Assemblea e Corporate Governance: proxy season

Assemblea e Corporate
Governance: proxy season 2014”
Marcello Bianchi
Consob
La struttura proprietaria:verso una
depietrificazione della foresta?
– Focalizzazione sul core business da parte delle
istituzioni finanziarie “di sistema”
– Riduzione dei legami proprietari cristallizzati in patti
di sindacato
– Semplificazione strutture di controllo
– Eliminazione delle azioni di risparmio
– La crisi delle fondazioni bancarie
2
Legami creati attraverso patti di sindacato tra le principali
società italiane
SITUAZIONE A FINE 2010
SITUAZIONE A OGGI
L’evoluzione della struttura proprietaria delle
banche quotate
Quota del capitale sociale
(dati ponderati con la capitalizzazione al 31-12-2010)
2010
OGGI
FONDAZIONI
13.3
10.6
ISTITUZIONI FINANZIARIE
10.8
8.0
ALTRI
5.8
4.2
MERCATO
70.1
77.1
Di cui investitori istituzionali
con partecipazioni rilevanti
6.0
11.3
4
Verso una normalizzazione degli
assetti di controllo delle blus chips?
• L’attenuazione parziale delle anomalie
Numero società
Capitalizzazione
2010
2014
2010
2014
Controllori
anomali (1)
45,9%
39,5%
56,2%
45,0%
Controllori
tradizionali (2)
54,1%
60,5%
43,8%
55,0%
(1)
(2)
SOE, coop, coalition
Family, widely held
È soprattutto dovuta alla quasi
scomparsa dei patti ‘di sistema’
• Resta alto il numero e il peso delle soe e
cresce il numero delle coop
• Crescono le widely held
I nuovi spazi per la dialettica
assembleare
– Azionisti di controllo non più dominanti in
assemblea
– Aumento presenza e attivismo investitori
istituzionali
• La presenza “segnaletica “ dei grandi investitori
internazionali (Blackrock, Norges)
• Monitoring critico delle operazioni in conflitto di
interesse
• Maggiore interesse per i diritti di voice (say on pay, voto
di lista)
È vera gloria?
• La retorica dell’engagement trascura i
cambiamenti strutturali
– nell’industria del risparmio gestito,
– nella catena di intermediazione
– Nelle modalità e forme di trading
• L’evoluzione degli assetti di controllo potrebbe
essere congiunturale
• Resta incompiuto il ruolo dell’assemblea nelle
società a controllo forte (oltre la metà in Italia)
Le vere sfide: the agency costs of
agency capitalism
• Possibili divergenze di interessi tra record owners e i beneficial
owners delle partecipazioni degli investitori istituzionali.
• Il business model dei record owners può compromettere i loro
incentivi all’engagement
• Problema: come incentivare e proteggere il ruolo di investitori
attivi che guidino l’engagement degli investitori istituzionali
• Esempio: il voto di lista
– L’esperienza conferma i problemi di agency à la Gilson-Gordon:
• Regole aumentano i costi di entrata: forte difficoltà a individuare i leader
(supplenza Assogestioni limitata a blue chips)
• Alto tasso di successo delle poche iniziative intraprese
– Ipotesi di revisione normativa: dalla soglia di status (%
posseduta) a una soglia di risultato (% dei voti espressi)
9
Le vere sfide: il ruolo delle
assemblee nelle società
controllate
• Mero signalling (il caso del say on pay) rischia di
non essere cost-effective
• L’assemblea potrebbe essere il luogo:
– della definizione delle regole del gioco
(contrattualizzazione) del rapporto tra azionista di
controllo e azionisti di minoranza: statuto
– della verifica dell’applicazione delle regole
(approvazione con whitewash di operazioni
particolarmente rilevanti)
10
La nuova direttiva sugli
shareholders rights
• Identifica i temi più scottanti
– Shareholder identification (a.) Engagement e interrelazioni
di institutional investor e asset manager (b.) Proxy advisor
(c.) Say on pay (d.) RPTs (e.)
• ma …. sottovaluta unintended consequences
– Forme più opache di proprietà (a.)
– Standardizzazione dell’engagement (b.)
– Uso politico dell’enforcement (c.)
– Banalizzazione delle remuneration policy (d.)
– Adverse selectiion (e.)
Conclusioni
• Fase critica per la corporate governance
– Da una visione statica (compliance verso regole
sempre più complesse e supposte best practices)
– a una visione dinamica (strumento per la
creazione di valore)
• Contenere la hubrys dei regolatori
– Più fine tuning e meno riforme strutturali (se non
di liberalizzazione)
• Valorizzare la diversità di modelli (di controllo
ma anche di investimento e di engagement) e
l’autonomia contrattuale
“The movement of
progressive societies has
hitherto been a movement
from Status to Contract.”
SIR HENRY MAINE,
ANCIENT LAW (1864)
Assemblea e corporate governance: proxy season 2014
Le principali criticità delle relazioni sulle
remunerazioni, l’engagement e la
proposta di direttiva SHRD
2 luglio 2014, Milano
Paola Spatola
Mercato dei capitali e società quotate
Principali criticità delle relazioni sulle remunerazioni*
 Evidenziazione della coerenza della remunerazione corrisposta con la politica
della società in materia di remunerazione approvata nell’esercizio precedente
(cfr. art. 123-ter, comma 4, lett. a):
• disclosure fornita dal 23% delle società del campione, in 5 casi le società hanno
comunicato di essersi distaccate dalla policy
Evidenziazione di modifiche alla politica di remunerazione (cfr. Consob all. 3A,
schema 7-bis, sezione I, lett. d):
• in 53 casi (pari al 22% del totale) le società comunicano di aver apportato modifiche alla
policy (esempi: riduzione dei compensi, introduzione di clausole di claw-back, parametri di
performance più esigenti, introduzione del cap alle indennità di fine rapporto)
La policy deve indicare se è stata definita utilizzando le politiche retributive di
altre società come riferimento e, in caso positivo, i criteri utilizzati per la scelta
di tali società:
indicazione dei criteri è riscontrabile nel 92% dei casi
• indicazione dei peers nominativa non è obbligatoria ma in qualche caso “gradita” ai proxy
advisors (ed è fornita nell’8% dei casi)
* fonte: Note e Studi Assonime – Emittenti Titoli n. 12 del novembre 2013
Principali criticità delle relazioni sulle remunerazioni*
Cap a indennità di fine rapporto: il Codice raccomanda che l’indennità
eventualmente prevista per la cessazione anticipata del rapporto di
amministrazione o per il mancato rinnovo non superi un determinato importo o
un determinato nr. di anni:
• In 63 casi (pari al 26% del totale) le società hanno indicato esplicitamente di aver fissato un
cap a tale indennità
• in alcuni casi le società hanno indicato di aver modificato la policy in relazione a tale cap
per le indennità, portato da 3 a 2 anni anche per tenere conto delle “istanze di long
investors e proxy advisors
* fonte: Note e Studi Assonime – Emittenti Titoli n. 12 del novembre 2013
Principali criticità delle relazioni sulle remunerazioni..segue..*
Il Codice raccomanda che la componente fissa e variabile siano adeguatamente
bilanciate e che la componente variabile sia legata al raggiungimento di specifici
obiettivi di performance:
• l’esistenza di una componente variabile è comunicata da 178 società (pari al 74% del
totale)
• nei casi in cui la società non attribuisca la parte variabile (perché per esempio
amministratori sono dirigenti e percepiscono variabile in tale veste o manca AD perché ci
sono più DG o perché AD è anche azionista di controllo e trova nei dividendi la
remunerazione)  anche questa è una policy ed è importante l’explain
* fonte: Note e Studi Assonime – Emittenti Titoli n. 12 del novembre 2013
L’engagement
 Dissenso versus attivismo
 E’ opportuno attivare dialogo con proxy advisors e investitori istituzionali che hanno
necessità di conoscere in anticipo la Relazione sulla Remunerazione  modalità e
tempistiche della pubblicazione della Relazione sulla Remunerazione sono un importante
topic  l’engagement inizia però ben prima della pubblicazione della RR
 Il Codice di autodisciplina raccomanda ad azionisti di controllo o a quelli che esercitano
influenza notevole di comunicare al pubblico, con congruo anticipo, le eventuali proposte
che intendono sottoporre all’assemblea in merito ad argomenti sui quali non è stata
formulata dagli amministratori una specifica proposta (es. numero, durata e remunerazione
amministratori) (cfr. commento all’art. 9)  in qualche caso è stato fatto (per esempio,
nella campagna assembleare 2014, in Ansaldo, Pirelli, Enel, Telecom, Terna, Autogrill ed
Erg)
 l’importanza di sviluppare e dare trasparenza all’engagement policy di investitori
istituzionali e asset manager è stata sottolineata anche dalla Commissione europea nella
proposta di direttiva SHRD del 9 aprile 2014 è necessario un intervento normativo
europeo o è meglio che ciò resti nell’alveo dell’autoregolamentazione contribuendo a
promuovere, dal basso, una “cultura” dell’engagement?
Proposta di direttiva SHRD
La proposta di direttiva prevede inoltre:
i) voto vincolante sulla policy almeno ogni 3 anni;
ii) voto consultivo sul remuneration report e in caso di voto contrario la società
deve spiegare nel remuneration report successivo se e come il voto degli azionisti
è stato preso in considerazione;
iii) nel remuneration report: informazioni individuali sulla remunerazione dei
componenti degli organi di amministrazione e controllo..ma riferimento diritto alla
privacy;
iv) atti delegati della Commissione europea per standardizzazione delle
informazioni da inserire nel remuneration report;
 inclusione del remuneration report nella relazione sul governo societario e check
del revisore sul fatto che le informazioni di cui al remuneration report siano state
fornite
Proposta di direttiva SHRD
 Survey di Sodali del 2012: è emerso che il 66% degli investitori istituzionali
intervistati preferisce il voto non vincolante
 È stato sostenuto che il voto consultivo sulla policy consente un migliore
allineamento della remunerazione alla performance (cfr. R. Correa, Say on pay,
executive compensation, CEO pay slice, and firm value around the world, luglio
2013) e serve ad attivare uno scambio di informazioni soci-amministratori e a
segnalare a questi ultimi preferenze dei primi (M. Maugeri, Le delibere assembleari
consultive nelle società per azioni, in Società, banche e crisi di impresa, UTET)
 Voto vincolante e alterazione dell’equilibrio di poteri/responsabilità tra organo
amministrativo (e suoi comitati di amministratori indipendenti) e assemblea?
Proposta di direttiva SHRD
Opportunità di richiedere che gli azionisti motivino il voto negativo sulla policy?
 Perché votare sul remuneration report se c’è già un voto sulla policy ?
(turnover degli azionisti e quindi possono essere diversi quelli che votano sulla policy da
quelli che votano il remuneration report l’anno successivo, possibile maggiore ruolo del
comitato remunerazione nell’implementare correttamente la policy e sulla base di questa il
remuneration report)
Opportunità di dettare una definizione di “remuneration report” che includa la policy e
l’informativa ex-post sulle remunerazioni e flessibilità delle modalità di pubblicazione (non
necessariamente nella relazione sul governo societario)
 Positiva appare l’attribuzione dei poteri delegati alla Commissione europea
per
standardizzare le informazioni da inserire nel remuneration report consentirebbe
comparabilità dei dati a livello cross-border (Consob ottimo esempio di disclosure)
Opportunità di avere flessibilità in ordine alle modalità di pubblicazione del remuneration
report e check del revisore limitato alla esistenza delle informazioni (non è un controllo di
merito)
L’analisi della Banca d’Italia sulle
autovalutazioni delle banche
"Supervisors
… must develop a more sophisticated
appreciation of how corporate governance works,
including governance structures and processes,
board composition and new director selection, and
what factors distinguish an effective board from a
poorly performing one.“
John Heimann, vice chairman Group of Thirty (2012)
From Group of Thirty Press Release, April 12, 2012 on “Group of
Thirty report: Toward effective governance of financial
institutions”
L’analisi
Analizzati documenti di autovalutazione presentati
dalle prime 43 banche - in ordine di attivo - gruppi
(35) e banche (8) individuali (esclusi Bancoposta e
Cassa Depositi e Prestiti).
I risultati dell’analisi (resi anonimi) sono
pubblicati
sul
sito
web
della
http://www.bancaditalia.it/vigilanza/analisisistema/analisi_autovalutazioni.pdf
stati
BI:
Le evidenze - numero
Dimension
e gruppi
bancari
Var %
(201208)
2012
2011
2010
2009
2008
Grandi
2%
15,4
15,9
15,7
14,4
15,2
Medi
2%
12,9
13,1
12,9
12,6
12,7
-18%
6,7
7
6,6
8,2
8,2
-1%
13
13,3
13
12,8
13,1
Piccoli
TOT
La numerosita’ dei consiglieri appare collegata
alle dimensioni degli intermediari
Si osserva una consistente diminuzione degli
amministratori per le realta’ piu’ piccole.
Piu’ della meta’ del campione osservato,
presenta un numero di amministratori
compreso fra 11 e 20
Le evidenze - diversity
100%
7%
80%
60%
40%
93%
97%
20%
2008
0%
% uomini
78
75
73
% donne
2012
Gli amministratori uomini
presentano un’età media
superiore a quella delle donne
(61 vs 53 anni).
70
Il 64 % risulta possedere un
titolo di laurea. Nessun evidenza
sul post lauream
68
65
63
60
58
55
53
50
48
45
43
40
Età Media
60,4
Prevale la provenienza
dall’ambito territoriale di origine
della banca (realtà imprenditoriali
del territorio o associazioni
industriali del luogo
Le evidenze - da quanto tempo e quanto
tempo
80%
6 è il numero medio di incarichi ricoperti
70%
I board sono composti per il 38% da consiglieri
che rivestono contestualmente almeno altre 5
cariche
60%
Percentuali di
consiglieri nel board
con almeno 5 cariche
50%
40%
Media
38%
30%
20%
6 incarichi
10%
0%
Banche del campione
In media la permanenza nel medesimo board è pari a 6,2 anni (per ad e
presidente è più elevata)
Per le banche di maggiori dimensioni la permanenza media è leggermente più
contenuta.
Seminario Georgeson Governance 2014
Le prospettive per la
governance nel settore
bancario
Andrea Resti
EBA Banking Stakeholder Group, Londra
Università Bocconi, Milano
[email protected]
2
Governance bancaria:
cosa può andare storto?
• Gli errori (e non solo) del top management non
incontrano un pronto argine negli organi collegiali
– Ma gli effetti di questi «errori», nelle banche e nelle
assicurazioni, sono differiti nel tempo e, quando palesi,
irreversibili
• Perché il sistema immunitario non funziona?
– La crescente complessità tecnica favorisce l’acquiescenza
– L’informativa è spesso limitata e tardiva
– L’indipendenza non è normata e non è premiata
3
Complessità tecnica e competenze:
la nuova Circolare 285
• Il Consiglio identifica la propria
composizione quali-quantitativa ottimale
e il comitato nomine verifica che i candidati siano idonei
– Ma chi garantisce l’effettiva indipendenza dei comitati nomine e
dei consiglieri che li compongono?
• Scompare la riserva di un posto alle minoranze, resta una generica
previsione di «adeguata rappresentanza» negli organi aziendali delle
diverse componenti (investitori istituzionali, minoranze qualificate)
• Le banche adottano piani di formazione per preservare
nel tempo le competenze tecniche dei consiglieri
– Ma chi accerta i risultati?
Le procedure di autovalutazione degli organi?
• I consiglieri devono dedicare tempo e risorse adeguate
alla complessità del loro incarico
– Ma attenzione alla coerenza dei comportamenti…
4
Complessità tecnica e competenze:
due approcci a confronto
•
EBA (GL44)
– Ogni membro deve avere e
conservare nel tempo esperienze
e competenze adeguate con
comprensione aggiornata del
business, anche delle aree di cui
non è responsabile
– L’istituzione deve avere un
processo robusto per
accertare i requisiti dei singoli e
programmi di formazione
personalizzati, dettati da una
rilevazione dei gap tra
competenze richieste e disponibili
•
Bankit (11.1.12)
– Negli organi di supervisione e
gestione siano presenti soggetti
con competenze diffuse tra
tutti i componenti e
opportunamente diversificate, in
modo da consentire che ciascuno
dei componenti possa
contribuire ad assicurare un
governo efficace dei rischi in tutte
le aree della banca
5
Complessità tecnica e competenze:
enter the chairperson (C285)
• Il presidente provvede affinché:
– la banca predisponga e attui piani di formazione dei
componenti degli organi
– ai consiglieri sia trasmessa con congruo anticipo la
documentazione o almeno una prima informativa
sulle materie in discussione
• «La circolazione di informazioni tra gli organi sociali e
all’interno degli stessi è condizione imprescindibile per
l’efficienza/efficacia di gestione e controlli»
• Ma attenzione alle prassi,
ad esempio al ruolo delle nuove tecnologie…
6
I consiglieri indipendenti
• L’attività bancaria è tra le più foriere
di potenziali condizionamenti
– Prospettive di rinnovo nella carica
– Incarichi professionali, anche nelle controllate
– Finanziamenti a soggetti collegati
• Non esiste una definizione specifica di consiglieri
indipendenti nelle banche e l’art. 26 TUB
rende più difficile introdurla
(salvo un cenno per i «debitori di riferimento»)
– Perché non rendere inderogabile la definizione del CADI?
• Il regime di «comply and explain» del CADI andrebbe peraltro
reso effettivo attraverso un’adeguato enforcement della fase di
«explain»
7
Il whistleblowing
• La capacità di dissuasione dei vertici aziendali verso
i potenziali dissenzienti può essere elevata
– Possibilità di utilizzare le risorse della banca
per azioni legali o di comunicazione
– Potenziali ricadute negative
sugli incarichi professionali dei «tecnici»
• Non esiste alcuna forma di tutela specifica per i
whistleblowers e le autorità non sembrano
prioritariamente interessate al tema
– Limitati riferimenti per il settore pubblico (l. 190/2012)
e per i reati di cui alla Dlgs. 231/01
– Internal Alert con canali separati e tutela della riservatezza
del dipendente segnalante (documento consultazione
Bankit Settembre 2012)
8
Governance bancaria:
la bottom line
• Assemblee più partecipate e regole più incisive
devono condurre a CdA in grado di
– Capire ciò di cui si tratta
– Sfidare la visione del top management se necessario
Consigli non adeguatamente qualificati o dominati da
dinamiche unanimistiche sono un terreno infetto in cui può
germinare la cattiva gestione, e come tali andrebbero
trattati dagli investitori e nelle prassi di vigilanza
Seminario Georgeson Governance 2014
Le prospettive per la
governance nel settore
bancario
Andrea Resti
EBA Banking Stakeholder Group, Londra
Università Bocconi, Milano
[email protected]