aspetti del
salvataggio. Tra i suoi membri figurano cantoni, organizzazioni pubbliche e private
operanti nell’ambito del Soccorso.
Nei primi anni della sua esistenza l’attività (basata su prestazioni volontarie) consiste
essenzialmente nell’elaborazione di direttive nell’ambito della formazione,
dell’equipaggiamento e dell’organizzazione.
Tra i concetti elaborati figura quello della “Catena del salvataggio” che rappresenta
in forma grafica i vari stadi (e relative competenze) dell’azione di soccorso sanitario.
La tabella seguente illustra alcune delle tappe più significative della sua attività.
1977
Organizzazione del primo corso pilota in Svizzera di formazione per soccorritori
professionali (al quale il sottoscritto ha avuto il privilegio di partecipare).
La bozza di un progetto “Modello Svizzero di Servizio di Soccorso Sanitario” (per
1993
1995
la situazione normale, e per la situazione eccezionale), è posta in consultazione
presso i cantoni.
La CDS affida all’IAS il compito di definire i criteri di accreditamento dei servizi
di soccorso pre-ospedaliero.
1998
L’IAS riceve ufficialmente dalla CDS il mandato relativo all’accreditamento dei
servizi di soccorso svizzeri
2000
Vengono pubblicate le “Disposizione per l’accreditamento dei Servizi Sanitari di
Soccorso”
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2.2.3.
FMH e Medicina d’urgenza
Nel 1996 anche l’FMH (Federazione dei Medici Svizzeri) si esprime ufficialmente
sul Soccorso pre-ospedaliero preconizzando una regolamentazione a livello
nazionale e emanando un documento ufficiale contenete 12 raccomandazioni (Tesi).
L’FMH pubblica inoltre nel 2000 le disposizioni concernenti il curricolo formativo
per l’acquisizione di un certificato FMH in medicina d’urgenza.
2.2.4.
La Federazione Cantonale Ticinese dei Servizi Autoambulanze (FCTSA)
Nel 1977, contemporaneamente all’approvazione da parte del Gran Consiglio
Ticinese della Legge sul coordinamento e sussidiamento dei Servizi autoambulanze
(LCSSA) le organizzazioni di soccorso pre-ospedaliero ticinesi decidono di fondare
la FCTSA allo scopo di:
proteggere gli interessi degli enti;
promuovere lo sviluppo e il perfezionamento;
collaborare con l’autorità pubblica al miglioramento dell’organizzazione e
dell’impiego del servizio di soccorso;
promuovere la collaborazione tra gli enti.
Alla FCTSA è oggi affidato il compito di:
gestire la centrale d’allarme e coordinamento sanitario “Ticino Soccorso 144”;
gestire il dispositivo d’intervento sanitario in caso di Incidente Maggiore (DIM);
coordinare la formazione del personale impiegato nei servizi ambulanze;
partecipare attivamente a diversi gruppi di lavoro nell’ambito dell’Interassociazione Svizzera di Salvataggio;
promuovere e sviluppare la qualità.
La CVL ha avuto un ruolo molto attivo sia nella fondazione, sia nello sviluppo della
FCTSA .
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2 .3 .
Evoluzione di un sistema; accenni storici
2.3.1.
Situazione di partenza
Il soccorso pre-ospedaliero svizzero e ticinese è un settore della sanità che fino a
poco più di vent’anni fa aveva soprattutto una connotazione di “Servizio di
Trasporto” con in aggiunta una certa componente assistenziale da “Buon
Samaritano”. Lo scopo perseguito era quello di trasportare il più celermente
possibile l’infortunato o l’ammalato all’ospedale, dove sarebbero poi iniziate le
terapie per il suo ristabilimento.
Tutt’al più le cure prestate prima del ricovero erano limitate alla medicazione di
ferite o alla stabilizzazione di fratture e al “sostegno morale” del paziente. Pazienti
non “chirurgici”, per esempio con disturbi cardiocircolatori, della respirazione o con
perdita di conoscenza, venivano trasportati all’ospedale senza l’applicazione di
misure di soccorso specifiche.
Le organizzazioni di soccorso pre-ospedaliero erano basate quasi esclusivamente sul
volontariato e le prestazioni erano gratuite o, in ogni modo, poco onerose. Il
personale addetto al soccorso e al trasporto dei pazienti poteva essere formato in
tempi relativamente contenuti nelle tecniche conosciute.
2.3.2.
Evoluzione repentina della medicina d’urgenza
L’evoluzione rapidissima, che la medicina d’urgenza conosce negli anni del
dopoguerra, evidenzia come al paziente urgente debbano essere garantite già sul
posto misure mediche fino a quel momento riservate al trattamento ospedaliero.
I progressi della medicina in generale, ma soprattutto le specifiche ricerche avviate a
seguito dell’aumento sensibile di patologie acute, portano all’elaborazione e alla
diffusione di misure di soccorso mirate per l’intervento pre-ospedaliero.
Conoscenze più approfondite dei processi biologici che intervengono in occasione
della morte improvvisa, permettono di distinguere le differenze tra alcune situazioni
di “morte clinica”, reversibile e di “morte biologica”, irreversibile.
Situazioni di pericolo di vita acuto non sussistono solamente a causa d’influssi
esterni nelle diverse situazioni di infortunistica, bensì, come stanno a dimostrare le
recenti statistiche, soprattutto a causa di malattie di carattere internistico in senso
lato.
Per il servizio di soccorso, il trattamento di tali pazienti è spesso assai più
complicato, di quello dei pazienti traumatizzati, motivo per cui si rende necessario
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un notevole aumento delle capacità professionali delle persone chiamate ad
operare nel campo.
Il riconoscimento delle potenzialità di sopravvivenza per i pazienti minacciati nelle
loro funzioni vitali, se già opportunamente “soccorsi” nella fase pre-ospedaliera, è
stato l’elemento che ha portato alla trasformazione radicale dei servizi
autoambulanza.
Da organizzazioni di “Trasporto Sanitario” basate sul volontariato si sono evoluti a
“Servizi di Soccorso Sanitario” professionalizzati.
È d’altra parte doveroso sottolineare che il volontariato non è stato semplicemente
sostituito dalle nuove figure professionali. Questa “nobile” figura continua tuttora a
rivestire l’importante ruolo di “Assistente” del Soccorritore Professionale e/o del
Medico d’Urgenza.
Per una più ampia panoramica sull’evoluzione del soccorso pre-ospedaliero si
rimanda al documento presente quale allegato No. 2.
2 .4 .
Il contesto generale del soccorso pre-ospedaliero odierno
I tre pilastri che compongono il contesto generale nel quale si situa l’operato dei
servizi di soccorso pre-ospedaliero in generale e della Croce Verde Lugano in
particolare sono i seguenti:
2.4.1.
Il contesto sanitario
Il quadro di riferimento nel quale si devono situare i servizi di soccorso preospedaliero è oggi ispirato alle seguenti linee guida:
le 12 tesi FMH sul salvataggio ( 1.1996);
il concetto Interassociazione Svizzera di Salvataggio (Modello IAS);
il nuovo curricolo formativo FMH per i medici d’urgenza;
le prescrizioni di formazione per i soccorritori diplomati CRS (7.1998);
le disposizioni IAS sull’accreditamento dei servizi di salvataggio (5.2000) e le
relative disposizioni di riferimento ( es. abbigliamento, veicoli, attrezzature,…).
2.4.2.
Il contesto legale
Il soccorso pre-ospedaliero in Canton Ticino ha come quadro di riferimento
La legge sul coordinamento e la promozione della salute (Legge Sanitaria 2000)
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L’attuale legge sul coordinamento e sussidiamento dei servizi ambulanza (1977)
La Legge Federale sull’assicurazione malattia (LAMal 1995)
Il nuovo progetto di legge sul servizio pre-ospedaliero di soccorso e trasporto
sanitario (2001)
Il decreto legge sul servizio sanitario in caso di incidente maggiore (DIM 1995)
Contratto di prestazione (futura introduzione)
2.4.3.
Il contesto politico-economico
La sanità è caratterizzata dalla ricerca costante di equilibrio tra tre elementi
fondamentali : l’equità, l’efficacia e l’efficienza, dove per equità si intende la
garanzia di accesso da parte di ogni potenziale fruitore alle cure, per efficacia la
qualità e l’appropriatezza delle cure fornite in relazione al bisogno e per efficienza
l’impiego razionale, dal punto di vista economico, delle risorse a disposizione,
forzatamente limitate.
Nell’ambito specifico del soccorso pre-ospedaliero, questi tre elementi devono
essere interpretati secondo i seguenti principi:
Equità di accesso alle cure:
deve essere assicurata quale elemento di sicurezza per il cittadino sull’arco delle 24
ore e come tale considerata un “ bene pubblico”. La responsabilità evidentemente
deve essere assunta dall’ente pubblico, sia esso Stato o Comune. La realizzazione
pratica e la gestione del servizio possono essere delegate, nell’ambito di mandati o
contratti di prestazione, a organizzazioni pubbliche o private.
Efficacia ed efficienza:
sono strettamente legate all’appropriatezza e all’economicità delle cure prestate e
vengono regolate da apposite convenzioni con gli utenti o con i loro rappresentanti
assicurativi.
2.5.
Specificità del soccorso pre-ospedaliero
2.5.1.
Definizione di “servizio di soccorso pre-ospedaliero”
Il soccorso pre-ospedaliero è definito dalla FCTSA come un “insieme di servizi che
rispondono in via prioritaria a specifici bisogni sanitari dell’utenza, in termini di
immediatezza di risposta, di adeguatezza del personale e dei mezzi mobilizzati e di
efficacia della risposta sanitaria.”
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2.5.2.
I bisogni specifici
Per bisogni specifici si intendono:
malattia o evento traumatico con potenziale minaccia, manifesta o percepita come
tale, alla salute propria o altrui, che richiede una risposta sanitaria immediata con
eventuale ricovero presso la struttura sanitaria stazionaria più idonea.
Necessità di un trasporto – ricovero o trasferimento tra strutture sanitarie - nel
corso del quale possano essere garantite sorveglianza continua e cure adeguate
allo stato dell’utente.
2.5.3.
L’immediatezza della risposta
Si distinguono due livelli di immediatezza:
a) l’accessibilità al servizio da parte dell’utenza tramite
numero d’allarme unico, universalmente noto;
centrale d’allarme sanitaria con copertura 24 ore su 24, alla quale sono
collegati tutti i servizi di soccorso pre-ospedaliero.
b) La rapidità di attivazione dei soccorsi sanitari
presenza di basi operative ragionevolmente decentralizzate sul territorio;
disponibilità di un numero adeguato di risorse specifiche in personale e
mezzi.
2.5.4.
L’adeguatezza del personale
Secondo le attuali direttive in materia, un servizio di soccorso pre-ospedaliero deve
poter disporre di:
una direzione medico tecnica;
personale con formazione professionale nell’ambito del soccorso preospedaliero, che ne costituisca la struttura portante;
altri collaboratori - remunerati o volontari - con formazioni mirate ad assicurare
l’assistenza al personale professionale. Essi permettono di completare
validamente l’organico operativo.
2.5.5.
I mezzi mobilizzati
In analogia con quanto espresso nel punto precedente, sono già in vigore precise
normative nazionali ed europee in materia alle quali devono attenersi tutti i servizi di
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MEGS
soccorso, in particolar modo per quanto concerne le caratteristiche funzionali e la
dotazione tecnica.
Il sistema deve garantire la mobilizzazione del mezzo più idoneo dal punto di vista
sanitario e che consideri particolari situazioni di complessità geografica, orografica e
di viabilità.
Nella nostra realtà cantonale sono in particolare da prevedere mezzi di soccorso:
terrestri, secondo le categorie IAS
aerei secondo particolari disposizioni (UFAC/Rega)
lacustri.
Tutti i mezzi devono essere in collegamento permanente con la Centrale Operativa
ufficialmente riconosciuta.
2.5.6.
L’efficacia della risposta sanitaria
Gli aspetti specifici legati all’efficacia della risposta si prestano a due livelli di lettura
distinti:
l’efficacia strutturale, per la quale è necessaria una pianificazione a livello
cantonale delle risorse disponibili al fine di permettere un rapporto costi-benefici
ottimale e creare i migliori presupposti per offrire:
l’efficacia del risultato, ovverosia la dimostrazione dell’adeguatezza del
trattamento ai reali bisogni sanitari dell’utente.
2.5.7.
Promozione della qualità
La valutazione e la promozione della qualità sono ormai divenute attività
irrinunciabili che richiedono grandi attenzioni, e chi è ben addentro nella gestione di
sistemi e strutture sanitarie sa quanto sia complesso e difficile non solo proporre un
livello di qualità più che soddisfacente, ma anche dimostrare e rendere visibile la
qualità stessa delle cure prestate.
Pazienti e amministratori sono sempre più sensibili e attenti alla valutazione della
qualità; i primi sono preoccupati della qualità delle cure e in particolar modo in
relazione a concetti quali l’accessibilità, l’equità e l’efficacia, mentre i secondi in
relazione ad un sano e ponderato contenimento dei costi.
Assicurare e promuovere la qualità diventa così, per ogni servizio autoambulanza, un
campo di azione sempre più prioritario e integrato a tutte le attività.
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MEGS
Nell’ottica del New Public Management, occorre pensare alla qualità come ad un
concetto in primo luogo vissuto e costruito dall’interno, attraverso una progressiva e
minuziosa chiarificazione di attività e procedure (microprocessi) che appartengono e
sono quindi specifici alla singola struttura. Pur disponendo di metodologie strutturate
e vincolanti ( ISO, EFQM, QTM,…) ogni struttura promuove ed elabora il cammino
di avvicinamento ed esplicitazione della qualità .
2.6.
Il Servizio Autoambulanze della CVL
2.6.1.
La CVL – prima organizzazione di soccorso in Ticino
La CVL, prima organizzazione di pronto soccorso fondata nel nostro Cantone, nasce
il 3 marzo 1910 su iniziativa del Dott. Giuseppe Galli in risposta ad un bisogno
latente della comunità luganese che due incidenti (un operaio ferito, costretto ad
aspettare tre ore alla stazione di Lugano in attesa di essere trasportato all’ospedale
Civico, e il crollo dell’albergo Tesserete in costruzione a Tesserete) rendono
improvvisamente palese, cioè quello “dell’assoluta carenza in città e nel distretto di
un efficace servizio di soccorso e trasporto ambulatorio dei feriti e degli ammalati”
Libotte (1985).
Il modello e lo spirito della neo-costituita associazione si rifanno a quello di
analoghe organizzazioni fondate nella vicina penisola, alla cui origine sta la volontà
di un profondo rinnovamento del sistema di soccorso al prossimo minacciato nella
vita dalla malattia o da incidenti affinché “non vi sia più un solo essere umano
sofferente nel fisico, al quale non venga prestato aiuto” Libotte-Rodari (1985).
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Secondo Libotte e Rodari (1985) “Il simbolo della croce sta ad indicare un desiderio
(a volte inconsapevole) di continuità nell’impresa cristiana di carità verso i fratelli,
che ha fatto sorgere in tutt’Europa insigni opere di assistenza e di cura, prescindenti
da considerazioni di classi o di censo”.
2.6.2.
Contesto odierno
2.6.2.1. Comprensorio – Comuni - Popolazione
Il comprensorio, attribuito dal Dipartimento delle Opere Sociali, in applicazione ai
principi sanciti dalla “Legge sul coordinamento e sussidiamento dei servizi
autoambulanze” del 1977 si estende praticamente a tutto il Luganese e all’enclave di
Campione d’Italia, comprendendo 89 comuni con una popolazione (economica
media) di ca. 130'000 abitanti (pari a circa il 40% della popolazione cantonale
complessiva).
2.6.2.2. Quantificazione dell’attività svolta
Il seguente specchietto permette di quantificare le missioni di soccorso e trasporto
effettuate annualmente (dati esercizio 2000):
Interventi effettuati
6548
Media giornaliera
18
Missioni con autoambulanza
6601
Missioni con automedica
3434
Pazienti soccorsi
6378
Una più ampia informazione sui dati quantitativi dell’attività è reperibile
nell’allegato No. 3.
2.6.2.3. Basi operative
Per far fronte con la dovuta tempestività alle richieste d’intervento urgenti, la
mobilizzazione delle equipe di soccorso della CVL avviene (tramite la Centrale
d’Allarme “Ticino Soccorso 144”) a partire da due basi Operative decentrate sul
territorio e precisamente:
da Pregassona per la città di Lugano, i comuni della fascia limitrofa, la
Capriasca, la Val Colla e il Pian Scairolo;
da Agno per la Valle del Vedeggio, il Malcantone e la Collina d’Oro.
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2.6.3.
Risorse
Il Servizio autoambulanze assicura oggi la propria capacità d’intervento facendo
capo alle seguenti risorse:
2.6.3.1. Personale
Il personale del Servizio autoambulanze risponde ampiamente ai criteri accennati al
punto 2.5.4 e può essere sinteticamente riassunto nel seguente specchietto:
Personale professionale
Quadri
Personale Operativo (Soccorritori)
Personale dell’amministrazione e dei servizi
Personale Volontario (Soccorritori)
Totale collaboratori
4
32
5
140
181
Un descrizione più estesa delle diverse figure professionali è consultabile
nell’allegato No. 1.
Come già segnalato nel paragrafo introduttivo, il progetto di valutazione delle risorse
umane si indirizza al personale professionale che conta 41 unità. Dopo un adeguato
periodo di consolidamento sarà possibile considerare anche l’opportunità di
estendere la valutazione anche al personale volontario.
2.6.3.2. Risorse tecniche
Il Servizio Autoambulanze dispone di un parco veicoli composto da 8 autoambulanze,
3 automediche, 2 veicoli di comando e 1 natante, equipaggiati con attrezzature tecnicosanitarie e materiale rispondenti alle normative accennate al punto 2.5.5..
2 .7 .
Lo stile di direzione
Lo stile di direzione, dopo un’impostazione più “verticistica” da circa 5 anni si sta
evolvendo verso quello di tipo “partecipativo”.
I progetti che introducono cambiamenti importanti vengono affrontati coinvolgendo i
collaboratori. Ne sono un esempio concreto:
il progetto che ha portato alla ridefinizione della “Missione” e dei “Valori”;
il (presente) progetto di introduzione di un sistema di valutazione del personale.
Anche procedure operative e l’acquisizione di autoambulanze e attrezzature sanitarie
sono gestite dagli stessi collaboratori.
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2 .8 .
Il management della Qualità
Dal mese di giugno del 2000, la CVL ha intrapreso un percorso di pianificazione e
realizzazione di un sistema di Management della Qualità, in collaborazione con gli
altri servizi autoambulanze del Cantone e con la FCTSA.
Il modello EFQM
Il modello di riferimento è quello dell’European Foundation of Quality Mangament
(EFQM), che si basa particolarmente sull’autovalutazione (aziendale). Lo scopo
ultimo dell’analisi della qualità dovrebbe essere quello di «garantire ad ogni paziente
l’assortimento diagnostico/terapeutico che gli garantirà il miglior risultato in termini
di salute, conformemente allo stato attuale della scienza medica, al miglior costo per
uno stesso risultato e per la sua maggior soddisfazione in termini di responsabilità,
contatti con il sistema di cura e di procedure mediche» OMS (1988).
Il progetto di elaborazione e introduzione del nuovo processo di valutazione si situa
appieno nel contesto di un Management della Qualità e del modello EFQM in
particolare. La ricerca e la garanzia di qualità delle cure deve infatti potersi avvalere,
tra l’altro, della valutazione della performance dei collaboratori, basata su criteri
standard, pre-definiti e il più obiettivi possibili.
2 .9 .
Il sistema di rimunerazione
Come si potrà approfondire in seguito, l’attività e la gestione dei servizi
autoambulanze ticinesi è ancora regolata dalla Legge sul coordinamento e
sussidiamento dei servizi autoambulanze (LCSSA) del 1977 e dal relativo
Regolamento di applicazione del 1978.
La LCSSA prevede, quale suo strumento principale di sostegno, regolazione e
sviluppo dei servizi, la concessione di sussidi sul personale professionista
riconosciuto.
La quantificazione dei sussidi erogabili presenta le caratteristiche seguenti:
il riconoscimento di unità di personale in base ad una pianificazione elaborata a
livello cantonale;
l’utilizzo della scala salariale applicata in ambito cantonale.
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Un sistema di rimunerazione differenziato e basato sulle “performance” dei
collaboratori non è pertanto mai stato preso in considerazione.
Un sistema meno rigido e di tipo “premiante” sarà possibile con l’introduzione in un
prossimo futuro del “Contratto di prestazione” previsto dalla nuova Legge Cantonale
sul Soccorso autoambulanze, approvata lo scorso mese di giugno dal Gran Consiglio.
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3.
La necessità / utilità di introdurre la valutazione delle risorse
umane
3.5. Siamo pronti per un nuovo
cambiamento
3.1. La Croce Verde Lugano (CVL) come
azienda di servizio
3. Utilita' / necessita' di
introdurre un sistema di valutazione
delle RU?
3.2. Effetti dell'evoluzione repentina del
soccorso preospedaliero sulla CVL
3.3. Una gestione delle risorse umane da
migliorare
3.4. La valutazione delle risorse umane
quale strumento di valorizzazione
“In un’epoca in cui tutto ciò che riguarda l’impresa (le sue performance tecniche
ed economiche la qualità dei suoi prodotti, il suo rispetto per l’ecologia, ecc..) è
sottoposto a controllo ed è oggetto d’indagini i cui risultati vengono diffusi dalla
stampa, l’essere umano è troppo spesso lasciato in balia d’un labirinto di
valutazioni, proprio quando il cliente, la qualità e il servizio diventano centrali e
quindi la risorsa umana non può non essere assolutamente prioritaria.”
Questa citazione di Percy, (1995) focalizza bene la situazione e mi sembra pertanto
adatta ad introdurre il presente capitolo nel quale mi prefiggo di spiegare l’utilità, se
non addirittura la necessità, per la Croce Verde Lugano di dotarsi di un valido
sistema di valutazione delle risorse umane.
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3 .1 .
La Croce Verde Lugano come azienda di servizio
Il “prodotto” offerto dalla CVL è un servizio e pertanto presenta le caratteristiche
seguenti:
L’intangibilità Il servizio non è un oggetto che può essere mostrato prima
dell’acquisto e non può essere immagazzinato
L’indivisibilità tra la produzione e il consumo La prestazione (nel nostro caso
il soccorso sanitario) viene generalmente erogata nel momento del suo bisogno e
del suo consumo. Una particolarità dell’indivisibilità è anche rappresentata dal
contatto diretto tra una buona parte di collaboratori (soccorritori) con il cliente
(paziente).
Il ruolo centrale della risorsa umana Nelle aziende di servizio il ruolo del
collaboratore quale rappresentante diretto dell’azienda nel contatto con l’utente
riveste un’importanza fondamentale. In queste aziende, la gestione delle risorse
umane assume una valenza capitale. Nel servizio di soccorso pre-ospedaliero
questo aspetto assume un’importanza ancora maggiore perché il contatto avviene
in uno stato particolarmente delicato del “cliente-paziente”; quello della
sofferenza.
La limitata uniformità Un servizio, e in particolar modo un servizio sanitario,
può essere standardizzato solo in misura limitata per aumentarne l’efficienza
poiché il processo d’interazione fra operatori e clienti è intenso e i bisogni di
questi ultimi sono di volta in volta diversi e, nel contesto sanitario, spesso
caratterizzati da un alto grado di soggettività.
Difficoltà di misurazione A causa della limitata uniformità e dell’intangibilità
del servizio, il cliente ha difficoltà a misurarlo in termini quantitativi e qualitativi.
Le sue valutazioni sono perciò spesso prevalentemente soggettive in un momento
oltretutto percepito come molto critico.
Per la CVL, azienda di servizio che assicura il soccorso sanitario, è fondamentale
poter essere riconosciuta dalla popolazione come organizzazione in grado di
offrire un alto grado di sicurezza (contro la minaccia acuta alla salute).
Nel suo approccio con l’utente deve pertanto saper trasmettere un’immagine di
affidabilità e professionalità. In cambio ne riceve l’indispensabile fiducia.
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3 .2 .
Effetti dell’evoluzione repentina del soccorso pre-ospedaliero sulla
CVL
La CVL, ha riconosciuto per tempo la necessità di stare al passo con l’evoluzione
della medicina pre-ospedaliera e ha saputo attivarsi per introdurre i necessari
cambiamenti strutturali e organizzativi. La CVL ha svolto un ruolo attivo e trainante
anche a livello cantonale nella realizzazione di importanti progetti destinati a
colmare la differenza di approccio professionale esistente tra il settore ospedaliero e
quello pre-ospedaliero.
In poco più di dieci anni la CVL è stata coinvolta nei seguenti importanti
avvenimenti:
creazione e introduzione di nuove figure professionali (soccorritore professionale,
soccorritore infermiere specialista, medico d’urgenza);
estensione del proprio comprensorio su tutto il Luganese (a causa della cessazione
di attività dell’Ente Regionale Autolettighe -ERA- di Agno che assicurava il
servizio nella Regione del Malcantone e della Valle del Vedeggio) e rilevamento
del personale dell’ente viciniore;
raddoppio del numero di collaboratori (professionisti e volontari);
creazione di una centrale d’allarme a livello cantonale;
realizzazione di un dispositivo cantonale di coordinamento e gestione di cosiddetti
“incidenti maggiori”.
Oggi la CVL, pur restando un’associazione privata nella quale il ruolo istituzionale
più elevato (quello di Socio – Membro dell’Assemblea Generale) continua ad essere
assunto dai soccorritori volontari, si trova di fatto a gestire una vera e propria
azienda (sanitaria) di media grandezza che svolge un compito di pubblica utilità che
le è stato ufficialmente attribuito dal Cantone e dai Comuni e per il quale ottiene un
opportuno finanziamento. Ai propri mandanti deve evidentemente rendere conto sia
da un punto di vista finanziario, sia qualitativo. Ai pazienti deve assicurare un
servizio tempestivo e professionale.
Tutti i cambiamenti elencati in precedenza, che indubbiamente hanno permesso alla
CVL di effettuare un notevole salto di qualità, non si sono però sempre svolti senza
qualche sbavatura..
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L’identità e la cultura dell’Associazione, nata e cresciuta per oltre 70 anni attorno al
volontariato, sono state fortemente scosse dall’avvento del professionismo. La
comparsa di nuove figure professionali non ha mancato (perché recepita come
potenziale minaccia) di provocare timori e reazioni di difesa tra i collaboratori.
Talvolta un cambiamento non ha fatto in tempo ad essere assimilato che già era
seguito da uno nuovo.
3 .3 .
Una gestione delle risorse umane da migliorare
Finora la CVL non si era ancora dotata di un sistema di valutazione sistematico delle
risorse umane, anche se nel 1991 aveva già intrapreso un tentativo in questa
direzione (rimasto purtroppo senza seguito perché né i quadri né i collaboratori erano
sufficientemente maturi per poterlo rendere operativo e perché altri progetti erano
stati ritenuti prioritari).
Le valutazioni vengono tuttora svolte in modo informale ed episodico a livello di
direzione e di quadri, in genere quando ci si trova a dover attribuire incarichi di una
certa importanza. Questa lacuna non soddisfa né collaboratori né quadri e si
ripercuote negativamente sull’intera organizzazione.
I problemi che si evidenziano a livello di collaboratore sono:
la mancanza di un feed-back sul come vengono recepite le sue prestazioni;
il bisogno di stima e di riconoscimento non è sufficientemente soddisfatto;
con il tempo una tendenza al disinteresse e alla demotivazione;
A livello di quadri si vive per contro la seguente situazione:
conoscenza insufficiente delle capacità e attitudini di ogni singolo collaboratore;
impossibilità di valutare in modo sufficientemente obiettivo;
pericolo di trarre conclusioni basandosi su singoli episodi;
tendenza a generalizzare la propria percezione di performance;
difficoltà di utilizzare al meglio le conoscenze e capacità dei singoli collaboratori.
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MEGS
3 .4 .
La valutazione dei collaboratori quale strumento di valorizzazione
Dato per appurato che il Servizio autoambulanze della CVL è un’azienda di servizio
e che la sua risorsa chiave per la soddisfazione dei bisogni dell’utenza è
rappresentata dal collettivo dei collaboratori, appare abbastanza evidente la necessità
e l’utilità di dedicare a questa risorsa tutta l’attenzione possibile affinché la stessa
possa esprimere al meglio le proprie capacità professionali e relazionali.
La CVL non ha ignorato questa necessità, di fatto negli ultimi anni si sta dedicando
alla (ri) creazione delle necessarie basi culturali e ambientali (organizzazione,
logistica, relazioni, ..) affinché le attività di gestione delle risorse umane possano
svilupparsi in modo armonioso e soddisfacente sia per i collaboratori sia per
l’azienda stessa.
Passi importanti in questa direzione sono già stati effettuati:
modificando sensibilmente lo stile di direzione che da piuttosto verticistico sta
diventando sempre più partecipativo;
Introducendo i principi della promozione totale della qualità (TQM);
formando i quadri nella gestione delle risorse umane;
migliorando gli aspetti dell’informazione e della comunicazione.
3 .5 .
Siamo pronti per un nuovo cambiamento
a) La progettazione e l’introduzione di un programma di valutazione delle risorse umane,
concepito e condiviso dal collettivo dei quadri e dei collaboratori e inteso come
strumento che permetta di evidenziare e valorizzare l’impegno individuale, nonché di
individuare le aree di possibile miglioramento delle proprie performance, si inserisce
perfettamente nel piano di sviluppo menzionato e può oggi essere recepito e vissuto in
tutta la sua positività.
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MEGS
4.
Concetti teorici sui principi della “valutazione delle risorse
umane” (VRU)
4.1. Premessa / Valutare e' un
comportamento umano
4.13. Implicazioni di carattere remunerativo
4.12. Implicazioni a livello formativo
4.2. Definizione / Caratteristiche
4.11. Le paure, le difficolta' e gli
errori
4.3. Finalita' / Obiettivi
4.4. Posto della VRU nel contesto generale
della gestione delle RU
4.10. Autovalutazione del collaboratore
4. Concetti teorici sulla VRU
4.5. Struttura e fasi della Valutazione
4.9. Aspetti pratici della valutazione
4.6. Lavori preliminari
4.8. Il processo e l'oggetto della valutazione
4.7. attori
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4.1.
Premessa: valutare è un comportamento umano
L’assunto di base è che la valutazione sia insita in qualsiasi manifestazione
comportamentale, nel gioco delle relazioni interpersonali, nella dinamica dei gruppi
e delle organizzazioni.
Dal punto di vista aziendale si può sostenere che i datori di lavoro hanno sempre
cercato di osservare e determinare il rendimento dei loro collaboratori. Nella
maggior parte dei casi però la valutazione veniva (e viene tuttora) effettuata quando
qualcosa “non andava” e d’altra parte senza aver chiaramente definito i risultati che
il collaboratore dovrebbe produrre. Ancora oggi i dirigenti (soprattutto nelle piccole
e medie aziende), valutano i propri collaboratori in modo assai arbitrario, basandosi
su criteri e metodi che spesso risultano essere tutt’altro che obiettivi e condivisi.
Questo modo di interpretare un aspetto fondamentale del “mangement” non permette
di ottenere i risultati auspicati né a livello dei collaboratori, spesso confusi e
demotivati né a quello dei quadri.
Questi ultimi si rendono vieppiù conto che per poter interpretare correttamente il
loro “nuovo” ruolo, meno dirigista e sempre più volto a fornire un sostegno e una
guida ai collaboratori, ma anche in nome di principi etici, sia necessario far capo a
sistemi di valutazione basati su regole definite e condivise, tali da assicurare ai
collaboratori un trattamento trasparente e valorizzante.
4 .2 .
Definizione / caratteristiche
4.2.1.
Definizione
Secondo Sekiou et al. (1993) le definizioni del concetto di “valutazione delle risorse
umane” possono essere diverse a dipendenza delle finalità che ci si prefigge di
perseguire.
Infatti si potrebbe asserire che:
La valutazione delle risorse umane è un insieme sistematico di procedure volte a
giudicare le qualifiche e i meriti dei membri di un’organizzazione.
Si potrebbe anche dire che:
La valutazione delle risorse umane è il processo attraverso il quale si arriva a
esprimere giudizi sia sulla “performance” passata e presente d’un collaboratore
sia sul suo potenziale futuro rispetto al suo ambiente di lavoro.
Nella seconda definizione si fa accenno, da una parte alla prestazione (performance)
effettiva di un individuo e dall’altra al suo “potenziale”.
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MEGS
Il termine “potenziale” viene definito da Levati (2001) come “insieme di
caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo ma che, nei
momenti e nelle situazioni considerate, non hanno la possibilità di essere
considerate e quindi risultano sconosciute”.
La tendenza generale si indirizza prevalentemente, e soprattutto inizialmente verso la
valutazione della “performance”.
In tal caso si può affermare che:
“La valutazione delle risorse umane consiste nel portare un giudizio sull’attività
svolta da un collaboratore durante un determinato periodo. Questo giudizio deve
appoggiarsi idealmente su criteri espliciti e su norme stabilite affinché il valutante
possa formulare un’opinione globale e più obiettiva in merito alla performance del
valutato”.
La valutazione compara la differenza (“gap”) tra le prestazioni del collaboratore e
quelle attese dall’azienda e implica l’identificazione dei punti forti e dei punti deboli
dei collaboratori, a livello del sapere, del saper fare, e del saper essere.
Valutazione
Performance del collaboratore
Standard definiti dall'azienda
Il metodo di valutazione scelto deve favorire la comunicazione nel contesto
lavorativo, creando un’occasione ufficiale di dialogo tra valutante e valutato.
4.2.2.
Caratteristiche
La valutazione delle RU, consente un’attività di bilancio associata al controllo che
l’organizzazione deve esercitare sui propri collaboratori. Tale visione è spesso fonte
di preoccupazioni, soprattutto per chi è oggetto della valutazione, e addirittura di
aperte opposizioni.
4.2.2.1. Consenso
Secondo Sekiou et al. (1993), al di là dei diversi legittimi punti di vista, sembra
possa esistere un certo consenso su almeno tre punti importanti, segnatamente che la
VRU:
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a) corrisponde ad una necessità sul piano economico La pressione del mercato
(cliente, concorrenza, sviluppo tecnologico, ecc.) esige elevate qualità dei
prodotti e di produttività affinché l’organizzazione possa essere redditizia.
b) rappresenta una necessità dal punto di vista dell’organizzazione Permette di
giudicare in merito al più o meno buon adattamento dei collaboratori ai loro
compiti e all’adeguatezza delle strutture e delle procedure presenti in azienda.
c) risponde ad un bisogno umano Essere riconosciuti ed apprezzati sulla base
delle proprie competenze, misurare la propria efficacia, vedersi progredire nel
proprio lavoro, rappresentano aspetti che contribuiscono a motivare parecchi
collaboratori.
4.2.2.2. Importanza dei collaboratori e capacità dell’impresa di acquisire le risorse necessarie
La valutazione delle risorse umane varia da un’organizzazione all’altra. Il settore
d’attività, il mercato, i prodotti o i servizi offerti sono all’origine delle differenze nei
bisogni di valutazione. Lo sviluppo di ogni organizzazione dipende, da una parte
dalla produttività assicurata dai propri collaboratori e dall’altra dalle sue capacità di
acquisire l’insieme di risorse disponibili nel proprio ambiente e di utilizzarle appieno
per fornire beni e/o servizi da piazzare sul mercato nel modo più vantaggioso
possibile per il cliente e competitivo rispetto alla concorrenza.
4.2.2.3. Relazione Quadri - Collaboratori.
La caratteristica si esprime in base alle modalità secondo le quali vengono vissute le
relazioni tra dirigenti e collaboratori.
Più queste relazioni sono esercitate in un contesto partecipativo e più la valutazione
si realizzerà come un’attività in grado di indurre realmente un aumento della
produttività.
4.2.2.4. La valutazione dal punto di vista dei collaboratori
Secondo Calamadrei e Orlandi (1998) la valutazione rappresenta simultaneamente
un diritto e un dovere.
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Diritto come legittima esigenza di ogni appartenente a un sistema organizzativo
di vedersi riconoscere il merito di un lavoro ben impostato ed eseguito, come
pure di ricevere opportuni consigli su azioni di miglioramento relative ai punti
deboli evidenziati.
Dovere di accettare (giuste) critiche per compiti eseguiti male, o comunque da
svolgere in maniera più adeguata.
4 .3 .
Finalità / obiettivi
4.3.1.
Finalità
Secondo Ferrario (1998) le finalità generali che un sistema di valutazione dovrebbe
perseguire sono le seguenti:
Esaminare il lavoro svolto dal collaboratore, valutare la prestazione fornita e
comunicare la valutazione all’interessato;
Migliorare le prestazioni degli individui e favorirne la crescita professionale;
Pianificare le azioni da intraprendere per lo sviluppo professionale dei
collaboratori;
Disporre di informazioni per la gestione delle risorse umane.
4.3.2.
Obiettivi
Più specificamente Sekiou et al (1993) elencano una serie di obiettivi ipotizzabili sia
per l’organizzazione sia per i collaboratori.
Obiettivi per il collaboratore
Obiettivi per l’azienda
1. Far sapere come il collaboratore
può progredire nell’organizzazione.
1. Stabilire una solida base per la ricerca
e la costruzione di programmi di
gestione delle RU allo scopo di
rendere più efficaci i collaboratori.
2. Permettere al collaboratore di
adattarsi al proprio lavoro.
2. Favorire la promozione e l’aumento
dei salari sulla base dei risultati delle
valutazioni.
3. Permettere al collaboratore di
ottenere una retrospezione sul
come si pone nei confronti del
proprio lavoro.
3. Conoscere l’efficacia delle RU e i
bisogni in materia di formazione e
perfezionamento.
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Obiettivi per il collaboratore
Obiettivi per l’azienda
4. Aumentare il senso di responsabilità del collaboratore.
4. Identificare i collaboratori più
“performanti” allo scopo ricompensarli in modo più equo.
5. Integrare i bisogni del collaboratore con quelli dell’organizzazione.
5. Fornire alla Direzione gli elementi
necessari per esprimere un giudizio
sull’equità, la serietà o l’indulgenza
con la quale i responsabili diretti
valutano i propri collaboratori.
6. Fare l’inventario dei punti forti e
dei punti deboli del collaboratore
in relazione alla funzione
esercitata.
6. Verificare i risultati dello sviluppo,
della selezione, dell’analisi e della
valutazione delle posizioni.
7. Permettere ad ogni collaboratore
di sapere cosa ne pensa di lui il
suo responsabile gerarchico
7. Assicurare all’azienda le necessarie e
competenti RU che le permetteranno di
affrontare con successo la concorrenza nel proprio settore d’attività.
8. Scoprire i bisogni individuali e
identificare le aree che necessitano di un aiuto specifico o di
formazione.
8. Fornire all’organizzazione la possibilità di verificare l’efficacia del
processo di valutazione delle risorse
umane.
9. Fornire al collaboratore uno strumento per aiutarlo a migliorarsi.
9. Convalidare e migliorare le pro-cedure
di selezione.
10.
Notificare a taluni collaboratori
che un miglioramento importante
è assolutamente necessario.
10. Servire da supporto “oggettivo” a
decisioni di trasferimento, sospensione, retrocessione, licenziamento.
11.
Fornire l’occasione per la
creazione di una comunicazione
tra superiore e collaboratore.
11. Permettere di introdurre e mantenere i
principi di “identità” e di “cultura”
aziendale.
12.
Permettere di individuare
problemi che affliggono il collaboratore e che possono nuocere
ad un suo rendimento soddisfacente.
12. Facilitare la conduzione dell’azienda
da parte dei dirigenti.
Fondamentalmente si può riassumere la ragion d’essere della valutazione nei punti
seguenti:
conoscere l’attuale livello;
ottenere dati quali-quantitativi obiettivi;
aiutare la gestione dell’insieme delle RU;
facilitare la supervisione continua delle attività;
giustificare eventuali scelte amministrative-gestionali.
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4 .4 .
Posto della VRU nel contesto generale della gestione delle risorse
umane
La figura seguente rappresenta un modello integrato nel quale la valutazione
costituisce l’elemento centrale delle attività di gestione delle risorse umane. Questa
posizione indica come la VRU possa assumere un ruolo di guida nei confronti delle
altre attività e allo stesso tempo ne sia da loro influenzata.
Pianificazione delle
RU
Analisi delle
Posizioni
Formazione
Valutazione
delle Risorse
Umane
Valutazione delle
Posizioni
Selezione
Reclutamento
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Rimunerazione
MEGS
4 .5 .
Struttura e fasi della valutazione
Dopo aver definito alcuni importanti concetti, finalità e obiettivi vengono di seguito
rappresentate, con l’aiuto di uno schema tratto da “Gestion des ressources
humaines”, le fasi necessarie per la messa in opera di un sistema di VRU.
Il progetto/processo di realizzazione si suddivide in quattro fasi, due delle quali sono
di tipo preparatorio e rappresentano “le fondamenta” sulle quali costruire e attivare il
processo vero e proprio della valutazione.
Diagnosi del contesto
organizzativo
Fase 1.
Anteriore alla
valutazione
Bisogni nelle altre attiviità di
GRU
analisi delle posizioni
p
r
o
g
e
t
t
o
Definizione degli obiettivi
del programma di
valutazione delle RU
Fase 2.
Preparazione alla
valutazione
Scelta del metodo di
valutazione
Scelta dei criteri di
valutazione
- Stile di gestione applicato
- Tipo di struttura vigente
- Ampiezza delle RU
- Procedure di valutazione già in vigore
- Reclutamento
- Selezione- Rimunerazione
- Formazione, ecc.
- Definizione delle posizioni presenti in azienda
- Descrizione delle posizioni
- Definizione dei requisiti minimi per ogni posizione
- Per organizzare meglio il lavoro delle RU
- Per verificare il rendimento delle RU
- Per motivare i collaboratori
- Per identificare meglio i bisogni di formazione
- Per giustificare le decisioni amministrative (promozioni ...)
- Per validare le procedure di selezione
In funzione delle carattteristiche del tipo di impiego
- Tratti della personalità
- Comportamenti
- Obiettivi
- Risultati quantitativi
Informazione e formazione
dei valutanti
Fase 3.
Valutazione vera
e propria
P
r
o
c
e
s
s
o
Raccolta dati
(attività permanente)
Fase 4.
Analisi dei risultati
e
raccomandazioni
Processo di
controllo
- Far conoscere i diritti dei valutati
- Abilità dei valutanti
(dei fatti) che illustrano i punti di forza e di debolezza dei
collaboratori
Comunicazione dei risultati al
valutato
Attivazione delle
raccomandazioni scaturite nel
colloquio di di valutazione
Possibile revisione
Orientamento dei collaboratori
verso un programma di
formazione
(Suivi)
Verifica
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Verificare l'esecuzione delle
raccomandazioni
MEGS
4 .6 .
Lavori preliminari
I risultati della valutazione dipendono anzitutto dalla completezza della diagnosi
della situazione attuale e dall’integrazione della valutazione nel contesto
organizzativo.
La definizione di un processo di valutazione deve tener conto dell’insieme delle
caratteristiche legate all’esistenza dell’organizzazione, fra le quali:
lo stile di gestione;
il numero di categorie professionali presenti;
il modo in cui viene esercitata la supervisione.
Tra le diverse importanti attività preliminari finalizzate all’implementazione di un
sistema di VRU un’attenzione particolare deve essere rivolta all’analisi delle
posizioni perché dobbiamo rispondere in primo luogo alla domanda: “Chi
valutiamo?”.
4.6.1.
L’analisi delle posizioni
L’analisi delle posizioni è un processo che permette di constatare la natura di una
posizione e si suddivide in quattro fasi:
4.6.1.1. Prima fase – L’identificazione delle posizioni
Quest’attività consiste nell’identificare e rilevare quante posizioni (figure
professionali e/o funzioni) esistono in azienda.
4.6.1.2. Seconda fase - La descrizione delle posizioni
Risponde alla domanda:
“qual’è il ruolo professionale del collaboratore che ricopre quella posizione?”
Si compone di una breve definizione in cui sono indicati i compiti principali (= la
natura della funzione) legati alla posizione e di una descrizione dettagliata delle
mansioni e del grado di responsabilità.
La descrizione della posizione deve essere comprensibile per chiunque la debba
leggere. Lo stile della descrizione deve pertanto essere conciso e chiaro, ma con
sufficienti dettagli relativi a:
obiettivi della posizione;
compiti;
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MEGS
risultati attesi;
condizioni di lavoro;
caratteristiche specifiche alla posizione;
La descrizione della posizione non è fine a sé stessa ma permette:
all’organizzazione di rendere espliciti il ruolo, lo scopo e i risultati attesi per ogni
singola funzione;
al collaboratore di sapere e capire cosa l’organizzazione si aspetta da lui.
Comunicazione
Ruolo atteso
(Organizzazione)
Adesione
Ruolo accettato
(Entrambi)
Ruolo compreso
(Collaboratore)
Detreminazione delle responsabilità
Chiarificazione dei ruoli
4.6.1.3. Terza fase – la definizione dei requisiti
La seconda fase dell’analisi delle posizioni concerne la definizione dei requisiti
minimi, indispensabili per occupare immediatamente una determinata posizione e di
quelli che possono essere acquisiti a breve-media scadenza.
La definizione di requisiti, oltre a servire da standard di riferimento nel contesto
della valutazione, serve anche nelle attività connesse al reclutamento.
4.6.2.
Definizione dei criteri di valutazione
La riflessione sulle descrizioni e sui requisiti è strettamente legata a quella sui criteri
di valutazione.
È per principio impossibile valutare l’insieme del contributo di ogni collaboratore
senza disporre di punti di riferimento. Bisogna dunque ricorrere a dimensioni diverse
che rendano conto in modo globale del contributo individuale.
Le dimensioni - o criteri - svolgono un ruolo determinante nel processo di
valutazione.
Il comportamento del collaboratore è influenzato da variabili personali (abilità,
attitudini,…) psicologiche (percezione, motivazione,…) e organizzative (leadership,
organizzazione dei compiti,…), che riconducono a loro volta alle diverse dimensioni
dei criteri di valutazione.
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MEGS
4 .7 .
Attori
Il ruolo assunto e gestito ad ogni livello dell’azienda è determinate per la buona
riuscita di un progetto di VRU.
4.7.1.
Dirigenza
Il ruolo della dirigenza consiste soprattutto nel manifestare chiaramente le proprie
intenzioni. Ogni collaboratore deve potersi rendere conto che la decisione è stata
presa al vertice e che tutti i quadri di un’azienda sono d’accordo. A sostegno
dell’esplicitazione di tale volontà Percy (1995) raccomanda la messa in atto di tre
piani coerenti:
Un piano di comunicazione Volto a dimostrare la volontà del vertice
dell’azienda e della sua equipe di passare all’azione. La credibilità di questa
dimostrazione è evidentemente collegata alle prassi seguite in altri settori e che
confermano o annullano la fiducia del personale nelle decisioni dei dirigenti.
Un piano di gestione
Non esistono modelli standard di sistemi di valutazione
che possano essere applicati in maniera generalizzata a tutte le aziende. Il sistema
adottato dove essere adattato allo stile manageriale. Accertata la coerenza tra stile
di direzione e sistema di valutazione, il ruolo della Direzione consisterà nel
coordinare e aiutare i responsabili di linea a condurre le attività di valutazione.
Un piano di formazione La maggior parte dei responsabili aziendali ritengono
necessario assicurare una preparazione adeguata ai quadri che dovranno condurre
i colloqui di valutazione. Percy (1995) ritiene per contro che siano ancora pochi
coloro che reputano opportuno formare anche i futuri valutati. Una preparazione
adeguata delle due categorie permette di ridimensionare i dubbi e i possibili
preconcetti nei confronti della valutazione.
4.7.2.
Valutante
Scelta della persona che valuta
La scelta delle persone che saranno chiamate a svolgere una valutazione giusta ed
equa delle RU è un’operazione delicata. La valutazione deve essere effettuata da
persone che dispongano di:
conoscenze approfondite dell’ambiente e delle modalità di interazione del
valutato con il proprio lavoro;
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MEGS
capacità di osservazione del valutato nello svolgimento delle proprie mansioni e
di competenza nel valutare in modo obiettivo il rendimento del valutato.
In considerazione della necessità di conoscere, sia il valutato, sia il contenuto dei
suoi compiti, il datore di lavoro nella maggior parte dei casi affida il compito della
valutazione al superiore diretto della persona da valutare.
In talune situazioni, cioè in presenza di ambienti di lavoro con caratteristiche
organizzative particolari, che non permettono al supervisore di assicurare una
presenza permanete (lavoro a turni, servizio esterno, ecc..), può rendersi necessario
coinvolgere anche altri valutanti come ad esempio: comitati di valutazione, colleghi
di lavoro, consulenti interni o esterni, subordinati del valutato, superiore gerarchico
del superiore immediato, valutato stesso (autovalutazione), ecc..
Qualsiasi categoria di valutanti ha i suoi vantaggi e i suoi svantaggi e può essere
efficace o meno nei suoi compiti di valutazione.
La definizione dei valutanti deve pertanto essere il frutto di una scelta ponderata
sulla base delle caratteristiche organizzative, strutturali, e dello stile di gestione
dell’azienda.
4.7.3.
Valutato
La persona valutata si trova ad essere al centro dell’interesse, situazione che può
essere vissuta con stati d’animo diametralmente opposti.
La valutazione, se vissuta essenzialmente come critica, suscita diffidenza e ansietà
inducendo l’interessato a difendersi o chiudersi in stesso.
Per concretizzare l’aspetto positivo della valutazione, che si dovrebbe tradurre in
incontro di valorizzazione e di sviluppo sono evidentemente necessarie tutta una
serie di premesse finalizzate all’apertura dell’interessato a questo nuovo modo di
comunicazione e concretamente:
la conoscenza del suo ruolo e dell’importanza che il suo apporto ha per l’azienda;
la conoscenza del sistema di valutazione adottato e dei criteri utilizzati per
giudicare la sua prestazione;
un rapporto di reciproca fiducia con il suo superiore diretto;
la possibilità di prepararsi adeguatamente al colloquio di bilancio;
la possibilità di esprimersi con un’autovalutazione;
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MEGS
4 .8 .
Il Processo e l’oggetto della valutazione
4.8.1.
Costruzione del processo di valutazione
Secondo Leavitt (1975), il processo di valutazione può essere ricondotto in sintesi a
tre attività principali:
1. ottenere le informazioni necessarie alla valutazione (di solito attraverso
l’osservazione diretta, eventualmente completata tramite la comunicazione con
altre persone);
2. “pesare” queste informazioni;
3. tradurle in un giudizio.
Quando si mette in atto un simile processo, bisogna innanzitutto decidere quale tipo
di informazioni è necessario. Sempre secondo Leavitt, le informazioni possono avere
per oggetto:
le qualità base della persona (l’intelligenza, l’energia, la capacità, la cultura, il
grado di istruzione, la sensibilità verso gli altri, la concretezza o l’astrazione del
pensiero);
i suoi obiettivi;
il modo con cui la persona usa le sue capacità per raggiungere i suoi obiettivi
professionali. Come vede gli altri? Come sono le sue relazioni sociali? Qual è il
suo atteggiamento verso le cose più importanti? I suoi modi di agire
corrispondono alle idee dell’organizzazione? Come controlla le sue emozioni più
intense? I suoi metodi sono coerenti o mutevoli?.
Un aspetto importante della valutazione è costituito dalla sua soggettività/obiettività.
Nonostante la possibilità di far capo a strumenti e a criteri assai sofisticati, la
soggettività del valutante non potrà mai essere completamente annullata, infatti,
sarebbe impossibile raccogliere informazioni senza farle transitare attraverso il filtro
dei propri sentimenti o pregiudizi. In tal senso, secondo Leavitt quello che si può
fare è riconoscere con onestà ed equilibrio le caratteristiche dei propri filtri e fare
attenzione a ciò che vi passa attraverso.
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MEGS
4.8.2.
L’oggetto della valutazione: che cosa valutare?
La valutazione si distingue secondo Auteri e Busana (1985) in due grandi categorie:
la valutazione dei meriti;
la valutazione delle prestazioni.
Storicamente la valutazione dei meriti è antecedente a quella delle prestazioni.
Entrambe sono comunque tuttora in uso.
4.8.2.1. La valutazione dei meriti
Valutazione del collaboratore in termini generici
Storicamente il primo oggetto della valutazione è l’individuo in termini molto
generici così come percepito dal suo valutatore. Il valutante esprime il proprio
giudizio confrontando il collaboratore con un modello comportamentale complessivo
di tipo esplicito (collaboratore esistente in azienda) o implicito (modello ideale
teorico). I tratti della personalità concorrono in maniera preponderante alla
formulazione del giudizio, che tende ad essere di tipo globale (il collaboratore X è
bravo o il collaboratore Y è piuttosto scadente) ed estremamente soggettivo.
L’esito di questo tipo di valutazione nella maggior parte dei casi non viene nemmeno
comunicato all’interessato. Quest’ultimo al massimo lo potrà dedurre dagli effetti
gestionali che lo riguardano quali la proposta o meno di un incarico di responsabilità,
un trasferimento, ecc..
Valutazione analitica del collaboratore
Un’evoluzione, della valutazione dei meriti e che fa riferimento ancora all’individuo,
ma non più in modo generico (impreciso) bensì analitico, consiste nell’effettuare un
confronto tra il suo modo di lavorare e una serie di criteri predefiniti, riferiti a
comportamenti operativi, organizzativi e gestionali attesi nel contesto dell’unità
operativa.
Questo è il modello tuttora maggiormente utilizzato, anche perché sembra essere
quello più adattabile ad ogni realtà.
In considerazione del fatto che la scelta dei fattori o criteri è particolarmente
importante, è necessario che questi siano:
Significativi rispetto alle finalità della valutazione;
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MEGS
facilmente individuabili da parte del valutatore e di interpretazione
possibilmente univoca;
facilmente comprensibili e possibilmente condivisi dal valutato;
Idonei a valutare una tipologia di prestazioni e non l’individuo in generale.
Appare assai evidente che rispetto al sistema precedente questo presenta un
maggior grado di oggettività e, se applicato correttamente può produrre importanti
risultati positivi, nonché costituire un’ottima base per l’introduzione di un sistema
premiante e, non da ultimo, per individuare esigenze di formazione.
4.8.2.2. Valutazione delle prestazioni
Valutazione dei risultati
Questo tipo di valutazione consiste nel giudicare i risultati del lavoro della persona
considerati insieme ai comportamenti organizzativi.
In questo caso non vengono presi in considerazione meriti individuali generici, bensì
la qualità e la quantità delle prestazioni, e la loro adesione agli obiettivi aziendali.
Questo metodo presuppone un’identificazione ed un’analisi preliminare delle
posizioni. Infatti è solo da una buona identificazione di “chi fa cosa” che il “che
cosa” può essere verificato e misurato nel suo grado di realizzazione.
Nei metodi di valutazione dei meriti si può anche prescindere da una precisa
valutazione dei compiti, perché oggetto della valutazione è piuttosto l’individuo in
se, con le sue caratteristiche, che rimangono tali anche di fronte a compiti diversi.
Con il sistema della valutazione dei risultati invece:
I risultati di lavoro non sono disgiunti dai comportamenti messi in atto per
realizzarli, ma si affronta con decisione la valutazione del risultato concretamente
raggiunto, cioè di un valore che (almeno dal punto di vista teorico) è più
facilmente misurabile delle caratteristiche individuali.
Cambia la comunicazione dei risultati della valutazione, poiché il valutato viene
coinvolto in tutto il processo, partecipando alla definizione dei risultati del suo
lavoro.
Valutazione nella direzione per obiettivi
Un ulteriore evoluzione dei sistemi di valutazione consiste nel giudicare i
collaboratori sul risultato raggiunto a fronte di un obiettivo assegnato.
Nell’ambito della “Gestione per obiettivi” i dirigenti definiscono (per principio
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MEGS
consensualmente) con ciascuno dei collaboratori gli obiettivi e relativi risultati che
dovranno essere raggiunti in un lasso di tempo prefissato.
Per essere considerati tali gli obiettivi devono possedere le caratteristiche espresse
con l’acronimo “SMART”:
Specifici
dettagliati, particolareggiati, concentrati su un aspetto preciso
Misurabili
quantificabili, con uno standard di confronto
Ambiziosi
che stimolano all’azione, che costituiscono una sfida
Realistici
pratico, possibile, raggiungibile
Tempo
(limitati nel), programmati, con una scadenza precisa
La valutazione finale (che è caratterizzata da momenti di verifica intermedi)
considera i risultati ottenuti, come sono stati ottenuti, e i motivi di un’eventuale non
raggiungimento degli stessi.
Prerequisito fondamentale è costituito da un’efficace rilevazione organizzativa dei
compiti e delle responsabilità affidate a ciascuno.
Il metodo di gestione per obiettivi, concepito come mezzo di gestione partecipativa e
di perfezionamento, è quello che ha riscontrato maggior successo e che gode di
maggior popolarità. L’efficacia di questo metodo appare soprattutto quando le
aspettative dell’organizzazione sono espresse in termini oggettivi o di risultati ben
definiti e misurabili.
Esiste però il pericolo che gli obiettivi vengano conseguiti trasgredendo le regole di
una corretta gestione delle risorse affidate, siano esse di tipo umano, tecnico o
finanziario, (per es. sottraendo risorse personali o tecniche ad altri pur di raggiungere
i propri obiettivi).
pagina 41 di 85
MEGS
Bisogna pure segnalare che esistono anche attività dove è particolarmente difficile
definire obiettivi specifici o quantomeno misurabili con una certa precisione. Basti
pensare per esempio in talune attività di servizio (per es. quella sanitaria), dove gli
aspetti della relazione, della variabilità e della discrezionalità rivestono un ruolo
determinante .
Concludendo il capitolo destinato alla disamina sul “cosa valutare” appare evidente
che non esistono neanche in questo caso regole assolute circa il modello di
valutazione da adottare. Sarà pertanto, ancora una volta l’analisi attenta di tutti gli
aspetti aziendali come la tipologia delle posizioni esistenti l’organizzazione lo stile
di management a far propendere la scelta verso un modello piuttosto che l’altro. La
tendenza generale, dopo aver toccato i vari estremi, sembra essere quella di andare
verso sistemi misti, che tengano conto sia dei meriti (analitici), sia dei risultati. È in
ogni caso fondamentale sottolineare che qualsiasi sia il modello adottato, l’oggetto
della valutazione dovrà essere rappresentato dall’attività svolta in relazione alle
aspettative dell’azienda e non dalla persona in quanto tale.
4.9.
Aspetti pratici della valutazione
4 .9 .1 .
I tempi della valutazione
Anche per questo aspetto della valutazione non esistono “ricette” preconfezionate. E’
importante rilevare innanzitutto, che il processo di valutazione deve essere
interpretato come un’attività permanente, che ha come punto culminante il
“colloquio di valutazione”; momento formale durante il quale viene effettuato il
bilancio di un determinato periodo. Durante il periodo di osservazione stesso è però
fondamentale prevedere momenti di verifica e di feedback.
Nella pratica, ogni organizzazione stabilisce un numero minimo di valutazioni
durante un periodo determinato. Normalmente il numero di valutazioni è di una
all’anno. Morsmann (2000) indica due schemi che si sono consolidati nella pratica
aziendale: quello della ricorrenza annuale dell’assunzione e quello che fa uso di un
sistema cosiddetto “Punto focale” in cui tutti vengono valutati all’incirca alla stessa
epoca, di solito alla fine dell’anno.
Entrambe i sistemi presentano vantaggi e svantaggi.
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MEGS
Nel caso della valutazione secondo la ricorrenza annuale dell’assunzione avremo
valutazioni che si distribuiscono su tutto l’arco dell’anno, rendendo meno pesante
il lavoro del supervisore che non si trova a dover svolgere una mole di valutazioni
tutte alle stesso momento. Esso non è però generalmente in sintonia con l’epoca in
cui si concentrano le misurazioni delle performance dell’azienda.
Nel caso della valutazione con il sistema “punto focale” avremo la situazione
esattamente opposta, con una buona sintonia della valutazione individuale con
quella aziendale unitamente a un forte “picco” di lavoro per i superiori diretti.
I due sistemi possono convivere in azienda, applicati in modo mirato alle diverse
posizioni e opportunamente adattati sia alle esigenze di tipo gestionale (per
meglio suddividere sull’arco dell’anno il carico di lavoro dei supervisori), sia alle
necessità di confronto con i risultati aziendali.
4.9.2.
Il colloquio
Il colloquio di valutazione è il momento di incontro ufficiale tra il valutante, che
rappresenta l’organizzazione, e il valutato e ha lo scopo di discutere nel modo più
obiettivo e approfondito possibile della performance del collaboratore e delle
possibilità di miglioramento nelle aree di competenza più deboli.
Deve poter essere un dialogo costruttivo e imparziale svolto in un clima di reciproca
fiducia.
Il colloquio di valutazione fa chiarezza nei rapporti datore di lavoro - collaboratore.
Il dialogo che ne scaturisce produce effetti che vanno ben oltre il colloquio stesso e
avrà un considerevole influsso sulle relazioni quotidiane.
Il colloquio di valutazione è un esercizio di management, e rappresenta pertanto uno
degli strumenti principali della gestione delle risorse umane. È un processo da cui
traggono vantaggio il datore di lavoro, il collaboratore e quindi l’intera
organizzazione.
La riuscita del processo di valutazione dipende in buona parte dalle abilità
comunicative del valutatore, volte sia alla raccolta dei dati sia alla comunicazione del
risultato del giudizio stesso.
È fondamentale la capacità del valutante di far emergere nel corso del colloquio i
bisogni non espressi e quelli inconsci.
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MEGS
4.9.2.1. Gli elementi di buona riuscita
Alcuni elementi da tenere in considerazione per la buona riuscita di un colloquio
sono riprodotti nella tabella seguente tratta da Calamdrei e Orlandi (1998)“La
dirigenza infermieristica”
Dialogo Costruttivo
Fatti e non opinioni
Mettere in atto un discorso che sia costruttivo e
collaborativo.
Il valutante e il valutato devono basarsi entrambi su fatti e
non su opinioni o sensazioni.
La comunicazione della valutazione deve richiama-
Tener conto del
re il contesto in cui sono stati realizzati i risultati,
contesto
rendendo il più possibile chiaro l’apprezzamento
delle difficoltà incontrate.
Perfezionare i
parametri
Comportamenti
organizzativi o
personali
Orientare ai risultati
Il valutante deve illustrare gli elementi che hanno
portato eventualmente a modificare o completare i
parametri rilevatisi inidonei o insufficienti.
Il valutante, comunicando le aree di forza e di
debolezza, deve di solito riferirsi più ai comportamenti organizzativi che alle caratteristiche personali del valutato.
Orientare il valutato al miglioramento dei risultati
del proprio lavoro.
Responsabilità della
Non sottrarsi alla responsabilità nei confronti della
valutazione
valutazione e della comunicazione dei suoi risultati.
Massima coerenza
Comunicare con la massima coerenza le valutazio-
tra valutazione e
ni espresse sulla scheda.
comunicazione
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MEGS
4.9.3.
Gli strumenti
D’Abouville e Bernié (1995) raccomandano 3 tipi di strumenti di supporto alla
valutazione, che devono soprattutto distinguersi per la loro semplicità.
I tre strumenti sono: una “carta”d’intenti, un formulario di supporto e una “guida
all’utilizzo”.
4.9.3.1. La carta d’intenti
Ogni collaboratore dovrà trovarvi o vedervi confermate:
la filosofia dell’azienda nel contesto della valutazione, in particolare per quanto
attiene alla volontà di valorizzazione delle RU;
Le finalità del metodo prescelto, come questo si integri nel contesto esistente e la
sua armonizzazione con i valori dell’impresa;
Indicazioni sulle modalità di esecuzione dei colloqui; persone coinvolte,
confidenzialità delle informazioni.
4.9.3.2. Il Formulario di valutazione:
Il formulario di valutazione è un documento destinato a raccogliere le informazioni
sul valutato e rappresenta uno strumento indispensabile per la valutazione delle RU
Le motivazioni per il suo utilizzo sono molteplici, esso infatti
riduce la soggettività nella valutazione;
serve da supporto alla valutazione delle RU;
definisce un certo numero di criteri standard;
permette confronti sulla base di uguali informazioni;
favorisce la registrazione dei dati e il loro accumulo e può quindi essere usata nel
tempo per sostenere diverse iniziative;
formalizza l’atto della valutazione.
Contenuti
I contenuti del formulario di valutazione devono
comprendere l’elenco dei criteri specifici di osservazione e giudizio;
essere coerenti con l’intero sistema di valutazione;
essere in diretta relazione con i requisiti minimi definiti dall’analisi delle
posizioni;
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MEGS
comprendere la possibilità di definizione di obiettivi specifici;
prevedere la possibilità di definire i bisogni di formazione e il tipo di impegno che
l’interessato stesso, ma anche l’azienda dovranno assumersi per agevolare la
crescita in azienda.
4.9.3.3. La guida all’utilizzo
Il suo scopo consiste nel fornire agli interessati una guida d’accompagnamento nelle
diverse fasi del processo quali:
Preparazione
del
colloquio,
tempi
di
convocazione,
modalità
dell’autovalutazione, strumenti di referenza, ecc..
Svolgimento del colloquio l’accoglienza, la creazione del clima e delle
condizioni per lo svolgimento di un colloquio costruttivo, le diverse fasi del
colloquio, spiegazione dei termini e dei criteri utilizzati nel formulario di
valutazione, ecc..
4.10. Autovalutazione del collaboratore
L’autovalutazione del collaboratore è un sistema vieppiù apprezzato ed usato nel
contesto della valutazione annuale e del relativo colloquio.
Il metodo consiste nel dare al collaboratore la possibilità di analizzare egli stesso la
propria attività, le sue performance, i suoi punti forti e punti deboli, le sue
motivazioni, trarne le opportune conclusioni e giudicare le necessità d’intervento per
l’avvenire.
Nel corso del colloquio periodico quest’autoanalisi si svolge in presenza del proprio
superiore diretto, i quale, cercherà di aiutare e stimolare il collaboratore ad esprimere
la propria opinione sulla qualità del proprio lavoro.
L’autovalutazione ha il grande pregio di rappresentare l’unico metodo che permette
al collaboratore una vera presa di coscienza, passaggio obbligato per mobilizzare
qualsiasi volontà di cambiamento.
Gli ostacoli all’autovalutazione sono comunque importanti:
L’azienda può dubitare della lucidità e della sincerità del collaboratore…
Il collaboratore può temere possibili ritorsioni in caso di eccesso di franchezza…
Spesso si può essere portati a credere che l’autovalutazione conduca ad una
sovrastima di sé. La realtà sembra dimostrare esattamente il contrario. In caso di
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MEGS
mancanza di lucidità del collaboratore questi è generalmente portato a sottovalutarsi
e ad esprimere nei propri confronti giudizi troppo severi. Il valutante potrà essere
enormemente aiutato nel suo compito di conduzione del colloquio se saprà
concedere al collaboratore il tempo necessario per esprimersi e soprattutto se lo saprà
ascoltare. Il suo compito potrà limitarsi a correggere taluni giudizi.
L’autovalutazione deve pertanto essere considerata come un valido complemento
alla valutazione effettuata dal/dai valutante/i ufficiale/i e può contribuire in modo
concreto al contenimento dell’aspetto soggettivo e parziale del sistema.
4.11. Le paure, le difficoltà e gli errori
4.11.1. Le paure
Spesso, l’introduzione della valutazione sistematica, ufficiale e accompagnata dal
colloquio di valutazione viene ostacolata. Le cause principali possono essere le
seguenti:
timore del paternalismo;
ricerca del quieto vivere;
cultura - incultura d’impresa (= “siamo pronti?”);
gestione del tempo e priorità;
mancanza di competenza e indipendenza di chi valuta.
4.11.2. Le difficoltà
D’Abouville e Bernié (1995) indicano la “nostra formidabile resistenza al mettersi
in discussione” come la difficoltà maggiore da superare nell’essere valutati.
Non è evidentemente il solo problema che si incontra nell’adozione di un sistema di
valutazione in generale e nell’esecuzione del colloquio annuale in particolare.
Le implicazioni connesse al sistema sono infatti molteplici e vanno a toccare:
la sensibilità;
l’immagine di se;
la sicurezza;
la considerazione;
la qualità delle relazioni;
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le condizioni di lavoro;
la remunerazione…
Anche il ruolo di chi deve effettuare la valutazione non è però privo di difficoltà
Essere valutanti non è facile. I rischi e i problemi in cui possono incorrere i valutanti
possono avere le seguenti connotazioni:
dover giudicare con tutto quello che l’atto del “giudicare” implica come
riflessioni e conseguenze;
esprimere critiche al valutato in una situazione di faccia a faccia;
sostenere il metodo di fronte al valutato, farglielo accettare e farglielo
comprendere (se questi ha partecipato alla sua definizione questo problema è
drasticamente ridotto);
sentirsi vittima di giochi di potere e/o emotivi che possono frapporsi tra valutante
e valutato;
emettere giudizi negativi su un collega che possono produrre sanzioni contro
quest’ultimo;
desiderare di dare una retroazione giusta e onesta al collaboratore ed essere
confrontato all’immagine che ogni collaboratore ha di sé stesso;
fornire valutazioni troppo positive per far ottenere ad un valutato ricompense
immediate di vario genere.
4.11.3. Gli errori universali
Calamendrei e Orlandi (1998) in una tabella tratta da “La gestione del Personale” di
Auteri e Busana (1985) elencano gli errori più frequenti che si verificano nel
contesto dei colloqui e precisamente:
Indulgenza Consiste nell’attribuire giudizi elevati o comunque superiori a quelli
meritati dal valutato per ragioni quali debolezza di carattere, desiderio di quieto
vivere, erronea interpretazione di standard (laddove esistano).
Severità È l’atteggiamento di chi giudica con criteri troppo rigidi rispetto a
quanto il valutato meriti oggettivamente, a causa di perfezionismo, timore di
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ricevere concorrenza da essi, o interpretazione restrittiva di standard (laddove
esistano).
Appiattimento Significa concentrare le valutazioni sui valori centrali della scala
di giudizio, con il risultato di diluire le differenze tra i più meritevoli e i meno
meritevoli. Questo atteggiamento può dipendere da insufficiente conoscenza dei
dipendenti, desiderio di non sbilanciarsi o mancanza di certezze sull’operato dei
valutati.
Effetto alone Vuol dire attribuire un giudizio complessivo a una persona sotto
l’influsso, positivo o negativo, di una sola caratteristica (aspetto fisico, modo di
parlare o di vestire, un aspetto del curriculum), come se l’alone di questa
occultasse tutti gli altri tratti dell’individuo.
Effetto memoria Significa persistere, a distanza di tempo, e senza oggettive
giustificazioni, nei giudizi attribuiti già una volta ad una persona, non tenendo in
debito conti i cambiamenti avvenuti.
Pregiudizio e stereotipo Consiste nel giudicare sulla base di preconcetti o
schemi mentali prefabbricati (dovuti a cause politiche, sociali, religiose,
generazionali, culturali) senza che vi sia alcun fondamento reale che li giustifichi.
Proiezione È l’atteggiamento di chi confronta le caratteristiche del valutato con
le proprie (o con quelle di un modello reale o ideale che ha in mente) ed esprime
di conseguenza un giudizio positivo se coincidono e negativo se si discostano,
non tenendo conto dell’oggettiva realtà dei fatti.
Come già affermato in precedenza, una certa componente di distorsione sarà sempre
presente nel processo valutativo, riconducibile alla soggettività indotta dai
meccanismi percettivi di ogni individuo. È pertanto importante che ogni valutante
conosca queste possibili distorsioni di giudizio in cui tutti possono incappare
involontariamente. Anche la scelta del sistema di valutazione può avere un influsso
importante sulla soggettività e sulle possibilità di errore.
Esse si verificano maggiormente con sistemi basati prevalentemente sulla
valutazione dei meriti e meno con quelli basati sui risultati.
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MEGS
4.12. Implicazioni a livello formativo
Il ruolo della valutazione trova una delle sue finalità più importanti nella
determinazione dei bisogni di formazione dei collaboratori.
Negli ultimi anni le aziende hanno intravisto l’importanza della formazione come
chiave di successo e di sviluppo. Spesso però la formazione rischia di svilupparsi
come attività fine a se stessa e non necessariamente come risposta ai veri bisogni
dell’azienda e dei collaboratori. Infatti spesso i quadri interrogano i collaboratori per
conoscerne i “desideri”, partendo da una lista di corsi e seminari prestabilita.
Paradossalmente gli stessi quadri si lamentano poi della perdita di tempo dovuta
all’assenza dei collaboratori e dell’inadeguatezza della formazione rispetto ai
bisogni.
Secondo Percy (1995) il colloquio di valutazione offre ai superiori l’opportunità di
rilevare i veri bisogni di formazione dei propri collaboratori. È d’altra parte
importante sottolineare che il compito di effettuare tale rilevamento rappresenta una
delle caratteristiche più impegnative della valutazione. E’ un compito non semplice e
che , in ogni caso, e non si può delegare e consiste nel portare alla luce i molteplici
bisogni del collaboratore quindi:
quelli coscienti ed espressi (che non rappresentano grandi difficoltà tranne quella
di confermarli o meno);
quelli coscienti ma non espressi (in situazioni di diffidenza, rivelarli nel corso di
un colloquio fa temere al valutato di ammettere una lacuna o debolezza);
quelli inconsci (il valutato non si rende conto, per esempio, che il suo modo di
comunicare è carente).
L’arte del valutante consiste perciò nel far emergere nel corso del colloquio (grazie
soprattutto all’indispensabile rapporto di fiducia) i bisogni inespressi e quelli
inconsci.
Parallelamente ai bisogni rilevati dal valutato il valutante dovrà esprimere i propri a
nome dell’azienda.
La domanda chiave da porsi in merito alla formazione durante il colloquio di
valutazione è: “A cosa servirà?”
pagina 50 di 85
MEGS
Il superiore dovrà pertanto considerare la/le direzione/i nella quale dovranno essere
incanalate le attività di formazione e concretamente verso:
l’acquisizione di nuove conoscenze (formazione per sapere);
l’acquisizione di nuove tecniche (formazione per saper fare);
l’acquisizione di nuovi comportamenti e attitudini (formazione per saper essere e
formazione per saper far fare).
Ci si accorge presto che questo modo di procedere non può più contentarsi di azioni
saltuarie. Si impone così un nuovo modo di lavorare, molto più a lungo termine e in
grado permettere una pianificazione della attività a favore del personale di più vasta
portata, e di riflesso, a tutto vantaggio dell’azienda. In queste condizioni la
collaborazione efficace tra i responsabili di linea e quelli del servizio della
formazione può diventare una realtà.
4.13. Implicazioni di carattere remunerativo
Secondo Percy (1995) in molte aziende si ritiene che i sistemi di rimunerazione sono
fondati sul postulato: La principale ricchezza di un’azienda sono gli uomini e le
donne che vi lavorano.
Sempre secondo Percy risulta però che la politica retributiva delle azienda viene
spesso vista con diffidenza dai dipendenti, i quali sono convinti che non si tenga
sufficientemente conto del loro impegno e dei risultati individuali da essi raggiunti.
Essi sono del parere che l’individualizzazione delle retribuzioni debba passare
innanzitutto dalla messa a punto di criteri di valutazione che possano consentire
“giudizi” più oggettivi possibili. Devono pertanto essere stabilite regole chiare,
imparziali, anche se diverse a seconda delle categorie professionali, e note a tutti.
Si impone pertanto la massima trasparenza affinché la motivazione individuale non
provochi la demotivazione collettiva.
Ciò che più conta nella vita del dipendente è la qualità del suo lavoro, il
riconoscimento dei sui sforzi e dei suoi risultati.
L’evoluzione recente, oltre all’individualizzazione della retribuzione evidenzia la
tendenza a prendere in considerazione le formule di compartecipazione ai risultati
collettivi di tipo aziendale, ma anche di tipo decentralizzato (nei diversi servizi).
Tener conto solo della performance individuale rischia di rompere la solidarietà dei
gruppi di lavoro che il management invece cerca di rafforzare.
pagina 51 di 85
MEGS
Per la determinazione della remunerazione dovrebbero essere considerati i seguenti
fattori:
la valutazione dell’importanza e del peso della posizione occupata tramite la “job
evaluation”;
gli aumenti di carattere generale (ev. negoziati tra datori di lavoro e sindacati);
le formule di premio e/o compartecipazione che possono prevedere una parte
variabile in funzione dei risultati quantificati, definiti in via preliminare;
le formule di compartecipazione collettiva ai risultati del servizio e/o dell’azienda;
le varie altre voci componenti la retribuzione (scatti d’anzianità, ecc.);
eventuali premi di carattere eccezionale;
gli aumenti di merito, risultati dalla valutazione operata dai quadri.
Un fattore importante da considerare nel contesto dell’introduzione di un sistema di
riconoscimento finanziario individuale in base ai risultati e al merito è costituito dal
tipo di autonomia decisionale riconosciuta ai quadri. Se quest’autonomia è
inesistente, i quadri si vedono ridotti a una specie di “cassetta delle lettere” e tutt’al
più potranno riconoscere i meriti dei valutati impegnandosi a difendere il loro diritto
all’aumento al cospetto di chi sarà autorizzato a prendere la decisione.
Se invece la politica dell’azienda tende a valorizzare i quadri, essi saranno informati
sull’ammontare del budget individuale che potranno concedere con maggiore o
minore libertà.
pagina 52 di 85
MEGS
5.
Il progetto di introduzione di un sistema di VRU in CVL
5.1. 5.1. Note introduttive
5.7. Conclusioni
5.6. Le implicazioni remunerative
5.2. Organizzazione del progetto
5. Il progetto di introduzione di un
sistema di valutazione delle
Risorse umane in CVL
5.5. La valutazione e l'adattamento del
sistema
5.4. La formazione
5.3. Il lavoro svolto
pagina 53 di 85
MEGS
5 .1 .
Note introduttive
Nel presente capitolo vengono illustrati gli elementi, in parte già sviluppati nelle
sezioni precedenti che hanno caratterizzato l’avvio del progetto di introduzione di un
“Sistema di Valutazione delle Risorse Umane” (VRU) nel Servizio Autoambulanze
della CVL.
5.1.1.
Decisione formale di avvio del progetto
Il comitato direttivo della CVL, nella sua riunione del 10 gennaio 2001, ha approvato
la proposta della direzione di realizzare un progetto per l’introduzione di un sistema
di VRU. La decisione si inseriva nel contesto della pianificazione degli obiettivi e
delle attività del 2001.
5.1.2.
Necessità di adozione di sistema di valutazione delle RU
La necessità / utilità di introdurre la VRU in CVL è stata ampiamente descritta nel
capitolo 3.
A titolo riassuntivo, ricordo che il Servizio autoambulanze della CVL non dispone
ancora di un sistema di valutazione dei collaboratori individuale, formale, strutturato,
standardizzato, e ricorrente (basato su criteri predefiniti e uguali per ogni diversa
figura professionale). Esiste infatti, ancora oggi, una procedura alquanto informale
che prevede la valutazione a livello di Direzione e Quadri quando si tratta di dover
attribuire incarichi di una certa importanza, in presenza di “casi critici”, o di
problemi di altro genere nel momento in cui questi si pongono.
Questa situazione è stata giudicata insoddisfacente a livello dei quadri per la
mancanza di dati oggettivi sui quali basare le valutazioni e non ha mancato di
provocare un certo malessere presso alcuni collaboratori che non si sentono
sufficientemente motivati e che deriva, principalmente, dalla mancanza di un
apprezzamento individuale del loro lavoro.
pagina 54 di 85
MEGS
5.1.3.
Finalità e obiettivi
5.1.3.1 Finalità e obiettivi di carattere generale
Il seguente piccolo organigramma permette di evidenziare la struttura delle finalità e
degli obiettivi generali suddivisi per:
obiettivi della soluzione (a cosa mira la soluzione);
obiettivi del progetto (come sarà realizzata la soluzione).
Finalità del progetto
y Migliorare globalmente la performance del
Servizio Autoambulanze attraverso un nuovo
processo di valutazione che valorizzazzi il
collaboratore e perm etta il m iglioram ento
della comunicazione tra quadri e
collaboratori.
Obiettivi della soluzione (cosa)
Obiettivi umani/sociali
y rispondere al bisogno di riconoscimento e di
valutazione individuale nel modo più
oggettivo possibile
y individuare eventuali aree di miglioramento.
Obiettivi organizzativi
y permettere di riconoscere, fra tutti i
collaboratori, quelli che meglio si adattano a
determinate funzioni ("the right person at the
right place")
Obiettivi economici
y introdurre un sistema premiante, passando
ad una gestione tramite incentivi e
riconoscimenti.
Obiettivi di formazione
y adattare l'offerta di formazione ai bisogni di
crescita professionale dei singoli
collaboratori
Obiettivi di motivazione
y tramite fissazione di obiettivi, dare maggior
senso al proprio lavoro
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Obiettivi del progetto (come)
Termini
y Entro il 31.12. 2001 è stata elaborata la parte
di studio del progetto, sono stati creati gli
strumenti necessari e si è proceduto ad una
prima verifica della loro idoneità all'utilizzo
pratico.
y Entro il 31.12.2002 è stata portata a termine
la prima valutazione di prova di tutto il
personale del SA e sono stati individuati e
corretti gli errori del sistema
Obiettivo di formazione
y Il progetto stesso funge da opportunità
educativa per tutti i collaboratori del SA della
CVL, partendo dagli stessi membri del
Gruppo di progetto
MEGS
5.1.3.2. Obiettivi specifici
La tabella seguente evidenzia gli obiettivi più specifici sia per il datore di lavoro sia
per i collaboratori.
Per la CVL
•
Conoscere meglio i propri
collaboratori;
•
Recepire le aspettative della
CVL;
•
Utilizzare al meglio le loro
conoscenze/capacità;
•
Identificare le proprie aree di
miglioramento;
•
Negoziare obiettivi compatibili;
•
•
Stimolare i collaboratori
valorizzando i risultati positivi;
Rispondere al bisogno di stima e
di riconoscimento;
•
Integrare i propri bisogni con
quelli dell’organizzazione;
•
Negoziare obiettivi compatibili;
•
Migliorare la comunicazione;
•
Identificare gli eventuali bisogni
di formazione;
•
Confrontarsi con la valutazione
ricevuta tramite autovalutazione.
•
5.1.4.
Per il collaboratore
Disporre di elementi il più
possibile obiettivi per
l’elaborazione di programmi di
gestione delle Risorse Umane;
•
Migliorare la comunicazione;
•
Fornire alla direzione la sicurezza
in merito all’equità e alla serietà
dei criteri di valutazione;
•
Integrare i bisogni dei collaboratori
con quelli dell’organizzazione.
Popolazione coinvolta
La popolazione coinvolta dal nuovo processo di valutazione comprende il totale
dell’organico del Servizio autoambulanze della CVL; Soccorritori, personale
amministrativo, Quadri e Direzione.
5 .2 .
Organizzazione del progetto
5.2.1.
Il Gruppo di progetto
5.2.1.1. Composizione
Promotore del progetto, nonché gruppo di lavoro principale, è il “Gruppo di
progetto” (Gruppo di progetto ristretto), costituito da un Capo Progetto,
accompagnato da uno staff di due persone: la Consulente/assistente e il Responsabile
della qualità e da diversi responsabili di linea: il Direttore Medico, il Capo Servizio,
il Responsabile della formazione e la Responsabile del Settore Amministrazione.
pagina 56 di 85
MEGS
Il Gruppo di progetto, è stato inoltre accompagnato, in una seconda fase, da altri
cinque collaboratori, con il ruolo di rappresentanti delle varie figure professionali e
volontarie.
Fanno parte di questo secondo contingente: due rappresentanti dei soccorritori
diplomati, un rappresentante degli infermieri specialisti, un rappresentante
dell’amministrazione e un rappresentante dei soccorritori volontari. Il gruppo di
progetto principale, insieme a questo secondo gruppo di accompagnamento, è
denominato “Gruppo di progetto allargato”.
Capo Progetto
Carlo Casso
Consulente /
Assistente
B. Dell'Acqua
Resp. Q
D. Pasquali
Direttore Medico
Dott. B. Savary
Resp.
Formazione
V. Gianini
Capo Servizio
F. Tami
Resp. Ammin.
M. Casso
Gruppo di Lavoro Ristretto
Resp. intr. pers.
P. Ziella
Rappr. SD
R. Chiappa
Rappr. SD
O. Ponti
Rappr. SS
J. Frisberg
Gruppo di Lavoro Allargato
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Rappr. amm.
L. Pasta
Rappr. volontari
D. Geiser
MEGS
5.2.1.2. Ruoli e responsabilità del Gruppo di progetto ristretto
Capo progetto
Dirige il team di progetto, gestisce le riunioni, informa e motiva i membri del
Gruppo di progetto, sorveglia l’andamento del progetto (soll/ist), risolve i conflitti e
funge da specialista per le questioni informatiche.
Consulente/assistente del capo progetto
Fornisce un apporto specialistico per quanto attiene agli aspetti di Gestione delle
Risorse Umane. Assiste inoltre il Capo progetto nelle attività connesse alla
pianificazione e alla gestione del progetto. È la persona di riferimento principale per
le comunicazioni (proposte, richieste di chiarimenti, informazioni) reciproche nel
Gruppo di progetto. Assiste il Capo progetto nella redazione della documentazione
di progetto.
Responsabile della qualità
Assicura l’apporto specialistico per quanto attiene agli aspetti di gestione della
qualità. Persona di riferimento per l’inserimento del progetto nell’ambito della
politica di gestione della qualità in CVL. Funge inoltre da persona di riferimento per
questioni di tipo metodologico e di conduzione di progetto.
Responsabile medico
Assicura l’apporto specialistico per quanto attiene alla quantità e alla qualità del
lavoro, con particolare riferimento agli aspetti sanitari. Funge inoltre da specialista
nella definizione dei criteri di valutazione di tipo tecnico – sanitari.
Capo Servizio
Assicura l’apporto specialistico per quanto attiene agli aspetti operativi ed
organizzativi della professione di soccorritore e legati alla quantità e alla qualità del
lavoro (attività di prontezza, tattica di intervento, impiego di mezzi tecnici, modalità
degli interventi, nonché pianificazione e gestione del personale soccorritore). Funge
inoltre da specialista nella definizione dei criteri di valutazione connessi alle
procedure operative e organizzative.
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MEGS
Responsabile della formazione
Assicura l’apporto specialistico per quanto attiene agli elementi attitudinali legati
alla formazione (definizione di criteri di valutazione attitudinali nei confronti della
formazione). Funge inoltre da specialista nella metodologia di introduzione e messa
in atto del processo di valutazione presso i collaboratori. Elabora proposte in merito
alla traduzione della valutazione in un programma di formazione attraverso la
definizione di nuove strategie di intervento formativo.
Responsabile del settore amministrazione
Assicura l’apporto specialistico per quanto attiene alle procedure e ai principi
(qualità e quantità del lavoro / sapere, saper essere e saper fare) connessi a mansioni
di segretariato, amministrative, finanziarie e di archiviazione.
5.2.2.
Risorse tecniche e finanziarie
Al di là delle risorse umane, necessarie per lo sviluppo e l’implementazione del
progetto sono state valutate le necessità in termini di risorse tecnologiche e
finanziarie.
5.2.2.1. Risorse tecnologiche
La valutazione di queste necessità non ha evidenziato particolari fabbisogni per le
fasi di studio e di test.
In un secondo tempo è auspicata la ricerca e l’adozione di un sistema informatico in
grado di facilitare la gestione generale delle informazioni relative alle RU. Questa
ricerca e implementazione sarà oggetto di un apposito piccolo progetto.
Non sono quindi necessarie nelle prime fasi previste, risorse tecnologiche particolari
che non siano già disponibili in azienda.
5.2.2.2. Risorse finanziarie
Non essendo per il momento necessarie risorse di tipo tecnologico, le risorse
finanziarie necessarie allo studio e all’introduzione del progetto sono da ascrivere
totalmente al valore economico
del tempo impiegato dai partecipanti al progetto (gruppo di progetto);
del personale impiegato nelle giornate di workshop (che sono in ogni caso
considerate giornate di formazione);
degli esperti / consulenti esterni impiegati nel progetto.
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MEGS
5.2.3.
La struttura del progetto
5.2.3.1. Le fasi del progetto
Il progetto di valutazione dei collaboratori della CVL, è stato suddiviso in più fasi
onde permetterne il graduale monitoraggio e realizzazione. La divisione di un
progetto in fasi facilita anche la correzione di eventuali problemi, circoscrivendoli
all’interno di una fase e obbligando il gruppo di progetto a reagire immediatamente,
prima di avanzare verso la fase successiva. La chiara definizione degli obiettivi per
ogni fase, accompagnati dalla definizione di scadenze, del prodotto del lavoro e dei
criteri di verifica del raggiungimento degli obiettivi, sono strumenti principali del
monitoraggio dell’andamento del progetto.
La seguente rappresentazione grafica permette di situare sull’arco dei due anni (2001
e 2002) le 5 fasi ritenute necessarie per la realizzazione del progetto, segnatamente:
Fase 1 - Studio preliminare;
Fase 2 - Elaborazione del progetto;
Fase 3 - Formazione e test;
Fase 4 - Messa in vigore del sistema di valutazione;
Fase 5 - Valutazione e adattamento del sistema.
Anno 2001
5.5.01 - 30.8.01
Fase 1 - Studio preliminare
5.5.01 - 14.6.01
Lavori prep.
1.6.01
5.9.01 - 30.11.01
Fase 2 - Elaborazione progetto
30.11.01 - 31.12.01
Fase 3Form. + Test
17.6.01 - 30.8.01
Analisi
1.7.01
1.8.01
1.9.01
5.5.01
1.10.01
1.11.01
1.12.01
31.12.01
16.6.01
Cost. GdL ristr.
4.9.01
Approv. Comitato
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MEGS
Anno 2002
Fine Progetto
15.1.02 - 31.5.02
Training e pianificazione
1.2.02
31.10.02 - 19.12.02
valutazione sist. 31.12.02
15.1.02 - 31.10.02
Messa in vigore del sistema
9.1.02
Approv. comitato
1.3.02
1.4.02
2.6.02 - 29.10.02
Esecuzione colloqui
1.5.02
1.6.02
1.7.02
1.8.02
1.9.02
1.10.02
1.11.02
1.12.02
1.1.02
31.12.02
22.12.02
Approv. comitato
5.2.3.2. Mappa delle fasi del progetto
Ognuno di questi cinque macro momenti si suddivide, a sua volta, in un certo
numero di attività, corrispondenti, grosso modo, ai diversi incontri di lavoro. Per
ogni fase sono stati elencati gli attori, il prodotto del lavoro della fase specifica, gli
obiettivi e le scadenze (termini).
Fase 1 - Studio preliminare
Chi
Gruppo di progetto
(ristretto)
mezza giornata
Gruppo di progetto
(ristretto)
mezza giornata
Gruppo di progetto
(ristretto)
2 giorni
Direzione Progetto
Cosa
Definizione aspettative e
preoccupazioni
¾ Pres. bozza progetto
¾ Configurazione e piano
provv. riunioni
¾ Definizione obiettivi
comuni della valutazione
¾ Definizione ruoli del
gruppo
¾ Regole di comunicazione
¾ Analisi del
contesto
¾ Analisi organigramma
¾ Verifica del materiale
esistente
- profili posizioni
- descr. posizioni
- criteri di valut.
¾ Input da altro materiale
esistente
¾ Verifica e scelta di
massima modelli di
valutazione
Conclusione lavori
prima fase
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¾
Obiettivi
Costituzione del gruppo
di progetto
¾ Pianificazione attività
Termini
Metà maggio
2001
¾
Metà giugno
Formalizzazione del
progetto
¾ Inizio stesura
documento ufficiale del
progetto fase 1
¾ Definizione nuovo
concetto di valutazione
con
- obiettivi
- inserimento nel conteso
della GRU
Metà luglio
¾
Definizione della
struttura organizzativa del
processo di valutazione,
con:
¾ - modalità
- tempi
- strumenti
- risorse
¾ Inizio stesura documenti
ufficiali (progetto e
processo)
¾ Proposta passaggio alla
fase di elaborazione
Fine agosto
MEGS
Fase 2 - Elaborazione del progetto
Chi
Gruppo di progetto
(allargato)
2 giornate
Collaboratori
(3 giornate)
Cosa
¾ Workshop di analisi,
modifica, aggiunta,
eliminazione del materiale
esistente
¾ Completamento del
materiale
Workshop di analisi ed
elaborazione di proposte
(modifiche, aggiunte,…)
Gruppo di progetto
(allargato)
1 giornata
Workshop di sintesi delle
proposte elaborate con i
collaboratori
Direzione progetto
Conclusione lavori seconda
fase
Obiettivi
Prima bozza di:
Analisi delle posizioni
(descrizioni e requisiti)
¾ Criteri di valutazione
¾ Modello di questionario
di valutazione
I modelli elaborati in
precedenza vengono
completati con gli input delle
riunioni con il personale
Obiettivo generale:
¾ Modello = Risultato di
un coinvolgimento
generale dei collaboratori
Elaborazione definitiva di:
¾ Descrizione posizioni
¾ Profili delle posizioni
¾ Modalità di esecuzione
dei colloqui
Termini
Fine settembre
Stesura documento ufficiale
Proposta passaggio a fase di
Test
Fine novembre
Obiettivi
Collaudo sistema di valutazione,
ricerca e messa in opera di
eventuali correttivi
Termini
Metà dicembre
Stesura documento ufficiale
Proposta passaggio a fase di
Realizzazione della messa in
vigore del sistema di valutazione
Fine dicembre
¾
¾
Metà novembre
Seconda metà
novembre
Fase 3 – Formazione e Test
Chi
Gruppo di progetto +
Valutanti
1 giornata
Direzione progetto
Cosa
Workshop e giochi di ruolo
per testare lo strumento e
produrre le diverse abilità
(training on the job)
Valutanti e Valutati
Conclusione lavori terza
fase
Fase 4 – Messa in vigore del sistema di valutazione
Chi
Gruppo di progetto
Cosa
Presentazione ufficiale del
sistema
Gruppo di progetto
Definizione criteri di
monitoraggio per la
valutazione del sistema
Gruppo di progetto +
valutanti
Gruppo di progetto
Ulteriore tornata di Training
Valutanti
Pianificazione dei periodi di
osservazione e dei colloqui
Esecuzione dei colloqui
Obiettivi
Ogni collaboratore conosce le
finalità e il sistema definitivo
elaborato
È stata elaborata una strategia di
rilevamento delle defaillances
del sistema e di messa in atto
delle correzioni
I valutanti sono preparati
all’assunzione del compito
Piano d’azione per la messa in
atto del sistema
Ogni collaboratore è stato
valutato
Termini
Febbraio 2002
Marzo 2001
Aprile 2002
Maggio 2002
Ottobre 2002
Fase 5 – Valutazione e adattamento del sistema
Chi
Gruppo di progetto
Gruppo di
progetto
Cosa
Raccolta delle valutazioni
sul sistema
Analisi dei punti deboli ed
elaborazione dei correttivi
Direzione
progetto
Conclusione del
progetto
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Obiettivi
I punti deboli del sistema sono
rilevati
Il sistema è stato collaudato e i
punti deboli sono stati rilevati
e corretti
Elaborazione del rapporto
finale del progetto
Termini
Novembre 2002
Novembre 2002
Dicembre 2002
MEGS
5 .3 .
Il lavoro svolto
5.3.1.
Lavori antecedenti – La cultura d’azienda
Prima di dare avvio al progetto di valutazione delle risorse umane, la Direzione e il
Comitato, hanno ritenuto opportuno dover creare i presupposti necessari sia sul
piano dell’organizzazione, sia su quello della cultura aziendale.
Per quanto attiene agli aspetti organizzativi è stata reputata indispensabile la
ridefinizione della Missione del Servizio Autoambulanze, che definisce la “ragion
d’essere” dell’azienda (cosa fa) e che rappresenta il punto di riferimento per la
definizione della quantità e delle caratteristiche funzionali delle risorse umane
necessarie per assicurare al suo funzionamento.
Altro elemento fondamentale, di tipo culturale è rappresentato dal Sistema di valori
dell’azienda in quanto chiarisce le modalità di interazione interna ed esterna (come
lo fa).
La missione e i valori dell’azienda rappresentano i punti di riferimento sia per la
determinazione e descrizione delle posizioni, sia per la definizione dei criteri di
valutazione.
L’allegato No. 4 permette di prendere visione della missione e dei valori del
Servizio autoambulanze, nonché dei concetti teorici di riferimento considerati per la
loro definizione.
La condivisione
Il progetto di ridefinizione della missione e dei valori del Servizio autoambulanze è
iniziato nell’autunno dello scorso anno ed è stato portato a termine lo scorso 24
giugno. Durante i mesi invernali e primaverili tutto il personale professionista
nonché una folta rappresentanza di volontari ha avuto la possibilità di partecipare
attivamente alla definizione e soprattutto alla condivisione di questi importanti
elementi di identificazione aziendale. La formulazione finale è stata curata da un
gruppo formato dai rappresentanti del comitato direttivo, della direzione, dei
collaboratori professionisti e dei volontari, ed è poi stata ufficialmente presentata
nelle riunioni periodiche del personale.
pagina 63 di 85
MEGS
5.3.2.
Lavori preparatori
L’idea di progetto
Durante una prima “fase embrionale”, la Direzione della CVL ha formulato l’idea di
progetto, considerando la situazione attuale nell’ambito della Gestione delle Risorse
Umane e le necessità dettate dal contesto generale (sanitario, legale, politicoeconomico, promozione della qualità) nel quale la CVL si trova ad operare.
Contemporaneamente, è stata effettuata una prima valutazione delle risorse
necessarie alla costituzione di un gruppo di progetto, tenendo conto di quelle già
esistenti e disponibili all’interno del servizio autoambulanze della CVL.
La Direzione ha quindi deciso di avvalersi della collaborazione di una persona
esterna, ma con esperienza sia nel campo del soccorso pre-ospedaliero, sia in quello
della Gestione delle Risorse Umane, con il ruolo principale di assistente alla
Direzione del progetto. Altri esperti sarebbero poi stati coinvolti per il trattamento di
temi specifici (soprattutto nel contesto della formazione).
La valutazione preliminare
È quindi seguito un secondo momento, di “valutazione preliminare”, nel corso del
quale la Direzione si è riunita con la consulente per elaborare una prima “mappa
delle fasi del progetto” e ha successivamente convocato il futuro gruppo di progetto
per una prima presentazione dell’idea di progetto. Nel corso di questo incontro, la
composizione del gruppo di progetto è stata ufficializzata ed è stata stabilita una
prima data di incontro per l’inizio vero e proprio dei lavori.
5.3.3.
Le riunioni
Dopo la formulazione dell’idea e degli obiettivi da parte della Direzione, i contenuti
del progetto sono stati sviluppati e progressivamente affinati nel contesto di tutta una
serie di riunioni che, a macchia d’olio, hanno coinvolto sempre più collaboratori.
Il progetto è ufficialmente iniziato il 16 giugno 2001 con la costituzione ufficiale
del Gruppo di progetto ristretto (una prima riunione informativa a livello dei quadri
ha avuto luogo alla fine di maggio).
Il gruppo di lavoro ristretto ha svolto il lavoro di studio preliminare nel corso di un
ritiro di due giorni in Valle di Blenio il 18 e 19 luglio 2001.
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MEGS
Dopo una serata informativa di introduzione, avvenuta il 29 agosto il Gruppo di
lavoro ristretto ha integrato i rappresentanti di tutte le categorie di collaboratori
creando il Gruppo di lavoro allargato.
Il Gruppo di lavoro allargato si è poi riunito due volte nel mese di settembre (il 4 e il
18) e una volta il 29 ottobre.
I primi risultati del lavoro svolto dal gruppo di lavoro allargato sono stati sottoposti a
tre gruppi di 6-8 collaboratori.
Questi tre gruppi di collaboratori, dopo aver ricevuto un’adeguata introduzione sui
principi teorici della valutazione delle RU e dopo aver consultato l’intera
documentazione prodotta dal Gruppo di Progetto, hanno avuto la possibilità di
chiarire eventuali dubbi o perplessità e hanno contribuito all’affinamento del sistema
di valutazione mediante tutta una serie di suggerimenti.
Contenuti delle Riunioni
Nell’allegato No 5 è possibile consultare la documentazione relativa alla
convocazione delle diverse riunioni.
Per ogni riunione sono stati fissati gli scopi, gli obiettivi specifici e il relativo
programma.
Ogni riunione è stata opportunamente sostenuta con un richiamo dei più importanti
concetti teorici.
Nell’allegato No. 6 sono raccolte le diverse presentazioni.
Il coinvolgimento dei collaboratori
Su un totale di 41 collaboratori del Servizio autoambulanze il progetto ha permesso
di coinvolgerne direttamente 33 ( 80% ca.) per almeno una giornata intera di lavoro.
Questo aspetto è stato voluto e particolarmente curato sia in un’ottica di gestione
partecipativa, sia in considerazione dell’implicazione emotiva che un simile progetto
comporta a livello di ogni singolo collaboratore.
Grazie a questo coinvolgimento i collaboratori hanno potuto recepire le vere finalità
della valutazione, soprattutto per quanto attiene all’aspetto della loro valorizzazione.
Non è stato purtroppo possibile coinvolgere tutti i collaboratori per questioni di
carattere contingente; l’attribuzione dei partecipanti ai gruppi di discussione è
comunque avvenuta esclusivamente in funzione delle disponibilità permesse dalla
pianificazione dei turni di lavoro.
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MEGS
5.3.4.
L’analisi delle posizioni
Le posizioni identificate dal Gruppo di progetto nel proprio lavoro di analisi del
contesto organizzativo del Servizio autoambulanze sono 17.
Si tratta essenzialmente dell’attività principale svolta dai 41 collaboratori stipendiati
dalla CVL.
Un ulteriore riflessione ha permesso evidenziare la necessità di identificare e di
rendere più esplicite sotto forma di “Posizioni a sé stanti”, funzioni finora integrate
in altre Posizioni (p.es.: quella del Responsabile delle Risorse Umane - attualmente
assunta dal Direttore - e quella del Medico d’urgenza - attualmente assunta dal
Direttore Medico).
Le posizioni identificate sono state attribuite alle tre seguenti aree di attività.
direzione e quadri;
servizio autoambulanze;
amministrazione, Sedi e Servizi.
5.3.4.1. Definizione delle posizioni
Dopo aver identificato le posizioni il Gruppo di progetto ha proceduto alla loro
definizione precisa. Ne è conseguita la seguente classificazione.
Direzione e quadri
Direttore;
direttore medico;
responsabile delle Risorse Umane;
responsabile della Promozione della Qualità;
capo Servizio;
responsabile del settore formazione;
responsabile del settore amministrazione;
Operatori sanitari
Medico d’urgenza;
soccorritore-infermiere specialista;
soccorritore diplomato;
soccorritore non diplomato.
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MEGS
Amministrazione, sedi e servizi
Responsabile dell’amministrazione;
responsabile. Del segretariato;
responsabile della fatturazione e della gestione debitori del SA;
responsabile dell’officina meccanica;
responsabile delle pulizie;
responsabile della cucina.
5.3.4.2. Descrizione delle posizioni
Tutte le posizioni sono state rilevate e descritte facendo uso di una scheda (frutto di
una precedente ricerca e opportunamente adeguata ai nostri bisogni), corredata da
una “guida alla compilazione”. Questo importante lavoro, (in parte già abbozzato
precedentemente) ha permesso di rendere espliciti e trasparenti il ruolo svolto da
ogni singolo componente del SA e la sua importanza ai fini del raggiungimento degli
obiettivi aziendali.
Nell’allegato No. 7 sono raccolte tutte le descrizioni di posizione elaborate.
Il lavoro fin qui svolto non ha la presunzione di essere stato esaustivo. In particolare
dovrà essere ulteriormente sviluppata la parte legata alle responsabilità di ogni
singola posizione. Questo lavoro sarà oggetto di ulteriori approfondimenti nel
contesto del gruppo di progetto e di gruppi di lavoro con il personale. L’utilizzo
pratico di questo importante strumento permetterà di individuare le necessità di
ulteriori adattamenti e miglioramenti delle differenti descrizioni.
Ogni collaboratore, in particolare il personale di soccorso, è chiamato a svolgere nel
tempo di prontezza (tra un intervento di soccorso e l’altro) anche compiti accessori,
(p.es.: pianificazione turni per il personale professionale e volontario, gestione del
materiale sanitario, gestione delle informazioni sul comprensorio d’intervento, ecc..)
necessari al buon funzionamento del servizio. Anche questi compiti sono stati
opportunamente descritti (in un lavoro precedente ) e saranno oggetto di valutazione.
5.3.4.3. Requisiti minimi delle posizioni
Per ogni posizione sono stati descritti i requisiti minimi necessari per poter svolgere
le mansioni previste.
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MEGS
I requisiti minimi sono identificati e descritti in base alla loro appartenenza alle
seguenti aree:
Formazione;
esperienza professionale;
conoscenze specifiche;
attitudini personali;
aspetti fisici e fisiologici.
I requisiti, identificati per le diverse posizioni sono stati descritti in tre tabelle
comparative per le tre diverse aree di attività (Direzione Quadri, Operatori sanitari,
Amministrazione e Servizi).
Le tabelle sono consultabili nell’allegato No 8.
5.3.4.4. Criteri di valutazione
I criteri di valutazione, sviluppati principalmente a partire dai requisiti minimi
definiti per le diverse posizioni sono stati suddivisi in 4 gruppi:
attitudini personali;
capacità professionali;
di tipo generico
di tipo specifico sanitario
capacità gestionali;
capacità imprenditoriali;
Applicabilità dei criteri:
I criteri che si riferiscono alle attitudini personali e alle capacità professionali di
tipo generico sono da considerare per ogni posizione.
I criteri legati alle capacità gestionali si applicano, oltre che alla Direzione e ai
quadri, anche agli operatori sanitari e fanno riferimento in modo specifico alle
mansioni secondarie di ognuno (responsabilità di vario tipo: amministrative e
gestionali rivolte a persone, strumenti, materiali, attività di ricerca, ecc.).
I criteri legati alle capacità professionali di tipo specifico si riferiscono agli
operatori sanitari e sono prettamente connesse ad attività, conoscenze e
competenze di tipo sanitario.
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MEGS
Le capacità imprenditoriali concernono invece una ristretta cerchia di posizioni
(direzione e quadri).
Per ogni criterio di valutazione si applica una scala di valori cha va dal 4 (ottimo)
a 1 (insufficiente).
Laddove questo non sia possibile per la natura stessa della posizione, si
applica l’opzione “NA” (= non applicabile).
Definizione dei criteri
Per la definizione dettagliata dei criteri si rimanda al documento “La valutazione dei
collaboratori della CVL” ,allegato No. 9.
5.3.5.
Le modalità di valutazione
5.3.5.1. Valutanti e valutati
Per quanto attiene alla definizione delle posizioni da valutare la scelta è stata
oltremodo semplice dal momento che l’idea iniziale (approvata in modo corale)
prevedeva la valutazione di tutte le posizioni.
La definizione dei valutanti è stata per contro molto più laboriosa, soprattutto in
considerazione delle particolarità operative del Servizio autoambulanze.
Queste particolarità, che lo differenziano rispetto ad altre aziende, sono:
il lavoro svolto sull’arco delle 24 ore, in equipe costantemente diverse;
l’alta autonomia delle equipe, che svolgono normalmente l’intervento di soccorso
senza una supervisione diretta da parte dei quadri;
la specificità dell’azione di soccorso, che comprende attività di tipo tecnicooperativo (prontezza, guida, tattica d’intervento) e aspetti di tipo medico sanitario
e che può essere regolata solo parzialmente da protocolli precisi;,
l’esiguo numero di supervisori “di linea” (l’intero collettivo dei soccorritori
composto da 32 unità è direttamente sottoposto ad un solo Capo Servizio e a un
solo Direttore Medico).
In queste condizioni di lavoro risulta difficile per il superiore diretto esprimere
sempre un giudizio preciso su ogni singolo collaboratore.
Pur mantenendo il principio secondo il quale la valutazione dei collaboratori fa parte
dei compiti di controllo e pertanto inscindibili dalla posizione di un capo, in
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MEGS
considerazione delle peculiarità del Servizio si è ritenuto opportuno prevedere
l’istituzione di ulteriori istanze in grado di dare al valutante la possibilità di
raccogliere informazioni.
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MEGS
Tali informazioni sono in ogni modo da considerare come complementari a quelle
che il supervisore stesso è tenuto ad acquisire direttamente.
Le soluzioni adottate sono le seguenti:
Per principio, e dove possibile, viene mantenuta la regola che definisce un solo
valutante per ogni valutato. Nel caso specifico del personale sanitario i valutanti
sono due; il Capo Servizio e il Direttore Medico. Il valutante porta l’integrale
responsabilità della valutazione ed è responsabile della raccolta delle informazioni
necessarie per produrre una valutazione globale (presso il Direttore medico, il
responsabile della formazione, …e dai diversi responsabili per l’attività
secondaria svolta dal valutato).
Per assicurare, una più ampia possibilità di acquisizione di informazioni da parte
del valutante, oppure per offrire, in casi particolari, la possibilità al valutato (p. es.
quando il valutante non è ritenuto sufficientemente obiettivo), di attivare un’
istanza di consultazione imparziale, si è deciso di creare una commissione di
consultazione composta da rappresentanti di ogni area di attività e categoria di
collaboratori.
Un’ ulteriore possibilità di raccolta di informazioni, ancora attualmente allo
studio, è costituita dal coinvolgimento dei collaboratori stessi, che potrebbero
essere chiamati ad esprimere (in un lavoro di valutazione reciproca) un loro
giudizio su tutta una serie di criteri relativi all’attività quotidiana, che nella loro
condizione di colleghi di lavoro possono meglio verificare rispetto al supervisore
diretto.
Per quanto concerne il colloquio di valutazione, questo sarà effettuato:
di norma dal valutante.
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MEGS
La seguente tabella indica le diverse posizioni e i loro rispettivi valutanti:
VALUTANTI
No.
Collab.
VALUTATI
Direzione e quadri
Direttore
Direttore medico
Resp. Risorse Umane
Resp. promozione qualità
Capo Servizio
Resp. settore amministr.
Resp. settore formazione
Presidente + [Comitato]
Medico sociale + [Direttore]
Direttore
Direttore
Direttore
Direttore
Direttore medico
1
1
1
1
1
1
Operatori sanitari
Medico d’urgenza
Soccorritore-infermiere spec.
Soccorritore diplomato
Soccorritore non diplomato
Capo servizio + Dir. medico
6
20
4
Amministrazione e Servizi
Resp. amministrazione
Resp. segretariato
Resp. fatturaz. e debitori SA
Resp. officina meccanica
Resp. pulizie
Resp. cucina
Resp. settore amministrazione
Capo servizio
1
1
1
1
1
5.3.5.2. La commissione consultiva: ruolo, attivazione e composizione
Il ruolo della commissione di consultazione sarà quello di fornire un supporto
imparziale nella comprensione della situazione di valutazione. In questo senso, è
anche garante di maggior obiettività, qualora si consideri la necessità di rivalutare
un giudizio apparentemente soggettivo.
È un organo consultivo e non valutativo che sarà attivato ogni qualvolta il
valutante e/o il valutato lo richiederanno (prima o dopo il colloquio di
valutazione) e ogni volta che esisterà un disaccordo non sanabile in fase di
colloquio tra autovalutazione e valutazione. In ogni caso, la commissione si
riunisce per dare appoggio al valutante (anche qualora la richiesta fosse effettuata
unicamente dal valutato) e il prodotto del lavoro tra valutante e commissione sarà
trasmesso al valutato dal valutante stesso.
5 . 3 . 5 . 3 . F re q u e n z a
La valutazione è annuale per tutti i collaboratori del servizio autoambulanze.
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MEGS
Periodo
In funzione della specificità delle diverse attività la valutazione sarà di tipo “punto
focale”, ciò corrispondente all’anno civile oppure in funzione dell’entrata in azienda.
Per principio, i Quadri e i collaboratori dell’Amministrazione e dei Servizi saranno
valutati annualmente secondo il principio del punto focale, essendo la loro attività
molto legata all’andamento dell’anno aziendale.
Per contro, il personale di soccorso, non necessariamente legato a particolari
necessità in termini di scadenze annuali e con un considerevole numero di
collaboratori facenti capo a pochi superiori diretti, potrà essere valutato in colloqui
ripartiti su tutto l’arco dell’anno.
5.3.5.4. Modalità
Nella pagina seguente è rappresentato il flusso del processo di valutazione: dal
momento della pianificazione dei colloqui alla chiusura dell’atto formale.
Le diverse fasi si sviluppano a partire dalla valutazione-autovalutazione all’accordo
tra valutante e valutato, passando attraverso le fasi di discussione e appello eventuale
alla Commissione di consultazione.
Nella tabella sono pure evidenziati i diversi possibili attori.
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MEGS
Commissione di
Valutazione
Valutante e Valutato
Valutante
Valutato
Pianificazione della
Valutazione
Convocazione al
colloquio
Richiesto
parere comm.
SI
SI
Richiesto
parere comm.
NO
Convoc. della
commissione
NO
Valutazione
commissione
Preparazione alla
valutazione
Autovalutazione
documento valut. comm.
Considerazione valut.
commissione
No
1. Colloquio di
Valutazione
Convoc. della
commissione
?
Valutazione commissione
Accordo sulla
valutazione
documento valut. comm.
SI
Considerazione valut.
commissione
2. Colloquio di
Valutazione
Accordo sulla
valutazione
SI
Valutazione accettata
y
y
y
y
OK
Registrazione informatica dati
Completamento dossier personale
Collegamento con altre attività di GRU
NO
y
y
y
Non accordo finale anno I (III, V, VII, ..):
Archiviazione come "Non accettazione"
Non accordo finale anno II (IV, VI, ...)
Coinvolgimento del Resp. gerarchico.
Se ulteriore "Non accordo",
Coinvolgimento della Direzione ed. ev. del
Comitato direttivo
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MEGS
L’autovalutazione
L’autovalutazione costituirà un aspetto importante del processo di valutazione. La
persona valutata non solo conoscerà le finalità, le modalità e i criteri di valutazione,
ma riceverà almeno due settimane prima del colloquio, per la propria preparazione,
lo stesso formulario utilizzato dal valutante stesso per il “rendez-vous” di
valutazione.
Il colloquio potrà svolgersi a “carte scoperte” in quanto entrambe gli attori
conosceranno perfettamente i criteri di riferimento.
Il collaboratore stesso avrà così modo di essere parte veramente attiva nel colloquio
e soprattutto potrà meglio evidenziare i propri successi e negoziare le proprie
necessità di sostegno o formazione.
5.3.6.
Gli strumenti
5.3.6.1. Il formulario di valutazione
La realizzazione del formulario di valutazione (vedi allegato No. 10) è risultato
concreto della definizione dei criteri di valutazione e di un lavoro di ricerca di vari
modelli di riferimento e di esempi già in uso presso diverse aziende.
Il documento realizzato, unificato per tutte le posizioni (ma con possibilità di non
valutare talune attitudini e performance se non previste dalla posizione), è pertanto
confezionato in base alle nostre esigenze ed è suddiviso nelle seguenti 5 sezioni:
1.
Dati personali
riservato ai dati anagrafici e alla data d’entrata in CVL
2.
Posizione
Permette di indicare la posizione principale ricoperta (e relative responsabilità),
le eventuali attività accessorie e da quanto tempo
3.
Tipo di valutazione
Sezione destinata a raccogliere le informazioni relative alla posizione valutata, a
quella del valutante, a quella del periodo valutato, al ricorso o meno alla
commissione consultiva.
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MEGS
4.
Campi di valutazione e criteri
È la parte principale del formulario e comprende i diversi campi di valutazione
con i relativi criteri, le griglie di valutazione riservate al valutante e
all’autovalutazione del valutato.
5.
Piano di sviluppo
Questa parte del formulario è riservata alla formulazione di obiettivi specifici di
sviluppo (che dovranno possedere le caratteristiche “SMART”) e dei piani di
intervento concordati per migliorare la propria performance.
5.3.6.2. La guida alla compilazione del formulario di valutazione
La guida alla compilazione (vedi allegato No. 10) ha lo scopo di unificare e
facilitare la compilazione del formulario di valutazione e spiega in modo sintetico,
(ma esaustivo) i vari concetti da considerare nell’allestimento del formulario. In
particolare permette di chiarire i seguenti elementi:
i livelli di valutazione della performance;
le modalità di preparazione (valutante e valutato) e di convocazione al colloquio e
di archiviazione della documentazione;
le modalità di compilazione della parte amministrativa;
l’interpretazione dei vari criteri di valutazione.
5 .4 .
La formazione
Nel contesto dei lavori del Gruppo di progetto, che comprende, come visto in
precedenza, tutti i quadri chiamati rendere esecutivo il sistema di valutazione in
generale e a condurre relativi colloqui in particolare, sono già stati inseriti una serie
di momenti formativi curati da diversi relatori.
L’assistente
della
Direzione,
signorina
Barbara
Dell’Acqua
(sociologa
e
antropologa), ha trattato gli aspetti generali teorici della valutazione delle RU in un
contesto aziendale.
Il Dott. Antonio Chiodaroli, esperto in management e consulente aziendale è stato
chiamato ad illustrare i concetti fondamentali d’un management moderno e della
gestione per obiettivi.
Lo psicologo, Dott. Jo Bakkers richiamerà in dicembre i principi della
comunicazione nel contesto del colloquio di valutazione.
pagina 76 di 85
MEGS
Oltre a questi momenti puntuali di formazione già avvenuti, il progetto prevede la
realizzazione di ulteriori momenti di formazione e addestramento.
5.4.1.
Obiettivi
Per la formulazione degli obiettivi della formazione si fa riferimento a quanto
proposto da Jean – Pierre Percy (1995) in “Il colloquio di valutazione e supporto con
i collaboratori”.
Gli obiettivi perseguiti dalla formazione nel contesto della valutazione delle RU
saranno:
Al livello di sapere
Acquisire le conoscenze relative ai concetti di management della RU e di
condotta di un colloquio proficuo con il valutato (preparazione, condotta del
colloquio, controllo)
Al livello di saper essere
Acquisire le nozioni sui comportamenti da adottare affinché il colloquio di
valutazione possa diventare un avvenimento positivo “di costruzione” quali:
saper creare e mantenere un clima di fiducia reciproca, avere la volontà di
risolvere i problemi affrontati, parlare in modo schietto e sapersi impegnare sia
quando si è valutanti, sia quando si è valutati.
A livello di saper fare
Nel corso di colloqui simulati e di “giochi di ruolo” acquisire le capacità di
dialogare, assumendo di volta in volta il ruolo del valutante e del valutato e
imparare a mettersi nei “panni dell’altro”
5.4.2.
Programma di formazione
Il programma di istruzione teorico/pratica indirizzato prevalentemente ai quadri,
dovrà in ogni modo prevedere momenti di formazione anche per i valutati.
Il programma di dettaglio è in fase di elaborazione e sarà presentato al personale in
febbraio, al momento della presentazione ufficiale del “Sistema di VRU” al
collettivo dei collaboratori.
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MEGS
5.4.3.
Il coaching
I momenti formativi sono stati e saranno curati da una serie di “esperti” nel contesto
del management delle RU e della Comunicazione. Ai valutanti sarà inoltre offerta la
possibilità di far capo su richiesta ad un “coach” in grado di assisterli e guidarli nel
loro processo di acquisizione delle capacità necessarie per la corretta esecuzione del
processo di valutazione.
5 .5 .
La valutazione e l’adattamento del sistema
La fase 5 del progetto prevede che il sistema di valutazione stesso venga sottoposto
ad un’accurata verifica per determinarne la reale capacità di rispondere ai bisogni
dell’azienda e dei collaboratori.
Nel corso della fase quattro (primavera 2002), in collaborazione con il Responsabile
della Qualità, saranno definiti i criteri e le modalità di rilevamento della validità del
sistema.
In particolare dovranno essere acquisite informazioni:
da parte dei valutanti in merito agli aspetti organizzativi, all’impegno richiesto
dalla valutazione, alla validità degli strumenti utilizzati e al “clima generale ”
percepito durante i colloqui,
da parte dei valutati in merito all’organizzazione dei colloqui, alla validità del
formulario di valutazione quale aiuto all’autovalutazione, alla possibilità di essere
ascoltati e di poter contribuire in maniera costruttiva alla definizione del proprio
percorso evolutivo in ambito professionale.
Sulla base dei risultati raccolti il Gruppo di progetto potrà adottare i correttivi
necessari per permettere a questo importante “Strumento di gestione” di essere
definitivamente introdotto in azienda a partire dal 2003.
5 .6 .
Le implicazioni del progetto sul sistema rimunerativo della CVL
Tra gli obiettivi del progetto figura la possibilità di introduzione di un sistema di
rimunerazione meno statico di quello attuale e in grado di “ introdurre un sistema
premiante, passando ad una gestione tramite incentivi e riconoscimenti”.
pagina 78 di 85
MEGS
Il comitato della CVL si è già espresso favorevolmente nei confronti di questo
principio pur essendo per il momento ancora assai limitato nella sua concreta
possibilità di introduzione di un simile strumento (a causa dei vincoli ancora esistenti
nell’attuale sistema rimunerativo vigente a livello cantonale). La problematica, che
tocca tutti i Servizi autoambulanze del cantone, è stata oggetto di un ulteriore lavoro
di studio nell’ambito del MEGS. Nel contesto del “II. progetto di cambiamento”
eseguito con altri quattro colleghi del MEGS (A. Bruni, M. Bonato, R. Cianella e A.
Grezzi) abbiamo elaborato un documento intitolato “Elementi concettuali per
l’allestimento di un regolamento mantello per i servizi autoambulanze ticinesi”.
Tra le proposte concrete formulate dal gruppo figura “L’introduzione di sistemi
premianti” che riproduco integralmente.
Durante l’allestimento di questo progetto è stato dato ampio spazio alla discussione
sulla possibilità di introdurre nel nostro settore un diverso e innovativo sistema di
gestione del personale in grado di adattarsi maggiormente alle capacità e al
rendimento del singolo collaboratore.
Questa filosofia già ampiamente praticata nel commercio e nell’industria sta
lentamente prendendo piede, sia nel settore pubblico sia in quello socio-sanitario.
L’adozione progressiva del sistema del contratto di prestazione tra servizio
ambulanza e ente pubblico dovrebbe permettere di smantellare l’attuale sistema di
sussidiamento sul personale (sussidio alla struttura) aumentando le possibilità
discrezionali del settore sul sistema remunerativo.
L’introduzione di tale sistema potrebbe creare i presupposti per motivare il
personale ed aumentare l’interesse, oltre che verso gli aspetti costitutivi della
professione di base (soccorso) anche verso l’assunzione di compiti tecnicoamministrativi che, considerato il relativamente elevato tempo di inattività
operativa, permetterebbe di utilizzare in maniera più efficiente il tempo di mera
presenza sul posto di lavoro.
D’altra parte, a nostro modo di vedere, vi sono ancora diversi aspetti che non vanno
assolutamente sottovalutati se si dovesse ritenere opportuno di optare per questa
filosofia gestionale, in particolare:
i sistemi remunerativi applicati dai “concorrenti” (ospedali e cliniche in primo luogo)
non devono rappresentare modelli più allettanti per i nostri collaboratori con
conseguenti “esodi”;
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MEGS
la scelta dei sistemi premianti di tipo qualitativo e quantitativo risulta particolarmente
difficile per il settore sanitario in generale e nel nostro in particolare (lavoro in team,
difficoltà di misura dell’outcome);
la realizzazione di una modifica di questo genere porta inevitabilmente ad un maggior
costo a breve periodo (non mobilità del personale, inflazione salariale con
adeguamento al miglior salario). Vanno pertanto ricercati gli ammortizzatori che
permettano la sostenibilità a medio termine;
la gestione di un cambiamento di questa portata (rivoluzionario) deve essere
pianificata e attuata in maniera rigorosa avvalendosi di specialisti del settore e con il
coinvolgimento e l’accordo di tutti i collaboratori.
Lo schema seguente illustra in maniera sintetica gli elementi principali che potrebbero
essere considerati nella definizione del sistema remunerativo individuale.
Competenze
formative
Competenze operative
Competenze
funzionali
remunerazione fissa mensile
remunerazione fissa
mensile
…..
….
Medico d'urgenza
Compiti attribuiti, rispondenza agli obiettivi prefissati
Medico d'urgenza in formazione
Funzione nell'organigramma
Sistema di classi
Diplomi precedenti
Soccorritore diplomato con
specializzazione in anestesia o
cure intense
Lingue straniere
Soccorritore diplomato
Diplomi acquisiti durante l'attività lavorativa
Infermiere in formazione
Brevetti conseguiti (salvataggio, CAS, patente nautica, …)
Soccorritore senza formazione
remunerazione
variabile periodica
I servizi ambulanza dovranno adottare dei parametri che possano permettere un
allineamento interno (tra affiliati della FCTSA) che comprenda:
a) competenze operative: un salario base strutturato su classi salariali, con l’aggiunta
delle indennità per pasti, picchetti, lavoro festivo e notturno, partecipazione ad
assicurazioni e fondi pensionistici.
pagina 80 di 85
MEGS
b) competenze formative: un’aggiunta fissa mensile secondo le formazioni ed i brevetti
conseguiti se utili al servizio (es.: la conoscenza di una terza lingua nazionale dà
diritto a Fr. 25.- mensili)
c) competenze funzionali: la retribuzione potrebbe essere fissata proporzionalmente
(considerato il settore socio-sanitario dell’azienda e i costumi europei: non più del
15%) al salario lordo annuale e versata a bilancio della valutazione sul
raggiungimento degli obiettivi.
La nuova Legge di riferimento per i servizi di soccorso pre-ospedaliero, che
introduce il principio del “contratto di prestazione” (togliendo il sistema attuale di
sussidi sui costi del personale), conferirà una maggiore autonomia gestionale alle
aziende. Con l’adozione, a livello di Federazione, di un nuovo modello di
regolamento organico aperto al sistema di incentivi, il sistema di valutazione
adottato dalla CVL potrà (presumibilmente già a partire dal 2003) assolvere appieno
alle sue finalità.
5 .7 .
Conclusione – situazione attuale
Al momento della redazione del presente lavoro, il progetto si trova alla fine della
sua seconda fase e può considerare concluse le fasi di studio preliminare e di
elaborazione del progetto.
Sia gli obiettivi intermedi, sia i tempi sono stati rispettati e, aspetto ancora più
importante, il gruppo di lavoro è particolarmente soddisfatto dei risultati fin qui
raggiunti. Il clima di fiducia reciproca, collegialità e di collaborazione, realtà
tutt’altro che “scontate” hanno permesso di mantenere un buon ritmo di lavoro e
trovare talune soluzioni veramente creative, risultato possibile solo in presenza di un
gruppo ben affiatato.
Il Comitato direttivo della CVL nel prossimo mese di gennaio si esprimerà sul lavoro
svolto e darà (le premesse lasciano ben sperare) luce verde alla prosecuzione del
progetto, quindi alla sua messa in vigore a titolo sperimentale.
Il buon lavoro svolto finora mi rende piuttosto fiducioso sulle possibilità concrete di
realizzazione completa del progetto e della conseguente introduzione definitiva della
VRU nel nostro Servizio Autoambulanze.
pagina 81 di 85
MEGS
6.
Conclusioni finali
6 .1 .
Conclusione
L’evoluzione dei servizi autoambulanze ticinesi negli ultimi anni è stata
impressionante.
Per stare al passo con i ritmi evolutivi della medicina d’urgenza e delle aspettative
della popolazione, le organizzazioni di volontariato, totalmente indipendenti sia dal
punto di vista organizzativo sia da quello finanziario, si sono trasformate in vere e
proprie aziende sanitarie professionalizzate, operanti in rete e con forti legami di
interdipendenza con altre organizzazioni sanitarie, con lo stato, con i comuni e con
gli istituti assicurativi.
Il personale, che rappresenta da sempre il patrimonio più importante di un’azienda,
da poche decine di volontari uniti da un forte spirito di solidarietà, si è sviluppato in
un collettivo composto da alcune centinaia di collaboratori, con nuove figure
professionali, nuove aspettative e nuovi valori.
Le attuali caratteristiche aziendali richiedono la presenza di dirigenti con spiccate
capacità gestionali e in grado di esercitare una leadership motivate e coinvolgente.
I nuovi obiettivi aziendali di tempestività d’intervento, adeguatezza delle misure di
soccorso e impiego razionale delle risorse disponibili, devono essere raggiunti in
modo collettivo e partecipativo.
La Croce Verde Lugano ha raccolto (talvolta addirittura anticipandole) tutte queste
nuove sfide.
Evidentemente, quale premessa per potersi dotare dei mezzi strutturali e personali
necessari per far fronte alle accresciute aspettative della collettività luganese, il
Comitato e la Direzione dell’Associazione hanno dovuto guadagnarsi la fiducia dei
propri partner finanziari, in particolare quella dell’Autorità cantonale e dei Comuni
del comprensorio.
Le figure professionali del soccorso emergenti sono state opportunamente formate
per adempiere al loro ruolo operativo.
pagina 82 di 85
MEGS
Le recenti opportunità di formazione per i quadri offerte dalla Scuola Superiore per
le Professioni Sanitarie e dell’Usi/Supsi sono state immediatamente colte e messe a
profitto.
Per quanto attiene in particolare al sottoscritto, la partecipazione al MEGS mi ha
permesso, non solo di allargare e approfondire il campo delle conoscenze
professionali, ma anche di sviluppare (nell’ambito dei progetti di cambiamento)
nuovi strumenti di lavoro quali:
Il modello di contabilità analitica per i servizi di soccorso pre-ospedaliero,
La piattaforma concettuale per lo sviluppo di un nuovo regolamento organico per
il personale,
Il presente progetto di valutazione delle risorse umane.
Sono fiducioso che il progetto qui presentato non mancherà di contribuire in maniera
determinante ad assicurare alla CVL la possibilità di gestire il proprio Servizio
Autoambulanze perseguendo contemporaneamente sia gli indispensabili obiettivi di
efficacia e di efficienza aziendale, sia quelli più personali dei collaboratori quali la
valorizzazione, la gratificazione e la motivazione professionale.
I collaboratori e i quadri stanno seguendo con grande interesse lo sviluppo del
progetto e penso di poter affermare che i tempi per la sua realizzazione siano ormai
definitivamente maturi.
Carlo Casso
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MEGS
6 .2 .
Ringraziamenti
Il presente lavoro non avrebbe potuto essere realizzato senza l’aiuto materiale e
talvolta anche immateriale di tutta una serie di persone verso le quali ho un grande
debito di riconoscenza.
Ringrazio pertanto:
Mia moglie Manuela che mi ha aiutato concretamente in ben tre ambiti
diversi, quello del gruppo di progetto, quello redazionale del presente
documento e non da ultimo quello familiare per aver sopportato con mio
figlio Fabiano i disagi causati da un papà studente.
Barbara dell’Acqua per l’enorme aiuto pratico e per i preziosi consigli
concettuali e metodologici nell’impostazione e nella realizzazione del
progetto di VRU. Ho molto apprezzato Barbara, non solo per la qualità e la
quantità del lavoro svolto, ma anche per la sua franchezza nel (“parlare fuori
dai denti”).
I miei collaboratori del gruppo di progetto ristretto Daniel Pasquali, Filippo
Tami, Vincenzo Gianini, Beppe Savary e del gruppo di lavoro allargato
Ornella Ponti, Leila Pasta, Johan Frisberg, Raoul Chiappa, Daniel Geiser per
la collaborazione entusiasta e per gli innumerevoli stimoli offerti durante i
lavori, che costituiscono fondamentalmente il vero valore del progetto, cioè
un prodotto condiviso.
Il mio Coach, Sig. Paolo Boscacci per gli importanti consigli metodologici e
per avermi messo in contatto con specialisti del settore, estremamente utili
nella realizzazione dei programmi di formazione alle tecniche di
valutazione.
Il presidente della CVL Dott. Romano Mauri e tutto comitato direttivo della
CVL per la “benedizione” del progetto e per la fiducia ed il sostegno morale
fin qui assicurato.
Tutte le collaboratrici e a tutti i collaboratori del Servizio Autoambulanze
per la disponibilità, nonostante i comprensibili velati timori, ad essere parte
attiva nella realizzazione delle basi concettuali del progetto
La direzione amministrativa e scientifica del MEGS per la qualità della
formazione proposta e per il sostegno assicurato durante tutta la durata del
corso.
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MEGS
6 .3 .
Bibliografia
Auteri, E. e Busana, O (1985) La gestione del personale Milano, Etas Libri
Alecian, S. et Foucher, D. (1996) Guide du management dans le service public
Paris: Les Editions d’Organisation
Biscossa, G. e Libotte, A. (1985) Croce Verde Lugano 1910 – 1985, 75 anni fra
storia e cronaca Lugano: Edizione Croce Verde Lugano
Borgogni, L. (1998) Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle
organizzazioni Milano: Franco Angeli
Calamandrei, C. e Orlandi, C. (1998) LA DIRIGENZA INFERMIERISTICA
Manuale per la formazione dell’Infermiere Dirigente e del Caposala, Milano:
McGraw Hill
D’Aboville, A. et Bernié, M-M. (1995) L’entretien annuel en questions, Paris :
Les Editions d’Organisation.
Decker, F., (1987) Führen im Rettungsdienst Einsatz, Bereitschaft, Ausbildung
Berlin: Springer Verlag
Federazione Nazionale e Federazione Regionale Ligure Pubbliche Assistenze
(1987) 1865 – 1987 Il cammino della solidarietà Genova: AGF Edizioni
Gorgass, B., Ahnefeld, F.W., (1980) Der Retungssanitäter – Ausbildung und
Fortbildung Brelin: Springer Verlag
Leavitt, H.J.(1975) Psicologia per dirigenti, Milano, Etas Libri
Lemaître, P. (1983) Appréciation du personnel et entretien de bilan Paris : Les
Editions d’Organisation.
Levati W., (2000), L’analisi e la valutazione del potenziale delle risorse umane.
Teorie, metodi, strumenti Milano: Franco Angeli.
Levy – Leboyer, C. (1990) Evaluation du personnel, Quelles méthodes choisir?
Paris: Les Editions d’Organisation.
Moglia, T., (1998) Partner nella performance - Come gestire con successo i
propri collaboratori Milano, Franco Angeli
Mohrman, Jr. A. M., Lawler III E. E., Resnik-West S. M.. (2000) La valutazione
dei Dipendenti. Come progettare sistemi di valutazione della performance dei
dipendenti Milano: Franco Angeli.
Percy, J.P., (1995) Il colloquio di valutazione e supporto con I collaboratori,
Milano: Franco Angeli.
Sekiou, L., et al. (1993) Gestion des Ressources humaines Montréal - Bruxelles:
De Boek Université.
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