Definizione potenziale mercato gdo pdf, 587 Kb

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DEFINIZIONE DEL POTENZIALE
DI MERCATO DI UN
PUNTO VENDITA DELLA
GRANDE DISTRIBUZIONE:
UN CASO CONCRETO
Abstract
E’ noto che uno dei vantaggi competitivi più preziosi di qualunque negozio è la localizzazione
geografica. A parità di ogni altra condizione, piccole differenze localizzative generano consistenti
variazioni sul conto economico di un negozio, interessandone l’economia sia dal lato dei costi sia
da quello dei ricavi. Vista la criticità della scelta di insediamento, lo studio del territorio da sempre
costituisce la premessa all’apertura di un nuovo negozio, a maggior ragione se si tratta di un
notevole investimento come può essere quello per un supermercato e ancora di più per un
ipermercato.
2. La definizione del potenziale di mercato di un punto vendita della
grande distribuzione: un caso concreto
Il presente articolo è ricavato da un intervento professionale effettuato da VALUE LAB reso
anonimo per motivi di riservatezza.
Concetti base del geomarketing. Le unità di analisi geografica rilevanti per l’economia
di un supermercato (comuni e zone censuarie)
I dati ottenuti attraverso le carte fedeltà offrono al supermercato notevoli vantaggi.
Innanzitutto lo studio del bacino geografico d’attrazione, prima realizzato una tantum, diventa
dinamico grazie al continuo aggiornamento; in secondo luogo, grazie alle nuove tecniche del
geomarketing, i responsabili dell’impresa sono in grado di combinare i dati interni di vendita con
dati esterni di territorio già segmentati per zone più o meno grandi.
Proprio questa è la via per stimare il valore del potenziale di vendita.
Il geomarketing valorizza i dati raccolti attraverso la carta con l’aggiunta di un semplice dato,
che possiamo sintetizzare con la parola DOVE. «Dove», cioè un dato legato al territorio, è
un’informazione rilevante nel processo di marketing perché la geografia diventa un’unità o
addirittura l’unità privilegiata di analisi dei dati di vendita. «Dove» può significare molte cose; per
quanto interessa in questa sede «dove» si riferisce al luogo in cui risiedono i consumatori, alla
distanza che percorrono per raggiungere il nostro supermercato, alla localizzazione dei
supermercati concorrenti.
Localizzati su una mappa i supermercati attivi in una zona geografica opportunamente definita,
i consumatori vengono «geo-referenziati», nel senso che tramite l’indirizzo ciascuno riceve
coordinate spaziali che ne consentono la localizzazione sulla stessa mappa. Come si può vedere
2
dalla figura 1, l’area di insediamento del supermercato è suddivisa in sub-aree, corrispondenti ai
comuni, a loro volta suddivisi in zone censuarie; la zona censuaria è l’unità minima di analisi e,
come il nome lascia intendere, è la zona minima di raccolta dei dati dei censimenti Istat.
Nell’ultimo censimento 1991 l’intero territorio nazionale è stato suddiviso in 323.395 sezioni; di
queste 54.234 hanno popolazione nulla o inferiore a 10 abitanti (parchi o aree agricole), nelle
restanti 269.161 risiedono mediamente 193 abitanti e 67 famiglie: ogni sezione è identificata da
un insieme di indirizzi completi di numero civico.
Il perimetro del progetto
L’area geografica della ricerca: è quella raffigurato sotto, che comprende diciotto comuni
contrassegnati da diversi colori (Vedere Figura 1).
FIGURA 1
Nella stessa area è evidenziata l’ubicazione di sette supermercati; il supermercato indicato con
una stella è quello su cui è stato realizzato lo studio del comportamento dei titolari delle carte
fedeltà. In realtà nella medesima area sono presenti ben più di sette supermercati e numerosi
negozi di minori dimensioni, ma in questa sede si considerano soltanto i sette che possono
ritenersi concorrenti più o meno diretti sia per vicinanza fisica sia per somiglianza di forma
3
distributiva (dimensione della superficie di vendita e caratteristiche dell’assortimento). Il nostro
supermercato ha una superficie di vendita di 1800 metri quadrati, ha avviato il programma delle
carte fedeltà nel settembre 1996, ma la registrazione completa dei dati è disponibile dall’aprile
1997.
Dall’anagrafica di ogni carta sono stati estratti i seguenti dati:
codice carta
intestatario
indirizzo
data di sottoscrizione della carta
data dell’ultimo acquisto
ammontare complessivo degli acquisti dalla data di sottoscrizione alla
data dell’ultimo acquisto
ampiezza del nucleo famigliare.
I primi tre dati sono utili innanzitutto per localizzare sulla mappa della zona i punti di residenza
dei clienti; gli stessi dati, opportunamente incrociati con analoghi dati esterni riferiti ai residenti
non clienti, permettono analisi approfondite sulla penetrazione geografica delle carte fedeltà. Con
i successivi tre dati si definiscono i confini precisi del bacino d’attrazione primario e si costruisce il
profilo del portafoglio clienti in termini sia quantitativi sia qualitativi: pesantezza d’acquisto,
fedeltà all’insegna, effettivo utilizzo e quindi fedeltà alla stessa carta. Come vedremo tra breve la
carta fedeltà introduce un nuovo elemento nelle relazioni tra consumatori, supermercati e aziende
industriali: alla fedeltà all’insegna e alla fedeltà alla marca si affianca la fedeltà alla carta, intesa sia
come costanza del suo utilizzo sia come reale apprezzamento dei vantaggi che essa offre. Infine, il
dato della numerosità dei componenti della famiglia sarà utile per determinare la spesa pro-capite
dei titolari della carta. Una carta fedeltà raccoglie gli acquisti non soltanto del titolare che l’ha
sottoscritta, ma di tutti i membri della famiglia di cui egli si configura appunto come un
responsabile d’acquisto; ai fini della determinazione del potenziale è quindi molto interessante
conoscere non tanto la spesa relativa alla singola carta quanto la spesa relativa a ogni singolo
individuo a cui la stessa carta è riferibile.
Queste rapide riflessioni lasciano intendere che le analisi geografiche dei dati possono
rispondere a molteplici obiettivi di conoscenza, tutti di estremo interesse; qui ci limitiamo a
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considerarne l’utilizzo per determinare il potenziale di vendita del supermercato. A tale potenziale
è strettamente correlato l’elemento geografico proprio perché il primo è riferito alla zona d’azione
del supermercato, qui definita bacino d’attrazione primario.
Per quanto riguarda il metodo di lavoro, trattandosi delle prime analisi su dati di questo tipo e
considerando la novità dello strumento delle carte non abbiamo definito a priori ipotesi precise da
verificare, tuttavia non ci siamo neppure lanciati alla ricerca di idee provando tutti gli incroci
possibili dei tantissimi dati. Definito un modello generale per determinare il potenziale, abbiamo
impiegato semplici tecniche di database management facendoci guidare da alcune idee di fondo,
continuamente affinate con il progredire della ricerca; abbiamo infine cercato di rafforzare le
ipotesi più interessanti con analisi di correlazione semplice per verificare l’intensità di associazione
di alcune variabili.
Il periodo delle osservazioni va dall’aprile all’ottobre 1997; in questi cinque mesi il database dei
sottoscrittori comprende 7.552 anagrafiche. Vediamo ora come i dati relativi alle carte possono
essere rielaborati per disegnare le caratteristiche del bacino d’utenza, per conoscere il
comportamento d’acquisto dei consumatori che vi abitano o vi transitano e, in ultima analisi, per
determinare il potenziale di vendita del supermercato e quindi le opportunità di espansione del
fatturato.
La necessità di segmentare le carte
Nel supermercato oggetto di indagine il giro d’affari generato dalle carte incide per quasi il 70%
sul fatturato complessivo, una percentuale relativamente elevata che rassicura sulla validità delle
analisi successive.
L’importanza di questo dato iniziale è infatti connessa proprio al suo livello, nel senso che di
fronte a percentuali di incidenza contenute, diciamo inferiori al 50%, l’analista dovrebbe accertare
se e in quale misura il comportamento d’acquisto dei titolari di carta evidenzia sistematiche e
significative differenze rispetto al comportamento d’acquisto dei non titolari, ad esempio
attraverso un’analisi comparata degli scontrini relativi ai due segmenti di consumatori.
Per quanto la nostra percentuale sia elevata, tutte le considerazioni che seguono riguardano
comunque soltanto i clienti che generano il 70% del fatturato del supermercato e non sono
generalizzabili alla totalità della clientela.
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Dal punto di vista dell’opportunità di segmentare la domanda, la presenza di clienti titolari e
non titolari di carta è già un’occasione di segmentazione, perché, oltre a denunciare una diversa
sensibilità alle politiche di marketing del supermercato, anche il comportamento d’acquisto dei
due segmenti potrebbe manifestare notevoli differenze. Tuttavia, come vedremo subito, occasioni
altrettanto interessanti e per certi versi sorprendenti si presentano all’interno del grande
segmento dei titolari.
Prima di addentrarci nell’analisi è opportuna una nota di cautela: nelle considerazioni che
faremo è implicita l’ipotesi che il consumatore titolare di carta la esibisca in ogni atto d’acquisto,
quindi che tutto il suo comportamento sia memorizzato nel database delle carte. In realtà si tratta
di un’ipotesi semplificatrice, perché è noto che per varie ragioni il consumatore non utilizza
sempre la sua carta fedeltà.
Delle 7.552 carte soltanto il 45% è utilizzato dai consumatori con una certa sistematicità e
realizza l’88% del giro d’affari generato dalle carte; del 12% mancante al 100% del fatturato
l’11,6% è determinato dalle 1.674 carte che si potrebbero forse denominare «perse», nel senso
che appartengono a consumatori che non le hanno utilizzate nell’ultimo mese; infine, i 131 clienti
che hanno sottoscritto la carta nell’ultimo mese contribuiscono per il restante 0,4%. Tenendo
conto della frequenza media di visita a un supermercato, che è superiore a una volta alla
settimana, crediamo che chi non ha visitato un supermercato per un mese intero possa ritenersi
un consumatore quasi perso, poiché sicuramente sta provvedendo diversamente ai propri
acquisti.
A questi tre segmenti, che insieme sommano il 67% delle carte, se ne aggiunge un quarto che,
pur contando ben il 31% delle anagrafiche, non ha mai generato alcun fatturato: sono le carte che
non sono state utilizzate neppure una volta nell’intero periodo. I consumatori le hanno richieste e
sottoscritte probabilmente al termine di un acquisto e poi non le hanno mai utilizzate.
La figura 2 rappresenta la segmentazione delle carte appena descritta, evidenziando il
contributo dei quattro segmenti alla dimensione del parco clienti e al giro d’affari del
supermercato.
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FIGURA 2
Già questi pochi dati suggeriscono vie di approfondimento dell’analisi non scontate, perché
dimostrano che la caratteristica dominante del portafoglio clienti non è la classica regola
dell’80/20 bensì la sua instabilità; in soli sei mesi oltre il 50% dei titolari ha abbandonato le carte,
privando il supermercato di una consistente quota di fatturato: ...e si chiamano carte fedeltà1.
Crediamo tuttavia che il danno maggiore sia un altro: la carta prima di essere uno strumento di
fidelizzazione dei clienti è uno strumento per conoscerne le abitudini d’acquisto; è proprio tale
conoscenza che dovrebbe consentire all’impresa la messa a punto di un’offerta in linea con le
aspettative dei clienti e, per questa via, di affezionarli all’insegna. Se però il cliente decide di
rinunciare all’uso della carta, magari senza per questo abbandonare il supermercato, provoca
l’oscuramento del capitale informativo sin lì accumulato, depauperando il valore della conoscenza
acquisita.
Una seconda osservazione immediata e conseguente è che quando il consumatore accetta di
sottoscrivere la carta fedeltà di un supermercato non significa affatto che possa ritenersi un
cliente acquisito, e neppure un cliente tout court; non avendo ancora svolto ricerche più
approfondite non siamo in grado di spiegare con valide ragioni il comportamento dei titolari delle
carte non attive. Si possono solo avanzare ipotesi su ciò che tale comportamento lascia intendere:
1
Gli acquisti dei clienti che non hanno utilizzato le carte nell’ultimo mese sono significativamente inferiori rispetto agli
analoghi riferiti alle carte ancora attive, in termini sia complessivi sia medi per carta. Per avere un’idea dell’entità di tale
divario, il rapporto tra acquisti imputabili alle carte non più utilizzate e acquisti imputabili alle carte rimaste attive è di 1
a 7 nel periodo considerato.
7
disattenzione, scarso interesse ad avviare una relazione con un fornitore quale il supermercato,
progressiva disaffezione per mancanza di reali vantaggi, preferenza per offerte concorrenti.
Evidenze dell’analisi
Alla luce dei risultati emersi dalla segmentazione delle carte l’analisi è proseguita avendo come
base soltanto le carte attive, quelle 3.382 carte che generano l’88% degli acquisti complessivi dei
titolari. La disponibilità dell’indirizzo dei sottoscrittori, della composizione del loro nucleo
famigliare e dell’ammontare dei loro acquisti consente di identificare e caratterizzare il bacino
d’utenza del supermercato, quindi di determinare il relativo potenziale di vendita.
Normalizzato l’indirizzo, ovvero ricondotta la sua sintassi a un codice standard, è possibile
georeferenziarlo, cioè attribuirgli le coordinate geografiche della relativa sezione censuaria: è
questo il primo passo per disegnare il bacino d’utenza.
In un cerchio con raggio di due chilometri il nostro supermercato realizza circa l’85% del
fatturato; allungando tale raggio di un chilometro si raggiunge il 95%. E’ opinione diffusa che la
propensione all’acquisto di beni di largo consumo dei residenti in una certa area geografica
decresca in relazione alla distanza dal negozio, per cui ci si aspetta che le vendite pro-capite si
smorzino gradualmente passando dal centro alla periferia del bacino d’attrazione: non sempre è
chiaro però se lo smorzamento sia imputabile alla riduzione del numero dei clienti oppure alla
diminuzione degli acquisti dei clienti. Se è indubbio che il supermercato ottiene gran parte del
fatturato da un’area che potremmo definire di prossimità, ciò che la nostra analisi ha messo in
evidenza è la notevole eterogeneità di situazioni esistenti in quest’area. Come sempre nel
marketing le considerazioni più interessanti si ricavano dall’analisi delle varianze e non delle
medie.
La figura 3 illustra la distribuzione delle sezioni censuarie localizzate nel bacino d’attrazione in
funzione del fatturato medio che il supermercato ottiene da ciascun residente2: il fatturato medio
pro-capite di L.80.160 risulta da un campo di variazione molto ampio, che va da un minimo di
L.10.000 per oltre 80 sezioni a un massimo di oltre L.300.000 per poco meno di 20 sezioni.
2
Tale fatturato si ottiene dividendo il fatturato attribuibile alla zona, ricavato dalle carte fedeltà dei residenti, per il
numero degli abitanti. E’ quindi un dato utile soltanto a fini di analisi statistiche e di confronti, in quanto non
corrisponde a un comportamento effettivo.
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Il dato delle vendite medie pro-capite per sezione è calcolabile anche come prodotto di due
indicatori di grande interesse per l’economia di un programma fedeltà: le vendite pro-capite
riferite alle famiglie di appartenenza dei titolari di carta fedeltà e la percentuale di tale
popolazione rispetto a quella totale residente nell’area di insediamento del supermercato.
Vendite totali carte fedeltà/Abitanti nell’area =
Vendite totali carte fedeltà/Σ Numerosità nuclei famigliari titolari
x
Σ Numerosità nuclei famigliari titolari/Abitanti nell’area
Secondo i canoni di un programma di fidelizzazione della clientela il primo indicatore dovrebbe
essere assai più rilevante del secondo; in altri termini, ci si aspetterebbe che l’aumento del
fatturato dipenda più dal contributo dei clienti fedeli, che premiano il supermercato con acquisti
crescenti stimolati appunto dagli incentivi alla fedeltà, che non dalla distribuzione di un numero
elevato di carte. I dati a nostra disposizione dimostrano invece che il giro d’affari generato dalle
carte attive è correlato in misura molto maggiore alla loro diffusione che non all’acquisto medio
effettuato dalla singola carta.
Ponendo come variabile dipendente le vendite pro-capite della popolazione residente e come
variabili indipendenti prima le vendite pro-capite dei clienti titolari di tessera poi la percentuale di
diffusione delle tessere nell’area si osserva che la seconda curva di regressione «legge» i dati
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molto meglio della seconda, come si deduce anche dal livello del coefficiente di determinazione
r2(figura 4).
Le ragioni squisitamente statistiche che spiegano questa evidenza offrono notevoli spunti di
riflessione per valutare l’efficacia e l’efficienza dei programmi fedeltà. Osservando la distribuzione
delle sezioni censuarie (ogni punto rappresenta una sezione) del primo grafico della figura 4 lungo
l’asse orizzontale si nota che in gran parte delle sezioni le famiglie dei titolari nel periodo di cinque
mesi hanno effettuato acquisti nel supermercato per un valore inferiore al milione di lire pro
capite, con una notevole concentrazione intorno alle 500.000 lire. Diversamente, la distribuzione
dei punti del secondo grafico segue la retta. Ciò significa che la varianza della variabile dipendente
- nel nostro caso le vendite medie per residente - è spiegata più dalla percentuale di diffusione
delle tessere attive rispetto alle famiglie residenti nell’area che non dalla loro propensione
all’acquisto. La conclusione più immediata è che il supermercato è in grado di ottenere significativi
aumenti del fatturato focalizzando gli sforzi più sull’acquisizione di nuove carte, a condizione che
vengano poi effettivamente utilizzate, che non sull’aumento della pesantezza dei clienti già
acquisiti che usano la carta.
Se da un lato l’evidenza risultante dall’analisi può essere riconducibile alla giovane età del
programma di fidelizzazione sviluppato del supermercato, dall’altro la sua forza lascia pochi dubbi:
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il punto critico, prima di stimolare i clienti ad acquistare di più, è quello di affezionarli alla carta.
Ricordiamo che la correlazione elevata riguarda le carte attive, non le carte distribuite, e tra le
prime e le seconde si registra un calo di oltre il 50%.
Un ultimo interessante aspetto, per certi versi una sorpresa ma in fondo coerente con le
osservazioni precedenti, è l’assenza di un decadimento sistematico degli acquisti all’aumentare
della distanza; ciò che varia all’aumentare della distanza è piuttosto la percentuale di diffusione
delle carte, per cui ogni carta all’interno del bacino d’utenza ha un valore indipendente dalla
distanza. Insomma, la percentuale di consumatori che partecipano al piano promozionale della
carta fedeltà diminuisce con l’allontanamento dal supermercato, ma una volta decisa l’adesione il
loro comportamento d’acquisto non dipende più dalla distanza.
In sintesi, i punti principali emersi dall’analisi dei dati sono:
a) l’ampiezza del bacino d’attrazione primario del supermercato è compresa in un’area con
raggio di 3 chilometri;
b) all’interno di questa area sia la diffusione sia il comportamento d’acquisto dei titolari delle
carte attive sono fortemente disomogenei;
c) il giro d’affari generato dalle carte attive è correlato in misura molto maggiore alla loro
diffusione che non all’acquisto medio realizzato dalla singola carta.
Implicazioni operative
Abbiamo ora tutti gli elementi necessari per definire il potenziale di vendita del supermercato
e per determinare obiettivi precisi e mirati di aumento del fatturato attuale. Tali elementi sono
riconducibili ai due indicatori utilizzati in precedenza: gli acquisti medi riferiti alle carte attive e la
percentuale di diffusione delle stesse carte nel bacino d’attrazione.
Il potenziale di vendita può essere calcolato semplicemente come prodotto tra un acquisto
«ideale» per carta attiva, tenuto conto anche dei componenti del nucleo famigliare, e una
percentuale obiettivo di diffusione delle carte sul totale delle famiglie residenti. Un potenziale più
conservativo potrebbe anche mantenere inalterato l’acquisto medio per carta attiva e considerare
soltanto la diffusione delle carte. Ragionevoli obiettivi di incremento del fatturato possono essere
decisi di conseguenza, moltiplicando il possibile aumento di carte attive di ogni sezione censuaria
per l’acquisto medio per carta attiva nella medesima sezione.
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Poiché esiste una correlazione abbastanza stretta tra la diffusione delle carte e la distanza dal
supermercato, nel senso che all’aumentare della distanza diminuisce la percentuale di adesione
alle carte fedeltà, il management del supermercato dovrà definire obiettivi via via meno ambiziosi
all’aumentare della distanza, oppure intensificare gli sforzi promozionali per attirare i consumatori
più lontani.
E’ chiaro che per sfruttare il potenziale espresso dai residenti nel bacino d’attrazione primario il
supermercato deve puntare all’acquisizione di nuove carte attive. A tale fine il management può
seguire quattro direzioni:
a) rivolgersi a residenti non clienti del supermercato;
b) recuperare le carte sottoscritte, utilizzate e poi dismesse;
c) recuperare le carte sottoscritte ma mai utilizzate;
d) stimolare i clienti non titolari a sottoscrivere la carta.
In tutti i casi potrebbe essere interessante analizzare in via preliminare la distribuzione
geografica degli individui responsabili di tali comportamenti, per verificare l’eventualità che certi
comportamenti siano concentrati in particolari zone3: se così fosse, non resta che accertare le
particolarità delle zone individuate e assumere le decisioni conseguenti. Tali specificità possono
includere la presenza di supermercati concorrenti, magari con programmi di fedeltà alternativi; un
temporaneo impedimento all’accesso causato da disagi di vario tipo; la residenza, nelle medesime
zone, di individui con un profilo socio-demografico non in linea con i frequentatori abituali del
nostro supermercato, e così via.
Intuitivamente la prima strada sembrerebbe ben più impegnativa delle altre, ma crediamo che
non sia così. Forse è più agevole convincere un consumatore non ancora cliente a provare la
nostra proposta che non recuperare un consumatore già cliente che, pur avendo aderito al nostro
programma, a un certo punto ha deciso di abbandonarlo; oppure che, pur a conoscenza delle
nostre iniziative, ha deciso di non partecipare. E’ infatti difficile pensare che i «titolari» degli
scontrini anonimi non conoscano il nostro programma fedeltà: è assai più probabile che il loro
rifiuto di aderire sia una scelta consapevole, determinata dall’assenza di vantaggi interessanti.
3
Nei primi due casi è sufficiente la geo-referenziazione dei relativi indirizzi, nel caso dei consumatori non titolari di
carta è necessario condurre una ricerca empirica per disporre del loro indirizzo.
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A conclusione dell’analisi, vale la pena ricordare che ciò che conta nei programmi fedeltà
sviluppati attraverso le cosiddette loyalty card non è il numero delle carte sottoscritte, ma di
quelle attive: come abbiamo visto la differenza tra le prime e le seconde è enorme. Il consumatore
che ha sottoscritto la carta compilando il modulo di adesione non è affatto un cliente fedele, ma
semplicemente un individuo che ha fatto un primo passo in favore del supermercato: sta al
management costruire un «pacchetto» di stimoli capace di educarlo ad assumere nel tempo il
comportamento desiderato.
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