il processo di consolidamento dei budget

IL PROCESSO DI CONSOLIDAMENTO
DEI BUDGET
Il sistema di pianificazione aziendale integrato.
1. Scenari
ambientali,
previsionali generali,
bilanci passati
Riferimenti ambientali
2. Obiettivi
Posizionamento strategico
3. Analisi “MOFD”
- minacce/opportunità
- forza/debolezza
aziendali e
sviluppo risorse
aziendali
Direzione di marcia
4. Piano strategico
triennale
- Piani d’azione
- Business plans
5. Linee guida
strategiche
Segue
5. Linee guida
strategiche
6. Programmi e
budget operativi
(annuali e mensili)
- Commerciale - Produzione - Approvvigionamenti -
Consolidamento
- Altri -
Cash flow previsionale
7. Budget economico
di sintesi
(annuale e mensile)
8. Budget finanziario
(annuale)
Budget di tesoreria
(mensile)
Equilibrio aziendale
9. Budget patrimoniale
e indici finanziari
previsionali
Scopi dei budget di sintesi
- identificazione e misurazione di obiettivi
e priorità generali
- coordinamento dei singoli budget
operativi
- assegnazione e distribuzione delle
risorse all’interno dell’impresa
- verifica di fattibilità economicofinanziaria dei programmi
- guida per la gestione finanziaria e
definizione
preventiva
dell’assetto
finanziario dell’impresa.
Consolidamento di budget
Il processo di formazione dei budget di
sintesi inizia con l’aggregazione dei
diversi budget operativi (consolidamento
dei budget).
Attraverso tale processo si ottiene il
budget economico, cui seguiranno i
budget
finanziari
e
il
budget
patrimoniale.
Consolidamento di budget
Il consolidamento dei budget e la
preparazione dei budget di sintesi non
costituiscono una mera aggregazione di
dati contabili: si è invece in presenza di un
vero e proprio processo decisionale
attraverso
il
quale
si
verifica
la
“sostenibilità”
delle
operazioni
programmate per la futura gestione
aziendale.
Gli stessi budget di sintesi richiedono
aggiustamenti dovuti alle interdipendenze
esistenti tra le varie prospettive della
gestione.
Budget generale di sintesi
1 Budget economico
2 Budget finanziari
3 Budget patrimoniale-finanziario
Il budget economico
Ai fini della redazione del budget
economico è possibili ricorrere ad una
pluralità di strutture:
-budget economico a ricavi e costi del
venduto;
- budget economico nella struttura a
valore aggiunto;
- budget economico nella struttura
multimarginale.
Costo
industriale
venduto
Budget materie
prime
+
budget MOD
=
+
budget costi
generali
produzione
-
∆+ scorte materie prime
+
∆- scorte materie prime
ROC
Budget ricavi =
programmato
di vendita
budget dei
costi operativi:
- budget costo
industriale venduto
- budget costi
commerciali
- budget costi
amministrativi
Budget economico a struttura multimarginale
Prodotto Prodotto
TOTALE
A
B
RICAVI DI VENDITA
- COSTI VARIABILI DEL VENDUTO
MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE
- COSTI FISSI DIRETTI
MARGINE SEMILORDO DI CONTRIBUZIONE
- COSTI FISSI INDIRETTI
REDDITO OPERATIVO
- ONERI E PROVENTI FINANZIARI
- ONERI E PROVENTI ATIPICI
- ONERI E PROVENTI STRAORDINARI
REDDITO AL LORDO DELLE IMPOSTE
- IMPOSTE SUL REDDTO
REDDITO NETTO
Gli oneri finanziari
Un aspetto particolarmente rilevante
nella redazione del budget economico è
rappresentato dagli oneri finanziari.
Tale valore è legato all’ammontare dei
finanziamenti di terzi, più precisamente
alla loro durata e al loro costo.
Da qui la forte interrelazione tra budget
economico e budget finanziario.
I BUDGET FINANZIARI
Equilibrio finanziario
L’equilibrio
finanziario
seguente relazione:
consiste
nella
ENTRATE = USCITE
Con riferimento alla variabile temporale
distinguiamo due aspetti dell’eq. finanziario:
- solvibilità immediata a breve termine
- correlazione strutturale fonti/impieghi
(assetto finanziario)
I circuiti gestionali
Nell’ambito della gestione aziendale si
distinguono:
- due fonti di finanziamento
capitale proprio
capitale di credito
- due forme di investimento
investimenti
nella
produzione
caratteristica
investimenti
in attività
accessorie
I flussi finanziari
finanziamento
dei
circuiti
Entrambi i circuiti di finanziamento
generano due flussi:
- in entrata: aumenti di capitale a
pagamento,
emissione
di
prestiti
obbligazionari,
accensione
di
mutui
passivi.
- in uscita: pagamento di dividendi,
rimborsi di capitale, rimborsi di prestiti
obbligazionari e pagamenti di rate di
mutui, pagamento di indennità di TFR.
di
I
flussi
finanziari
generati
complessivamente dalla gestione
Il previsto divario tra entrate ed uscite di
mezzi monetari derivante dal congiunto
funzionamento
dei
quattro
circuiti
gestionali costituisce il cash flow globale
previsionale e rappresenta il dato
previsionale riassuntivo dell’intero ramo
finanziario della gestione.
I budget finanziari
Attraverso il budget finanziario si accerta
che:
- l’azienda è in grado di finanziare i
bisogni di capitale collegati ai programmi
di esercizio con i mezzi prodotti
internamente.
- di conseguenza, in che misura
occorrerà rivolgersi alle altre fonti di
finanziamento (capitale proprio o di terzi)
per garantire la copertura del fabbisogno
determinato
dall’insufficienza
dell’autofinanziamento.
I budget finanziari
In caso di impossibilità di reperire i fondi
alle condizioni previste in termini di
quantità, qualità, costo, tempo, occorre
procedere
ad
una
revisione
dei
programmi operativi formulati e dei
budget che li riflettono.
Il budget di capitale circolante netto
Ai fini della programmazione finanziaria,
si elabora un documento che esprime
analiticamente i diversi flussi di CCN.
All’interno di questa prima tipologia di
budget finanziario, il CCN è determinato
dalla differenza tra i finanziamenti
durevoli e gli investimenti immobilizzati.
In ciascuna di queste aree sono possibili
variazioni in aumento e in diminuzione
del CCN per effetto dei programmi
finanziari dell’impresa.
Il budget di capitale circolante netto
GESTIONE
CORRENTE
PREVISIONALE
Dal budget economico
VARIAZIONE
GLOBALE
CCN
VARIAZIONI
PROGRAMMATE
DI ATTIV. IMM.
VARIAZIONI
PROGRAMMATE
DI P.C.
VARIAZIONI
PROGRAMMATE
DI CAPITALE N.
Dalla situazione patrimoniale iniziale e dai budget degli impieghi e
delle fonti.
La previsione del flusso della gestione corrente
Il flusso della gestione corrente deriva dalla
dinamica delle operazioni che vengono evidenziate
nel budget economico.
Il calcolo della gestione corrente può essere svolto
secondo due procedimenti.
Metodo diretto:
Entrate di CCN
Ricavi di vendita
Rimanenze finali
-
Uscite di CCN
Rimanenze iniziali
Acquisti
Salari e stipendi
Servizi
Spese generali
Oneri finanziari
Imposte
La previsione del flusso della gestione corrente
Il flusso della gestione corrente deriva dalla
dinamica delle operazioni che vengono evidenziate
nel budget economico.
Il procedimento indiretto prevede
algebrica delle seguenti componenti:
utile netto d’esercizio
+ ammortamenti
+ accantonamenti
+ altri eventuali costi non monetari
la
somma
Budget economico
Componenti negativi:
- rimanenze iniziali
- acquisti
- retribuzioni
- accantonamenti TFR
- ammortamenti
- servizi e spese generali
- oneri finanziari
- oneri tributari
Totale componenti negativi
Utile netto d’esercizio
Componenti positivi:
-ricavi di vendita
- rimanenze finali
100
800
300
75
250
50
30
200
1605
395
Totale a pareggio
2200 Totale componenti positivi
2000
200
2200
Determinazione diretta della
gestione corrente
Entrate di CCN:
- ricavi di vendita
- rimanenze finali
Uscite di CCN:
- rimanenze iniziali
- acquisti
- retribuzioni
- servizi e spese generali
- oneri finanziari
- oneri tributari
Gestione corrente CCN
2000
200
100
800
300
50
30
200
720
Determinazione indiretta della
gestione corrente
Utile netto +
ammortamenti +
accantonamento TFR =
395
250
75
Gestione corrente
720
Il budget degli impieghi
Programma di acquisto di impianti e
macchinari
(dal budget degli investimenti o capital
budgeting)
Dividendi programmati
(dal budget economico)
Rate programmate di mutui passivi
(dal piano di rimborso del finanziamento)
Indennità di TFR da pagare previste
(dal budget del personale)
FABBISOGNO FINANZIARIO PREVISTO
Budget degli investimenti
pluriennali
Il budget degli investimenti è uno strumento per la
programmazione di investimenti a carattere
pluriennale che attengono alla produzione
caratteristica o all’attività accessoria.
Al fine di valutare le decisioni di investimento si
utilizzano alcune tecniche tra cui:
- ROI
- periodo di recupero
- VAN
- TIR
Il budget delle fonti
Oltre al flusso previsto della gestione corrente
possono essere presenti altre fonti derivanti da
realizzi
netti
dei
circuiti
della
produzione
caratteristica e delle attività accessorie.
Il fabbisogno eventualmente ancora scoperto deve
essere colmato attraverso il ricorso al mercato dei
capitali (CN o di terzi).
Gestione corrente prevista (da budget economico)
+
Programma di aumento del Capitale sociale a pagam.
+
Vendita programmata di partecipazioni
=
Copertura finanziaria prevista
BUDGET FINANZIARIO DI CCN
Impieghi:
Fonti:
Acquisizione di impianti
Acquisto di partecipazioni
x
x
Totale impieghi in attività
tipiche e accessorie
xx
Rimborsi di finanziamenti:
Assegnazioni dividendi
Rimborsi rate mutui
Liquidazione indennità TFR
Totale impieghi
Incremento del CCN
Totale a pareggio
x
x
x
xx
x
Gestione corrente:
Utile netto d’esercizio
Ammortamenti
Accantonamento TFR
x
x
x
Alienazione di impianti e
macchinari
x
Totale fonti da realizzi netti
dell’impresa
xx
Ricorso a fonti esterne:
Accensioni di mutui passivi
Apporti di CN
xxx Totale fonti
x
x
xxx
Il budget di cassa
Il budget di cassa completa il quadro
della situazione finanziaria prevista per
l’impresa
per
l’anno
successivo
e
contenuta nel budget delle fonti e degli
impieghi,
evidenziando
l’avvicendarsi
delle entrate e delle uscite di mezzi liquidi
previsti nel corso del periodo oggetto di
riferimento dell’analisi.
Il budget di cassa
Le considerazioni relative alla liquidità
aziendale
sono
infatti
strettamente
collegate al fattore tempo, che va
considerata come una variabile rilevante.
La liquidità è d’altronde definibile come
l’attitudine
a
fronteggiare
tempestivamente
oltre
che
economicamente le esigenze di esborso
monetario.
Schema logico del budget finanziario di cassa
Variazioni di
liquidità differite
e disponibilità
Gestione corrente
(flusso CCN)
Variazioni di
debiti verso fornit.
e fondi imposte
Cash flow
operativo
Variazioni di
attività immob.
Cash flow globale
Variazioni di
Capitale netto
Variazioni
di passività
consolidate
Variazione
dividendi + rate
rimborso mutuo
La previsione del cash flow operativo
Entrate di cassa per le vendite=
ricavi + decrementi di crediti / - incrementi crediti
Uscite di cassa per le vendite=
acquisti + incrementi deb.forn. / - decrementi deb. forn.
Uscite di cassa per imposte=
imposte - incremento fondo imp. / + decremento fondo imp.
Determinazione diretta del
cash flow operativo
Ricavi
+ clienti finali
- clienti iniziali
Totale entrate di cassa
Acquisti
+ fornitori finali
- fornitori iniziali
uscite di cassa per acquisti
…..
- incremento fondo imposte
+ decremento fondo imposte
Totale uscite di cassa
Cash flow operativo = tot. entrate - tot. uscite di cassa
Determinazione indiretta
del cash flow operativo
Utile netto
+ ammortamenti
+ accantonamenti
- incrementi crediti
+ decrementi crediti
- incremento magazzino
+ decremento magazzino
+ incremento fornitori
- decremento fornitori
+ incremento fondo imposte
- decremento fondo imposte
Budget finanziario di cassa
Impieghi di cassa:
Fonti di cassa:
programma di
acquisto impianti
cash flow operativo
pagamenti previsti
per mutui
programma di aumento
del capitale sociale
Vendita partecipazioni
pagamenti di dividendi
pagamenti per indennità
Totale impieghi
Cash flow globale
Totale a pareggio
Totale fonti
Budget di tesoreria
Il budget di tesoreria è uno strumento utilizzato per tutelare la
solvibilità dell’impresa nel brevissimo periodo.
E’ un documento che si costruisce in via progressiva, e con
frequenti modifiche, partendo da un primo budget di tesoreria
del cash flow operativo, per poi pervenire al budget di
tesoreria del cash flow globale.
La caratteristica fondamentale del budget di tesoreria è la
periodicità di previsione dei flussi monetari, che può essere
mensile o trimestrale.
Budget di tesoreria operativo
Componenti cash flow operativo
(flussi di cassa)
Entrate:
Ricavi
Variazione crediti
Uscite:
Variazione fornitori
Uscite per acquisti
Salari/stipendi
Oneri finanziari
Variazioni fondo imposte
Imposte e tasse
Cash flow operativo
1° Trim. 2° Trim.
3° Trim. 4° Trim.
Budget di tesoreria globale
1° Trim. 2° Trim.
Entrate:
Cash flow operativo
Aumenti di capitale sociale
Vendite di partecipazioni
Uscite:
Acquisto di impianti
Pagamento rate mutuo
Pagamento dividendi
Pagamento indennità TFR
Cash flow globale
Liquidità iniziali +
Liquidità finali Eventuale variazione del
conto corrente bancario
3° Trim. 4° Trim.
Budget patrimoniale finanziario
Il valore informativo del budget patrimoniale è legato a:
- fattibilità dei diversi programmi operativi e delle decisioni
finanziarie di investimento e di finanziamento in ordine alla
tutela della solidità patrimoniale-finanziaria dell’impresa
- valutazione dei programmi in relazioni a obiettivi di
redditività del capitale proprio e del capitale investito (ROI e
ROE).
Budget patrimoniale nella struttura di capitale investito al netto delle passività onerose (CIN).
Capitale investito netto (CIN)
Finanziamenti netti (FN) e Capitale Netto (N)
Capitale circolante netto operativo
(CCNO):
dal budget
finanziario
• Crediti di regolamento netti
• Rimanenze finali
• - Debiti di regolamento
A) Totale CCNO
Finanziamenti netti (FN):
X
X
(X)
dal piano
strategico
• Immobilizzi
materiali netti
• Immobilizzi
immateriali netti
• Immobilizzi
finanziari netti
X
X
X
dal budget
del personale
( X)
dal budget
di tesoreria
XX
A) Totale FN
Immobilizzazioni nette (IN):
dal budget
degli
investimenti
dal budget
finanziario
• Debiti bancari a breve
• Debiti finanziari a
medio/lungo termine
• Fondo TFR
• - Liquidità
(cassa, banche attive, titoli)
dal budget
finanziario
XX
Capitale netto (N):
X
X
• Capitale sociale
• Riserve
• Utile d’esercizio
X
X
X
X
dal piano
strategico
dal budget
finanziario
dal budget
economico
B) Totale IN
XX
B) Totale N
A + B) Totale CIN
XX
A + B) Totale FN+N
dalla Situazione patrimoniale iniziale
XX
XX