Corso di eBusiness

Corso di eBusiness
Project Work 2011-2012
1. Progetto Mobile & Digital Marketing
Nome azienda: DigiTouch (www.digitouch.it)
Titolo project work: : Sviluppo di una strategia di comunicazione Mobile, Social e Video
Area: Mobile e Media Digitali
Tutor universitario: Laura Cavallaro
Tutor aziendale:
Gianni Matera, Fondatore DigiTouch e Paolo Mardegan, Managing Director DigiTouch
Ambito del progetto:
L’Azienda
DigiTouch è un’agenzia digitale nata nel 2007 cresciuta in pochi anni in termini di fatturato, utili e
numero di dipendenti. DigiTouch supporta brand e centri media nella realizzazione di progetti di
advertising e marketing digitale in ambito Direct, Mobile e Social.
DigiTouch gestisce attività di audience, finalizzate alla generazione di traffico qualificato e di
engagement,volte a coinvolgere l’utente in esperienze interattive con la marca.
L’Azienda oggetto del Project Work: Vodafone
Vodafone Italia è l’azienda italiana del Gruppo Vodafone. L’azienda, che al 31 marzo 2011 ha
chiuso il bilancio con un fatturato di 8.758 milioni di euro, ha 55 sedi sul territorio italiano, una
importante struttura commerciale con 7.000 punti vendita di cui circa 900 monomarca e 8 call
center. Vodafone è particolarmente attiva sui media digitali
Il Contesto
Nel contesto attuale emergono 3 fenomeni di “massa” sintetizzabili in 3 parole chiave:
• Mobile (inteso in senso ampio come “multiscreen”). La rivoluzione “Mobile” è
testimoniata da alcuni dati: ad esempio, tra circa 3 anni nel mondo vi sarà un numero di
Smartphone maggiore rispetto ai PC; entro fine 2011 saranno presenti tra i 19 e i 20
milioni di Smartphone in Italia (+15%). Mobilità non significa solo cellulari evoluti, ma
include anche la novità dei tablet: nel primo semestre 2011 la crescita in Italia della
vendita di tablet è stata del +400% , mentre i tradizionali PC portatili hanno subito una
flessione del -15%;
• Social. La dinamica dei Social Network ha cambiato la vita delle persone in maniera
pervasiva – e su tutte le fasce d’età - e il loro modo di relazionarsi: Facebook ha ormai
oltre 700 milioni di utenti nel mondo (di cui 20 milioni in Italia); il 93% degli italiani
nella fascia 19-24 anni ha un profilo Facebook; il 63% nella fascia 25-29.
• Video. Uno dei fenomeni emergenti è quello dei video: gli italiani passano il 7% del
tempo speso online su YouTube (quasi 6 min al giorno); il traffico video ha occupato
nel 2010 il 28% della banda e nel 2015 occuperà il 64%.
Queste tre “rivoluzioni” impattano significativamente sulle abitudini delle persone e di conseguenza
anche sulle aziende e sul loro modo di comunicare, attraverso iniziative di marketing e
comunicazione, con i propri consumatori. Un primo effetto è la competizione in termini di
attenzione prestata ai diversi media tradizionali e digitali (“share of attention”).
Le aziende tradizionali (“brand” come Barilla, Vodafone, Nestlè), che normalmente si fanno
supportare da centri media e agenzie creative per le attività di marketing e comunicazione aziendale
stanno cambiando i loro rapporti con i fornitori tradizionali della filiera della comunicazione – non
abbastanza veloci da adattarsi al contesto mutevole e non sempre pronti a comprendere le nuove
logiche - dando spazio a nuovi player specializzati sui nuovi media, come DigiTouch.
Vodafone, coerentemente con la propria strategia di brand positioning rappresenta il “best case” su
cui studiare l’utilizzo dei nuovi media per una strategia digitale efficace.
Obiettivi specifici di progetto:
• Analizzare strategicamente il contesto di mercato dell’azienda per cui si propone la strategia
digitale (Vodafone) dal punto di vista:
o delle opportunità/vincoli tecnologici abilitati dai nuovi media
o delle opportunità/vincoli di filiera per le agenzie di comunicazioni
o delle opportunità/vincoli del “brand” (e del settore in cui opera)
• Proporre per Vodafone strategie digitali innovative per la relazione con il consumatore sui
tre “media” Mobile, Social e Video
• Valutare i benefici e i ritorni per di una strategia digitale su Mobile, Video e Social:
o proporre un modello di valutazione degli investimenti attraverso un albero dei
benefici e/o un cruscotto di KPI
I gruppi di lavoro dovranno svolgere un’analisi strategica, avendo come riferimento Vodafone,
toccando i seguenti punti:
• realizzare una SWOT analysis sul contesto competitivo:
o a livello di analisi esterna identificare le macro-variabili ambientali più significative
(dal punto di vista tecnologico e di filiera) e valutare come impattano per Vodafone
sull’utilizzo dei media Mobile, Video e Social
o a livello di analisi interna valutare gli asset e le specificità di Vodafone,
identificandone punti di forza e debolezza
• proporre differenti alternative strategiche “innovative” per la relazione con il consumatore
sui tre “media” Mobile, Social e Video da parte di Vodafone con l’obiettivo di rispondere a
obiettivi di business aziendali, specificando, per ciascuna idea:
o obiettivi
o target di riferimento,
o risultati attesi, ecc.
La metodologia da applicare sarà quella dell’Analisi Strategica.
2. Progetto eCommerce
Nome azienda: Privalia
Titolo project work: Sviluppo di una strategia di “gamification” sui Social Media per un club di
vendite online
Area: eCommerce e Social Media
Tutor universitario: Riccardo Mangiaracina
Tutor aziendale: Vincenzo Cannata, Marketing Manager, Privalia
Ambito del progetto:
L’Azienda
Privalia è un club privato online che organizza vendite esclusive dei migliori marchi, con sconti fino
al 70% in esclusiva per i suoi soci. Fondata a Barcellona nel 2006, arriva in Italia dal 2007 con sede
a Milano. Attualmente opera in Italia, Spagna, Messico e Italia. Nel 2010 ha raggiunto 6 milioni di
soci nel mondo, di cui 1.300.000 solo in Italia, e oltre 8 milioni di prodotti venduti nel 2010. Ha
raggiunto un fatturato di oltre 35 milioni di € in Italia nel 2010 e conta 123 dipendenti in Italia.
Il Contesto
Accelera la crescita dell’eCommerce B2c in Italia, passando dal +17% annuo registrato nel 2010 al
+20% del 2011. Il valore delle vendite online da siti italiani supererà quest’anno quota 8 miliardi di
euro. Il 2011 è l’anno in cui la crescita ritorna ad accelerare riportandosi quasi ai livelli pre-crisi del
2007. Sono due i macro-elementi alla base dell’aumento delle vendite eCommerce B2c nel nostro
Paese. Il primo consiste nei progressi “strutturali” del canale e degli operatori già presenti, che
proseguono, con alcune eccezioni sia in positivo che in negativo, sui ritmi di crescita fatti registrare
nel 2010. Il secondo è riconducibile ai nuovi fenomeni che stanno caratterizzando il 2011. Di questi
i più significativi sono lo sviluppo (anzi il boom) dei siti che vendono Coupon (Groupon in primis,
ma anche Glamoo, Groupalia, LetsBonus, Jumpin, Poinx, Prezzo Felice ecc.) e l’ingresso di nuovi
player (Amazon su tutti, ma anche alcuni player della grande distribuzione).
Anche nel 2011 il settore con il tasso di crescita maggiore è l’Abbigliamento (+38%), grazie alle
ottime performance di yoox.com e dei club online (come ad esempio BuyVip, Privalia, Saldiprivati.
com).
E’ in questo contesto favorevole che si è iniziato a parlare di social Commerce, ossia l’utilizzo a fini
transazionali dei Social Network da parte dei siti di eCommerce, che in Italia è un fenomeno ancora
embrionale e solo pochi operatori hanno già sviluppato una strategia efficace.
Il social Commerce fa leva sull’interattività degli utenti (sia in termini di condivisione delle
esperienze che di supporto/consiglio alla decisione) e si chiude con l’emissione di un ordine – è un
fenomeno assolutamente marginale nel nostro Paese. Al di là di poche iniziative (concentrate
nell’ambito dei clubonline), i merchant italiani non sembrano ancora credere nel social Commerce,
o quanto meno, non hanno ancora saputo interpretarne le potenzialità.
Pur evidenziando queste criticità, resta il fatto che i Social Media sono ambienti dove il
consumatore si diverte e interagisce e la domanda che i club online si pongono è: come possono i
spingere i loro “soci” a interagire con loro divertendosi? In che modo generare revenue in seguito
all’interazione?
Una delle “frontiere” dell’engagement del consumatore (socio, nel caso dei club) è la gamification,
intesa come l’applicazione del concetto di gioco ad esperienze che non presupporrebbero un aspetto
ludico, con lo scopo di coinvolgere e divertire l’utente. Secondo un report di Forrester del maggio
2011, il 65% dei giocatori di Xbox sono maschi, il 59% dei “giocatori sociali” sono donne, mentre
gli utenti che giocano da dispositivi mobili sono equamente divisi tra uomini e donne. Anche l’età
dei giocatori è eterogenea: si pensi che il 23% di coloro che amano i giochi sui social network
hanno un’età compresa tra i 45 e 65 anni. Perché questo tipo di utenti è importante per le aziende e
in che modo i marketers dovrebbe fare leva su di loro? Semplicemente si è rilevato che i giocatori
tendono ad essere più motivati, rispetto ai non-giocatori, nell’essere collegati ad altri utenti e
mostrano una propensione superiore alla media ad interagire con i brand sui social network.
E’ per questo che si cerca di introdurre meccaniche di gioco all’interno di iniziative di vendita; con
meccaniche di gioco si intendono premi, punti, classifiche, ricompense e tutto un insieme di
strumenti che misurano e quantificano il progresso (ad esempio raccogliere cinque punti in più per
salire di livello, effettuare il check-in in un luogo più volte per ottenere un badge, comprare un
coupon insieme ad altre 100 persone per avere uno sconto…).
Obiettivi specifici di progetto:
• Analizzare il contesto del mercato dei club online e del fenomeno della “gamification”,
attraverso benchmark delle best practice nell’ambito
• Valutare la possibilità di introdurre meccaniche di “gamification” attraverso i Social Media
presidiati da Privalia
• Proporre azioni per l’introduzione di meccaniche di gamification e definire le meccaniche
più efficaci
• Valutare l’impatto in termini di “social engagement” sui clienti/prospect di Privalia delle
iniziative di gamification
I gruppi di lavoro dovranno svolgere un’analisi strategica sul fenomeno della “gamification” per
un club di vendite online, toccando i seguenti punti:
• realizzare una SWOT analysis sul contesto competitivo:
o a livello di analisi esterna identificare le macro-variabili ambientali più significative
a livello del mercato dell’ecommerce, dei social media e della gamification
o a livello di analisi interna valutare gli asset e le specificità di Privalia
• valutare, a livello strategico, la possibilità di introdurre iniziative di gamification
evidenziando:
o meccaniche
o impatti e risultati attesi, ecc.
La metodologia da applicare sarà quella dell’Analisi Strategica.
3. Progetto Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione
Nome azienda: Enel (www.enel.it)
Titolo project work: Sviluppo di un progetto di dematerializzazione e digitalizzazione per il ciclo
dell’ordine
Area: B2b – Fatturazione elettronica e dematerializzazione
Tutor universitario: Paolo Catti
Tutor aziendale: Fulvio Spelta, Responsabile Processi e Sistemi di Acquisto, Enel
Francesco Fusco, esperto processi Enel Servizi
Cosimo Fiusco, esperto processi Enel Produzione
Ambito del progetto:
L’Azienda
Nata nel 1962 come ente statale, nel 1999 a seguito del decreto Bersani, Enel separa a livello
societario le attività di produzione, trasmissione, distribuzione e vendita ai clienti “idonei”, nonché
l'obbligo di ridurre la propria capacità produttiva. Nascono Enel Produzione, Terna ed Enel
Distribuzione. Lo stesso anno Enel viene privatizzata e si quota in Borsa.
Nel 2010 ha conseguito ricavi per oltre 73 miliardi di euro (+14,0% sul 2009). Il margine operativo
lordo si è attestato a 17,5 miliardi di euro (+6,8% sul 2009) mentre l’utile netto ordinario del
Gruppo è stato di circa 4,4 miliardi di euro (+5,0% sul 2009).
Nel Gruppo, al 30 giugno 2011, lavorano oltre 76.000 persone.
Il contesto
L’integrazione del ciclo dell’ordine e la dematerializzazione dei documenti a esso correlati
costituiscono un argomento di particolare interesse e attualità per tutte le organizzazioni, pubbliche
e private. Il cammino verso la dematerializzazione prevede più tappe: rinunciare alla carta per
archiviare le informazioni, strutturare le informazioni in insiemi di dati, gestire i dati non più
«vincolandoli» su documenti ma attraverso flussi integrati in formato elettronico strutturato.
Ciascuna di queste tappe prevede l’introduzione di elementi innovativi, di carattere organizzativo e
di riprogettazione dei processi. Enel ha già fatto molti importanti progetti di digitalizzazione e
integrazione dei processi di Acquisto ed è ora interessata (Enel Produzione) a cogliere le
opportunità della digitalizzazione nel ciclo passivo (relazione verso i fornitori).
Obiettivi specifici di progetto: comprendere le principali opportunità della completa
dematerializzazione e digitalizzazione dello scambio documentale legato al ciclo dell’ordine tra
Enel Produzione e i suoi fornitori.
Il progetto prevede l’analisi del processo AS-IS (per quanto possibile da due interazioni), la
definizione di un TO-BE dematerializzato secondo la vision di Enel e un stima dei benefici
conseguibili.
Nell’impostare l’analisi i gruppi di lavoro dovranno:
• comprendere e modellizzare i processi dell’azienda prima dell’introduzione di soluzioni di
dematerializzazione e integrazione del ciclo dell’ordine (AS-IS);
• identificare i principali KPI del processo;
• definire l’impatto sui processi derivante dall’utilizzo della completa dematerializzazione el ciclo
dell’ordine (To-BE);
• provare a stimare i benefici derivanti dall’integrazione del ciclo passivo, sulla base dell’impatto
sui KPI;
• individuare e prevenire le principali criticità del progetto.
La metodologia da applicare sarà quella del Business Process Reengineering (BPR).
4. Progetto Mobile
Nome azienda: Vodafone Italia (www.vodafone.it)
Titolo project work: Sviluppo della banda larga (reti di nuova generazione) per Vodafone Italia
Tutor universitario: Marta Valsecchi ([email protected]) e Angela Malanchini
([email protected])
Tutor aziendale: Manuela Russo, Strategy Expert Vodafone Italia
Ambito del progetto:
L’Azienda
Vodafone Italia è l’azienda italiana del Gruppo Vodafone. L’azienda, che al 31 marzo 2011 ha
chiuso il bilancio con un fatturato di 8.758 milioni di euro, ha 55 sedi sul territorio italiano, una
importante struttura commerciale con 7.000 punti vendita di cui circa 900 monomarca e 8 call
center.
A fine marzo 2011 ha dichiarato più di 30 mln di sim mobili e 2,8 mln di utenti di telefonia fissa
(avendo acquisito nel 2007 Tele2).
Il Contesto
Il mercato delle Telecomunicazioni mobili sta vivendo importanti trasformazioni, che stanno
modificando le modalità di utilizzo del telefono cellulare da parte del consumatore e le opportunità
di relazione tra azienda e clienti.
Gli “ingredienti” della Rivoluzione Mobile sono: la rapida affermazione del nuovo paradigma del
Mobile Internet e degli Application Store, la diffusione di smartphone sempre più sofisticati ed e
efficaci anche per accedere a Internet, la banda larga, il lancio di molteplici applicazioni innovative
capaci di sfruttare le caratteristiche specifiche del telefono cellulare, la messa a punto di nuovi
modelli di business che puntano su nuovi format di pubblicità e su nuove forme di ricavo pay.
Obiettivi specifici di progetto:
• Analizzare strategicamente il contesto di mercato in cui opera Vodafone Italia;
• Verificare la strategicità per Vodafone Italia dello sviluppo di una rete LTE;
• Individuare le variabili che influenzeranno i ricavi differenziali che Vodafone Italia potrebbe
ottenere con lo sviluppo della rete LTE.
I gruppi di lavoro dovranno svolgere un’analisi strategica, con i seguenti obiettivi:
• Realizzare una SWOT analysis sul contesto competitivo di Vodafone Italia per identificare
le possibili alternative strategiche e definire se lo sviluppo di una rete proprietaria LTE sia
un'alternativa strategica:
o a livello di analisi esterna, identificare le macro-variabili ambientali più significative
e valutare l’attrattività dell’area di business;
o a livello di analisi interna, valutare gli asset e le specificità dell’azienda,
identificandone punti di forza e debolezza
• Ipotizzare un macro-modello di valutazione del NPV dell'investimento nello sviluppo di una
rete LTE, andando ad individuare le principali variabili che influenzano i ricavi differenziali
che Vodafone potrebbe ottenere con la rete LTE.
La metodologia da applicare sarà quella dell’Analisi Strategica.
5. Progetto Enterprise 2.0
Azienda: Loro Piana www.loropiana.com (Value Team www.valueteam.com)
Area: Enterprise 2.0 e Social Media
Metodologia: Analisi Strategica
Tutor aziendale: Elena Ciccarelli (Delivery Unit Manager, Value Team)
Tutor universitario: Emanuele Madini ([email protected])
Ambito del progetto:
L’Azienda Partner del Project Work: Value Team
Value Team è la società di consulenza e servizi IT del Gruppo NTT DATA.
Oggi conta su 2600 professionisti che lavorano in tutto il mondo, con una significativa presenza in
Italia, Europa e America Latina.
Copre tutta la catena del valore dei servizi IT per medie e grandi imprese e per istituzioni pubbliche.
In particolare le linee di business riguardano:
• IT Consulting: servizi di consulenza su strategie e organizzazione dei sistemi informativi
• System Integration: servizi completi di progettazione, realizzazione e supporto in esercizio
di sistemi informativi complessi basati sull’integrazione e la personalizzazione di diverse
tecnologie.
• Application Management: servizi di gestione delle applicazioni informatiche sviluppate per
il cliente e servizi di outsourcing.
• Information Security: progettazione e gestione integrata della sicurezza informatica
• MVNO services: realizzazione di servizi mobile per i Mobile Virtual Network Operator
L’Azienda oggetto del Project Work: Loro Piana
• Fondata nel 1924 dall’Ingegner Pietro Loro Piana, l’azienda è un importante riferimento nel
panorama internazionale della produzione tessile di lusso con particolare riferimento ai
tessuti di cashmere e di lana
• Dalla fine degli anni novanta il marchio espande la propria produzione dall'abbigliamento
agli accessori in pelliccia, alle scarpe ed agli accessori per la casa
• L’azienda produce e distribuisce i suoi prodotti attraverso una rete di boutique e stabilimenti
del marchio in Europa, Stati Uniti (dove è venduta tramite Neiman Marcus), Singapore,
Seul, Tokyo ed Hong Kong
• Conta su un fatturato vicino ai 500 milioni di euro
Il Contesto
I nuovi strumenti del Web 2.0 (social networks, blog, wiki) stanno rivoluzionando i mercati e le
modalità di comunicazione e interazione tra azienda e consumer. Si può parlare di una discontinuità
su 3 livelli:
• Sociale: nuovi comportamenti delle persone
• Tecnologica: nuove tecnologie, strumenti, device mobili
• Business: nuovi modelli di Business
In questo contesto, le nuove potenzialità dei social media offrono alle aziende un’occasione senza
precedenti per avvicinarsi alle persone, comprenderne i bisogni e fornire un servizio più piacevole,
e abilitare dinamiche innovative di collaborazione e co-creazione di idee innovative.
“Social CRM is a philosophy and a business strategy, supported by a technology platform, business
rules, workflow, processes and social characteristics, designed to engage the customer in a
collaborative conversation in order to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent
business environment. It's the company's response to the customer's ownership of the conversation.“
(Paul Greenberg)
Con Social CRM si intende tutto quell’insieme di iniziative che permetto alle aziende di entrare in
una conversazione innovativa con il cliente finale attraverso per esempio:
• Un customer care dal basso in cui i clienti si danno aiuto l’un l’altro, spesso con un ridotto
intervento da parte dell’azienda
• Spazi di innovazione di massa in cui i consumatori suggeriscono, raffinano e votano
possibili miglioramenti al prodotto
• Gruppi di affinità in cui scambiare la passione e creare relazioni focalizzate su tematiche
specifiche legate al brand
ll termine crowdsourcing (da crowd, gente comune, e outsourcing, esternalizzare una parte delle
proprie attività) definisce un modello di business nel quale un’azienda o un’istituzione richiede lo
sviluppo di un progetto, di un servizio o di un prodotto ad un insieme distribuito di persone non già
organizzate in un team. Alcuni esempi:
• Innocantive. Consente agli esperti di vari settori (chimico, informatico, etc.) di venire a
conoscenza di quesiti delle principali multinazionali, che offrono una ricompensa (dai 5
mila al milione di dollari) a chiunque fornisca la risposta
• Zoopa. Offrire uno spazio per la pubblicità realizzata attraverso contenuti prodotti dagli
utenti.
• Persone e aziende entrano in contatto in un contesto virale basato sulla creatività e sul
riconoscimento di una somma di denaro variabile per i contenuti autoprodotti
Obiettivi specifici di progetto:
• Sviluppare una strategia innovativa di relazione con il cliente finale basato su un’iniziativa
di crowdsourcing con l’obiettivo di abilitare dinamiche di co-creazione di idee innovative
per i prodotti di Loro Piana
o Individuare le opportunità di coinvolgere il cliente finale nel processo di ideazione di
nuovi prodotti attraverso l’utilizzo di social media (Social network, community, …)
o Realizzare il concept dell’iniziativa dettagliando le funzionalità di coinvolgimento
dell’utente da implementare
o Definire le leve di gestione, animazione e promozione dell’iniziativa
• Realizzare un modello di classificazione e valutazione dei benefici e ritorni
sull’investimento di un’iniziativa di crowdsourcing:
o proporre un modello di valutazione degli investimenti attraverso un albero dei
benefici e/o un cruscotto di KPI
I gruppi di lavoro dovranno svolgere un’analisi strategica per Loro Piana toccando i seguenti punti:
• realizzare una SWOT analysis sulle iniziative di crowdsourcing per l’innovazione dei
prodotti nel mercato del Lusso con riferimento a Loro Piana:
o a livello di analisi esterna identificare le macro-variabili ambientali più significative
e valutare l’attrattività di una strategie di coinvolgimento del cliente finale
nell’innovazione di prodotto nel mercato del lusso
o a livello di analisi interna valutare gli asset e le specificità di Loro Piana
identificandone punti di forza e debolezza.
• Definizione del concept dell’iniziativa e delle modalità di governo e gestione
• Creazione di un albero dei benefici e un cruscotto di KPI per effettuare una valutazione del
ritorno sull’investimento di un’iniziativa di Social CRM
La metodologia da applicare sarà quella dell’Analisi Strategica.