IL MERCATO DELLE GESTIONI IMMOBILIARI: CARATTERI

CONFERVIZI – CISPEL
EMILIA – ROMAGNA
COORDINAMENTO REGIONALE
IACP-FEDERCASA
EMILIA-ROMAGNA
LE POLITICHE ABITATIVE NELLA REGIONE EMILIA-ROMAGNA E LA RIFORMA
DEGLI IACP, ANCHE IN RELAZIONE ALLA LEGGE REGIONALE N. 8 DEL 25/2/2000 E
AL DISEGNO DI LEGGE GOVERNATIVO N. 4014
IL MERCATO DELLE GESTIONI IMMOBILIARI:
CARATTERI, PROSPETTIVE E REQUISITI BASE
Maurizio Coppo
RST RICERCHE E SERVIZI PER IL TERRITORIO
Cesenatico
24 - 25 Maggio 2000
Il mercato delle gestioni immobiliari: caratteri, prospettive e requisiti base
Maurizio Coppo
1. PREMESSA
Nei tempi brevi di un convegno non è certo possibile definire in modo
compiuto una struttura che operi con adeguate prospettive di successo nel mercato delle gestioni immobiliari. Tanto meno è possibile
tracciare tutti i passaggi progettuali, organizzativi e attuativi che consentano di costruire tale struttura e di collocarla all’interno di un percorso evolutivo degli IACP.
Credo tuttavia che sia possibile elencare quali siano i principali nodi
da risolvere e in particolare:
a) quali siano i campi di azione di un gestore che sia anche emanazione degli IACP (e cioè quali siano i comparti immobiliari oggetto dell’azione del gestore);
b) quali siano le possibili attività del gestore (e come queste possano essere utilmente combinate);
c) quali siano i requisiti di base di una struttura che aspiri a competere con successo nel mercato delle gestioni immobiliari.
Le prospettive di successo di un gestore sono strettamente connesse
alla capacità di risolvere efficacemente le tre problematiche che abbiamo appena indicato. Ovviamente esistono molti altri profili che
non tratteremo per brevità ma si tratta di aspetti che derivano da
quelli indicati o che a questi possono essere ricondotti.
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2. I CAMPI DI AZIONE
Il primo nodo da risolvere riguarda dunque quali siano i possibili
campi di azione del gestore.
2.1 Aspetti generali
In termini generali si possono individuare cinque comparti immobiliari
fondamentali:
a) gli immobili terziari ad uso ufficio;
b) gli immobili specialistici, con particolare riferimento agli immobili ad elevato coefficiente tecnologico come, ad esempio, i complessi ospedalieri, le reti di centri d calcolo, etc.;
c) i grandi patrimoni immobiliari residenziali (potremmo porre la
soglia dei grandi patrimoni immobiliari residenziali intorno alle
2.000 unità abitative);
d) gli aggregati di piccoli e minimi patrimoni immobiliari (il caso
limite essendo costituito da aggregati formati unicamente da patrimoni costituiti da una sola abitazione);
e) i patrimoni misti.
2.2 Il settore residenziale
È opportuno notare subito che nel nostro Paese il comparto dei
grandi patrimoni immobiliari residenziali è assolutamente esiguo.
L’operatore famiglia possiede:
a) tutto il patrimonio residenziale in proprietà per uso proprio (che
nel nostro Paese è costituito da poco meno di 16 milioni di unità
e forma il 62% del patrimonio abitativo complessivo); 1
b) la maggior parte del patrimonio abitativo in affitto, poco meno di
3,0 milioni di abitazioni, pari a circa il 70% del comparto in affitto
primario; 2
c) tutto il patrimonio per usi secondari (il cosiddetto non occupato
dell’ISTAT) a meno di quote del tutto marginali, pari a circa 5,2
1
Il patrimonio abitativo complessivo è costituito da circa 20,3 milioni di abitazioni primarie e da circa 5,2 milioni di abitazioni secondarie (abitazioni per
uso turistico, abitazioni usate periodicamente per motivi di lavoro e studio,
etc.).
2
Il comparto dell’affitto primario comprende circa 4,5 milioni di unità abitative e costituisce poco meno del 18% dello stock abitativo complessivo.
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milioni di unità, poco più del 20% dello stock abitativo complessivo.
Nel complesso la piccola proprietà detiene circa il 94% dello stock
residenziale italiano.
Alla grande proprietà resta poco meno del 6% del patrimonio residenziale (circa 1,5 milioni di unità residenziali) che risulta costituito in
massima misura da immobili ERP (850.000 unità) e per la restante
quota da immobili di proprietà delle Amministrazioni locali (circa
200.000 unità) degli Enti previdenziali (circa 100.000 unità), delle società di assicurazione (circa 50.000 unità) e di altre imprese private
(circa 300.000 unità).
In sostanza, se escludiamo il patrimonio ERP e la maggior parte del
patrimonio comunale (anche questo destinato prevalentemente a fi nalità sociali) i grandi patrimoni immobiliari residenziali raccolgono
non più di 450.000 unità abitative. Un patrimonio del tutto esiguo e,
soprattutto, in via di dismissione attraverso meccanismi che privilegiano la cessione diretta al conduttore.
Possiamo dunque valutare la consistenza del mercato dei grandi patrimoni immobiliari intorno allo 1,8% del totale. A questo si deve aggiungere circa il 4,1% di edilizia residenziale in affitto di proprietà
pubblica con prevalenti finalità sociali. 3
In altri Paesi europei (non a caso quelli che registrano un mercato
di gestori immobiliari ampio ed evoluto) i grandi patrimoni residenziali
costituiscono dal 20% al 50% dello stock abitativo complessivo.
Inoltre occorre ricordare che in Italia sono sostanzialmente assenti
alcune tipologie di investitori istituzionali (come i fondi pensione o le
Società di assicurazione che, in altri Paesi europei e negli USA detengono la maggiore quota delle abitazioni in affitto e alimentano costantemente il mercato dei gestori immobiliari) e che allo stato attuale
i grandi proprietari immobiliari hanno appena iniziato a valutare o ad
avviare i processi di esternalizzazione della gestione.
3
Ricordiamo che si tratta di dati riferiti al complesso del patrimonio residenziale primario e secondario.
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2.3
Due implicazioni della configurazione del settore residenziale
Questa particolare configurazione del mercato immobiliare residenziale italiano determina due implicazioni di rilievo.
Appetibilità del comparto pubblico
La prima consiste nel fatto che i gestori immobiliari italiani tendono
ad entrare nel comparto dell’edilizia residenziale sociale in affitto poiché questo è il comparto più ampio e quello che offre le più soddisfacenti prospettive sotto il profilo della consistenza dei singoli patrimoni
immobiliari da gestire, delle possibili economie di scala,
dell’omogeneità delle problematiche e, conseguentemente, sotto il
profilo della possibilità di creare strumenti e moduli organizzativi
standardizzati e a costi decrescenti in funzione del tempo e della
consistenza del patrimonio gestito.
La gestione di aggregati di piccola e minima proprietà
La seconda consiste nel fatto che il campo di azione più consistente
è costituito dal comparto della piccola e minima proprietà immobiliare
residenziale. In questo caso il meccanismo di base è l’affidamento in
gestione, da parte di moltissimi piccoli proprietari, ad un gestore unico a causa dell’affidabilità di questo, delle garanzie che offre, dei costi nettamente inferiori, etc.
In Italia si sono già avute sperimentazioni in questa direzione, ancorché con livelli di successo non sempre soddisfacenti, ma è evidente
che una gestione matura richiede una sostanziale evoluzione dei
moduli organizzativi sino ad oggi sperimentati.
2.4 Il settore non residenziale
Quanto al settore non residenziale c’è da dire che le problematiche
che si registrano nel nostro Paese non sono molto diverse da quelle
che si registrano in altri Paesi europei.
Probabilmente l’esiguità degli affidamenti in gestione e le ridotte dimensioni del patrimonio immobiliare affidato in gestione derivano soprattutto dal fatto che l’ offerta di gestioni immobiliari integrate è ancora in fase di sviluppo e consolidamento. Occorre tuttavia notare
che l’esternalizzazione della gestione:
a) si va consolidando presso le grandi società private che operano
nel nostro Paese;
b) viene sperimentata in forme sempre più complete nel settore
pubblico.
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2.5 I patrimoni misti
La gestione di patrimoni misti costituisce un caso particolare e tende
a identificarsi o con la gestione di fondi immobiliari chiusi o con la
gestione di patrimoni misti di un singolo proprietario.
Al momento questo campo di azione appare piuttosto limitato sia
perché i pochissimi fondi immobiliari chiusi che sono stati costituiti
non sono ancora entrati in una fase pienamente operativa 4 , sia perché i patrimoni misti di grandi imprese sono quasi tutti in via di riorganizzazione-dismissione.
In particolare, per quanto riguarda questo aspetto si registra una tendenza netta e in vigoroso sviluppo alla esternalizzazione della proprietà degli immobili non strumentali a società costituite appositamente al fine di ricondurre il patrimonio misto a due comparti nettamente distinti:
a) Il patrimonio strumentale, gestito direttamente o, più spesso, affidato in gestione;
b) Il patrimonio a reddito, conferito ad apposita società che come
missione principale ha quella di massimizzare valori e ricavi del
patrimonio immobiliare.
2.6 Riepilogo
In definitiva ci sembra che in termini generali i campi di possibile azione di una struttura di gestione possono essere suddivisi in sette
comparti relativamente omogenei.
•
4
Nel settore residenziale:
o
i grandi patrimoni residenziali privati (circa 450.000 unità abitative) laddove il problema prevalente è quello del rendimento
(di come aumentarlo) e della gestione degli avvicendamenti
dei conduttori;
o
i grandi patrimoni residenziali in affitto sociale (poco meno di
1,1 milioni di unità) che, in linea generale, presentano tre
problematiche
di
riferimento,
la
riqualificazione
e
l’adeguamento funzionale del patrimonio, la gestione dei
conduttori al fine di migliorare l’efficacia sociale complessiva
dello stock abitativo, la riduzione dello sbilancio;
o
gli aggregati di piccole e piccolissime proprietà in affitto
(l’inviluppo complessivo di questo comparto, comprendendo
Salvo una eccezione.
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anche gli immobili secondari, con particolare riferimento
all’uso per studio e lavoro, raccoglie oltre 5 milioni di unità).5
•
•
Nel settore extraresidenziale:
o
gli immobili specialistici (dove la gestione assume connotazioni specifiche ed è fortemente interrelata alla fornitura di
servizi di supporto all’attività lavorativa svolta in tali complessi
immobiliari);
o
i patrimoni terziari destinati ad uso ufficio.
Nel settore misto:
o
patrimoni conferiti a fondi immobiliari (comparto che allo stato
attuale ha una consistenza del tutto marginale, con prospettive di sviluppo che appaiono strettamente legate ai fondi pensione o ad altri eventuali soggetti che svolgano funzioni di investitore istituzionale);
o
patrimoni misti di un unico proprietari (comparto che, però,
appare in via di smantellamento).
5
In linea teorica nel settore residenziale esiste un quarto comparto di possibile applicazione della gestione immobiliare integrata: quello della proprietà per uso proprio che affida ad un gestore tutte le attività di gestione e manutenzione dell’immobile. Ci sembra tuttavia che nel nostro Paese le prospettive di sviluppo di questo comparto, almeno nei tempi brevi e medi,
siano del tutto esigue.
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3. LE ATTIVITÀ
Quali sono le attività che ci si aspetta debba svolgere un gestore
immobiliare evoluto?
La letteratura tecnica e, soprattutto, gli esempi di successo indicano
un insieme molto vasto di attività che possono essere schematicamente riassunte in livelli, attività, funzioni.
3.1 Livelli di attività
I principali livelli di attività della gestione immobiliare sono i seguenti.
a) Gestione del portafoglio beni (Asset management) e cioè tutto
ciò che riguarda acquisto, vendita, valorizzazione immobiliare (al
netto dei risultati dei processi di gestione edilizia e di gestione
amministrativo-commerciale e cioè processi di valorizzazione basati sul governo della composizione del portafoglio, sulla capacità
di sfruttare la segmentazione del mercato, etc.), composizione
del portafoglio per tipologia, caratteristiche, localizzazione del
bene, decisioni su modalità di messa a reddito, studi e analisi per
l’individuazione di nuovi mercati, etc.
b) Gestione dei processi edilizi, comprendenti le attività di manutenzione straordinaria, riqualificazione, ristrutturazione degli immobili, ivi comprese le attività di progettazione, la gestione appalti, la direzione lavori, le attività di carattere burocraticoamministrativo connesse con tali interventi, le modificazioni di
destinazioni d’uso, etc.
c) Gestione dei servizi (facility management) ivi compresa la gestione delle forniture, degli impianti, la manutenzione ordinaria, i
servizi di pulizia, arredo, lavanderia, mensa, traslochi interni, accoglienza, custodia, sicurezza, gestione parco veicoli, gestione
delle reti tecnologiche, etc. Questo livello di attività tende ad assumere una importanza cruciale nel comparto terziario e in particolare nel comparto degli edifici specialistici ad elevato coefficiente tecnologico.
d) Gestione amministrativo-commerciale (property management)
comprendente la gestione amministrativa delle compravendite, la
gestione amministrativa delle locazioni (fatturazione, riscossione,
gestione morosità, etc.) costruzione e gestione dell’archivio del
patrimonio e dell’anagrafe dell’utenza, gestione conduttori (fuo-
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riuscita e immissione di conduttori), adempimenti fiscali, servizi
catastali, gestione delle assicurazioni, etc.
Come si può notare ciascun livello raggruppa attività relativamente
omogenee e, soprattutto, identifica un intorno di azioni che può essere ottimizzato in modo autonomo, non dipende cioè da quanto viene
realizzato in altri livelli. D’altro lato la gestione immobiliare integrata
consiste proprio nella capacità di comporre le attività di tutti i livelli
sopra indicati all’interno di un programma di valorizzazione che, in un
tempo predefinito, deve consentire il conseguimento di un determinato obiettivo.
3.2 Attività
Ciascuno dei quattro livelli indicati sopra comprende dunque molte
attività elementari, alcune delle quali sono state sommariamente richiamate per chiarire il contenuto specifico di ciascuno livello.
In questa sede non è importante elencare tutte le attività elementari
quanto notare che pochissime attività hanno un carattere innovativo
o complesso, ad esclusione delle attività comprese nella gestione di
portafoglio.
La maggior parte delle attività viene già svolta in termini settoriali e
parcellizzati da figure già presenti nel mercato: il progettista,
l’amministratore, l’impresa di servizi, etc.
3.3 Funzioni
Il motivo del crescente successo della esternalizzazione delle gestioni non risiede dunque nel tasso di innovazione presente in ciascuna
delle azioni svolte ma in come un insieme molto ampio di azioni prevalentemente tradizionali viene organizzato in “funzioni” (che solitamente investono più di un livello) e, soprattutto, nei modi in cui diverse funzioni vengono composte per raggiungere obiettivi di
natura complessa, non raggiungibili attraverso azioni settoriali.
C’è una sottile ma sostanziale differenza tra lo svolgere numerose attività elementari in termini settoriali e lo svolgere queste stesse attività in termini integrati e sistematici allo scopo di rendere possibile il
raggiungimento di obiettivi di efficacia ed efficienza altrimenti non
conseguibili.
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In questa differenza risiede il discrimine tra una attività di gestione
immobiliare tradizionale e una gestione immobiliare integrata.
3.4 Le ragioni della gestione immobiliare integrata
In termini generali la gestione immobiliare integrata tende a combinare attività afferenti ai diversi livelli di gestione in modo da definire e
attuare una o più funzioni di gestione che consentano:
a) Di determinare un predeterminato incremento del valore del
portafoglio immobiliare un in un lasso di tempo predefinito;
b) Di determinare un predeterminato incremento della resa netta
del portafoglio (ed eventualmente del rendimento, ma in presenza di forti incrementi di valore gli incrementi di resa potrebbero
determinare rendimenti costanti) entro un tempo fissato;
c) di ridurre l’impegno del proprietario del patrimonio sia per
quanto riguarda il controllo sullo stato del patrimonio, sul livello
di soddisfacimento dell’eventuale utenza, sul rendimento, sui costi di gestione e manutenzione, etc., sia per quanto riguarda la
gestione strategica del portafoglio.
La combinazione di questi obiettivi presenta due implicazioni.
I.
La gestione integrata si esprime necessariamente attraverso un
programma di azioni che tende a raggiungere un certo set di
obiettivi in un tempo predeterminato. Tale obiettivi possono essere espressi anche in maniera implicita o come superamento
di una soglia minima di prestazioni ma costituiscono la sostanza del rapporto contrattuale tra proprietario del portafoglio e gestore.
II.
Il conseguimento degli obiettivi di maggior peso (aumento del
valore e della resa netta) comporta tempi medio-lunghi. In
genere si valuta che cinque anni siano un periodo congruo per
conseguire alcuni primi risultati parziali e, quindi per poter avanzare delle prime valutazioni sulla gestione. Per tale motivo
gli osservatori più attenti fissano mediamente in cinque anni la
durata minima del contratto prevedendo un meccanismo di reiterazione del contratto stesso.
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Questa condizione consente di definire uno schematico – e certamente non esaustivo – test per distinguere una gestione immobiliare
integrata da una efficace gestione immobiliare.
Nell’ambito della gestione immobiliare tradizionale i miglioramenti
conseguiti dal gestore stanno in un rapporto di tendenziale proporzionalità con la durata della gestione (la morosità viene ridotta di una
certa quota ogni anno, i costi di manutenzione e funzionamento si riducono di una determinata quota ogni anno, le prestazioni dei servizi
accessori migliorano annualmente, etc. Se rappresentassimo tutti
questi progressi con un indice e disegnassimo l’andamento di tale
indice in funzione del tempo otterremmo un tracciato ad andamento
approssimativamente rettilineo, crescente e con scarse variazioni di
crescita tra un anno e l’altro.
Un risultato del tutto diverso si ottiene nella gestione immobiliare
integrata. In questo caso può anche esservi un progresso di breve
periodo (annuale) così come potrebbe registrarsi una riduzione di resa netta in un determinato anno. Ma ad un determinato istante del
processo, quando cioè vengono raggiunte le condizioni obiettivo, il livello della reso e/o del valore crescono molto rapidamente. Se dovessimo rappresentare il progresso dell’indice dei risultati ottenuti in
funzione del tempo non otterremo un tracciato di andamento approssimativamente lineare ma una curva che nella parte terminale cresce
in modo molto più rapido di quanto non faccia nei segmenti precedenti. Questa discontinuità, il passaggio da un certo livello di resa e
di valore ad un livello nettamente superiore, costituisce il risultato
della gestione immobiliare integrata. 6
3.5 Progetto, remunerazione e contratto
Dunque, la gestione immobiliare integrata è intimamente connessa
ad un progetto di valorizzazione e questo progetto esprime come
vengono combinate tra loro azioni e procedure che prese singolarmente risultano – quasi tutte – decisamente elementari se non del
tutto banali.
La capacità progettuale di combinare azioni elementari in una strategia in grado di conseguire importanti obiettivi di natura economica e
funzionale generalmente viene incentivata attraverso contratti pre-
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O, almeno, questo è quanto accade in Paesi dove la gestione immobiliare
integrata ha raggiunto configurazioni mature.
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mianti che determinano il corrispettivo della prestazione in funzione
del risultato raggiunto.
Si viene così a costituire una sostanziale identità di obiettivi tra il
gestore e il proprietario del portafoglio immobiliare: i risultati raggiunti
– o meglio i benefici conseguenti al raggiungimento dei risultati –
vengono ripartiti pro quota tra proprietario del portafoglio e gestore.
In genere, nei Paesi di cultura anglosassone, il contratto prevede uno
scarso rimborso dei costi vivi di base (a volte la quota di costi vivi
rimborsata a prescindere dai risultati conseguiti è estremamente
bassa) al quale si aggiunge un premio proporzionale al risultato che
costituisce la ragione d’impresa del gestore.
La formula del “risultato certo” o della “garanzia di risultato” tende ad
indicare, in termini estremamente schematici, che il gestore assume
la responsabilità delle azioni intraprese per conseguire gli obiettivi,
concorda gli obiettivi con la proprietà e si impegna al conseguimento
di un livello soglia di prestazioni.
Tutto ciò ha due importante implicazione sul versante contrattuale e
su quello del rapporto tra gestore e committente.
Da un punto di vista contrattuale si verifica una condizione particolare: il gestore è il soggetto che più di ogni altro è in grado di definire
gli obiettivi potenzialmente raggiungibili. Questa condizione ribalta il
rapporto tradizionale tra committente (che fissa gli obiettivi) e concorrente (che propone soluzioni e costi per raggiungerli). In molti esempi
di successo il committente aveva definito assieme al potenziale gestore il tipo di obiettivi da raggiungere valutando le proposte
avanzate dal gestore stesso.
Nel nostro quadro normativo ciò comporta la necessità di suddividere
il processo di affidamento in gestione in due fasi:
• la prima, di carattere progettuale, affidata ad un consulente (advisor);
• la seconda, di carattere attuativo, affidata al gestore vero e proprio che non deve avere alcuna relazione economica e societaria
con il consulente.
Inoltre in questo quadro la forma e i contenuti del contratto e del capitolato d’oneri diventano assolutamente critici.
Dal punto di vista del rapporto tra committente e gestore si viene a
determinare un rapporto di affidamento ampio del primo nei confronti
del secondo.
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Se infatti il committente non garantisce al gestore la più ampia autonomia funzionale e operativa gran parte dei vantaggi della gestione immobiliare integrata vengono annullati:
−
o perché il committente, per poter esercitare un controllo stretto
e puntuale, si trova obbligato a riprodurre al suo interno una
struttura con capacità progettuali e operative analoga a quella
del gestore (e in questo caso il gestore diventerebbe una figura
pleonastica)
−
o perché il committente, qualora si riservasse le decisioni operative, non sarebbe in grado di proporre e attuare con la stessa
capacità e tempestività del gestore (che in questo caso risulterebbe del tutto inefficace per vincoli e limiti esterni).
3.6
La valorizzazione nel comparto dell’edilizia residenziale
sociale in affitto
Un’ultima annotazione riguarda il comparto dell’edilizia residenziale
sociale in affitto.
In questo caso gli obiettivi di miglioramento della resa e del valore
non scompaiono ma assumono, in aggiunta e accanto a quello tradizionale, un significato particolare. La resa si configura sostanzialmente come resa sociale e cioè capacità di soddisfare la maggiore
quota di domanda abitativa delle fasce sociali che non sono in grado
di provvedere autonomamente al soddisfacimento dei propri fabbisogni abitativi elementari, a parità di quantità residenziali disponibili. Il
valore, oltre che in termini di valorizzazione immobiliare, si configura
anche come capacità di soddisfare una quota più o meno ampia di
domanda abitativa sociale.
Tutto ciò tende a comporre efficienza economico-gestionale con efficacia sociale, il progetto di gestione integrata diventa più complesso
a causa dell’introduzione di ulteriori variabili e obiettivi ma la natura
della gestione integrata nella sostanza non cambia.
In questo quadro assume particolare rilievo la capacità di mantenere
elevato il tasso di abitazioni destinate alle fasce sociali che non sono
in grado di soddisfare i propri fabbisogni abitativi nel mercato e la capacità di creare strumenti e misure in grado di raggiungere tale obiettivo.
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4. I REQUISITI DI BASE
L’ultimo punto di questa nota riguarda i requisiti di base di una struttura di gestione immobiliare integrata.
Fermo restando che non esiste una dimensione o una configurazione
ottimale in assoluto ma che tali caratteristiche dipendono sostanzialmente dal campo di azione e dalle caratteristiche del compendio
immobiliare in gestione, si possono indicare alcuni requisiti di base
che comunque dovrebbero essere presenti.
4.1 Capacità progettuale
Al primo posto sembra necessario mettere una notevole capacità
progettuale e cioè la capacità di individuare i processi e le azioni
che sono in grado, entro un lasso di tempo definito, di determinare gli
incrementi di valore e di resa (in termini non solo economici) che costituiscono l’obiettivo e il programma della gestione immobiliare integrata e definiscono le prestazioni attese del gestore.
Questa capacità è di gran lunga più importante che disporre delle risorse professionali necessarie per svolgere le singole azioni della
gestione dei servizi o della gestione amministrativo-commerciale.
4.2 Capacità di approvvigionamento
Al secondo posto di questa schematica graduatoria sembra opportuno collocare una adeguata capacità finanziaria. Questo requisito
può essere trascurabile in una logica di gestione tradizionale ma non
lo è affatto in una logica di gestione integrata che presuppone anche
la capacità di effettuare cospicui investimenti, di effettuare transizioni
immobiliari di notevole consistenza. Il punto nodale non è tanto la
capacità di autofinanziamento quanto la capacità di approvvigionamento.
4.3
Capacità di realizzazione/gestione di sistemi informativi
complessi
Al terzo posto si dovrebbe porre la capacità di costruire sistemi di
trattamento/comunicazione di una serie ampia ed eterogenea di
dati che consentano di gestire in modo integrato il patrimonio (censimento del patrimonio immobiliare), i conduttori (anagrafe
dell’utenza), i servizi (flussi di erogazione, approvvigionamenti, manutenzioni programmate, etc.) gli appalti (per la manutenzione ordi-
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naria, per quella straordinaria, per le forniture, per i servizi di sorveglianza, etc.), il mercato (individuazione delle opportunità di valorizzazione), l’amministrazione (fatturazione, riscossione, morosità, etc.).
Non è questa la sede per esaminare le componenti e l’architettura di
un sistema informativo a supporto della gestione integrata ma non
v’è dubbio che tutte le gestioni immobiliari integrate di cui si ha documentazione utilizzano sistemi informativi piuttosto articolati e complessi.
4.4
Costi fissi e dimensioni soglia del compendio immobiliare
da gestire
Questi tre requisiti di base (ve ne sono altri, ma quelli indicato sopra
sono a nostro avviso i più importanti) comportano un impegno di risorse sostanzialmente anelastico rispetto alle dimensioni e alle
caratteristiche del portafoglio immobiliare da gestire.
Determinano cioè una partita di costi fissi che prescinde dalle dimensioni del patrimonio in gestione. Ciò determina un effetto soglia: al di
sotto di una determinata dimensione del patrimonio in gestione i costi
fissi presentano una incidenza tale da rendere economicamente non
competitiva l’offerta di gestione integrata.
Per converso, poiché questi costi non aumentano in modo proporzionale agli incrementi di consistenza del patrimonio immobiliare gestito, consentono notevoli economie di scala.
Il fenomeno ha spinto diversi tecnici alla ricerca della dimensione ottimale del gestore e del patrimonio gestito. A nostro avviso si tratta di
un falso problema, ancorché appaia del tutto evidente come al di sotto di certe soglie non sia possibile assicurare alcuno dei requisiti di
base sopra indicati se non a costi non compatibili col mercato.
In termini del tutto esemplificativi si può indicare una soglia minima di
patrimonio gestito necessaria per raggiungere un equilibrio di bilancio in un patrimonio con valore di mercato intorno a 400 miliardi e un
rendimento di partenza intorno a 3% (12 miliardi/anno).
È altresì del tutto evidente che una struttura di gestione consolidata
(e cioè che abbia già i requisiti di base sopra indicati) che gestisca un
compendio di immobili di dimensione eguale o superiore a quella indicata sopra, possa gestire patrimoni aggiuntivi di valore e resa ben
minore.
In conclusione sembra di poter affermare che mentre tradizionalmente si tende a determinare le caratteristiche e la configurazione della
struttura di gestione in funzione delle caratteristiche del patrimonio
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che potrebbe essere affidato in gestione, occorrerebbe adottare una
logica esattamente inversa che prevede:
a) la progettazione della struttura di gestione in relazione all’assetto
complessivo del mercato di riferimento;
b) la scelta (in relazione ad una approfondita ricognizione di mercato) dei comparti o del comparto su cui operare;
c) la realizzazione degli elementi cardine della struttura di gestione
al fine di poter definire una gamma di progetti e proposte tipo di
gestione immobiliare integrata;
d) la presentazione delle proposte di cui sopra al fine di sollecitare
la risposta del mercato di riferimento e quindi l’avvio di fasi negoziali per la determinazione dei termini dell’affidamento in gestione;
e) la graduazione dei tempi e dei modi di entrata in fase operativa
della struttura, in relazione alla concreta risposta del mercato.
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