THE TOYOTA WAY OLTRE IL TOYOTA

30 TAVOLA ROTONDA
THE TOYOTA WAY OLTRE IL TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
Le persone AL CENTRO
Alice Borsani
Dall’inquietudine incessante come motore del
cambiamento, al concetto di leadership, passando per il ruolo del team e della comunicazione non strumentale. Tutto conduce alla
medesima conclusione: il successo di un’azienda dipende dalle persone che vi lavorano
avorire un dibattito su Toyota
Way e TPS, inteso sia come
Toyota Production System,
sia come Thinking People Systems,
partendo da quanto messo in atto
dalle aziende coinvolte nel confronto.
Questo era l’obiettivo dichiarato della
tavola rotonda organizzata dal Giornale. Ma ciò che è emerso da questo
incontro è stato molto di più: è stata
una presa di coscienza del ruolo che
hanno le persone all’interno del
sistema produttivo e organizzativo
delle imprese; il riconoscimento
che proprio - e solo - dalla loro
valorizzazione può nascere un vero
cambiamento, un vero sviluppo. È
una strada facile? Certo che no e gli
errori che si continuano a fare lo
dimostrano. Ma forse una via c’è,
e richiede impegno, lavoro costante, comunicazione e l’ascolto, non
strumentale, delle persone coinvolte.
F
Maurizio Mazzieri, TMHIT: “Su
Toyota Way e TPS è stato detto tutto
e il contrario di tutto. Ma il fatto che
se ne parli tanto non implica che le
aziende lo pratichino correttamente
e neppure che lo conoscano davvero.
In estrema sintesi, il TPS è un metodo
di standardizzazione e di ottimiz-
Manager a confronto sul tema
della valorizzazione delle
risorse umane all’interno
del sistema produttivo e
organizzativo dell’azienda
zazione della produzione, il Toyota
Way è il nostro sistema gestionale,
il modo della nostra azienda di fare
business. La differenza, in termini di
successo nell’applicazione di questo
metodo, la fanno le persone e la loro
capacità di seguirne le regole tutti i
giorni, costantemente, tutti insieme
- un’attitudine che in giapponese è
descritta dal termine jojo. La sezione
più affascinante del libro di James
Womack, Daniel Jones e Daniel
Ross “The Machine that Changed
the World: The Story of Lean Production” ritengo sia l’intervista ai
“La logica del cambiamento
non si può inculcare, ciò
che si può fare è cercare di
creare le condizioni perché
l’individuo riconosca da sé i
vantaggi del cambiamento”
Maurizio Mazzieri (TMHI)
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sensei, i maestri, di Toyota che, alla
domanda: qual è il segreto di Toyota?
Hanno dato risposte diverse. Per chi
non conosce il TPS il segreto è saper
lavorare senza scorte - il che è un
falso ideologico dal momento che
anche in Toyota esistono scorte -,
per chi ne sa qualcosa in più la chiave
di tutto è il value stream mapping:
ossia il tentativo di generare valore in
tutti i processi cercando di ridurre gli
sprechi. Per chi ne è esperto, il segreto
sta nell’incessante inquietudine delle
centinaia di migliaia di associates,
come in Toyota vengono chiamati i
collaboratori, che ogni giorno vogliono migliorare i processi e creare valore
tramite l’eliminazione degli sprechi
e la riduzione dei costi. Questo è il
senso di tutto: se manca il coinvolgimento delle persone il sistema Toyota
non funziona. Non basta concentrarsi
sul monozukuri, cioè l’altre di fare
le cose, ma è fondamentale partire
dall’hitozukuri, dall’arte di formare
le persone. Il che significa lavorare
per favorire il commitment dei vertici
e di tutta l’azienda, perché i sistemi
gestionali si progettano e si decidono
nei consigli di amministrazione ma
si costruiscono sulle linee”.
Il capitale più prezioso
è quello umano
Giuseppe Della Ragione (BCUBE):
“Dopo un’esperienza nell’applicazione del TPS in ambito automotive
sono approdato in BCUBE proprio
con il compito sviluppare un approccio che, partendo dal TPS e dal world
class manufacturing, fosse cucito su
misura delle esigenze del business
logistico. Ritengo che il capitale
fondamentale del sistema di World
Class Logistics che stiamo costruendo
sia il capitale umano coinvolto. Oltre
al massimo commitment del CEO e
del top management, è infatti indispensabile che tutte le risorse siano,
quotidianamente, protese al micro
miglioramento, che, solo, può fare
da volano al macro cambiamento
dell’azienda. Senza questo approccio,
senza questa voglia costante delle
persone di fare il loro lavoro in un
modo più efficiente e con meno
sprechi, il sistema si svuota e diventa
“da parata”, utile forse per gli audit
o per le misurazioni ma di certo
non per generare miglioramento
economico nell’azienda. I progetti
più efficaci non sono quelli pensati
dagli scienziati chiusi in una stanza,
ma quelli proposti da chi il lavoro lo
fa quotidianamente e ha capito come
potrebbe migliorare”.
Sara Croce (BCUBE): “Il ruolo
del team HR è quello di accompagnare e costantemente supportare
il capitale umano nello sviluppo di
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TAVOLA ROTONDA 31
Chi è chi: i protagonisti della tavola rotonda
“Negli ultimi anni Thun
ha dovuto cambiare pelle:
si è ripensata. L’ingresso in
nuovi settori ha richiesto
l’acquisizione di nuove
competenze”
Filippo Ceradelli (Thun)
questo progetto. In Bcube le persone
costituiscono uno dei valori della
società, insieme ad innovazione e ricerca dell’eccellenza, e sono al centro
della mission aziendale. Il compito
del reparto risorse umane è proprio
quello di mettere in atto progetti di
people development che comprendano azioni di training, sviluppo e
recruiting, perché in quest’ambito
tutto è collegato”.
Comunicazione, condivisione
e partecipazione
Filippo Ceradelli (Thun):“La filosofia aziendale di Thun si basa su un
insieme di regole, gli “otto modi di
dire Thun” che riguardano concetti
come la passione, l’innovazione nella
tradizione, la centralità dei cliente e
dei suoi bisogni, la necessità e opportunità delle persone in azienda
di realizzarsi e realizzare la propria
missione…. Questi valori, definiti
direttamente da Peter Thun, per-
meano completamente la strategia
aziendale e il modo di intendere
l’attività delle persone che lavorano
secondo obiettivi trasparenti e aperti
a tutti: ciascun dipendente può infatti andare a verificare su quali basi i
colleghi sono misurati e quali drivers
guidano le sue azioni e i direttori
di funzione sono tenuti a darsi dei
feedback: un approccio comunicativo
per nulla scontato e finalizzato ad
aumentare l’efficacia e l’efficienza
di qualsiasi processo operativo. Non
solo: gli MBO non vengono decisi a
tavolino dal CDA ma concordati dal
comitato di direzione coerentemente
con gli obiettivi di tutti i reparti e con
la mission aziendale. Il fronte deve
essere compatto e coerente e nessuno
deve sentirsi lasciato indietro.”
Giulia Rizzieri (Thun Logistics):
“Tutti a tutti i livelli devono sentirsi
coinvolti e spinti a innovare quotidianamente. Per questo motivo
abbiamo coinvolto nelle attività di
“Tutti a tutti i livelli devono
sentirsi coinvolti e spinti a
innovare quotidianamente”
Giulia Rizzieri
(Thun Logistics)
Toyota Material Handling Italy
Toyota Material Handling Italia (TMHIT) è l’organizzazione italiana di Toyota Material Handling Group,
specializzato nella produzione e commercializzazione di mezzi e soluzioni per la movimentazione
delle merci. TMHIT nasce dalla fusione di Toyota Carrelli Elevatori Italia Srl e BTCESAB Srl, entrambe
con sede a Bologna, proseguendone di fatto la mission e l’attività commerciale. Tre le gamme di
carrelli distribuite in Italia: Toyota, BT e Cesab.
Maurizio Mazzieri è Deputy Managing Director di TMHIT
Gruppo Elpe
Il gruppo Elpe, nato a Torino e oggi strutturato su tutto il territorio nazionale, opera nel mondo della
Logistica a servizio di aziende nell’ambito di GDO, Automotive, Fashion e prodotti di lusso, Food
& Beverage, Tessile, Consumer & Retail. Punti di forza del gruppo sono il controllo e la gestione
diretta di tutta la filiera.
Giuseppe Occidente è Direttore Risorse Umane del gruppo Elpe, mentre Matteo Musso è il Responsabile Relazioni Esterne e Comunicazione.
Thun Logistics
Spin off di Thun, da cui deriva l’80% del business della società, Thun Logistics è un 4PL specializzato nell’erogazione di servizi di logistica e trasporti, IT e di consulenza in ambito supply chain. Su
un’area di 150.000 m², di cui 36.000 coperti, l’impianto di Mantova offre servizi specializzati di logistica distributiva B2B, B2C ed e-Commerce; logistica di transito evoluta a supporto del forwarding;
global forwarding, grazie alla controllata Door 2 Green.
Filippo Ceradelli lavora in Thun con la qualifica di Direttore Sourcing e Supply Chain mentre Giulia
Rizzieri è Contract Logistic Specialist di Thun Logistics
CEVA
In Italia CEVA è operativa in tutti i settori (esclusi i cibi freschi) offrendo servizi di Contract Logistics,
Trasporto terrestre e Freight Management attraverso circa 90 sedi e più di 1.400 dipendenti. Seguendo
un approccio collaborativo fondato sulla condivisione di reti, strutture e processi, dal 2010, CEVA
ha attivato hub multi-cliente – la Città dei libri, Città del Pharma, TechCity, e Tyre City - dedicati ai
settori dell’editoria, della sanità, della tecnologia e degli pneumatici.
Ilaria D’Aquila ricopre la carica di Vice President Human Resources Italy di CEVA Logistics, Lucrezia
Tassotti è invece Communication Specialist della società.
NCV
Società cooperativa specializzata nella fornitura di servizi di logistica integrata, trasporto, movimentazione, magazzinaggio, sviluppo di progetti di outsourcing e gestione degli archivi, NCV conta
circa 600 soci e un parco di oltre 5.00 clienti attivi.
Giordano Bianconi è Consigliere Delegato di NCV
BCUBE
BCUBE, già Gruppo Argol Villanova, fondato in Italia nel 1952 dalla famiglia Bonzano, opera nel
settore della logistica integrata per la gestione della Supply Chain, su un totale di 2.700.000 mq di
aree e con 4.900 persone. È presente in oltre 113 sedi, di cui la metà all’estero, in Francia, Belgio,
Olanda, Germania, Polonia, Serbia, Bulgaria, UK, Turchia, Egitto, Emirati Arabi Uniti, Brasile, Argentina, Venezuela, Stati Uniti, Canada, Messico, Cina e India.
Giuseppe Della Ragione è Head of Corporate Quality & World Class Logistics mentre Sara Croce
ricopre il ruolo di Recruiting & Talent Management di BCUBE
formazione sul Toyota Way anche
gli operatori di magazzino. Questo
ci ha permesso di conoscere meglio
le persone che lavorano in azienda, e
allo stesso tempo aumentare la loro
consapevolezza, coinvolgendoli nel
miglioramento processi. Per evitare
che le iniziative individuali rimanesse-
ro pallottole sparate nel vuoto è stata
inserita una figura di coordinamento
che ha il preciso obiettivo di gestire i tutti i processi di innovazione,
integrandoli anche con le soluzioni
proposte “dal basso”, e avendo sempre come obiettivo la soddisfazione
dei clienti, la massima efficienza e la
massima efficacia. La possibilità di
orchestrare queste spinte si è rivelata
fondamentale per il nostro sviluppo”.
Giordano Bianconi (NCV): “NCV
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personale è socio e quindi rappresentate e partecipe per definizione
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32 TAVOLA ROTONDA
“Spesso si è portati a
prendere decisioni senza
andare veramente alla
radice dei problemi,
facendolo siamo riusciti
a compiere un vero e
proprio salto di qualità”
Giordano Bianconi (NCV)
della società. Credo che gli aspetti
per noi più interessanti del Toyota
Way riguardino il rispetto - dell’ambiente e delle persone, dei clienti e
del fornitore: solamente avendo un
rapporto etico con le persone puoi
pensare essere credibile nel rapporto
con i terzi - e l’attitudine ad andare
alla fonte dei problemi. Spesso si è
portati a prendere decisioni senza
andare veramente alla radice dei
problemi, facendolo siamo riusciti a
compiere un vero e proprio salto di
qualità in termini di organizzazione
e livello del servizio offerto. NCV
conta un totale (dirette e indirette)
di 600 persone: è ovviamente difficile
accontentare le esigenze di tutti ma,
lavorando sulla formazione e sul
coinvolgimento delle risorse, siamo
riusciti a creare un modello che potenzia la loro competitività, anche se
il problema vero di società come la
nostra rimane il confronto con realtà
che non operano nella legalità e nel
rispetto del fisco e dei contratti”.
Partire dall’ascolto
per essere flessibili
comportamenti adottati nei confronti
delle persone a cui è stato chiesto
coinvolgimento sono stati a volte
estremamente incoerenti come ad
esempio nei casi di ristrutturazioni
aziendali: anche se fatti in un modo
socialmente accettabile le persone
sono state segnate. Credo che prima
di tutto per evitare la percezione di
una strumentalizzazione delle risorse,
si debba partire dall’ascolto delle persone per comprenderne aspettative e
bisogni e strutturare delle azioni sostenibili nel tempo indipendentemente
dai mutamenti delle condizioni di
mercato e dell’azienda”.
Giuseppe Occidente (Gruppo ELPE):
“Mi ha colpito molto il concetto di
inquietudine. Nella logistica noi chiediamo continuamente di mettere in
discussione il modo in cui si lavora:
non potendo più contare sul differenziale economico bisogna lavorare
sulla flessibilità per essere competitivi.
Ma la flessibilità genera inquietudine
e incertezza perché non è vero che alla
gente piace cambiare: la gente fa una
fatica pazzesca a cambiare. Ma visto
Ilaria D’Aquila (CEVALogistics):“Il
Toyota Way è un metodo sistematico
e sistemico orientato almiglioramento
continuo, il cuivalore è universalmente riconosciuto e ormai applicato in
processi e settori diversi. Penso però
che viviamo in sistemi aziendali e di
Paese che non sempre sono coerenti
nell’applicazione di questi dettami.
Se da un lato si è puntato sulla valorizzazione delle competenze, sulla
formazione delle persone, dall’altro è
altrettanto vero che da circa 10 anni
le aziende sono più in contrazione
che in espansione e, di conseguenza, i
“La ricerca di supertalenti
fa credere che il meglio sia
sempre fuori dall’azienda:
in realtà la sfida è far
tornare nelle proprie
persone la fiducia in loro
stesse e nelle loro capacità
Ilaria D’Aquila (CEVA)
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Logistics Forum: creare relazioni e aprire la mente
Nato nel 2007 su richiesta dei Direttori Logistica e Supply Chain delle più importanti aziende italiane,
Il Logistics Forum organizzato da Richmond Italia è un momento di incontro e confronto sempre più
atteso e partecipato dagli operatori logistici e dai fornitori di soluzioni per il comparto. La formula
ormai collaudata del Forum prevede che, in parallelo a conferenze e seminari, si svolga l’agenda degli
incontri tra invitati (delegate) e società fornitrici (exhibitor). Il sistema degli appuntamenti, one-to-one
di circa 30 minuti, è basato sull’indicazione di interesse da parte dei partecipanti. “I nostri eventi”
spiega Marina Carnevale “sono pensati per far incontrare i vertici della domanda e dell’offerta allo
scopo di fare business ma facendo una grande attenzione alle relazioni e ai contenuti. Il valore reale
dei nostri eventi è proprio la loro azione di facilitatori di relazioni, personali prima che di business”.
Quest’anno il Logistics Forum si svolgerà il 20 e 21 ottobre, come di consueto a Gubbio all’interno
del Park Hotel ai Cappuccini. Molto ricco sarà il programma dei seminari e delle conferenze: tra i
temi approfonditi anche il TPS, soprattutto sotto il profilo del Thinking People System.
Maggiori informazioni: http://www.richmonditalia.it/logistics-ok/
che i bisogni dei clienti sono variabili,
essere flessibili è necessario e allora è
fondamentale lavorare sull’ascolto
delle persone, partendo dalle esigenze
e dai problemi minimi. L’ascolto
tuttavia non deve essere opportunistico: solo così si ottiene il rispetto e
la condivisione piena delle persone
alle strategie aziendali”.
Ripensare il concetto di
leadership e puntare sul team
Maurizio Mazzieri: “Le testimonianze di tutti hanno toccato i cinque
valori del Toyota way (Challenge,
Kaizen, Genchi Genbutsu ossia (andare
alla fonte, al Genba), Teamwork e
Rispetto, N.d R.). Vorrei però sottolineare che il commitment dei
vertici non si deve per forza collocare
in una logica top down e questo
concetto è strettamente connesso
al valore che il nostro sistema affida
al team e alla sua composizione.
Una metafora sportiva è calzante:
i dream team composti per vincere
“Visto che i bisogni dei
clienti sono variabili, essere
flessibili è necessario e allora
è fondamentale lavorare
sull’ascolto delle persone,
partendo dalle esigenze e
dai problemi minimi”
Giovanni Occidente
(Gruppo Elpe)
un campionato, formati dai migliori
giocatori, coordinati dall’allenatore
più vincente non di rado perdono
giocando contro squadre che costano
un terzo e hanno un talento inferiore.
La morale qual è? Che non bisogna
scegliere il migliore per il ruolo ma
quello che rende migliore la squadra:
il più adatto a giocare con gli altri.
La logica del cambiamento non si
può inculcare, ciò che si può fare è
cercare di creare le condizioni perché
l’individuo riconosca da sé i vantaggi
del cambiamento. Kaizen si traduce
in genere con miglioramento conti-
“Ritengo che il capitale
fondamentale del sistema
di World Class Logistics
che stiamo costruendo sia il
capitale umano coinvolto”
Giuseppe Della Ragione
(BCUBE)
nuo ma il significato vero di questa
espressione è cambiare per arrivare alla perfezione, per stare meglio. Spesso
per migliorare bisogna cercare un
cambiamento discontinuo, attraverso
il kakushin (l’innovazione) e il kaikaku (il cambiamento rivoluzionario).
Come si fa a creare il terreno perché
questa logica sia davvero bottom
up, evitando di mettere in crisi il
management, soprattutto il middle
management? Non c’è dubbio che al
centro del processo ci sia l’individuo
e il concetto di valorizzazione delle
leadership: il leader non è l’allenatore
e nemmeno quello che gioca meglio,
è la persona che, più di altre, è in grado di influenzare il comportamento
della squadra. Esistono leader positivi
che l’azienda deve essere in grado di
identificare e far salire nella catena
gerarchica ma anche i leader negativi,
di cui bisogna imparare a minimizzare l’impatto. E poi c’è l’esterno,
ci sono le altre aziende che, con
una mentalità tipicamente italiana
vengono viste solo come competitors
ma che, al contrario, in un ottica di
networking culturale, come quello
che stiamo facendo adesso, sarebbero
fondamentali per creare un approccio
collaborativo a vantaggio dell’intero
comparto”.
Giuseppe Della Ragione: “Ritengo
centrale il ruolo del team, che non
deve però mai essere autoreferenziale.
L’inefficacia di un approccio basato
sull’hounting di supertalenti non è
solo una questione di sensibilità ma
trova anche un riscontro e una dimostrazione “matematica”. Mi riferisco
alla teoria dei giochi perfezionata dal
premio Nobel John Nasch, secondo
la quale un sistema funziona meglio
quando ogni elemento agisce non
con l’obiettivo di ottenere il miglior
risultato per sé, ma di ottenere il
miglior risultato per la squadra e
quindi, indirettamente, anche per
“Il compito del reparto
risorse umane è proprio
quello di mettere in
atto progetti di people
development che
comprendano azioni
di training, sviluppo e
recruiting, perché in
quest’ambito tutto è
collegato”
Sara Croce (BCUBE)
17/06/16 11:18
TAVOLA ROTONDA 33
Sara Croce: “In BCUBE tutte le
politiche di selezione formazione e
sviluppo sono state declinate a supporto della nuova visione culturale
legata al Wordl Class Logistics. A
partire dall’introduzione di un sistema complesso di valutazione delle
performance, che rappresenta un
cambiamento importante soprattutto
per i “veterani” dell’azienda. Altro
obiettivo importante è la creazione di un’accademia che valorizzi le
competenze interne, prima di una
ricerca e un’integrazione dell’organico
con nuovi potenziali dall’esterno. In
questo caso lo sforzo è quello di far
riconoscere ai manager i potenziali
esistenti nel proprio team e, quando
necessario, far loro accettare la necessità di sacrificarli.”
Favorire il cambiamento e
puntare sulla risorse interne
Filippo Ceradelli: “Negli ultimi
anni Thun ha dovuto cambiare pelle:
si è ripensata. L’ingresso in nuovi
settori ha richiesto l’acquisizione di
nuove competenze. I due pilastri del
miglioramento in Thun sono stati
l’implementazione di un sistema
di Sales Operation Planning che
presuppone il coinvolgimento tra le
funzioni di sales, marketing , supply
chain, demand planning per definire
i volumi opportuni di vendita per
ciascuna referenza. Il secondo pilastro
riguarda la sempre maggiore sinergia
all’interno di quello che chiamiamo
“il mondo a quattro palle”, ossia Supply Chain, Product Management,
reparto creativo e fornitore, che è
diventato un elemento integrante di
tutto il processo produttivo.”
Giulia Rizzieri:“Alla base c’è la
ricerca costante dell’innovazione,
non solo dei processi ma anche
nella gestione delle risorse umane:
per esempio all’interno del portale
aziendale sono pubblicate le posizioni
libere a cui i dipendenti sono liberi
di candidarsi ed è stato istituito un
premio annuale per le migliori idee di
“innovazione quotidiana”, segnalate
al board dal responsabile di funzione:
un’iniziativa che stimola la partecipazione e aumenta la condivisione
degli obiettivi.”
Ilaria D’Aquila:“La ricerca di supertalenti fa credere che il meglio sia
sempre fuori dall’azienda: in realtà
la sfida è far tornare nelle proprie
persone la fiducia in loro stesse e nelle
loro capacità. In Ceva siamo partiti da
una cosa molto semplice: passare dal
cosa fare al come farlo. Non parliamo
più solo di KPI e di processi ma di
come è possibile essere la differenza
nel realizzarli. In questa direzione si
inserisce un percorso a cui stiamo lavorando, chiamato Be the Difference,
che ad oggi ha coinvolto oltre 150
colleghi in tutta l’azienda e che verrà
ulteriormente esteso: un percorso per
ripensare quello che facciamo osservando come i nostri comportamenti
abbiano un impatto sulle emozioni
dei nostri interlocutori, clienti interni
ed esterni, sulla percezione di quello
che siamo e del servizio che stiamo
rendendo. Abbiamo inoltre eseguito
un’analisi di clima, rendendo fruibili
a tutti i dipendenti i risultati e chiedendo quindi quali potessero essere le
soluzioni per risolvere le criticità che
erano emerse”.
Lucrezia Tassotti (CEVA): “Dall’ascolto dei risultati sono nate diverse
iniziative fra cui lo sviluppo di una
piattaforma interattiva e collaborativa, denominata SpaceHub, dove i
dipendenti possono accedere a corsi
formativi legati al mondo della logistica e non solo; è stato definito un
nuovo programma di riconoscimento
trasversale che attraverso le candida-
Portoni sezionali industriali
La comprensione passa
dalla comunicazione
Giuseppe Occidente: “L’esigenza
di migliorare la comunicazione è
primaria anche per noi e rivolta all’obiettivo di aumentare la conoscenza e
la fiducia delle nostre persone, sparse
sul territorio. La logistica stessa si basa
sulla fiducia: quella del committente
che mette letteralmente nelle mani
del fornitore il proprio business.
In Elpe abbiamo istituito la figura
dell’HR sul territorio: persone che
vanno sugli impianti e rispondono
alle domande, quelle apparentemente
più banali, degli operatori.”
Matteo Musso, ELPE: “L’istituzione
di un giornale aziendale, avviata nel
2014, risponde allo stesso obiettivo:
aumentare la conoscenza dell’azienda
e delle persone che la compongono e
il livello di informazione veicolata ai
dipendenti. L’iniziativa è stata accolta
con favore dalle nostre persone e ha
permesso di consolidare l’immagine
aziendale anche all’esterno, lato clienti. Sempre in direzione della valorizzazione delle risorse abbiamo promosso un progetto volto al riconoscimen-
“L’istituzione di un
giornale aziendale ha
permesso di aumentare la
conoscenza dell’azienda
e delle persone che la
compongono e il livello
di informazione veicolata
ai dipendenti”
Matteo Musso (Gruppo Elpe)
“In CEVA è stata favorita
la comunicazione
fra dipendenti e il
Management”
Lucrezia Tassotti (CEVA)
030_033_Le persone al centro_tavola rotonda_.indd 33
ture inviate dai colleghi e un sistema
di mensile di votazione aperto a tutti
i dipendenti permette di premiare le
iniziative e comportamenti di eccellenza; attraverso la pagina “Chiedi a
BeBrave: il Management risponde”
è stata favorita la comunicazione fra
dipendenti e il Management; infine,
nell’ambito del welfare aziendale, è
stato istituito un pacchetto di convenzioni per i dipendenti, che consente
loro di ottenere vantaggi economici
negli acquisti di beni e servizi.”
to dei dipendenti meritevoli per
competenze e comportamento, che
si concretizza con premiazioni mensili e una serata conclusiva ogni fine
anno. Ma quello che, più di ogni altra
iniziativa, ha riflesso appieno il clima
presente negli impianti è stato il libro
fotografico che abbiamo realizzato lo
scorso ottobre per raccontare l’azienda attraverso i volti delle persone che
vi lavorano. I sorrisi più grandi e le
espressioni più rilassate, hanno permesso di individuare, senza filtri, i
luoghi di lavoro più sereni e performanti.”
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sé. Questa teoria ha portato a una
delle rivoluzioni economiche più
significative del nostro secolo e si
sposa alla perfezione con la filosofia
che veda nei team la sinergia prevalere sull’esperienza.”
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