Contesto lavorativo e benessere organizzativo in un

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Strumenti_ 11
Contesto lavorativo e benessere
organizzativo in un’amministrazione
in cambiamento. Analisi del modello
e strumenti della ricerca
Guido Dal Miglio
Pierluigi Richini
Alda Salomone
Nereo Zamaro
ISSN 2037-2582
collana Strumenti Isfol | numero 2011/11 - dicembre | www.isfol.it
L’Isfol, Istituto per lo sviluppo della formazione
professionale dei lavoratori, è stato istituito con DPR n.
478 del 30 giugno 1973, e riconosciuto Ente di ricerca
nel 1999 ed è sottoposto alla vigilanza del Ministero del
lavoro e delle politiche sociali. L’Istituto opera nel
campo della formazione, delle politiche sociali e del
Strumenti Isfol è la collana elettronica che raccoglie tutti i contributi
che l’Isfol realizza con specifiche finalità operative, come
strumentazione a disposizione degli operatori e dei non-specialisti,
anche nell’ambito di committenze esterne vincolanti. La collana ha
l’obiettivo di rendere disponibili non solo particolari elaborati teorici
per la comunità scientifica ma anche una vasta tipologia di prodotti
(quali kit, manuali, dispositivi operativi e opuscoli a fini divulgativi,
atti di convegni, ecc.) per un target di utenti più ampio.
lavoro al fine di contribuire alla crescita dell’occupazione
ed al miglioramento delle risorse umane. L'Isfol svolge
Sono autori del paper:
e promuove attività di studio, ricerca, sperimentazione,
Alda Salomone : Introduzione, Osservazioni finali
documentazione,
Pierluigi Richini : Cap. 1
informazione
e
valutazione,
consulenza e assistenza tecnica. Fornisce un supporto
Guido Dal Miglio : Cap. 2
tecnico-scientifico al Ministero del lavoro, ad altri
Nereo Zamaro : Cap. 3
Ministeri, al Parlamento, alle Regioni e Province
autonome, agli Enti locali, alle Istituzioni nazionali,
pubbliche e private, sulle politiche e sui sistemi della
formazione ed apprendimento lungo tutto l’arco della
vita, del mercato del lavoro e dell’inclusione sociale. Fa
parte del Sistema Statistico Nazionale. Svolge inoltre il
ruolo di assistenza metodologica e scientifica per le
azioni di sistema del Fondo sociale europeo, è Agenzia
nazionale Lifelong Lerning Programme – Programma
settoriale Leonardo da Vinci.
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La Collana Strumenti Isfol è curata da Claudio Bensi
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Redazione:
Paola Piras, Costanza Romano, Aurelia Tirelli, Matilde
Tobia, Daniela Verdino
Contatti: [email protected]
INDICE
PAG.
INTRODUZIONE
1
1. I COSTRUTTI E LE SCELTE CONCETTUALI
4
2. DIMENSIONI E VARIABILI DI ANALISI
11
3. ANALISI DEI DATI E COERENZA DELLE MISURAZIONI. RISULTATI PRELIMINARI
16
OSSERVAZIONI FINALI
25
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
26
ALLEGATO 1. IL QUESTIONARIO SUL CLIMA E IL BENESSERE ORGANIZZATIVO
29
ALLEGATO 2. RISULTATI DELLE CLUSTER ANALYSIS
37
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA ABSTRACT
Il contributo presenta i principali riferimenti teorici che hanno guidato l’impostazione della prima
indagine ISFOL sul clima e il benessere organizzativo. Si propone, quindi, il modello operativo (con
l’insieme dei temi e delle variabili d’interesse) adottato per la progettazione del questionario
d’indagine (allegato). Infine, per illustrare l’attendibilità e la coerenza delle misurazioni effettuate,
rispetto al modello che ha guidato l’indagine, sono presentati alcuni risultati preliminari di analisi.
ABSTRACT
The leading aim of the paper is to spell out the theoretical background on which the first survey on
organizational climate and well-being at ISFOL (a public social research institution) is relied. The
operating model (the topics and variables of interest) driving the design of the survey
questionnaire is detailed (annex). Finally, to illustrate the reliability and consistency of
measurements actually made, some preliminary findings are provided.
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA INTRODUZIONE
L’Isfol ha avviato a fine 2010, secondo quanto disposto dal D.Lgs. 150/2009 e in linea con le
strategie d’Istituto, il ciclo di gestione delle performance. E’ stato definito il Sistema di misurazione
e valutazione delle performance, il Piano triennale delle performance 2011-2013 e il Programma
triennale per la trasparenza e l’integrità 2011-2013.
Il processo d’implementazione del ciclo delle performance è stato intrapreso per il primo anno in
termini sperimentali, in attesa che si chiarissero i diversi passaggi regolamentari della riforma in
merito all’applicazione della valutazione delle performance individuali, gestionali/amministrative e
di ricerca, con particolare attenzione ai ricercatori e tecnologi. L’attuazione del ciclo delle
performance è coinciso con molte novità istituzionali che hanno interessato l’Istituto (nuovo
Statuto, cambio di sede, commissariamento, nuovo Regolamento di organizzazione e
funzionamento degli organi e delle strutture). In questo contesto, la Presidenza dell’Isfol, in
accordo con l’Organismo indipendente di valutazione, ha promosso la prima indagine sul clima e il
benessere organizzativo.
Com’è noto, già nel 2004 il Ministero per la pubblica amministrazione e l’innovazione aveva
emanato una Direttiva “sulle misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle
pubbliche amministrazioni”.
Nella Direttiva si rilevava come “in tutte le amministrazioni pubbliche la complessità dei problemi da
affrontare è in aumento. L’insoddisfazione per gli strumenti tradizionali di gestione del personale è
evidente e crescono le esigenze di individuare nuove politiche di sviluppo e di intervento. In un
sistema ad alta intensità di lavoro intellettuale, la convivenza organizzativa non può svolgersi
soltanto sotto la dimensione del governo gerarchico e delle scansioni procedurali: una variabile
altrettanto fondamentale è rappresentata dal sentire individuale e dalle relazioni informali tra le
persone che interagiscono nello stesso ambiente di lavoro.” (Direttiva DFP, 2004, p. 4).
La Direttiva invitava, dunque, le Amministrazioni a “valutare e migliorare il benessere all’interno
della propria organizzazione rilevando le opinioni dei dipendenti sulle dimensioni che determinano
la qualità della vita e delle relazioni nei luoghi di lavoro e realizzando opportune misure di
miglioramento per:






valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei collaboratori, migliorare i
rapporti tra dirigenti e operatori, accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione dei
lavoratori per la propria amministrazione
rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori
migliorare l’immagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei servizi forniti
dall’amministrazione
diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto dell’orientamento al risultato,
al posto della cultura dell’adempimento
realizzare sistemi di comunicazione interna
prevenire i rischi psico-sociali” (ibid., p. 3-4).
Negli anni seguenti numerose pubbliche amministrazioni hanno realizzato indagini sul clima e sul
benessere organizzativo e, nell’ambito del Programma Cantieri del DFP, è stato sviluppato uno
specifico kit comprensivo della strumentazione standard di analisi.
1 CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Il Decreto Legislativo n. 150/2009 “in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro
pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni” ha, all’art. 14 c. 5, stabilito
che “L’Organismo indipendente di valutazione (...) cura annualmente la realizzazione di indagini sul
personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di condivisione
del sistema di valutazione, nonché la rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico
da parte del personale”.
L’OIV dell’Isfol, in ottemperanza del dettato normativo e in risposta agli orientamenti e
sollecitazioni della Commissione Indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle
amministrazioni pubbliche (CiVIT), ha previsto l’effettuazione di specifiche indagini periodiche su
questi temi, nell’ambito del Sistema di misurazione e valutazione delle performance dell’Isfol.
L’assetto in divenire e gli stessi nodi critici che stanno accompagnando la progressiva messa a
regime del sistema di valutazione delle performance nelle amministrazioni pubbliche italiane, in
particolare nel comparto della ricerca pubblica, hanno portato a caratterizzare la progettazione
dell’indagine mediante alcune parole chiave:



l’indagine è stata sperimentale (messa a punto degli strumenti) ed esplorativa, ossia
costituisce l’avvio di un’attività di analisi periodica
ha avuto un carattere fortemente contestualizzato e situato rispetto alle problematiche
dell’Istituto
si è contraddistinta per un approccio di tipo dinamico, evolutivo, ossia contrassegna ambiti
e variabili di analisi che saranno maggiormente presidiati negli anni successivi.
La rilevazione sul clima e il benessere organizzativo ha costituito un’azione positiva che ha
consentito all’Istituto di avviare la progettazione di un barometro sociale sulla situazione lavorativa
al suo interno, fornendo al management un quadro informativo aggiornato sulle percezioni del
personale, particolarmente prezioso in una fase di cambiamento organizzativo.
L'indagine ha, infatti, avuto come obiettivo di ricomporre una rappresentazione condivisa e
oggettiva, proprio perché somma delle diverse soggettività, del clima organizzativo e della
soddisfazione del personale per il lavoro svolto e, operativamente, essa è stata proposta mettendo
a fuoco quattro principali ambiti:




l’ambiente di lavoro
l’adeguatezza e la valorizzazione delle competenze professionali
il sistema socio-relazionale esistente in questo determinato momento
l’orientamento dell’organizzazione rispetto ad alcune dimensioni chiave dell’innovazione.
E’ stata effettuata una scelta precisa nell’unire, in uno stesso strumento di indagine, l’analisi del
clima e del benessere organizzativo e tralasciando, al momento, di indagare altre dimensioni
organizzative potenzialmente significative (come, ad esempio, la discriminazione, il mobbing, o altri
tipi di comportamento violento, comunque osservati con altri strumenti istituzionali).
Nell’ambito di questo studio, il clima è considerato un fattore rilevante della vita organizzativa.
Esso può risultare più o meno diversificato sociologicamente, ma si struttura secondo forme
percepite come relativamente omogenee e persistenti. Il clima organizzativo può essere
caratterizzato da un insieme di rappresentazioni che possono essere condivise e circolare tra coloro
2
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA che operano nell’organizzazione stessa, poiché esse si configurano, si affermano e si consolidano
grazie alle interazioni che legano tra loro individui che trascorrono molte ore della loro vita nel
medesimo luogo di lavoro. Tali rappresentazioni risentono delle modalità con cui si organizza il
lavoro, i dirigenti agiscono e interagiscono con i loro collaboratori, la partecipazione al processo
lavorativo e le decisioni rilevanti che lo riguardano sono adottate e del modo in cui il contributo di
ciascuno, o del gruppo, al lavoro stesso è riconosciuto. Ad un certo clima organizzativo, dunque, si
conformano coloro che operano all’interno di un’organizzazione, secondo modelli relativamente
stabili nel tempo, ma con intensità e grado di diffusione variabili da organizzazione ed
organizzazione; quando condiviso, può influenzare i comportamenti, personali e operativi, degli
stessi dipendenti, inducendoli, peraltro, a formulare costrutti, anch’essi relativamente condivisi e
stabili, che sono utilizzati correntemente per interpretare le situazioni ed i cambiamenti
organizzativi.
L’indagine sul clima e il benessere è quindi da considerarsi uno strumento utile anche per
caratterizzare aspetti delle culture organizzative prevalenti in un certo contesto organizzativo,
eventualmente al fine di adottare iniziative sostenibili tese al miglioramento continuo
dell’organizzazione. Tale esigenza, definita in astratto in sede normativa, è cogente nel caso
dell’Isfol, che, per effetto di vari provvedimenti, sta attraversando (anche nel periodo in cui la
rilevazione è stata svolta) una fase di radicale trasformazione istituzionale e organizzativa che ne
ha ridefinito la struttura (includendo nel processo anche l’accorpamento, nel giugno 2010, di un
altro ente di ricerca) e le articolazioni interne.
Questi processi delineano, nel rispetto del nuovo Statuto, un modello organizzativo contraddistinto
dall’integrazione delle funzioni amministrative e di ricerca, processo quest’ultimo che modifica
significativamente i contesti organizzativi, la distribuzione e l’articolazione interna delle attività
correnti, la strutturazione della catena di comando, la composizione degli stessi team operativi.
Peraltro, una riorganizzazione che coincide con il trasferimento dei dipendenti, per anni distribuiti
in molteplici uffici operativi, in un’unica sede centrale.
Il progetto è stato avviato nel marzo del 2011. Lo strumento d’indagine elaborato è articolato in 5
sezioni e contiene 32 quesiti strutturati. E’ stato previsto, inoltre, uno spazio finale nel quale i
rispondenti potevano formulare osservazioni, suggerimenti e commenti. Si è scelto di utilizzare,
quale strumento applicativo, LimeSurvey in quanto stabile, efficace in termini di garanzia
dell’anonimato, funzionale per contenere i tempi di risposta e le successive fasi di trattamento
statistico dei dati. La rilevazione si è svolta dal 30 maggio al 17 Giugno 2011 e i principali risultati
sono stati prontamente restituiti al personale (8 luglio 2011). Infine, la partecipazione alla
rilevazione è stata elevata (il 62,6% del personale in servizio).
In questo contributo 1 si richiama, di seguito, la riflessioni teorica e concettuale che ha guidato
l’elaborazione del progetto di ricerca; quindi si presenta il modello operativo che ha guidato la
progettazione del questionario secondo le dimensioni/variabili individuate; infine sono presentati
alcuni risultati preliminari, al fine di illustrare l’attendibilità e la coerenza delle misurazioni
effettuate rispetto al modello che ha guidato l’analisi.
1
Si rimanda anche all’articolo degli stessi autori Clima e benessere organizzativo nel quadro dei sistemi di valutazione
delle performance, “Osservatorio Isfol”, II, n.1, 2012, in fase di stampa.
3
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA 1. I COSTRUTTI E LE SCELTE CONCETTUALI
Ed Diener, in una rassegna del 1999 su trent’anni di progressi nel campo di studio sul benessere
soggettivo, evidenziava quattro possibili orientamenti per la ricerca. Innanzitutto, la necessità di
dotarsi di metodologie sofisticate, in modo da garantire maggiore rigore scientifico a ciò che nel
campo del benessere viene spesso spiegato in termini intuitivi. A suffragio di tale orientamento
Diener evocava l’attenzione prestata, in anni precedenti, alle caratteristiche demografiche
correlabili al benessere soggettivo, anziché ai processi che contribuiscono alla sua costruzione. Un
secondo orientamento veniva individuato nell’opportunità di focalizzare l’interazione tra fattori
soggettivi – quali, ad esempio, i tratti di personalità – e le circostanze ambientali. Un terzo ambito
di approfondimento, secondo l’autore, riguarda la migliore comprensione dei processi di
adattamento alle circostanze, quali i processi di abituazione, le strategie di coping, l’influenza degli
obiettivi di cambiamento. Infine, veniva richiamata la necessità di una migliore modellizzazione
teorica delle relazioni tra variabili che possono influenzare le componenti del benessere soggettivo.
Tali considerazioni, che riguardano un ambito più ampio di quello considerato nella presente
ricerca 2 , possono essere considerate linee-guida ancora oggi rilevanti per l’analisi del benessere
organizzativo, secondo una prospettiva che concepisce la salute organizzativa come processo e che
interpreta il sistema organizzativo e sociale come agenti implicati nel mantenimento e nel
cambiamento del modo di vita dei singoli.
Nelle fasi preliminari della ricerca si è prestata particolare attenzione alla disamina della letteratura
sulla valutazione del benessere organizzativo, al fine di individuare modelli di riferimento per la
definizione della metodologia di analisi e la predisposizione degli strumenti di indagine,
contestualizzandoli alla specificità dell’Isfol.
Si tratta di un ambito scientifico molto ampio, in quanto rappresenta il punto di convergenza tra
differenti costrutti, modelli teorici ed orientamenti metodologici. Né può essere diversamente, in
ragione della pluralità di dimensioni sottese: individuali, sociali ed organizzative.
Il modo più efficace di descrivere il modello concettuale e metodologico, alla base delle scelte del
gruppo di lavoro, è, a partire da uno dei costrutti più noti, quello di clima organizzativo che, a
partire dagli anni ‘60, è stato oggetto di importanti attenzioni da differenti angolazioni disciplinari.
La sua importanza – e l’utilità della sua misurazione – è data dalla relazione che esso ha con gli
outcome individuali ed organizzativi. Si tratta, però, di una relazione complessa, non lineare e che
non sempre ha dato luogo ad interpretazioni univoche. Ciò è dovuto in buona parte alla scarsa
determinatezza con cui il costrutto è stato definito, in ragione delle più generali evoluzioni degli
schemi teorici sottostanti, e in parte al fatto che le ricerche, in passato, hanno cercato di definire
rapporti causali lineari dall’insufficiente potere esplicativo.
Peraltro, i circa 50 anni di studi, ricerche e sperimentazioni hanno portato a maturità il costrutto e
le recenti focalizzazioni inerenti il climate for something, ovvero il filone di ricerca orientato alla
specializzazione applicativa – e, quindi, all’irrobustimento scientifico e metodologico – dell’analisi di
2
Il dominio del lavoro è considerato, nella formulazione di Diener, come una delle componenti del benessere soggettivo,
unitamente a quelli della famiglia, del tempo libero, della salute, della stabilità finanziaria, della percezione di sé,
dell’appartenenza sociale. Tale articolazione porta l’autore a definire “il benessere soggettivo come un’area generale di
interesse scientifico più che uno specifico costrutto” (Diener E. et al., 1999, pag. 277).
4
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA clima, hanno individuato importanti declinazioni utili alla valutazione del benessere organizzativo
(climate for well-being).
Nelle pagine seguenti si evidenzierà l’evoluzione del costrutto di clima organizzativo e dei modelli di
analisi, fino alle più recenti formulazioni. Per quanto l’esposizione risulterà necessariamente
riduttiva rispetto alla vastità e complessità dei contributi, tale modalità consente di evidenziare le
correlazioni con altri costrutti e dimensioni di analisi, al fine di tratteggiare i riferimenti teorici cui si
è basata la presente ricerca, nonché le conseguenti scelte nel merito degli indicatori, delle
metodologie di rilevazione e di analisi, dell’interpretazione dei risultati.
Origini del costrutto di clima organizzativo – Il termine “clima organizzativo” ha circa 50
anni, ma trova i suoi antecedenti culturali nell’attenzione mostrata alla variabile umana nella scuola
delle Human Relations 3 e negli studi della psicologia sociale della prima metà del ‘900.
Kurt Lewin, nelle ricerche empiriche sugli stili di leadership e sull’atmosfera sociale condotte con
Lippit e White nel 1939, affermava che "un divieto o un obiettivo da raggiungere possono avere un
ruolo essenziale nello stato psicologico dell'individuo, senza tuttavia essere presenti nella coscienza
in modo chiaro. Ciò è vero anche per l'atmosfera sociale generale: può essere favorevole, ostile o
tesa. Non vi è dubbio che proprio queste caratteristiche generali dell'atmosfera sociale hanno un
grande significato, rispetto al comportamento dell'uomo e del suo sviluppo. Tuttavia, spesso se ne
riconosce l'importanza solo quando tale atmosfera ha subito dei mutamenti" (Lewin K., Lippitt R.,
White R.K., 1939). L’ipotesi dell’“atmosfera sociale” rientra nel quadro della teoria del “campo
psicologico”, secondo la quale il comportamento della persona è funzione della persona e
dell’ambiente psicologico in cui la persona è inserita. L’ambiente psicologico, nella formulazione di
Lewin comprende oggetti, persone, attività e situazioni (le loro rappresentazioni) con cui l’individuo
è in relazione, in modo più o meno consapevole.
Si tratta di una definizione che ha influenzato per lungo tempo i successivi studi sul clima
organizzativo e che prevede una causalità non ricorsiva: il clima si costruisce a partire dagli
elementi oggettivi caratterizzanti l’ambiente. La prima definizione operativa, a cura di Forehand e
von Haller (1964), è coerente con questa impostazione: “(il clima organizzativo è) l’insieme delle
caratteristiche che descrive un’organizzazione e che a) la distingue da ogni altra, b) è
relativamente costante nel tempo, c) influenza il comportamento delle persone
nell’organizzazione”. Il contributo di Lewin può essere quindi considerato come fondativo di due
approcci, denominati rispettivamente strutturale e percettivo, il primo centrato sulle caratteristiche
oggettive dell’organizzazione, il secondo sulle rielaborazioni soggettive operate dagli individui che
ne fanno parte 4 .
3
Con la nascita del movimento delle Human Relations e con gli studi di Elton Mayo (1933, 1945) sono introdotti per la
prima volta, nella spiegazione dei comportamenti lavorativi, elementi quali la motivazione, l’alienazione, i fenomeni di
gruppo. L’attenzione al fattore umano, in altri termini, porta al superamento della visione meccanicistica delle
organizzazioni e avvia una nuova riflessione teorica sul rapporto benessere / malessere nei luoghi di lavoro.
4
Si farà riferimento, a seguire, a quattro approcci alla formazione del clima organizzativo, così come illustrati da Thomas
Moran e Fredericks Volkwein nel 1992: 1) approccio strutturale, 2) approccio percettivo, 3) approccio interattivo, 4)
approccio culturale.
5
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA L’approccio strutturale – In coerenza con il concetto lewiniano dell’influenza del contesto sui
comportamenti dell’individuo in modo non ricorsivo, l’approccio strutturale considera il clima come
una variabile dipendente delle condizioni oggettive dell’organizzazione.
Le condizioni reali prese in esame da questo approccio possono essere le dimensioni
dell’organizzazione, il numero di livelli gerarchici, il livello di centralizzazione delle decisioni, le
tecnologie adottate, i ruoli formali, le politiche del personale, nei loro aspetti più prescrittivi.
Il presupposto, che rappresenta al tempo stesso il più grande limite di questa impostazione, è che
le misure oggettive dell’organizzazione e le misure del clima dovrebbero coincidere, con un
eventuale varianza spiegabile dall’inadeguatezza delle procedure di rilevazione o da meccanismi di
distorsione percettiva.
Ricerche specifiche hanno in realtà dimostrato la scarsa correlazione tra struttura organizzativa,
clima e fattori ad essi legati 5 . L’approccio, inoltre, non spiega la coesistenza di climi differenti in
gruppi appartenenti alla medesima organizzazione; tale fenomeno, invece, presuppone ben altra
concezione del clima, che rimanda alla condivisione e alla rielaborazione sociale dei significati
attribuibili alle caratteristiche dell’organizzazione, più che alla sommatoria di percezioni individuali
tendenzialmente omogenee.
L’approccio soggettivo-percettivo – In misura complementare con il modello strutturale, che
individua le basi del clima nelle proprietà dell’organizzazione, il modello percettivo pone l’origine
nell’individuo: i singoli reagiscono ed interpretano le variabili situazionali non solo sulle basi delle
caratteristiche oggettive della specifica situazione o degli attributi strutturali dell’organizzazione,
ma anche di quegli aspetti che sono psicologicamente significativi per loro (James L.R., Hater J.J.,
Gent M.J., Bruni J.R. 1978).
In tal senso, le percezioni sono parziale funzione del sistema di valori personali (James L. R.,
James L. A., Ashe D. K., 1990), dove per valore personale si intende “ciò che una persona vuole o
cerca di ottenere” in quanto lo ritiene “favorevole al proprio benessere” (Locke E. A., 1976). Il
valore personale rappresenta quindi, in letteratura, un indicatore latente di ciò che dell’ambiente di
lavoro è significativo per l’individuo e che contribuisce al senso di benessere organizzativo.
Tale approccio ha aperto la strada al costrutto di “clima psicologico”, verso la misurazione dei
significati che gli individui attribuiscono al loro contesto di lavoro.
Locke (1976), ha proposto 4 fattori latenti alla base dei più rilevanti valori personali correlati al
lavoro:




desiderio
desiderio
desiderio
desiderio
di
di
di
di
chiarezza, armonia e giustizia
indipendenza, responsabilità, obiettivi sfidanti
facilitazioni sul lavoro, supporto e riconoscimento
relazioni sociali amichevoli.
James e James (1989) hanno proposto un set di variabili di clima nel quadro delle categorie
individuate da Locke. Le variabili sono state sottoposte a verifica attraverso analisi fattoriale
5
Si veda in proposito Berger C.J., Cummings L.L., (1979).
6
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA esplorativa in differenti ambienti lavorativi, dimostrando di essere invarianti. Pur da diversi
approcci teorici, ciò ha dimostrato che le percezioni dell’ambiente organizzativo possono essere
ricondotte in domini interpretabili in termini di valori personali.
Nell’intento di riportare le risposte emozionali individuali dall’ambiente lavorativo al più generale
costrutto di clima, gli stessi James e James hanno proposto un modello gerarchico di clima
psicologico. Attraverso un’analisi fattoriale confermativa, condotta su quattro campioni di lavoratori
in differenti organizzazioni di lavoro, gli autori hanno confermato l’esistenza di un fattore
gerarchico di primo livello, alla base delle percezioni dell’ambiente di lavoro. In altri termini, gli
individui utilizzano una struttura cognitiva integrata e relativamente semplice di valutazione
dell’ambiente di lavoro, articolato in domini percettivi indipendenti.
Il fattore generale è stato definito come “fattore generale di clima psicologico” o “PCg”.
E’ possibile affermare che il clima psicologico media la relazione tra le caratteristiche dell’ambiente
di lavoro e le reazioni emotive degli individui all’ambiente stesso: “Gli individui rispondono
affettivamente all’ambiente di lavoro sulla base del significato e della significatività (valutazioni)
che essi attribuiscono ad esso. A loro volta, le reazioni emotive influenzano le valutazioni, in
quanto gli individui partecipano selettivamente o ridefiniscono gli indicatori sul piano cognitivo, in
modo da renderle coerenti con le credenze e le aspettative (le teorie implicite) su ciò che definisce
un ambiente soddisfacente o meno” (James L.R. et al., 2008).
I diversi contributi afferenti alla prospettiva psicologica sottolineano che il clima è mediato da
variabili legate alle personalità, alla struttura dei compiti, allo stile di supervisione 6 . Come riporta
Diener nella citata rassegna sul benessere soggettivo (Diener E. et al., 1999), è dimostrato che
fattori demografici come l’età, il sesso, l’appartenenza razziale, il grado di istruzione e lo stato di
famiglia sono, di converso, scarsamente esplicativi delle motivazioni del benessere.
E’ possibile affermare che l’approccio soggettivo-percettivo, quantitativamente più significativo sul
piano della produzione di ricerche e studi specifici, ha fornito le fondamenta per la comprensione
delle relazioni tra benessere individuale e modalità con cui i membri di un’organizzazione
attribuiscono significato al contesto di lavoro. Le ricerche in questo ambito hanno inoltre
consentito, con il costrutto di clima psicologico, l’operazionalizzazione del concetto ad un livello
sociale, collettivo. Peraltro, quest'approccio, fortemente centrato sui processi individuali, non
presta attenzione all'interpretazione e all’attribuzione di significato che sono prodotte
dall'interazione tra i membri dell'organizzazione.
L’approccio interattivo – Il terzo approccio è basato sull’interazionismo simbolico di Herbert
Blumer (1937), modello teorico fondato su tre principi: a) gli esseri umani si relazionano nei
confronti degli “oggetti” (oggetti fisici, idee, istituzioni, altri esseri umani ecc.) sulla base dei
significati che attribuiscono ad essi; b) il significato attribuito a tali oggetti è un “prodotto sociale”,
ovvero nasce dall’interazione e dalla condivisione con altri soggetti; c) i significati sono costruiti e
ricostruiti attraverso un processo interpretativo continuo.
E’ evidente come l’approccio interattivo, proponendo un modello delle dinamiche attraverso le quali
il significato viene raggiunto attraverso il rapporto intersoggettivo, permetta di superare la dualità
6
Una sintesi è riportata in Field G.R., Abelson M.A. (1982).
7
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA dei due precedenti approcci, quello strutturale e quello percettivo. Il significato, infatti, non è insito
nelle caratteristiche degli oggetti esterni, né viene prodotto dalla consapevolezza soggettiva
dell'individuo, bensì dall’interazione tra i suoi membri. Secondo questo approccio, quindi,
l’interazione sociale tra i membri di un’organizzazione è un processo collettivo di costruzione di
significati (sensemaking).
L’approccio consente di abbracciare numerosi altri modelli teorici, da quello della costruzione
sociale della realtà di Berger e Luckmann (1967) a quello costruttivista dell’apprendimento 7 , al
modello ASA - selezione-attrazione-attrito di Schneider e Reichers (1983). Quest’ultimo, in
particolare, riveste un ruolo nella modellizzazione delle dinamiche organizzative: secondo gli autori
un’organizzazione seleziona quelle risorse che possiedono conoscenze, competenze ed abilità simili
a quelle già possedute dai suoi attuali membri; a loro volta, le persone desiderano lavorare in
un’organizzazione sulla base di sentimenti di attrazione, percependola come simile a sé. La
successiva fase di attrito ipotizza che le persone che si sentono diverse da quel contesto
entreranno in contrasto con esso e saranno più incline a lasciare l’organizzazione. I membri che
hanno percezioni simili attribuiscono medesimi significati alle situazione, perché essi stessi sono in
qualche modo simili l'uno con l'altro.
L’identità dei newcomers cambia quindi nel momento in cui essi interagiscono con i vecchi
dipendenti dell’organizzazione, modificando i loro atteggiamenti e attivando un processo di
sensemaking, cercando nell’interazione il senso degli eventi, delle pratiche, delle procedure
organizzative.
Come sottolineato da Moran e Volkwein (1992), le interazioni tra gli individui non formano “ex
novo”, le loro comuni percezioni. Ad esempio, dimensioni salienti del clima come la fiducia, il
sostegno e l’equità non vengono definite indipendentemente dal loro contesto, ma si costruiscono
in un contesto culturale sedimentato e coerente.
L’approccio culturale – Quale evoluzione dell’approccio interattivo, il modello della cultura
organizzativa entra, negli anni ’90, a far parte dei modelli esplicativi delle modalità di formazione
del clima organizzativo. Il costrutto di cultura organizzativa è crocevia di diverse discipline e ciò
giustifica il fatto che, nella letteratura tra il 1960 e il 1993, ne siano state rilevate ben 54 differenti
definizioni 8 . Nel presente contributo si adotterà l’accezione di Edgar Schein, in ragione dell’ampia
diffusione nella letteratura manageriale, ivi compresa quella italiana: “La cultura è lo schema di
assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad
affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che
hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai
nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi”
(Schein E.H., 1985).
La definizione rende evidente uno spostamento di ottica: lo spazio di creazione di senso si sposta
da quello prettamente individuale e intersoggettivo a quello del gruppo, che diventa l’unità
analitica del clima organizzativo.
7
8
Ci si riferisce in particolare al costruttivismo sociale di Lev Vigotsky e alle susseguenti derivazioni teoriche.
Come rilevato in Verbeke W., Volgering M., Hessels M., (1998).
8
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA In altri termini, se anche in questo caso il processo di costruzione del significato si stabilisce
attraverso l’interazione e la socializzazione, sono i significati e le conoscenze mediati dalla cultura
organizzativa a influenzare in modo preponderante tali interazioni. La cultura produce un sistema
di credenze che viene condiviso dai membri dell’organizzazione e che emerge dall’interazione,
influenzando il comportamento degli individui.
La cultura, nell’accezione fornita, può essere definita dall’insieme degli artefatti, degli assunti e dei
valori in cui si identificano i membri dell’organizzazione. Gli artefatti rappresentano la parte più
visibile della cultura organizzativa e più vicina al clima organizzativo: si tratta di simboli (dati, ad
esempio, dagli ambienti fisici), di linguaggi tipici, di narrazioni (storie, leggende, miti), di pratiche
(interpretabili anche secondo l’analisi dei riti, delle cerimonie ecc.). I valori sono ciò in cui i
dipendenti credono nel momento in cui eseguono il proprio lavoro e interpretano il proprio ruolo.
Gli assunti, infine, rappresentano gli elementi più radicati nella cultura, di carattere preconscio, che
sono dati per scontati nell’organizzazione (e che, pertanto, rappresentano veri e propri ostacoli
nella gestione del cambiamento).
E’ evidente che i costrutti di clima e di cultura possono presentare sovrapposizioni che, negli anni
recenti, hanno reso necessario adeguate analisi e focalizzazioni. Le principali differenze tra i due
costrutti sono:



il differente “livello gerarchico”: il clima interviene a livello di attitudini, atteggiamenti e
valori, mentre la cultura, oltre che su essi, agisce sugli assunti di base, ovvero sugli aspetti
più valoriali dell’organizzazione
la differente temporalità: la cultura si forma lentamente, sedimentandosi nel tempo ed
assumendo caratteristiche durevoli, mentre il clima organizzativo, esprimendo le percezioni
individuali e collettive dell’ambiente di lavoro, prende forma più rapidamente e tende a
mutare abbastanza velocemente
infine, il clima è un costrutto che affonda le sue radici nella soggettività degli individui,
mentre la cultura organizzativa tende a permeare l’intera organizzazione, in qualche modo
salvaguardandosi dall’instabilità delle soggettività che la compongono.
Nelle parole di Moran e Volkwein: “I cambiamenti di persone dello staff considerate basilari oppure
dei tagli budgetari possono colpire piuttosto velocemente il clima di un’organizzazione, ma è molto
improbabile che abbiano un qualche impatto sulla cultura. Tuttavia, il legame che il clima ha con
gli elementi culturali di un’organizzazione impedisce che lo stesso diventi un fenomeno del tutto
transitorio, trasformato da qualsiasi contingenza situazionale. In essenza, possiamo considerare il
clima organizzativo come il modo attraverso il quale le profonde strutture del clima si manifestano
(o operazionalizzano) in reciproche contingenze situazionali, interazioni tra i membri di un gruppo
e cultura stessa” (Moran T.E., Volkwein F.J., 1992, op. cit.).
Benessere organizzativo e relazioni tra i livelli di analisi - In Figura 1 si riporta una
rappresentazione schematica, elaborata da Ostroff, Kinicki e Tamkins (2003), che sintetizza le
relazioni tra i diversi costrutti fin qui affrontati, a livello individuale e di aggregazione sociale.
9
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Il modello pone, sul livello individuale, il tema della relazione tra valori personali, ovvero ciò che le
persone vogliono o cercano di ottenere in funzione del proprio benessere, e processi cognitivi
sociali determinanti la formazione del clima psicologico. E’ a questo livello che viene proposto il
modello ASA (attrazione-selezione-attrito), che costituisce il fondamento della comunanza delle
percezioni sociali e della relativa formazione degli atteggiamenti e dei comportamenti individuali,
alla base della performance dei singoli.
Figura 1 - Rappresentazione schematica delle relazioni tra i costrutti di clima psicologico,
clima organizzativo e cultura organizzativa
Fonte: Tratto da Ostroff C., Kinicki A., Tamkins M. (2003)
Sul livello aggregato il modello propone l’allineamento tra caratteristiche della struttura
organizzativa e delle pratiche di lavoro, cultura organizzativa e clima organizzativo. Si tratta quindi
di una relazione ricorsiva, pur permanendo una preminenza della cultura organizzativa in ragione
della sua sedimentazione temporale. A questo livello si producono gli atteggiamenti e i
comportamenti collettivi, alla base dei risultati organizzativi in termini di efficacia ed efficienza
dell’organizzazione stessa.
Le relazioni tra i due livelli si hanno nelle modalità di interazione e di costruzione dei significati, che
acquistano “forma” sul livello aggregato. Martha Feldman, nel 1989, ha definito il sensemaking
come processo interpretativo necessario ai membri di un’organizzazione per comprendere e
condividere le idee riguardanti specifiche caratteristiche dell’organizzazione. Per Karl Weick (1995)
il sensemaking riguarda i modi in cui le persone interpretano ciò che producono, dando senso alle
situazioni in cui si trovano e a quelle che hanno creato. Gerald Hutchinson (1997) ha suggerito
che, in base a questo senso auto-costruito dal lavoratore il benessere – che comprende la sfera
psicologica oltre che un buono stato di salute fisica – possa essere ritenuto il miglior predittore
della performance lavorativa e della soddisfazione sul posto di lavoro.
10
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Il quadro così formulato ha costituito la base teorica per derivare griglie di analisi e guide per la
progettazione dell’indagine. La scelta di valutare il benessere organizzativo attraverso l’analisi di
clima è coerente con le principali e più evolute impostazioni teoriche e suffragata da recenti
orientamenti metodologici internazionali. Diverse indagini, anche nazionali, presuppongono la
sensazione di benessere personale come significativamente connessa a quello dell’organizzazione
nel suo complesso. Come evidenziato da Avallone, nei suoi fondamentali lavori sul benessere
organizzativo nelle pubbliche amministrazioni, “si avverte l’esigenza di superare alcune strettoie
dicotomiche. Credo che la divisione individuo/organizzazione possa essere superata in nome di un
approccio centrato sull’analisi della relazione individuo-contesto. L’individuo non più concepito
come mero responder della “realtà” organizzativa ma come co-costruttore, attraverso l’analisi delle
sue rappresentazioni dell’ambiente e di sé nell’ambiente, della sua concreta presenza
nell’organizzazione, concepita come entità dinamica, continuamente variabile, animata da individui
e gruppi che interagiscono con strategie finalizzate e mutevoli non sempre suscettibili di
generalizzazioni” (Avallone F., Bonaretti M., 2003).
Le soluzioni metodologiche adottate in Isfol vanno considerate come il tentativo di ricavare un
modello “situato”, rispondente alle specifiche esigenze dell’Istituto, come già richiamato
nell’introduzione. Soluzioni che prendono spunto sia dal quadro teorico fin qui tracciato, così come
dalle elaborazioni e dalle sperimentazioni realizzate in Italia nella Pubblica Amministrazione, in
primo luogo dal Laboratorio di Cantieri “Benessere Organizzativo” 9 . Il Laboratorio ha sviluppato,
grazie a un gruppo di lavoro coordinato dalla Facoltà di Psicologia 2 dell’Università degli studi di
Roma “La Sapienza” e formato da esperti e rappresentanti di amministrazioni pubbliche e private,
una metodologia d’analisi del benessere e della qualità della vita e degli ambienti di lavoro nelle
amministrazioni pubbliche, che è stata poi sperimentata in undici amministrazioni (otto Comuni,
due Ministeri e l’Inpdap) 10 . La definizione di un modello operativo di analisi coerente con la
specificità dell’Isfol e con il quadro teorico fin qui tracciato ha previsto, pertanto, la rielaborazione
delle dimensioni di analisi identificate nel modello del Laboratorio “Benessere organizzativo”.
2. DIMENSIONI E VARIABILI DI ANALISI
Su di un piano operativo, l’elaborazione e l’articolazione delle dimensioni di analisi, coerenti con il
quadro teorico fin qui delineato e alla luce delle migliori esperienze di analisi del benessere
organizzativo realizzate nelle pubbliche amministrazioni italiane, ha previsto il riferimento ad un
modello concettuale mutuato dalla Self-Determination Theory (Deci E., Ryan R., 1991). Tale
modello (Figura 2) costituisce, secondo il gruppo di lavoro, una soluzione operativa valida per
connettere in forma ricorsiva i livelli individuali (valori, bisogni e motivazioni personali) ai livelli
aggregati sociali ed organizzativi, nel continuo allineamento fra struttura, pratiche, cultura e clima.
9
Si vedano in proposito i contributi di Avallone F., Bonaretti M. (2003) e di Avallone F., Paplomatas A. (2005).
Le dimensioni di analisi previste dal modello del Laboratori “Benessere organizzativo” sono: a) caratteristiche
dell’ambiente nel quale il lavoro si svolge; b) chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche
organizzative; c) riconoscimento e valorizzazione delle competenze; d) comunicazione intraorganizzativa circolare; e)
circolazione delle informazioni; f) prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali; g) clima relazionale franco e
collaborativo; h) scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi; i) giustizia organizzativa; l) apertura
all’innovazione; m) stress; n) conflittualità.
10
11
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA A livello individuale il modello di analisi si focalizza su tre bisogni/motivazioni base della persona,
ossia la competenza, l’autonomia e la relazionalità 11 .
La competenza, ovvero la consapevolezza di essere in grado di produrre i risultati attesi e gli effetti
desiderati, è stata indagata rilevando il giudizio dei rispondenti sulla coerenza dell’attività lavorativa
attuale rispetto ai propri studi e alle competenze maturate on the job. In termini prospettici è stato
inoltre richiesto un giudizio sulla validità professionale del percorso lavorativo in essere.
L’autonomia, ovvero la consapevolezza che le attività svolte sono determinate da o congruenti con
la propria identità personale, è stata indagata rilevando la percezione dei rispondenti sulla
coerenza dell’attività lavorativa attuale rispetto agli interessi individuali e ai desideri personali.
La relazionalità, infine, ovvero la percezione di trovarsi vicino o in collegamento con altre persone
ritenute significative, è stata indagata rilevando la percezione dei rispondenti sulla geometria,
intensità e dinamica delle relazioni intra ed extra organizzative.
Figura 2 – Rappresentazione schematica del modello di analisi
Fonte: Isfol, Prima indagine sul clima e il benessere organizzativo, 2011
A livello organizzativo sono state poste sotto osservazione alcune dimensioni quali:




le condizioni di lavoro
le opportunità/criticità di valorizzazione professionale
la cultura ed il clima organizzativo
l’apertura all’innovazione.
Nella definizione delle dimensioni e nella loro articolazione in variabili, il gruppo di lavoro Isfol ha
considerato quanto indicato dalla Direttiva DFP 2004, nonché l’esperienza dell’Istituto Nazionale di
11
Sull’influenza di tali fattori sul benessere e sulle performance individuali si vedano, ad esempio, i contributi dello stesso
Ryan (1995) e di Reis et al (2000). Altri studi hanno evidenziato come le tre variabili considerate influenzino il livello di
benessere emotivo, non tanto in relazione alla situazione esistente, quanto in relazione alla percezione del loro relativo
miglioramento o peggioramento (Kahneman, D. 1997).
12
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Statistica (ISTAT) elaborata nell’ambito della Prima rilevazione sulla soddisfazione e delle attività
del Gruppo di lavoro per l’analisi dei rischi collegati allo stress da lavoro.
In particolare l’interlocuzione tra il gruppo di lavoro e l’OIV ha consentito di selezionare le
dimensioni e le variabili più significative in relazione alle caratteristiche attuali, operative e culturali,
dell’Istituto.
Rispetto alle dimensioni proposte dalla Direttiva DFP 2004, sono state introdotte alcune
specificazioni e modifiche:


più che alle “caratteristiche dell’ambiente in cui si svolge il lavoro” (che identifica il solo
impegno dell’amministrazione ad allestire “un ambiente di lavoro salubre, confortevole ed
accogliente”) si è preferito estendere la rilevazione alle “condizioni di lavoro”, includendo
quindi molti più fattori ed aspetti incidenti sui livelli di motivazione e sulle performance,
quali ad esempio la qualità dei servizi interni
è stato rimandato ad altre modalità, diverse dalla rilevazione sul benessere organizzativo,
l’approfondimento di alcune ambiti specifici quali ad esempio lo stress e i fenomeni
discriminatori 12 .
Dimensione: Condizioni di lavoro
In questa dimensione sono state messe sotto osservazioni 3 principali variabili (si veda Allegato 1 –
Questionario, domanda 1-6):
1. il comfort dell’ambiente lavorativo
2. la qualità dei servizi interni di base e trasversali rilevanti nell’attività operativa
3. l’interesse del personale, rispetto ad alcune opzioni predeterminate, per favorire la
conciliazione degli impegni di lavoro con quelli personali.
Per quanto riguarda il comfort dell’ambiente di lavoro si è proposta una batteria su 6 item con
modalità di risposta su scala Likert a 4 punti, con opzione “non sono attualmente in grado di
giudicare”, conseguente all’effettuazione dell’indagine pochi mesi dopo il trasferimento di “quasi” la
totalità del personale dell’Istituto presso la nuova sede unica. La variabile comfort è stata inoltre
proposta in valutazione comparativa, con scala a tre punti e opzione ”Non conosco…”. La qualità
percepita, “sulla base dell’esperienza personale”, dei servizi di base e delle principali attività di
supporto trasversale è stata rilevata tramite due distinte batterie, rispettivamente su 8 e 12 item,
con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti, con opzione “Non ho esperienza diretta”. Anche
nel caso della qualità percepita dei principali servizi interni di supporto è stata proposta la
valutazione comparativa, con scala a tre punti e opzione residuale ”Non conosco…”. Infine, si è
voluto verificare l’interesse del personale rispetto ad alcune opzioni per meglio conciliare impegni
lavorativi e personali.
12
Ad esempio, per quanto riguarda il mobbing e la promozione delle pari opportunità nei luoghi di lavoro, gli
approfondimenti tematici sono presidiati dal Comitato interno previsto dalla normativa (CUG).
13
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Dimensione: Valorizzazione delle competenze
In questa dimensione sono state messe sotto osservazioni 5 principali variabili (domande 7-14):
1. la coerenza dell’attività lavorativa attuale rispetto al background professionale (studi
conseguiti e competenze maturate) e agli interessi e desideri personali
2. la robustezza rispetto alla professionalità dell’attività lavorativa attuale
3. la partecipazione del personale ad attività formative
4. il riconoscimento di efficacia rispetto a tipologie/opportunità alternative di apprendimento
5. il ricorso e la valutazione da parte del personale rispetto ai processi di mobilità interna e
l’attuale interesse e propensione.
La coerenza dell’attività lavorativa attuale rispetto al background professionale (studi conseguiti e
competenze maturate) e agli interessi e desideri personali è stata rilevata mediante una batteria a
4 item con scala Cantrill autoancorante (Cantrill-Free, 1962) a dieci punti. Analogamente, anche
per rilevare la percezione della validità professionale prospettica dell’attività lavorativa attuale si è
utilizzata una scala Cantrill a dieci punti.
La rilevazione sulla partecipazione del personale ad attività di formazione, negli ultimi tre anni,
(single item) è stata accompagnata da una batteria a 10 item, con modalità di risposta su scala
Likert a 4 punti, con opzione “Non so giudicare”, per verificare il livello di efficacia riconosciuto dal
personale a diverse tipologie di setting di apprendimento.
Infine, la rilevazione dei processi di mobilità interna volontaria, nell’ultimo triennio, è stata
accompagnata da una domanda volta a rilevare la valutazione dell’esperienza, da parte del solo
personale interessato dai processi di mobilità (single item, con scala a parziale autonomia
semantica). Si è richiesto quindi a tutto il personale l’attuale interesse e propensione alla mobilità
verso un’altra unità operativa.
Dimensione: Cultura e clima organizzativo
Nell’ambito di questa dimensione, di per se molto complessa, è stata rilevata la valutazione del
personale rispetto a 8 principali variabili (domande 15-23):
1. il cambiamento organizzativo
2. lo stato di salute dell’organizzazione, con riferimento agli obiettivi, alle risorse economiche
ed infrastrutturali, alla dotazione di competenze, al management ecc
3. la morfologia delle relazioni e collaborazioni intra ed extra organizzative e la loro dinamica
4. i flussi di comunicazione
5. i livelli di cooperazione e coesione organizzativa
6. lo stile di management
7. l’equità organizzativa
8. il conflitto organizzativo.
La valutazione del personale rispetto al cambiamento organizzativo è stata rilevata tramite una
doppia interrogazione. Nella prima (single item) si è discriminato tra chi riteneva o meno che, negli
14
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA ultimi tre anni, l’organizzazione delle attività d’Istituto fosse mutata. Nella seconda, il personale
che
ha
risposto
positivamente
ha
espresso
un
giudizio
sul
cambiamento
(miglioramento/peggioramento) su 4 item (scala Cantrill autoancorante a dieci punti).
Con le variabili relative allo stato di salute organizzativa si è rilevato il giudizio del personale, con
riferimento alla propria unità operativa, rispetto ad alcune componenti chiave della gestione
dell’Istituto. La rilevazione è stata effettuata tramite 10 item (1, 2, 7, 9, 10, 17, 19, 26, 27 e 35) in
una batteria con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti. La morfologia delle relazioni e
collaborazioni intra ed extra organizzative e la loro dinamica è stata rilevata tramite una batteria a
4 item con scala Likert a 4 punti e mediante una single item con scala a 3 punti. Per quanto
riguarda i flussi di comunicazione la rilevazione è stata effettuata tramite 6 item in una batteria con
modalità di risposta su scala Likert a 4 punti (item 3, 12, 13, 22, 30 e 32). Anche per quanto
riguarda i livelli di cooperazione e coesione organizzativa si sono utilizzati 6 item (5, 6, 16, 18, 29 e
33). Lo stile e la capacità di management costituiscono una variabile chiave della cultura e del
clima organizzativo. Anche questa variabile è stata indagata mediante 6 item (11, 15, 20, 21, 24 e
28). La variabile equità organizzativa è stata indagata mediante 3 item (8, 25 e 34). Infine, pur
con le limitazioni di cui si è detto, il personale è stato interrogato sul conflitto organizzativo,
mediante 3 item (4, 14 e 31).
La struttura del questionario ha previsto inoltre a conclusione della dimensione Cultura e clima
organizzativo la proposizione al personale di una batteria per la qualificazione semantica (Osgood,
Suci, Tannenbaum 1957) del lavoro attuale (domanda 22, strutturata come differenziale semantico
a 20 item, con scala a 7 punti), seguita da una valutazione complessiva sulla propria esperienza di
lavoro nell’organizzazione in esame (domanda 23: single item, con modalità di risposta su scala
Likert a 5 punti).
Dimensione: Apertura all’innovazione
L’ultima dimensione di analisi affrontata è relativa all’apertura dell’organizzazione all’innovazione
(domanda 24). Al personale, in base all’esperienza di lavoro, è stato richiesto di esprimere un
giudizio di attenzione rispetto all’utilizzo delle tecnologie, all’integrazione organizzativa delle
funzioni specialistiche, alla capacità di riconoscere e affrontare i problemi, di accogliere
proposizioni migliorative provenienti dal personale, di sviluppare competenze integrate ed infine di
collaborare con altre organizzazioni (batteria a 6 item, con modalità di risposta su scala Likert a 4
punti, con opzione “Non ho elementi di valutazione”).
A conclusione del questionario (Dati Anagrafici) sono state richieste alcune informazioni di tipo
socio lavorativo (genere, fascia di età, titolo di studio, tipologia del contratto di lavoro, esperienze
lavorative e professionali pregresse, inquadramento per principali ambiti professionali, ambito
organizzativo, sede di appartenenza).
Il questionario si chiude con la sola domanda aperta prevista relativa alla richiesta di osservazioni,
suggerimenti e commenti.
15
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA 3. ANALISI DEI DATI E COERENZA DELLE MISURAZIONI. RISULTATI PRELIMINARI
I primi risultati della rilevazione sul clima e sul benessere organizzativi mettono in luce alcuni profili
socio-psicologici almeno parzialmente inattesi. Come è stato detto in precedenza lo studio è stato
condotto in un periodo in cui si stava avviando un significativo, ma non lineare, intervento di
riorganizzazione.
Innanzitutto la struttura, aveva vissuto l’accorpamento di un altro ente, formalmente vigilato dalla
medesima amministrazione centrale, di dimensioni più modeste e con il quale, in precedenza, non
erano state intrattenute relazioni significative.
Vi è stato, poi, il trasferimento generalizzato dei dipendenti in un’unica sede operativa.
Infine, sono state messe in atto modifiche istituzionale, con l’emanazione del nuovo Statuto che
avrebbero inciso significativamente sui contesti organizzativi, sulla distribuzione e sull’articolazione
interna delle attività correnti, sulla strutturazione e sull’allocazione delle catene di comando, sulla
composizione dei team operativi. Presumibilmente, dunque, nel corso della rilevazione i rispondenti
avrebbero potuto esprimere un livello di disagio, incertezza, insoddisfazione e forse anche di
frustrazione, effettivi, attesi o temuti qui poco conta, in qualche misura legate al momento
contingente, piuttosto che un punto di vista soggettivo in grado di rispecchiare il vissuto lavorativo
di ciascuno in modo robusto.
Grafico 1 – Soddisfazione per il lavoro svolto
In effetti, i risultati mettono in luce che, nel complesso, i soddisfatti sono una minoranza: il 42,6%
dei rispondenti si dichiara ‘piuttosto soddisfatto” e solo il 3,3% “pienamente soddisfatto” della
propria situazione lavorativa; per altro verso il 17,3% e il 3,8% dei rispondenti si dice,
rispettivamente, “piuttosto insoddisfatto” o “pienamente insoddisfatto”. Mentre si osserva che la
fascia degli incerti è molto consistente, raccogliendo il 33,0% dei rispondenti (Grafico 1). Un dato
16
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA di sfondo, questo, dell’incerta valutazione delle proprie condizioni lavorative, che è stato
confermato sistematicamente, in tutte le rappresentazioni fornite nel questionario 13 .
Al fine di qualificare la distribuzione dei livelli di soddisfazione tenendo conto delle batterie di
quesiti che mirano a rappresentare la coerenza tra abilità richieste, il tipo di professionalità
emergente, le forme della collaborazione che denotano lo svolgimento del proprio lavoro, è stata
svolta un’analisi delle corrispondenze multiple (ACM) delle risposte rilevate.
Prima di presentare i risultati ottenuti è opportuno premettere alcune brevi osservazioni di metodo,
mentre commenti più focalizzati saranno presentati nel corso dell’esame dei risultati. Come è noto
l’ACM è una tecnica di analisi statistica di tipo fattoriale che consente di studiare le relazioni tra i
caratteri esaminati (ad esempio, “la soddisfazione per il lavoro svolto”), attraverso l’analisi delle
associazioni che legano le modalità di risposta (nell’esempio esse sono articolate in “pienamente
soddisfacente”, “piuttosto soddisfacente”, “né soddisfacente né insoddisfacente”, “piuttosto
insoddisfacente”, “per niente soddisfacente”) indicate dalla popolazione osservata (si veda, tra gli
altri, Bouroche - Saporta, 2002). L’ ACM può essere utilizzata a fini esplorativi, di verifica, conferma
o meno delle ipotesi, ovvero come uno strumento euristico, per controllare il significato attribuito
ad una variabile nota, qualora venga applicata in uno specifico contesto empirico, in questo caso
per valutare in che modo i caratteri esaminati siano associati o meno ai costrutti che guidano la
ricerca stessa e, ad esempio, siano connessi con il concetto di “clima” o di “benessere
organizzativo” qui utilizzato (Jae-On e Mueller, 1978). Nel presente lavoro l’uso che se ne fa è
duplice e l’ACM fornirà informazioni interessanti sia per capire quanto le batterie di indicatori
utilizzati (sia qualitativi, sia quantitativi) nel corso della prima rilevazione sul clima e sul benessere
nella nostra organizzazione si sono rivelati attendibili (e coerenti tra di loro), sia per delineare
alcuni risultati preliminari dello studio svolto.
Parallelamente, essa sarà utile per far emergere alcuni limiti dello studio svolto.
Le variabili utilizzate nelle ACM sono di solito suddivise in variabili attive, impiegate ai fini dell’analisi
e variabili supplementari o passive, che, pur rappresentate nei grafici, non contribuiscono alla
determinazione degli assi.
In questo contributo le analisi proposte (Grafici 2-6) riguardano i seguenti caratteri attivi (17 variabili
per complessive 106 modalità di risposta possibili):


autonomia professionale: abilità professionali esperite (studi effettuati e titoli conseguiti;
competenze maturate; solidità del profilo professionale), esigenze lavorative soggettive
(interessi e desideri individuali)
interattività organizzativa: grado di collaborazione osservata tra personale attivo nella
medesima unità operativa; con altro personale nella medesima direzione (area o
13
Al suo interno erano incluse due domande sui cambiamenti intervenuti nell’ultimo triennio e, la seconda, sugli esiti
osservati dei cambiamenti, declinati in una scala che consentiva di segnalare il ‘miglioramento’ (valore massimo della
scala, 10) o il ‘peggioramento’ (valore minimo della scala, 1) nell’organizzazione del lavoro, nelle relazioni personali, nel
senso o nella cultura dell’appartenenza organizzativa, nei servizi e nei prodotti realizzati. I due terzi dei rispondenti
segnalano che i cambiamenti osservati sono piuttosto positivi, attribuendo un punteggio che è, in media, pari a 7,3
punti. Peraltro, i risultati fanno registrare un’associazione significativa tra elevata soddisfazione per il lavoro svolto e
valutazione positiva degli esiti dei cambiamenti. Ma, anche in questo caso, quasi un terzo degli intervistati esprime una
valutazione incerta, sospesa a metà tra una valutazione di senso positivo o di senso negativo dei cambiamenti avvenuti.
17
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA 


dipartimento); con personale di altre direzioni (aree o dipartimenti); all’esterno, con
personale di altre istituzioni
certezza delle regole e delle prassi organizzative: chiara definizione degli obiettivi e dei
cambiamenti organizzativi, dei ruoli e coerenti decisioni dei leader
turbolenza del contesto organizzativo: presenza di conflittualità con i dirigenti o di
comportamenti aggressivi ed escludenti da parte del personale nel complesso
equità organizzativa: riconoscimento del lavoro ed equità dei comportamenti organizzativi.
Le variabili incluse nell’analisi dell’autonomia professionale sono rappresentate in una scala a 10
modalità (dal “coerente” all’”incoerente”, o dal “solido” al “fragile”), le rimanenti in scale a 4 modalità
(ordinate tramite gli item: sempre, spesso, a volte, mai). Si ribadisce, inoltre, che il significato degli
item utilizzati nelle scale e, in dettaglio, nella batteria che mirava a rilevare, secondo vari fattori (si
veda paragrafo precedente) alcune dimensioni fondamentali del clima e del benessere organizzativo
(stile di leadership, collaborazione, flusso delle comunicazioni, riconoscimento, equità, ecc.) risulta
differenziato, comprendendo item formulati in modo da veicolare significati sia positivi sia negativi.
Nelle analisi sono state inserite 4 variabili passive o illustrative per un totale di 14 categorie:




Soddisfazione nel complesso per il lavoro svolto (esprimibile con una scala a 5 modalità
ordinate nel modo seguente: pienamente soddisfacente, piuttosto soddisfacente, né
soddisfacente né soddisfacente, piuttosto soddisfacente, del tutto insoddisfacente)
Genere (M-F)
Fascia d’età (fino a 34 anni, 35-44 anni, 45-54 anni, oltre 54 anni)
Ambito professionale (amministrativa, ricerca, supporto).
I primi risultati delle ACM, visivamente rappresentati nei grafici, consentono di formulare le seguenti
osservazioni:



i caratteri strutturali delle popolazione in analisi non appaiono molto discriminanti e si
collocano tipicamente attorno al baricentro del grafico, laddove tendono a posizionarsi i valori
“medi” (e i casi “medi”) delle distribuzioni modali analizzate. Si osserva, peraltro, che i
ricercatori, attorno ai cinquant’anni, di sesso maschile risultano più vicini alle modalità di
“piuttosto” o “pienamente soddisfatto” per il lavoro svolto; mentre i dipendenti che operano a
supporto della produzione o dell’amministrazione, più spesso i più giovani, esprimono
valutazioni più vicine al “poco” o “per niente” soddisfatto; infine il personale
dell’amministrazione assume valori molto vicini ai valori centrali calcolati per l’insieme dei
rispondenti
le modalità che esprimono più elevati livelli di coerenza tra lavoro svolto e (a) studi effettuati
e titoli conseguiti; (b) competenze maturate; (c) solidità del profilo professionale, nonché (d)
interessi individuali e (e) desideri personali, sono associati con l’espressione di una piena
soddisfazione per l’attività svolta e, al contrario, alti livelli di incoerenza sono associati con
livelli decrescenti, elevati o massimi di insoddisfazione per il lavoro
la nuvola dei punti che rappresenta i casi analizzati (N=394) conferma, nel complesso, la
disposizione a U degli individui nello spazio, mettendo in luce ulteriormente la robustezza
18
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA delle distribuzioni in esame (considerando anche la limitata inerzia spiegata dai primi due
fattori 14 ).
Grafico 2 - Associazione tra soddisfazione e coerenza del lavoro svolto rispetto agli studi
effettuati, alle competenze maturate, agli interessi, ai desideri personali e al consolidamento
del profilo professionale complessivo. Analisi delle corrispondenze multiple
con presentazione delle variabili (a) e dei casi (b) in esame.
(a)
(b)
14
Tuttavia, si osserva che, in generale (Di Franco, 1997; Fraire-Rizzi, 2011), l’inerzia spiegata dai due assi può essere
contenuta anche per effetto del numero delle variabili e delle modalità utilizzate nella rilevazione e, in questa sede,
rispecchiate interamente nell’analisi. Nel nostro caso, semplificando il set delle variabili (ad esempio, sintetizzando le
cinque variabili relative alla coerenza in un indice sintetico calcolando, ad esempio, la media dei punteggi effettivamente
attribuiti da ciascun rispondente a tali variabili) e ricodificando le modalità riducendo il numero delle categorie da 10 a 5,
si elabora un’analisi di corrispondenze in cui la proporzione della varianza spiegata dal primo asse (indice di coerenza tra
lavoro svolto e studi, competenze maturate, solidità del profilo professionale, interessi individuali, desideri personali) è
pari al 79,3% e dal secondo asse (soddisfazione per il lavoro svolto) è pari al 14,4%. Analoghe considerazioni possono
essere fatte valere anche per le analisi successive.
19
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Nei grafici successivi si analizzano, nell’ordine, le associazioni tra livelli di collaborazione osservata,
affidabilità organizzativa, conflittualità o equità organizzativa e soddisfazione generale per il lavoro
svolto. I risultati delle analisi sono piuttosto coerenti, con qualche aspetto sul quale è opportuno
soffermarsi.
Nel grafico 3 accanto al quadro generale che esso consente di delineare 15 , in cui si osserva che
soddisfazione per il lavoro e continuità o meno dei rapporti collaborativi intrattenuti all’interno o con
l’esterno dell’organizzazione risultano essere connessi, si mette anche in luce una caratteristica molto
interessante del mood soggettivo che sembra qualificare sistematicamente il benessere organizzativo
nella nostra organizzazione: il fatto che la forma di collaborazione più comune, soprattutto tra coloro
che sono inquadrati nei profili dei ricercatori (e assimilabili), è quella ancorata all’interno delle unità
operativa in cui ciascuno è collocato; modalità collaborative riconducibili a sistematiche esperienze di
collaborazione più allargate, anche all’esterno della propria unità di lavoro, sono dichiarate
soprattutto dal personale attivo in amministrazione; mentre il personale di supporto, che in genere si
dichiara meno soddisfatto per il lavoro che svolge, si sente anche relativamente più isolato degli altri,
già a partire dalla propria unità di lavoro 16 .
15
Il modello può essere sintetizzato con seguenti valori:
Dimensione Alfa di Cronbach
Varianza spiegata
Totale (Eigenvalue) Inerzia % varianza
1
0,718
2,348
0,470
46,962
2
0,564
1,822
0,364
36,435
4,170
0,834
2,085
0,417
Totale
Media
0,650
41,698
16
Tale caratterizzazione è confermata da una cluster analysis elaborata sugli stessi dati. In breve, l’organizzazione
esaminata appare suddivisa in una miriade di piccoli gruppi molto omogenei, che si includono reciprocamente e solo
dopo numerosi passaggi/nodi riescono a definire 4 gruppi. Essi appaiono riconducibili, innanzitutto, a un 38% (pari a 149
intervistati) di incerti sulla robustezza delle proprie abilità professionali, sulla sua coerenza tra lavoro e studi, competenze
maturate, interessi e desideri, non caratterizzato da uno specifico profilo professionale e profondamente insoddisfatto
per il lavoro svolto; un 15% (pari a 59 intervistati) che si caratterizza per ritenere il proprio lavoro completamente
slegato dagli studi, dalle abilità costruite nel tempo, da esigenze professionali riconosciute, nonché da interessi e desideri
personali: questo profilo risulta più spesso legato a coloro che si occupano di supporto tecnico alla ricerca; un 35% (137
rispondenti) piuttosto soddisfatto del proprio lavoro e che esprime una buona consapevolezza professionale e riconosce
la coerenza che lega lavoro conoscenze e aspettative personali; infine un 12% (49 intervistati) che si dichiarano
completamente soddisfatti e che trovano il proprio lavoro perfettamente coerente con conoscenze, esperienze
professionali e aspettative personali, anche in questo caso queste opinioni non cono caratteristiche di un settore
professionale particolare (si ricorda che gli ambiti previsti erano tre: amministrazione, ricerca e supporto alla ricerca). Il
quadro dei gruppi, scendendo nell’ordine gerarchico dell’analisi di cluster, si frammenta velocemente in sette, nove,…
gruppi, tutti o quasi tutti attestati attorno o ben al di sotto del 10% delle unità, risultando comunque il gruppo dei più
soddisfatti anche il più stabile.
20
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Nelle rappresentazioni successive si considera l’associazione tra soddisfazione per il lavoro svolto e
alcuni aspetti del benessere organizzativo (vedi paragrafo precedente)
17
.
In particolare:

nel grafico 4 sono stati messi in evidenza i caratteri che mirano a descrivere quale sia il
livello di trasparenza e coerenza organizzativa osservata nel nostro contesto: gli item di
riferimento parlano della chiarezza con cui sono definiti gli obiettivi dell’organizzazione,
sono comunicati i cambiamenti organizzativi, sono definiti i ruoli ed i compiti da eseguire,
nonché della coerenza - con gli obiettivi stabiliti - con cui i dirigenti degli uffici o i
responsabili delle attività adottano le decisioni;

nel grafico 5 sono descritti caratteri che presentano situazioni di contrasto o dinamiche
organizzative patologiche, in cui si possono affermare comportamenti aggressivi o che sono
connesse con processi di esclusione sociale;

nel grafico 6, al contrario, sono presentati caratteri che esprimono condizioni sociolavorative inclusive, nelle quali cioè il contributo ed il lavoro di ciascuno è considerato con
attenzione ed è esplicitamente riconosciuto, nelle quali appare che i dirigenti trattano
equamente i propri collaboratori e ne riconoscono i meriti quando si tratta di valutarne il
contributo individuale.
17
Il modello è sintetizzato nelle seguenti informazioni:
Dimensione Alfa di Cronbach
Varianza spiegata
Totale (Eigenvalue) Inerzia % varianza
1
0,958
14,342
0,410
40,978
2
0,913
8,828
0,252
25,224
23,171
0,662
11,585
0,331
Totale
Media
0,941
21
33,101
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Grafico 3 - Associazione tra soddisfazione per il lavoro e livelli collaborazione osservata
(nella unità di lavoro, nella direzione, con altre direzioni o esterna).
Analisi delle corrispondenze multiple
Grafico 4 - Associazione tra soddisfazione per il lavoro e chiara definizione degli obiettivi, dei
ruoli e della leadership organizzativa. Analisi delle corrispondenze multiple
22
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Grafico 5 - Associazione tra soddisfazione per il lavoro e presenza di conflittualità con i dirigenti
o di comportamenti aggressivi ed escludenti. Analisi delle corrispondenze multiple
Grafico 6: Associazione tra soddisfazione per il lavoro, riconoscimento ed equità dei
comportamenti organizzativi. Analisi delle corrispondenze multiple
23
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Anche in questi casi le rappresentazioni grafiche delineano un quadro piuttosto chiaro e coerente
del posizionamento dei diversi caratteri nello spazio e tra gli assi.
Procedendo ad un approfondimento ulteriore si osserva che, i risultati di questa analisi, nel
complesso, possono essere utilizzati per delineare almeno 4 gruppi più omogenei di rispondenti:

un primo gruppo composto dal 49,5% delle risposte (n=195), nel quale si raccolgono
coloro che in precedenza sono stati qualificati come incerti o indecisi, che anche in questo
caso segnalano di lavorare in un contesto ambiguo, in una sorta di limbo organizzativo, nel
quale comportamenti collaborativi e attenti alle esigenze altrui, stili direttivi trasparenti,
accoglienti e riconoscenti, forme comunicative aperte, una circolazione adeguata delle
informazione capitano sì, ma solo “a volte” e, appunto, l’esperienza di lavoro è considerata
“né soddisfacente né insoddisfacente”

un secondo gruppo, prossimo al precedente, composto dal 18,5% dei rispondenti (n=73),
dichiara che i comportamenti dei colleghi, dei dirigenti e le situazioni in cui essi lavorano
non sono “mai” accoglienti, eque, trasparenti e coerenti, né con gli obiettivi dichiarati
dall’organizzazione e dai dirigenti, né con le aspettative di ciascuno; perciò, coerentemente
con queste osservazioni, aggiungono anche che nel loro mondo “esistono conflitti con i
dirigenti”, “ci sono persone emarginate”, “ci sono persone che attuano prepotenze”, “le
informazioni e i compiti richiesti richiedono capacità di cui non si dispone” e che ciò capita
“sempre” o “spesso” e che dunque considerano la loro esperienza di lavoro “piuttosto” o
“del tutto insoddisfacente”

il terzo gruppo comprende il 3,3% degli intervistati (n=13) che, invece, dichiara di avere a
che fare con dirigenti “sempre” disponibili, comprensivi e riconoscenti, con colleghi
partecipativi, collaborativi e aperti, e di lavorare in un’organizzazione capace di darsi
obiettivi chiari e ben definiti, di perseguirli coerentemente, mettendo a disposizione le
risorse, le informazioni, le soluzioni opportune, riconoscendo con equità i meriti di ciascuno,
non adottando “mai” soluzioni ingiuste, o addirittura trattando le persone in modo
patologico

infine, il quarto gruppo, relativamente vicino al precedente, comprendente il 28,7% dei
dipendenti intervistati (n=113), in esso si collocano soprattutto coloro che ritengono di
avere a che fare “spesso” con dirigenti equi e trasparenti, che aiutano a lavorare nel modo
migliore, che assicurano la diffusione delle informazioni necessarie, adottano le decisioni
appropriate e che si comportano in modo coerente; inoltre, anche se meno frequentemente
coloro che sono inseriti nel quarto cluster ritengono che i dirigenti riconoscano “sempre” il
loro lavoro, il loro contributo, i loro suggerimenti, e sentono di essere coinvolti, apprezzati e
anche aiutati qualora fosse necessario; mentre, in questo stesso gruppo si ritiene, più
frequentemente che in altri, che abusi, esclusioni conflitti con in dirigenti non si verifichino
“mai”.
24
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Osservazioni finali
Dalle analisi effettuate emerge che il modello metodologico adottato e gli indicatori individuati per
rappresentare le diverse dimensioni del clima e del benessere appaiono consistenti. In particolare,
è stato possibile stabilire che nel caso in esame il clima e il benessere organizzativo si strutturano
in modo coerente, ordinato e secondo molteplici dimensioni rilevanti: fattori questi ultimi che
caratterizzano stili d’azione sia personali, sia riconducibili al modo in cui l’organizzazione in esame
sembra favorire o inibire, rafforzare o indebolire, includere o escludere coloro che in essa lavorano.
E’ emerso anche che la situazione di cambiamento dell’organizzazione sembra aver influenzato le
indicazioni dei rispondenti e, in particolare, i risultati della cluster analysis fanno emergere che,
accanto alla presenza di un modello generale di benessere, un’ampia parte del personale giudica
l’attuale situazione lavorativa molto incerta.
I dati della rilevazione potranno essere ulteriormente elaborati al fine di individuare con maggiore
accuratezza specifiche aree o temi su cui progettare iniziative di miglioramento delle situazioni
lavorative. Sarà importante a questo fine progettare un sistema di valutazione del clima e del
benessere che consenta di monitorare, regolarmente nel tempo, lo stato dell’organizzazione stessa
ed eventualmente valutare gli effetti dinamici degli interventi migliorativi adottati dal management
interno.
Le analisi hanno messo in luce l’esigenza di comprendere più compiutamente alcuni elementi delle
culture organizzative, affinando la possibilità di connetterle sia con il clima e il benessere interni,
sia con le performance organizzative, ivi compreso la capacità dell’organizzazione di fronteggiare il
cambiamento in corso.
Infine, la programmata effettuazione della seconda indagine consentirà l’integrazione dello
strumento di rilevazione, anche in risposta ad alcuni ambiti di analisi previsti dalla normativa o
suggeriti dalla CiVIT.
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CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
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CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA ALLEGATI 28
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Allegato 1
Il questionario
Indagine sul clima e il benessere organizzativo
Roma, maggio 2011
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CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA 1. Condizioni di lavoro 1 ‐ Come valuta il comfort dell’ambiente in cui lavora ? Scelga la risposta appropriata per ciascun item. 1 2 3 4 5 6 Pulizia Illuminazione Climatizzazione Silenziosità Arredo Dotazione tecnologica (hardware e software) Non sono attualmente in grado di giudicare Molto soddisfacente Soddisfacente Insoddisfacente Molto Insoddisfacente 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 5 4 3 2 1 1 1 1 1 2 – In base alle sue conoscenze il comfort del suo ambiente di lavoro è: Scelga la risposta appropriata. 1 2 3 4 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 Superiore a quella che si osserva in altre Istituzioni analoghe Simile a quella che si osserva in altre Istituzioni analoghe Inferiore a quella che si osserva in altre Istituzioni analoghe Non conosco la situazione di altri Istituti 3 – Nel complesso, sulla base della sua esperienza personale, come valuta i seguenti servizi di base? Scelga la risposta appropriata per ciascun item. La qualità è: 1 2 3 4 5 6 7 8 Pulizia degli uffici, dei bagni e dei locali comuni Assistenza e manutenzione dell’attrezzatura tecnologica (hardware e software) Servizi di interconnessione (internet, telefoni, fax) Logistica (prenotazione sale riunioni, facchinaggio, gestione mobili e attrezzature di ufficio) Manutenzione degli impianti (elettrici, acqua, condizionatori, illuminazione) Gestione dei materiali di consumo (carta, cancelleria) Accoglienza agli ingressi Comunicazione interna (posta e spedizioni, email, intranet) Molto soddisfacente Soddisfacente Insoddisfacente Molto Insoddisfacente Non ho esperienza diretta 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 30
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA 4 ‐ Nel complesso, sulla base della sua esperienza personale, come valuta le seguenti attività di supporto ? Scelga la risposta appropriata per ciascun item. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 La qualità è: Molto soddisfacente Soddisfacente Insoddisfacente Molto Insoddisfacente Non ho esperienza diretta 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 Documentazione tecnico‐scientifica (ad esempio: CDS, Catalogo ISFOL on line…) Supporto statistico alle attività di ricerca (ad esempio: disegno questionari, metodologie, tecniche di somministrazione,…) Missioni ( ad esempio: prenotazioni viaggi e alloggio, rimborso spese…) Gestione del personale (ad esempio: dichiarazioni assenza, modulistica per la programmazione ferie, permessi per attività esterna, … ) Formazione del personale (ad esempio: procedure per la selezione dei partecipanti; modalità organizzative adottate per l‘erogazione di formazione; procedure di valutazione della didattica e dei risultati conseguiti,…) Gestione della selezione e reclutamento di esperti esterni (ad esempio: ricognizione delle competenze interne, flussi operativi e documentali per la selezione, albo degli esperti…) Gestione degli affidamenti esterni di servizi (ad esempio: flussi operativi e documentali per affidamenti diretti, gare di appalto, albo fornitori...), Gestione amministrativa delle attività (ad esempio: processi e modulistica autorizzativa, rendicontativa, assistenza alle unità operative…) Processi e flussi del controllo di gestione (ad esempio: processi di consultazione, compilazione della modulistica per l’acquisizione di informazioni, per il monitoraggio,…) Sicurezza e prevenzione (ad esempio: comunicazioni e procedure di evacuazione, modulistica segnalazione rischi…) Supporto all’organizzazione di eventi interni ed esterni (ad esempio: procedure per la programmazione e la realizzazione di riunioni, seminari e convegni, catering…) Protocollo informatico (ad esempio: accessibilità, prontezza, fruibilità del servizio…) 5 – In base alle sue conoscenze la qualità dei servizi interni è: Scelga la risposta appropriata. 1 2 3 4 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 Superiore a quella che si osserva in altre Istituzioni analoghe Simile a quella che si osserva in altre Istituzioni analoghe Inferiore a quella che si osserva in altre Istituzioni analoghe Non conosco la situazione di altri Istituti 6 ‐ Secondo Lei, quale tra le seguenti opzioni le consentirebbe di conciliare al meglio gli impegni di lavoro con quelli personali ? Scelga la risposta appropriata. 1 2 3 4 □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 Un orario di lavoro più flessibile Il part time Il telelavoro L’orario di lavoro attuale va bene 31
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA 2. Valorizzazione delle competenze 7 ‐ Secondo Lei, la sua attuale attività in ISFOL è coerente con: Scelga la risposta appropriata per ciascun item, secondo una gradazione che va, da 10=coerente a 1=incoerente. Coerente 1 2 3 4 Gli studi e i titoli conseguiti Le competenze maturate Gli interessi individuali I desideri personali 10 10 10 10 9 9 9 9 8 8 8 8 7 7 7 7 6 6 6 6 5 5 5 5 4 4 4 4 8 – Nel complesso, la sua attuale attività in ISFOL le consente di costruire un solido profilo professionale ? Scelga la risposta appropriata, secondo una gradazione che va, da 10 = solido a 1 = fragile. Profilo professionale solido 10 9 8 7 6 5 4 3 Incoerente 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 Profilo professionale fragile 1 2 9 ‐ Negli ultimi tre anni ha beneficiato di attività di formazione rivolta al personale ? Scelga la risposta appropriata. 1 Si No 2 □ 1 □ 2 10 – Tenendo conto dell’esperienza, per il rafforzamento delle sue competenze professionali, quanto sono efficaci le seguenti attività ? Scelga la risposta appropriata per ciascun item. Molto Abbastanza Poco Non Non so efficace efficace efficace efficace giudicare 1 Attività di formazione esterna 5 4 3 2 1 2 Partecipazione a gruppi di lavoro interni od esterni 5 4 3 2 1 3 Partecipazione a seminari e convegni 5 4 3 2 1 4 Partecipazione a gruppi di lavoro transnazionali 5 4 3 2 1 5 Mobilità temporanea interna 5 4 3 2 1 6 Attività di formazione Interna 5 4 3 2 1 7 Formazione a distanza 5 4 3 2 1 8 Formazione in autoapprendimento guidato 5 4 3 2 1 9 Viaggio di studio 5 4 3 2 1 10 Stage 5 4 3 2 1 11 ‐ Negli ultimi tre anni ha cambiato Unità Operativa ? Scelga la risposta appropriata. 1 2 1 2 3 1 2 3 Sì No (passare alla domanda 14) (Se Sì) 12 ‐Quante volte ha cambiato Unità Operativa? Scelga la risposta appropriata. Ho cambiato UO una sola volta nell’ultimo triennio Ho cambiato UO due volte nell’ultimo triennio Ho cambiato UO più di due volte nell’ultimo triennio 13 – Nel complesso, dopo i cambiamenti avvenuti, come giudica la sua situazione attuale? Scelga la risposta appropriata. Sono più soddisfatto Sono più o meno nella stessa condizione Sono meno soddisfatto 32
□ 1 □ 2 □ 1 □ 2 □ 3 □ 3 □ 2 □ 1 CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA 14 – E’ attualmente interessato alla mobilità verso un’altra Unità Operativa ? Scelga la risposta appropriata. 1 Sì 2 No □ 1 □ 2 3. Cultura e clima organizzativo 15 ‐ Secondo Lei, nel corso degli ultimi tre anni l’organizzazione delle attività in Istituto è cambiata ? Scelga la risposta appropriata. 1 Sì 2 No (passare alla domanda 17) □ 1 □ 2 16 –Se sì, a sua avviso questi cambiamenti a livello di Istituto hanno complessivamente comportato ? Scelga la risposta appropriata per ciascun item, secondo una gradazione che va, da 10=miglioramento a 1=peggioramento. Miglioramento 1 2 3 4 Organizzazione del lavoro Relazioni interpersonali Senso di appartenenza Servizi e prodotti realizzati 10 10 10 10 9 9 9 9 8 8 8 8 7 7 7 7 6 6 6 6 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 Peggioramento 1 1 1 1 17 – Nello svolgimento della sua attività lavorativa le capita di collaborare: Scelga la risposta appropriata per ciascun item. Continuativa‐
mente 1 Con i colleghi della mia stessa Unità Operativa 4 Con i colleghi di altre Unità Operative della mia stessa 2 4 Direzione/Dipartimento 3 Con i colleghi di altre Direzioni/Dipartimenti 4 4 Con persone esterne all’Istituto 4 Periodica‐
mente 3 Occasional‐
mente 2 Molto raramente o mai 1 3 2 1 3 3 2 2 1 1 18 ‐ Secondo Lei, negli ultimi tre anni, la collaborazione tra il personale di differenti Unità Operative o Direzioni è: Scelga la risposta appropriata. 1 Aumentata 2 Rimasta più o meno la stessa 3 Diminuita □ 3 □ 2 □ 1 33
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA 19‐20‐21 ‐ Con quale frequenza si verificano nell’Unità Operativa in cui lavora le situazioni di seguito descritte? Scelga la risposta appropriata per ciascun item. Sempre Spesso 1 2 3 4 A volte Mai Gli obiettivi dell'organizzazione sono chiari e ben definiti Ci sono i mezzi e le risorse per svolgere adeguatamente il proprio lavoro E’ facile avere le informazioni di cui si ha bisogno Ci sono persone che sono emarginate I dipendenti sono generalmente disponibili ad andare incontro alle esigenze dell’organizzazione 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 4 3 2 1 6 Esiste collaborazione con i colleghi 4 3 2 1 7 L’organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che deve affrontare 4 3 2 1 8 I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera equa 4 3 2 1 9 Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfatti Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con gli obiettivi dichiarati Il lavoro consente di far emergere le qualità personali e professionali di ognuno I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui problemi e le difficoltà che si incontrano nel lavoro Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederle Ci sono persone che attuano prepotenze o che si comportano in modo ingiusto I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decisioni che riguardano il loro lavoro 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 2 1 5 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo migliore I compiti da svolgere richiedono conoscenze e capacità di cui non si dispone Il lavoro di ogni dipendente rappresenta un contributo rilevante I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chiaramente a tutto il personale L’impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzate e riconosciute Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti viene ascoltato dai dirigenti/responsabili Nel gruppo di lavoro chi ha un'informazione la mette a disposizione di tutti Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i risultati Le decisioni sono assunte prontamente adottando l’approccio più idoneo I criteri con cui si valutano le persone sono equi e trasparenti Si prova soddisfazione per quello che l’organizzazione realizza I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi sono chiari e ben definiti Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo professionale Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alle reciproche esigenze I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle informazioni tra il personale Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili Esistono scambi di comunicazione tra i diversi gruppi di lavoro Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problemi che si presentano Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono assegnate sulla base dell’efficacia delle prestazioni, delle competenze e del merito Il lavoro assorbe totalmente 34
4 3 2 1 4 4 3 3 2 2 1 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA 22 ‐ Secondo Lei, quali tra le seguenti caratteristiche descrivono meglio il suo lavoro attuale ? Segnalare, per ciascuna coppia di parole, di significato opposto, quale termine rappresenta meglio il lavoro che lei svolge, secondo una gradazione che va, ad esempio, da 7=molto o decisamente innovativo a 1=molto o decisamente ripetitivo. 7 6 5 4 3 2 1 1 Innovativo □ Ripetitivo □ □ □ □ □ □ 2 Flessibile □ Rigido □ □ □ □ □ □ 3 Prevedibile □ Imprevedibile □ □ □ □ □ □ 4 Cooperativo □ Competitivo □ □ □ □ □ □ 5 Specializzato □ Generico □ □ □ □ □ □ 6 Interessante □ Noioso □ □ □ □ □ □ 7 Certo □ Incerto □ □ □ □ □ □ 8 Gratificante □ Frustrante □ □ □ □ □ □ 9 Riconosciuto □ Ignorato □ □ □ □ □ □ 10 Facile □ Difficile □ □ □ □ □ □ 11 Programmato □ Improvvisato □ □ □ □ □ □ 12 Condiviso □ Imposto □ □ □ □ □ □ 13 Importante □ Insignificante □ □ □ □ □ □ 14 Ordinato □ Caotico □ □ □ □ □ □ 15 Professionale □ Da dilettante □ □ □ □ □ □ 16 Bello □ Brutto □ □ □ □ □ □ 17 Utile □ Inutile □ □ □ □ □ □ 18 Chiaro □ Confuso □ □ □ □ □ □ 19 Rilevante □ Irrilevante □ □ □ □ □ □ 20 Discontinuo □ Continuo □ □ □ □ □ □ 23 ‐ Nel complesso, come valuta la sua esperienza di lavoro in ISFOL: 1 2 3 4 5 Pienamente soddisfacente □ 5 Piuttosto soddisfacente □ 4 Né soddisfacente né insoddisfacente □ 3 Piuttosto insoddisfacente □ 2 Del tutto insoddisfacente □ 1 4. Apertura all’innovazione 24 – In base alla sua esperienza di lavoro, le sembra che l’Istituto sia attento a: Scelga la risposta appropriata per ciascun item. Sempre 1 2 3 4 5 6 Utilizzare le nuove tecnologie della comunicazione Adottare forme trasversali di organizzazione capaci di integrare le funzioni specializzate Riconoscere e affrontare i problemi e gli errori del passato Accogliere le proposte migliorative avanzate da un dipendente Sviluppare competenze che consentano di integrare approcci professionali diversi Collaborare con altre organizzazioni Spesso A volte Mai 5 4 3 2 Non ho elementi di valutazione 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 35
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA 5. Dati anagrafici 25 ‐ Genere 1 2 □ 1 □ 2 Uomo Donna 26 ‐ Fascia di età 1 2 3 4 □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 Fino a 34 anni Tra i 35 e i 44 anni Tra i 45 e i 54 anni Oltre i 54 anni 27 ‐ Titolo di studio 1 2 3 4 5 □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 Diploma di istruzione secondaria inferiore Diploma di istruzione secondaria superiore o equivalente Laurea breve Laurea specialistica (o vecchio ordinamento) Master, Specializzazione post‐laurea e Dottorato di ricerca 28 ‐ Tipologia di contratto di lavoro 1 2 □ 1 □ 2 A tempo indeterminato A tempo determinato 29 ‐ Esperienze lavorative e professionali pregresse 1 2 3 4 L’ISFOL è la mia prima ed unica esperienza lavorativa Prima di lavorare in ISFOL ho avuto precedenti esperienze nel settore pubblico Prima di lavorare in ISFOL ho avuto precedenti esperienze nel settore privato Prima di lavorare in ISFOL ho avuto precedenti esperienze nel settore privato e pubblico □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 30 ‐ Ambito professionale 1 2 3 Ricerca (ricercatori e tecnologi di 1, 2 e 3 liv) Supporto alla ricerca (collaboratori tecnici E.R.) Amministrazione, gestione e servizi (dirigenti, funzionari, collaboratori e operatori, compresi OTE) □ 1 □ 2 □ 3 31 ‐ Ambito organizzativo 1 2 3 Dipartimenti di ricerca □ 1 Uffici di Presidenza e Direzione generale (comprese le Direzioni Amministrazione, Personale, Controllo di gestione ed il personale □ 2 in distacco/comando) Servizi/Strutture trasversali e Progetti Speciali (compresa l’AN Leonardo da Vinci) □ 3 32 ‐ Sedi 1 2 3 □ 1 □ 2 □ 3 Sede Centrale Sede territoriale di Benevento e AN Leonardo da Vinci Altre sedi 33 ‐ Osservazioni, suggerimenti o commenti sul questionario: 36
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA Allegato 2
Risultati delle cluster analysis
DESCRIZIONE E ANALISI DELLE PARTIZIONI IDENTIFICATE TRAMITE CLUSTER ANALYSIS (CLUSTER DESCRITTI
SECONDO LE CATEGORIE)
CLUSTER
1 /
4
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------T.VALUE PROB. ---- PERCENTAGES
----
GRP/CAT CAT/GRP GLOBAL
CHARACTERISTIC
CATEGORIES
IDEN WEIGHT
OF VARIABLES
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------49.49
CLUSTER
1 /
4
CASI
195
12.02
0.000
77.14
83.08
53.30
A volte
[I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV703
210
9.88
0.000
73.87
75.38
50.51
A volte
[L'impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzQ_03
199
9.88
0.000
74.87
73.33
48.48
A volte
[I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_03
191
9.82
0.000
76.70
69.23
44.67
A volte
[I criteri con cui si valutano le persone sono equi e traspaQ_03
176
9.77
0.000
75.00
72.31
47.72
A volte
[Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V703
188
9.43
0.000
79.73
60.51
37.56
A volte
[I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera eQ_03
148
9.35
0.000
72.28
74.87
51.27
A volte
[Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV803
202
8.97
0.000
70.28
76.41
53.81
A volte
[Le decisioni sono assunte prontamente adottando l'approccioV803
212
8.35
0.000
67.25
78.97
58.12
A volte
[Il lavoro consente di far emergere le qualità personali e pV703
229
8.08
0.000
71.43
66.67
46.19
A volte
[I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV703
182
7.97
0.000
69.35
70.77
50.51
A volte
[L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi
che Q_03
199
7.77
0.000
66.52
76.41
56.85
A volte
[Si prova soddisfazione per quello che l'organizzazione realV803
224
7.48
0.000
72.90
57.95
39.34
A volte
[I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui prV703
155
6.92
0.000
67.72
65.64
47.97
A volte
[I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi sono chiari e V803
189
6.01
0.000
60.31
81.03
66.50
A volte
[Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfattiQ_03
262
6.01
0.000
66.67
59.49
44.16
A volte
[I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV703
174
5.99
0.000
68.39
54.36
39.34
A volte
[I dipendenti sono generalmente disponibili ad andare incontQ_03
155
5.68
0.000
63.82
65.13
50.51
Mai
[Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo proV804
199
5.49
0.000
67.33
51.79
38.07
A volte
[Il lavoro di ogni dipendente rappresenta un contributo rileV703
150
5.29
0.000
62.20
66.67
53.05
A volte
[E' facile avere le informazioni di cui si ha bisogno]
Q_03
209
4.86
0.000
62.30
61.03
48.48
A volte
[Nel gruppo di lavoro chi ha un'informazione la mette a dispV803
191
4.65
0.000
62.43
57.95
45.94
A volte
[Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problV903
181
4.61
0.000
63.92
51.79
40.10
A volte
[Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i rV803
158
4.36
0.000
64.34
47.18
36.29
A volte
[Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alV803
143
4.33
0.000
59.03
68.72
57.61
A volte
[Esistono scambi di comunicazione tra i diversi gruppi di laV903
227
4.15
0.000
61.36
55.38
44.67
A volte
[Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_03
176
3.93
0.000
58.08
68.21
58.12
A volte
[Ci sono i mezzi e le risorse per svolgere adeguatamente il Q_03
229
37
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA 3.84
0.000
62.68
45.64
36.04
A volte
[Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono aV903
142
3.64
0.000
58.79
60.00
50.51
A volte
[Ci sono persone che attuano prepotenze o che si comportano V703
199
3.33
0.000
56.65
67.69
59.14
A volte
[Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili]
V903
233
3.21
0.001
55.78
71.79
63.71
A volte
[I compiti da svolgere richiedono conoscenze e capacità di cV703
251
2.91
0.002
64.94
25.64
19.54
Spesso
[Ci sono persone che sono emarginate]
Q_02
77
2.83
0.002
60.00
40.00
32.99
Né soddisfacente né
Esperienza di lavoro attuale
Q_03
130
-2.40
0.008
41.88
34.36
40.61
Spesso
160
-2.45
0.007
35.29
12.31
17.26
Sempre
68
-2.49
0.006
34.85
11.79
16.75
Mai
66
-2.54
0.006
35.21
12.82
18.02
Mai
V904
71
-2.55
0.005
32.73
9.23
13.96
Mai
che Q_04
55
-2.60
0.005
32.08
8.72
13.45
Mai
53
-2.66
0.004
0.00
0.00
2.03
Sempre
8
-2.69
0.004
36.36
16.41
22.34
Spesso
Q_02
88
-2.69
0.004
16.67
1.54
4.57
Sempre
Q_01
18
-2.69
0.004
13.33
1.03
3.81
Sempre
15
-2.69
0.004
41.21
34.87
41.88
Spesso
165
-2.71
0.003
19.05
2.05
5.33
Mai
21
-2.71
0.003
38.84
24.10
30.71
Mai
121
-2.72
0.003
32.79
10.26
15.48
Mai
61
-2.73
0.003
8.33
0.51
3.05
Mai
12
-2.94
0.002
37.04
20.51
27.41
Spesso
108
-3.00
0.001
37.17
21.54
28.68
Mai
113
-3.10
0.001
0.00
0.00
2.54
Sempre
10
-3.24
0.001
33.33
14.36
21.32
Sempre
[Esiste collaborazione con i colleghi]
Q_01
84
-3.32
0.000
6.67
0.51
3.81
Sempre
15
-3.33
0.000
35.96
21.03
28.93
Spesso
114
-3.42
0.000
23.81
5.13
10.66
Sempre
42
-3.43
0.000
29.85
10.26
17.01
Sempre
67
-3.52
0.000
15.38
2.05
6.60
Sempre
che Q_01
26
-3.57
0.000
30.14
11.28
18.53
Spesso
73
-3.65
0.000
28.13
9.23
16.24
Mai
64
-3.67
0.000
5.88
0.51
4.31
Sempre
17
-3.69
0.000
0.00
0.00
3.30
Sempre
13
-3.69
0.000
18.18
3.08
8.38
Sempre
33
-3.70
0.000
35.25
22.05
30.96
Spesso
122
-3.78
0.000
21.43
4.62
10.66
Sempre
42
-3.78
0.000
33.33
17.95
26.65
Spesso
105
-3.84
0.000
5.56
0.51
4.57
Sempre
18
-3.86
0.000
0.00
0.00
3.55
Sempre
14
38
CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA -3.93
0.000
25.42
7.69
14.97
Mai
59
-3.96
0.000
15.63
2.56
8.12
Sempre
32
-4.23
0.000
16.22
3.08
9.39
Spesso
37
-4.36
0.000
15.79
3.08
9.64
Mai
38
-4.37
0.000
17.07
3.59
10.41
Sempre
41
-4.46
0.000
20.75
5.64
13.45
Mai
53
-4.50
0.000
26.58
10.77
20.05
Spesso
79
-4.69
0.000
30.70
17.95
28.93
Spesso
che Q_02
114
-4.69
0.000
30.70
17.95
28.93
Spesso
114
-4.75
0.000
13.16
2.56
9.64
Spesso
38
-4.89
0.000
22.86
8.21
17.77
Mai
70
-4.90
0.000
27.37
13.33
24.11
Spesso
95
-5.04
0.000
6.67
1.03
7.61
Sempre
30
-5.11
0.000
0.00
0.00
5.58
Sempre
Q_01
22
-5.16
0.000
3.70
0.51
6.85
Sempre
27
-5.25
0.000
26.04
12.82
24.37
Spesso
96
-5.55
0.000
5.88
1.03
8.63
Sempre
34
-5.59
0.000
24.74
12.31
24.62
Spesso
97
-6.14
0.000
19.51
8.21
20.81
Spesso
82
-6.27
0.000
0.00
0.00
7.87
Sempre
31
-6.38
0.000
19.54
8.72
22.08
Spesso
87
-6.39
0.000
0.00
0.00
8.12
Sempre
32
-6.45
0.000
16.22
6.15
18.78
Sempre
74
-6.51
0.000
6.52
1.54
11.68
Sempre
46
-6.59
0.000
17.28
7.18
20.56
Spesso
81
-6.65
0.000
18.39
8.21
22.08
Spesso
87
-6.87
0.000
7.55
2.05
13.45
Sempre
53
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CLUSTER
2 /
4
----
CHARACTERISTIC
CATEGORIES
IDEN WEIGHT
OF VARIABLES
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------18.53
CLUSTER
2 /
4
CASI
73
12.12
0.000
57.52
89.04
28.68
Mai
113
11.77
0.000
74.29
71.23
17.77
Mai
70
10.59
0.000
79.25
57.53
13.45
Mai
53
10.24
0.000
70.31
61.64
16.24
Mai
64
10.17
0.000
72.88
58.90
14.97
Mai
59
39
0.000
60.76
65.75
20.05
Mai
79
8.97
0.000
53.26
67.12
23.35
Mai
92
8.82
0.000
62.12
56.16
16.75
Mai
66
8.65
0.000
59.15
57.53
18.02
Mai
71
8.62
0.000
67.92
49.32
13.45
Mai
53
8.55
0.000
78.95
41.10
9.64
Mai
38
8.39
0.000
65.45
49.32
13.96
Mai
che Q_04
55
8.08
0.000
60.66
50.68
15.48
Mai
61
8.07
0.000
63.64
47.95
13.96
Mai
55
7.97
0.000
44.35
69.86
29.19
Mai
115
7.72
0.000
53.33
54.79
19.04
Mai
Q_04
75
6.56
0.000
61.90
35.62
10.66
Mai
42
6.30
0.000
30.50
83.56
50.76
Mai
200
6.21
0.000
49.23
43.84
16.50
Mai
65
6.09
0.000
58.14
34.25
10.91
Mai
43
5.25
0.000
55.26
28.77
9.64
Mai
38
4.99
0.000
58.06
24.66
7.87
Mai
31
4.99
0.000
43.08
38.36
16.50
Spesso
V902
65
4.82
0.000
75.00
16.44
4.06
Mai
16
4.82
0.000
66.67
19.18
5.33
Mai
21
4.69
0.000
83.33
13.70
3.05
Mai
12
4.61
0.000
60.00
20.55
6.35
Sempre
V901
25
4.52
0.000
33.33
52.05
28.93
A volte
Q_03
114
4.40
0.000
66.67
16.44
4.57
Sempre
Q_01
18
4.17
0.000
27.62
68.49
45.94
A volte
181
4.05
0.000
60.00
16.44
5.08
Mai
20
3.96
0.000
66.67
13.70
3.81
Del tutto insoddisfa Esperienza di lavoro attuale
Q_05
15
3.84
0.000
36.76
34.25
17.26
Piuttosto insoddisfa Esperienza di lavoro attuale
Q_04
68
3.52
0.000
38.46
27.40
13.20
Spesso
52
3.30
0.000
25.13
68.49
50.51
Mai
199
3.26
0.001
50.00
15.07
5.58
Sempre
22
3.21
0.001
26.58
57.53
40.10
A volte
158
2.84
0.002
25.00
60.27
44.67
A volte
176
2.67
0.004
34.00
23.29
12.69
Spesso
50
2.60
0.005
29.87
31.51
19.54
Spesso
Q_02
77
-2.34
0.010
0.00
0.00
5.58
Sempre
Q_01
22
-2.35
0.009
3.13
1.37
8.12
Sempre
32
-2.58
0.005
0.00
0.00
6.35
Oltre i 54 anni
Fascia
Q_04
25
-2.62
0.004
5.66
4.11
13.45
Sempre
53
-2.65
0.004
0.00
0.00
6.60
Sempre
26
40
che Q_01
0.003
0.00
0.00
6.85
Sempre
27
-2.75
0.003
12.70
32.88
47.97
A volte
189
-2.81
0.003
6.25
5.48
16.24
Sempre
64
-2.87
0.002
13.39
41.10
56.85
A volte
224
-2.89
0.002
6.85
6.85
18.53
Spesso
73
-2.94
0.002
0.00
0.00
7.61
Sempre
30
-3.01
0.001
11.25
24.66
40.61
Spesso
160
-3.01
0.001
0.00
0.00
7.87
Sempre
31
-3.02
0.001
11.63
27.40
43.65
Spesso
172
-3.21
0.001
0.00
0.00
8.63
Sempre
34
-3.21
0.001
9.09
15.07
30.71
Mai
121
-3.23
0.001
12.06
32.88
50.51
A volte
199
-3.40
0.000
0.00
0.00
9.39
Spesso
37
-3.64
0.000
12.23
38.36
58.12
A volte
229
-3.64
0.000
0.00
0.00
10.41
Sempre
41
-3.70
0.000
0.00
0.00
10.66
Sempre
42
-3.83
0.000
10.58
27.40
47.97
Spesso
Q_02
189
-3.84
0.000
12.02
38.36
59.14
A volte
V903
233
-3.90
0.000
8.45
16.44
36.04
A volte
142
-3.91
0.000
7.75
13.70
32.74
Mai
Q_04
129
-3.92
0.000
4.71
5.48
21.57
Spesso
85
-3.93
0.000
0.00
0.00
11.68
Sempre
46
-4.02
0.000
5.26
6.85
24.11
Spesso
95
-4.02
0.000
8.61
17.81
38.32
Spesso
151
-4.05
0.000
3.80
4.11
20.05
Spesso
79
-4.10
0.000
2.82
2.74
18.02
Mai
V904
71
-4.12
0.000
5.71
8.22
26.65
Spesso
105
-4.22
0.000
9.20
21.92
44.16
A volte
174
-4.26
0.000
2.70
2.74
18.78
Sempre
74
-4.28
0.000
6.92
12.33
32.99
Spesso
130
-4.49
0.000
3.41
4.11
22.34
Spesso
Q_02
88
-4.56
0.000
10.00
28.77
53.30
A volte
210
-4.60
0.000
2.47
2.74
20.56
Spesso
81
-4.81
0.000
7.74
17.81
42.64
Piuttosto soddisface Esperienza di lavoro attuale
-5.11
0.000
3.64
5.48
27.92
-5.15
0.000
1.22
1.37
-5.36
0.000
2.06
-5.39
0.000
-5.40
-5.69
Q_02
168
Spesso
110
20.81
Spesso
82
2.74
24.62
Spesso
97
1.15
1.37
22.08
Spesso
87
0.000
6.55
15.07
42.64
Spesso
168
0.000
2.63
4.11
28.93
Spesso
114
41
che Q_02
0.000
2.63
4.11
28.93
Spesso
114
-5.85
0.000
1.85
2.74
27.41
Spesso
108
-5.96
0.000
0.00
0.00
22.08
Spesso
87
-5.97
0.000
3.10
5.48
32.74
Spesso
129
-6.12
0.000
1.75
2.74
28.93
Spesso
114
-6.36
0.000
0.00
0.00
24.37
Spesso
96
-6.57
0.000
2.24
4.11
34.01
Spesso
134
-6.92
0.000
0.82
1.37
30.96
Spesso
122
-7.00
0.000
3.98
9.59
44.67
A volte
176
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CLUSTER
3 /
4
----
CHARACTERISTIC
CATEGORIES
IDEN WEIGHT
OF VARIABLES
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.30
CLUSTER
3 /
4
CASI
13
8.10
0.000
41.94
100.00
7.87
Sempre
31
7.40
0.000
50.00
84.62
5.58
Sempre
Q_01
22
7.33
0.000
37.50
92.31
8.12
Sempre
32
6.83
0.000
80.00
61.54
2.54
Sempre
10
6.81
0.000
36.67
84.62
7.61
Sempre
30
6.55
0.000
52.94
69.23
4.31
Sempre
17
6.45
0.000
50.00
69.23
4.57
Sempre
18
6.37
0.000
37.04
76.92
6.85
Sempre
27
6.24
0.000
77.78
53.85
2.28
Sempre
9
6.16
0.000
26.19
84.62
10.66
Sempre
42
6.16
0.000
26.19
84.62
10.66
Sempre
42
6.09
0.000
53.33
61.54
3.81
Sempre
15
6.05
0.000
31.25
76.92
8.12
Sempre
32
6.00
0.000
30.30
76.92
8.38
Sempre
33
5.98
0.000
23.91
84.62
11.68
Sempre
46
5.80
0.000
17.65
92.31
17.26
Sempre
68
5.69
0.000
20.75
84.62
13.45
Sempre
53
5.62
0.000
53.85
53.85
3.30
Sempre
13
5.61
0.000
16.22
92.31
18.78
Sempre
74
5.59
0.000
24.39
76.92
10.41
Sempre
41
5.50
0.000
50.00
53.85
3.55
Sempre
14
5.47
0.000
18.64
84.62
14.97
Sempre
59
5.30
0.000
17.19
84.62
16.24
Sempre
64
42
0.000
16.42
84.62
17.01
Sempre
4.98
0.000
10.08
100.00
32.74
Mai
Q_04
129
4.70
0.000
13.10
84.62
21.32
Sempre
Q_01
84
4.70
0.000
23.53
61.54
8.63
Sempre
34
4.52
0.000
26.92
53.85
6.60
Sempre
che Q_01
26
3.93
0.000
33.33
38.46
3.81
Sempre
15
3.93
0.000
33.33
38.46
3.81
Sempre
15
3.91
0.000
50.00
30.77
2.03
Sempre
8
2.72
0.003
9.86
53.85
18.02
Mai
V904
71
2.34
0.010
8.24
53.85
21.57
Mai
85
-2.36
0.009
1.01
15.38
50.51
A volte
199
-2.36
0.009
1.01
15.38
50.51
A volte
199
-2.36
0.009
1.01
15.38
50.51
Mai
199
-2.36
0.009
1.01
15.38
50.51
A volte
che Q_03
199
-2.44
0.007
0.00
0.00
30.96
Spesso
122
-2.53
0.006
0.58
7.69
43.65
Spesso
172
-2.56
0.005
0.57
7.69
44.16
A volte
174
-2.60
0.005
0.57
7.69
44.67
A volte
176
-2.69
0.004
0.55
7.69
45.94
A volte
181
-2.71
0.003
0.55
7.69
46.19
A volte
182
-2.80
0.003
0.00
0.00
36.29
A volte
143
-2.83
0.002
0.53
7.69
47.97
Spesso
Q_02
189
-2.87
0.002
0.52
7.69
48.48
A volte
191
-2.92
0.002
0.87
15.38
58.12
A volte
229
-2.92
0.002
0.00
0.00
38.07
A volte
150
-3.01
0.001
0.00
0.00
39.34
A volte
155
-3.01
0.001
0.00
0.00
39.34
A volte
155
-3.06
0.001
0.00
0.00
40.10
A volte
158
-3.06
0.001
0.50
7.69
51.27
A volte
202
-3.26
0.001
0.00
0.00
43.15
A volte
Q_03
170
-3.35
0.000
0.80
15.38
63.71
A volte
251
-3.52
0.000
0.44
7.69
57.61
A volte
227
-3.56
0.000
0.44
7.69
58.12
A volte
229
-3.57
0.000
0.00
0.00
47.72
A volte
188
-3.57
0.000
0.76
15.38
66.50
A volte
262
-3.58
0.000
0.00
0.00
47.97
A volte
189
-3.62
0.000
0.00
0.00
48.48
A volte
191
-3.93
0.000
0.00
0.00
53.05
A volte
Q_03
209
-3.95
0.000
0.00
0.00
53.30
A volte
210
-3.98
0.000
0.00
0.00
53.81
A volte
212
43
67
0.000
0.00
0.00
56.85
A volte
224
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CLUSTER
4 /
4
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CHARACTERISTIC
CATEGORIES
IDEN WEIGHT
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---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------28.68
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4 /
4
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Spesso
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Sempre
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42.64
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60.18
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Spesso
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0.000
57.95
45.13
22.34
Spesso
Q_02
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6.46
0.000
61.64
39.82
18.53
Spesso
73
6.46
0.000
78.38
25.66
9.39
Spesso
37
6.34
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50.00
57.52
32.99
Spesso
130
6.24
0.000
46.25
65.49
40.61
Spesso
160
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0.000
44.77
68.14
43.65
Spesso
172
6.01
0.000
69.57
28.32
11.68
Sempre
46
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0.000
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13.45
Sempre
53
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0.000
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38.32
Spesso
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50.00
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Spesso
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71.05
23.89
9.64
Spesso
38
5.15
0.000
70.59
21.24
8.63
Sempre
34
5.03
0.000
43.92
57.52
37.56
A volte
148
44
0.000
42.42
61.95
41.88
Spesso
165
4.69
0.000
45.45
48.67
30.71
Mai
121
4.57
0.000
41.07
61.06
42.64
Piuttosto soddisface Esperienza di lavoro attuale
Q_02
168
4.50
0.000
52.11
32.74
18.02
Mai
V904
71
4.49
0.000
49.41
37.17
21.57
Spesso
85
4.36
0.000
65.63
18.58
8.12
Sempre
32
4.08
0.000
58.54
21.24
10.41
Sempre
41
3.63
0.000
41.09
46.90
32.74
Mai
Q_04
129
3.39
0.000
58.06
15.93
7.87
Sempre
31
3.27
0.001
52.38
19.47
10.66
Sempre
42
3.25
0.001
59.26
14.16
6.85
Sempre
27
3.19
0.001
36.51
61.06
47.97
Spesso
Q_02
189
3.16
0.001
56.67
15.04
7.61
Sempre
30
3.03
0.001
42.86
31.86
21.32
Sempre
Q_01
84
3.01
0.001
57.69
13.27
6.60
Sempre
che Q_01
26
2.69
0.004
43.28
25.66
17.01
Sempre
67
2.33
0.010
60.00
7.96
3.81
Sempre
15
-2.33
0.010
23.44
43.36
53.05
A volte
Q_03
209
-2.56
0.005
13.46
6.19
13.20
Spesso
52
-2.90
0.002
4.00
0.88
6.35
Sempre
V901
25
-2.91
0.002
6.45
1.77
7.87
Mai
31
-3.09
0.001
18.46
21.24
32.99
Né soddisfacente né
Esperienza di lavoro attuale
Q_03
130
-3.11
0.001
0.00
0.00
5.08
Mai
20
-3.75
0.000
19.58
32.74
47.97
A volte
189
-3.94
0.000
9.23
5.31
16.50
Mai
65
-3.94
0.000
9.23
5.31
16.50
Spesso
V902
65
-3.95
0.000
4.65
1.77
10.91
Mai
43
-4.08
0.000
2.63
0.88
9.64
Mai
38
-4.08
0.000
18.18
28.32
44.67
A volte
176
-4.11
0.000
21.76
50.44
66.50
A volte
262
-4.21
0.000
20.09
39.82
56.85
A volte
224
-4.31
0.000
20.09
40.71
58.12
A volte
229
-4.42
0.000
6.56
3.54
15.48
Mai
61
-4.45
0.000
18.50
32.74
50.76
Mai
200
-4.71
0.000
0.00
0.00
9.64
Mai
38
-4.86
0.000
18.94
38.05
57.61
A volte
227
-5.02
0.000
0.00
0.00
10.66
Mai
42
-5.36
0.000
1.82
0.88
13.96
Mai
che Q_04
55
-5.51
0.000
5.19
3.54
19.54
Spesso
Q_02
77
-5.73
0.000
15.18
25.66
48.48
A volte
191
45
0.000
0.00
0.00
13.45
Mai
53
-5.81
0.000
0.00
0.00
13.45
Mai
53
-5.94
0.000
0.00
0.00
13.96
Mai
55
-5.94
0.000
2.82
1.77
18.02
Mai
71
-5.95
0.000
11.19
14.16
36.29
A volte
143
-5.96
0.000
1.56
0.88
16.24
Mai
64
-6.09
0.000
1.52
0.88
16.75
Mai
66
-6.11
0.000
13.74
22.12
46.19
A volte
182
-6.12
0.000
11.33
15.04
38.07
A volte
150
-6.20
0.000
2.67
1.77
19.04
Mai
Q_04
75
-6.20
0.000
0.00
0.00
14.97
Mai
59
-6.22
0.000
13.07
20.35
44.67
A volte
176
-6.35
0.000
1.43
0.88
17.77
Mai
70
-6.45
0.000
7.02
7.08
28.93
A volte
Q_03
114
-6.61
0.000
14.62
27.43
53.81
A volte
212
-6.94
0.000
13.07
23.01
50.51
A volte
199
-7.12
0.000
9.49
13.27
40.10
A volte
158
-7.15
0.000
5.22
5.31
29.19
Mai
115
-7.18
0.000
12.56
22.12
50.51
A volte
che Q_03
199
-7.21
0.000
9.03
12.39
39.34
A volte
155
-7.36
0.000
4.42
4.42
28.68
Mai
113
-7.42
0.000
12.86
23.89
53.30
A volte
210
-7.43
0.000
0.00
0.00
20.05
Mai
79
-7.67
0.000
1.09
0.88
23.35
Mai
92
-7.88
0.000
10.47
17.70
48.48
A volte
191
-8.01
0.000
9.39
15.04
45.94
A volte
181
-8.30
0.000
6.45
8.85
39.34
A volte
155
-8.39
0.000
10.05
17.70
50.51
Mai
199
-8.44
0.000
9.04
15.04
47.72
A volte
188
-8.46
0.000
5.41
7.08
37.56
A volte
148
-10.09
0.000
6.93
12.39
51.27
A volte
202
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
46

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