La gestione dell`intelligenza produttiva.

Corso di Laurea magistrale
in Marketing e Comunicazione
Tesi di Laurea
La gestione dell'intelligenza
produttiva.
La narrazione aziendale a servizio
della conoscenza
Relatore
Ch. Prof. Monica Calcagno
Correlatore
Ch. Prof. Michele Tamma
Laureando
Silvia Tommasi
Matricola 816234
Anno Accademico
2013/2014
Sommario
Introduzione ........................................................................................................................................3
Parte prima ..........................................................................................................................................6
Capitolo primo: la conoscenza e la gestione dell’intelligenza d’impresa.............................................6
1.1 La conoscenza ...........................................................................................................................6
1.1.1 La gestione della conoscenza aziendale ..............................................................................7
1.1.2 Le tecnologie di gestione della conoscenza ......................................................................10
1.1.3 Le attività del sistema di gestione della conoscenza .........................................................12
1.1.4 I benefici ...........................................................................................................................13
1.1.5 Altri significati di Knowledge management .....................................................................15
1.1.6 Il KM come mezzo di apprendimento ...............................................................................16
1.1.7 Il KM a servizio dell’innovazione e della creatività .........................................................16
1.2 La cultura d’impresa ................................................................................................................17
1.2.1 Knowledge management e cultura d’impresa ...................................................................19
1.3 Il Knowledge management e la gestione dell’intelligenza produttiva......................................20
1.3.1 L’intelligenza emotiva nelle organizzazioni .....................................................................22
Capitolo secondo: Narrativa d’impresa. L’imprenditorialità nel contesto dell’intelligenza
produttiva ..........................................................................................................................................25
2.1 Introduzione ............................................................................................................................25
2.2 Dallo storytelling alla narrativa d’impresa...............................................................................29
2.2.1 Le origini ..........................................................................................................................29
2.2.2 I diversi approcci alla disciplina .......................................................................................32
2.2.3 Corporate storytelling .......................................................................................................34
2.2.4 La narrazione come strumento di marketing .....................................................................38
2.3 L’organizzazione si racconta ...................................................................................................39
2.4 I vincoli della narrazione aziendale .........................................................................................41
2.4.1 La narrazione deve durare a lungo ....................................................................................41
2.4.2 La narrazione deve accettare molti narratori .....................................................................42
2.4.3 La narrazione aziendale è sempre transmediale ................................................................42
2.4.4 La narrazione si confronta sempre con quelle concorrenti ................................................42
2.4.5 La narrazione aziendale deve emozionare ........................................................................43
2.4.6 La narrazione non può non essere comunicata..................................................................43
2.5 Conclusioni .............................................................................................................................43
1
Parte seconda.....................................................................................................................................45
Capitolo terzo: Carel, Think globally act locally ...............................................................................45
3.1 Nascita ed evoluzione ..............................................................................................................45
3.1.1 Le origini ..........................................................................................................................45
3.1.2 Tecnologia ed evoluzione .................................................................................................47
3.1.3 Lo sviluppo dell’attività: dal 1990 ad oggi .......................................................................50
3.1.4 L’assetto attuale del Gruppo Carel ...................................................................................54
3.2 Il successo sui mercati .............................................................................................................57
3.2.1 Evoluzione del mercato ....................................................................................................57
3.2.2 Sviluppo del fatturato e posizioni di mercato ...................................................................58
3.3 I vantaggi competitivi ..............................................................................................................61
3.3.1 L’innovazione ...................................................................................................................61
3.3.2 Il trasferimento della conoscenza......................................................................................62
3.3.3 Ricerca e sviluppo ............................................................................................................63
3.3.4 La qualità della produzione ..............................................................................................64
3.3.5 La conoscenza digitale......................................................................................................66
3.3.6 I vantaggi competitivi .......................................................................................................67
3.4 Formazione e Comunicazione .................................................................................................68
3.4.1 Il personale .......................................................................................................................68
Capitolo quarto: Carel, Workshop HVAC .........................................................................................73
4.1 Cos’è e perché è nato ...............................................................................................................73
4.2 Il Workshop HVAC 2014 ........................................................................................................74
4.3 Feedback dai partecipanti ........................................................................................................76
4.4 I case studies............................................................................................................................78
4.5 Considerazioni finali ...............................................................................................................79
Conclusioni .......................................................................................................................................81
Interviste ai manager .........................................................................................................................84
Risposte manager filiali italiane ........................................................................................................87
Risposte manager filiali estere: .........................................................................................................94
Bibliografia .....................................................................................................................................111
Sitografia .........................................................................................................................................115
Indice immagini e tabelle : ..............................................................................................................116
2
Introduzione
La tesi di laurea dovrebbe essere il “riassunto” di quanto appreso durante gli anni di studi
universitari, e dovrebbe racchiuderne l’essenza. A mio modesto parere, questo lavoro
rappresenta proprio questo, e più precisamente richiama gli studi e l’esperienza dell’anno
conclusivo della mia carriera universitaria, probabilmente quello più significativo e intenso,
segnato da esperienze universitarie e lavorative che daranno il via al mio futuro.
L’inizio, per puro caso, di uno stage in un’azienda di fama internazionale conosciuta sui
libri, situata quasi dietro casa, e l’incontro con un docente motivato e pieno di risorse, darà il
via non solo ad un’esperienza di vita significativa, ma anche al tema di quella che poi
diventerà la mia tesi di laurea, dai contenuti interessati e per nulla scontati, ma che in un
corso di Laurea in Marketing e Comunicazione sono poco trattati.
In questo elaborato si esporrà e si discuterà, ponendosi domande e cercando di trovare nella
bibliografia le adeguate risposte, del vastissimo tema della conoscenza, e di come venga
“maneggiata” e considerata all’interno delle realtà aziendali, sia dal punto di vista della
direzione che dei dipendenti e in che ambiti e circostanze venga utilizzata. “Alla fine,
scoperte, studi, articoli e dibattiti finiscono sempre per parlare di conoscenza” (Azzariti,
Mazzon 2005).
L’importanza e l’irrinunciabilità che ha assunto questa nuova risorsa nel panorama
competitivo contemporaneo ha condotto ad approfondire questa tematica come tesi di
laurea.
Il lavoro sarà suddiviso in due grandi sezioni.
La prima parte più teorica e descrittiva, tratterà in generale dei due principali argomenti
della tesi, ovvero la conoscenza nel primo capitolo e la narrazione aziendale nel secondo.
Nella seconda parte si approfondirà il caso studio dell’azienda sede dello stage di cui si
parlava in precedenza.
Nel primo capitolo si cercherà dunque di scavare a fondo tra i vari aspetti del tema, partendo
dagli studi di Knowledge management, sviluppati negli anni novanta e trattati da molti
studiosi sotto vari punti di vista, collegandoli ad aspetti quali la cultura d’impresa e
l’intelligenza produttiva, il quale è invece un tema che ha preso piede solo negli ultimi anni,
3
come naturale conseguenza dell’evoluzione che hanno avuto i mercati e di conseguenza le
aziende.
Vedremo come la conoscenza aziendale viene gestita dalle aziende in questi ultimi anni, e
come questa risorsa sia diventata fondamentale per sopperire ad alcuni problemi derivanti
dalla crisi che il nostro paese sta attraversando. Studieremo gli strumenti di cui si serve e le
sue principali attività, fino ad arrivare ai benefici derivanti dalla sua condivisione all’interno
delle organizzazioni e dei gruppi, portando opportuni e significativi esempi per far capire
che questo argomento non è puramente teorico, ma anzi è alla base di strategie aziendali di
numerose aziende.
Alla fine di questo primo capitolo parleremo anche del tema dell’intelligenza emotiva, e di
quanto le competenze emotive, le capacità relazionali e il controllo delle emozioni, siano
importanti, quasi di più rispetto alle competenze tecniche, scoprendo che l’intelligenza
emotiva rappresenta la base per il successo personale e l’eccellenza organizzativa
rappresenti una vera e propria rivincita su tutto ciò che spesso è assente nelle aziende, oltre
che una speranza di miglioramento comunicativo e relazionale.
Nel secondo capitolo collegheremo il tema della conoscenza a quello della narrazione
aziendale. In questo caso partiremo dalle radici dello Storytelling, “l’arte di raccontare
storie”, un concetto che raggiunge la sua massima notorietà intorno alla metà degli anni
novanta, incontrano largo consenso in molti ambiti della vita sociale. Tutt’ora è un metodo
di narrazione utilizzato da moltissime aziende per la costruzione e la comunicazione della
propria identità aziendale. Vedremo quindi le sue origini e il suo sviluppo negli anni, i
diversi approcci a questa disciplina dal punto di vista di vari studiosi e manager, uno fra tutti
Steve Jobs, e vedremo infine come possa diventare un potente strumento di marketing nelle
mani delle persone giuste. In questo capitolo il nostro obiettivo sarà quello di trasmettere
come la conoscenza, utilizzata e comunicata (narrata) nel modo giusto e con gli strumenti
adatti, possa diventare uno strumento per poter far crescere l’azienda e gli stessi dipendenti,
che ne sono il motore principale.
Nella seconda parte di questa tesi ritroviamo il caso specifico dell’azienda della quale
parlavamo al principio, Carel Industries S.p.a., la quale ha saputo in modo razionale e
sapiente, applicare tutto ciò che abbiamo finora descritto. È riuscita infatti, grazie
all’intuizione di alcuni degli Ingegneri che lavorano al suo interno e all’appoggio della
4
Direzione, far arrivare a tutti i dipendenti l’idea di condivisione della conoscenza ed è
riuscita anche ad applicare in modo particolare i concetti di narrazione aziendale.
Nel Terzo capitolo, dunque, racconteremo la storia di questa azienda, dalle sue origini, negli
anni settanta, fino ad oggi, ripercorrendo passo passo tutte le sue evoluzioni tecnologiche e
umane, le sue peculiarità e il modo in cui la conoscenza viene utilizzata e condivisa. Il
capitolo si divide principalmente in 4 parti, la nascita, il successo, i vantaggi competitivi e la
comunicazione.
Nel quarto e ultimo capitolo prenderemo invece in considerazione il Workshop HVAC che
si svolge annualmente per i responsabili dell’area umidificazione e refrigerazione, delle
filiali Carel di tutto il mondo. Questo riteniamo sia l’esempio più eclatante di narrazione
aziendale messo in atto dall’azienda.
Per concludere la nostra ricerca in merito all’attività che si svolge in Carel, sono stati
somministrati dei questionari ai partecipanti per capire il loro livello di interesse nei
confronti di questo evento, e per indagare se fosse chiaro a tutti il suo scopo ultimo.
Nell’occasione sono stati chiesti anche alcuni suggerimenti per poter crescere e migliorare
nel futuro.
5
Parte prima
Capitolo primo: la conoscenza e la gestione dell’intelligenza
d’impresa
"La nostra conoscenza si arricchisce, ogni qualvolta
entra in contatto con altre conoscenze"
Xavier Wheel
1.1 La conoscenza
Lo studio della conoscenza è uno degli elementi più profondi e sfuggenti, un tema affrontato
sotto ogni aspetto da economisti, sociologi e psicologi cognitivi, senza pervenire a risultati
largamente condivisi (Mokyr 2004).
Per molti anni il legame tra economia e conoscenza è rimasto assente dalla teoria
economica; la conoscenza era infatti, una risorsa invisibile e dalle proprietà mutevoli e
dinamiche e quindi non analizzabile in modo concreto.
Da qualche tempo però la conoscenza è diventata, nell’immaginario collettivo, il deus ex
machina del capitalismo contemporaneo, la risorsa che per eccellenza è in grado di fornire
idee, soluzioni e linguaggi per innovare in profondità i processi produttivi e di consumo.
L’interdipendenza tra economia e conoscenza conduce a considerare quest’ultima come un
fattore produttivo indipendente, utile per spiegare alcune significative esperienze tra
imprese, paesi e regioni, proponendo continuamente nuove soluzioni e nuovi bisogni.
Per questo motivo nasce la necessità di gestire e coordinare le forze che si manifestano
all’interno di questo fenomeno, dotandosi di nuovi strumenti che possano aiutare ad
amministrare questa risorsa - la conoscenza - trasformando le organizzazioni, in
organizzazioni che apprendono, creando e gestendo adeguatamente una nuova categoria di
lavoratori. Si tratta, in definitiva, di predisporre un idoneo sistema di knowledge
management, in grado di conferire alle aziende tutti i vantaggi che derivano dalle pratiche di
condivisione della conoscenza. Il knowledge management si configura quindi come un
modo nuovo di vedere la trama e i significati sottostanti la produzione di valore nella società
contemporanea e, come sostiene Carlo Sorge, “Il knowledge management è una nuova e
6
particolare “panoramica” sul mondo esistente, che ci consente di leggere con occhi inediti
e critici la realtà che si sta delineando (Canevacci, 1995), una realtà nuova, all’interno
della quale le regole di riferimento sono costituite dalla globalizzazione, dall’information
technology, dalla smaterializzazione del valore d’impresa”(Sorge 2005)
Coerentemente con la consolidata resource based view, si assiste alla nascita di una fabbrica
dell’immateriale (Rullani 2005): una fabbrica dove agli aggettivi “concreto” e “reale” si
appoggiano a quello di “intangibile”, dove all’attenzione sul concetto di costo si è affiancato
quello su “conoscenza” e “informazione”.
1.1.1 La gestione della conoscenza aziendale
Circa a metà degli anni novanta, Kought e Zander (1996) aprono un saggio con questa
domanda:” What firms do?” e la risposta è: le imprese producono ed elaborano conoscenza,
dando forma in questo modo, al loro coordinamento, alla loro identità e ai loro processi di
apprendimento. Qualche tempo prima alla domanda “Perché le imprese esistono?” si
sarebbe risposto per ridurre i costi di transazione, attraverso la gerarchia.
Il cambiamento intervenuto nelle risposte e nelle domande che chi studia le imprese si pone,
segnala che l’impresa è divenuta una Knowledge based company, giustificando la sua
esistenza in processi di innovazione, e di generazione di valore, attraverso la produzione e la
replicazione di conoscenza.
Già Bacone 1 sosteneva che gestire la conoscenza significa gestire il potere. Ora viviamo in
un’epoca in cui la conoscenza costituisce il motore del nuovo capitalismo cognitivo;
bisogna quindi amministrare e coordinare al meglio tutte le variabili in gioco, sfruttando nel
migliore dei modi questa nuova importante risorsa, per non trovarsi in situazioni di
svantaggio competitivo nei confronti di aziende che utilizzano metodi di lavoro e di
sfruttamento delle conoscenze più all’avanguardia.
Nelle aziende non esistono solo capacità materiali, come impianti, prodotti e fabbricati, ma
anche capacità intangibili, conoscenze acquisite sul mercato e sui consumatori, capacità
tecnologiche e relazioni con i fornitori e i distributori, competenze manageriali, capacità di
diffusione della cultura aziendale e del capitale relazionale. Queste conoscenze oggi
1
Francesco Bacone (1561 – 1626), è stato un filosofo, politico, giurista e saggista inglese vissuto alla corte
inglese, sotto il regno di Elisabetta I Tudor e di Giacomo I Stuart. Formatosi con studi in legge e
giurisprudenza, divenne un sostenitore e strenuo difensore della rivoluzione scientifica sostenendo il metodo
induttivo fondato sull'esperienza e sulla conoscenza.
7
incidono pesantemente sulle modalità di produzione e sulle strategie delle imprese, nonché
sui rapporti di cooperazione e concorrenza tra esse. Bisogna quindi essere in grado, non solo
di svilupparle, ma anche di renderle visibili e di esplicitarle nel sistema economico-sociale
di appartenenza.
La disciplina del knowledge management, copre oggi molti aspetti dell’essere e
dell’esistenza di un’azienda, andando ad assumere la forma di scienza multidimensionale e
dallo svolgimento irregolare; inoltre, nonostante sia un fenomeno di fama internazionale, al
centro delle attività di molte aziende, è ancora difficile definirne i confini.
Il successo di una strategia di knowledge management dipende dalla capacità
dell’organizzazione di bilanciare i processi di sfruttamento e valorizzazione delle
conoscenze esistenti e consolidate (exploitation) con le attività di ricerca, identificazione e
integrazione di nuove conoscenze (exploration). (Crossan, Lane e White, 1999; Rullani,
2004).
Un esempio eclatante di gestione della conoscenza aziendale è quello di IDEO, la più
grande società di consulenza di progettazione di prodotto negli Stati Uniti. Fondata nel
1978, impiega oltre 125 progettisti che sviluppano prodotti per altre aziende. La sua sede è a
Palo Alto, in California, con uffici più piccoli a Boston, Chicago, Grand Rapids, Londra,
San Francisco, New York e Tokyo. I clienti, in genere, assumono IDEO per progettare una
parte, o la totalità, di un prodotto che vorrebbero produrre e vendere, ma non hanno la
capacità o il personale adeguato per poterlo progettare. I progetti di design possono variare
da poche settimane a tre anni, in media comunque circa un anno. I risultati variano da
schizzi di prodotto a modelli grezzi, per arrivare a progetti completi di nuovi prodotti. IDEO
ha contribuito allo sviluppo di oltre 3.000 prodotti.
In IDEO il lavoro si svolge prevalentemente attraverso molti brainstorming tra i dipendenti,
i quali condividono le informazioni e soprattutto le loro conoscenze, per trovare soluzioni a
nuovi problemi. Molto spesso tali soluzioni derivano da altre usate in passato e adattate al
problema corrente, un sistema che loro chiamano “Tecnologia di intermediazione”. Durante
questi incontri, i quali si svolgono prevalentemente seduti in cerchio, ci sono 5 regole da
rispettare:
- rinviare i giudizi;
- costruire sulle idee degli altri;
8
- una conversazione alla volta;
- rimanere concentrati sul tema;
- incoraggiare idee innovative.
Secondo la filosofia IDEO, un prodotto innovativo potrebbe contenere diversi componenti
che sono nuovi per l'industria, mescolati con vecchi componenti che continuano a soddisfare
le esigenze del settore. Weick 2 definisce infatti la creatività come "mettere le cose vecchie in
nuove combinazioni e nuove cose nella vecchia combinazione."
Il modello di condivisione della conoscenza utilizzato in IDEO si divide in 4 step:
1- Accesso. In questa fase si colmano le lacune del flusso di informazioni tra industrie,
e si è in grado di vedere soluzioni tecnologiche potenzialmente preziose per gli altri.
2- Acquisizione. Descrive le routine che i progettisti di IDEO usano per portare
soluzioni tecnologiche nella memoria organizzativa, dove vengono memorizzati per
un possibile uso nei progetti futuri.
3- Memoria. Descrive come queste soluzioni rimangono in memoria finché non
vengono considerate in progetti futuri.
4- Recupero. Descrive come il designer recupera alcune di queste vecchie soluzioni
tecnologiche dalla memoria organizzativa, in forme che si adattano alle nuove
combinazioni che stanno creando.
È evidente che gran parte della conoscenza di potenziali soluzioni risiede nella mente dei
progettisti, sotto forma di prodotti che avevano visto o utilizzato in precedenza o progetti sui
quali avevano lavorato, o tecnologie delle quali avevano letto, sentito, o discusso.
In IDEO si parla anche di “Atteggiamento di saggezza” dei dipendenti, identificando le
persone cooperative, né troppo arroganti né troppo insicure per chiedere agli altri aiuto e che
trattano ciò che sanno con umiltà e ciò che gli altri sanno con rispetto. È in questo modo che
la conoscenza viene gestita e condivisa all’interno delle aziende (Hargadon, Sutton, 1997).
2
Karl Edward Weick (nato il 31 Ottobre 1936 a Warsaw, Indiana), è un teorico organizzativo americano che è
noto per l'introduzione delle nozioni di "loose coupling","consapevolezza", e “Sensemaking" negli studi
organizzativi. E’ docente di Business presso l'Università del Michigan).
9
1.1.2 Le tecnologie di gestione della conoscenza
Nei sistemi di knowledge management, è di fondamentale importanza la componente
tecnologica, per la riduzione del tempo disponibile necessario per prendere decisioni, e il
costante aumento della quantità di informazioni disponibili, il quale impone alle aziende di
fornire ai propri dipendenti strumenti validi per conseguire gli obiettivi programmati.
Quando si parla di knowledge management, si fa necessariamente riferimento al concetto di
Business Intelligence, espressione coniata dal gruppo Gartner, colosso di consulenza
aziendale e di ricerche di mercato, che la definisce come un sistema di reperimento di
qualsiasi informazione di importanza potenzialmente strategica per l’azienda. Viene
identificata come quel complesso di regole, competenze e strumenti, volti a trasformare i
dati aziendali in informazioni e quindi in conoscenza, con l’obiettivo di migliorare le
prestazioni e le decisioni della “line”, dei vertici e degli azionisti.
L’informatica è ormai una presenza familiare e imprescindibile in tutte le attività lavorative,
ma quello che serve davvero è una tecnologia orientata alla condivisione delle informazioni
in maniera semplice e veloce. Il suo ruolo nell’ambito del knowledge management può
essere così sintetizzato:
-
Rendere possibile la codifica e la strutturazione della conoscenza di un individuo
o di un gruppo e restituirla a tutta l’azienda;
-
Aumentare la velocità con cui la conoscenza viene trasferita;
-
Estendere le possibilità di interazione tra gli individui, creando nuove forme di
collaborazione.
Gli strumenti più utilizzati sono i repositories, archivi di conoscenza che contengono
informazioni provenienti da qualsiasi fonte interna o esterna all’azienda, i quali possono
assumere diverse configurazioni come ad esempio file system, posta elettronica, internet,
fax, supporti multimediali ecc, e si dividono in supporti on e off line; ci sono poi i sistemi
per gestire la collaborazione, soluzioni che mirano a connettere le persone tra loro,
facilitando la possibilità di trasferimento e sviluppo di nuova conoscenza e questi possono
essere le pagine gialle degli esperti, i sistemi di groupware, e gli strumenti di e-learning 3;
infine un altro strumento è l’ambiente di analisi, il quale parte dal presupposto che la
3
I sistemi di groupware offrono la possibilità di interagire a distanza avvalendosi di strumenti di e-conference
e workflow; gli strumenti di e-learning consentono di formarsi a distanza e aggiornarsi professionalmente.
10
sovrabbondanza dei dati non implica il possesso di un’informazione necessaria e utile, ma
può coincidere con l’incapacità di ricavare informazioni rilevanti.
Dai dati è possibile ricavare informazioni e dalle informazioni conoscenza, per questo
esistono dei sistemi che consentono di farlo, e sono i Data Warehouse e Data Mining.
Il Data Warehouse (DWH) è una piattaforma sulla quale vengono archiviati e gestiti dati
provenienti dalle diverse aree dell’organizzazione, finalizzati al supporto del processo
decisionale.
Il Data Mining consente invece alle diverse aree dell’azienda, il miglioramento dei processi
conoscitivi, e può essere definito come un” insieme di tecniche che consentono di effettuare
l’esplorazione e l’analisi di dati per scoprire significative regole o modelli nascosti
all’interno di archivi di grandi dimensioni in modo automatico e semiautomatico”.
Ci sono poi alcuni strumenti “tradizionali” di knowledge management, funzionali per la
corretta implementazione di un sistema di gestione della conoscenza. Tra questi troviamo
internet, il migliore archivio della conoscenza esterno all’impresa, che ha introdotto nelle
imprese un nuovo modo di archiviare i dati; intranet, una rete privata, protetta da
meccanismi di sicurezza, che utilizza protocolli internet, e standard per rendere accessibili
applicazioni e informazioni esclusivamente a chi lavora all’interno dell’azienda; extranet,
una business-to-business intranet, che consente comunicazioni limitate, controllate e sicure
tra una intranet aziendale e partner aziendali ben definiti e identificabili; i portali aziendali,
strumento nato qualche anno fa, mirato ad aggiungere valore alla rete e all’organizzazione.
Per concludere bisogna specificare che quando si parla di conoscenza lo strumento
tecnologico è senz’altro importante, ma per essere efficace deve essere affiancato dalla
volontà dell’utilizzatore di sapere e di trasmettere informazioni.
Grazie a questo paragrafo si è dimostrato come il knowledge management non sia un mero
concetto teorico, ma sia applicato in tutte le organizzazioni portandole a conseguire vantaggi
competitivi. Tra le sue applicazioni troviamo quindi la creazione di database per la gestione
dei clienti, l’implementazione di attività di benchmarking, l’introduzione di nuove
tecnologie per gestire gli ordini, la coordinazione del retail, lo sviluppo delle competenze e
delle capacità degli individui, la creazione di una memoria aziendale che raccolga
informazioni utili su clienti e fornitori. Ma knowledge management significa anche gestione
delle relazioni interne ed esterne, modificazione dei prodotti esistenti, fidelizzazione del
11
cliente, analisi di eventuali malfunzionamenti nei processi aziendali, e programmazione di
campagne pubblicitarie.
1.1.3 Le attività del sistema di gestione della conoscenza
Le attività di un sistema di gestione della conoscenza possono essere rappresentate da un
processo circolare che si autoalimenta, creando, di volta in volta, le premesse per
l’attivazione di un nuovo ciclo (Cappellin 2003). Generalmente il ciclo di knowledge
management è caratterizzato da sei macro categorie di attività:
•
Analisi e acquisizione della conoscenza, attraverso la quale si identificano le
aree di conoscenza rilevanti e le eventuali conoscenze critiche assenti da
reperire esternamente; gli strumenti utili in questa fase sono le interviste,
l’analisi dei protocolli, il laddering, la classificazione
dei concetti, le repertory grids 4.
•
Selezione e codificazione della conoscenza, è un processo che consiste nella
classificazione della conoscenza per poterla successivamente immagazzinare
e distribuire attraverso la creazione di archivi di conoscenze interne ed
esterne.
•
L’accesso, consente la distribuzione tempestiva della conoscenza agli
utilizzatori, facilita lo scambio di conoscenza tacita, ridisegna i processi
organizzativi in funzione della circolazione e diffusione delle conoscenze.
•
L’organizzazione permette di catalogare la conoscenza, in modo da renderla
accessibile a chiunque; ciò è più facile per la conoscenza esplicita piuttosto
che per la tacita.
•
La generazione è indispensabile quando la conoscenza di cui si ha bisogno
non è disponibile né internamente né esternamente, e può avvenire in
qualunque funzione aziendale, dalla R&D alla produzione.
4
L’intervista strutturata o non strutturata; nell’analisi dei protocolli viene osservato e analizzato il
comportamento dell’esperto, utilizzando supporti audio e video; con il laddering l’esperto e l’analista
costruiscono un grafo che rappresenta il dominio di conoscenza nei termini delle relazioni tra gli elementi del
dominio e delle soluzioni ai problemi; la classificazione dei concetti permette di scoprire, attraverso varie
metodologie, nuovi punti di vista, concetti e attributi; le repertory grids sono invece sistemi in cui gli esperti,
di fronte ad una serie di elementi del dominio, devono scegliere tre elementi in modo che due siano simili tra
loro e diversi dal terzo, dando le ragioni della scelta e continua così finchè non si è più in grado di utilizzare
alcun criterio di differenziazione.
12
•
La valorizzazione, in grado di gestire la conoscenza come asset aziendale,
potenziare il capitale intellettuale, capitalizzare sul patrimonio di conoscenze
acquisite dall’azienda, sviluppare le competenze e il know how del gruppo.
1.1.4 I benefici
Sono numerosi i vantaggi che le imprese possono ottenere dall’implementazione di un
sistema di gestione della conoscenza, e si concretizzano principalmente in organizzativi,
tecnologici ed economici.
Per quanto riguarda questi ultimi riportiamo, a titolo di esempio, una tabella che mostra i
risultati di alcune imprese che hanno adottato sistemi di knowledge management:
Azienda
Risultato
Il trasferimento di conoscenza e delle
Buckman Laboratories
best practice ha conferito il 10% di
aumento annuo del fatturato.
Ha ottenuto un risparmio di 1,5 miliardi
di dollari all’anno, grazie al confronto e
Texas Instruments
allo scambio delle best practice fra 13
stabilimenti
produttori
di
circuiti
integrati.
Dow chemical
Le prime attività di “gestione del capitale
conoscenza”
hanno
prodotto
un
risparmio di 40 milioni di dollari.
100 dipendenti hanno condiviso idee
Chevron
sull’uso dell’energia e hanno generato un
iniziale risparmio di 150 milioni di
dollari.
Il confronto sulle best practice interne ha
Kaiser Permanebte
aiutato a ridurre drasticamente il tempo
speso ad aprire nuove cliniche, senza
problemi di costi nella fase di start up.
13
Tabella 1 Casi di imprese che hanno adottato sistemi di KM. Fonte: Shin M., “A
framework for evaluating economics of knowledge management systems”, 2004
Questi sono solo alcuni esempi di ciò che si può ottenere. In linea generale si può affermare
che un sistema di Knowledge management consente di raggiungere questi risultati, in
quanto permette di diffondere le conoscenze all’interno di tutta l’azienda, e di avere un
accesso più veloce e facile alle informazioni stesse, nonché di acquisire maggiore capacità
di conservazione delle conoscenze interessate e ottenere maggiore flessibilità di impiego.
Per quanto attiene i vantaggi tecnologici, a prescindere dal tipo di strumento che viene
utilizzato, il dipendente potrà beneficiare di una migliore interfaccia di lavoro, con un unico
punto di accesso alle informazioni e agli strumenti; potrà trarre profitto inoltre da una
maggiore collaborazione, grazie ad una comunicazione più veloce ed efficiente, e potrà così
essere più produttivo avendo subito a disposizione le informazioni per lui rilevanti.
Ovviamente tutto ciò potrà portare degli importanti benefici anche alle aziende in termini di
riutilizzo e condivisione, grazie al mantenimento della memoria istituzionale e corporate, ad
una riduzione dei costi amministrativi, una migliore capacità di controllo sui processi di
creazione, archiviazione e accesso all’informazione, e infine porterà una maggiore
fidelizzazione del personale, grazie al senso di appartenenza all’azienda che si potrà
sviluppare.
Infine, per quanto riguarda i benefici in termini organizzativi, sono coinvolte tutte le aree
organizzative dell’azienda, in termini di:
- progettazione e sviluppo di prodotti e servizi. Grazie alla collaborazione all’interno
di gruppi multidisciplinari, si assicura la formulazione più rispondente alle esigenze
dei clienti;
- gestione degli utenti e delle problematiche. Essenziale per sviluppare e migliorare i
rapporti con i clienti, consente inoltre di ridurre il time to market e aumentare la
qualità percepita dal cliente;
- pianificazione aziendale. Fase altamente delicata che consiste nel rivedere
continuamente le strategie di ogni area, e durante la quale le informazioni devono
essere condivise ai vari livelli;
14
- miglioramento dell’efficienza e della qualità. Attraverso la documentazione della
conoscenza posseduta e la riduzione della possibilità di errore;
- gestione e sviluppo del personale. Per i dipendenti il knowledge management può
valorizzare le abilità e le competenze, grazie alla formazione, alle informazioni
aggiornate e al coinvolgimento nelle decisioni operative;
- potenziamento dei processi operativi. Facilitando l’accesso alla conoscenza interna
e all’uso della conoscenza disponibile è possibile velocizzare il decision making e
ottimizzare i processi.
1.1.5 Altri significati di Knowledge management
Lo scopo fondamentale e la motivazione di fondo di un sistema di knowledge management
è sicuramente la valorizzazione dei saperi aziendali espliciti ed impliciti attraverso
metodologie e strumentazioni adeguate, e ciò è il “core element” di un qualsiasi sistema di
gestione della conoscenza. Ma in questa sede c’è la convinzione che si debba, e si possa,
pretendere molto di più dal complesso del knowledge management.
Il surplus che può emergere concerne i seguenti aspetti:
-
KM come sistema di apprendimento
-
KM come mezzo di sviluppo della creatività
-
KM come contesto di intelligenza
Ciò che si vuole proporre è un metodo per affinare, migliorare e valorizzare gli strumenti di
gestione della conoscenza, consapevoli che interconnessione, innovazione e complessità
costituiscono i tratti salienti della nostra quotidianità, nei confronti dei quali è necessario
dotarsi di “occhi nuovi”, che permettano di leggere in chiave evolutiva gli strumenti che
abbiamo a disposizione. Il raggiungimento degli obiettivi organizzativi attraverso una
corretta gestione del patrimonio conoscitivo, è ciò che sta alla base del knowledge
management, ma si fa largo la necessità di riuscire a coinvolgere molto di più rispetto alle
sole competenze interne di un’azienda.
“L’imprenditore oggi non ha il tempo e l’umiltà di ascoltare. È questo il rischio che ci
porterà alla paralisi dello sviluppo, non tanto i mercati concorrenziali della Cina. Oggi
15
dobbiamo essere capaci di veicolare maggiormente le informazioni all’interno delle nostre
aziende in modo da non sperperare anni d’esperienza”.5
1.1.6 Il KM come mezzo di apprendimento
L’economia della conoscenza trae la propria linfa dalla capacità di apprendimento. Non si
conosce se non si apprende, non si apprende se non si conosce. Tra apprendimento e
conoscenza c’è quindi un legame profondo e naturale. La condivisione della conoscenza
rappresenta l’elemento cardine e unificatore che lega l’apprendimento con il knowledge
management: non si può apprendere e arricchire il proprio bagaglio di sapere se gli individui
non mettono a disposizione la loro conoscenza, e non si può parlare di Knowledge
management se il suo scopo non è di mettere in comune le informazioni di cui si dispone.
Il knowledge management è un mezzo di apprendimento perché diffonde l’informazione
corretta alle persone appropriate nel momento in cui ne hanno necessità, consentendo loro di
apprendere e conoscere in modo continuo ed esatto (Azzariti, Mazzon 2005).
1.1.7 Il KM a servizio dell’innovazione e della creatività
Le tecnologie di supporto al Knowledge management, non servono solo per amministrare
documenti, ma sono utili anche per abilitare la gestione della conoscenza finalizzata allo
sviluppo di prodotti e servizi innovativi.
“La creatività è la principale leva dell’innovazione, e l’innovazione è l’arma più efficace che
abbiamo per rispondere a molte necessità del presente, prima tra tutte la crisi economica”
(Longo 2007)
Ecco che entra in gioco il KM. La disciplina che studia la conoscenza organizzativa e che si
occupa di individuare le metodiche e gli strumenti atti alla sua gestione, consentendo infatti
un approccio basato sull’innovazione culturale, organizzativa e tecnologica.
La conoscenza è un elemento fondamentale della creatività. Solo conoscendo e studiando, si
possono avere idee innovative e soluzioni originali; infatti una delle tecniche più rinomate
ed importanti di sviluppo della creatività è quella del brainstorming, che prevede che i
partecipanti abbiano accesso, nello stesso momento, a tutte le informazioni e i dati relativi al
caso che devono affrontare. Inoltre la creatività produce nuove conoscenze, e la conoscenza
5
Cit. Giorgio Bertato, titolare di Novacart srl
16
immagazzinata e gestita è fonte di nuove idee creative, input per la generazione di
innovazione.
I sistemi di knowledge management consentono di sviluppare la fantasia mettendo a
confronto conoscenze diverse, incrociando saperi consolidati con quelli pregressi di
un’organizzazione.
Un sistema di KM che tiene conto della capacità di influenzare i processi creativi ed
innovativi, conduce all’ottenimento di numerosi benefici, tra i quali:
-
Mettere in connessione elementi esistenti in modo originale;
-
Promuovere l’esposizione a stimoli diversi;
-
Promuovere le capacità di reagire in modo non conflittuale;
-
Accettare le diversità, la complessità e i conflitti;
-
Ricercare le informazioni in modo sistematico;
-
Promuovere lo sviluppo di nuovi prodotti e l’innovazione;
-
Promuovere la capacità di collegare la creatività individuale e la realizzazione
della nuova idea;
-
Ecc. (Barone 2005).
Per concludere possiamo affermare che la tecnologia porta innovazione ed
efficienza alle imprese, arricchisce l’esperienza delle persone, esplora il nuovo, il
possibile, produce idee e visioni, soluzioni inattese. Genera creatività.
1.2 La cultura d’impresa
Per cultura d’impresa intendiamo l’insieme dei valori e degli obiettivi di impresa che sono
riconosciuti e perseguiti dal personale, e tale concetto racchiude in sé molto più di una
semplice visione delle caratteristiche dei marchi visibili dal di fuori (Simon, Zatta 2008).
La cultura di impresa è in un certo senso l’anima del moderno management che definisce
valori e traguardi in cui i dipendenti possano identificarsi; ha una notevole influenza sulla
produttività, chiunque sia in cerca di lavoro dovrebbe attribuire un’elevata importanza a
questo criterio di scelta proprio in vista della soddisfazione che è in grado di generare.
17
Essa fornisce ai dipendenti un orientamento per le loro attività, e il fatto che spesso si tratti
di attività volte al raggiungimento di obiettivi a lungo termine, indica la strada che l’azienda
intende percorrere in futuro.
Secondo Itami, uno dei guru del management di impresa, “la cultura conferisce a ciascuno,
in azienda un metodo comune e caratteristico per trasmettere e analizzare le informazioni.
Definisce cioè un modo comune di vedere le cose, determina i parametri e stabilisce il
sistema dei valori, è una struttura invisibile che genera le norme e le regole di
comportamento delle persone”.
A questo punto potremmo chiederci chi legittima la cultura in un’azienda? Il leader ha
sicuramente una funzione fondamentale di sostegno e di promozione di alcuni assunti che si
sviluppano nel tessuto aziendale, diventando cultura.
La cultura definisce quindi l’identità dell’organizzazione, e il ruolo del leader è funzionale
per questo processo, in quanto mette in atto “interventi terapeutici”, funzionali al
cambiamento.
Infatti nel momento storico che stiamo vivendo, le aziende sono costantemente in bilico fra
caos e ordine, tra il programmabile e l’imprevisto.
La cultura d’impresa deve abbracciare entrambi questi fenomeni. Un eccesso di ordine porta
alla paralisi, mentre una sua mancanza causa confusione. Solo nel momento in cui viene
trovato un equilibrio tra questi due aspetti all’interno della cultura d’impresa ci si può
adattare a un ambiente in costante cambiamento.
Un esempio di quanto una buona e condivisa cultura aziendale sia foriera di successi è il
caso Diesel.
Nel 2014 la griffe Diesel ha compiuto 36 anni, e va sempre più forte grazie a Renzo Rosso,
l’italiano che ha saputo vendere i jeans agli americani. Rosso sembra la dimostrazione di
come continuità e cambiamento, esperienza e teoria, generazione di idee e loro realizzazione
possano coesistere. Lui stesso afferma che “La cultura in Diesel forma la base del nostro
successo. Tutte le persone devono amare il lavoro che fanno, tutto il personale, anche quello
che svolge mansioni non manageriali deve aver internalizzato la nostra cultura. I dipendenti
devono sentirsi parte di una famiglia”.
18
La cultura d’azienda rispecchia, dunque, i valori di chi ne è a capo e in questo caso la vision
di Renzo Rosso sembra assolutamente vincente: prestare attenzione a tutti i dipendenti, e
fare in modo che si identifichino con l’azienda, ha determinato un clima positivo e
produttivo.
Ma essere promotori di una cultura ed essere capaci di crederci e portarla fino in fondo,
ovviamente non è da tutti. L’innovazione spesso spaventa le persone, l’esito di ogni
processo di cambiamento è incerto, e la paura ad esso associata è pertanto comprensibile,
per questo chi vuole favorire il cambiamento e innovare, deve essere dotato di volontà e
perseveranza infinita.
La resistenza al cambiamento è molto più frequente della sua accettazione, ma è proprio qui
che fanno la differenza le singole persone, il carisma e la convinzione che hanno e che
sanno trasmettere agli altri. E da qui si evince l’importanza di una cultura d’impresa portata
avanti con determinazione.
Al pari dei territori geografici, le organizzazioni sviluppano potenti culture che guidano il
pensiero ed il comportamento dei loro dipendenti. Sembra facile oggi parlare di cultura
aziendale come se fosse uno strumento manageriale, come una nuova forma di struttura
organizzativa. Ogni giorno, ormai, si legge di manager che annunciano di aver bisogno di
una “nuova cultura” nella propria impresa, se da una parte le attuali esigenze di business
portano le aziende a culture meno gerarchiche e burocratiche non è bene accettare questo
principio indistintamente, ma piuttosto valutare gli opportuni fattori e, dopo attente
considerazioni, scegliere l'impostazione più adatta alla specifica realtà aziendale.
Una cultura di successo può porsi come vantaggio per l’impresa solo quando,
confrontandosi con cambiamenti dinamici e veloci, possiede al suo interno elementi di
apertura e flessibilità (Schein 2000).
Questi due elementi permettono di avviare un processo di autocritica e, se necessario, di
cambiamento.
1.2.1 Knowledge management e cultura d’impresa
In questo contesto non si può prescindere dall’analisi degli aspetti coinvolti nel knowledge
management: risorse umane, tecnologia, organizzazione e creazione del valore. Tutte queste
hanno subito un profondo cambiamento con l’affermarsi del knowledge management, in un
19
certo senso obbligato, essendo controproducente restare legati ai tradizionali confini posti
dal vecchio sistema economico. “Nella knowledge era, solo chi sa approcciare, catturare,
codificare, archiviare, indicizzare, gestire, distribuire, condividere e alimentare la
conoscenza, modellandola sulle proprie esigenze e veicolandola sapientemente nei processi
della propria organizzazione, vince la sfida competitiva. Solo chi sa realizzare nel modo
corretto il proprio progetto di knowledge management, è destinato ad affermarsi a discapito
di coloro che non sanno dare il giusto valore alla conoscenza” (Rullani 2004).
Anche il concetto di cultura aziendale si collega con gli studi del knowledge management;
esso racchiude tutte le aspettative, i ruoli, i taboo, le ricompense e le sanzioni poste alla base
della vita di un’azienda (Deal, Kennedy 1982 ). Ai fini dello studio del knowledge
management la cultura riveste una duplice funzione:
- simbolica dell’organizzazione, grazie alla quale l’impresa interagisce con il contesto di
riferimento e da questo viene percepita;
- risorsa strategica, a carattere firm-specific, rappresentante una barriera per i competitors
(Basile, 2005).
Tutti gli elementi della cultura e i valori di fondo, influiscono sul comportamento delle
persone e sull’approccio alla creazione, diffusione e applicazione della conoscenza (De
Long e Fahey, 2000).
In ogni caso, il framework assicurato dalla cultura si rivela indispensabile non solo per
promuovere l’acquisizione di conoscenza, ma anche per sviluppare flessibilità nelle strutture
organizzative, attraverso un continuo “ripensamento” del loro ruolo all’interno
dell’organizzazione e del mercato.
1.3 Il Knowledge management e la gestione dell’intelligenza
produttiva
“Le città popolate da lavoratori interconnessi e creativi diventeranno le nuove fabbriche del
futuro” (Moretti 2013).
Una politica economica intelligente dovrebbe puntare a costituire, almeno dentro le
maggiori aree metropolitane, dei nuclei dove ai knowledge workers, i lavoratori della
20
conoscenza, sia data la possibilità di aggregarsi e associarsi, in modo da non disperdere un
patrimonio professionale già compromesso e sottoutilizzato.
L’industria progredisce anche grazie al coinvolgimento di tante persone che stanno nella
parte bassa della scala gerarchica, e tuttavia applicano al loro lavoro le “facoltà mentali
latenti”, solo per la soddisfazione che procura il loro esercizio (Marshall 1890).
Molto spesso l’evoluzione è il frutto della cooperazione attivata dalle capacità individuali e
dalla voglia di esprimerle, anche quando non vi sono in gioco ricompense economiche o
materiali.
Nella divisione del lavoro codificata nel sistema produttivo, Marshall vede all’opera tre
forze congiunte, “lo sviluppo di un’abilità basata sulla specializzazione, la conoscenza e il
macchinario”. La knowledge rappresenta quindi il punto di incontro tra il lavoro umano e la
tecnologia e disciplina e organizza le potenze della produzione.
Le nuove fabbriche, specialmente quelle di dimensioni contenute, danno luogo a delle
comunità glocal: locali per quanto attiene il loro bacino di insediamento, da cui traggono le
risorse e le competenze che sono loro indispensabili, ma anche globali, per quanto concerne
la dinamica espansiva in cui sono inserite.
La produzione della conoscenza dentro gli assetti produttivi, non può che essere un processo
condiviso, e le procedure negoziali non possono che tendere a disegnare un contesto di
partecipazione. La formazione permanente dei lavoratori richiede regole e strutture
improntate a un modello partecipativo che nelle imprese italiane non è ancora stato
configurato, perché il lavoro sta cambiando, è diventato nella maggior parte dei casi lavoro
cognitivo, in cui le risorse umane non trasformano più la materia prima, ma generano
conoscenze innovative, che con il loro impiego saranno usate per trasformare la materia in
utilità e valore per il cliente.
Il settore dei knowledge workers raccoglie oggi oltre il 25% della forza lavoro di settori
come servizi finanziari, hi-tech, sanità, industria farmaceutica, media e intrattenimento, e si
tratta di lavoratori presenti in ogni livello organizzativo.
Essi operano convertendo le informazioni in sapere, usando le proprie competenze e
interagendo con specialisti di processi di comunicazione e IT. Possiamo considerarli i veri
artefici dell’implementazione in azienda, di un sistema di Knowledge management. Ma
sono anche la categoria di individui più difficile da controllare, dal momento che richiedono
modalità di gestione differenti per aumentarne la produttività e ottimizzarne i risultati.
21
Ogni organizzazione è un sistema, i ruoli sono complementari e strumentali per il
conseguimento degli obiettivi complessivi, il quale è funzione della qualità delle decisioni e
delle azioni, e di conseguenza delle conoscenze condivise e delle competenze disponibili tra
i lavoratori.
L’organizzazione intelligente si occupa della gestione della conoscenza, dello sviluppo delle
competenze e di tutta l’organizzazione che apprende e questi sono tutti processi collettivi,
ma anche e soprattutto, sfide individuali. Le conoscenze e le competenze vanno costruite
con il tempo e con l’esperienza, e per questo vanno continuamente rinnovate, soprattutto
grazie alla condivisione. Perché tutto questo accada occorre che l’organizzazione, sia
un’organizzazione che apprende, ovvero che sia impostata in modo da captare, distribuire,
condividere, elaborare, tradurre in azioni e fatti, segnali, informazioni, esperienze,
insegnamenti da errori, intuizioni, utilizzando tutte le fonti (interne ed esterne), disponibili.
Ma soprattutto, per realizzare un sistema di ottimizzazione dell’intelligenza, sono necessari
una forte volontà e idee chiare da parte del leader.
La gestione dell’intelligenza produttiva e è fondamentale a tutti i livelli:
-
individuale
-
di area significativa di responsabilità
-
di intero sistema
-
di distretto
-
di settore
-
di associazione centrale
-
di sistemi territoriali locali
-
di Paese.
In ogni caso il successo di una strategia aziendale non deriva dal caso o dalla fortuna, ma
soprattutto dal merito, il quale è figlio dell’intelligenza. Le aziende vincenti sono quelle in
grado di assicurare la miglior intelligenza diffusa, a livello di massa critica.
1.3.1 L’intelligenza emotiva nelle organizzazioni
Il termine “Intelligenza emotiva” è stato divulgato da Daniel Goleman attraverso il suo libro
dal medesimo titolo, il quale diede grande risalto a ricerche scientifiche (realizzate in primis
da Peter Salovey e John Mayer) che dimostravano che l’empatia, le capacità relazionali, il
governo delle emozioni, fossero più importanti delle mere competenze tecniche.
22
Goleman sostiene che imprenditori, manager, consulenti e studiosi di economia, potrebbero
adoperare nuove modalità di utilizzo di strumenti già conosciuti, oppure adoperare strumenti
completamente nuovi, in modo da gestire la parte emotiva e di integrarla con quella
razionale, per poter creare un vantaggio competitivo per l’impresa.
La possibilità di parlare e di sentirsi ascoltati, permette una maggiore comunicazione
all’interno del gruppo aziendale, e di conseguenza si sviluppa una comprensione delle
reciproche esigenze e soprattutto una profonda fiducia. Non ci si nasconde dietro
comunicazioni asettiche, ci si parla guardandosi negli occhi, con la massima sincerità, per
arrivare ad un obiettivo comune, non solo di tipo strategico ed economico, ma anche
obiettivi più ambiziosi, sfidanti e incentivanti individualmente.
È questa la logica che sta dietro quello che vedremo nel caso Carel, dove si è adottata una
politica di condivisione “fisica” delle informazioni e delle conoscenze, anche grazie
all’organizzazione delle scrivanie, in una logica di open space razionale. È possibile in
questo modo creare quelle sinergie necessarie allo sviluppo dell’azienda, investendo sulle
relazioni di interdipendenza e orientando gli sforzi allo sviluppo comune, sia come persone
che come impresa.
L’intelligenza emotiva è quindi una miscela equilibrata di motivazione, empatia, logica e
autocontrollo, il tutto guidato dalla consapevolezza di sé. Essere intelligenti emotivamente
consente di imparare dai propri sentimenti, dalle proprie emozioni, e da quelle degli altri. In
questo modo si può sviluppare una grande capacità di adattamento e di coerenza interiore,
perché si possono convogliare opportunamente le emozioni e utilizzare le proprie risorse per
raggiungere risultati rilevanti in ogni condizione.
Goleman individua due tipologie di competenze riferibili all’intelligenza emotiva:
-
Competenze personali, che determinano il modo in cui controlliamo noi stessi e
include la consapevolezza e la padronanza di se stessi e la motivazione;
-
Competenze sociali, che determinano il modo in cui gestiamo le relazioni con gli
altri e includono empatia e abilità sociali.
È dimostrato, non solo da Goleman, ma anche da altri studiosi come Salovey e Mayer, che
queste competenze sono altrettanto importanti, se non addirittura di più, rispetto alle
competenze analitico-razionali, sia nel lavoro che nella vita privata.
23
Possiamo evincere quindi che l’impresa può essere un ambito molto valido per l’evoluzione
dell’individuo e soprattutto dell’impresa stessa. È compito però di ogni persona,
individualmente, far convergere le esigenze evolutive di ognuno rispetto a quelle
dell’impresa, attraverso opportuni strumenti di management.
Quel che è certo è che nella complessità del mondo d’oggi, la collaborazione tra le persone,
la flessibilità e le relazioni interpersonali fanno la differenza tra le imprese di successo e
quelle mediocri. Solo leader dotati di grande intelligenza emotiva possono trasformarla in
produttiva e guidare imprese di successo.
24
Capitolo secondo: Narrativa d’impresa. L’imprenditorialità
nel contesto dell’intelligenza produttiva
“Noi siamo un dialogo” Frederich Holderlin
2.1 Introduzione
La narratologia, termine coniato dal filosofo Tzvetan Todorof, per indicare lo studio delle
strutture narrative, è una materia che risale ad epoche lontane, ma va affermandosi con
questo nome verso gli anni ‘60 del 900. Secondo molti è una disciplina in divenire, che
beneficia degli apporti di molti ambiti del sapere, con interessi spesso disparati.
E’ in questi anni che si inizia a parlare anche dell’impiego della narrazione in ambito
aziendale, diventata una strategia dominante in questi ultimi anni per motivi diversi. Prima
di tutto la crisi economica che ha colpito il nostro paese ha portato le aziende a modificare la
loro visione e il loro comportamento, sia verso gli impiegati che verso l’esterno, rinnovando
il bisogno di veicolare più informazioni sul piano emotivo che su quello informativo.
Inoltre, la situazione attuale, caratterizzata da un overload informativo, un’overdose
cognitiva, che ha invaso tutti i campi, grazie allo sviluppo della tecnologia, creatrice di blog,
social network, piattaforme informatiche e applicazioni fruibili attraverso strumenti mobili,
obbliga i manager a trovare la giusta modalità di trasferire le informazioni più importanti ai
suoi collaboratori, e la narrazione sembra la strada più idonea ed efficace.
A partire da questo assunto inizia il nostro approfondimento nel mondo dello storytelling e
della narrazione aziendale.
Per spiegare cos’è la narrazione aziendale, può essere efficace la definizione che Federico
Batini e Andrea Fontana hanno affidato alle pagine del loro libro: “Le narrazioni aziendali
sono tutte quelle forme narrative che si incarnano in prodotti cartacei, relazionali, digitali,
visivi ecc. e che le persone che vivono un’organizzazione usano per auto-definirsi e definire
i valori e i comportamenti della propria impresa”( Batini, Fontana, 2010).
25
Quel che è certo, come si vedrà, è che la narrazione è uno strumento delicato, perché sa
allargare l’universo delle conoscenze, potenziare le visioni, riequilibrare situazioni
asimmetriche; ma può anche sfuggire di mano e deformare, falsificare, distrarre e
distruggere (Matrone, Pinardi 2013).
Gli strumenti di cui ci si serve per narrare sono molteplici, tanti quanti ne consentono la
fantasia e le risorse a disposizione, con l’unico vincolo che siano sempre coerenti con gli
obiettivi che l’azienda si pone e con la sua immagine. Si può fare narrazione aziendale
attraverso i social network, i post di un blog, le pagine di una rivista aziendale, e poi video,
fumetti, audio-podcast, libri (cartacei o digitali), fotografie, e molto altro. Ma la si può fare
prima di tutto attraverso un mezzo molto più semplice e immediato, conosciuto da tutti e
utilizzato quotidianamente: la parola e la comunicazione.
La parola è ancora oggi uno dei temi e dei “misteri” più dibattuti di tutta la storia
dell’umanità. Grazie alla sua capacità di incantare, persuadere, terrorizzare, è uno strumento
potente, malleabile ma incontrollabile. Un tema, quello della parola, che trae origine dalla
cultura greco-romana, patria di grandi filosofi e poeti. Lo studio delle strutture e dei generi
nasce quindi da qui, per essere poi ripreso negli anni 60-70 del ‘900, fino ad esplodere nel
nostro secolo, dove la riflessione si è spostata verso altri ambiti di pensiero: dal folclore
dell’antropologia, alla psicologia, alla comunicazione, fino ad arrivare al marketing.
Ci si potrebbe chiedere come mai sia riemerso questo interesse nei confronti del racconto
narrativo. Le risposte possono essere davvero molteplici, ma la principale è che la parola, da
sempre, è uno strumento che contraddistingue l’uomo e che lo identifica come tale
all’interno del regno animale. Pertanto avere una padronanza di questo strumento, oltre ad
essere fondamentale per la quotidianità, è un elemento strategico capace di creare a vari
livelli (aziendale, sociale, politico, individuale), un vero e proprio vantaggio competitivo.
Nell’ambito organizzativo, infatti, invaso spesso da fiumi di parole che si intrecciano, si
crea una complessa rete di interconnessioni. Il flusso informativo che domina la nostra
società, domina anche le aziende, pertanto il recupero degli studi sull’uso della parola e
sulla struttura della narrazione, sono una conseguenza della matassa di contenuti che ingloba
la società.
26
In questa situazione, solo una ricostruzione narrativa può consentire l’accesso a quella
molteplicità di fenomeni e osservazioni, che altrimenti sembrerebbero privi di un filo
conduttore; quindi il fatto di utilizzare la narrazione dal punto di vista soggettivo, che
potrebbe sembrare un elemento di debolezza all’interno del mondo aziendale, in realtà si
rivela un punto di forza, consentendo l’accesso a informazioni concrete e contestuali, che
niente hanno a che vedere con le generalità delle leggi e dei principi astratti o scientifici.
Prima di procedere oltre, addentrandoci nello studio della narrazione aziendale, è opportuno
chiarire cosa si intenda con i termini “storia”, “racconto o discorso” e “narrazione”. Secondo
le definizioni derivanti da studi sul linguaggio e sulla parola, possiamo dire che:
-
Storia è l’insieme degli elementi descritti secondo una successione logica e
cronologica, il contenuto di un certo racconto;
-
Racconto è la forma del discorso con cui una certa storia è raccontata;
-
Narrazione è l’azione di enunciazione, l’atto attraverso cui una storia è
raccontata (Fontana 2009).
È importante però aver chiaro anche un altro concetto: la narrazione è una modalità di
comunicazione e, in quanto tale, risponde all’esigenza di conoscere, conoscersi e
riconoscersi all’interno di un gruppo, della società o di un’organizzazione. In particolare la
narrazione consente di conferire senso e significato all’esistere, di ordinare il reale, di
orientare l’uomo nella quotidianità, di catalogare e comprendere le esperienze (Chatman
1981).
Tornando a quando si diceva all’inizio di questo paragrafo, riguardo agli strumenti di
narrazione, la cosa migliore sarebbe affidare la narrazione aziendale non ad un unico
strumento, bensì a vari strumenti e supporti che, nell’ottica della comunicazione integrata, si
completino a vicenda e dialoghino tra loro. Sarebbe altresì preferibile che i contenuti della
narrazione aziendale si integrino con altri strumenti di marketing e comunicazione, come ad
esempio l’organizzazione di eventi (che, in senso lato, sono anch’essi dei contenitori di
storie).
La narrazione può essere utilizzata anche come comunicazione verso l’esterno, per
promuovere prodotti e offerte.
27
Perché preferire la narrazione aziendale all’advertising classico? Perché la prima racconta, il
secondo persuade. E il nostro cervello reagisce molto meglio agli stimoli narrativi che a
quelli persuasivi. In parte, perché nel corso degli anni abbiamo sviluppato una certa
resistenza nei confronti dei messaggi pubblicitari, nonostante molti di questi, oggi, siano
diventati storie appassionanti, che attirano l’attenzione del consumatore. Ma non solo.
L’uomo, da sempre, racconta delle storie. Abbiamo bisogno di farlo. Per comprendere il
mondo dentro e fuori di noi, per interpretare le azioni altrui e spiegare le nostre, per
condividere emozioni, idee, volontà, paure e significati. Gli stimoli narrativi (produrre storie
e recepire storie) fanno parte di un ancestrale bagaglio culturale, sociale, relazionale. I
messaggi pubblicitari molto spesso no.
Immagine 1:Better user Experience with storytelling
Fonte immagine: Smashing Magazine 29/01/2010
(http://uxdesign.smashingmagazine.com/2010/01/29-better-user-experience-using-storytelling-partone/)
28
Ovviamente l’atto di raccontare presuppone la presenza di un ascoltatore; questo vale anche
e soprattutto per la narrazione aziendale. Nella maggior parte dei casi, le narrazioni
aziendali si rivolgono ai clienti, potenziali o acquisiti. Si cerca quindi di creare engagement
attraverso contenuti narrativi che coinvolgano, e si cerca di tradurre il coinvolgimento
emotivo in scelte d’acquisto. Ma non necessariamente la narrazione aziendale rientra in
un’ottica di storyselling (vendere attraverso il racconto). Con la narrazione aziendale ci si
può rivolgere anche ad altri attori di un dato mercato di riferimento (fornitori, opinion
leader, partner d’affari, ecc.) o alla cerchia del personale dipendente (comunicazione
interna), che è quello che interessa in questa sede.
2.2 Dallo storytelling alla narrativa d’impresa
2.2.1 Le origini
Il concetto di storytelling, che letteralmente significa “Atto di narrare”, nasce a partire dagli
anni novanta negli Stati Uniti, ma riguarda una tecnica molto antica, che trae le sue origini
dalla narratologia. L’arte di raccontare storie raggiunge poi la massima notorietà intorno alla
metà degli anni novanta, incontrando un sorprendente successo in molti ambiti della vita
sociale: dalla politica al marketing, dalla pubblicità alla formazione, dalla progettazione dei
parchi a tema ai videogiochi.
Lo storytelling recupera i concetti di narratologia di cui s parlava in precedenza, in un nuovo
e dinamico contesto: se prima si parlava di “fiabe per bambini”, adesso si interpellano
analisti e manager. Si sente il bisogno, nella società, così piena di informazioni, di ascoltare
e di farsi ascoltare. Così numerose aziende, da Geox a Nike, da Apple a Microsoft,
cominciano a ricorrere a formule narrative per la costruzione e la comunicazione della
propria identità aziendale, “raccontando” il corporate theme e la mission aziendale nella
trama di una storia, in modo che le emozioni, i significati e le intenzioni facciano
dimenticare la fredda logica del business.
Tra i tanti esempi che si potrebbero prendere, il più eloquente è senza dubbio il discorso
pronunciato da Steve Jobs il 12 giugno 2005, all’Università di Stanford nella solenne
cerimonia per i neolaureati. Il suo è un racconto che parte dalle motivazioni per le quali non
ha concluso gli studi accademici, ripercorrendo però tutta la sua vita, ed è articolato in tre
parti: il romanzo di formazione del fondatore di Apple, la vicenda di amore e abbandono
(riferita sia alla creazione del primo Macintosh nel garage dietro casa, sia all’incontro con la
moglie, sia l’allontanamento e il successivo rientro in azienda), infine la storia di morte e
29
risurrezione (riguardante la malattia alla quale inizialmente era sopravvissuto, anche se
sappiamo bene tutti che alla fine non ce l’ha fatta). La conclusione del suo discorso è un
invito a credere nel domani, sempre e comunque.
Nel raccontare la propria storia però, Jobs, si adegua alle norme dello storytelling
management. Non parla di business, di dati, di argomenti noiosi, non si serve di diapositive
e presentazioni, ma, come nelle fiabe e nei romanzi, racconta di un mondo abitato da eroi ed
anti-eroi: il mondo dell’impresa è investito dall’inatteso revival del racconto (Formenti
1981).
Jobs utilizza infatti tutte le principali componenti dello storytelling, fondamentali per
costruire una storia di successo, che sono le seguenti:
1) Il narratore è l’artefice della storia. La racconta a partire dalle notizie che vuole
trasmettere a chi lo ascolta, assemblandole nella maniera che ritiene più opportuna. Decide
di partire da un certo accadimento, per poi procedere per una serie di altri fatti, fino a
giungere al finale. Decide di articolare la storia come più gli fa comodo, sottolineando
alcune azioni e tralasciandone altre. L’oggettività risulta perciò un punto di partenza astratto
che deve assestarsi su una prospettiva circoscritta e che potrebbe degenerare in faziosità
partigiana.
2) Quando si racconta una storia ci si stacca temporaneamente dall’esistenza contingente,
per trasformarsi nel mezzo di trasmissione di un racconto. Si resta perciò se stessi, ma nello
stesso tempo si diventa qualcuno che, più che in se stesso, ha la propria ragione d’esistere
nel pubblico che lo ascolta. Bisogna perciò assecondare i gusti del pubblico, per essere
veramente efficaci.
3) Quando si costruisce una storia e si decide di narrarla, si può esserne protagonisti. Oppure
no. In entrambi i casi, le persone e gli oggetti che popolano il racconto assumono
un’esistenza autonoma nella mente del pubblico.
4) Quando si progetta una storia bisogna scegliere lo stile con cui la si racconterà. Uno
specifico stile presuppone una trama che abbia uno svolgimento caratteristico, composta di
parole che ne siano espressione. Per esempio, se si sceglie una trama riconducibile al genere
letterario della commedia – e perciò divertente – si collocheranno i personaggi in una
30
situazione scherzosa o rilassata di vita quotidiana. Attraverso comportamenti ordinari, si
condurranno verso il lieto fine, utilizzando parole come “ridere”, “giocare”, “scherzare” e
simili.
5) Quando si pensa ai risultati di una storia, bisogna prevederli, preventivarli e raggiungerli
attraverso una strategia. Ogni storia è ricca di significati più o meno impliciti, che
determinano il suo svolgimento, la sua conclusione e che impegnano ad assumere la
responsabilità di quanto raccontato. Ne va della credibilità del narratore.
6) Quando si edifica una storia, bisogna stabilirne i tempi: quanto dura e come si succedono
le azioni dei personaggi. Se si decide di puntare sulla persuasione, si costruirà una sequenza
ordinata di fatti che si succedono. Se invece si vuole coinvolgere, ammaliare e far perdere la
cognizione spazio-temporale agli ascoltatori, si utilizzeranno analessi e prolessi.
7) Quando si racconta una storia non è necessario farlo a voce e in prima persona. I mezzi
fisici da usare sono molti e si possono sfruttare secondo la disponibilità economica. Saranno
gli obiettivi che si vogliono raggiungere ad aiutare nel trasformare il progetto narrativo in
realtà fisica.
8) Quando si desidera trasmettere un messaggio con una storia, si vuole anche convincere
chi ascolta. Bisogna quindi mutarne il punto di vista attraverso le parole. Ci si può avvalere,
inoltre, di musica, simboli e immagini. Generando una percezione della storia che è ricca di
elementi costituenti, si può creare negli ascoltatori la sensazione di conoscere qualcosa,
eccitandone o turbandone i sentimenti.
Le componenti dello storytelling sono l’ideale per indirizzare nel senso voluto i pensieri del
pubblico. Una volta che si stabiliscono gli obiettivi che si vogliono raggiungere, sarà
possibile realizzarli con successo.
In realtà lo storytelling fa molto di più: si propone come forma discorsiva dell’azienda postmoderna (Minghetti 2008), un’impresa in continuo cambiamento, che declina la propria
comunicazione corporate secondo i criteri dell’emotional branding (Salmon 2008).
Questi ultimi anni sono caratterizzati da un fenomeno alquanto insolito, “The narrative
turn” (Salmon, 2008), un dilagare di interesse nei confronti delle storie, un tempo
31
accantonate come momenti di svago. Salmon parla di “Age narratif”, l’età in cui sembra che
tutti abbiano trovato l’interesse per la narrazione, in cui non solo le marche, come Apple,
puntano sul loro lato emozionale, ma soprattutto le aziende affrontano la sfida di
comunicare la loro realtà nel modo più efficace e credibile, sia al suo interno che verso
l’esterno.
Lo storytelling è una disciplina diventata uno strumento indispensabile per essere ascoltati e
scelti, un mezzo per sedurre e convincere, influenzare, espandere le conoscenze, condividere
le esperienze e organizzare il flusso informativo.
2.2.2 I diversi approcci alla disciplina
Sono due, finora, gli approcci che si riferiscono al tema dello storytelling:
-
Il primo filone è quello dello storytelling management (Qualizza, 2009), il quale
prende le mosse da un interesse prevalentemente strumentale. In questo
approccio l’arte di raccontare storie è intesa come tecnica utilizzabile per rendere
la comunicazione più coinvolgente e accattivante, rendendo “storie” tutti i
discorsi con cui la direzione strategica cerca di orientare l’opinione pubblica,
rielaborando in termini narrativi anche i messaggi e i processi comunicativi
diffusi all’interno dell’organizzazione. Un meeting, un comunicato stampa, una
newsletter, un logo, tutte queste espressioni, e molte altre, possono trasferire
all’interlocutore un elemento narrativo.
Un esempio eclatante e storico di storytelling management è il Carosello, nato 57
anni fa, in un’epoca dove la pubblicità radio televisiva era soggetta a grandi
limitazioni. Così come il tetto massimo degli spazi pubblicitari, pari al 5% della
trasmissione totale, come stabiliva l’art. 21 della legge di riforma RAI del 1975.
Ma come si dice, necessità fa virtù. Si trovò come via di uscita quella di
mascherare la pubblicità con vere e proprie storie che raccontavano il
prodotto. Fu un’ottima occasione per artisti e registi per inventare jingle,
personaggi e spesso anche puntate ad hoc che incuriosivano e affascinavano i
grandi e i piccoli, tanto che venne coniata la famosa frase “dopo Carosello tutti a
nanna!”.
Il Carosello era diventato il nuovo racconta storie serale, sostituendosi alla favola
della buonanotte raccontata dai genitori.
32
Ciò che condusse Carosello al suo successo storico fu certamente il fatto che
fosse tra i pochi programmi televisivi in onda all’epoca, ma soprattutto la sua
capacità di raccontare storie; erano queste ad attirare maggiormente l’attenzione
del pubblico.
Si trattava di una forma di storytelling management, dove vi era meno
l’interazione con il pubblico, dato che si sfruttava la televisione, un mezzo
unidirezionale rispetto invece ai molteplici canali bidirezionali sfruttabili oggi,
ma già all’epoca conteneva tutti gli ingredienti indispensabili per una buona
storia: fiducia, emozioni, relazione, semplicità, personale, immersione, familiare.
-
Il secondo filone è quello dell’organizational storytelling (Rhodes, Brown,
2005), il quale si sviluppa nell’ambito degli studi organizzativi. Qui il punto di
partenza è l’idea che storie, miti, cerimoniali, saghe, possano essere considerati
espressioni del nucleo di una solida struttura organizzativa (Mitroff, Kilmann
1975, Schein, 1984). Da lì l’attenzione si sposta al vissuto concreto delle persone
che operano in azienda, a ciò che rimane nell’ombra dietro i discorsi e i
comportamenti ufficiali; l’attenzione si focalizza sulla necessità di un approccio
“narrativo” alla conoscenza, a partire dalla nota distinzione introdotta da Bruner
tra comprensione paradigmatica e comprensione narrativa (Bruner 1991).
Secondo Bruner, la prima modalità cognitiva procede in modo lineare, logicoscientifico, puntando a separare, calcolare, comparare, e, in quanto orientata alla
validazione secondo il criterio del vero e del falso, ammette un’unica
rappresentazione della realtà alla volta. Il pensiero narrativo, invece, consente
una pluralità di rappresentazioni contemporanee del mondo; inoltre, la
conoscenza narrativa, consente di stabilire un legame tra l’eccezionale e
l’ordinario. Infatti le persone, attraverso la narrazione, cercano di elaborare
spiegazioni, interpretazioni e giustificazioni per quanto avviene nella vita
quotidiana.
Esistono numerosi esempi di applicazione di organizational storytelling; una
realizzazione interessante e molto efficace è presentata nel video dell’azienda
“Unilever” intitolato “Sei migliore di quanto pensi”, ideato per i prodotti Dove.
Si tratta di una narrazione in cui la centralità dei contenuti non è affidata al brand
(i prodotti, infatti, che l’azienda vende non appaiono nel video), ma alla
presentazione della vision dell’impresa stessa: “Sei migliore di quanto pensi” è
un claim dedicato ad un target specifico, ed è facilmente riconoscibile, perché
33
riconducibile a eventi comunicativi con contenuti simili, sviluppati in precedenza
dall’impresa stessa (si tratta di una sorta di meta-narrazione, poiché in passato la
stessa azienda aveva lanciato la campagna di comunicazione Bellezza Autentica
focalizzata sulla valorizzazione del corpo femminile).
2.2.3 Corporate storytelling
Il corporate storytelling racchiude quanto detto finora. Quando si parla di corporate
storytelling, si parla del presente e della contemporaneità. Come abbiamo ampiamente detto
e specificato, le organizzazioni, soprattutto ai giorni nostri, parlano. La loro necessità di
comunicare si riconduce al bisogno di convincere qualcuno a fare qualcosa o a sposare una
certa causa: questa per l’azienda è una necessità imperante. E questo è lo scopo e l’attività
del corporate storytelling.
Ovviamente, un’organizzazione può convincere sia i pubblici interni sia quelli esterni,
attraverso diverse modalità e usando svariati strumenti, ma uno di questi è indubbiamente
l’utilizzo di storie. “E, esattamente come per gli individui, anche le organizzazioni si
raccontano, e raccontano i loro prodotti e servizi, richiamando tracce emotive, traiettorie
affettive, che suggestionano la memoria individuale e di gruppo. In questo senso la
narrazione, è pervasiva dell’esperienza organizzativa” (Involti, Fontana).
Bisogna specificare che non tutte le narrazioni sono storie. Esistono infatti, narrazioni
frammentarie (osservazioni, aneddoti…) e narrazioni omnicomprensive (storie, saghe…),
entrambe presenti nei diversi atti narrativi aziendali. Basti pensare alle battute scambiate
durante la pausa caffè, o alle discussioni dei dipendenti in merito all’azienda; non si tratta di
narrazioni organiche, ma appartengono comunque alla cultura dell’azienda.
Come si possono definire quindi le narrazioni che si sviluppano in ambito organizzativo?
Per rispondere a questa domanda, un approccio interessante è quello fornito da Fontana, il
quale considera storie in ambito aziendale “tutte quelle forme narrative che generano
prodotti oggettivi, e/o simbolici, interni ed esterni, che “parlano” ai diversi pubblici”.
Boje 6, invece, le definisce “sceneggiature di natura semi-narrativa, o anche pre-narrativa,
6
David Boje, docente e studioso di narrativa, ha pubblicato più di 120 articoli per riviste di settore e
numerosi libri tra cui “Narrative Methods for Organization and Communication Research” (Sage, 2001);
“Storytelling Organizations”, 2008; “Critical Theory Ethics in Business and Public Administration”, 2008. His
newest books are: “Dancing to the Music of Story” (with Ken Baskin), and T”he Future of Storytelling and
Organization: An Antenarrative Handbook” (Routledge, 2011).
34
che i membri della comunità usano per mettersi in relazione “con le cose” e dare un senso
al loro mondo”.
Le storie organizzative sono quindi un mondo complesso e variegato, e si può individuare
un triplice punto di vista attraverso cui studiarle:
-
Individuale: le narrazioni attraverso le quali le persone esprimono la propria
esperienza di lavoro all’interno della comunità (organizational storytelling e
operazioni di comunicazione interna).
-
Strategico: il set di storie utilizzato per promuovere attività, iniziative, progetti
(stoytelling management e operazioni di comunicazione interna ed esterna volte
a sostenere singoli progetti o migliorare la visibilità e l’immagine dell’azienda).
-
Consumo: narrazioni che si occupano di promuovere i prodotti e orientare i
clienti all’acquisto (operazioni di marketing narrativo, molto utilizzate in ambito
pubblicitario).
Ci si rifà dunque al filone dello storytelling management di cui si è parlato nel paragrafo
precedente, ricorrendo in questo caso alla definizione di Gabriele Qualizza 7:” L’arte di
raccontare storie è intesa come tecnica, espediente utilizzabile per rendere la
comunicazione più coinvolgente ed accattivante. A tal fine diventa oggetto di interesse tutto
ciò che può incorporare al proprio interno un elemento narrativo, traducibile a sua volta in
un artefatto simbolico, capace di parlare a “pubblici” diversi: in questa prospettiva
possono diventare “storie” tutti i discorsi con cui la direzione strategica cerca di orientare
l’opinione pubblica, ma possono essere rielaborati in termini narrativi anche i messaggi
diffusi all’interno dell’organizzazione, così come i processi comunicativi tesi a presidiare i
significati che le persone attribuiscono alle proprie esperienze di consumo”. Continua poi
affermando:”Fare stoytelling significa allora, per un’impresa, saper gestire al meglio il
cambiamento culturale ed organizzativo, raccontandolo con nuovi codici e stili linguistici.
Vuol dire anche dar vita a prodotti che siano significativi in mercati ad alto assedio
testuale. Acquistare un brand significa oggi, acquistare sempre una storia (un racconto,
una narrazione), un modo in cui immedesimarsi e progettarsi in modo simulato, in modo
temporaneo, vicario.” La spiegazione di questo fenomeno ce la fornisce sempre Qualizza,
7
Gabriele Qualizza, ricercatore di marketing e comunicazione presso l’Università di Udine, autore tra le altre
cose del libro “Quando gli spazi del lavoro fanno comunicazione”, 2010.
35
“le narrazioni vengono sempre più spesso collegate alla comunicazione istituzionale,
elaborata secondo il concetto di corporate branding”.
Da ciò che abbiamo letto, possiamo comprendere quanto questo sia un processo complesso,
dove le imprese sono al centro di una fitta rete di narrazioni, non soltanto storie, discorsi,
strumenti, provenienti dall’interno dell’azienda, ma anche quelle derivanti dal vissuto degli
stakeholder.
Fontana riassume in modo molto esplicativo con uno schema, di seguito riportato, tutte le
dinamiche di “prosuming sociale” 8, che comprendono individui, organizzazioni e società:
BIOGRAFIE
INDIVIDUALI
STORIE
D’IMPRESA
SET SOCIALI
DI DIVENIRE
STORIE
DI PRODOTTI
Figura 1: Storie, individui, imprese e società, A. Fontana “Manuale di Storytelling” fig. 6.1
p.46
Per un certo verso, sostiene Fontana, lo storytelling è in stretto rapporto con la memoria
“autobiografica”, individuale e collettiva, la quale agisce come dispositivo narrativo
chiamato a restituire coerenza ai diversi momenti della nostra vita, in connessione con
quella degli altri. In questo senso, quindi, lo storytelling si propone come potente dispositivo
di allineamento tra i racconti del business, attraverso un riordino di storie proposte dalle
persone che vivono in azienda, “l’autobiografia” dell’impresa e i molteplici discorsi
sviluppati nell’interazione con i mercati di riferimento.
8
Per “prosuming” intendiamo il sistema di coinvolgimento dei pubblici, che diventano partecipi nei processi di
formazione di marca, prodotto, azienda. La parola deriva dall’unione dei concetti di produzione e consumo.
36
Gli interlocutori della narrazione aziendale non sono semplici “pubblici”, destinatari passivi
del messaggio, ma portatori attivi di interessi, ovvero i clienti, i dipendenti, la comunità in
cui l’impresa è inserita, “Any group or individual who can affect or is affected by the
achievement of the organization’s objective” (Freeman, 1984). Tra questi attori si crea una
relazione che diventa la base per la legittimazione delle attività dell’impresa, sempre
“negoziata” attraverso uno scambio comunicativo.
Si può concludere affermando che la comunicazione non è soltanto un mezzo attraverso il
quale si veicolano i messaggi, ma anche un dispositivo di creazione di senso, fondamentale
nella nuova azienda cognitiva che come scopo ha la condivisione delle conoscenze, la
circolazione delle informazioni e la gestione delle emozioni (Salmon 2008). In questo
contesto, quindi, la narrazione si propone come modalità di conoscenza e comunicazione
(Czarniawska 2000). L’evoluzione verso nuove formule organizzative, inoltre, accentua il
valore della comunicazione negli ambienti di lavoro, i quali diventano permeabili
all’ambiente esterno, e vengono investiti da una richiesta di visibilità e trasparenza, fino a
trasformarsi in media building, luoghi in cui lo “spettacolo della produzione” (merci o
servizi), viene offerto allo sguardo e messo in scena (Virilio 2000 ).
Nel caso che andremo ad analizzare nel prossimo capitolo, relativo all’azienda padovana
Carel S.p.a., la quale ha da qualche anno iniziato ad utilizzare il metodo della narrazione
aziendale come prassi di lavoro, vedremo come una trama narrativa non possa mai ridursi ad
un semplice monologo. Il piacere narrativo, infatti, ha origine dalla curiosità di apprendere e
di scoprire cosa “accadrà dopo”, coinvolge e fa in modo di attirare l’attenzione degli
interlocutori, consentendogli di aspettarsi qualunque cosa, anche l’imprevedibile, nel finale
della narrazione.
Le implicazioni manageriali legate a questa prospettiva, sono di particolare rilievo. Non
vogliono persuadere gli interlocutori proponendo loro una manifestazione “egocentrica”
della corporate identity, ma si realizza un modello d’interazione che da all’interlocutore un
ruolo attivo, non basato solo sul coinvolgimento emozionale, ma anche sulla sua
partecipazione attiva come partner del processo comunicativo.
37
2.2.4 La narrazione come strumento di marketing
In questa sede il marketing narrativo non è uno dei principali argomenti di nostro interesse,
ma nel contesto della narrazione è d’obbligo un accenno, senza dilungarci più del dovuto.
Il marketing narrativo è una realtà nuova, che nasce insieme al concetto di prosumer, nel
momento in cui il consumo diventa narrativo e il mercato diventa una rete di conversazioni.
Così anche la marca ha perso la sua funzione scenica (anni ’60), e si trova a dover puntare
sul valore aggiunto, per poter attirare i consumatori ostili e creare fidelizzazione; per far
questo la marca deve poter “parlare” e coinvolgere le persone: da qui emergono i vari filoni
del marketing esperenziale, relazionale, emozionale, fino ad arrivare allo storyselling.
Tutto ciò che finora abbiamo detto della comunicazione vale anche per il marketing. In
questo particolare momento storico ha bisogno di ripensarsi e trovare delle alternative
rispetto alle soluzioni che andavano bene in passato:” Non basta più informare, comunicare,
coinvolgere, ma diventa necessario narrare, perché i processi di comunicazione e di
condivisione del valore economico, sociale e politico, non sono più dominati solo dalla
prestazione operativa che poteva essere oggettivamente comunicata” (Fontana, Sassoon,
Soranzo 2010). Non ci soffermeremo sull’importanza crescente di comunicare la marca in
modo adeguato per poterla posizionare nella mente del consumatore con qualcosa da
raccontare; questi ormai sono concetti che tutti conosciamo, come il fatto di dover creare
un’anima al brand, narrando la sua storia e creando emozioni, facendo vivere al
consumatore un’esperienza di consumo. Quello su cui vogliamo davvero soffermarci e la
modalità attraverso cui il marketing può narrare e creare micro-narrazioni, cosa può e deve
fare a livello concreto. I campi di applicazione son numerosi al giorno d’oggi: advertising,
propagande, promozioni, vendita personale; può utilizzare i prodotti e il packaging, e può
farlo in svariati modi, a seconda della strategia che intende seguire e con numerosi mezzi:
cartellonistica, spot pubblicitari, siti web, social network, carta stampata.
Con i mezzi che abbiamo la possibilità di utilizzare oggi, e parlo soprattutto di mezzi
tecnologici, non si può non colpire nel segno. L’attività che si può condurre nel web
consente di mettersi in contatto diretto con le persone, di parlare con loro, di capire cosa
vogliono, quali sono i loro desideri e i loro bisogni, e di coinvolgerli nella creazione di quel
prodotto che vorrebbero, rendendoli parte attiva della narrazione. Così, la narrazione,
diventa parte del processo di marketing. Possiamo trovare numerosi esempi di marketing
38
narrativo nelle pubblicità sviluppate in forma di fiction a puntate, come quelle di Barilla,
Lavazza, Tim, secondo la logica dell’advertainment. Ma in questi casi si potrebbe
banalizzare il concetto stesso di narrazione, che rischia di trasformarsi invece in una marca
priva di significato, spostando l’attenzione del pubblico esclusivamente sulla narrazione
della storia, piuttosto che sul prodotto sponsorizzato. Come tutti gli altri, anche la narrazione
è uno strumento da utilizzare con le dovute cautele.
2.3 L’organizzazione si racconta
Finora abbiamo spiegato come funziona la narrazione aziendale e da cosa deriva. Abbiamo
parlato dei suoi campi d’azione e portato alcuni esempi.
Adesso vogliamo analizzare come funziona nella pratica e come può essere applicata
concretamente all’interno delle aziende, cosa che vedremo nel capitolo quarto in modo
ancora più specifico, riportando il caso Carel. Vedremo anche che risultati può portare e
quali obiettivi raggiunge.
Per parlare di tutto ciò partiamo da uno schema esemplificativo, che indica le diverse aree le
quali rappresentano i campi che possono avvalersi della narrazione aziendale:
Brand
management
Strategic
management
Comunicazione
interna
Narrazione
aziendale
Product design
Advertising
Educazione e
formazione
39
Figura 2: Adeguamento di A. Fontana “Manuale di storytelling” p.49 fig. 6.2
Queste sei aree rappresentano i tre piani di intervento: quello individuale (formazione e
comunicazione interna), quello strategico (strategic e brand management), e quello di
consumo (advertising e product design). Ovviamente ogni area avrà il suo obiettivo
specifico e progetterà un sistema narrativo ad hoc, in grado di risolvere i problemi relativi a
quell’area e di gestire la situazione. Dal momento che ogni ambiente, è un ambiente a sé,
non esiste una struttura narrativa uguale per tutti o “preconfezionata”, così come non esiste
una strategia uguale per tutti, ma ognuno dovrà crearla secondo i propri obiettivi e la propria
struttura, in modo ragionato e razionale.
Ogni progetto narrativo dovrà poi scegliere il canale più adeguato attraverso il quale
trasmettere la propria storia. I principali sono quattro:
-
Cartaceo: la narrazione si trasforma in elaborazione letteraria, attraverso mezzi
diversi come newsletter, brochure, biografie aziendali, case study, etc.
-
Relazionale: la narrazione è utilizzata come processo di lavoro, come ad esempio
i workshop aziendali, percorsi di training, interventi di comunicazione interna,
etc.
-
Digitale: attraverso gli strumenti web la narrazione si trasforma in digital
storytelling grazie all’uso di blog, siti aziendali, fiction narrative, portali interni,
intranet, social media, piattaforme su youtube, etc.
-
Eventi: in questo caso la narrazione viene mediata in un contesto eccezionale
come una convention, un evento di premiazione, una giornata di inaugurazione,
etc.
Anche in questo caso, come dicevamo prima, ogni azienda e ogni settore dovrà scegliere il
mezzo, o i mezzi più idonei, in quanto ogni ambiente e ogni strumento ha le sue peculiarità
e deve adattarsi al contesto in cui ci si trova a intervenire. La soluzione ottimale sarebbe
riuscire ad utilizzarli tutti, in modo ragionato ovviamente, in momenti e occasioni diverse,
capendo in questo modo anche qual è lo strumento più efficace e più utile all’azienda,
oppure quello più semplice da utilizzare per trasmettere determinati concetti e valori al
pubblico di riferimento.
40
La narrazione aziendale è quindi quel valore aggiunto che potrà sempre più strutturare
l’identità di un’azienda o di un gruppo, creare comunità partecipi, sviluppare la coesione
interna ed esterna, assicurarne il futuro e fondarne il mito: sarà sempre più indispensabile
per essere ed essere visti. Quindi stiamo parlando di una narrazione aziendale più cosciente
e globale di tutte le vecchie forme di comunicazione, della pubblicità, della comunicazione
allargata e integrata, perché più delle altre, essa è anche un metodo di lavoro, una pratica
quotidiana che favorisce e sviluppa, nel concreto, lavoro, relazioni e sogni.
2.4 I vincoli della narrazione aziendale
Per azienda noi intendiamo non soltanto un’organizzazione finalizzata ad un ritorno
economico – basata sullo scambio di beni e servizi o sulla produzione – ma anche, in senso
lato, tutti quei soggetti singoli o collettivi che intraprendono una attività per intervenire ed
eventualmente modificare, nel senso più ampio del termine, il mondo che li circonda:
dunque anche le “aziende” di carattere politico, sociale, culturale, assistenziale, etc.
La narrazione aziendale è una delle più complesse perché appare fortemente condizionata da
una molteplicità di fattori combinati. Essa infatti:
-
Coinvolge innumerevoli narratori nei contesti sociali più diversi;
-
Implica uno sforzo di produzione e gestione prolungato;
-
Non può essere attivata o disattivata a piacimento.
Richiede quindi un’estesa “manutenzione” nel tempo e una gestione cosciente o
“automatica” da parte di molte persone. Una narrazione aziendale, anche se di per se
solidissima, va a collocarsi in universi narrativi che possono rapidamente modificarsi
creando condizioni nuove e potenzialmente pericolose: cambiano gli scenari economici,
politici, tecnici, e una narrazione che sembrava perfetta deve essere corretta.
2.4.1 La narrazione deve durare a lungo
Un’impresa non può mai porsi un orizzonte temporale limitato. Così anche la narrazione,
pur nascendo con obiettivi specifici, deve sempre avere una prospettiva di lungo termine,
perché l’azienda continuerà a vivere a lungo e le narrazioni di oggi rimarranno come
substrato alle narrazioni future. La presentazione di un nuovo prodotto o di un’innovativa
41
campagna assistenziale è sempre e soltanto un nuovo momento narrativo all’interno di una
storia complessiva più generale.
2.4.2 La narrazione deve accettare molti narratori
Una narrazione aziendale, infatti, non potrebbe funzionare se ci fosse un solo protagonista,
ma è costruita e gestita in parallelo da innumerevoli sotto-narratori, nessuno dei quali
ufficialmente o ufficiosamente incaricato di tale ruolo e perciò imprevedibili, a volte del
tutto inconsapevoli di esercitare tale ruolo. Per questo una forte narrazione esterna deve
essere coerente con una forte narrazione interna: non devono esistere due narrazioni
differenti separate da un muro di prudenze, divieti e timori che, prima o poi, mostrerà delle
crepe o addirittura potrà crollare all’improvviso. I narratori esterni, anche privi di delega,
devono “naturalmente, logicamente, istintivamente” narrare la narrazione interna
dell’impresa e, se non lo fanno, dimostrarsi rapidamente e autonomamente illegittimi. Più
forte e salda è la narrazione interna, minore sarà la probabilità che quella esterna sia fragile.
2.4.3 La narrazione aziendale è sempre transmediale
Uno spot girato per essere trasmesso da un canale televisivo di un Paese specifico, può
diffondersi attraverso internet in un altro Paese, ed essere interpretato in maniera
completamente differente, rivelandosi, seppur perfetto “qui ed ora”, del tutto
controproducente e sbagliato altrove, in un altro momento. Per questo la narrazione deve
essere forte e capace di sopportare modifiche o adattamenti in caso di necessità, ma
soprattutto deve essere testata da narratari di culture differenti e verificate da esponenti delle
minoranze. Le narrazioni locali un tempo si diffondevano con tempi molto lenti, mentre ora
l’effetto “reale” le rende istantaneamente globali, con tutti i relativi rischi. Ovviamente
narrare può sempre far correre rischi, e per questo bisogna definire procedure di
“costruzione narrativa” simili a quelle delle produzioni tecniche, che tendono alla qualità
intrinseca: abbattere gli errori prima che siano commessi, è più economico e facile che
correggerli dopo.
2.4.4 La narrazione si confronta sempre con quelle concorrenti
La narrazione aziendale si afferma e vive in una galassia di narrazioni, molte delle quali
sono concorrenti. Per questo bisogna stare particolarmente attenti ai momenti nei quali una
42
narrazione d’impresa diventa pubblica: per il giustificato timore di non “bucare
l’attenzione”, si corre il rischio di esagerare, formulando facili promesse o creare banali
complicità che poi non si è in grado di mantenere o ripagare.
2.4.5 La narrazione aziendale deve emozionare
La narrazione deve essere seria, non è un gioco o una storia che si racconta per far divertire.
Deve essere coerente, solida e credibile. Deve durare nel tempo, creare confidenza e
certezza, apparire profonda e legittima nel lungo periodo. Il suo obiettivo primario deve
essere quello di creare emozione, ovvero sollecitare un movimento, una reazione, nei
confronti del pubblico, seducendolo senza forzarlo. Solo così lo convincerà.
2.4.6 La narrazione non può non essere comunicata
Qualunque impresa è pubblica. Anche i gruppi che sembrerebbero agire nell’ombra (i
ribelli, i servizi segreti…) hanno assoluta necessità di essere visti, anche se solo come e da
chi vogliono loro. Dunque anche costoro hanno necessità di controllare le loro narrazioni.
La narrazione è pur sempre una rappresentazione della realtà “vera” o immaginaria, di una
visione del mondo, di una prospettiva, ma è anche la sua comunicazione verso l’esterno,
attraverso canali di empatia. Se noi non ci narriamo e se non controlliamo in prima persona
le nostre narrazioni, accadrà che lo farà qualcun altro al posto nostro, e non è detto che ciò
che sarà raccontato sia attinente alla realtà o sia quello che noi vorremmo fosse detto.
2.5 Conclusioni
Arrivati a questo punto dell’elaborato, e dopo aver analizzato tutte le sfaccettature della
narrazione aziendale, è giusto riordinare le idee e fare il punto della situazione.
La narrativa aziendale è sostanzialmente la capacità di raccontare in maniera efficace, con
senso, un fatto, un processo, un progetto, un prodotto, un’organizzazione, se stessi, gli altri,
come un romanzo, attraverso le parole proprie di un linguaggio di una determinata lingua.
Ascoltando poi, narriamo a nostra volta, perché colmiamo le esperienze raccontate da altri
con la nostra immaginazione. Tanto più il nostro patrimonio immaginario è ricco, tanto più
la nostra immaginazione ci permetterà di costruire nuove storie in nuovi scenari segnalando
nuovi significati e attribuendone di diversi.
43
Ma la competenza narrativa è molto di più. È invenzione, ma anche metodo, strategia
organizzativa, pianificazione, per costruire e riconoscere valori, storie, legami e scenari.
Inoltre è una competenza di gruppo, incrociata.
La pratica dello storytelling fa emergere, con efficacia, un contenuto in un certo modo, in un
certo momento e in un certo luogo, dove determinate persone reciprocamente ascoltano,
parlano, dicono, riconoscono e commentano. Senza la collaborazione collettiva non si forma
né senso né significato e tanto meno comunità identitaria.
In un’impresa lo storytelling è quel prodotto narrativo la cui forma necessita di un set (una
cornice) che, avvalendosi di diversi canali (i media di trasmissione), racconta e identifica le
organizzazioni e le sue persone, nei rispettivi valori e comportamenti in un linguaggio
appropriato e con un insieme di efficaci espedienti retorici, sia dall’interno che dall’esterno.
Gli attori e i protagonisti della narrativa aziendale sono i lavoratori, le organizzazioni, i
clienti/utenti:
- il lavoratore la costruisce su di se, riflettendo sulla propria esperienza nell’organizzazione,
sulle motivazioni del proprio operato e sul proprio futuro con gli altri;
- l’organizzazione si racconta, per promuovere valori e comportamenti, strutturare attività
iniziative, progetti, processi, prodotti, servizi;
- I clienti/utenti si aspettano dall’impresa non solo ottimi prodotti o servizi da scambiare, ma
anche storie forti, ricche di emozioni e passioni che li fidelizzino e li convincano a tal punto
da poter diventare loro stessi narratori per l’organizzazione.
Quando il branding si fa “good comunity”, la cultura aziendale si trasforma in impresa
culturale capace di contagiare se stessa, i suoi lavoratori, i suoi prodotti/servizi, e i suoi
clienti.
Se non ci fosse uno scambio narrativo tra individui, non ci sarebbe evoluzione. Lo scambio
narrativo, che sia interessato o disinteressato, è identitario perché offre all’altro la possibilità
di rispondere, proporre, interpretare, collaborare, confermare o no, in relazione a ciò che gli
viene raccontato, a come viene informato, a quali occasioni egli possa partecipare. Senza
racconto non c’è esistenza e pertanto lo scambio proficuo è fondamentale non solo per fare
qualcosa, ma per essere qualcuno, e lo stesso vale per le aziende.
44
Parte seconda
Capitolo terzo: Carel, Think globally act locally
3.1 Nascita ed evoluzione
3.1.1 Le origini
Carel, nata nel 1973 a Piove di Sacco, in provincia di Padova, si colloca tra le più importanti
aziende a livello mondiale nei settori della refrigerazione, del condizionamento e
dell’umidificazione dell’aria, specializzata nella realizzazione di sistemi di regolazione.
La sua storia inizia 41 anni fa, quando Luigi Rossi Luciani 9, attuale Presidente del Gruppo
Carel, assieme ad altri 3 soci, Rocco Cilenti, Giancarlo Galvani e Luigi Nalini, attuale
Amministratore Delegato del Gruppo, fondano l’azienda. Uomini con competenze diverse,
esperti rispettivamente negli approvvigionamenti, nell’amministrazione e controllo di
gestione, e nella ricerca e sviluppo.
L’idea imprenditoriale era di creare un’impresa di progettazione e produzione di quadri
elettrici, principalmente orientata verso un unico cliente locale, Hiross (attualmente facente
parte del gruppo Emerson). All’inizio degli anni settanta Carel inizia così ad operare come
fornitore per un costruttore di unità di condizionamento per centri di calcolo, producendo la
componente elettrotecnica specifica.
L’iscrizione alla Camera di Commercio di Padova avviene il 12 novembre 1973, registrando
l’azienda come C.AR.EL. s.n.c. “Costruzione Armadi Elettrici” con un capitale proprio di 2
milioni di lire. Solo da 1996 si chiamerà semplicemente Carel.
L’attività di Carel si avvia il 1° dicembre 1973, assumendo i primi dipendenti, con
competenze ed esperienze lavorative utili per la neonata società. Per reperire la manodopera,
il passaparola risulta essere lo strumento più efficace, grazie alla buona reputazione dei tre
9
Allora non ancora trentenne, di famiglia d’imprenditori, diplomato in Italia, con una specializzazione tecnica
in Inghilterra, già imprenditore dal 1966 sempre a Piove di Sacco (Pd), con l’attuale nastrificio Victor S.p.A.,
azienda operante nel settore tessile, di cui oggi è azionista di controllo.
45
soci e alla disponibilità di personale qualificato in un’area di tumultuoso sviluppo
economico.
La società ha quindi inizialmente un solo cliente, il quale garantisce il 100% del fatturato,
sfiorando i 5 milioni di lire nel primo esercizio.
Dopo pochi anni, all’assemblaggio di quadri elettrici si aggiunge la produzione dei primi
umidificatori, progettati per controllare con precisione l’umidità relativa dell’aria nei centri
di calcolo, garantendo le condizioni ottimali per il funzionamento delle sofisticate
apparecchiature elettroniche.
L’attività principale di Carel rimane legata per qualche anno alla fornitura di
apparecchiature elettriche ed elettromeccaniche per installazioni industriali, rivolta a
pochissimi clienti, fino a che, grazie alle conoscenze maturate nel settore del
condizionamento dell’aria e alla disponibilità di nuove tecnologie, si sviluppa una nuova
idea imprenditoriale.
L’elettronica apre nuovi orizzonti all’azienda. In azienda arrivano i primi ingegneri, per la
maggior parte neolaureati, che contribuiscono con le loro idee innovative a creare il primo
controllo a microprocessore per le macchine di condizionamento dell’aria utilizzate nei
centri di calcolo: una novità assoluta in Europa.
L’attività di Carel si evolve quindi progressivamente nella progettazione e produzione di
strumenti elettronici d’avanguardia per il settore del condizionamento dell’aria.
Dagli anni ottanta i clienti si moltiplicano e il fatturato aumenta sensibilmente, passando dai
2 miliardi e mezzo di lire nel 1982, agli 8 miliardi e mezzo nel 1985, fino ai 18 miliardi di
lire nel 1990.
L’attività originaria nel settore “elettrotecnico”, mai interrotta, viene portata avanti da una
società del gruppo, che, dopo varie trasformazioni, assume la denominazione di Carel
Applico s.r.l.
Nel frattempo, nel 1970, Carel si trasforma in s.r.l. e diventano soci anche alcuni stretti
familiari dei fondatori, come previsto dallo statuto societario.
46
3.1.2 Tecnologia ed evoluzione
Carel, l’azienda che il mercato conosce oggi, specialista nei sistemi di regolazione per il
mercato della climatizzazione e della refrigerazione, è nata negli anni ottanta, con lo
spostamento del core business dall’assemblaggio di quadri elettrici, al settore dei controlli
allo stato solido.
In quel periodo la regolazione delle macchine per il condizionamento e la refrigerazione era
quasi esclusivamente di tipo elettromeccanico, solo i costruttori più solidi e intraprendenti
realizzavano sistemi di controllo personalizzati, in proprio o in collaborazione con aziende
specializzate in apparecchiature elettroniche, e lo facevano per motivi tecnici e per offrire al
mercato l’immagine di evoluzione tecnologica.
In questo scenario, nel 1981, Carel progetta e fornisce al suo più importante cliente,
controlli personalizzati allo stato solido per il controllo della temperatura e dell’umidità,
nell’ambito dei condizionatori di precisione.
Il 1981è per Carel un anno storico: viene ideato il primo controllo a microprocessore
realizzato in Europa per il settore del condizionamento. L’anno successivo viene immesso
nel mercato con il nome di Miprosent. Era un controllore “parametrico”, ovvero già preprogrammato in fabbrica, adatto cioè alla produzione in serie e in grandi volumi, quindi con
un rapporto prezzo/prestazioni particolarmente favorevole.
Carel rispose quindi ad esigenze ancora non espresse dal mercato, anticipando i tempi,
grazie alla propria competenza tecnica, alla flessibilità e alla notevole capacità di
innovazione: tutte caratteristiche che l’azienda continuerà a mantenere nel tempo e che
contrassegneranno tutte le successive fasi di crescita.
L’esperienza acquista nel settore del condizionamento dell’aria permettee all’azienda,
ancora una volta prima in Italia, di aggredire un nuovo mercato con la progettazione e la
produzione di controllori elettronici per il settore della refrigerazione commerciale ed
industriale, creando prodotti tecnologicamente innovativi, in alternativa alla regolazione
elettromeccanica di banchi, vetrine, celle e centrali frigorifere.
Per avere un’idea di quanto l’azienda abbia anticipato i tempi negli anni ottanta, basti
pensare che solo con il nuovo millennio la regolazione elettronica nella refrigerazione e nel
condizionamento dell’aria soppianterà quella elettromeccanica, con una tendenza sempre
più accelerata a livello mondiale.
47
Il vantaggio competitivo, derivato dalla sensibile innovazione di prodotto per il controllo
delle unità HVAC/R, permette a Carel di uscire dal mercato circoscritto del Nord Italia:
l’azienda affronta così il mercato nazionale e poi quello europeo, dapprima nei settori del
condizionamento dell’aria e dell’umidificazione e poco dopo in quello della refrigerazione.
La produzione di sistemi di umidificazione, caratterizzati da una forte componente
elettromeccanica, continuò, ma fu soprattutto nell’elettronica che si concentrarono gli
investimenti in processi produttivi innovativi.
Dopo aver soddisfatto il cliente principale, con la prima produzione in serie del controllore
parametrico Miprosent, la produzione elettronica si rinnova. Vengono adottati alti livelli di
automazione, come le attrezzature di saldatura e il montaggio automatico con tecnologia
SMD (Surface Mounting Device), a garanzia di elevata e costante qualità nel processo
produttivo. Inoltre, nel corso del processo, tutti i prodotti subiscono rigorosi collaudi
mediante sistemi automatici di test funzionali e di “test-in-circuit”. Questo metodo, che
Carel utilizzò per prima nel settore, nel 1986, permette di controllare il 100% dei
componenti montati garantendo un prodotto qualitativamente superiore agli standard di
mercato.
Qui lo sguardo è già rivolto verso la qualità totale.
In seguito, nel 1989, la produzione viene dotata di sistemi per eseguire l’invecchiamento
preventivo degli assiemi (burn-in), in modo da ridurre al minimo la difettosità iniziale dei
componenti e garantirne il più alto standard di mercato.
L’azienda, dunque, si focalizza su un prodotto evoluto, che propone per prima nel mercato e
in cui l’innovazione è, ancor oggi, continua.
Nasce così il controllo programmabile Carel, “Macroplus”, primo di una serie che diverrà il
prodotto di punta per il decennio successivo, quando l’azienda baserà i propri controlli
programmabili su un linguaggio di programmazione software esclusivo:” EasyTools”, la
proposta di Carel per coniugare le grandi possibilità offerte dai controlli elettronici a
microprocessore, con le esigenze di semplicità d’uso dell’utente finale. Infatti negli anni
ottanta, i controlli elettronici potevano essere programmabili, richiedevano competenze
d’alto livello e personale specializzato, ma il recruiting era problematico, soprattutto per
un’azienda che non aveva ancora una reputazione o un’attrattiva, nel settore informatico.
48
Carel decide perciò di inventare un linguaggio “formale ad oggetti”, utilizzabile dai non
esperti in informatica.
Per “controllo programmabile” si intende un controllo che può essere facilmente
personalizzato sia nel design che in termini di funzionamento (algoritmo), offrendo
prestazioni elevate e massima flessibilità. Oggi Carel possiede la gamma più completa nel
settore, denominata “pCO sistema”.
EasyTools offre la possibilità di ottenere software applicativi immediatamente trasportabili
sulle piattaforme hardware, permettendo all’utente di scegliere sempre la soluzione
migliore, in grado di rispondere prontamente e completamente alle esigenze di regolazione.
L’evoluzione di EasyTools permetterà un’infinita gamma di personalizzazioni.
Con il proprio software di sviluppo, di fatto, Carel permette al proprio cliente, tecnico
termodinamico o elettrotecnico, di trarre tutti i vantaggi dall’elettronica per il
funzionamento delle macchine di condizionamento e refrigerazione.
Oltre alla progettazione e produzione di controllori elettronici, Carel realizza umidificatori
isotermici e adiabatici, traendo un vantaggio decisivo dal proprio know-how nel campo
della regolazione elettronica; precisione, affidabilità, software di controllo sofisticato e
completo, sono i punti di forza di una serie di prodotti che porteranno l’azienda a diventare
il primo costruttore di sistemi di umidificazione in Italia. Nel settore degli umidificatori
Carel è infatti tra i costruttori mondiali in grado di offrire tutta la gamma di prodotti, sia
isotermici che adiabatici 10.
La crescita del mercato, sotto il profilo della dimensione e del grado di varietà, ha inciso
fortemente sulle politiche di sviluppo di nuovi prodotti. Le esigenze di personalizzazione
devono a questo punto essere più razionali, permettendo di soddisfare la specificità della
domanda, controllando nel contempo i costi di realizzazione del prodotto, sfruttando le
sinergie tra i progetti.
10
Esistono due diversi procedimenti per aumentare il grado di umidità dell’aria: l’umidificazione isotermica (o
isoterma) e quella adiabatica. Nel processo di umidificazione isotermica, il vapore acqueo viene disperso
nell’ambiente dopo essere stato generato per ebollizione dell’acqua. Questo procedimento richiede che una
fonte esterna apporti l’energia necessaria per il cambiamento di stato dell’acqua. Poiché la massa del vapore
è molto inferiore a quella dell’aria in cui esso è assorbito, la temperatura dell’aria aumenta di poco.
Il processo adiabatico, invece, non prevede apporto di energia termica dall’esterno: l’acqua viene finemente
nebulizzata e immessa nell’ambiente. Il calore necessario per la trasformazione dell’acqua da liquido a
vapore viene fornito dall’aria che, quindi, diminuisce la propria temperatura e al tempo stesso viene
umidificata.
49
Questo richiede lo sviluppo di nuove strategie di innovazione e una riorganizzazione dei
processi produttivi. La soluzione è l’apertura a politiche di carry over e common part,
cercando una maggiore modularità di prodotto e la gestione dei progetti per piattaforme.
Negli ultimi 10 anni è stato completamente rinnovato il parco prodotti: si è trattato di un
notevole investimento che oggi permette a Carel di collocarsi fra i primi produttori al
mondo di sistemi di umidificazione dell’aria.
Nel frattempo, intorno all’azienda, continua a svilupparsi quello che diventerà il “distretto
del freddo”, attualmente uno dei maggiori al mondo. Nel territorio circostante, le numerose
aziende che operano nel settore delle macchine frigorifere contribuiscono allo sviluppo
dell’azienda, che trova fra loro non solo fornitori e clienti ma soprattutto, l’ambiente
migliore per la crescita e l’innovazione.
3.1.3 Lo sviluppo dell’attività: dal 1990 ad oggi
La costante crescita dell’azienda è frutto di una precisa strategia, fortemente orientata alla
tecnologia, alla qualità e all’innovazione, adottando una politica con grande propensione
all’internazionalizzazione.
A fine ’89 Carel supera i 14 miliardi di lire di fatturato, occupando 75 persone.
Ma è nei primi anni novanta che inizia a sfruttare appieno il proprio vantaggio tecnologico,
inserendosi nel panorama a livello mondiale. L’apertura al mercato permette all’azienda di
superare il passaggio di proprietà del principale cliente che assicura ancora circa l’80% del
fatturato.
I primi interessati all’offerta di Carel sono quei produttori medio-piccoli che, pur sprovvisti
di competenze elettroniche e senza la possibilità di affrontare i costi elevati richiesti dalla
progettazione proprietaria di controlli sofisticati, riescono a competere tecnicamente con i
concorrenti più forti.
L’obiettivo di proporsi come fornitore globale di controlli a microprocessore per impianti
frigoriferi e di condizionamento conduce Carel a creare una struttura commerciale in Italia e
in Europa. Nasce in quel periodo il concetto di gruppo, che vede la costituzione di una serie
di aziende operanti in sinergia con la casa madre.
Viene privilegiato il contatto diretto con il cliente, in particolare con i costruttori di
macchine per il condizionamento e refrigerazione (OEM – Original Equipment
50
Manufacturer), con i quali Carel instaura rapporti di partnership tecnologica, per proporre
loro soluzioni innovative, dirette al conseguimento della massima efficienza energetica,
oltre che della precisione e dell’affidabilità del controllo.
Quando si opera in ambito B2B, come in questo caso, e il settore è di nicchia, è
indispensabile creare un rapporto di elevata sinergia con i clienti. La ricerca di una
collaborazione stretta con il cliente, e la creazione di un team interno che gestisca la coprogettazione, è la soluzione che permette all’azienda di mantenere relazioni durature con i
propri interlocutori, producendo un costante e vivo stimolo alla ricerca di un miglioramento
continuo.
Carel ha sempre tenuto in grande considerazione gli utilizzatori dei propri prodotti,
costruendo e perpetuando lo scambio di idee, opinioni, competenze ed esperienze, in un
quadro di lealtà e fiducia reciproca, volto all’innovazione continua ed all’integrazione della
filiera, poiché il successo dei clienti è anche il successo dell’azienda. Certamente,
l’affermazione dell’azienda sul mercato e la sua continua crescita, sono dovuti anche al
valore che Carel ha dato e dà ai propri clienti, oltre che ai suoi dipendenti. Non a caso,
“Customer First – Il Cliente prima di tutto”, è il primo valore aziendale e la prima lettera
dell’acronimo di CAREL (gli altri valori si sviluppano poi con la A come “Achievement –
Risultati”, nel senso di: impegno personale, risultati, obiettivi; R come “Respect – Rispetto”
interpersonale, come fiducia verso i partner e rispetto dell’ambiente; E come “Evolution –
Evoluzione”, nel senso di innovazione e tecnologia; L come “Learning – Imparare”, come
crescita personale e della società). È così che la comunicazione aziendale strutturata e di
filiera inizia ad assumere un ruolo importante ed ineludibile, tanto da portare l’azienda a
gestire questa attività in modo coordinato sia all’esterno sia al proprio interno.
Oltre al contatto diretto con gli OEM del condizionamento e della refrigerazione, Carel ha
dovuto specializzarsi anche nella comunicazione con installatori e progettisti, soprattutto
nell’ambito del settore dell’umidificazione, i quali, a loro volta, promuovono l’azienda
presso il cliente finale (industrie di processo, tipografie, manifatture tessili, banche, musei,
ospedali, ecc.).
A metà degli anni novanta, l’allora Ufficio Prodotto si trasforma in Ufficio Marketing e la
comunicazione esterna si riqualifica utilizzando strumenti di comunicazione coordinata: la
partecipazione diretta a fiere del settore, la pubblicità sulle riviste specialistiche con l’invio
51
periodico di comunicati stampa, la distribuzione pianificata di cataloghi prodotti e
pieghevoli commerciali e, nel 1996, la creazione del sito aziendale istituzionale e dell’house
organ, periodico “Carel News”. Tale periodico, regolarmente registrato al Tribunale di
Padova, nasce per informare gli stakeholder Carel sull’attività aziendale, i nuovi prodotti, le
applicazioni realizzate, gli obiettivi e i risultati, ovvero tutto ciò che riguarda il mondo
dell’azienda. Pubblicato in italiano e in inglese, ma anche in altre lingue tra cui il cinese,
viene distribuito principalmente alle fiere del settore in tutto il mondo.
Nello stesso 1996 la sede centrale migra in un nuovo stabilimento di proprietà sempre a
Brugine, in provincia di Padova. Carel decide di restare focalizzata su tre mercati di
riferimento (Condizionamento dell’aria, Refrigerazione e Umidificazione) aumentando le
proprie conoscenze, competenze e relazioni in modo da offrire prodotti e servizi che
consentano di aumentare le quote di mercato e la redditività.
La struttura operativa di Carel si suddivide dunque in tre unità di business, ognuna con un
proprio staff di esperti tecnico commerciali: controlli e sistemi per il condizionamento,
controlli e sistemi per la refrigerazione e sistemi per l’umidificazione dell’aria (umidificatori
adiabatici ed isotermici).
La struttura organizzativa “piatta”, informale e dinamica, che caratterizza l’azienda,
favorisce anche la comunicazione e il rafforzamento delle conoscenze ingegneristiche
attraverso i progetti esaminati e lo spazio di lavoro condiviso. Le informazioni e le
conoscenze, infatti, si trasferiscono attraverso meccanismi di comunicazione spontanei, e le
innovazioni introdotte nei vari progetti diventano subito un patrimonio condiviso di tutta
l’area tecnica 11.
In questo modo le competenze e le routine sviluppate da ognuno degli ingegneri, si
allineano nella ricerca di una maggiore condivisione di parti componenti. Allo stesso tempo,
l’architettura dei prodotti diventa sempre più modulare, mentre nel management si sviluppa
la consapevolezza dell’importanza di misure di performance come il time to market e la
riduzione dei costi.
11
In questo periodo era stata sottolineata da più parti, la necessità di migliorare i meccanismi di controllo
sull’avanzamento dei progetti, adattando il sistema informativo a supporto della loro gestione per favorire
anche il trasferimento della conoscenza. Alcune informazioni sembravano infatti restare legate all’esperienza
personale di ciascuno, producendo una perdita di conoscenza in merito a progetti già conclusi, costringendo
alla ricerca di soluzioni tecniche in qualche modo già sviluppate, replicando attività, perdendo tempo e
aumentando i costi.
52
L’azienda è consapevole che per raggiungere i propri obiettivi è necessario alimentare un
processo di continuo miglioramento e, per consentirlo, investe massicciamente in R&D, in
ICT, in nuove sedi produttive e su tutta la struttura organizzativa, compresi i settori delle
vendite e del marketing.
In pratica, specializzandosi su tre diversi mercati, l’azienda attua precisi piani di marketing e
commerciali per affrontare correttamente ed efficacemente ogni target individuato, anche
attraverso una comunicazione dedicata. Nel contempo, sfrutta appieno le sinergie dei tre
business per proporre le più ampie soluzioni di controllo del mercato. La strategia è quella
di presidiare e supportare i mercati mediante una rete di vendita il più possibile diretta a
livello globale. Il risultato di questa strategia si ripercuote dunque sulla scelta dei partner
che compongono l’organizzazione commerciale. La struttura, non solo deve essere
introdotta nel mercato di riferimento, ma deve avere una competenza tecnica all’altezza del
livello tecnologico di Carel. Se un partner commerciale non ha la competenza sufficiente
per coprire tutti e tre i mercati, si limita il suo mandato a uno o due business, in modo da
essere un sicuro riferimento per il cliente Carel.
Oltre ai prodotti, infatti, la clientela riceve servizi, training e supporto tecnico; per i clienti
vengono sviluppati programmi applicativi e di supervisione completamente personalizzati e
perciò la rete di vendita deve essere preparata tecnicamente, costantemente aggiornata ed
efficiente. Per questo Carel investe anche in formazione tecnica, con l’organizzazione di
corsi per il personale interno, della rete vendita e dei migliori clienti, fino a comprendere gli
elementi della rete di assistenza pre e post-vendita.
Con l’obiettivo di essere ancora più vicini al cliente, a livello di supporto sia prima che dopo
la vendita, l’azienda punta sul potenziamento della rete commerciale, anche grazie alla
costituzione di nuove filiali dirette e una sempre migliore copertura tramite distributori
locali.
Alla capogruppo con sede a Brugine, in uno stabilimento che copre una superficie di 16
mila metri quadrati, fanno oggi corollario una serie di filiali e partner commerciali dislocati
in tutto il mondo, in cui operano oltre 1000 dipendenti. Punto di arrivo di una strategia
avviata nei primi anni novanta con l’apertura di filiali commerciali, dapprima in Europa (ad
iniziare dalla Francia, nel 1992, a quel tempo il secondo mercato per importanza dopo
quello nazionale; poi Germania e Inghilterra), a seguire Brasile e Cina e l’anno seguente, il
2001, Australia e Stati Uniti.
53
Negli stessi anni il processo di internazionalizzazione si è consolidato con l’attivazione di
filiali produttive negli Stati Uniti (a Manheim, Pennsylvania) e in Cina (Suzhou, nei pressi
di Shanghai). La nuova unità produttiva cinese realizza soluzioni per i mercati Carel con gli
stessi standard di qualità della casa madre, ed è stata voluta per rispondere alle crescenti
richieste del mercato cinese, nonché a continuazione del servizio per le aziende occidentali,
già partner dell’azienda italiana, che hanno sedi produttive in Cina.
Nel 2007 è nata la filiale spagnola e a seguire, nel 2008, quella indiana e sud africana, nel
2009 sono state aperte filiali in Russia e Corea, nel 2013 è stata inaugurata Carel Nordic,
che fa riferimento ai mercati del nord Europa e infine è attualmente in apertura la sede di
Dubai.
L’internazionalizzazione delle sedi produttive è importante, non tanto a livello di costi –
l’incidenza della manodopera nel settore non è la più determinante – quanto per avvicinare
l’azienda ai mercati finali e consolidare la diffusione del prodotto a livello mondiale. Molti
nuovi clienti, soprattutto all’inizio della forte espansione internazionale dell’azienda, si
stupivano che i prodotti Carel arrivassero dall’Italia, poiché era opinione comune che nel
nostro Paese non si fosse in grado di produrre alta tecnologia. La criticità derivata dalla
diffidenza di un progetto tecnologico “Made in Italy” è stata poi superata egregiamente dai
risultati.
Nel 2009 avviene una riorganizzazione societaria del Gruppo Carel con destinazione delle
funzioni operative, industriali e commerciali ad una nuova società: CAREL INDUSTRIES
S.r.l., controllata da CAREL S.p.A. Nel 2012 Carel Industries S.r.l. modifica la propria
forma giuridica in Società per Azioni.
I dipendenti sono passati da 75 nel 1989 a 150 nel 1996, ad oltre 500 nel 2000. Il fatturato è
salito dai circa 7 milioni di euro nell’89 ai 35 nel ’98, ai 55 milioni nel 2000. Nel 2013 il
fatturato ha sfiorato i 170 milioni con 1000 dipendenti.
3.1.4 L’assetto attuale del Gruppo Carel
Le società controllate consolidate integralmente al 31 dicembre 2013 sono le seguenti:
-
Carel Applico s.r.l. con sede a Brugine (Pd); produce quadri elettrici;
-
EuroTest s.r.l. con sede a Brugine (Pd); si occupa di prove, misure e
certificazioni;
-
Carel Deutschland Gmbh con sede a Gelhausen (DE); è la filiale tedesca nata nel
1996, svolge attività commerciale per il mercato tedesco, austriaco e svizzero;
54
-
Carel France s.a.s. con sede a St.Priest, presso Lione (FR); è la prima filiale
estera nata a Lione nel 1992, svolge attività commerciale per il mercato francese,
belga e lussemburghese;
-
Carel U.K. Ltd. con sede a Londra (UK); nata nel 1998, svolge attività
commerciale per il mercato inglese e irlandese;
-
Carel Sud America Instrumentação Eletrônica Ltda, con sede a Vinhedo, presso
san Paulo (BR); nata nel 1998, svolge attività commerciale per il mercato
brasiliano;
-
Carel Holding Inc. con sede a Wilmington Delaware (US); svolge attività
finanziaria;
-
Carel USA LLC con sede a Manheim, Pennsylvania (US); nata nel 2001, svolge
attività commerciale per il mercato del Nord America e del Messico, ed è anche
sede produttiva;
-
Carel Far East Ltd. con sede a Hong Kong; svolge attività finanziaria;
-
Carel China Ltd. (Ora Carel Asia Ltd.) con sede a Honk Kong; svolge attività
commerciale per il mercato del Far East, eccetto la Cina;
-
Carel Australia Pty.Ltd. con sede a Sidney (AU); nata nel 2001, svolge attività
commerciale per il mercato australiano e neozelandese;
-
Carel Electronic (Suzhou) Co. Ltd. Con sede a Suzhou (CN); nata a fine 2005, è
una sede produttiva situate a Suzhou (regione dello Jiangsu, a circa 100 km da
Shanghai). Opera anche con un ufficio commerciale a Shanghai per seguire il
mercato cinese;
-
Carel Ibérica (Automatización Y contról Atrol, SL) con sede a Barcellona (ES);
nata nel 2007 per coprire il mercato spagnolo e portoghese, ha anche una sede
distaccata a Madrid;
-
Errennegi s.r.l. con sede a Brugine (Pd); si occupa della gestione del sistema
informativo del gruppo;
-
Carel India: con sede Mumbai (IND); nata nel 2008, svolge attività commerciale
per il mercato indiano;
-
Carel South Africa: con sede presso Johannesburg(ZA); nata nel 2008, svolge
attività commerciale per il mercato sudafricano;
-
Carel Russia: con sede principale a San Pietroburgo e un altro ufficio a Mosca;
nel 2009 viene aperto un Ufficio di Rappresentanza in Russia, base per la
costituzione, nel 2010, della nuova filiale del Gruppo "Carel Russia Llc";
55
-
Carel HVAC&R Korea: aperto alla fine del 2009, quest'ufficio di rappresentanza
gestisce i mercati della Refrigerazione, del Condizionamento dell’Aria e
dell’Umidificazione in Korea;
-
Carel Nordic: nata nel 2013, questa filiale segue i mercati di Svezia, Norvegia,
Finlandia, Islanda, Danimarca ed Estonia.
Tutte queste società operano nello stesso settore della casa madre, ad eccezione di EuroTest
ed Erreennegi, la prima laboratorio accreditato Sinal12, si occupa di prove, misure e
certificazioni per Carel e altre aziende, la seconda si occupa del Sistema Informativo del
gruppo.
Le filiali del Gruppo Carel intervengono direttamente, per l’area geografica di loro
competenza, rispondendo funzionalmente e gerarchicamente alla sede centrale italiana.
Inoltre, Carel ha creato due filiali “virtuali”, Carel Italia e Carel Export, quest’ultima
operante in tutti quei paesi non seguiti direttamente dalle filiali estere.
Le filiali intrattengono rapporti stretti con la sede centrale italiana, ricevono indicazioni
operative e condividono informazioni riservate. Nonostante la vicinanza strategica tra Carel
e le sue filiali, i contesti di azione e i linguaggi in cui sono immerse rimangono molto
specifici. Una delle linee strategiche più efficaci di Carel è, infatti, quella di agire
localmente con un approccio globale, secondo il principio “think global, act local”.
Tutte le filiali hanno una struttura di supporto improntata sul modello della casa madre,
perché per Carel è fondamentale assistere i clienti nello sviluppo e nella personalizzazione
delle differenti soluzioni, garantendo una differenziazione di prodotto. In particolare, le
filiali commerciali sviluppano i software applicativi nella stessa lingua del cliente, sia
europea che extraeuropea.
Oltre alle società controllate direttamente, è opportuno segnalare l’esistenza di rapporti
commerciali privilegiati con società “affiliate”. Ad inizio 2014 sono: Carel Thailand, Carel
Korea, Carel Ireland, Carel Mexicana, Carel Japan e Carel Spol (quest’ultima copre il
mercato ceco e slovacco). Qui il rapporto di affiliazione non si basa sul controllo
proprietario ma su accordi di licenza.
12
Sistema nazionale per l’Accreditamento dei Laboratori
56
L’organizzazione complessiva copre oggi circa 75 paesi e le decine di agenti e distributori
sparsi in tutto il mondo fanno capo alle filiali di competenza. La presenza dell’azienda è ben
consolidata a livello internazionale (il 70% delle vendite avviene all’estero). Il fatturato si
divide infatti tra Italia (15%), Europa (63%) e resto del mondo (37%).
Il valore del mercato interno è giustificato anche dall’importanza che l’Italia ha nei mercati
in cui opera l’azienda. Infatti, nella refrigerazione e nel condizionamento, i costruttori
italiani sono tra i maggiori protagonisti a livello mondiale. Molti dei prodotti Carel, che
vanno ad equipaggiare macchine italiane, vengono poi indirettamente esportati.
La crescita dell’azienda è positiva anche grazie ai rapporti di partnership a lungo termine
con i clienti e dai sempre nuovi acquirenti nel panorama mondiale. Nel portafoglio clienti
figurano i massimi produttori di unità di refrigerazione e condizionamento italiani, ma anche
belgi, francesi, tedeschi, statunitensi, cinesi, ecc. (OEM); in quantità minore anche grossisti,
installatori e system integrators/VAR (Value Added Resellers), senza contare gli utilizzatori
finali dei sistemi di umidificazione e le catene di supermercati. Fra i clienti finali di Carel
troviamo grandi e rinomate aziende a livello mondiale, ma anche meno note realtà: molti
importanti musei del mondo, aziende che producono computer e apparati telefonici,
industrie aeronautiche e automobilistiche (anche di Formula 1), banche, ospedali, produttori
di vino e alimenti, industrie di processo, ecc.
Carel persegue una costante politica di brand awareness su tutti i mercati di riferimento
mediante un’attenta e mirata strategia di marketing e ad una scrupolosa gestione delle
comunicazioni esterne con i target di riferimento. Oltre a seguire gli aspetti riguardanti
l’immagine dei propri marchi e il loro posizionamento sul mercato, la società ne cura la
protezione, attraverso la registrazione dei marchi nei principali paesi e un puntuale servizio
di sorveglianza.
3.2 Il successo sui mercati
3.2.1 Evoluzione del mercato
L’evoluzione del mercato in quarant’anni è stata importante, si sono affacciati nuovi
concorrenti soprattutto dall’Estremo Oriente, aggiunti ai concorrenti “storici”: soprattutto
aziende italiane per la refrigerazione, mentre per l’umidificazione e il condizionamento
dell’aria i principali concorrenti sono multinazionali che operano - anche - nello specifico
57
settore seguito da Carel. Rispetto ai concorrenti, Carel offre soluzioni innovative e una
gamma completa di prodotti. Tuttavia, è precisa volontà dell’azienda l’aumento
dell’integrazione della filiera e il perseguimento degli obiettivi che, da sempre, hanno
contraddistinto la nascita e l’evoluzione dell’azienda, in particolare innovazione,
personalizzazione e flessibilità. Ciò richiede un’attività di marketing efficace e proattiva,
unita ad un notevole orientamento aziendale verso la Customer satisfaction, una
progettazione che continui la tradizione aziendale di innovazione, con una sempre maggior
attenzione al “Time to market” dei nuovi prodotti, una struttura di vendita che copra le aree
più importanti del mondo attraverso una rete di collaboratori commerciali, diretti e indiretti,
che siano sintonizzati sulla filosofia dell’azienda.
3.2.2 Sviluppo del fatturato e posizioni di mercato
Carel, come già ampiamente detto, è focalizzata su tre mercati di riferimento. Oltre ad
aumentare il proprio fatturato, l’azienda acquisisce sempre maggiori quote di mercato a
livello mondiale. Carel si posiziona al primo posto in Italia per i sistemi professionali di
umidificazione isotermica ed adiabatica. Nel mondo è al primo posto per i sistemi di
umidificazione rivolti a OEM (costruttori), mentre è fra i primi posti, a seconda delle aree
geografiche, per gli altri sistemi di umidificazione.
Il mercato dei sistemi di controllo di macchine ed impianti nel settore della refrigerazione
commerciale è in continua espansione. L’azienda, nelle sue nicchie di riferimento (sistemi
di controllo per banchi frigoriferi, centrali frigo, banchi “a spina”, bottle cooler, ecc),
detiene circa il 25% in Europa e il 20% nei mercati extraeuropei, a seconda delle zone in cui
sono maggiormente presenti gli OEM, soprattutto in Asia.
Per quanto riguarda i sistemi di controllo per unità di condizionamento, la quota di mercato
nelle nicchie di riferimento seguite da Carel supera il 60% in Europa, in particolare per i
sistemi di controllo per chiller e close control. Fuori dall’Europa la quota è del 20% e varia
a seconda delle aree geografiche, registrando ovunque un significativo trend di crescita
(23% in Cina e 17% in America).
58
Grafico 1: Fatturato consolidato per area geografica (2013 – percentuale)
Carel Italy, Carel France,
Carel Iberica, Carel Deutschland,
Carel UK, Carel Nordic
Carel Central Europe,
Carel Russia,
Carel Southern Europe
& Middle East
Carel USA,
Carel Mexicana,
Carel Sud America
Carel Australia, Carel Asia, Carel
India, Carel China, Carel South
Africa
Fonte: materiale interno Carel Industries S.p.a.
Grafico 2: Fatturato consolidato per mercato (2013 – percentuale)
Fonte: materiale interno Carel Industries S.p.a.
59
Grafico 3: Fatturato consolidato per clienti (2013 – percentuale)
Fonte: materiale interno Carel Industries S.p.a.
Grafico 4: Fatturato consolidato netto in migliaia di euro
(*) 2014 consolidated
turnover available
from 07.2015
Fonte: materiale interno Carel Industries S.p.a.
60
3.3 I vantaggi competitivi
3.3.1 L’innovazione
Un fattore decisivo che spiega la notevole crescita dell’azienda negli ultimi anni, è la
continua attività rivolta all’innovazione, sia nell’organizzazione che nella ricerca e nello
sviluppo di nuove soluzioni e nell’implementazione di quelle esistenti. Importante è anche
l’attività relativa al deposito di nuovi brevetti. Si investe nella realizzazione di prototipi,
prove e sperimentazioni sul campo.
In particolare, l’attività di R&S, costantemente rivolta verso l’innovazione e l’avanzamento
tecnologico, ha segnato ogni passo evolutivo dell’azienda e resterà fondamentale anche in
futuro. La percentuale del fatturato destinata alla ricerca e sviluppo è da sempre al di sopra
della media del settore (oltre il 6,5% del consolidato 2012), con un utilizzo di personale
destinato a tale attività superiore al 18% del totale. La quota di fatturato dovuta a nuovi
prodotti ideati negli ultimi 5 anni è di circa il 20% del totale.
Fiore all’occhiello della ricerca Carel è il Centro Sperimentale Termodinamico, inizialmente
diretto personalmente dall’Amministratore Delegato del Gruppo, Ing. Luigi Nalini. Il centro
si avvale di ricercatori e dottorandi dell’Università di Padova, oltre che di personale
aziendale altamente qualificato. L’attività di R&D unisce la storica competenza aziendale
nei controlli allo stato solido (risale ai primi anni ottanta il primo laboratorio Hardware
Elettronico che nel 1994 ottiene la certificazione dall’allora Ministero dell’Università e della
Ricerca Scientifica e Tecnologica e l’iscrizione all’Albo Laboratori riconosciuti), a una
competenza di tipo termodinamico all’avanguardia nel settore.
Gli aspetti più importanti della recente attività di R&D riguardano il tema del risparmio
energetico degli impianti, attuato mediante una estensione coordinata e intelligente delle
apparecchiature. Tra le ultime soluzioni di rilievo vi sono le valvole elettroniche di
espansione, applicate sia nel settore del condizionamento che in quello della refrigerazione,
dove sono stati certificati risparmi energetici fino al 30% dei consumi annuali rispetto a
sistemi tradizionali con utilizzo di valvole termostatiche meccaniche, i sistemi idronici con
struttura networking, nonché le ricerche e le sperimentazioni avanzate sul controllo integrale
delle unità con compressori e pompe a velocità variabile. L’azienda pone forte attenzione ai
temi dell’impatto ambientale, al CO₂ e ai fluidi alternativi, come pure – nel settore
dell’umidificazione dell’aria – a soluzioni a ridotto consumo energetico che, oltre ad
61
umidificare, raffreddano l’ambiente permettendo un ulteriore risparmio nelle spese per la
climatizzazione.
Poter offrire ai clienti soluzioni innovative, capaci di far loro conseguire un effettivo
vantaggio competitivo nel mercato, è un preciso obiettivo dell’azienda. Ma cosa vuol dire
questo nel panorama internazionale? Oggi parlare di soluzioni di controllo innovative per la
refrigerazione commerciale e il condizionamento significa spingersi oltre gli innegabili
vantaggi della regolazione elettronica. Infatti, sebbene la regolazione elettronica sia nata
come evoluzione della regolazione elettromeccanica, le sue attuali potenzialità superano la
semplice gestione della singola unità frigorifera.
L’evoluzione della regolazione più recente passa per concetti come quello di supervisione,
gestione integrata, sistemi wireless. I controlli elettronici “comunicano” fra loro, collegati in
rete, cablata o anche senza fili (wireless) o via radio; siano essi controllori specializzati nel
gestire i parametri tipici di unità di refrigerazione o rivolti alla regolazione di unità di
condizionamento presenti in un moderno supermercato: controllare il freddo alimentare,
l’aria condizionata, l’allarmistica, il consumo energetico, il tutto mediante un unico
supervisore che fa interagire ogni elemento in un unico insieme.
Il controllo totale dei vari impianti consente di attuare strategie di ottimizzazione energetica
grazie alla gestione integrata e all’utilizzo di tecnologie innovative e, nel contempo, evitare
interventi di manutenzione straordinaria. È ovvio che tutto ciò si traduce in evidenti risparmi
nei consumi energetici e nelle spese di gestione dell’intero impianto.
3.3.2 Il trasferimento della conoscenza
Abbiamo parlato in precedenza del problema del trasferimento della conoscenza, collegato
in larga misura con l’evolversi delle scelte di progettazione.
Il trasferimento della conoscenza tra progetti è una condizione necessaria per la
realizzazione di una progettazione su piattaforme, le quali a loro volta servono per la
realizzazione di meta-progetti, ossia prodotti aperti, che costituiscano l’architettura portante
per lo sviluppo di una molteplicità di prodotti differenti. Tra questi prodotti è intrinseco che
debbano essere presenti e valorizzati quegli scambi di conoscenza che altrimenti svuotano di
significato il concetto stesso di piattaforma.
Il trasferimento della conoscenza nelle attività di progettazione e sviluppo di nuovi prodotti
può avvenire sia attraverso l’adozione di scelte di progettazione come component sharing,
62
carry over, architetture modulari e piattaforme; sia attraverso l’utilizzo di adeguati sistemi
informativi; ma soprattutto attraverso lo sviluppo di meccanismi culturali e organizzativi di
supporto alla conoscenza.
Quest’ultimo obiettivo può essere raggiunto attraverso la progettazione di interventi volti a
favorire i processi analizzati da Nonaka (1994). Oltre a questi, hanno acquisito importanza
crescente gli interventi di knowledge management volti alla costruzione di database in cui
immagazzinare dati, informazioni, episodi, storie vissute dai progettisti e dai commerciali,
racconti e spiegazioni, case studies. Il complesso di rapporti in cui la conoscenza si sviluppa
come risorsa context specific non può però venir immagazzinato in un database, ma deve
essere migliorato e gestito attraverso scelte e interventi di carattere organizzativo e culturale
per il potenziamento dei “ba” (Nonaka 1999) in cui tali processi hanno luogo.
3.3.3 Ricerca e sviluppo
L’attività di ricerca e sviluppo cresce anche attraverso rapporti consolidati di collaborazione
con l’ITC del CNR 13, l’Università di Padova e le più importanti associazioni del settore,
come l’AICARR 14, l’ASHRAE 15, il Centro Studi Galileo e l’IIR 16. Uno dei recenti lavori
realizzati in collaborazione con l’Università di Padova (dipartimento DTG di Vicenza) e
Telecom Italia, è uno studio sull’analisi energetica di valvole di espansione tradizionali a
comando elettronico a confronto con le valvole tradizionali nel condizionamento, presentato
alla V Conferenza Internazionale sulle Tecniche Energetiche Sostenibili organizzata dal
Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali, Università di Padova, School of
Built Environment, Università di Nottingham (UK), FEUP- Faculdade de Engenharia da
Universidade do Porto, Università di Porto (Portogallo) e Fondazione Studi Universitari di
Vicenza. Altri progetti hanno visto la realizzazione di un accordo con il CNR e
un’importante catena di supermercati per dimostrare il risparmio energetico degli impianti
di refrigerazione commerciale mediante tecnologia Carel, e con Telecom Italia e
l’Università di Padova e Vicenza, Dipartimento di Ingegneria Gestionale, per dimostrare il
risparmio energetico ottenibile in una moderna centrale telefonica.
Carel ha inoltre realizzato una collaborazione con un docente dell’Università di Padova il
quale, assieme all’Amministratore Delegato della società, ha scritto il libro tecnico13
Istituto per le Tecnologie della Costruzione, ex Istituto per la tecnica del freddo
Associazione Italiana Condizionamento dell’Aria Riscaldamento e Refrigerazione
15
American Society of Heating, Refrigerating and Air-Conditioning Engineers
16
International Institute of Refrigeration
14
63
scientifico sull’umidificazione dell’aria (tradotto in sette lingue e divulgato in migliaia di
copie in tutto il mondo, raccogliendo ottime recensioni) 17; Carel mette questo volume
gratuitamente a disposizione di tecnici e operatori del settore, per promuovere la conoscenza
scientifica dell’umidificazione civile e industriale. Il notevole investimento nella
realizzazione di quest’opera deriva dalla convinzione che la sfida del mercato globale si
vinca anche producendo conoscenza, ovvero fornendo al cliente strumenti ad alto valore
aggiunto per crescere nel mercato.
3.3.4 La qualità della produzione
L’attenzione al miglioramento del livello qualitativo della produzione è continuo.
Carel attualmente dispone di impianti ad alta tecnologia situati in quattro stabilimenti che
coprono una superficie totale dedicata alla produzione di oltre 15.000 m².
Nel settore produttivo Carel lavora per ottimizzare la logistica e i processi; in questo senso,
il processo è stato ripensato per ridurre i lotti di produzione e le relative scorte intermedie,
introducendo fin dal 2000 il metodo giapponese kanban e superando i limiti dell’MRP
(Material Requirements Planning) per controllare la produzione.
Nel reparto produttivo sono operative diverse linee a “flusso continuo” secondo i principi
“lean”, organizzate per fabbricare prodotti solo su richiesta del cliente. La produzione a
flusso continuo prevede il lavoro di un team multifunzionale e appositamente addestrato,
che opera gestendo a vista l’intero processo. Grazie a questo metodo innovativo di
produzione, che si differenzia totalmente da quello “a lotti”, si ottengono tempi più rapidi
nel processo di lavorazione, una diminuzione delle scorte e un controllo immediato della
difettosità. Il risultato per il cliente è tangibile e si traduce in un minor costo del prodotto e
in un tempo di fornitura più rapido e puntuale.
Con il proprio laboratorio di certificazione, l’azienda verifica i nuovi prodotti in sviluppo, in
conformità ai più rigorosi standard internazionali. In particolare vengono realizzate prove di
compatibilità e suscettibilità elettromagnetica, prove termiche e meccaniche. Il risultato è
che tutti i prodotti Carel non solo sono conformi alle direttive UE, ma anche alle necessità di
certificazioni diverse in funzione dei diversi Paesi di vendita.
17
Renato Lazzarin, Luigi Nalini, “L’umidificazione dell’aria”, Edizioni Carel, 2004
64
La particolare attenzione alla qualità, ha fatto sì che Carel ottenesse la certificazione di
processo ISO 9001 già nel 1994. Nel 2002 il sistema è stato aggiornato alla versione ISO
9001:2000. Nel giugno 2007 è avvenuta la visita di “take over” con l’ente di certificazione
LRQA – Lloyd Register Quality Assurance – che diventerà l’unico ente di certificazione per
tutte le aziende del gruppo.
Carel Electronic Suzhou è certificata ISO 9001:2000 dal novembre 2006, un anno dopo è
stata effettuata la visita di “take over” da parte di LRQA. Carel USA ha ottenuto la
certificazione nel 2008.
LRQA, subentrato agli enti di certificazione in essere, emetterà per Carel un certificato
multisito, di “gruppo”, seguito da singoli certificati di conformità alla ISO 9001:2000 a
livello di siti locali e sempre relativi al campo di applicazione di ciascuna azienda
appartenente al gruppo. In futuro, nel caso di introduzione della certificazione di ulteriori
filiali o scorpori/scissioni di rami d’azienda, il tutto verrà gestito dinamicamente come un
ulteriore ingresso o uscita rispetto al certificato multisito.
Dal punto di vista della certificazione di prodotto, ogni prodotto che esce dagli stabilimenti
Carel è certificato secondo normative che tutelano i clienti nei differenti usi. I marchi di
sicurezza (VDE, UL, ETL, ecc.), la marcatura Europea CE, la conformità alla Direttiva
RoHS (Restriction of Hazardous Substances), rappresentano la garanzia che il prodotto è
stato progettato e costruito in conformità a tutti i requisiti di sicurezza, verificati da enti terzi
al di sopra delle parti, che non si limitano a testare il prodotto con tutte le prove previste
dalla normativa di riferimento, ma sottopongono la produzione a una periodica e costante
sorveglianza. Nel 2012 CAREL riceve la certificazione ISO 14001:2004 e l’anno successivo
la certificazione OHSAS 18001:2007.
Proprio per le sue soluzioni e tecnologie “RoHS compliant” fra le più all’avanguardia
nell’industria elettronica, Carel ha ottenuto nel 2006 una menzione speciale nella prima
edizione del Premio F.I.O.R.E. (Farnell InOne RoHS Elected) per la categoria “Tecnologie
per la produzione”. Si tratta di un riconoscimento importante per l’industria elettronica a
livello nazionale, promosso da Farnell InOne, insieme ad Assodel (Associazione Italiana
Fornitori Elettronica) ed Ecoqual’It (Consorzio nazionale uso, qualità, smaltimento
apparecchiature It). Per supportare la crescita sul mercato interno e internazionale, Carel ha
sentito l’esigenza di ripensare a fondo la propria infrastruttura tecnologica e di dotarsi di un
65
nuovo sistema informativo integrato, performante e in grado di evolvere insieme
all’azienda.
Nel 2003, l’avvio di un sistema informativo ERP internazionale, basato sul concetto di
network e di condivisione delle informazioni, con tecnologia web-based per tutto il gruppo
Carel, ha migliorato non solo la qualità del lavoro, consentendo di accedere ai dati di propria
competenza in qualsiasi momento e da qualunque postazione con un semplice browser, ma
soprattutto l’efficienza e le performance dell’azienda, in un’ottica di migliore servizio al
cliente. Il vantaggio competitivo si misura, infatti, sempre più sulla qualità del servizio
offerto, oltre che sul prodotto. Una filosofia che ha sempre avuto applicazione in Carel.
3.3.5 La conoscenza digitale
Un altro esempio di miglioramento del servizio offerto è l’utilizzo di internet con funzioni
B2B, la cui evoluzione ha portato alla creazione di un vero e proprio portale di knowledge
sharing. Per ripercorrere in sintesi lo sviluppo di questo servizio, partiamo dal 2000, anno in
cui viene realizzata una ristrutturazione radicale del sito internet avviato nel 1996. In
quell’anno vengono aggiunti due nuovi servizi on line: da un lato la possibilità per agenti,
distributori ed installatori di scaricare depliant, fogli di istruzioni e manuali tecnici dei
prodotti; dall’altro lato un servizio più specifico (area top users), rivolto ad un numero molto
ristretto di clienti, gli sviluppatori di software, che possono accedere con una password. La
soluzione internet sostituisce i collegamenti dedicati via modem per le comunicazioni
relative allo scarico di software tra Carel e i clienti, rappresentando un vantaggio
organizzativo importante, poiché permette di eliminare il massiccio uso di mailing di
aggiornamento tecnico. Inoltre, questa soluzione offre un valore aggiunto per il cliente,
assicurandogli servizi ancora più rapidi e trasparenti, rafforzando i contatti esistenti,
secondo la logica “prodotto e servizio”.
In questo specifico contesto organizzativo, una delle criticità è data dalla diffusione della
conoscenza, tipica di un ambiente B2B, che dipende dal fatto che i sistemi Carel sono
personalizzabili, non solo nel design, ma soprattutto a livello di applicazione software,
tramite il proprio programma di sviluppo applicativo. Tale scelta richiede tuttavia una
complessa e continua interazione tra il gruppo interno di progettisti del sistema software, ed
i clienti, che frequentemente richiedono soluzioni personalizzate o riferiscono di eventuali
problematiche incontrate nello sviluppo autonomo e nell’utilizzo del sistema. In tal contesto,
nel 2001 ha preso avvio il progetto KSA – Knowledge Sharing Area – un portale internet
66
all’interno del quale tutti coloro che utilizzano il software di sviluppo Carel possono
comunicare per programmare i controllori.
Attraverso KSA, sono stati migliorati i processi di coordinamento e riduzione dei tempi di
sviluppo del software, fornendo una più rapida ed efficace assistenza ai clienti. Nel
contempo, l’azienda ha potuto sfruttare al meglio le competenze e le conoscenze degli
sviluppatori non appartenenti all’impresa, attivando così un circuito di generazione di nuove
conoscenze parallelo a quello dei programmatori interni.
Tutto il gruppo lavora per influire positivamente sulla catena del valore, privilegiando
prodotti e servizi che rispondano alle aspettative dei clienti e del mercato, con l’obiettivo
costante mirato alla ricerca delle soluzioni più adeguate sia sotto l’aspetto qualitativo sia
sotto quello economico, con un ampio contenuto di innovazione.
3.3.6 I vantaggi competitivi
I vantaggi competitivi di Carel si possono sintetizzare in quattro punti:
1. Soluzioni per nicchie globali derivate da un’ottima conoscenza delle applicazioni
finali, con forte contenuto di innovazione, affidabili e competitive in termini di
prezzo.
2. L’azienda parla lo stesso “linguaggio” del cliente e viene considerata dagli stessi
un partner tecnologico.
3. La società si avvale di un proprio laboratorio termodinamico, anche in
collaborazione con Istituti Universitari e di Ricerca Istituzionali, in cui si
sperimentano e misurano con rigore scientifico i vantaggi conseguibili mediante
tecnologie avanzate. I risultati delle ricerche vengono tradotti in nuove proposte
di prodotti e sistemi, già collaudati in condizioni operative e disponibili per
l’applicazione, spesso anticipando le richieste del mercato, con un focus
importante sul risparmio energetico.
4. Elevata presenza internazionale con supporto locale e ulteriore spazio per una
crescita futura negli Stati Uniti, Sud America ed Estremo Oriente.
67
3.4 Formazione e Comunicazione
3.4.1 Il personale
Da sempre Carel riconosce come principale fattore di successo il contributo professionale
delle persone che vi operano. La Direzione Risorse Umane coordina e gestisce i processi
che portano a valorizzare e sviluppare le capacità delle persone per realizzare gli obiettivi
aziendali.
All’interno di questa Direzione opera la funzione “sviluppo e pianificazione” che si occupa
della valutazione del personale mediante un sistema di rilevazione delle competenze e un
sistema codificato di feedback delle valutazioni individuali. Il processo permette di:
effettuare una mappatura delle competenze attualmente in possesso dell’organizzazione;
comunicare un obiettivo di sviluppo in termini di competenza e di crescita professionale;
costruire un sistema di monitoraggio periodico del patrimonio di competenze possedute dal
personale che opera nell’organizzazione, che consenta, tra l’altro, di individuare facilmente i
fabbisogni formativi della popolazione aziendale, attraverso l’analisi di punti di forza e
debolezza; agevolare l’allocazione delle risorse in funzione delle competenze possedute da
ciascun dipendente e delle esigenze dell’organizzazione, favorendo quindi forme di job
rotation; consentire un più accurato riconoscimento dei fabbisogni professionali. A questo
proposito è interessante notare che, rispetto alle dimensioni dell’azienda, Carel offre
notevoli opportunità di accrescimento professionale a livello internazionale, favorendo “job
rotation” estere aperte a tutti i livelli.
La Direzione Risorse Umane ha al proprio interno anche la funzione “Reclutamento e
Selezione, Formazione e Addestramento” che si occupa di tutte le attività legate al
reclutamento e alla selezione del personale, sia direttamente (con inserzioni nei quotidiani,
pubblicazione di annunci nel sito internet aziendale o nella bacheca aziendale in caso di job
rotation o candidature spontanee), sia tramite università, scuole specializzate in master,
società di selezione del personale e lavoro interinale.
Per le attività legate alla formazione, viene redatto un budget annuale dove vengono inseriti
tutti gli interventi di formazione sia generali che specifici (per le diverse aree tecniche,
manageriali, ecc.) rivolti sia agli operai che agli impiegati. La pianificazione annua lascia
comunque spazio ad ulteriori interventi che si possono sviluppare nel corso dell’anno.
68
A fine 2007 è iniziato un nuovo progetto di reclutamento e formazione denominato “Join
the Future” rivolto a un gruppo di giovani neolaureati ad alto potenziale. La loro formazione
prevede un programma di sviluppo interdisciplinare e internazionale all’interno delle varie
funzioni e sedi aziendali, anche estere, per far fronte alle future esigenze di personale con
giovani preparati e con una buona conoscenza dei prodotti/applicazioni, delle tecnologie e
dei business dell’azienda. A tutti i dipendenti viene fornito, all’atto dell’assunzione, un
“handbook” aziendale dove sono raccolte tutte le informazioni pratiche, utili per lavorare in
Carel: dalle attività dell’azienda fino alle procedure operative interne.
A livello generale, la Direzione aziendale sta coordinando il processo di trasformazione di
tutta l’organizzazione Carel secondo i principi “Lean” in collaborazione con affermati
Consulenti di Direzione. Gli impiegati, inoltre, hanno accesso – solo all’interno dell’azienda
– al sito intranet gestito dalla Comunicazione Interna, che si occupa anche della redazione
del giornalino aziendale rivolto a tutti i dipendenti della società. I principali contenuti del
sito intranet sono studiati ed elaborati per permettere la diffusione della consapevolezza
aziendale, agevolare la condivisione delle informazioni, stimolare lo sviluppo di un
ambiente favorevole al miglioramento dell’organizzazione interna e al raggiungimento degli
obiettivi aziendali.
È convinzione di Carel che l’innovazione delle modalità di comunicazione interna attraverso
lo strumento “intranet” permetta di migliorare le performance aziendali e accrescere il
valore dell’azienda. Sempre più, infatti, il vero capitale aziendale è la conoscenza, che
costituisce l’unico fattore in grado di assicurare un vantaggio competitivo certo e duraturo.
L’idea di un intranet che si indirizzi verso il Knowledge Management rivolto a tutto il
gruppo, diventa quindi strategico, perché offre la possibilità di “intercettare” le conoscenze
delle persone, di rendere esplicito il sapere implicito, di organizzare la conoscenza, per
condividere i diversi “saperi aziendali” e prendere decisioni tempestive e motivate.
La rivista aziendale “Dislay”, invece, nata nel 2007, viene stampata per raggiungere anche
gli operai della produzione, che non hanno accesso all’intranet. In questo modo si attenua la
condizione di “separazione” di dipendenti che non utilizzano regolarmente la rete aziendale
e la posta elettronica, mettendo a disposizione di tutti la professionalità e le esperienze di
ciascuno, favorendo nel contempo la capacità di adattarsi ai cambiamenti che avvengono in
azienda. Nell’house organ interno, vengono infatti valorizzate (e dunque aumentate) le
conoscenze e le competenze interne, dando spazio anche agli operatori di fabbrica.
69
Immagine 2: Frontespizio rivista aziendale “Display”, con uscita trimestrale, rivolta a tutti i
dipendenti Carel, come fonte di aggiornamento riguardanti le novità all’interno dell’azienda.
Fonte: Materiale interno Carel Industries S.p.a.
70
3.4.2 Premi e riconoscimenti
Nel 2005 Carel si è aggiudicata il primo premio per la “Formazione continua” a seguito di
una selezione predisposta da Confindustria (Pd) e Fondazione CUOA - Centro Universitario
di Organizzazione Aziendale (VI) – a dimostrazione di una cultura aziendale fortemente
focalizzata sulla formazione continua del proprio personale.
Nello stesso anno si è aggiudicata anche il China Trader Award, il concorso organizzato
dalla compagnia aerea Cathay Pacific, in collaborazione con la Camera di Commercio Italo
Cinese, la Fondazione Italia Cina, l’Hong Kong Trade Development Council e
l’Associazione Italia Hong Kong. Era aperto a tutte le aziende italiane aventi rapporti
commerciali o industriali con la Cina e Hong Kong, con l’intento di individuare quelle che,
in queste attività, avessero dimostrato particolare determinazione, dinamismo, innovazione e
creatività durante l’anno.
Nel 2006 Carel ha ottenuto una menzione speciale nella prima edizione del Premio
F.I.O.R.E. come detto in precedenza, e nello stesso anno si è aggiudicata il 1° Premio per
l’Innovazione, parte del premio “Qualità per lo sviluppo” promosso da Rotary Club,
Confindustria, CCIAA, Ucid e PricewaterhouseCoopers di Padova.
Carel è “Azienda Eccellente” fra le prime cento in Italia, come emerso dal rapporto “Nostra
Eccellenza” 2006 di Eurispes, noto istituto di studi che opera nel campo della ricerca
politica, economica e sociale.
Si aggiudica nel 2008 il Premio Mediobanca assegnato alle imprese più dinamiche, che si
distinguono per elevati tassi di crescita e buona redditività, mentre nel 2009 il Premio Marco
Polo istituito dall’Unioncamere del Veneto, come azienda che si è distinta per l’impegno e
gli
importanti
risultati
nel
settore
del
commercio
estero
nel
2008.
Nell’ambito dei China Awards 2009, a CAREL viene assegnato il premio “Creatori di
Valore” (settore elettronica), come azienda che ha realizzato le migliori performance con la
Cina nel 2008.
Nel 2011 ottiene una Menzione Speciale alla 4° edizione del "Premio Imprese x
l'Innovazione (IxI)", istituito da Confindustria in collaborazione con APQI (Associazione
Premio Qualità Italia). Carel è stata valutata positivamente dopo un'accurata analisi delle
performance del proprio modello organizzativo e strategico specificatamente orientato alla
crescita attraverso l'innovazione.
71
Infine, nel 2012 ottiene il Premio Amici della ZIP (Zona Industriale di Padova) per la
categoria “innovazione".
72
Capitolo quarto: Carel, Workshop HVAC
4.1
Cos’è e perché è nato
Nel 2010 il responsabile della Climate Business Unit, Michele Martello, dà il via a
un’attività del tutto nuova in Carel, il workshop.
Inizialmente nasce per riunire tutti i National Sales Manager dell’area umidificazione
appartenenti alle varie filiali del mondo, cercando di ridurre il più possibile la
disomogeneità geografica di prodotti e di applicazioni, che inevitabilmente caratterizza
un’azienda operante in tutto il mondo.
Negli ultimi due anni, visti i successi riscontrati, si è allargato anche all’area Refrigerazione,
con il supporto del Business Unit Manager Roberto Sandano, diventando quindi ancora più
impegnativo e importante.
Negli anni quest’attività è cambiata, migliorandosi e crescendo, assumendo caratteristiche
sempre più importanti, non solo per gli organizzatori e per i partecipanti attivi, ma
soprattutto per l’azienda e la sua crescita. Per come è organizzata, possiamo affermare che
sia un esempio eclatante di quella che abbiamo finora descritto come “Narrazione
Aziendale”, dando modo ai partecipanti di raccontare e di raccontarsi, mettendosi in gioco
in prima persona davanti ai colleghi di ogni nazionalità e nell’ultima edizione, svoltasi nel
mese di maggio 2014, anche davanti alla direzione, essendo presente anche
l’Amministratore Delegato, Ingegner Nalini, nella giornata dedicata ai case studies.
Per analizzare al meglio questo tipo di attività, sono stati somministrati dei questionari ai
partecipanti ed è stata fatta un’intervista approfondita agli organizzatori, attraverso la quale
è stato possibile avere un quadro dettagliato del Workshop, in ogni sua caratteristica.
Come dicevamo, il Workoshop HVAC, nasce nel 2010 per uniformare le informazioni e
avvicinare le persone, essendo un’azienda con sedi in tutto il mondo, e nella quale molte
volte la comunicazione non è efficace, per la lontananza fisica e le culture diverse. Grazie a
quest’attività i responsabili dell’area Umidificazione e successivamente anche dell’area
Refrigerazione, hanno avuto modo di conoscersi personalmente, di scambiare informazioni
con più facilità, di prendere confidenza gli uni con gli altri, e di sviluppare un rapporto di
73
fiducia reciproca, in modo da rendere più piacevole e immediato il lavoro durante il resto
dell’anno.
Il workshop HVAC si svolge nell’arco di una settimana, ogni anno in ubicazioni diverse,
finora sempre in Italia. È l’occasione non solo per scambiare informazioni, ma anche per
discutere di eventuali problematiche riscontrate durante l’anno, nelle varie sedi Carel, e di
provare a trovare insieme soluzioni che possano andare incontro alle esigenze del gruppo,
facendo collaborare i partecipanti fra loro e con la direzione, rendendoli parte attiva del
processo di miglioramento continuo messo in atto dall’azienda.
4.2
Il Workshop HVAC 2014
In questa sede vogliamo focalizzare la nostra attenzione sull’edizione 2014 del Workshop,
svoltasi dal 13 al 16 maggio a Treviso e suddivisa per temi nelle varie giornate.
Quest’ultimo anno in particolare, l’organizzazione ha assunto regole molto strette e ferree,
per creare meno confusione possibile tra i partecipanti, e raggiungere gli obiettivi prefissi
giorno per giorno.
Il programma è stato articolato nel seguente modo:
•
Il primo giorno è stato dedicato ad una discussione prettamente economica e
finanziaria, dove i Manager delle filiali sono stati messi al corrente della
situazione attuale, delle previsioni e degli investimenti per il futuro
riguardanti tutto il gruppo Carel nella sua globalità.
•
Il secondo giorno, quello veramente interessante in questa sede, sono stati
presentati i case studies, ovvero installazioni applicative significative, che
ogni manager durante l’anno ha seguito ed effettuato, in collaborazione con
gli installatori del luogo. Ognuno di loro, avendo a disposizione circa 20
minuti, con poche slide ha esposto il progetto seguito, spiegando ai colleghi
le peculiarità dell’installazione, il motivo per cui secondo loro quello scelto
poteva essere un caso importante e significativo da esporre, eventuali
problematiche riscontrate, i feedback dal cliente e possibili nuovi sbocchi su
quell’installazione, dando loro modo di prendere esempio dalla presentazione
per eventuali installazioni future, sia per aprirsi a nuovi mercati nelle aree di
loro competenza, sia per proporre ai loro clienti soluzioni innovative che
74
possano andare incontro ai loro bisogni. L’esposizione dei case studies
diventa quindi l’occasione per far crescere i colleghi, dando loro nuovi input
per il loro lavoro futuro, e di dare all’azienda informazioni utili da
trasformare
in
materiale
commerciale
interno
ed
esterno.
Queste
presentazioni verranno poi rielaborate sotto forma di brochure, dai colleghi
dell’area umidificazione e refrigerazione, rendendole utili per gli agenti
commerciali per presentare ai potenziali clienti il lavoro svolto dall’azienda,
facendo loro capire come Carel lavora, quali sono i prodotti che possono fare
al caso loro, e soprattutto le varie soluzioni che possono essere utilizzate per
quella determinata installazione.
Alla fine della giornata di presentazioni, sono state fatte le premiazioni,
attraverso una targa e un omaggio (lettore musicale Apple), come segno
tangibile di quanto l’azienda apprezzi il lavoro dei manager, come
riconoscimento per il loro impegno, e soprattutto come incentivo per il lavoro
futuro.
Sono stati premiati i lavori per la realizzazione dei quali c’è stata una forte
integrazione tra le diverse aree aziendali aree (per esempio umidificazione e
refrigerazione o condizionamento); quelli che possono fornire la possibilità di
riutilizzare la soluzione, quindi quanto più si avvicini ad una possibile
soluzione standard o che siano stati effettivamente arrivati ad una
conclusione e infine, sono stati valutati positivamente i progetti attenti
all’energy saving e le soluzioni ad alta efficienza energetica, i lavori
particolarmente innovativi e quelli che hanno toccato mercati o canali nuovi
per l’azienda.
•
Il terzo giorno, in un primo momento i manager dell’area umidificazione
della sede di Brugine, hanno esposto ai colleghi delle filiali le novità sui
prodotti, le modifiche che sono state sviluppate durante l’anno, i nuovi
strumenti commerciali relativi ai vari prodotti, i nuovi strumenti informatici
pensati per rendere più semplice e immediato il reperimento delle
informazioni relative all’area umidificazione e le idee per l’immediato
futuro. Nella seconda parte della giornata, i partecipanti al Workshop sono
stati invitati a esporre tutti i problemi che hanno riscontrato, negli anni, nella
quotidianità,
per
quanto
riguarda
ogni
aspetto
del
loro
lavoro,
dall’organizzazione della filiale, agli strumenti forniti dall’azienda, ai
75
prodotti, al post vendita. L’attività si è svolta attraverso l’uso di post it, in
poche parole, spiegando a voce ai colleghi le problematiche riscontrate.
Nello stesso modo si è cercato di trovare insieme delle soluzioni a tali
problemi. E’ stato inoltre richiesto ai partecipanti di indicare quali secondo
loro possono essere dei nuovi mercati di sbocco per i prodotti Carel, a
seconda delle aree di loro competenza e possibili fatturati ipotizzati. Tutti i
post sono stati raccolti e successivamente ordinati in un data base, attraverso
il quale si è potuta ottenere una stima dei risultati e avere un quadro ordinato
e accurato della situazione complessiva dell’azienda. Quest’ultimo lavoro è
stato molto utile, per poter indirizzare l’attività soprattutto del quartier
generale di Carel, verso i mercati individuati, per poter attirare nuovi tipi di
clientela e poter aumentare il fatturato dell’azienda. Nelle settimane
successive al workshop, infatti, ci si è impegnati per preparare nuove
brochure applicative e nuovo materiale commerciale per poter aiutare gli
agenti in questo senso.
•
Il quarto e ultimo giorno è stato invece dedicato ad un’attività più “ludica” e
rilassante in gruppo, ovvero un tour in bicicletta lungo i meravigliosi
paesaggi che offrono gli argini del fiume Sile, nei dintorni di Treviso. Un
modo per incentivare la confidenza tra i colleghi stranieri, per conoscersi
meglio, e per continuare lo scambio di informazioni in maniera più informale
e naturale, dando modo ad ognuno di scaricare la tensione accumulata
durante le giornate precedenti.
4.3
Feedback dai partecipanti
Grazie ai questionari somministrati nelle settimane seguenti la fine del Workshop 2014, ad
un campione di 13 manager, tra italiani e stranieri, dei quali si riportano i risultati e il testo
nei documenti allegati, si è potuto ricavare un feedback completo e sincero, in merito
all’attività svoltasi a Treviso e alle edizioni precedenti (per chi vi aveva preso parte).
Si sono tutti detti molto soddisfatti dell’esperienza vissuta e dell’attività svolta, ritenendolo
un momento importante e utile, sia per riunire tutti i colleghi operanti nei medesimi mercati,
che per conoscersi personalmente, superando le barriere delle distanze, sia per condividere i
casi di successo, le tipologie di clienti e le eventuali problematiche riscontrate, cercando
76
insieme soluzioni utili, o potendole prevenire in un eventuale futuro. Alcuni hanno ritenuto
quest’attività molto utile per lo scambio informativo, per motivare e incentivare il loro
lavoro, per dare e ricevere spunti per nuove attività commerciali o nuovi settori. In Carel,
data la sua dislocazione in svariate parti del mondo, esiste una disuniformità di competenze
e stile manageriale, e spesso le filiali riescono a fare applicazioni che in Italia non si
conoscono (ad esempio il raffreddamento evaporativo di una turbina che controlla pannelli
solari per le energie rinnovabili realizzata in medio oriente) per la conformità del territorio.
Il workshop è quindi ritenuto l’occasione adatta per condividere le strategie aziendali e
raccogliere i feedback dei colleghi e delle filiali. Sono tutti concordi nel ritenerlo un modo
eccezionale per rafforzare i rapporti umani tra i colleghi.
Alla domanda: "può essere ritenuta una narrazione aziendale?" le risposte sono state tutte
positive, ritenendolo un modo efficiente ed efficace per condividere le informazioni con
l’obiettivo di raccontarsi a vicenda, dando agli altri motivo di crescere e di imparare dalle
esperienze altrui, potendo mettere in pratica idee e comportamenti recepiti durante tali
incontri.
I questionari sono stati anche un modo per capire se l’attività è migliorabile e per ricevere
proprio dai partecipante idee utili per poter crescere nel futuro e poter offrire loro il meglio.
Purtroppo i suggerimenti non sono stati molti, ma tra questi si sottolineano:
-
Esporre anche casi di insuccesso, per poter colmare dei vuoti ed evitare che
errori e problemi si ripetano in futuro;
-
Fare due incontri all’anno, uno ogni 6 mesi, per poter sviluppare di più le
varie tematiche e aumentare la condivisione rafforzando nello stesso i
rapporti tra le filiali;
-
Dividere i manager dei due mercati partecipanti al workshop (Climate e
OEM) per evitare confusione nelle tematiche e per minimizzare i tempi nelle
varie giornate.
Da parte degli organizzatori, invece, c’è l’idea per il futuro, di organizzare il workshop in
altri paesi, piuttosto che in Italia, toccando a rotazione tutte le sedi delle filiali, in modo da
dare più impulso all’attività, motivando il più possibile i manager rendendoli parte attiva
77
dell’organizzazione dell’evento e dando a tutti una visuale più ampia, in primis a chi opera
nella sede di Brugine.
4.4
I case studies
Il case study – detto anche case history o caso di successo – è un breve documento in cui
un’azienda spiega come ha risolto, attraverso i propri prodotti o servizi, uno o più problemi
a un cliente. Il cliente può essere sia il consumatore finale che l’installatore. Di norma, la
lunghezza di un case study è compresa tra una e tre pagine. Quasi mai supera le quattro o
cinque.
Una case history è uno strumento di marketing eccezionale per qualsiasi tipo di impresa. In
effetti, rappresenta al tempo stesso un mezzo di comunicazione efficace e un’arma potente
al servizio della divisione vendite. Come è evidente, un case study è una testimonianza
concreta di come i prodotti o i servizi dell’azienda possono funzionare in contesti reali, e
niente è più persuasivo di un caso di successo reale, tangibile, specifico.
I case studies sono dunque percorsi o piccoli frammenti che descrivono nel concreto le
attività e le soluzioni tramite cui Carel è riuscita a portare valore ai propri clienti.
Il case study ha una struttura ben definita: la descrizione della criticità o dell’esigenza
riscontrata dal cliente, la descrizione dell’importanza dell’umidificazione in quel
determinato ambiente, le soluzioni portate dai tecnici Carel, i vantaggi e risultati ottenuti.
Sono di fatto un metodo molto efficace per far capire cosa fa l’azienda e come lo fa, sono il
lato ‘pragmatico’ delle descrizioni dei servizi e soprattutto delle soluzioni offerte.
Una lettura completa del case study e del prodotto di riferimento permette di farsi un’idea a
360° della concretezza e dell’orientamento ai risultati che caratterizza il lavoro quotidiano di
Carel. È uno strumento davvero efficace per far vedere ai potenziali acquirenti come
lavorano i tecnici e l’azienda stessa, le soluzioni che si possono trovare per ogni singolo e
specifico caso, e soprattutto per far capire che Carel è leader indiscusso per l’umidificazione
e che ognuno dei suoi tecnici e progettisti sanno fare bene il loro lavoro.
I case studies possono essere considerati una sorta di “narrazione aziendale” rivolta non solo
a coloro che lavorano in Carel, i quali possono trarre vantaggi, idee e consigli dai case
studies compilati dai colleghi, su installazioni di successo del passato, e crescere
professionalmente, arrivando dai loro clienti preparati e con un bagaglio di tutto rispetto. Ma
possono anche essere considerate narrazioni verso l’esterno, ovvero possono essere un
78
modo attraverso il quale l’azienda “si racconta” al pubblico, a tutti coloro che sono
interessati ai lavori effettuati da Carel, rivelandosi una sorta di garanzia sulle installazioni
future.
Attraverso i questionari somministrati, è emerso che tutti i sales manager intervistati fanno
uso dei case studies quando si recano da potenziali clienti, dagli installatori o negli studi di
progettazione, ritenendolo uno strumento efficace per farsi ascoltare con attenzione e
interesse. Vengono inoltre utilizzati dai Technical sales, dagli Area manager e Product
manager. Tutti all’interno dell’azienda, o quasi, per motivazioni e scopi diversi, si
appoggiano ai case studies nel loro lavoro, alcuni utilizzandoli anche solo come referenze.
È indubbio che anche in questo ambito si possa migliorare, cercando di incentivarne il più
possibile l’utilizzo, facendone percepire l’importanza anche a chi non sfrutta ancora al
meglio questa preziosa risorsa.
Si può leggere, in allegato, un esempio di case study preparato durante lo stage presso
l’azienda, con la collaborazione di uno dei Product Manager dell’area Umidificazione, per
rendere più chiara l’idea di quanto finora esposto.
4.5 Considerazioni finali
Abbiamo concluso questo elaborato con l’esposizione del caso Carel, perché si ritiene che
sia un buon esempio di azienda che concretizza tutto ciò che abbiamo spiegato e analizzato
nei primi due capitoli, ovvero la conoscenza e la narrazione aziendale. In Carel si narra per
conoscere e si conosce per poter accrescere il bagaglio culturale di ognuno e trasmetterlo
agli altri.
Per quanto riguarda la conoscenza, in Carel sono molteplici gli strumenti utilizzati per la sua
condivisione, da quelli informatici come le piattaforme, i portali, il sito, a quelle cartacee
come la rivista aziendale rivolta a tutte le persone che lavorano all’interno dell’azienda, e
quella redatta in occasione delle fiere, rivolta agli addetti ai lavori esterni, fino ad arrivare
alla sistemazione degli uffici, progettati ad open-space, per favorire la comunicazione e la
condivisione delle informazioni tra coloro che lavorano nella stessa area di prodotto, in
modo informale e semplice, utilizzando semplicemente il dialogo. In Carel, essendo
suddivisa in filiali ubicate in tutto il mondo, la condivisione della conoscenza potrebbe
essere problematica se non ci fosse un buon sistema che la guida. Ed è a ciò che si collega il
tema della narrazione aziendale, utilizzato come strumento, proprio da Carel, per far
79
circolare la conoscenza in modo semplice ed immediato, soprattutto tra colleghi di
nazionalità e culture diverse. Infatti durante il Workshop annuale organizzato dai manager
dell’area Umidificazione e Refrigerazione, è possibile condividere le conoscenze lasciando
da parte tecnicismi e formalità, ma semplicemente “raccontando storie”, nello specifico
esponendo installazioni di prodotti e spiegando alla platea come si è arrivati alla vendita di
quel determinato prodotto, attirando l’attenzione di tutti anche raccontando episodi
“divertenti” e non convenzionali.
In questo modo aumenta la confidenza, il rispetto e la fiducia reciproca, le informazioni
trasmesse vengono assimilate e la comunicazione è facilitata, pur mettendo a confronto
persone che parlano lingue diverse e hanno culture e idee molto disparate. Gli ospiti di
questo evento hanno così la possibilità di confrontarsi, di chiedere ai colleghi possibili
soluzioni ad eventuali problemi, per poter così raggiungere lo scopo finale, ovvero quello di
vendere i prodotti dell’azienda.
In questa occasione la direzione approfitta per comunicare ai presenti le novità e i progetti
nati nella sede italiana, raccogliendo eventuali dubbi o consigli provenienti dalle filiali.
Questo è ciò che chiamiamo condivisione e narrazione della conoscenza aziendale.
80
Conclusioni
Cosa possono ancora imparare, nel 2014, le imprese che ancora non hanno imparato? Perché
la conoscenza, e la sua condivisione, in ambito aziendale è divenuta così importante? Quali
sono gli strumenti da utilizzare per raggiungere nuovi vantaggi competitivi sul mercato?
A queste ed altre domande abbiamo cercato di dare risposta nel corso della trattazione. La
parte conclusiva dell’elaborato, pertanto, si pone un duplice obiettivo: da un lato quello di
fissare e di focalizzare l’attenzione sugli aspetti di maggior rilevanza che sono emersi nel
percorso che abbiamo effettuato, dall’altro quello di ribadire l’importanza della conoscenza
e della narrazione quali approcci complessivi alla gestione d’impresa, anche attraverso il
case history presentato.
Che la gestione della conoscenza sia divenuta un elemento di fondamentale importanza per
tutte le organizzazioni è ormai fuori discussione: aziende del calibro di McDonald’s o di
Coca-Cola non sono diventate le multinazionali che conosciamo semplicemente vendendo
panini o analcolici in tutto il mondo, ma hanno avuto successo trovando modi per
valorizzare il loro know how (Y. Doz, J. Santos, P. Williamson, “Da globale a
metanazionale. Le strategie di successonell’economia della conoscenza”, IL MULINO
2001, pag. 46-56).
Possiamo affermare di essere ormai in un’era post-industriale, nella quale per le imprese si è
affermata
l'importanza
delle
competenze,
delle
conoscenze,
delle
capacità
e
dell'apprendimento continuo, forse più importanti delle risorse tecniche. Il segreto per lo
sviluppo competitivo risulta sempre più insito nella risorsa umana che si distingue attraverso
la capacità degli individui di acquisire, governare e applicare il patrimonio di conoscenze. In
tale contesto si assiste ad una progressiva erosione del valore delle tradizionali fonti del
vantaggio competitivo: tali risorse, infatti, non sono più in grado di produrre un beneficio
economico stabile e durevole nel tempo. Ed è proprio in tale quadro che l’orientamento dei
recenti studi ha evidenziato la centralità della “conoscenza” come risorsa competitiva
principale a disposizione delle imprese. Ciò non significa che nel passato le organizzazioni
non possedessero conoscenza, tuttavia, non veniva considerata l’importanza della relazione
tra conoscenza e valore per l’impresa, in quanto lo sfruttamento dei tradizionali fattori
produttivi appariva sufficiente al fine di ottenere prestazioni competitive differenziali.
81
Oggi, al contrario, di fronte all’instabilità ambientale e alla erosione delle fonti competitive
tradizionali, una crescente rilevanza viene assunta dalla capacità dell’organizzazione di
creare conoscenza e diffonderla al proprio interno e tra organizzazioni diverse, unitamente
alla capacità di gestirla e trasferirla in attività che producano valore.
“Così come per la produzione di un oggetto si parte dalla materia prima, si elabora un
semilavorato ed infine si giunge al prodotto finito, allo stesso modo per produrre la
conoscenza nell’ambito di un’azienda si parte dalla materia prima rappresentata dai dati, li
si compongono in modo opportuno per ottenere le informazioni, che distribuite alle persone
giuste in tempi rapidi portano alla conoscenza utile ai fini del processo decisionale” (M. H.
Boisot, “Knowledge assets: securing competitive advantage in the information
economy”,OXFORD UNIVERSITY PRESS, Oxford, 1999).
Scopo della gestione della conoscenza e del modo di trasmetterla e comunicarla è pertanto
quello di avviare questo importante processo di trasformazione, per rendere disponibile il
contenuto del patrimonio informativo d’azienda, in qualunque forma esso possa essere
rappresentato, a coloro che ne hanno bisogno per svolgere la propria attività.
Attraverso il secondo capitolo abbiamo potuto constatare che narrare non vuol dire
banalmente “raccontare storie”, ma vuol dire narrare la conoscenza, narrare la storia
dell’azienda, trasformare una noiosa conferenza in un atto teatrale, e soprattutto vuol dire
darsi delle regole per poter essere il più efficace possibile. Abbiamo capito che raccontarsi e
condividere esperienze con i colleghi non è una perdita di tempo, al contrario, è un modo
efficace per guadagnarlo, evitando di perdersi in inutili ricerche quando la soluzione
potrebbe averla il vicino di scrivania. Abbiamo imparato che condividere vuol dire crescere,
non perdere credibilità agli occhi del capo.
“Attraverso le narrazioni una persona o un gruppo di persone, riesce a scorgere ciò che di
per sé non è visibile. Le narrazioni ci permetono di costruire e condividere frame non
soltanto di mondi esistenti ma anche mondi potenziali; di rendere collettive visioni
immaginarie, di socializzare progetti, di far vedere realtà immateriali” (M.Matrone, D.
Pinardi, “Narrativa d’impresa. Per essere ed essere visti”, 2013, p. 27).
La narrazione è uno strumento importante anche per parlare ai consumatori e al pubblico
esterno all’azienda. Fino a qualche anno fa le piccole e medie aziende italiane, soprattutto
quelle concentrate nei distretti che hanno avuto successo a livello internazionale, come
82
Carel, l’azienda di cui abbiamo parlato nel terzo e quarto capitolo, che ora devono affrontare
i rischi della globalizzazione, concentravano i loro sforzi di comunicazione essenzialmente
sul prodotto, presentato nei modi e nelle forme più indicate ad evidenziarne le eccellenze
tecnologiche e di design che contraddistinguono il Made in Italy.
Poi tutto è cambiato così in fretta che ancora si stenta a crederci. Il prodotto hic et nunc non
bastava più, e si è reso necessario un surplus emozionale. In altre parole alle marche
occorreva inventare un “racconto” che con la leggerezza tipica delle parole desse corpo e
anima a oggetti e servizi che da soli rimanevano muti nella loro perfezione, incapaci di
arrivare alla orecchie e sedurre i cuori dei consumatori. In un’epoca in cui il prodotto e la
sua qualità sono dati per scontati e inglobati nel posizionamento di prezzo sugli scaffali veri
o virtuali dell’infinita offerta globale, le storie sono tutto quello che abbiamo: le aziende che
imparano a raccontarsi senza mentire o disattendere il patto con i loro consumatori, sono
quelle che avranno le maggiori chance di successo negli anni a venire.
Nella seconda parte di questo elaborato si è approfondita la storia e la conoscenza di
un’azienda di peso internazionale, con sede in provincia di Padova, che ha saputo crescere e
consolidarsi nel mondo grazie anche alla sua capacità di gestione delle persone, alla capacità
di trasmettere le linee guida attraverso modalità non convenzionali, a rendere partecipi di
attività alle volte noiose manager che parlano lingue diverse, con culture e interessi diversi,
rendendole un unico gruppo unito da uno scopo comune.
Questo è un esempio che dovrebbero seguire molte delle aziende italiane che invece si
ostinano a restare attaccate a modalità di gestione e di organizzazione che in questo
particolare periodo storico non solo non sono più efficaci, ma posso diventare addirittura
controproducenti, facendosi sopraffare da concorrenti stranieri più all’avanguardia, non
tecnicamente e tecnologicamente, ma dal punto di vista umano e della conoscenza
personale.
Molte persone hanno paura che trasmettendo agli altri le loro conoscenze, alla fine
perderanno il cliente, il lavoro, la pratica e la credibilità. Invece bisognerebbe puntare molto
di più su un modello come quello di IDEO, dove ci si siede per terra, in cerchio,
condividendo idee e conoscenze, senza remore e paura, ma solo con la consapevolezza che
in quel particolare momento si sta crescendo e si stanno aiutando gli altri a crescere.
83
Appendice
Interviste ai manager
Traccia intervista a Michele Martello
Dati personali
1. nome, cognome
2. data di nascita
3. studi
Intervista
4. Quali sono le tue esperienze lavorative pregresse?
5. Da quanto tempo lavori in Carel?
6. Che ruoli hai ricoperto e che ruolo ricopri attualmente?
7. Pensi che durante la tua permanenza l’azienda sia cresciuta?
8. Pensi di aver dato un contributo importante a questa crescita?
9. Quali pensi siano i fattori di successo di Carel?
10. Che azioni hai intrapreso personalmente per migliorarla?
11. Parliamo del workshop. Di chi è stata l’idea di dare il via a questa attività?
12. Da quanti anni si svolge?
13. Come viene organizzata e da chi?
14. Qual è la tua percezione di questa attività?
15. Negli anni ti sembra sia migliorata? Dall’organizzazione ai rapporti umani che
possono essersi creati.
16. Questi workshop come sono percepiti dai partecipanti? Vengono volentieri?
17. I manager che intervengono vengono ascoltati?
18. Cosa ti ha colpito maggiormente in queste attività?
19. A cosa serve, quali sono gli obiettivi che la BU si pone organizzandoli?
20. Alla fine si riscontrano risultati utili?
21. Gli input che vengono dati a cosa servono? Vengono ascoltati?
22. Pensi si possa fare ancora di più, dal punto di vista dell’organizzazione, per
incentivare il lavoro dei partecipanti?
23. Secondo te può essere considerata una sorta di “narrazione aziendale”?
84
24. I case studies che vengono presentati a cosa servono?
25. Sono poi utilizzati dall’azienda. A chi sono rivolti?
26. Pensate siano uno strumento efficace? Perché?
27. Oltre ai case studies presentati al workshop, ne vengono compilati altri durante
l’anno?
28. Hai qualcosa da aggiungere in merito ai workshop e ai case studies?
29. L’azienda, o altri manager responsabili di aree specifiche, ha predisposto altre
iniziative per favorire la comunicazione interna in merito a
problemi/esperienze/condivisione di informazioni?
30. Oltre ai case studies, vengono utilizzati altri strumenti per favorire la comunicazione
esterna, la “narrazione aziendale”, verso l’esterno? E verso l’interno?
31. Secondo te la disposizione degli uffici ad “open space” è stata creata per favorire la
collaborazione e lo scambio tra colleghi?
Grazie
Traccia intervista ai manager delle filiali italiane
Dati personali
1. nome, cognome
2. data di nascita
3. studi
Intervista
4. quali sono le tue esperienze lavorative pregresse?
5. Da quanto tempo lavori in Carel?
6. Che ruoli hai ricoperto e che ruolo ricopri attualmente?
7. Pensi che durante la tua permanenza l’azienda sia cresciuta?
8. Pensi di aver dato un contributo importante a questa crescita?
9. Quali pensi siano i fattori di successo di Carel?
10. Che azioni hai intrapreso personalmente per migliorarla?
11. Parliamo del workshop. Partecipi volentieri?
12. Da quanti anni partecipi?
85
13. Sai come viene organizzata e da chi?
14. Qual è la tua percezione di questa attività?
15. Negli anni ti sembra sia migliorata? Dall’organizzazione ai rapporti umani che
possono essersi creati.
16. Sei partecipe durante le esposizioni dei colleghi? Ascolti?
17. Cosa ti ha colpito maggiormente in queste attività?
18. Secondo te, a cosa serve, quali sono gli obiettivi che la BU si pone organizzandoli?
19. Hai percepito miglioramenti in seguito a quanto emerso dai workshop passati?
20. Pensi si possa fare ancora di più, dal punto di vista dell’organizzazione, per
incentivare il vostro lavoro e la vostra partecipazione?
21. Secondo te può essere considerata una sorta di “narrazione aziendale”?
22. I case studies che vengono presentati a cosa servono?
23. Sono poi utilizzati dall’azienda. A chi sono rivolti?
24. Pensi siano uno strumento efficace? Perché?
25. Hai mai preso come esempio case studies compilati dai colleghi?
26. Pensi siano una “narrazione aziendale” rivolta a terzi?
Grazie
86
Risposte manager filiali italiane
1° Rizzo
1. Stefano Rizzo
2. 16/03/69
3. Ingegneria elettronica telecomunicazioni
4. Progettista Hardware, poi commerciale, 4P, SIT
5. 7 anni
6. Area manager, sales export
7. Si
8. Ho contribuito per la mia area (ad ora Nordic, central Europe)
9. La struttura dell’azienda, i suoi prodotti, le soluzioni all’avanguardia, l’attività di
R&D, lo sguardo al futuro
10. Ho dato i miei contributi
11. Molto volentieri, è un’attività importante con un duplice scopo: raccogliere tutti i
colleghi del mercato e condividere. Nota negativa è quella di mescolare i due
mercati, si fa confusione, non c’è più lo spirito iniziale
12. Partecipo dall’inizio, ossia da 4 anni
13. Viene organizzata dalla BU Umidificazione, da Michele Martello, negli ultimi due
anni affiancato dalla BU OEM con Roberto Sandano
14. La mia percezione dell’attività è che sia molto utile, aggiustando qualche piccolo
particolare come detto prima
15. È sicuramente migliorata, è in evoluzione, aiuta le relazioni e fa sì che si crei team
16. Sono partecipe durante le esposizioni dei colleghi, l’obiettivo è proprio quello
17. Mi ha colpito maggiormente il momento di condivisione delle applicazioni e delle
eventuali problematiche emerse (sarebbe utile un momento per discutere dei casi di
INSUCCESSO, per risalire alle cause e alle motivazioni)
18. L’obiettivo che la BU si pone organizzandoli è di condivisione dei trend aziendali,
delle strategie di gruppo
19. È il primo anno che si chiedono i feedback e si lavora sui risultati del workshop
20. Si può sempre far di meglio, secondo me dividendo le due aree
21. Può essere considerata di sicuro narrazione aziendale
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22. I case studies vengono utilizzati come tools di promozione, come esempi da
mostrare al cliente, più interessanti e meno noiosi
23. Sono rivolti al cliente finale
24. Sono uno strumento molto utile ed efficace
25. Gli ho utilizzati anche all’estero
26. È sicuramente una narrazione aziendale anche verso l’esterno, è interessante avere le
informazioni dei colleghi per condividerle con i clienti
2° Iacco
1. Nicola Iacco
2. 05/06/74
3. Termotecnico
4. Nessuna
5. 17 anni
6. BU assistant, product manager, area manager, sales manager (attuale)
7. Decisamente si, basti pensare che quando sono arrivato c’erano 100 assunti, adesso
1000
8. Si
9. Flessibilità, adattabilità al mercato, forza risorse acquisite
10. Acquisito clienti, contatti, consulenti, sono stato flessibile ai cambiamenti
dell’azienda
11. Partecipo volentieri
12. Partecipo dall’inizio, saltando un anno per motivi personali
13. Viene organizzata dalla BU humidification e climate
14. Ho una percezione molto positiva dell’attività perché si conosce chi lavora altrove e
si conoscono i loro tipi di clienti e problematiche. Dovrebbe svolgersi due volte
all’anno, c’è troppo poco tempo.
15. Negli anni è migliorata crescendo, è aumentata la confidenza e si riesce a
comunicare direttamente, senza passare per terze persone.
16. Sono molto interessato, anche per cercare opportunità di nuovi mercati
17. La giornata delle presentazioni mi ha colpito di più
18. Serve per migliorare la comunicazione
88
19. Di solito no. Quest’anno si.
20. Si, penso si possa sempre migliorare
21. Secondo me è un’ottima modalità di narrazione aziendale
22. I case studies sono utili per capire come i colleghi affrontano i clienti
23. Sono rivolti ai clienti e usati come referenze
24. Sono uno strumento molto efficace, il cliente vuole vedere il SUO caso, non gli
interessa conoscere le caratteristiche tecniche del prodotto
25. Si, spesso
26. Penso siano una narrazione aziendale rivolta a terzi, alcuni sono anche pubblicati
sulle riviste di settore.
3° Martello
1. Michele Martello
2. 29/09/1971
3. Ingegneria Elettronica
4. Prima di lavorare in Carel sono stato progettista elettronico per strumenti industriali
e poi sono passato all’area marketing e al supporto vendite
5. In Carel da 6 anni
6. Product manager, Business Unit Manager e ora Platform manager
7. Si, ed è in continua evoluzione
8. Nel mio settore si, portando nuove applicazioni e nuovi prodotti
9. È un’azienda innovativa che investe in risorse per l’innovazione e per la crescita
geografica. Al momento è presenta in 4 mercati, con 16 filiali, è un’azienda molto
solida.
10. Collaborando con il mio staff siamo riusciti ad entrare in nuovi mercati con
applicazioni mirate
11. È stata un’idea mia, nata 3 anni e mezzo fa per cercare di ridurre la disuniformità
geografica di prodotti e applicazioni
12. Questo è stato il quarto anno.
13. Appoggiandomi per la logistica al centro servizi, per l’agenda e i contenuti al mio
team e all’ufficio marketing.
14. È una buona cosa, molto utile per un efficace scambio di informazioni; incentiva il
lavoro dal lato motivazionale, è utile per condividere le strategie aziendali, per
aumentare la fiducia e dare degli incentivi
89
15. Si, abbiamo migliorato l’organizzazione dando ai partecipanti regole ferree e
indicazioni da seguire. Dal lato umano è nata una rete di relazioni molto solida.
16. I partecipanti apprezzano l’attività e vengono tutti molto volentieri
17. Si ascoltano con attenzione a vicenda, intervenendo spesso
18. La cosa che mi ha colpito è di aver capito che le filiali localmente fanno applicazioni
che in sede non conosciamo e che c’è una disuniformità nelle competenze e nello
stile manageriale di ognuno
19. Vedere risposta n°14
20. I risultati si riscontrano nelle vendite, che spesso sono generate da questi incontri
21. Gli input che vengono dati servono a dare loro indicazioni precise su come operare
in questi giorni e anche durante la preparazione del case study da presentare, in
modo da non perdere tempo.
22. Quest’anno per incentivare di più il loro lavoro abbiamo pensato alle premiazioni
alla fine della giornata di esposizione dei casi, per dar loro un segno tangibile che il
loro lavoro è importante.
23. Secondo me è proprio questo, una narrazione aziendale. Ciò che viene detto deve
essere interessante per gli altri, deve esserci fiducia reciproca.
24. I case studies presentati servono alle filiali per apprendere nuove applicazioni, per
approcciare nuovi clienti e far loro nuove proposte, per fornire ai clienti la
competenza e il supporto che richiedono e infine per difendersi dalla concorrenza.
25. Vedere risposta n° 24
26. Sono uno strumento molto efficace per le ragioni dette sopra
27. Si, purtroppo ne vengono compilati pochi durante l’anno perché è un lavoro molto
complesso.
28. Organizzare il workshop anche in altri paesi darebbe più impulso all’attività,
darebbe più motivazione ai partecipanti e fornirebbe a tutti una visuale più ampia.
29. I manager dell’area Refrigerazione si sono uniti a noi in quest’attività, poi
organizzano incontri suddividendoli per regioni e molti meeting.
30. Per favorire la comunicazione partecipiamo a fiere di settore, seminari tematici,
stiamo implementando il sito aziendale e il social network (aziendale), verso
l’interno ci sono molti punti deboli sui quali bisognerebbe lavorare.
31. Sicuramente per favorire la comunicazione (anche troppo), nel caso della BU
Climate l’organizzazione è davvero fatta bene perché nella stessa stanza si trova c’è
l’ufficio tecnico, l’ufficio acquisti e post vendita, il marketing e nella porta accanto
90
la produzione, grazie alla struttura a flusso, rendendo la comunicazione più snella e
aumentando la motivazione.
4° Pinato
1. Alessandro Pinato
2. 15/04/1982
3. Ingegneria Elettronica
4. Prima di entrare in Carel ho fatto un Dottorato di Ricerca
5. Sono qui da 3 anni
6. Sono un technical sales
7. Si
8. Si
9. Innovazione, differenziazione in vari mercati, lavorare su mercati globali, fare
investimenti in R&D, avere il focus sull’ alta efficienza, prestare attenzione alle
tematiche ambientali (green) e all’energy saving.
10. Personalmente mi sono concentrato sul supporto tecnico e commerciale alla rete di
distributori presentando loro i nostri prodotti e supportandoli strada facendo, facendo
scouting sui clienti, avviando nuovi progetti e supportando tutto il ciclo vendita.
11. Si
12. Partecipo da due anni
13. Si, ma non dettagliatamente
14. È un’attività importante sia per il team building sales manager sia per dare spunti per
nuove attività commerciali e nuovi settori.
15. Si, nell’ultimo anno si è capito meglio il focus dell’attività
16. Si, sono molto interessato
17. Mi ha colpito l’organizzazione
18. Secondo me è l’occasione per presentare e condividere le strategie aziendali
19. Ho percepito miglioramenti, infatti dai case studies abbiamo preso spunti per altre
attività in paesi diversi con la stessa applicazione
20. Secondo me si potrebbe fare di più per ottimizzare i tempi, magari selezionando i
case studies
21. Assolutamente si, può essere considerata narrazione aziendale
22. I case studies che vengono presentati danno la possibilità di condividere attivamente
il lavoro all’interno dell’azienda e le informazioni, per dare visibilità alle persone.
91
23. Sono rivolti al cliente finale come strumento di marketing, utili per parlare di fronte
al cliente, anche solo come citazione e referenze.
24. Si, sono uno strumento efficace, anche se spesso solo internamente
25. Si, ho preso come esempio case studies compilati da colleghi
26. Si, possono essere considerati narrazione aziendale verso l’esterno.
5° Zanesco
1. Matteo Zanesco
2. 20/01/1977
3. Ingegneria
4. Settore componentistica
5. In Carel dal 2011
6. Inizialmente Area Manager, poi sales manager per il settore OEM sud Europa e
medio oriente
7. Si
8. Guardando i numeri penso di si
9. Spirito innovativo, dinamicità nelle proposte e la presenza in tutto il mondo
10. Personalmente mi sono focalizzato sulle aree di mia pertinenza e sullo sviluppo del
mercato nella ricerca di nuovi clienti. Da un punto di vista più generale partecipo a
gruppi di lavoro trasversali per lo sviluppo dei prodotti
11. Partecipo molto volentieri al workshop
12. Partecipo dal 2011
13. So che è organizzata dalla BU Humidification
14. Ritengo ci siano molti aspetti positivi soprattutto nella fase di condivisione delle
esperienze
15. Secondo me negli anni è migliorato, inoltre si sono abbattute le barriere con i
colleghi
16. Sono molto partecipe
17. Mi ha colpito soprattutto la parte di condivisione
18. Secondo me gli obiettivi sono di condividere le esperienze, comunicare determinati
messaggi e novità di progetti e prodotti e raccogliere i feedback
19. L’attenzione è alta verso i feedback per migliorarsi
20. Secondo me ognuno partecipa con le proprie motivazioni, l’organizzazione così
com’è va molto bene
92
21. Può essere una sorta di narrazione aziendale anche se per esserlo del tutto dovrebbe
avere più continuità; il workshop è solo una tappa della narrazione vera e propria,
ma qualitativamente è molto importante
22. I case studies presentati servono per dare significato all’incontro da un punto di vista
strutturato
23. Sono uno strumento di promozione utile
24. Sono uno strumento efficace per le referenze e per spunti per nuovi mercati
25. Direttamente non ho mai usato case studies compilati da altri. Quelli ufficiali si
perché sono molto utili
26. Si, possono essere una narrazione rivolta a terzi
6° Mazzon
1. Mazzon Nicola
2. 14/05/1981
3. Ingegneria gestionale con indirizzo meccanico
4. Product manager in Riello
5. Sono in Carel da 1 anno e mezzo
6. Sono Product manager nell’area umidificazione per i prodotti adiabatici
7. Penso proprio che sia cresciuta
8. Penso di aver contribuito attraverso il lancio di humiSonic e un grosso ordine, nella
preparazione della documentazione, dei manuali, redigendo i codici e facendo analisi
di mercato
9. I fattori di successo penso siano la differenziazione dei business,
l’internazionalizzazione, la qualità dei prodotti e il brand riconosciuto
10. Vedere risposta n°8
11. Partecipo volentieri
12. Partecipo da due anni
13. È organizzato da Michele Martello e dalla BU Refrigerazione
14. Secondo me è una nuova attività di successo, un momento per condividere le attività
in corso approfondendo la conoscenza e le relazioni umane
93
15. Per certi versi è migliorata, il terzo giorno dividendo le Business Units si è
mantenuto il workshop di un tempo; sono migliorate anche le relazioni umane,
facendo confronti, e rapportandosi anche nei tempi liberi
16. Sono partecipe nel limite del mio interessamento
17. Mi ha colpito il coinvolgimento delle filiali che vogliono ben figurare davanti alla
direzione
18. Gli obiettivi sono di capire come vanno i mercati esteri
19. Dopo i workshop passati si è lavorato ma non era quella la priorità; questo è stato
più costruttivo e più mirato alla soluzione dei problemi e alla crescita
20. Secondo me è ben organizzato così com’è
21. Penso che sia assolutamente una narrazione aziendale, al 100%, anzi il workshop ha
proprio questo scopo
22. I case studies servono per far conoscere le applicazioni esistenti alle filiali, a far
capire come applicare il prodotto e i possibili risultati
23. Sono rivolti alle filiali e ai clienti
24. Sono uno strumento efficace per far capire che l’azienda è viva e commercialmente
attiva, secondo me però sono ancora pochi e non sfruttati al meglio
25. Personalmente non ho mai utilizzato quelli compilati da altri
26. Sicuramente sono anche una narrazione rivolta a terzi, anche se bisognerebbe far
percepire di più l’azienda stessa.
Risposte manager filiali estere:
Personal information
1. Name, Surname: POISSON, Nicolas
2. Birth date:16/10/1977
3. School career: BTS
Questionnaire
4. What are your previous work experiences?
Same job in Locks
5. How long have you worked in Carel?
7 years
94
6. What is your role? Have you always done this?
SALESMAN
Yes
7. Do you think that during your permanence the company has grown?
Yes
8. Do you think you've made a major contribution to this growth?
YES
9. What do you think the success factors of Carel are?
INOVATION
COMPETITIVITY
ENERGY SAVING SOLUTION
10. What actions have you personally undertaken to improve it?
MY JOB EVERY DAY
11. Talk about the workshop. Did you participate willingly?
YES It was very interesting to share our experience, and see the job of our
colleagues
12. How many years are you participating?
First presentation
13. Do you know how it is organized? And by whom?
Yes
14. What is your perception of this activity?
Create a link between the subsidiaries
15. Over the years, do you think it is improved?
I think
16. Did you participate during the exposure of other colleagues? Do you listen to?
Yes of courses it was very interesting
17. What impressed you most about these activities?
The Chinese presentation More of 600 humiSteam for an order!!!
18. In your opinion what are the objectives that the BU arises organizing them?
Share experience to improve sells and give idea to others subsidiaries in the success
stories
19. Have you seen improvements as a result of the findings from the workshops gone?
95
20. Do you think you could do even more, from the point of view of the organization, to
promote your work and your participation?
YES I think be more efficiency the next time
21. The case studies that were presented, are they useful?
Yes, I already use it
22. Then they are used by the company. Who are the user addresses?
23. Do you think they are an effective tool? why?
When you speak to a customer of his problem and we know the solution because we
allready met them, it is better
24. Have you ever taken as an example case studies compiled by other colleagues?
YES
25. Do you think that it could be a way to talk about the company outside?
YES
Other:
IT COULD BE A IDEA TO SHARE THE PROBLEM WE MET AFTER
DISCUSSION WITH MY COLLEAGUES, WE HAVE ALL THE SAME
TROUBLES. Some times the problem are solved in other subsidiaries
2.
Personal information
1. Name, Surname: Jesse Poulton
2. Birth date:10/12/76
3. School career: Engineering Apprentiship incorporating HNC in elec/electronic
engineering
Questionnaire
4. what are your previous work experiences?
GEA Denco, In New Zealand - Ozone Technologies, FPG, Daikin Sales Agent
5. How long have you worked in Carel?
11 Year in total
6. What is your role? Have you always done this?
96
NSM HVAC OEM, I have also served as Technical sales Manager for A/C &
Software & Support Specialist
7. Do you think that during your permanence the company has grown?
Yes
8. Do you think you've made a major contribution to this growth?
Yes
9. What do you think the success factors of Carel are?
People & Products (in that order!)
10. What actions have you personally undertaken to improve it?
Contributed to all growth in UK HVAC OEM Market since the subsidiary opened
11. Talk about the workshop. Did you participate willingly?
Yes
12. How many years are you participating?
2
13. Do you know how it is organized? And by whom?
Roberto, Michele & of course Reception/Administration
14. What is your perception of this activity?
Prepare Presentation/Other information as required in line with directives given &
deliver presentation. Participate in the workshops to develop the skills and strategy
that the company wants to deliver to the field
15. Over the years, do you think it is improved?
Organisation & Timing has improved, format remains quite constant
16. Did you participate during the exposure of other colleagues ? Do you listen to?
Yes very interesting to catch some new ideas of market areas that we may not be
present in as yet
17. What impressed you most about these activities?
The diverse areas of business, in the UK to achieve growth in line with group
expectations we cannot rely on the “core” business areas
18. In your opinion what are the objectives that the BU arises organizing them?
To share experience and raise awareness of focus and strategy to align people across
the network
19. Have you seen improvements as a result of the findings from the workshops gone?
Difficult to quantify but it’s very valuable to get together and share experiences,
with new but also existing organizations that are operating in multiple countries
97
20. Do you think you could do even more, from the point of view of the organization, to
promote your work and your participation?
I do not see the need to promote my work and participation, it is more valuable to
share success factors and understand if they are repeatable in other terratories
21. The case studies that were presented, are they useful?
Yes they give hope that there are still many more niche markets out there to attack
22. Then they are used by the company. Who are the user addresses?
I have not used them directly, only gained ideas for areas to look at developing here
in the UK market
23. Do you think they are an effective tool? why?
They are real world examples of success, so to attempts something that has succesed
before is a better bet than something never understaken
24. Have you ever taken as an example case studies compiled by other colleagues?
Yes
25. Do you think that it could be a way to talk about the company outside?
Climate yes, OEM possibly not, certainly not without their permission.
Other:
For the European markets I would like to see more work done on non-core business
sector as I feel that future OEM market growth in the UK (and other mature markets)
will be outside the “traditional” segments and we need to diversify to continue
growth.
3.
Personal information
1. Name, Surname: _Dmitry Smelov
2. Birth date:__23.05.1969
3. School career: _Saint-Petersburg Electrical Engineering Institute, Radio Engineer,
1995 graduate_
Questionnaire
4. what are your previous work experiences?
98
2005-2010. United Elements www.uel.ru Head of Control Systems Division.
Product Manager of Industrial Humidification Systems and Fancoil units.
2010 – 2011. Engineering Technologies http://www.etech.spb.ru/ Head of Control
Systems Division.
2011 – 2013. Johnson Controls www.johnsoncontrols.ru Controls Products Sales
Manager
2013 – present days. Carel, NSM - HVAC Control Solutions
5. How long have you worked in Carel?
February, 2013 – present days
6. What is your role? Have you always done this?
As NSM, I’m responsible for business development with HVAC OEM customers in
the area. In order to achieve sales tasks, I’m communicating with decision makers
inside present and potential customer companies.
I circulate in the area of Moscow city and the Moscow region and I have 2-3
business trips per month to distant sites (most of them - over Russia, Belorussia and
Ukraine).
I combine technical and commercial approach because right decision to work with
Carel could be made by the Customer only if both sides (engineers and managers)
are satisfied.
7. Do you think that during your permanence the company has grown?
Yes, of course. My boss share his knowledge and management skills. Experience of
colleagues from abroad makes my job easier as well.
8. Do you think you've made a major contribution to this growth?
I hope my humble efforts could help our Company to grow further
9. What do you think the success factors of Carel are?
-
Strategic approach of HQ which makes possible to produce up-to-date
equipment already today.
-
We are really close to the Customer – we don’t have too long procedure for
decision making
-
We have very professional team also in Russia. No one competitor could offer so
rapid and complete technical solutions than Carel – this is very important
especially for the OEM market.
-
Good quality of the equipment
10. What actions have you personally undertaken to improve it?
99
I behave as a “bridge” between technicians inside the Customer, our local
engineers, Executive Managers of the Customers and our MD in order to clarify
to each of them what do they need to solve the task in fast and reliable way
aligned with budget.
In order to improve quality of technical support, in most cases I reply to
Customers without involving of our Engineers because they locate in different
city.
I have enough experience to manage Training courses for technical staff and it
also helps me to establish closer relations with Customer.
11. Talk about the workshop. Did you participate willingly?
Of course yes.
12. How many years are you participating?
Two – 2013 and 2014
13. Do you know how it is organized? And by whom?
To be honest, no. I suppose Michele Martello and Roberto Sandano are Managers,
Valentina Giraldo is one of the key persons who arrange the meeting. Regarding
rooms, flights and taxi I always communicate with Geni Gobbo. Keti Lazzarin
supported me with VISA.
NSM meeting is very effective event from the corporate point of view –we really use
the experience of colleagues from other countries and share our one with hope that it
could be useful by our colleagues abroad.
14. Over the years, do you think it is improved?
Yes, it became more focused. Bicycle journey this year was excellent 
15. Did you participate during the exposure of other colleagues ? Do you listen to?
Of course and it was very interesting to compare our own activities and results with
other one
16. What impressed you most about these activities?
-
Arne Muller and WATERKOTTE
-
Enrico Boscaro presentation of the HP
-
Carlo Bertele and 3 year Sales and Marketing Plan
-
Stefano Rizzo and Nordics analisys
17. In your opinion what are the objectives that the BU arises organizing them?
-
Sales development
-
Increasing of the market share in the emerging markets
100
-
Protection of our leadership in emerged markets
18. Have you seen improvements as a result of the findings from the workshops gone?
Yes. For instance, information from Korea regarding Modbus IP to PlantVisor
connectivity helps us to promote PVPRO solutions
19. Do you think you could do even more, from the point of view of the organization, to
promote your work and your participation?
Perhaps the event could be arranged next time in different location (even in different
country, Germany for instance) where some real installations or production plant
available in order to visit them to get more real impression
20. The case studies that were presented, are they useful?
Of course most of them yes. The main conclusion from every case study is the idea
of approach how to achieve certain task.
21. Then they are used by the company. Who are the user addresses?
NSMs as the managers, then depending on the case – some information should be
transferred to the technicians, some – to Customers, some – to logistics and so on.
22. Do you think they are an effective tool? why?
Yes of course. Because its always better to follow somebody than to look for your
own way 
23. Have you ever taken as an example case studies compiled by other colleagues?
Yes, as I mentioned above – Korean and Germany one
24. Do you think that it could be a way to talk about the company outside?
Yes of course, good practice examples presented as brochure even in the web is a good way
to show our leadership to the market
4.
Personal information
1. Name, Surname: Sanjog BelaTikar
2. Birth date: 29 -10-1966
3. School career: Graduate in Mechanical Engineering and post graduate in
Management
Questionnaire
4. what are your previous work experiences?
101
I have been working in Air conditioning Industry for last more than 25 years,
;mainly in the manufacturing and project side.
5. How long have you worked in Carel?
I am working with Carel from Jan 2013.
6. What is your role? Have you always done this?
I am working as NSM for climate business in India.
7. Do you think that during your permanence the company has grown?
Yes, there is good growth in last year. CIN is number one in growth.
8. Do you think you've made a major contribution to this growth?
Not really as I am new to organization.
9. What do you think the success factors of Carel are?
1. Innovation.
2. Focus Strategy
3. Solution driven approach.
4. Good team spirit
10. What actions have you personally undertaken to improve it?
1. FOCUS on particular market and do the complete study of it.
2. Offer the cost effective and technically perfect solution for the customer.
11. Talk about the workshop. Did you participate willingly?
Yes.
12. How many years are you participating?
Last 2 years.
13. Do you know how it is organized? And by whom?
It is organized by BU of Climate and HVAC OEM. How , I do not have idea.
14. What is your perception of this activity?
Great, It is the platform to share the knowledge and learn a lot by other’s experience.
Over the years, do you think it is improved?
Yes , certainly.
15. Did you participate during the exposure of other colleagues ? Do you listen to?
Yes
16. What impressed you most about these activities?
Case studies presentation and team building activity.
17. In your opinion what are the objectives that the BU arises organizing them?
1. To have the pooper knowledge sharing amongst all NSM.
102
2. To share the knowledge of new product developments.
3. To create the platform for the feed back directly from the field people.
4. To come out of the various ideas and solutions from different parts of the world
for the growth of the company.
18. Have you seen improvements as a result of the findings from the workshops gone?
YES.
19. Do you think you could do even more, from the point of view of the organization, to
promote your work and your participation?
Not really.
20. The case studies that were presented, are they useful?
Definitely.
21. Then they are used by the company. Who are the user addresses?
?? Did not understand the question.
22. Do you think they are an effective tool? why?
YES, as it gives the different aspects of the application for same product.
23. Have you ever taken as an example case studies compiled by other colleagues?
Yes.
24. Do you think that it could be a way to talk about the company outside?
YES
5.
Personal information
1. Name, Surname: XAVIER GUZMAN
2. Birth date:03-02-1967
3. School career: PROFESIONAL SCHOOLQuestionnaire
4. what are your previous work experiences?
FRESH FRUIT SALES
5. How long have you worked in Carel?
FROM 09-11 1987
6. What is your role? Have you always done this?
103
B.U CLIMATE AND RETAIL MANAGER
7. Do you think that during your permanence the company has grown?
YES
8. Do you think you've made a major contribution to this growth?
IS NOT A CONTRIBUTION OF ONE PERSON, IS THE CONTRIBUTION OF A
TEAM
9. What do you think the success factors of Carel are?
INNOVATION, QUALITY, APPLITATION KNOWLEDGE, PEOPLE
10. What actions have you personally undertaken to improve it?
CONTINUING TRAINING IN APPLICATIONS, TEAMWORKING
11. Talk about the workshop. Did you participate willingly?
YES
12. How many years are you participating?
FROM THE BEGINNING
13. Do you know how it is organized? And by whom?
YES
14. What is your perception of this activity?
VERY INTERESTING, GOOD PLACE TO SHARE INFORMATION WITH
COLLEGES FROM AROUND THE WORLD
15. Over the years, do you think it is improved?
YES, EVERY YEAR IS BETTER THAN PREVIOUS YEAR
16. Did you participate during the exposure of other colleagues ? Do you listen to?
YES, I HAVE PARTICIPATED DURING THE EXHIBITION OF MY
COLLEAGUES AND I HAVE LISTENED CAREFULLY
17. What impressed you most about these activities?
THE LEVEL OF PRESENTATIONS AND THE FEELING OF TEAM WITH THE
OTHER SUBS
18. In your opinion what are the objectives that the BU arises organizing them?
TEAMWORKING, SHARE INFORMATION AND APPLICATIONS, NEWS
ABOUT NEAR FUTURE
19. Have you seen improvements as a result of the findings from the workshops gone?
YES
20. Do you think you could do even more, from the point of view of the organization, to
promote your work and your participation?
104
NO
21. The case studies that were presented, are they useful?
MORE OF THEM
22. Then they are used by the company. Who are the user addresses?
NSM
23. Do you think they are an effective tool? why?
YES. PROVIDES INFORMATION ABOUT NEW APPLICATIONS AND
NICHES
24. Have you ever taken as an example case studies compiled by other colleagues?
YES, BUT ASKING BEFORE IF IS POSSIBLE TO SHARE ALL OR PART OF
THE INFORMATION CONTAINED
25. Do you think that it could be a way to talk about the company outside?
YES IN SOME CASES AND IF THERE IS NO SENSITIVE INFORMATION
105
High
Efficiency
Solutions.
dove
Success Story
Torre Realia
Il comfort in ufficio: controllo dell’umidità dell’aria grazie
all’umidificazione a gas. Torre Realia, un’architettura
d’avanguardia per uffici commerciali.
Plaza Europa, Barcellona - Spagna
cosa
Installazione Gasteam
• 6 unità HD003 alimentate
con acqua trattata
perché
• Cost saving: risparmio sulla bolletta
elettrica;
• Precisione di ± 2% UR: modulazione
continua da 25 a 100% (12.5% per il
modello da 180 kg/h);
• Affidabilità:
- boiler e componenti a contatto con
l’acqua, in acciaio inox AISI 304L
- funzione di pre-riscaldamento per una
risposta più rapida
- funzione antigelo
- facile da pulire
- alimentazione con acqua di rete o
demineralizzata;
• Soluzione green: basse emissioni di NOx.
Torre Realia BCN fa parte dell’emblematica struttura che è diventata il simbolo del nuovo
quartiere finanziario di Barcellona. Gli edifici sono stati disegnati come sculture
complementari, con linee organiche e agili, dall’architetto Toyo Ito, in collaborazione con
Fermín Vazquez.
Torre Realia è un edificio di 24 piani, adibiti ad uffici, e la sua realizzazione è stata terminata
nel Maggio del 2009, dopo tre anni di lavori.
Tutto l’edificio occupa circa 45.420 mq ed ha un’altezza pari a 110 metri.
È una struttura all’avanguardia, per la costruzione della quale sono state utilizzate le più
recenti tecnologie, per migliorare la vita e la quotidianità di coloro che vi lavorano.
Per rendere ottimale l’ambiente interno degli uffici, e la condizione lavorativa degli addetti, è
stato richiesto l’intervento di Carel per l’installazione di un sistema di umidificazione studiato
ad hoc.
Viste le specifiche e le dimensioni del palazzo, e per mantenere una politica di energy
saving, in collaborazione con lo studio di progettazione Cofely, che si occupa anche
dell’installazione, si decide di utilizzare un prodotto che sfrutti la convenienza economica
del gas, combustibile già in uso nell’edificio per altre applicazioni, installando quindi 6 unità
gaSteam. Il gap di prezzo fra gas ed energia elettrica, infatti, rende gaSteam la scelta ideale
per questo tipo di installazione, dove il vapore è richiesto per molte ore al giorno,
consentendo un risparmio di migliaia di euro l’anno.
106
Un ambiente lavorativo sano e confortevole
Dal momento che nell’arco di una giornata, il numero di ore trascorse
in ufficio è molto sostenuto, è importante trovare in questo luogo un
ambiente confortevole e accogliente, per consentire una migliore
situazione lavorativa ed evitare eventuali problemi di salute.
Infatti, l’aria troppo secca, prodotta dagli impianti di riscaldamento,
provoca sgradevoli sensazioni di stanchezza, secchezza della gola, di
mani, e occhi, oltre ad un aumento della polvere nell’aria, che può
provocare allergie e l’acutizzarsi delle malattie di stagione.
L’impianto garantisce una situazione ottimale di comfort, riportando
l’umidità a livelli accettabili, ovvero intorno al 40-60% di umidità relativa.
L’impianto è controllato da 4 Unità di Trattamento dell’aria (UTA), le quali
prevedono l’utilizzo di gaSteam nella sezione di umidificazione, secondo
le specifiche tecniche richieste.
L’umidificazione isotermica a gas
Il processo di umidificazione isotermica consiste nella produzione di
vapore acqueo generato per ebollizione dell’acqua.
Questo procedimento richiede un apporto di energia da una fonte
esterna (gas in questo caso) per il cambiamento di stato dell’acqua. Gli
umidificatori a vapore garantiscono la massima sicurezza igienica,
poiché l’ebollizione dell’acqua assicura vapore asettico ( si raccomanda
sempre l’utilizzo di acqua potabile come alimento).
Inoltre, uno dei principali fattori di scelta di un prodotto nel campo
dell’umidificazione isotermica è il costo dell’energia. Per generare 1 kg
di vapore a pressione atmosferica, tenendo conto di tutti i fattori,
occorrono circa 750 Wh di energia, sia questa elettrica o generata da
altre fonti. L’uso del gas come sorgente di energia, può essere quindi
la soluzione ideale, nelle regioni in cui il suo costo è inferiore rispetto
all’energia elettrica.
Costo totale
Confronto tra un umidificatore a elettrodi tradizionale e
gaSteam
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2 1,4
1,6
1,8
2
Anni
gaSteam
umidificatore a elettrodi tradizionale
Valori utilizzati: energia elettrica 0,15 €/kWh, potere calorifico gas 31,75 MJ/m3, costo del gas 0,7 €/m3
Sonda temperatura e umidità in condotta
gaSteam
Success Story: Il comfort in ufficio: controllo dell’umidità dell’aria grazie all’umidificazione a gas. Torre Realia, un’architettura d’avanguardia per uffici commerciali.
107
Peculiarità degli umidificatori gaSteam
Una soluzione potente e completa
Gli umidificatori gaSteam sono caratterizzati da un’efficienza termica
totale molto elevata, che permette di sfruttare al meglio la convenienza
economica del gas. Lo scambiatore di calore in acciaio inox garantisce
circa il 94-96% di efficienza termica. gaSteam può funzionare con acqua
di rete o demineralizzata (R.O.), più costosa, ma che consente una minore
formazione di calcare grazie all’inferiore durezza dell’acqua, e un minor
numero di operazioni di manutenzione. Per Torre Realia viene utilizzata
acqua trattata per alimentare i gaSteam, perchè l’acqua di rete a Plaza
Europa, dove è situato l’edificio, è molto conduttiva (1300/1800
µS/cm) e dura (300-350 ppm CaCO3 eq), e inoltre normalmente ha un
livello di cloro molto alto. Le principali caratteristiche di gaSteam sono
riassunte nella seguente tabella:
Caratteristiche modelli
Produzione nominale
di vapore (kg/h)
Modulazione produzione
di vapore
Portata termica al bruciatore (kW)
Potenza termica convertita in
vapore (kW)
Alimentazione monofase
UG045
45
UG090
90
UG180
180
Le unità installate a Torre Realia sono 4 da 180 kg/h, 1 da 90 kg/h e 1 da
45 kg/h, così suddivise:
• piano interrato: 2 UG 180 kg/h, 1 UG 90 kg/h, 1 UG 45 kg/h;
• tetto: 2 UG 180 kg/h.
Si sottolinea, inoltre, che gli umidificatori posizionati sul tetto, sono
corredati e inseriti in coperture antipioggia ideali per installazioni
esterne, ad ulteriore protezione delle macchine.
Al fine di ridurre il consumo di aqua demineralizzata di gaSteam, si è
trovato il corretto compromesso tra prestazioni e richiesta di acqua di
alimento, impostando i parametri tenendo conto delle richieste
specifiche del cliente.
25%…100% 25%…100% 12.5%…100%
34.8
33
65
62.5
130
125
230 Vac (-15%…+10%), 50/60 Hz
Il sistema di controllo rileva direttamente la presenza della fiamma,
garantendo la massima affidabilità e sicurezza. Inoltre, provvede
all’eventuale rispristino automatico della fiamma o alla chiusura del gas. Il
controllo con interfaccia grafica intuitiva, impostabile in 5 lingue, infine, è
dotato di maschera “quick set” per guidare l’impostazione dei valori
dell’umidificatore durante l’avviamento.
Installazione gaSteam Torre Realia
Codice
UG180HD003
UG090HD003
UG045HD003
DP125D40R0
DPDC111000
Sicurezza e controllo fiamma
Descrizione
Umidificatore gas 180 kg/h
Umidificatore gas 90 kg/h
Umidificatore gas 45 kg/h
Distributore di vapore: 40 x 1250 mm
Sonda di temperatura e umidità
Quantità
4
1
1
20
6
Sono stati infine forniti i tubi per la distribuzione del vapore, i tubi di
scarico condensa e Carel Iberica ha inoltre eseguito il primo avvio
delle macchine (commissioning).
Controllo elettronico e regolazione
scambiatore di calore
Sonda temperatura e umidità ambiente
108
+4000032IT - 1.0 - 08.04.2014
Conclusioni
Per Torre Realia viene richiesto un sistema di umidificazione dell’aria
completo, attento all’energy saving e adatto ad una struttura
molto grande, contenendo i costi di installazione e soprattutto di
funzionamento.
Sono stati infatti forniti 6 umidificatori gaSteam alimentati a gas, tramite il
quale si può ottenere un significativo risparmio in termini di costi di
energia, garantendo un ambiente lavorativo ottimale e confortevole. Il
sistema di ventilazione e condizionamento, inoltre, si attiva poco prima
dell’orario di lavoro in completa autonomia, e nello stesso modo si spegne
alla fine della giornata lavorativa, evitandone l’inutile utilizzo a uffici chiusi.
Viene inoltre utilizzata, per il suo funzionamento, acqua demineralizzata, la
quale permette di ridurre gli interventi di manutenzione sui prodotti,
limitando i costi di intervento.
Elvi Macario I Pinto
Responsable Nacional
Ventas Humidificación
Il progetto è stato sviluppato grazie alla collaborazione tra Carel Iberica,
nella persona di Elvi Macario, e Cofely , un importante studio di
progettazione di Barcellona che lavora in tutta la Spagna e anche
all’estero (per esempio Francia e Italia). Conosce molto bene i prodotti
Carel perché vi collabora da molto tempo ed è interessata in particolar
modo a gaSteam per le sue potenzialità.
CAREL INDUSTRIES reserves the right to modify the features of its products without prior notice.
Studio di progettazione,
Barcellona
Il cliente si è detto molto soddisfatto del lavoro svolto, dell’assistenza
ricevuta da Carel e dalla funzionalità delle macchine.
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109
Immagine 3. Frontespizio “Carel News”, rivista aziendale rivolta a installatori e fornitori, con
cadenza semestrale, generalmente redatta in occasione delle fiere o di altri eventi istituzionali.
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Indice immagini e tabelle:
Tabella 1: Casi di imprese che hanno adottato sistemi di KM. Fonte: Shin M., “A framework
for evaluating economics of knowledge management systems”, 2004
Immagine 1: Better user Experience with storytelling. Fonte: Smashing Magazine
29/01/2010
(http://uxdesign.smashingmagazine.com/2010/01/29-better-user-experience-
using-storytelling-part-one/)
Immagine 2: Frontespizio rivista aziendale “Display”. Fonte: materiale interno Carel
Industries S.p.a.
Immagine 3: Frontespizio “Carel News”. Fonte: materiale interno Carel Industries S.p.a.
Figura 1: Storie, individui, imprese e società, A. Fontana “Manuale di Storytelling” fig. 6.1
p.46
Figura 2: Adeguamento di A. Fontana “Manuale di storytelling” p.49 fig. 6.2
Grafico 1: Fatturato consolidato per area geografica (2013 – percentuale). Fonte: materiale
interno Carel Industries S.p.a.
Grafico 2: Fatturato consolidato per mercato (2013-percentuale). Fonte: materiale interno
Carel Industries S.p.a.
Grafico 3: Fatturato consolidato per clienti (2013-percentuale). Fonte: materiale interno
Carel Industries S.p.a.
Grafico 4: Fatturato consolidato netto in migliaia di euro. Fonte: materiale interno Carel
Industries S.p.a.
Allegato 1: Case study Carel 2014
116