La soluzione dell`outsourcing per le pmi

LOGISTICA
Quando conviene esternalizzare i servizi
La soluzione
dell’outsourcing
per le pmi
di Aldo Padova
responsabile dello Sviluppo del Gruppo Lsi-S.I.L.T. e membro del Consiglio direttivo di Co-Log
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‘‘
oLTO È STATO SCRITTO E DETTO SUL TEMA DELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE (PMI), sulle difficoltà
che incontrano e sulle possibili soluzioni: spesso si parla di quali strategie perseguire, si discute se sia più importante l’innovazione di prodotto o il posizionamento di mercato, se sia vincente l’internazionalizzazione o la crescita per acquisizioni. A volte, però, nonostante gli sforzi, le pmi non riescono a costruirsi una
posizione stabile in mercati maturi, dove è sempre più difficile inventare qualcosa di nuovo e dove la competizione sembra giocarsi solo sul prezzo. In queste condizioni, imprenditori e manager delle pmi iniziano a chiedersi che cosa si può fare per restare sul mercato, mantenendo una redditività ragionevole.
In questa ricerca di efficacia e di efficienza, sta accadendo sempre più spesso che si
prenda in considerazione il processo logistico, anche perché, in molti casi, impatta trasversalmente su tutta l’attività interna ed
esterna dell’azienda. E ci sono molte buone
ragioni per farlo.
In prima battuta, nei settori dove è difficile differenziare il prodotto, il servizio diventa lo strumento privilegiato per far percepire un valore distintivo: e una componente rilevante del servizio è la disponibilità del
prodotto nel luogo e nei tempi desiderati
dal cliente, sia esso un’azienda o un consumatore.
Una seconda ragione è legata alla tendenza verso la delocalizzazione produttiva e la
specializzazione dei siti: gli imprenditori che
hanno rinunciato a produrre in Italia si sono
trovati ad affrontare l’organizzazione del tra-
La gestione della logistica, allargata fino a
inglobare areee adiacenti alla supply chain, si
sta trasformando da un costo da minimizzare
a una leva strategica da valorizzare
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sporto e, soprattutto, degli “appuntamenti”
fra i vari componenti e semilavorati.
Non possiamo poi trascurare l’impatto che
la logistica ha sull’ambiente: la riduzione dell’inquinamento e della congestione del traffico è sensibilmente legata all’ottimizzazione
degli spostamenti e alla scelta dei mezzi di
trasporto.
Infine, il concetto di logistica e del relativo outsourcing si è allargato negli ultimi anni
andando a inglobare aree adiacenti alla supply chain, come il procurement (la gestione delle materie prime, partendo dall’ordine al fornitore), assemblaggi e montaggi (produzione),
o la gestione amministrativa e informatica di
tutta l’area operativa.
Si può dire, in sintesi, che la gestione della logistica si sta trasformando da un costo
da minimizzare a una leva strategica da valorizzare.
Quando e perché conviene l’outsourcing
Il primo quesito che si pone a un imprenditore nell’affronto della logistica è se convenga gestirla internamente o affidarla a un for-
LOGISTICA
UNO STRUMENTO
PER LO SVILUPPO
Una corretta
gestione delle
attività logistiche,
in outsourcing o
interna all’azienda,
è oggi
indispensabile per
raggiungere il
successo e
competere nel
mercato globale
nitore esterno (il cosiddetto outsourcing): la risposta è molto articolata e dipende da vari
fattori.
Anzitutto, ci sono situazioni aziendali in
cui la leva strategica è più vantaggiosa che in
altre o nelle quali è maggiormente consigliabile un outsourcing (vedi figura 1).
tori cinesi hanno posizionato i loro prodotti
sulla fascia più alta del mercato. Ma quelli
che hanno avuto maggiori successi, in volume e redditività, sono quelli che hanno accompagnato anche all’estero i loro prodotti
con un servizio logistico eccellente, investendo in “prossimità” con i clienti locali, per
Figura 1 - Le condizioni aziendali in cui la logistica diventa leva strategica
Scelte strategiche
e posizionamento
■ Focus sulla creazione di valore
■ Variabilizzazione dei costi
■ Basso capitale investito
■ Livelli di servizio elevati
Organizzazione
del business
■ Produzione delocalizzata
■ Forte livello di importazioni dall’estero
■ Distribuzione al retail e multi-canale
■ Forte stagionalità e picchi
Mancanza di:
Carenza di asset
critici per la logistica
■ Sistemi informativi efficaci e personalizzati
■ Magazzini e attrezzature relative
■ Risorse umane competenti
In prima battuta, dipende dalle scelte di
posizionamento che un’azienda effettua: nel
caso che venga posta particolare enfasi sulla
creazione di valore o sulla variabilizzazione
dei costi o su livelli di servizio elevati, scelte
logistiche di alto profilo sono coerenti.
Un esempio è fornito dal settore delle piastrelle ceramiche: i produttori italiani che sono riusciti a contrastare l’entrata dei produt-
mezzo di piattaforme e distribuzione, affidate a partner di qualità.
La fase del ciclo di vita aziendale può essere un altro fattore discriminante per la scelta di esternalizzare la logistica: ad esempio,
un’azienda che dà vita a una nuova business
unit o che si trova in una fase di grande espansione si trova a dover decidere se crescere internamente o se appoggiarsi a strutture ester|
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ne. La seconda opzione presenta evidenti vantaggi di minimizzazione del rischio d’impresa (in relazione al ritorno sugli investimenti)
e dei tempi di attuazione: in molti casi, infatti, la “finestra strategica” per cogliere un’opportunità non consente all’azienda di organizzare la struttura operativa, con l’acquisizione di spazi, l’inserimento e la formazione
di risorse e l’attivazione del supporto informatico.
Anche le caratteristiche peculiari del business e la sua organizzazione possono far
emergere come più o meno critica la leva logistica: si è già accennato alla delocalizzazione e al forte livello di importazioni dall’estero, si può aggiungere anche la capillarità della distribuzione al retail, la multicanalità e la
forte stagionalità fra le caratteristiche che rendono critica la gestione logistica.
l’outsourcing.
Soprattutto parlando di pmi, quest’ultimo
tema è particolarmente sentito: molti imprenditori si sono lanciati in operazioni di delocalizzazione, perseguendo vantaggi di costo
produttivo, ma sottovalutando l’impatto che
tale decisione poteva avere sulla propria organizzazione. Non è così semplice acquistare
al meglio i noli marittimi per far arrivare i
prodotti o i semilavorati in Italia. Altri rischi,
nell’impostare la logistica “fai da te”, sono la
difficoltà nel coordinamento dei diversi attori della filiera o la perdita del controllo.
La scelta strategica dell’outsourcing logistico può essere anche graduale: non esiste una
regola, ma spesso le aziende, soprattutto quelle più strutturate, scelgono la strada di passare attraverso alcuni stadi intermedi, di parziale esternalizzazione (vedi figura 2). Altre
Figura 2 – La traiettoria verso la vera “partnership”
Efficacia/Efficienza
Outsourcing
Gestione diretta
Gestione diretta,
con supporto
esterno
Terziarizzazione
parziale
Partnership
Fiducia nel “provider”
Uno dei settori più sensibili su questi temi è quello dell’abbigliamento: la capacità di
organizzare le collezioni e i picchi di flussi in
modo flessibile e professionale ha determinato il successo di alcuni grandi marchi.
Infine la consapevolezza della mancanza
di asset e strumenti decisivi per la gestione
del processo, come sistemi informativi adeguati, magazzini e spazi attrezzati e, soprattutto, know how e risorse umane competenti,
può essere decisiva per le scelta di ricorso al|
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decidono di passare subito a un outsourcing
spinto per ottenere un breakthrough, cioè una
discontinuità finalizzata all’ottenimento di
un grosso vantaggio.
Deve essere comunque chiaro che livelli di
efficacia ed efficienza elevati si raggiungono
solo quando esiste un rapporto di fiducia totale nel provider, che diventa un partner, cioè
un socio con cui condividere vantaggi e svantaggi dell’operazione.
Dopo aver affrontato gli aspetti relativi al-
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l’opportunità strategica, il criterio utilizzato
per decidere è spesso quello economico: spesso però si rischia di commettere degli errori,
se non si considera la globalità degli effetti
di una scelta logistica su costi e ricavi. Ad
esempio, nella decisione di effettuare l’out-
ATTENZIONE ALLA QUALITÀ
Nella scelta del provider
logistico, non ci si deve far
guidare solo dal costo più
basso a breve termine. Con
esso, infatti, il rapporto deve
essere di totale fiducia, tanto
da considerarlo un partner
che, se la logistica è gestita internamente, la
dimensione contenuta diventa un ostacolo per
riuscire a usufruire di una tale leva strategica, soprattutto nei confronti di concorrenti
più grandi, che dispongono di una massa critica che appare più idonea a ottenere efficienze operative.
La soluzione dell’outsourcing, invece, scardina questo assioma, non richiedendo grandi
volumi per essere vantaggiosa; infatti è il provider che, operando con una molteplicità di
clienti e disponendo di competenze e relazioni adeguate, accede a economie di scala e di
scopo.
Alcuni esempi: nella gestione del magazzino, gli spazi sono maggiormente sfruttati
facendo leva sulle differenti stagionalità (che,
sourcing del processo logistico, la valutazione dovrà essere fatta non solo confrontando i costi del “prima” e del “dopo”, ma anche considerando effetti collaterali positivi, come la disponibilità
di risorse non più impegnate nel pro-
nella singola azienda, generano problemi di
picco e insaturazione) e sull’esperienza specifica dell’operatore logistico. Oppure, nel trasporto, si possono ottenere vantaggi di costo
acquistando i servizi di un vettore per più
aziende o saturando meglio i carichi, o van-
cesso o incrementi di fatturato e di margine conseguenti a un miglior livello di
servizio. Anche nella comparazione fra
due provider logistici, si deve dare attenzione alla qualità della fornitura e agli
impatti indiretti che si generano nel
tempo, non limitandosi a scegliere il costo più basso a breve termine.
Un altro aspetto da considerare è
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NUOVE TECNOLOGIE
Attraverso un
provider dotato di
sistemi innovativi,
le aziende possono
costituire una rete
virtuale fra loro e
con i diversi attori
del sistema
logistico
taggi di servizio, selezionando il vettore più
idoneo in funzione delle distanze da coprire,
delle dimensioni medie delle spedizioni e delle specificità merceologiche.
Resistenze culturali
Spesso, però, sono le resistenze culturali a rendere più difficile il percorso verso l’outsourcing: l’imprenditore fa fatica ad accettare di
non gestire direttamente le proprie merci,
non si fida di un terzo che non può controllare, teme di perdere l’informazione continua
sui movimenti.
Tali resistenze, però, spesso sono irrazionali e anche anti-economiche; in questi ultimi anni, stanno prendendo piede fenomeni
numero di aziende
dello stesso settore.
Uno dei primi casi è
stato quello di Number One, “costola” logistica di Barilla, che
è diventato il principale operatore del settore consumer goods, nei
confronti della Grande distribuzione: un
altro caso è quello di
Partesa, che, nata per
soddisfare le esigenze
di distribuzione ai grossisti di Heineken Italia, oggi per il 70% del fatturato serve altri
marchi del comparto.
Questa logica, nata per grandi aziende e
da grandi aziende, si adatta molto bene a fornire significativi vantaggi anche alle pmi di
uno stesso distretto: se l’iniziativa nasce, poi,
da un operatore logistico indipendente è vista anche con maggiore favore, perché non si
presta a possibili favoritismi. I risultati offerti sono rilevanti e vasti e non riguardano solo la sfera economica: il fatto, molto frequente, di far circolare mezzi di trasporto (camion)
semi-vuoti, perché i “giri” non sono ottimizzati, oltre a un ovvio impatto sui costi, ne ha
altri sull’inquinamento, sulla congestione del
traffico e sull’incidentalità.
La tendenza all’individualismo e alla gelosia dei
propri clienti risulta un ostacolo anche nei
confronti di un’altra opportunità: quella
dell’aggregazione, in forme varie, di pmi, che
hanno in comune il territorio (tipico l’esempio dei
distretti) o la supply chain o la distribuzione
che enfatizzano ancora di più i benefici rispetto ai costi e ai rischi.
La tendenza all’individualismo e alla gelosia dei propri clienti risulta un ostacolo anche nei confronti di un’altra opportunità:
quella dell’aggregazione, in forme varie, di
pmi, che hanno in comune il territorio (tipico l’esempio dei distretti) o la supply chain o
la distribuzione.
Tali aggregazioni raramente sono avvenute in modo spontaneo, mentre possono essere facilitate dall’esistenza di un operatore terzo, che dall’esterno offre servizi a un certo
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Reti virtuali tra aziende
Tali aggregazioni, possono essere facilitate anche dalla tecnologia: attraverso un provider
dotato di sistemi innovativi,
le aziende possono costituire
una rete virtuale fra loro e
con i diversi attori del sistema logistico. Infatti uno dei
punti critici della logistica è la possibile mancanza di coordinamento e sincronizzazione
fra le parti del sistema: partendo dagli ordini ricevuti dai clienti, l’obiettivo è quello di
arrivare alla consegna corretta in tempi sempre più contenuti. Lungo questo percorso entrano in gioco un numero elevato di appuntamenti, sia di tipo produttivo (programmazione, distinta base, semilavorati ecc.), sia relativi ai trasporti tra i siti (componenti da assemblare che arrivano da più parti), sia di tipo distributivo (preparazione degli ordini da
consegnare ai corrieri ecc.). Un sistema infor-
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mativo integrato deve gestire questa complessità, presidiando l’efficacia (coordinamento, sincronizzazione, appuntamenti), ma anche l’efficienza (lotti, carichi ottimizzati, riduzione tempi morti).
E, a questo punto, diventa critica la selezione del partner logistico, a cui poter ricorrere in outsourcing: quali sono le caratteristiche che una pmi dovrà ricercare?
Per rispondere efficacemente alle esigenze illustrate finora dovrà, anzitutto, essere
capace di adeguare i suoi sistemi e le sue pro-
rischiando, con la standardizzazione dei processi, di non distinguersi dai propri concorrenti.
Poi è importante la competenza e l’esperienza nella gestione logistica: solo chi dispone di un adeguato background riesce infatti a
essere proattivo nelle soluzioni, innovativo e
mirato nel problem solving.
Infine, una caratteristica non comune è la
capacità di regia e di gestione dell’integrazione, che parte dalla conoscenza degli attori della filiera e si consolida nell’utilizzo di stru-
Figura 3 - Le caratteristiche del partner logistico ideale
■ Rispondenza ai fabbisogni
■ Flessibilità decisionale e operativa
■ Condizioni di incertezza
■ Vantaggio competitivo
Capacità di
adeguare i suoi
sistemi e procedure
■ Problem solving “ad hoc”
■ Efficienza ed efficacia
■ Innovazione tecnologica
■ Proattività nelle soluzioni
Competenza
ed esperienza nella
gestione logistica
■ Vettori e partner adeguati
■ Informazione in tempo reale
■ Sincronizzazione appuntamenti
■ Controllo del processo logistico
Capacità di
regia e di gestione
dell’integrazione
cedure a quelle dei suoi clienti (vedi figura
3), anche nel caso fossero molto diverse fra
loro: questo permetterà al cliente di ottenere comunque un vantaggio competitivo, non
menti informatici adeguati a gestire la complessità, che permettano un coordinamento e
un controllo del processo e un’informazione
puntuale e tempestiva al cliente. ■
Definizione ed etimologia della logistica
Esistono diverse definizioni di logistica, ognuna delle quali differisce per l’ampiezza di visione con cui viene considerata
questa materia. Secondo la definizione data dall’Associazione italiana di logistica (Ailog), essa è «l’insieme delle attività
organizzative, gestionali e strategiche che governano nell’azienda i flussi di materiali e delle relative informazioni dalle
origini presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post-vendita».
Il termine “logistica” deriva dal greco “lógos” che significa “parola” o “ordine”, per i greci infatti i due concetti erano
strettamente collegati ed espressi con lo stesso grafema, ovvero “segno grafico”. Da lógos deriva anche “logica” cioè lo
studio delle argomentazioni e il modo in cui risultano corrette, tale termine come si vede, si rifà allo stesso concetto di
“ordine”. Altra interpretazione etimologica viene dal francese “loger” che significa “locare”, “allocare”.
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