Organizzazione aziendale e sviluppo dei progetti

l’angolo dell’esperto
Organizzazione aziendale e
sviluppo dei progetti
di Giuseppe Rubino
La nascita di un progetto può paragonarsi all'inserimento di
un nuovo tassello in un puzzle, sempre più articolato e
ricco. Trovare la giusta collocazione al tassello significa
studiare il contesto in cui lo inseriamo, i colori, le sfumature, la forma. I progetti devono considerarsi parte di un sistema più vasto e complesso: la struttura organizzativa aziendale. L'organizzazione influenza le fasi di impostazione, di
sviluppo e gestione del progetto, e delle singole attività.
Una conoscenza approfondita dell'organizzazione aiuta
soprattutto a valutarne le risorse, umane ed economiche, ed
il modo in cui queste risorse vengono amministrate. Inoltre
aiuta ad entrare in contatto con la "cultura" aziendale, intesa come quell'insieme di peculiarità che l'azienda sviluppa
nel proprio processo di crescita.
In un ambiente più incline al rischio la gestione dei progetti viene vissuta in maniera molto più propositiva rispetto a
quanto può verificarsi in un’organizzazione che si trova a
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gestire progetti tra di loro simili per struttura ed approccio
e che possono considerarsi consolidati da un punto di vista
gestionale.
Molto importante è il ruolo delle persone. Un gestore di
commessa autoritario avrà più problemi nell'inserirsi in un
sistema informale e poco strutturato rispetto ad una persona più "aperta". Viceversa una persona molto incline alla
collaborazione potrebbe passare per un "rammollito" in un
sistema autoritario e rigido. Lo scopo dell'organizzazione è
gestire al meglio le risorse, le capacità e le competenze proprie dell'impresa. Per raggiungere questo obiettivo esistono
diverse strade, nessuna delle quali può considerarsi, in assoluto, migliore dell'altra. Ogni forma organizzativa risulta
più adatta di un'altra in funzione della storia e della specifica situazione storica dell'impresa. Volendo analizzare l'influenza delle strutture organizzative sui progetti possiamo
iniziare ad esaminare la classica struttura funzionale in cui
l'organizzazione si basa su un sistema gerarchico verticale
rigido e semplice. È interessante sottolineare che in questo
caso ogni dipendente sa in modo chiaro ed univoco chi è il
suo superiore il che permette alle informazioni di viaggiare
in modo abbastanza agevole in senso verticale ma, allo stesso tempo, vincola l'interscambio di informazioni a livello
trasversale. Ogni funzione si riconosce nella realizzazione
delle attività tecniche più che nel quadro più generale di un
progetto. La presenza di un coordinamento tra le persone è
un modo per agevolare lo sviluppo organico delle attività
ma, spesso, conclusa la fase del confronto si ritorna ognuno
sulla propria strada. Una struttura organizzata per progetti
parte invece da considerazioni completamente opposte: la
maggior parte delle risorse è riservata ad uno, o pochi, progetti coordinati da un project manager, questo comporta che
le organizzazioni basate sui progetti siano spesso organizzate in unità organizzative autonome, coordinate dal gestore
del progetto, che si occupano di fornire supporto ed assistenza alle risorse non riservate. Queste che abbiamo indicato sono le due forme limite di approccio. Esistono livelli
intermedi tra un’organizzazione che deve adattarsi di volta
in volta ai progetti ed un’organizzazione che invece si sviluppa sui progetti stessi. In particolare il ruolo del project
manager, la sua autonomia ed il suo livello gerarchico, la
possibilità di riservare risorse alle attività di un singolo progetto spingono un sistema organizzativo ad avvicinarsi ad
uno dei due modelli proposti.
Un approccio per molti versi nuovo, è quello di fondere
queste due filosofie: nasce così l'organizzazione composita.
Ad esempio aziende dinamiche o con sistemi gestionali particolarmente efficienti, spesso riescono a far convivere
gruppi di progetto autonomi con una struttura pienamente
sviluppata per funzioni.
Di fatto in momenti cruciali del progetto o per progetti particolarmente impegnativi, è possibile riservare alcune risorse tecniche al progetto, formando così un gruppo di progetto autonomo dal sistema funzionale in quanto animato da un
obiettivo comune e gestito con procedure diverse rispetto
all'organizzazione funzionale ed, inoltre, capace di operare
oltre i confini della stessa.
Sono poi sempre più numerose le organizzazioni che scelgono di sviluppare un sistema relazionale di coordinamento
tra i progetti. In tal caso nasce la figura del PMO (Project
Management Office), che ha il compito di gestire in maniera organica le risorse per raggiungere gli obiettivi aziendali. In pratica il PMO ha la visibilità dei progetti e si interfaccia con i vertici del sistema gestionale per offrire azioni di
supporto e coordinamento. Nel caso di sistema funzionale si
interfaccerà con i capi delle funzioni aziendali e sarà il fulcro delle informazioni provenienti dalle aree tecniche, nel
caso di modelli organizzativi più vicini ad una gestione per
progetto andrà ad interfacciarsi con i vari project manager
fornendo a questi un quadro delle risorse condivise o svincolando le risorse riservate ai singoli progetti per accelerare attività ritenute prioritarie nella strategia aziendale globale.
Probabilmente fare ricorso al PMO è la soluzione migliore
anche per le PMI che vogliono crescere pur non avendo a
disposizione risorse e capacità tali da cambiare un sistema
organizzativo consolidato, o peggio la mentalità dei dipendenti.
In ogni caso orientarsi verso lo sviluppo di un PMO significa indiziare l'azienda verso un sistema in cui i flussi di
informazioni sia in senso verticale, che in senso orizzontale
viaggino in modo più agevole e rapido, evitando forzature e
fraintendimenti.
(Per maggiori informazioni: INTEGRA srl Tel: 0961
367137 o www.integrasrl.it)
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