Dicembre 2011 - Garda Trentino

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Proposta di Piano Strategico
InGarda Trentino Azienda per il Turismo SpA
La Progettazione Partecipata del Piano Strategico per il Turismo del GARDA TRENTINO:
UN PROGETTO PER CREARE COMUNITA' CON APPROCCIO PARTECIPATIVO
AL DESTINATION MANAGEMENT
Alla ricerca di comunicazione, collaborazione e coordinamento
tra operatori pubblici e privati, istituzioni ed ApT dell'ambito Garda Trentino
per la coerenza del chi fa che cosa e soprattutto del come
nelle linee guida del piano di lavoro dell'ApT e dei suoi amministratori
per attivare e coinvolgere tutti gli attori della comunità
Dicembre 2011
Indice dei contenuti
1. Premessa
1.1 Origine del progetto
4
1.2 La sfida
4
1.3 L’intuizione
4
1.4 La prima occasione
4
1.5 La volontà dichiarata
5
1.6 Il processo di cambiamento
5
1.7 Il ruolo riconosciuto all’ApT e le aspettative nei confronti di questa gestione 5
1.8 Il metodo di lavoro
6
2. Garda Trentino: l’Azienda e il Territorio
2.1 L’Azienda
7
2.2 Il Territorio
8
3. Le linee guida in proposta
3.1 Impostare una governance partecipativa
10
3.2 Fare “meglio” quel che stiamo facendo alla ricerca continua della qualità
dell’ambiente socio-culturale, della vita locale, dei servizi al turismo
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3.3 Il marketing turistico territoriale integrato e di qualità
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3.4 Sviluppare il capitale territoriale
29
3.5 Adeguare la struttura aziendale ApT
31
3.6 Infrastrutturazione
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I documenti on line:
Proposta di Piano Strategico e Compendio metodologico
sono scaricabili dal sito www.gardatrentino.it
3
1. Premessa
1.1 Origine del progetto
I lavori della Conferenza Provinciale per il Turismo e della successiva Conferenza
per il Turismo dell'Alto Garda sono stati fonte d'ispirazione per redigere un piano
strategico che indirizzi l’attività per il periodo dei prossimi tre anni. La decisione è
stata presa a inizio mandato dal Consiglio di Amministrazione (CdA in seguito) di
InGarda Trentino Azienda per il Turismo SpA (ApT in seguito), che comprende i
rappresentanti di tutte le amministrazioni comunali oltre che delle principali categorie
imprenditoriali e di altri attori sul territorio, al fine di favorire il coinvolgimento dei
portatori di interesse nell’ambito territoriale di competenza.
Le proposte contenute nel piano sono la visione di come il nuovo Cda intende
indirizzare le scelte in campo turistico pur con la consapevolezza che la realizzazione
richiederà un orizzonte temporale più ampio del proprio mandato.
1.2 La sfida
E’ quella di ottenere una maggiore partecipazione societaria e un coinvolgimento
attivo di tutti i soggetti che hanno ruolo nell’offerta turistica del Garda Trentino: le
amministrazioni pubbliche locali, le istituzioni, gli operatori privati e le loro
associazioni, i cittadini residenti. È lanciata da un CdA rappresentativo di tutte le
istanze locali, le amministrazioni comunali e le categorie imprenditoriali, consapevole
che tale rappresentatività non è sufficiente per permettergli di operare ai livelli ai quali
è chiamato. L’ApT l’accetta adottando un preciso metodo di lavoro, quello della
progettazione partecipata degli obiettivi strategici e delle iniziative da intraprendere.
1.3 L’intuizione
E’ che la sfida sia affrontabile attraverso un cambio radicale di stile nel destination
management, dove si adottino approcci partecipativi autentici per coinvolgere tutta la
comunità ospitante del Garda Trentino nella programmazione e gestione dello sviluppo
locale, a partire dalla definizione degli obiettivi da perseguire nel medio periodo
(strategie) per proseguire con le azioni da compiere per raggiungerli (operatività).
1.4 La prima occasione
E’ rappresentata dalla redazione del piano strategico di sviluppo turistico,
4
attraverso il quale si adotta una modalità nuova di lavoro e di relazione tra l’ApT, gli
operatori e la pubblica amministrazione, centrata sulla progettazione partecipata di
linee guida e obiettivi strategici, sul riconoscimento dei vincoli e delle opportunità,
sulla scelta condivisa delle soluzioni da realizzare e delle priorità da attribuirvi,
sull’assunzione di responsabilità nei confronti della comunità locale.
Perché gli intenti non rimangano sulla carta e si cerchino, attraverso la partecipazione,
le forme organizzative e i modi più opportuni per realizzarli con la soddisfazione di
tutti, è necessario individuare le forme del processo di cambiamento.
1.5 La volontà dichiarata
E’ quella di valorizzare il ruolo dell’ApT per far sì che l’elaborazione del piano
coinvolga tutta la comunità del Garda Trentino; di guidare il cambiamento verso un
sistematico coinvolgimento del territorio; di utilizzare questa iniziativa per catalizzare
l’inizio del processo; di rendersi consapevoli dell’autorevolezza e della credibilità che
un gruppo di progetto deve ottenere in riferimento alla creazione del senso condiviso
delle cose da fare da parte dei diversi soggetti che devono collaborare.
1.6 Il processo di cambiamento
La discontinuità che si vuole provocare, facendo leva sulla costruzione
partecipativa del piano strategico, non solo per fare squadra ma per creare un piano
condiviso, si basa sull’attivazione di percorsi condivisi, con il supporto di facilitatori
sociali che forniscono il metodo e aiutano a trovare le regole che, se praticate con
convinzione, permettono una partecipazione aperta, civile, funzionante, efficace.
1.7 Il ruolo riconosciuto all’ApT
e le aspettative nei confronti di questa gestione
Si sono rilevate alte aspettative nei confronti del nuovo CdA, perfino oltre le
funzioni ed i compiti che la legge affida all’ApT, e la precisa volontà da parte dell’ApT
di reagire anzitutto alla denuncia delle criticità più gravi: l'insufficiente partecipazione
degli operatori economici all’attività societaria e la carenza di coordinamento fra gli
enti locali, fra gli enti locali e gli operatori, fra gli operatori e fra gli enti locali stessi.
L’ambizione dell’ApT, in funzione sia del ruolo che i soci e la legge le affidano sia delle
aspettative emerse, è di assumere un’effettiva centralità nella politica di sviluppo
turistico dell’ambito e non solo, con l’impegno di rispondere agli stimoli colti durante i
primi incontri di lavoro.
5
1.8 Il metodo di lavoro
Questa proposta di piano strategico è stata impostata con una modalità di lavoro
originale, di stampo partecipativo. Vi ha lavorato un primo nucleo di operatori pubblici
e privati dell’ambito turistico assieme al management dell’ApT, con il supporto
metodologico di un’equipe di facilitatori.
L’assunto è che gli esperti del turismo sono gli operatori che lo fanno.
La progettazione partecipata è un approccio speciale alla conduzione dei progetti che
prevede che i diretti interessati dalla soluzione da approntare assumano un ruolo
centrale nella sua concezione e progettazione. I campi disciplinari in cui si applica
sono quelli dove la tendenza è il ritorno ai soggetti destinatari degli interventi, come i
servizi, l’architettura e l’urbanistica, i sistemi informativi, il governo dei territori e in
esso anche il tourism destination management.
Nell’ambito specifico di questo progetto infatti la partecipazione alla definizione delle
sorti della destinazione turistica è la leva metodologica per il coinvolgimento e la
corresponsabilizzazione di tutti gli attori del territorio, che non subiscono un disegno
già fatto ma concorrono a definirlo. E’ per questo che si parla esplicitamente di
“proposta di piano strategico” e che si sottolinea che questo è il punto di partenza
piuttosto che quello di arrivo.
E’ intenzione dell’ApT procedere al consolidamento del piano strategico operando con
lo stesso approccio metodologico, teso al coinvolgimento di tutti.
… stay hungry … stay foolish …
"...troviamo spregiudicatamente la spinta oltre il bisogno..."
6
2. GARDA TRENTINO:
L'AZIENDA E IL TERRITORIO
2.1 L'Azienda
La VISION, secondo la classica definizione, rappresenta ciò che
vuol essere e non ciò che è già.
L'ambizione è quella di diventare soggetto di riferimento ed esecutivo
attorno al fenomeno turistico, con il difficile compito di coniugare gli
business con la componente valoriale ed umana essenziale in
soprattutto in quello turistico
l'organizzazione
di ciò che ruota
aspetti legati al
ogni campo e
“...non solo business ma anche cuore...”
La MISSION, che in letteratura è direttamente conseguente alla VISION aziendale,
chiarisce lo scopo dell'Azienda nell'immediato, quello che vuol essere ed è prerogativa
dei vertici Aziendali. La mission vuole essere interiorizzata e condivisa da tutti.
L'articolo 12 della Legge Provinciale 14/2010 (che sostituisce la legge 8/2002) indica
le attività che devono essere svolte dalle singole ApT ed Ingarda Trentino Azienda per
il Turismo Spa le recepisce all'interno del proprio Statuto modificato e approvato
nell'Assemblea del 27 maggio 2011.
La norma prevede che l'ApT svolga attività di informazione e accoglienza turistica,
7
coordinamento dell'animazione turistica a livello locale, organizzazione e vendita di
servizi e pacchetti turistici trentini e definizione, sviluppo e promozione del prodotto
turistico-territoriale in vista della successiva commercializzazione.
Andando oltre a quanto definito per legge, e in base non solo a quanto è emerso dal
lavoro partecipato, ma anche dalla volontà di Ingarda stessa, la società vuole proporsi
come interlocutrice certa e propositiva per le amministrazioni comunali e la comunità
altogardesana nel suo complesso, nelle scelte che vanno a toccare il settore turistico
tenendo conto delle esigenze del mercato.
Ingarda si intende quindi configurare come soggetto di riferimento al governo di tutto
ciò che riguarda il turismo, anche in forza del fatto che nel CdA siedono rappresentanti
sia delle istituzioni che degli operatori. Il presupposto per conquistare la necessaria
autorevolezza a rivestire questo ruolo è un costante e paziente lavoro di tessitura di
relazioni con tutti gli stakeholder.
I VALORI ai quali ci si vuol riferire sono quelli che sostanziano la sua mission e che
devono essere condivisi e vissuti sia dagli organi politici che dal personale tecnico:

coerenza con gli obiettivi strategici condivisi
credibilità da meritare
senso di responsabilità che vuole assumere e diffondere
coinvolgimento territoriale che vuole estendere
trasparenza che deve caratterizzare tutto l’operare
sobrietà di cui vuol fare stile
2.2 Il Territorio
Il Garda Trentino può contare su significativi punti di forza quali:
• contesto ambientale, paesaggistico e climatico unici nell'arco alpino
• notorietà del Lago di Garda sui mercati di tutto il mondo, prestigio di livello
internazionale
• dotazione di strutture ricettive differenziate e di qualità
• territorio attrezzato per le pratiche sportive all'aria aperta
• polo fieristico-congressuale più importante del Trentino
• ricca attività di animazione territoriale
• capacità di soddisfare una ricca gamma di motivazioni vacanza
• prodotti turistici diversificati che formano una proposta ampia e di tutto l'ambito
• dimostrazione di buona capacità di innovare il prodotto turistico
• forte internazionalizzazione della clientela distribuita su una lunga stagione
turistica
• posizione strategica per interessanti mercati di prossimità soprattutto stranieri
• alleanze strategiche interambito, interregionali ed internazionali
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Permangono tuttavia alcune debolezze quali:
• una cultura turistica da interiorizzare ed evolvere
• scarsa partecipazione degli operatori ad una progettualità d'ambito
• la frammentazione operativa degli enti pubblici e degli operatori privati che si
rispecchia nella frammentazione della proposta
• difficoltà a coordinare iniziative ed eventi
• problemi di viabilità, traffico e scarsa sostenibilità del sistema di mobilità
interna
• elevato turnover degli addetti al settore turistico
• insufficiente formazione ai vari livelli professionali e manageriali
• scarsa convinzione di puntare all’allungamento della stagione
Le minacce da fronteggiare riguardano:
• il rischio di perdere il vantaggio concorrenziale acquisito
• l'emergere di destinazioni simili e strutturate per l'outdoor
• il perdurare della difficoltà di governance
• la previsione di una fase economica recessiva
• il cambiamento continuo e rapido delle tendenze e delle esigenze
Le opportunità da cogliere riguardano:
• l'aumento della clientela best ager
• l'aumento della domanda di well being inteso come ambiente, natura, cultura,
centri wellness, stile di vita attivo e con una sana alimentazione
• l'abitudine di fare più vacanze nel corso dell'anno
• l'emergere di nuovi mercati
• la vicinanza di proposte naturalistico-culturali integrabili con quelle dell'ambito
• la ricerca di una proposta personalizzabile e autentica
• la nuova sensibilità alle problematiche ambientali e alla sostenibilità delle scelte
di sviluppo
• il persistere della buona capacità di spesa della clientela tedesca
• le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione
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3. LE LINEE GUIDA IN PROPOSTA
L’elemento di novità, principio ispiratore dell’approccio adottato per la
realizzazione del Piano strategico del turismo del Garda Trentino, è che le decisioni di
valore per una comunità/territorio siano prese in modo partecipato, che gli obiettivi
stessi siano individuati in modo congiunto dai portatori di interesse, per assicurarne la
effettiva condivisione e l’assunzione di responsabilità di ognuno rispetto alla loro
realizzazione.
Illustriamo qui le linee guida che danno origine agli obiettivi strategici
individuati nelle prime sessioni di lavoro, tutti da confrontare, integrare, precisare
nella proseguente attività di allargamento della partecipazione, e il come realizzarli,
con alcuni degli esempi indicati.
3.1. Impostare una governance partecipativa
Il tema, nel nostro caso, attiene tanto al GOVERNO quanto alla GOVERNANCE
(Provincia autonoma di Trento, Comunità di valle, Comuni, ApT, operatori economici,
manager e collaboratori dipendenti, istituzioni e cittadini).
Per quanto riguarda la GOVERNANCE in senso proprio va disegnato il ruolo di attori
istituzionali privati (ApT) beneficiari di rilevanti trasferimenti finanziari a fronte
dell’esercizio di funzioni di interesse pubblico a cominciare dalla definizione delle
strategie di marketing turistico-territoriale per l’ambito spaziale di
riferimento. E la titolarità delle decisioni di marketing, nella destinazione d’ambito,
sta
nei
rapporti
Trentino
Marketing
S.p.A.
e
ApT,
fra ApT e attori locali pubblici e privati, in una logica di network, dove il rapporto
potere-fiducia-rappresentanza patisce una certa idiosincrasia fra turismo e ambiente e
una difficile integrazione interna al settore e tra i settori. 1
Rispettare una equa rappresentazione di tutti gli interessi e ottenere efficaciaefficienza delle decisioni, considerato il non funzionamento dei meccanismi di delega,
implica la decisa ricerca di una partecipazione diffusa, trasversale e ben integrata.
Cosa è emerso: criticità/aspettative
La denuncia che risulta più condivisa, fra CdA, management e collaboratori ApT,
altri operatori interpellati finora, è infatti quella del mancato coinvolgimento della
comunità degli operatori economici e degli altri soggetti sul territorio, le
1
GOVERNANCE, PRODOTTO E PROMO-COMMERCIALIZZAZIONE PER LO SVILUPPO TURISTICO –
PaT Dipartimento Turismo, commercio, promozione e internazionalizzazione
10
amministrazioni locali e le istituzioni.
La percezione della necessità di “fare le cose insieme”, di “cercare di coinvolgere
tutti”, di “provocare l’impegno pubblico” è confermata da tutti. “Fare sistema”
insomma, “valorizzare le diversità, ma marciare assieme”, ovviare allo “scollamento
con il vasto tessuto economico di migliaia di soggetti diversi e culturalmente lontani” è
considerata una conditio sine qua non se l’ApT vuole assolvere compiutamente il suo
mandato.
L’attesa dichiarata è che il ruolo dell’ApT sia determinante nei processi di sviluppo
turistico dell’ambito territoriale e che la funzione di coordinamento fra i numerosi
attori sul territorio, dagli operatori economici alla pubblica amministrazione, sia svolta
dall’ApT con autorevolezza 2 .
Occorre tenere presente che si apre una nuova fase che accanto alle risorse del
pubblico dovrà trovare anche quelle del privato; risorse umane, intellettuali, sociali,
per progettare e innovare; risorse finanziarie per investire e sostenere l’innovazione in
fase di startup, di entrata sul mercato.
Appare evidente che, nonostante la ridefinizione dei ruoli dell’ApT d’ambito indicati
dalla legge provinciale, dove si riconosce l’ApT soggetto giuridico di natura privata
dotato di particolari requisiti di rappresentatività e di attività che accede ai
finanziamenti provinciali per le attività di marketing turistico-territoriale d'ambito,
l’ApT non possa interpretare il suo ruolo con l’efficacia necessaria. Le tensioni emerse
fra l’ApT e le amministrazioni comunali, fra l’ApT e gli operatori economici, fra gli
operatori economici e le amministrazioni pubbliche, fra le amministrazioni comunali
stesse, sono riconosciute da tutti e negativamente condizionanti.
Nonostante nel CdA dell’ApT siedano i rappresentanti di ogni comune dell’ambito, i
Comuni dimostrano di operare in maniera completamente autonoma e separata,
peraltro legittimamente, sia fra loro che nei confronti dell’ApT.
Gli Operatori turistici ammettono di non superare “l’individualismo che imperversa”
all’interno delle categorie e la diffidenza fra loro e nei confronti delle amministrazioni
comunali; di sentirsi isolati e con l’impressione di restare indietro; di non riuscire a
coordinarsi e a mobilitarsi nonostante nel CdA dell’ApT siedano i rappresentanti delle
principali categorie dell’imprenditoria in generale (la legge provinciale vuole una
rappresentanza maggioritaria degli operatori turistici nell’organo amministrativo
dell’ApT).
2
Da Linee guida per il turismo in Governance e Integrazione Collaborazione e concertazione
rappresentano oggi il fattore discriminante delle politiche di sviluppo, che devono pertanto essere
interiorizzate da tutti gli attori presenti su un territorio. … Per emergere nel mercato, oggi sempre più
competitivo, è indispensabile passare da una logica individualistica ad una sistemica, aumentando le
forme di collaborazione e coordinamento fra gli attori presenti su un territorio. c.s. 26.09.201
11
Le aspettative nei confronti dell’ApT si possono realizzare compiutamente solo a
condizione che il suo management politico e tecnico trovi ascolto e condivisione da
parte degli altri grandi attori sul territorio: i Comuni e gli Operatori economici.
Impostare una governance partecipativa delle politiche turistiche dell’ambito
e assumere una leadership di opinione è la prima linea guida degli obiettivi
da perseguire per realizzarla. L’ApT intende guidare il processo del cambiamento
tramite i membri del proprio consiglio di amministrazione e il progetto di costruzione
del piano strategico è “l’occasione buona per catalizzare l’inizio del processo” 3
Il tema della governance del turismo “capace di farsi carico dei punti di vista dei
diversi attori, di formulare con efficacia delle proposte, di assumere decisioni condivise
volte ad uno sviluppo armonico del sistema turistico e di sinergie con gli altri settori” 4
è dunque il primo obiettivo strategico di questa proposta.
Accettare la sfida di ottenere finalmente una maggiore partecipazione allo sviluppo
turistico del territorio si è già tradotto nel cambiamento che il nuovo CdA ha voluto
innescare: un cambiamento di approccio per impostare una governance partecipativa
a partire dal piano strategico.
Obiettivi
I. La centralità dell’ApT InGarda nello sviluppo turistico
Operare in modo che sia riconosciuta all’ApT la opportuna centralità nel processo
di sviluppo turistico. Diventare soggetto di riferimento per tutta la politica di sviluppo
locale, poiché il turismo è il settore economico principale, più diffuso, pervasivo e
potente della vita socio-economica dell’ambito 5 .
3
Il modello “community” di una destinazione prevede l’organizzazione della offerta turistica
come “risultato di un coordinamento tra i numerosi attori presenti su un territorio: dagli operatori
economici alla pubblica amministrazione, ai vettori” (P. Battilani) ed è un modello che sostanzialmente si
è imposto in quasi tutta Europa dopo che con i primi del ‘900 si affacciano sulla scena le prime forme di
promozione a regia pubblica (si pensi all’Office National du Tourisme, in Francia, nel 1910). Tale
coordinamento è svolto da enti di promozione, che sono o dovrebbero essere piena espressione dei
diversi soggetti portatori di interesse (stakeholders) coinvolti e che si assumono il compito di creare “il
prodotto” e di elaborare il complessivo marketing strategico. Da Proposta di Linee Guida per la politica
turistica provinciale – XIV Legislatura, pag. 13, 2011
4
Proposte di Linee Guida per la politica turistica provinciale – XIV Legislatura; In Italia, pag. 3,
2011
5
La Provincia autonoma di Trento riconosce il ruolo fondamentale del turismo quale risorsa per lo
sviluppo dell’economia provinciale e promuove la vocazione turistica del Trentino realizzando e
sostenendo azioni di marketing turistico-territoriale (art. 1 della l.p.8/2002).
12
Quindi è compito:
degli Amministratori dell'ApT verso tutti gli Amministratori comunali:
spingerli a farsi interpreti delle esigenze del comparto all'interno delle proprie
Amministrazioni, a coordinarsi per agire a favore del turismo e partecipare ad
organizzare il destination management del Garda Trentino; spingerli ad agire, come
Comuni, anche insieme a livello politico, sociale, economico, urbanistico, sia locale che
nei confronti del resto della Provincia e di Trentino Marketing
degli Amministratori dell'ApT verso tutti gli Operatori turistici:
spingerli a partecipare attivamente ad organizzare il destination management del
Garda Trentino
della Struttura dell’ApT:
esercitare leadership in ambito promozione e commercializzazione
agire sulla comunità degli operatori con alleanza e collaborazione
agire sulle amministrazioni locali
agire sull'attività della stessa ApT nei suoi aspetti di organizzazione e di business:
•
marketing
•
individuazione, creazione e sviluppo del prodotto
•
coordinamento dell'offerta turistica integrata del territorio e dei servizi
all’ospite
•
organizzazione e tecnologia per l'informazione e la promozione
•
commercializzazione del prodotto
da parte di TUTTI:
partecipare coinvolgersi impegnarsi federarsi esserci e contare con iniziative
significative nei settori di maggior rilievo.
Concretamente fare lobby 6 rappresentando, nelle istituzioni, i legittimi interessi di
ognuno, soggetto pubblico o privato che sia.
6
Lobby in Italia è spesso parola innominabile. In Europa come negli Usa è invece attività
regolamentata per la rappresentazione, nelle istituzioni, di legittimi interessi.
Fare LOBBY È meglio scrivere le regole del gioco piuttosto che subirle. I manager e gli imprenditori che
ignorano le azioni del governo e delle istituzioni possono correre grandi rischi.
Se non si contribuisce a plasmare l’ambiente competitivo attraverso la comprensione del contesto e
l’influenza sui decision maker, saranno i concorrenti a farlo.
Non è semplice districarsi tra l’esercito di legislatori (locali, nazionali, europei), autorità e soggetti
regolatori. Ma la scrittura delle regole è influenzata anche da altri attori – sindacati, associazioni di
consumatori, gruppi di pressione ecc. Tutti questi sono i pubblici che definiranno le regole del gioco di cui
l’azienda dovrà essere protagonista.
La competizione, infatti, non si realizza più soltanto nei territori tradizionali (strategia, marketing,
innovazione) ma anche in un nuovo ambiente, il pre-mercato, in cui è possibile agire, nella massima
correttezza e trasparenza, per creare le condizioni che si rifletteranno direttamente sul risultato del
business – una legislazione più favorevole, una buona reputazione presso il consumatore, una decisione
vantaggiosa da parte di un’authority.
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II. Il ruolo di esperto per il turismo dell’ApT InGarda
Esercitare il ruolo consulenziale sulle tematiche del turismo d’ambito nei confronti
sia degli operatori turistici in generale che degli enti locali, i Comuni e la nuova
Comunità di Valle.
III. Il soggetto fiduciario
Essere il braccio operativo qualificato, esperto e fiduciario nel coordinamento e
nella realizzazione delle progettualità ad impatto turistico.
In che modo
Anzitutto con la costruzione della fiducia, con l’adozione del metodo partecipativo
di lavoro, con l’informazione capillare e la conoscenza diretta, con attività di
consulenza turistica strategica, di comunicazione multiforme e multimediale, attuando
in sostanza e con convinzione un’ampia politica di marketing interno.
La costruzione della fiducia
Considerato che la partecipazione diffusa e autentica presuppone la fiducia
reciproca fra gli attori e i loro raggruppamenti, la fiducia si costruisce e si consolida
facendo delle esperienze di lavoro insieme, ponendosi e prodigandosi su progetti
condivisi, raggiungendo insieme gli obiettivi comuni, dando riconoscimento e
soddisfazione ad ognuno dei partecipanti, dimostrando apertura nei confronti delle
diverse opinioni. La costanza nell’impegno, la determinazione nel raggiungere
l’obiettivo, la correttezza nei comportamenti, la lealtà sempre restano indispensabili.
Vivere quotidianamente esperienze di lavoro e di apprendimento che diventano
opportunità di conoscenza diretta fra le persone, le loro competenze, quel che
rappresentano, l’impresa, il comune, l’associazione, il cda e il management tecnico
dell’ApT, permette un confronto continuo sempre positivo in un ambiente neutrale e
non gerarchico, se organizzato e gestito da facilitatori che assicurino l’obiettivo in un
tempo programmato. Esperienze traccianti, origine di relazioni feconde destinate a
durare, si verificano facendo materialmente delle cose insieme, imparando a fare delle
cose insieme, acquisendo conoscenza comune, viaggiando a tema insieme, istituendo
anche appuntamenti di carattere ludico-formativo.
L’informazione capillare e personalizzata, la trasparenza nella gestione delle attività,
l’apertura autentica e continua alla partecipazione sono altri modi complementari di
costruire la fiducia e possono essere sostenuti in maniera eccellente (efficiente ed
efficace) dall’uso delle nuove tecnologie e dalla Rete, che permettono l’interazione
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anche a distanza ed in ogni momento, combinate con attività di comunicazione e di
cura delle relazioni di tipo più tradizionale.
Il marketing interno
La concretizzazione di queste opportunità potrà avvenire progettando e
sviluppando sempre in modo partecipato un ventaglio di iniziative di marketing
interno dell’ambito, rivolto proprio agli operatori pubblici e privati, oltre che a tutti i
residenti: per esempio riscoprendo il territorio e le sue espressioni, visitando le
infrastrutture e le strutture, sperimentando i servizi che si propongono anche agli
ospiti, sempre in prima persona, magari accompagnati da esperti che offrano punti di
vista insoliti e orizzonti nuovi.
L’attività di comunicazione che si esplicherà in questo modo (marketing interno) è
inoltre premessa fondante il successo di ogni attività di efficace info-promocommercializzazione.
La conquista della leadership
Per riuscire ad interpretare un corretto e riconosciuto ruolo di leadership servono
competenze, esserne portatori riconosciuti e saperle condividere: i competenti e gli
esperti non mancano sul territorio. Offrire consulenza specialistica in tema di
marketing turistico territoriale, di studi e ricerche sulle tendenze e sui mercati, di
buone pratiche dell’uso delle nuove ICT (tecnologie dell'informazione e della
comunicazione) è altra attività fondamentale per guadagnare stima. Essere
convincenti, a partire magari da un gruppo ristretto con l’intento di allargarlo
aprendolo senza esclusioni, è l’altra valenza della leadership che l’ApT vuole
interpretare.
Conquistare l’autorevolezza e meritarsi la credibilità necessaria è possibile attraverso
la paziente e costante tessitura di relazioni leali con i soggetti di riferimento sul
territorio, attraverso un impegno continuo nel medio periodo e una cura attenta dei
rapporti – istituzionali e personali - su tutti i fronti interni all’ambito e alla PAT
(pubblica amministrazione, imprese e professioni, istituzioni, cittadini).
Ci differenzia dire che abbiamo avviato un metodo partecipativo nuovo, per
conquistare l’autorevolezza che serve a farsi ascoltare. E’ un livello di intervento più
politico rispetto all’operatività di nostra responsabilità.
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3.2 Fare “meglio” quel che stiamo facendo
alla ricerca continua della qualità dell’ambiente
socio-culturale, della vita locale, dei servizi al turismo
Nell’ambito delle prime sessioni di lavoro, sempre intense nell’impegno dei
partecipanti e progressivamente allargate a portatori di interesse diversi, non è mai
stata contestata la validità delle attività svolte dall’ApT. Anzi, ne sono stati riconosciuti
gli ottimi risultati del crescente ritorno economico registrati malgrado la crisi
dilagante. L’andamento dei flussi turistici è crescente e la partecipazione societaria è
notevolmente aumentata durante gli scorsi tre anni. Ma “fare meglio”, nelle diverse
aree operative dell’ApT, resta linea guida di questo piano. 7
Nello specifico ci si riferisce ai principali compiti affidati dalla legge provinciale all’ApT,
che è “chiamata a definire, sviluppare e promuovere il prodotto turistico territoriale in
funzione della sua successiva commercializzazione, coordinandosi con le attività svolte
da Trentino Marketing S.p.A.” 8 e che deve quindi preoccuparsi dei servizi di:
1. informazione e accoglienza turistica a favore dell'ambito nel rispetto degli
standard qualitativi e quantitativi definiti dalla Provincia
2. coordinamento delle attività di animazione turistica svolte a livello locale
da soggetti pubblici e privati
3. definizione, sviluppo e promozione del prodotto turistico-territoriale in
funzione della successiva commercializzazione, in coordinamento con le attività
svolte da Trentino Marketing s.p.a.
4. organizzazione e vendita di servizi e pacchetti turistici trentini (anche in via
indiretta) 9
“Fare meglio” nel senso di approfondire la ricerca, verticalizzare l’attività, proseguire
con maggiore determinazione e focalizzazione, innovare ove opportuno le attività
intraprese su Prodotto, Mercati e Comunicazione.
Si può fare meglio solo a condizione che migliori, si ampli e si consolidi l’accordo con
7
Da Turismo e Ospitalità in Trentino, giornale Asat, novembre 2011, pag.28
I NUMERI DI INGARDA
Dal mese di gennaio a tutto settembre, la presenza turistica nell’area “InGarda” è aumentata del 6%
rispetto allo stesso periodo dell’anno scorso. I tedeschi, con un +12%, rappresentano il 44% del totale,
che diventa il 52% sommando austriaci e svizzeri. Gli italiani restano stabili attorno al 20%. Aumentano
austriaci, belgi, svizzeri e statunitensi, calano scandinavi e irlandesi. In compenso crescono i paesi
dell’est, numeri assoluti ridotti ma incremento in doppia cifra. E sono arrivati, non solo per la Expo Riva
Schuh, anche 1.500 cinesi. Le presenze certificate nel periodo considerato sono state in totale 2.680.000,
la permanenza media è di 4,5 giorni. Fossero così tutti gli anni di vacche magre…”, è il commento di
Marco Benedetti, presidente di Ingarda, da cui arrivano le cifre.
8
9
Proposta di Linee Guida per la politica turistica provinciale – XIV Legislatura; In Italia, pag. 9
GOVERNANCE, PRODOTTO E PROMO-COMMERCIALIZZAZIONE PER LO SVILUPPO TURISTICO –
PaT Dipartimento Turismo, commercio, promozione e internazionalizzazione
16
gli stakeholder, che sono tutti i fornitori del tanto complesso e composito prodotto
turistico, operatori privati e responsabili dei servizi pubblici (viabilità, trasporti,
sicurezza, sanità, istituzioni museali) e delle infrastrutture.
Bisogna riuscire a spingere gli operatori del Garda Trentino a migliorare il rapporto con
la propria ApT, modificando reciprocamente i comportamenti. Con una governance
effettivamente partecipativa, come si è detto, attraverso il ricorso a strategie
integrate, capaci di orientare il territorio verso obiettivi e comportamenti condivisi.
Le decisioni devono essere sempre condivise alla base, dai fornitori di tutti gli elementi
del prodotto turistico, perché altrimenti l’offerta non potrà raggiungere il successo
commerciale desiderato; il prodotto non sarà proponibile in modo efficiente ed efficace
(per specializzazione, varietà e adattabilità, prezzi competitivi, booking agile) e non
avrà la qualità richiesta (che deve essere tenuta severamente sotto controllo e
costantemente migliorata).
Vale per il prodotto, il mercato/la nicchia cui è rivolto, la comunicazione, anche sui
nuovi canali, che ne va fatta.
Si può fare se ai progetti e alle iniziative intraprese ci si crede; si condividono e si
investe per un tempo sufficiente, almeno per due-tre stagioni, salvo aggiustamenti
lungo il percorso di attuazione.
Si può fare di più, per esempio rispetto alla misurazione dei risultati sia
dell’andamento economico del settore turistico e dell’indotto, che delle attività di
marketing messe in campo, se il CdA dell’ApT decide di investire anche su questi
aspetti, se lo fa sempre in modo condiviso almeno con gli associati, se valorizza le
attività con la comunicazione opportuna, se le sfrutta come strumento di supporto alle
decisioni.
Si può fare di più, oltre che meglio, alla condizione che siano disponibili risorse
umane in numero adeguato sia all’interno dell'ApT che avvalendosi di soggetti esterni.
17
3.3 Il marketing turistico territoriale integrato e di qualità
Si intende puntare su di una qualità alta e diffusa, sulla cultura del turismo
fra la tradizione e il futuro, sul riposizionamento nel segmento medio-alto dei
mercati.
Obiettivi
I. La revisione del brand
È importante, come territorio turistico, identificarsi in un brand riconosciuto ricco
di valori positivi e attraenti, vanto per la destinazione e per i suoi ospiti.
È emersa l’opportunità di aggiornarlo, amplificarne la conoscenza, qualificare e
regolamentare il suo utilizzo, monitorare la sua reputazione.
Le considerazioni registrate sono le seguenti:
• Garda Trentino in Italia: gli italiani non sanno che “il Lago” è un territorio
magnifico
• Garda all'estero: il turista straniero al più sa la differenza tra lago nord e lago
sud
• Il simbolo di “Garda unico” è buono
II. L’innovazione e lo sviluppo del prodotto
Se la centralità dell’Ospite/Cliente è ormai riconosciuta dal marketing più
avanzato, se il Cliente è diventato autore, consulente e valutatore della propria
vacanza, è anche indubbio che l’impegno da parte dell’Ospite/Fornitore (operatori
economici singoli e aggregati, sistema territorio nel suo insieme, ovvero
organizzazione turistica di destinazione) sull’ideazione delle proposte e sulla loro
trasformazione in prodotto deve essere continuo, sensibile sia alle esigenze del Cliente
che ai segnali del mercato.
L’aspettativa nei confronti della capacità dell’ApT di svolgere il suo ruolo rispetto alla
creazione del prodotto è molto alta. Comporta non solo le attività già svolte con
ottimo risultato, di individuarlo, nominarlo, qualificarlo, quotarlo e favorirne la
commercializzazione, ma di ricercarne il miglioramento e l’innovazione continua, di
declinarlo in tutte le forme più corrispondenti alle tendenze della domanda, che è
sempre più di nicchia.
Le attività da fare sul prodotto sono complesse e il loro successo è determinato dagli
atteggiamenti e dalle relazioni degli operatori pubblici e privati con l’ApT: ricerca,
individuazione, disponibilità, organizzazione, composizione, convenzioni, quotazione,
18
amministrazione e contabilità, ecc.
Le prospettive sono quelle dell'intensificarsi dei processi di globalizzazione, della
continua trasformazione socio-economica e del sempre crescente utilizzo delle
tecnologie di comunicazione, con sicure ripercussioni anche sull'economia turistica.
Citiamo le principali:
• il perdurare della crisi economica a livello nazionale – riduzione sensibile delle
giornate vacanza degli italiani – ed europeo che predilige destinazioni di
prossimità
• l'aumento dei processi di mobilità, anche grazie alla diffusione dei viaggi low
cost
• l'emergere di nuovi mercati, la frammentazione di quelli esistenti e lo sviluppo
di nuove nicchie e micronicchie con la nascita di modelli inediti di fruizione della
vacanza
• il massiccio utilizzo di internet non solo per quanto riguarda i social network ma
anche per l'e-commerce, con una proliferazione di portali che attuano politiche
commerciali sempre più aggressive
• nuovi bisogni di sicurezza e stabilità
• il progressivo invecchiamento della popolazione con l'innalzamento dell'età
media e con una buona capacità di spesa
• il prezzo resta una variabile decisiva per la scelta della vacanza, ma pur sempre
“value for money”
Il nuovo turismo è poliedrico, sempre più difficile da inquadrare. Sono ormai assimilati
concetti come vacanza “short break” e turista “prosumer” (producer + consumer), che
si costruisce le proprie ferie su misura, con un focus sulla pratica di attività sportive e
all'aria aperta.
Fra le tendenze in atto quelle che maggiormente risultano d'interesse per lo sviluppo
della proposta turistica del nostro territorio sono:
• la conferma della domanda di ambiente salubre e di sensibilità per un turismo
sostenibile
• una maggiore ricerca di esperienze autentiche: il “cosa, il come e con chi l'ho
fatto” e poter dire “c'ero anch'io” diviene più importante del “dove sono andato”
• il moltiplicarsi di nuove nicchie come la ricerca del lusso low cost e di proposte
per le famiglie “3G” o multi-generazionali
• il turismo diviene sempre più fenomeno sociale partecipativo, più che insieme
organizzato di prestazioni predefinite (pacchetto)
• la sempre maggiore influenza del giudizio dei clienti/ospiti che manifestano
senza timore il proprio punto di vista e lo possono facilmente amplificare
sfruttando i “social”, sempre più pervasivi e multipiattaforma
• si evolvono le esigenze di informazione da parte di quello che può essere
definito “visitattore”: il turista ricerca dati e curiosità sulla destinazione non solo
prima di partire, ma anche durante la vacanza e desidera riviverla una volta
19
finita
III. La qualità esperienziale della vacanza
Indicazione emersa è quella di puntare con maggior determinazione sul turismo
individuale, che è storicamente quello più remunerativo e che oggi trova straordinario
amplificatore nei nuovi canali di comunicazione in Rete. Si tratta di una qualità che
può essere ricercata in modo trasversale per tutti i prodotti.
Per seguire questa strategia a livello di ambito turistico è necessaria una
consapevolezza diffusa, meglio generalizzata, di quelle che devono essere le
caratteristiche qualitative dell’offerta e le opportunità di comunicazione della stessa
(Internet 2.0, che ha letteralmente cambiato al vita di relazione).
Per quanto attiene al prodotto, per essere di tipo esperienziale, deve curare in
modo particolare la relazione individuale, contare sulla comunicativa e sulla
consapevolezza culturale e la qualità umana anzitutto di chi lo offre “... non solo
business ma anche cuore ...”
Per quanto attiene al cliente/ospite al quale questo tipo di offerta si rivolge, oltre alla
singola persona o famiglia, può essere il gruppo di amici, di portatori di interessi
specifici, sportivi, culturali, professionali.
Per quanto riguarda la comunicazione di marketing, il passaparola sistematico, occorre
far vivere le emozioni del territorio a opinion leader-testimonial creando un
passaparola virale sfruttando i social network con iniziative coinvolgenti, sulle quali
l’ospite possa esprimersi e diffondere il proprio giudizio (usiamo i social network per
ascoltare l'audience piuttosto che per raggiungere il target).
Le attività di comunicazione, sempre molto individualizzate, devono essere
particolarmente calibrate sulle singole persone e sulle specifiche community, i gruppi
di interesse/di motivazione 10, devono essere basate sull’interazione personale: è
tipicamente un marketing di nicchia, da qualche anno ben interpretato dal “marketing
della conversazione” 11
10
Il turismo segue i nuovi approcci del marketing in un’epoca definita di “contenuti verso
contenuti” dove il marketing mix, assieme al passa parola, può concretizzare migliori risultati della
tradizionale vendita, promossa dalla maggioranza delle organizzazioni turistiche, es.: “mall method”.
11
Cluetrain manifesto (The Cluetrain Manifesto) è un insieme di 95 tesi organizzato e presentato
come un manifesto, o invito all'azione, per tutte le imprese che operano all'interno di ciò che si propone
di essere un nuovo mercato interconnesso. Le idee presentate, con l'obiettivo esplicito di esaminare
l'impatto di Internet sia sui mercati (i consumatori) sia sulle organizzazioni. Inoltre, mentre i consumatori
e le organizzazioni sono in grado di utilizzare Internet e Intranet per stabilire un livello di
comunicazione precedentemente non disponibile tra questi due gruppi ed all'interno di essi, il manifesto
suggerisce i cambiamenti che saranno richiesti da parte delle organizzazioni per rispondere all'ambiente
del nuovo mercato.
Il manifesto è stato scritto nel 1999 da Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls e David Weinberger.
Un libro stampato basato sul manifesto è stata pubblicato nel 2000 da Perseus Books (ISBN 0-73820431-5) sotto lo stesso nome.
20
Condizione per ampliare questo tipo di offerta individualizzata è, per esempio, la
disponibilità sul territorio di impianti come centri allenamenti per squadre nelle
discipline sportive per le quali l’ambito ha acquisito notorietà e immagine, anche se
nella maggior parte dei casi si tratta di agire più sul software (esigenze e sensibilità
delle persone) che sull’hardware (impianti e strutture).
IV. La qualità delle strutture ricettive nelle varie tipologie
Va perseguita e continuamente migliorata, verso un innalzamento della qualità dei
servizi e dell'offerta all'interno delle classificazioni di appartenenza. Verificare e
controllare il rispetto degli standard attribuiti alle singole strutture ci aiuterà a creare
un concetto di qualità diffusa. A tale proposito si intende proseguire il lavoro avviato
dalle Associazioni di categoria locali, che è stato anche oggetto di confronto con il
Servizio Turismo della Provincia autonoma di Trento e delle Associazioni di categoria a
livello provinciale. L'iniziativa puntava al riconoscimento di un marchio di qualità per la
valutazione dell'offerta ricettiva, intesa come opportunità per migliorare il sistema
dell'accoglienza turistica prendendo a riferimento aspetti gestionali, di ospitalità e
professionalità degli imprenditori e dei collaboratori.
Anche in questo caso non saranno solo i disciplinari a migliorare la qualità, ma
un'effettiva adesione a concetti evoluti di ospitalità con l'ascolto delle opinioni
espresse dagli ospiti.
V. La connotazione dell’ambito turistico
L’opportunità di accrescere le caratteristiche identitarie del territorio e della nostra
proposta turistica d’ambito è sempre attuale. Distinguersi è la parola d’ordine.
Essere “il miglior luogo per” è uno degli obiettivi più condivisi e non può certo essere
disgiunto dalla ricerca della qualità alta e diffusa, servizi innovativi, organizzazione e
coordinamento.
VI. Consolidare la stagione lunga, il lavoro e il business
Il Garda Trentino gode già di una stagione lunga e di un buon tasso di
occupazione. Mirare al consolidamento della stessa, ad un miglioramento
dell'occupazione e ad un'apertura invernale, sono questioni aperte da affrontare con
le categorie più interessate, i titolari di strutture ricettive, commercianti e ristoratori.
Gli autori affermano che Internet è diversa dai media tradizionali utilizzati per il marketing di massa in
quanto consente alle persone di avere delle conversazioni di tipo "uomo a uomo" e potenzialmente queste
possono trasformare in modo radicale le pratiche commerciali tradizionali.
21
Il tema comprende importanti considerazioni relative sia alla qualità della vita e del
lavoro degli addetti – quindi anche una maggiore responsabilità sociale - che ad
esigenze di infrastrutturazione del territorio (per esempio “wandernland" con la
valorizzazione di percorsi da riqualificare e rilanciare).
VII. Prodotti: consolidamento e innovazione strategici delle motivazioni
vacanza sul Garda Trentino
Per sostenere l'attrattività di una destinazione come la nostra, in fase di maturità
del proprio ciclo di vita, si vede l'opportunità di intensificare le azioni sugli specifici
mercati o nicchie, allontanandosi sempre più dalla promozione generica. I progetti di
sviluppo prodotto risultano fondamentali per qualificare, caratterizzare ed innovare
l'offerta turistica.
L'importanza di sviluppare partnership forti con i soggetti che sul territorio
rappresentano le principali attività/motivazioni vacanza è attività strategica per la
buona riuscita della proposta specialistica complessiva.
L'adozione di disciplinari, che l'ApT ha già iniziato a proporre per garantire qualità,
specialità e innovazione ai prodotti di punta del territorio (sport, enogastronomia,
congressuale, benessere, storia e cultura) va implementata. Si vuol richiamare
l'attenzione sul fatto che darsi delle regole è solo il suggello a convinzione e
competenza rispetto al prodotto che si propone.
A titolo esemplificativo e non esaustivo ci riferiamo, ad esempio, all'offerta di:
• vacanza sportiva nelle sue molteplici discipline da declinare sulle possibili
combinazioni con attività complementari (vela, surf, nuoto, mountain bike, road
bike, arrampicata, trekking, canyoning, running, nordic walking, ecc.), dando
origine a attività di “cross-selling” e “up-selling” (“vendere anche” e “vendere in
più”) (… io vado lì non per fare outdoor in termini generali, ma perché faccio
climbing e anche mountain bike ...!)
• proposta congressuale-fieristica: emerge la volontà di sostenere, oltre che
potenziare,
questa
importante
componente
dell’offerta,
rafforzando
ulteriormente la partnership con Riva del Garda Fiere Congressi, uno dei
12
soggetti di business traianti per l'ambito
• vacanza per la famiglia: pur non avendo finora offerto alla famiglia proposte
specializzate, l’ambito dispone di facilities che la possono servire con
soddisfazione. Devono essere “messe in rete”, attentamente adattate alla
clientela, secondo le diverse abitudini dei paesi e delle culture di provenienza
12
Un’esperienza si connota di relazione umana, condivisione di emozioni e apprendimento insieme.
Resta impressa nella memoria in modo rilevante e duraturo. Cristina Alberini, neuroscienziata italiana
negli USA, ha scoperto il Fattore IGF2, un ormone prodotto quando si impara qualcosa, e che permane
nella memoria, a lungo.
22
•
•
•
(“quel che fa la famiglia tedesca è decisamente diverso da quel che fa la
famiglia italiana”), e sapientemente combinate con le altre motivazioni di
vacanza dell’ambito (per esempio con vacanze con gusto)
vacanza per best ager: l'incremento degli over 50 con una forte richiesta di
vacanza di sport e benessere e buona capacità di spesa permette al Garda
Trentino di proporsi con un'offerta ricca di opportunità per la loro soddisfazione
vacanza per young people: potrebbe essere un prodotto internazionalizzante,
ovviamente rispettando e valorizzando le caratteristiche locali, ma occorre
discutere sul modo di attuarlo affinché sia effettivamente desiderato dagli
operatori e sostenuto dalle amministrazioni pubbliche
vacanze con gusto: questa proposta è di importanza trasversale, arricchisce e
migliora l'attrattività di ogni prodotto e comprende non solo aspetti
enogastronomici, ma anche la scoperta di produzioni tipiche di qualità sia
agroalimentari che artigianali, di testimonianze della cultura e della storia
locale, di scorci e panorami ancora poco conosciuti, la visita alle istituzioni
museali e alle mostre temporanee. A questo scopo vanno intensificate le
relazioni con il mondo culturale, agricolo e produttivo per avviare un deciso
miglioramento dell'aspetto paesaggistico e di integrazione dei settori economici
VIII. Oltre gli eventi
Gli eventi, creati con motivazioni diverse (sportive, culturali, di intrattenimento) e
rivolti a pubblici anche molto più diversificati, assorbono energie, umane e finanziarie,
toccano corde sensibili e interessi di vari tipi. Fattori di attrattiva autonomi e
indipendenti, in grado, se creati in coerenza, di comunicare le potenzialità del
territorio, rivestono un ruolo importante per completare l’offerta e caratterizzare
l'ambito;
muovono
significativi
flussi
turistici,
spesso
in
logica
di
internazionalizzazione e destagionalizzazione.
L’ApT già opera nel senso di valorizzarli come prodotto, ma ora appare urgente
spingersi oltre con:
• l’individuazione di criteri condivisi per la selezione degli eventi da mettere in
campo, nel senso della loro coerenza ai valori del brand Garda Trentino e di un
livello di qualità distintivo
• il coordinamento sull’intero territorio attraverso l'allineamento reciproco dei
programmi d'attività anche con l'utilizzo di piattaforme tecnologiche condivise
• il presidio istituzionale e la comunicazione integrata
• la valorizzazione e la misurazione dei risultati (quantitativa e qualitativa) 13
13
Da Turismo e Ospitalità in Trentino, giornale ASAT, novembre 2011, pag. 18
FARE
SISTEMA
…L'imprenditore
dovrebbe
cercare
sistematicamente
di
collaborare
all'organizzazione degli eventi…
23
IX. Cross marketing e Co-marketing 14
Per potenziare l’offerta e la comunicazione dell’ambito si propone di attivare
iniziative di questo tipo, attraverso la ricerca e la stipula di alleanze con altri soggetti
turistici/destinazioni extra-ambito ed extra-provinciali, o la collaborazione con marchi
di riferimento intesi come brand. Sempre più spesso le regioni si apparentano con
marchi commerciali, purché coerenti e/o complementari dal punto di vista dei valori
che contengono e ispirano (“spesso le regioni si apparentano con grandi marche,
partner in cose che riguardano un determinato sport ...").
Questa attività può portare nuova linfa di clientela legata a loro mercati e canali per
raggiungerla (in Austria e Svizzera, per esempio); può essere anche fonte di ulteriori
risorse finanziarie, costituendo una massa critica investibile di valenza superiore.
È bene sottolineare che “non siamo all'anno zero”, in quanto l’ApT ha già operato in
questo senso in progetti come Garda, Laghi, Mountain&Garda Bike, Mercatini del
Trentino, Green, e alleanze come con Adac, Bayern.
La tipologia degli accordi possibili è infinita. Si può lavorare di idee e di creatività su
innumerevoli settori merceologici, sono molti gli esempi operativi.
Si formano così opportunità di up selling (vendere in più) e cross selling (vendere
anche qualcos’altro) anche in ambito turistico.
A questo scopo si creano progetti di sistema, che hanno l'obiettivo di sviluppare in
termini innovativi le reti d'offerta presenti sul territorio. Si tratta di una progettualità
di medio/lungo periodo che genera innovazioni destinate a durare o evolvere nel
tempo, una progettualità partecipata ed aperta agli operatori del settore che ne
condividono obiettivi e strategie.
X. Coordinamento dell’offerta
14
Co-Marketing, Cross-Marketing e altre combinazioni di attività di comunicazione sono strategie
che si basano sulla collaborazione tra località e/o imprese che, pur diverse e appartenendo a settori
distinti, si rivolgono allo stesso mercato obiettivo, per sviluppare sinergie di tipo “win-win”, ovvero dove
tutti i partecipanti ottengono risultati positivi, o in termini diretti di fatturato, o di notorietà di marca, di
immagine e di reputazione.
Sono strumenti particolarmente adatti per movimentare periodi diversi dall’alta stagione, particolarmente
per le strutture aperte tutto l’anno, e utilizzati con la dovuta prudenza, anche per le località di vacanza.
Le finalità possono essere molteplici (diverse dalla fidelizzazione): rafforzare il richiamo della località
o della struttura/e, per aumentare il desiderio di provarla, con l'impulso dovuto al noto marchio (una
sorta di garanzia o testimonial non umano, quali sono invece personaggi affermati e famosi), impostando
una campagna con concorsi a premi oppure interessanti campagne a punti con premi, ad esempio di
vacanze tematiche (uno o più giorni); dividere tra aziende e settore turistico gli investimenti,
raggiungendo così un più alto numero di turisti, sfruttando le economie di scala e di canale, rendendo
molto più basso il costo contatto; aumentare il passa parola , perché certe vincite o certe iniziative
sono sempre segnalate a parenti ed amici e talvolta operano con effetto di trascinamento anche
immediato.
24
La necessità di un coordinamento dell’offerta turistica e nella programmazione
degli eventi è l’altra richiesta forte immediatamente e continuamente emersa.
È un’esigenza decisamente trasversale e fattore critico di successo di ogni compito e
attività che l’ApT voglia esplicare, caratterizza il suo ruolo e corrisponde alla centralità
della stessa nello sviluppo turistico territoriale.
XI. Dal mercato geografico ai progetti mercato
Ogni anno l'ApT attraverso studi delle tendenze, ricerche di mercato e monitoraggi
statistici, considera le opportunità ed i modi di attivarsi nei confronti dei vari mercati.
Dal punto di vista geografico è avallata la prosecuzione dell'attività sui mercati
tradizionali in particolare l'area di lingua tedesca, il mercato nazionale, Regno
Unito/Irlanda, Paesi Bassi/Belgio e Scandinavia. Verificata la tendenza alla crescita dei
mercati dell'Est Europa (Repubblica Ceca, Polonia e Repubblica Slovacca) è approvato
l'ulteriore impegno in atto anche su questi fronti.
Particolare attenzione si vuole rivolgere ad un mercato come quello svizzero che
dimostra predilezione per i nostri prodotti turistici e una capacità di spesa elevata.
Si prendono in considerazione i nuovi mercati dell'Oriente, Vicino ed Estremo, per
valutarne le opportunità.
L'idea sostenuta è quella di adottare strategie di comunicazione e promozione
diversificate e personalizzate per ogni “mercato” non solo geografico, ma in relazione
al tipo di cliente e alla sua motivazione di vacanza, alla sua cultura, alle particolari
esigenze e aspettative della community di appartenenza, per specializzare il prodotto
e le attività di marketing. Arriviamo al biker operando nel suo mondo, che è
raggiungibile attraverso canali specifici, diversi da quelli della vela, per esempio, che
avrà i suoi.
Vettori aerei e tour operator specializzati, con cui stabilire partnership, sono altre
opportunità da considerare.
XII. Informazione turistica: il servizio
Un eccellente servizio di informazione turistica è fondamentale: oggi un’ApT
territoriale, come soggetto più autorevole dove ricercare informazioni qualificate e
affidabili, è superata solo dalle valutazioni/giudizi/recensioni/commenti che le persone
diffondono sempre più in Rete.
L’informazione qualificata, completa, aggiornata, precisa, specializzata, affidabile resta
comunque basilare attività promozionale e insostituibile servizio di interesse collettivo.
25
L’organizzazione del servizio sul territorio e l’utilizzo avanzato delle opportunità offerte
dalle nuove tecnologie informatiche e di Internet sono doverosi per l’ApT e l'impegno è
stato confermato.
Occorre continuare lo sviluppo di un sistema di tecnologie e attività di comunicazione
che forniscano agli ospiti e agli operatori l'informazione garantita sul territorio: dal
mobile alla georeferenziazione, attraverso il social e verso il web 3.0 l’Internet delle
cose, inteso come progressiva trasformazione del web in un database aperto a tutti,
che quindi faciliterebbe l'accesso ai contenuti da parte di molteplici applicazioni che
non siano dei browser. Gli stessi sistemi potranno essere utilizzati anche per una più
attenta raccolta di informazioni che permetta di essere analizzata a supporto della
strategia di marketing e comunicazione. A tale proposito risulta utile
l'implementazione di una piattaforma tecnologica che, oltre all'attività di proposta di
servizi ad alta specializzazione e di diverso tipo (core business) si propone come
strumento per l'acquisizione di contatti.
XIII. La Comunicazione di marketing: più online
Si intende assecondare il primato della valutazione del Cliente e della
comunicazione social, la politica dei “contenuti verso contenuti”, dalla testimonianza
della comunicazione alla comunicazione della testimonianza: orientare le nostre azioni
in modo emozionale, la destinazione raccontata da attori che sono sul territorio (biker,
surfista, vip …).
Il marketing di comunicazione, insomma, sarà sempre più orientato al web e alle
nuove opportunità, con una continua attenzione all'integrazione della comunicazione.
XIV. Verso la commercializzazione
La commercializzazione del prodotto turistico oggi avviene, oltre che sui canali
tradizionali, sempre più online. Si sono sviluppati modelli di business su piattaforme
tecnologiche talmente specializzate e in rapida evoluzione che competere su quel
piano è perdente.
Insostituibile è invece l'attività di informazione e promozione che solo l'ApT può
svolgere in modo conveniente e che motiva l'interesse e le richieste di informazioni e
prenotazioni.
Altra funzione indispensabile, che richiede grande impegno di risorse e competenze, è
di essere garante delle opportunità di integrazione dei numerosi elementi del prodotto
per renderlo fruibile in maniera personalizzata.
Va definita l'importanza del portale di destinazione che non è portale di pura
prenotazione il cui scopo è anche quello di mettere in contatto diretto
26
utente/operatore 15 .
Quindi le attività principali da mettere in campo sono:
• accrescere la vendita sia attraverso l'attività di booking center degli uffici
informazione che online
• ottenere la disponibilità degli elementi di prodotto, individuare tutte le possibili
combinazioni, stabilire accordi con i fornitori, compresi gli organizzatori di
eventi, trattare le migliori convenzioni per una vendita concorrenziale
• offrire gli elementi di prodotto disponibili e quotati affinché possano essere
prenotati o acquistati non solo “front office”, ma anche online tipo “dynamic
packaging” in quanto capacità di integrare gli strumenti già disponibili
• sviluppare prodotti e promozioni mirati per gruppi di interesse specifico: nicchie
(vacanza attiva, training sportivo/atletica)
• presidiare maggiormente gli eventi dell'ambito e divenire elemento di
riferimento per la loro gestione commerciale
• proporsi come gruppo d'acquisto costituendo un maggiore potere contrattuale
nei confronti dei maggiori portali di prenotazione
• a supporto della commercializzazione si può creare una piattaforma tecnologica
che raccoglie e fornisce in maniera organizzata gli elementi dell'offerta
XV. Rafforzare la competitività del sistema turistico territoriale
Rafforzare la competitività del sistema turistico territoriale sia sul mercato
nazionale che verso il contesto internazionale, con una proposta dinamica e
coordinata, che tenga conto delle attività presenti sul territorio e delle sue specificità.
Competere come territorio, oltre che come imprese, può unire molto di più che non
farlo.
Ci vuole agonismo, voglia di apprendere e migliorare continuamente e di vincere,
realizzare “ll capolavoro” che siamo, con la preparazione, l’allenamento e la
partecipazione appassionata e leale alla competizione.
Il come: si veda al punto 3.2. FARE MEGLIO …
In che modo
15
Da Turismo e Ospitalità in Trentino, giornale Asat, novembre 2011, p. 18.
E ORMAI IMMANCABILMENTE ONLINE
L'intermediazione online ha praticamente sostituito quella tradizionale, ma vi si trovano anche offerte a
prezzi insostenibilmente bassi.
Tra le nuove frontiere il web è probabilmente la più calda. Ma vero è anche che a fare la differenza è
sempre il fattore umano, la persona con la sua capacità di servizio reso e di rapporto finalizzato alla
soluzione/soddisfazione dei bisogni.
27
L’ApT è chiamata in particolare:
• ad esercitare leadership in ambito sviluppo, promozione e (in funzione della)
commercializzazione del prodotto turistico d’ambito
• a rinforzare la funzione di coordinamento, sia tra i diversi attori sul territorio per
ogni scelta infrastrutturale, urbanistica 16 e di servizio pubblico, con la pubblica
amministrazione e le istituzioni di interesse pubblico, sia fra tutti i fornitori del
prodotto turistico, le imprese anzitutto, che sono i soggetti più importanti al fine
della sua innovazione e qualità
• a pretendere la coerenza alle strategie di sviluppo armonico e sostenibile del
territorio nell’operare coordinato dei Comuni dell’ambito e del governo
provinciale, sia fra loro che con l’ApT, provocandone l’impegno politico e
coinvolgendoli nell’adozione del metodo partecipativo anche nei processi di
presa delle decisioni che li riguardano più direttamente quando impattano sul
capitale territoriale
• ad agire sui rapporti fra istituzioni pubbliche e private e fra gli operatori e gli
amministratori
L’ApT, la parte politica e la parte tecnica, ognuna nei propri ruoli ma in modo
coordinato e coerente, intendono:
• agire sulla comunità degli operatori con alleanza e collaborazione, per
coinvolgerli in modo sempre più diretto e ampio
• agire sulle amministrazioni locali, affinché le loro scelte politiche e
programmatiche tengano conto della valenza turistica del territorio, che è tutto
l’ambito, senza soluzione di continuità (i turisti non vedono i confini
amministrativi, anzi, non li vogliono).
In particolare il Cda dell’ApT opera verso le amministrazione pubbliche e verso i soci e
gli operatori sensibilizzandoli in termini di scelte della politica turistica (piani
urbanistici, mobilità, infrastrutturazione). Sempre fondamentale è, anche in questo
caso, che “la pubblica amministrazione si distingua per crescente flessibilità” 17 e
ancor prima per condivisione delle politiche turistiche con l’ApT.
Sempre con lo stesso approccio, “un metodo di lavoro partecipativo e concertato,
aperto e organizzato, adottato con determinazione e continuità per stimolare
l'innovazione del territorio e degli stakeholder, che non sia più la visione di un Ente,
ma sintesi dei soggetti del territorio”.
16
Il terzo Piano Urbanistico Provinciale sancisce come ogni scelta urbanistica sia di potenziale
interesse della politica turistica; si debba recuperare attenzione all’evoluzione del paesaggio inteso come
“deposito dell’identità locale e insieme risorsa territoriale” mantenimento dell’“alterità” del Trentino nella
percezione visiva contro la perdita di valore turistico di porzioni sempre più vaste di territorio; si
debbano limitare le seconde case.
17
Proposta di Linee Guida per la politica turistica provinciale – XIV Legislatura; In Italia, pag. 4:
Sul versante della Pubblica Amministrazione, l’azione dovrà distinguersi per crescente flessibilità.
28
Si ribadisce:
a condizione che gli altri soggetti si impegnino a fare la loro parte, che si riesca a
convincerli a farlo.
3.4 Sviluppare il capitale territoriale
Inteso come insieme di risorse, materiali, immateriali e umane, di beni pubblici e
di competenze private.
Si riconoscono gli asset:
• prodotto buono e stabile
• territorio attrattivo e mercati fedeli
• business in crescita anche in tempo di crisi
• a pretendere la coerenza alle strategie di sviluppo armonico e sostenibile del
territorio nell’operare coordinato dei Comuni dell’ambito e del governo
provinciale, sia fra loro che con l’ApT, provocandone l’impegno politico e
coinvolgendoli nell’adozione del metodo partecipativo anche nei processi di
presa delle decisioni che li riguardano più direttamente quando impattano sul
capitale territoriale
• ad agire sui rapporti fra istituzioni pubbliche e private e fra gli operatori e gli
amministratori
• L’ApT, la parte politica e la parte tecnica, ognuna nei propri ruoli ma in modo
coordinato e coerente, intendono:
• agire sulla comunità degli operatori con alleanza e collaborazione, per
coinvolgerli in modo sempre più diretto e ampio
• agire sulle amministrazioni locali, affinché le loro scelte politiche e
programmatiche tengano conto della valenza turistica del territorio, che è tutto
l’ambito, senza soluzione di continuità (i turisti non vedono i confini
amministrativi, anzi, non li vogliono).
Obiettivi
I. Rinforzare l’identità territoriale dell’offerta: natura, cultura, storia, sport (vedi
anche La connotazione dell’ambito turistico). In che modo:
• riscoprendo e rileggendo il territorio e tutte le sue espressioni culturali e sociali
in modo attualizzato
• introiettando nella cultura turistica e nella qualità dell’ospitalità i valori ritrovati
e/o da ricreare affinché risultino sempre integrati nei servizi turistici: autenticità
29
•
“... il territorio in senso di risorsa territoriale, data sia dall’ambiente che dagli
uomini, passare dall’autenticità, deve passare dalla passione, al contrario del
business, il business ci vuole ma non fatto emergere …", esclusività e unicità
fondando l'ospitalità sulle relazioni fra le persone.
II. Investire sul capitale umano con attività formative esperienziali continue
Oltre alle attività culturali e formative ricomprese nel ventaglio di azioni di
marketing interno proposte in 3.1 IMPOSTARE UNA GOVERNANCE PARTECIPATIVA è
richiesta la cura dell’educazione e la formazione professionale superiore.
Favorire il crescere della cultura di sé, della comunicazione, della collaborazione, del
lavoro di gruppo e dell'organizzazione della destinazione, tra tutti, operatori e
dipendenti pubblici e privati, attraverso attività formative di tipo innovativo,
esperienziale (descrizione in La costruzione della fiducia).
III. Essere laboratorio di alta formazione nel turismo
Ci candidiamo ad ospitare o a favorire la progettazione e la crescita di una scuola
di alta formazione per creare quei quadri necessari non solo alla continuità del
turismo, ma alla mira dell’eccellenza, per tutta l’organizzazione turistica, perché è
necessario ripristinare le qualifiche fondamentali a garanzia della qualità dei servizi al
turismo.
Intendiamo contribuire a formare un nuovo management turistico, sia nelle strutture
private che in quelle dei servizi pubblici e a offrire opportunità motivanti a chi si voglia
impegnare professionalmente o come imprenditore in campo turistico.
Ci ricolleghiamo qui alle attività di marketing interno che sono contemporaneamente
ed efficacemente anche:
• attività formative di quella cultura del turismo che si vuole crescere e innovare
(un Lab dei talenti, che non sono i migliori, ma quelli che vogliono diventare i
più bravi, per le nuove professioni del turismo) 18 , promuovendo contenuti e
18
Da Turismo e Ospitalità in Trentino, giornale Asat, novembre 2011, pag.18
MENO TURISMO GENERICO E PIÙ ALBERGO: RAZIONALIZZARE LA COMPLESSITÀ DELLA
FORMAZIONE PROFESSIONALE INIZIATO L’IMPEGNO DI MODERNIZZAZIONE DEI PROFILI,
PARTENDO DALLA RECEPTION
Giovani albergatori crescono. è iniziato da un paio di mesi l’anno scolastico per i quasi 1.000 studenti
iscritti agli istituti alberghieri del trentino. L’offerta è ricca su tutto il territorio provinciale: si va dai 5
centri Enaip di Riva del Garda, Tesero, Ossana, Tone e Primiero, ai 2 Istituti provinciali di Rovereto e
Levico Terme. A questo si aggiungono iniziative universitarie o parauniversitarie come la scuola di alta
30
•
•
modalità di formazione continua per affinare competenze ed abilità tecniche e
relazionali sia dell'imprenditoria turistica che dei collaboratori
formule premianti, per esempio con una proposta per la formazione continua,
finalizzate alla propria crescita culturale, professionale e motivazionale, di tutti i
lavoratori stagionali del comparto turistico legata all'erogazione del sussidio di
disoccupazione
attività creative di nuovi modi di comunicare, di nuovi servizi da offrire, di
nuove esperienze da proporre, di coesione da costruire, su visioni da
condividere e obiettivi da realizzare insieme (un Garda Think Tank del
turismo).
In questo contesto si possono avviare anche i progetti obiettivo:
IV. Rilevazione statistica qualitativa dell’andamento turistico
V. Misurazione della ricaduta economica e/o socio-culturale delle iniziative
intraprese
3.5 Adeguare la struttura aziendale ApT
Da parte della struttura ApT, pur riconosciuta competente, esperta e capace da
molti, si denunciano
• la difficoltà ad esplicare tutte le attività programmate per la scarsità di risorse
umane impegnate, con una conseguente parziale frustrazione rispetto
all’impegno e alla passione profusi
• rapporti con gli operatori non sempre distesi quanto si vorrebbe
• il desiderio di rispondere pienamente alle aspettative con un'adeguata
disponibilità di personale
formazione turistica o corsi di Trentino School of Management. ma partiamo con una prima mappatura
alla base di questa complessa piramide che, nelle indicazioni Asat più volte ribadite dal presidente Libardi,
va razionalizzata e dovrebbe portare ad una vera e propria scuola dell’hotellerie. nei centri enaip
crescono, umanamente e professionalmente, cuochi, operatori di sala, addetti al ricevimento. il mix
vincente è dato dall’attività teorica in classe (nel biennio) e la pratica in azienda (durante terzo e,
soprattutto, quarto anno). una formazione professionale sempre più apprezzata, come dimostra
l’aumento medio delle iscrizioni attorno al 10% e disponibile anche ad una flessibilità modernizzatrice di
taluni profili, come ad esempio, quello del receptionist.
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Se ne possono individuare le cause sia nel difetto di governance dell’ambito turistico
(lo scarso coinvolgimento degli operatori pubblici e privati e dell’insufficiente
coordinamento delle categorie imprenditoriali e degli enti locali ai fini di un
soddisfacente sfruttamento dell’ApT), sia nella diffusa mentalità di limitare al
massimo, anzitutto e sempre, nelle imprese e nelle organizzazioni, l’investimento nelle
risorse umane, considerate perlopiù un costo piuttosto che un opportunità e un valore.
Un'adeguata struttura organizzativa che possa rispondere pienamente alle aspettative
sia degli associati, che del territorio nel suo insieme, la comunità ospitante è infatti lo
strumento primario per un’organizzazione come l’ApT. A tale proposito si porranno in
atto iniziative volte a esternalizzare alcune attività mantenendone la regia, ad
adeguare le risorse umane alle nuove esigenze del piano, ad attivare un sistema
premiante secondo gli obiettivi raggiunti e a favorire la crescita di nuovi manager del
turismo attraverso il finanziamento di progetti giudicati meritevoli.
L’ApT è infatti un’istituzione che offre servizi e consulenza tecnica, certo, ma basati
anzitutto sulla valorizzazione delle relazioni umane personali, sia interne (con gli
amministratori e fra i collaboratori, i soggetti sul territorio, operatori pubblici e privati)
che esterne (ospiti/clienti/business partner).
Obiettivi
I. Potenziare la struttura aziendale dunque, con la più equilibrata dotazione di
personale alle rispettive aree operative in corrispondenza dell’ampiezza dell’impegno
richiesto, il miglior “utilizzo” delle esperienze e competenze dei collaboratori secondo
le più preziose attitudini personali, la loro motivazione e premiazione a fronte di una
richiesta di impegno sempre molto elevato e continuamente “in pressione” durante
tutto l’arco dell’anno.
A fronte di un’alta produttività interna del territorio e della quantità, qualità e
complessità delle competenze e delle attività progettuali e di servizio che la struttura
operativa è chiamata ad offrire, il primo e miglior investimento che si possa fare è
quello sulle sue risorse umane.
Nessuno degli obiettivi qui proposti ad attuazione delle strategie messe in campo può
essere realizzato efficacemente senza un’alta capitalizzazione delle competenze del
personale, compreso il loro numero.
Puntare alla “umanizzazione del prodotto” e all’eccellenza della qualità del servizio
turistico è impensabile senza un’adeguata forza di specialisti. Prodotto
individualizzato, autenticità, esclusività, sviluppo di cultura turistica, valorizzazione
delle relazioni interne e verso gli ospiti con le caratteristiche desiderate, comporta
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altrettanta, conoscenza, intelligenza, sensibilità, impegno e, infine ma non ultimo,
quasi tutto il tempo necessario.
Coinvolgere alcuni giovani emergenti a rinforzo di un’ApT alla conquista di un ruolo
centrale nello sviluppo turistico, settore economico di assoluto rilievo, equilibratore in
quest’epoca di crisi economica e produttiva, potrebbe essere un importante e positivo
segnale di fiducia nel “fattore umano” e nella possibilità di attraversare la crisi
economica attuale puntando sul cambiamento di mentalità, un atteggiamento in
controtendenza, oggi ancora rivoluzionario.
Le persone sono l’asset strategico per la crescita, e non solo nel caso del turismo.
Investire nel capitale umano diventa decisivo.
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3.6 Infrastrutturazione
Sono state denunciate una serie di mancanze e di aspettative rispetto alle
infrastrutture territoriali di servizio pubblico e di valenza turistica, richiedendo di:
• favorire l’ulteriore fruibilità balneare del Lago attraverso la creazione di un lido
avveniristico (…”lago con acqua riscaldata”…)
• costruire campo da golf e servizi annessi: un 18 buche internazionale, anzi più
d’uno
• creare una “marina” a servizio delle regate, fruibile anche dall’utente ospite
interessato alla vela, al noleggio barca…
• migliorare i servizi alle strutture sportive (parcheggi, rimessaggio, noleggio,
informazioni…)
• rendere le infrastrutture sportive sovracomunali fruibili anche per il turista, non
solo per i locali
• utilizzare strutture pubbliche esistenti in modo orientato anche a scopi di
turismo
• ampliare il sistema dei sentieri per andare a piedi e in bicicletta “...deve essere
un piacere camminare e pedalare...”
• insistere sul sistema ciclabile: Limone-Malcesine anche per il ciclista più
tranquillo e la famiglia
• strutture per famiglie (parchi giochi, piscina, intrattenimenti, lido attrezzato, …)
• stimolare l’apertura di locali ed ambienti di ritrovo ad orari notturni
• viabilità: collegamento con la rete autostradale e raccordo con il sistema dei
trasporti pubblici
• mobilità interna, sistema dei trasporti, mobilità alternativa (minimetro,
collegamenti hotel spiaggia e hotel locali notturni…)
• aprire un dialogo con le altre realtà del lago e con Navigarda per un servizio
maggiormente rispondente alle tendenze turistiche.
Obiettivi
I. Essere interlocutori primari per l’ideazione del piano di sviluppo socioeconomico della Comunità di Valle allo scopo di preservare le caratteristiche
paesaggistico-ambientali del territorio e consentirne la crescita sostenibile anche in
ottica turistica.
II. Sostenere il turismo di qualità più che quello di quantità.
In che modo
Attraverso la governance e la leadership da conquistare come al punto
3.1 IMPOSTARE UNA GOVERNANCE PARTECIPATIVA
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Appunti