Piano Formativo Regionale - Autoriparazione

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ALLEGATO B
PIANO FORMATIVO cod____ 1
LINEA 1
SVILUPPO TERRITORIALE
TITOLO PIANO FORMATIVO SETTORE AUTORIPARAZIONE
REGIONE UMBRIA
Di seguito si fornisce uno schema con le indicazioni di massima dei principali contenuti e caratteristiche cui le Parti Sociali possono attenersi nella predisposizione del Piano Formativo.
Il Piano Formativo sarà allegato al/i Progetto/i di Formazione presentati nell’ambito dello stesso Piano
CARATTERISTICHE DEL PIANO FORMATIVO
Ambito di
riferimento e
tipologia
dell’intervento
formativo
1
 Aziendale  Interaziendale  Pluriaziendale
 Intersettoriale
 Territoriale  Distrettuale
 Filiera
 Settoriale
 Individuale
Da compilarsi a cura di FONDARTIGIANATO
FONDARTIGIANATO – Invito per la realizzazione di attività di Formazione Continua – Invito 1° – 2011 Linea 1 “SVILUPPO TERRITORIALE”
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Il Piano Formativo ha valore nell’intero settore della Manutenzione e Riparazione di Autoveicoli:
Settore/i
produttivo/i
Territorio/i
Priorità
Orientamenti
Obiettivi specifici
45.2
45.20
45.20.1
45.20.10
45.20.2
45.20.20
45.20.3
45.20.30
45.20.4
45.20.40
45.20.9
45.20.91
45.20.99
MANUTENZIONE E RIPARAZIONE DI AUTOVEICOLI
Manutenzione e riparazione di autoveicoli
Riparazioni meccaniche di autoveicoli
Riparazione di carrozzerie di autoveicoli
Riparazione di impianti elettrici e di alimentazione per autoveicoli
Riparazione e sostituzione di pneumatici per autoveicoli
Autolavaggio e altre attività di manutenzione
Lavaggio auto
Altre attività di manutenzione e di riparazione di autoveicoli
Regione Umbria
Nel quadro degli indirizzi generali condivisi dalle parti sociali relativi ad analisi dei fabbisogni formativi, analisi previsionali e
tendenze dei settori e dei territori di riferimento (vedi: ASSET - Linee Guida Autoriparazione, PFS nazionale Autoriparazione
pubblicati nel sito di Fondartigianato), della corrispondente valutazione delle competenze professionali richieste, il presente
Piano formativo tiene conto dell’attuale situazione del contesto economico e produttivo del settore dell’Autoriparazione in Italia
in generale ed in Umbria in particolare, focalizzando l’attenzione sulle peculiarità specifiche delle aziende ubicate nel territorio
umbro e sulle possibilità di sviluppo e di innovazione del settore nonché dei relativi fabbisogni formativi e conferma, quindi, le
seguenti priorità:
Priorità, orientamenti e obiettivi generali:
Nel panorama produttivo e lavorativo attuale, il livello di competenze e conoscenze possedute, nonché il modo in cui le stesse
vengono agite, condivise ed aggiornate, é uno dei principali fattori di successo per l’impresa e una garanzia di occupabilità per
i lavoratori.
In questo quadro il presente Piano Formativo Regione Umbria – Settore Autoriparazione rappresenta uno strumento
determinante che individua lo scenario di riferimento e le azioni condivise per dare risposte efficaci a quanto previsto
dall’Invito 1 – 2011 - Linea 1 - Sostegno ai sistemi territoriali di competenza e competitività
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Priorità




Priorità



macro:
favorire lo sviluppo di nuove e migliori competenze a sostegno delle economie territoriali;
sostenere i processi di integrazione dei sistemi locali di sviluppo economico produttivo;
rafforzare le politiche di promozione e di sostegno allo sviluppo del mercato del lavoro dei territori;
sviluppare politiche di inclusione nel mercato del lavoro locale.
specifiche
promuovere interventi mirati al sostegno di strategie e innovazioni organizzative e produttive e di mercato;
favorire e sostenere processi di crescita professionale e di carriera;
incentivare la partecipazione delle donne ai percorsi formativi e sostenere l’occupazione femminile:
 per rafforzare l’occupazione/occupabilità e le pari opportunità nel mercato del lavoro;
 per ridurre le disparità di genere;
 valorizzando le competenze distintive;
 per favorire percorsi di carriera creando e/o rafforzando le responsabilità tecnico/organizzative;
 innovando/armonizzando l’organizzazione del lavoro (es.:interventi sui tempi tempi/orari di lavoro e loro
conciliazione con i doveri di cura; sperimentazione di nuovi modelli organizzativi)
 favorire la partecipazione dei lavoratori stranieri alla formazione continua:
o per sostenere i processi di integrazione lavorativa e sociale;
o per rafforzare la presenza nel mercato del lavoro;
o per sostenere i processi di mobilità nei mercati del lavoro degli stati dell’ unione europea.
Obiettivi
In relazione alle suddette priorità sono rilevabili le seguenti finalizzazioni per obiettivi:
 sostenere le persone e le organizzazioni nei processi di cambiamento;
 favorire politiche integrate di sviluppo locale;
 innovare i processi le metodologie e i modelli di erogazione della formazione continua;
 incentivare la partecipazione e le pari opportunità dei meno avvantaggiati.
In particolare, per quanto attiene alla priorità specifica relativa all’occupazione femminile:
 favorire l’accesso alla formazione e la innovazione dei sistemi e dei processi organizzativi aziendali;
 affermare politiche e prassi di mainstreaming.
Per lavoratori stranieri:
 mettere a disposizione attività di formazione continua mirata alla tipologia di utenza individuata;
 affermare politiche e prassi di inclusione;
 realizzare azioni di pari opportunità.
Priorità, orientamenti e obiettivi specifici del settore Autoriparazione:
Da oltre 15 anni a questa parte il mercato dell’autoriparazione sta vivendo una profonda e continua riorganizzazione che
coinvolge tutti gli operatori della filiera, dal produttore di ricambi al cliente finale. La volontà di cambiamento è e sarà il
propulsore per nuovi scenari e nuovi mercati per l'autoriparatore indipendente. Le parole chiave su cui impostare la nuova
azienda di autoriparazione sono: Qualità, Affidabilità, Accoglienza, Rapidità. Coloro che sapranno realizzare al meglio queste
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condizioni supportate da formazione costante ed adeguamento delle attrezzature potranno guardare al futuro con maggior
tranquillità e non dovranno temere per la sopravvivenza delle loro aziende. Le strategie risulteranno tanto meno onerose e più
efficaci quanto più si riuscirà ad attuarle in condivisione con altre realtà e/o all'interno di reti come già lo sono i Consorzi e i
gruppi organizzati. E' importante non cristallizzarsi sulle situazioni consolidate, ma occorrerà avere grande propensione al
cambiamento analizzando costantemente le evoluzioni ed attuando strategie a medio e lungo termine. Pur tenendo conto del
calo numerico degli autoriparatori, sia indipendenti che fidelizzati dalle case costruttrici (l’Italia rimane comunque lo stato in
Europa con il maggior numero di imprese di autoriparazione in proporzione al numero di veicoli circolanti), risulterà decisiva la
disponibilità ad aggiornarsi, adeguarsi alle evoluzioni delle tecnologie, aggregarsi in unità operative di tipo consortile.
Le valutazione che emerge dall'analisi del Settore indica alcune criticità che gravano sulle aziende di autoriparazione ed in
particolare:
Difficoltà di adeguamento alle nuove tecnologie di fabbricazione 28,8%
Formazione e aggiornamento tecnico 14,9%
Acquisto nuovi equipaggiamenti d'officina 14,9%
Acceso e gestione tecniche di marketing 13,4%
Gestione rifiuti 15,3%
Le analisi hanno evidenziato che fino al 1995 gli autoveicoli avevano una percorrenza media di 15.000 km/ anno con tagliandi
previsti ogni 5.000 km oggi la percorrenza media è scesa a 13.000 km e gli interventi sono previsti tra i 15.000 ed i 30.000
km. Le maggiori opportunità di lavoro per le officine oggi derivano dalla gestione di veicoli che debbono essere sottoposti a
revisione: infatti ben il 40% dei ricambi che vengono sostituiti sono destinati a veicoli da preparare per superare la revisione.
Da qui la necessità di diverso approccio al mercato e di conseguenza delle strategie da adottare. La revisione è una garanzia
di prevenzione e non solo una verifica del mezzo. Va considerato che dal 1997 al 2010 oltre 6 milioni di vetture che
potevano essere revisionate ed in grado di rispondere ottimamente alle esigenze degli utenti sono state rottamate, con
devastanti conseguenze sia per il bilancio familiare degli utenti che per le officine di autoriparazione. Bisogna inoltre fare i
conti con il mutamento delle quote di mercato delle varie marche delle auto: le case straniere sono passate oggi a governare
57% del mercato contro il 46% del 1993. Questa novità porta come logica conseguenza ad una diversa esigenza di
formazione che deve essere piu' variegata, approfondita e costante e rivolta a tutte le marche che si dividono il mercato.
Il calo del numero degli autoriparatori indipendenti che ha caratterizzato il trend degli ultimi 8 anni ha visto, peraltro,
aumentare il numero di coloro che sono entrati a far parte delle reti delle case costruttrici. Tale situazione rende peraltro
indispensabile agire sul cliente in modo che il passaggio in officina non sia dovuto a fattori casuali e conseguenti a guasti, ma
venga recepito come operazione preventiva di conservazione e mantenimento in perfetta efficienza del bene auto. Inoltre, il
prolungamento del periodo di garanzia, che è passato da 1 anno a 2/3 anni con punte di 5 per talune case, porta a ridurre
ulteriormente le necessità di intervento e quindi di lavoro per gli indipendenti. Tutto questo potrà avere ripercussioni molto
gravi se non verranno individuate ed attuate strategie e servizi innovativi che tengano conto delle rivoluzioni che deriveranno
anche dal recepimento delle nuove normative europee sulla distribuzione. Il mercato del futuro sarà appannaggio di coloro
che sapranno adeguarsi rapidamente, affiancando alla riparazione servizi aggiuntivi e diversificati. Trasparenza nei rapporti,
rapidità di intervento, disponibilità di informazioni aggiornate e di attrezzature evolute sono i punti cardine che fanno decidere
all'utente di rivolgersi ai concessionari. L'evoluzione del mercato lascia comunque ampie possibilità per tutti coloro che
sapranno essere imprenditori e che sapranno organizzarsi in modo rapido e qualificato: l'approccio che possono avere gli
autoriparatori può essere piu' puntuale e coinvolgente nei confronti dell'utente rispetto all'impersonalità di un qualunque
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addetto che svolge il suo lavoro per dovere e non per passione. Gli investimenti in formazione, adeguamento delle
attrezzature, miglioramento dell'immagine non possono e non debbono essere offerte gratuitamente al mercato: occorre
cambiare la politica della vendita e quella di presentazione del bene riparazione. Bisogna riconoscere che troppe volte il cliente
è stato "ingannato" con pseudo offerte di prestazioni di mano d'opera gratuite a fronte di prezzi del ricambio "particolari".
Il prezzo dei ricambi deve essere reale ed equiparato alla realtà della fonte di approvvigionamento e di conseguenza la
professionalità va specificata e presentata al cliente attraverso tariffe di mano d'opera trasparenti e rispondenti alla realtà.
La trasparenza della descrizione dell'intervento è un ottimo mezzo di presentazione e di valorizzazione del lavoro svolto, oltre
che di comunicazione. Le nuove tendenze del mercato richiedono altresì nuove fonti e forme di approvvigionamento, la catena
della distribuzione risulta spesso lenta e frammentata.
Poiché l'applicazione delle nuove normative europee è già una realtà, non vanno trascurate le possibilità che ne conseguono e,
tra quelle che più ci riguardano, esiste anche l'ipotesi che una singola azienda venga omologata da piu' case costruttrici, e che
tale evenienza possa riguardare anche un consorzio. E ciò, fatto naturalmente salvo il rispetto delle garanzie di qualità che
dovranno essere sempre offerte.
Il lavoro qualificato diventerà la chiave di volta del successo di quegli autoriparatori indipendenti che sapranno costantemente
adeguarsi alle richieste ed alle esigenze del mercato e dell'utente finale, il quale dovrà essere sempre piu' coinvolto e
soddisfatto del servizio che richiede sul suo " bene auto ".
Come vediamo, quindi, accanto alla tradizionale importanza delle competenze tecniche, la gestione manageriale sta
acquisendo un ruolo sempre più importante, dato l’aumento della competitività e della complessità dell’intera filiera.
L’importanza strategica ed economica del post-vendita è ravvisabile nella molteplicità di trasformazioni in atto, che vedono
coinvolti diversi soggetti tra cui case automobilistiche, produttori e distributori di ricambi, catene in franchising, aggregazioni
tra autoriparatori indipendenti, ecc. Inoltre, l’aumento di competizione tra le case produttrici nelle attività di vendita di
autovetture, ha progressivamente determinato sia una riduzione dei margini di redditività che un aumento dell’attenzione
rivolta alle attività di post vendita.
I principali aspetti che hanno influenzato l’evoluzione del post vendita sono, in sisntesi:
 l’aumento della componente tecnologica;
 la maggiore affidabilità delle vetture (che unitamente allo sviluppo tecnologico ha contribuito a ridurre il numero di
interventi di assistenza programmati a parità di chilometraggio);
 la crescita di importanza progettuale e commerciale dei componentisti;
 la progressiva internazionalizzazione di numerosi operatori in tutte le aree (produzione, distribuzione e assistenza);
 l’entrata nel mercato dell’assistenza di nuovi competitor (catene in soft franchising, fast fit, specialisti, ecc.);
 la riorganizzazione della filiera distributiva di ricambi.
A questi elementi se ne aggiungono altri i cui effetti sono ancora poco visibili, come ad esempio la maggiore diffusione di
formule di possesso dell’autovettura senza proprietà (es. leasing e noleggio) e l’aumento delle flotte aziendali (che in Italia
rappresentano circa un quarto delle vendite complessive annuali di autovetture nuove, a fronte di percentuali ben più rilevanti
negli altri principali mercati europei).
I cambiamenti in atto, inoltre, sono stati accelerati dall’introduzione del Regolamento n. 1400/02, che ha introdotto diverse
nuove norme che regolano anche l’attività di assistenza e la vendita di ricambi. Fino ad oggi gli effetti diretti del nuovo
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regolamento sembrano limitati, tuttavia è opinione condivisa che sia ancora troppo presto per fare un bilancio, e gli effetti più
forti si produrranno nel tempo, a causa della grande frammentazione e dell’elevato numero di operatori che caratterizzano
questo settore, che comporta rischi e vischiosità imprenditoriali.
In quest’ottica vi sono degli elementi imprescindibili per qualsiasi tipologia di operatore, sui quali sarà necessario investire in
formazione nei prossimi anni per rimanere nel mercato:
 tecnologia e attrezzature di intervento,
 sistemi gestionali,
 rapporti con tutti gli operatori del settore (dalle case produttrici fino alla compagnie assicurative),
 efficienza nei processi (riduzione degli sprechi e ottimizzazione delle risorse).
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Finalità
Validità e
durata Piano
Eventuale
Interazione/Integ
razione con altri
interventi di
formazione ed
altre fonti di
finanziamento
Risorse
necessarie
per gli
interventi
previsti
 Competitività di Sistema  Sviluppo Locale  Competitività di impresa  Qualità prodotto/processo
 Innovazioni
a valere sull’insieme delle scadenze dell’Invito: 1° - 2011
ACCORDI DI PROGRAMMA E/O PROGRAMMAZIONE INTEGRATA TRA PARTI SOCIALI E ISTITUZIONI OVVERO SOGGETTI PUBBLICI E/O PRIVATI
REGIONALI E/O PROVINCIALI: (Descrivere brevemente le caratteristiche della integrazione degli interventi)
(specificando eventuali fonti di finanziamento diverse dal Fondo) Euro ………………………………
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Descrizione contesto e sua evoluzione
L’AUTORIPARAZIONE IN UMBRIA
Questi erano i ‘numeri’ che fotografavano il Settore Autoriparazione della regione Umbria alla fine del 2009
Sociale
Economico
Produttivo
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Descrizione contesto e sua evoluzione
Oggi (ovvero aggiornati alla fine del 2011) risultano essere questi i numeri di aziende del settore autoriparazione iscritte al
registro delle imprese:
PERUGIA
Sottocategoria
452
Sociale
Economico
Produttivo
Registrate
Attive
TERNI
Iscrizioni
Cessazioni
Registrate
Attive
UMBRIA
Iscrizioni
Cessazioni
Registrate
Attive
Iscrizioni
Cessazioni
29
24
0
1
3
3
0
1
32
27
0
2
45201
608
586
13
23
226
212
6
12
834
798
19
35
45202
249
232
3
8
101
97
3
2
350
329
6
10
45203
86
79
0
3
42
41
1
2
128
120
1
5
45204
63
60
1
0
28
27
0
2
91
87
1
2
45209
30
27
0
2
-
-
-
-
30
27
0
2
452091
47
45
2
3
23
22
0
0
70
67
2
3
1.112
1.053
19
40
423
402
10
19
1.535
1.455
29
59
Grand Total
45.2
MANUTENZIONE E RIPARAZIONE DI AUTOVEICOLI
45.20
Manutenzione e riparazione di autoveicoli
45.20.1
45.20.10
45.20.2
45.20.20
45.20.3
45.20.30
45.20.4
45.20.40
45.20.9
Autolavaggio e altre attività di manutenzione
45.20.91
Lavaggio auto
45.20.99
Altre attività di manutenzione e di riparazione di autoveicoli
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Sociale
Economico
Produttivo
La lettura dei dati ed il confronto con il 2009, evidenzia come il settore, nella regione, pur se in leggero calo, come nel resto del paese, è
ancora in tenuta nonostante la crisi degli ultimi tre anni. Analizzando la situazione generale notiamo che l’area del nostro Paese che risulta
maggiormente presidiata dalle autofficine è il Nord Ovest, in cui sorge il 30,1% del totale nazionale, con una concentrazione particolare in
Lombardia, regione che ne accoglie da sola il 18,4%; il Nord Ovest è seguito dal Sud, ove è ubicato il 27,8% del totale nazionale, con una
certa densità in Campania e Sicilia; viene poi il Nord Est, in cui sorge il 22,3% delle officine italiane (la maggior parte in Veneto ed Emilia
Romagna) e infine il Centro, con un dato del 19,8% e una densità più alta in Lazio e Toscana. Per contro il numero non eccessivo di officine
rispetto al parco veicoli circolanti nella regione, consente all’Umbria di occupare il terzo posto nella speciale graduatoria delle regioni con un
più alto numero medio di veicoli per officina (nel 2009 il rapporto officine/numero veicoli circolanti era pari a 1/631, dietro a Friuli Venezia
Giulia con 1/919 e Molise 1/696). C’è da sottolineare, inoltre, come in Umbria a fronte di una popolazione di circa 900.000 abitanti risultano
immatricolati quasi 600.000 autoveicoli, con una media di 66,6 ogni 100 abitanti, mentre la media nazionale è di 60/100.
Il gruppo di officine numericamente più consistente dal punto di vista delle risorse umane, anche in Umbria, è quello che ne conta 2: il 26,5%
degli esercizi del territorio, infatti, risulta disporre di 2 addetti, mentre il 22,8% si colloca in fascia 1 addetto, il 20,1% dispone di 3 addetti ed
il 18,8% nella fascia da 4 a 6, solo l’11,8% dispone di un numero maggiore di risorse umane e sono prevalentemente officine dedicate alla
riparazione di mezzi pesanti per autotrasporto di cose/persone o automezzi da lavoro. Una parte di queste imprese appartengono alle reti
ufficiali di assistenza delle case automobilistiche ed una parte è invece costituita da operatori indipendenti. La rete ufficiale è preferita dagli
automobilisti immediatamente dopo l’acquisto e perde (in parte) il suo potere di attrazione con l’aumentare dell’età degli autoveicoli. Secondo
una rilevazione dell’Osservatorio Autopromotec, dopo un anno dall’acquisto, l’85% dei compratori di auto nuove si serve della rete ufficiale.
Questa percentuale si riduce poi progressivamente fino a giungere al 48% dopo il quarto anno dall’acquisto.
Le ragioni che determinano il progressivo passaggio dagli operatori appartenenti alle reti ufficiali agli indipendenti non nascono soltanto dalla
ricerca di costi più bassi, ma anche dal fatto che la rete degli indipendenti in Umbria (ma anche nel resto del paese) è molto più capillare
(spesso con ubicazioni anche nei centri storici) e consente a molti automobilisti una pratica molto apprezzata: il rapporto diretto con
l’operatore che interverrà sul veicolo.
La composizione del sistema di autoriparazione costituito da officine delle reti ufficiali e da operatori indipendenti, nel medio termine, pare
destinata a mantenersi sostanzialmente invariata in quanto operatori ufficiali e indipendenti sono in larga misura tra loro complementari e ai
miglioramenti di efficienza e produttività degli operatori ufficiali corrisponde una progressiva crescita degli standard professionali degli
operatori indipendenti, crescita favorita anche dalle normative europee sul settore dell’autoriparazione con la effettiva possibilità offerta anche
agli indipendenti di ottenere dai costruttori delle auto informazioni, software e formazione previsti per gli autoriparatori ufficiali. Inoltre
l’affermarsi di reti che associano gli indipendenti sta contribuendo ad accrescerne la capacità competitiva nei confronti delle reti ufficiali delle
case automobilistiche. Il risultato, come ha riconosciuto la Direzione Generale per la Concorrenza della Commissione Europea, è certamente
positivo in quanto la concorrenza nel comparto dell’autoriparazione stimola la qualità dei servizi ed amplia la possibilità di scelta degli
automobilisti, che possono così avere a disposizione un numero maggiore di punti di assistenza sul territorio. Un’opzione certamente utile se si
pensa che le spese per l’autoriparazione delle auto – sempre secondo gli studi dell’Osservatorio Autopromotec - rappresentano mediamente il
33% del costo totale che comporta il possesso di una autovettura.
Se è sostanzialmente stabile la composizione del sistema delle officine di autoriparazione fra operatori delle reti ufficiali e operatori
indipendenti, variazioni si potranno registrare nella composizione del complesso delle autofficine per tipo di attività. Se da un lato si manterrà
la tendenza alla stabilizzazione del numero dei carrozzieri, meccanici e gommisti che accentuano la loro specializzazione, dall’altro si ridurrà il
numero degli elettrauto con l’uscita dal mercato di quelli di minori dimensioni, che non sono più in grado di far fronte alle necessità di
maggiori investimenti professionali e tecnologici connessi alla massiccia introduzione di elettronica e di strumentazioni diagnostiche sulle
vetture. Si assesta anche il numero dei concessionari auto e delle officine autorizzate di autoriparazione per l’effetto delle politiche di
ristrutturazione organizzativa delle reti ufficiali delle case costruttrici. Aumentano, invece, le imprese di autoriparazione multifunzionali e
crescono le stazioni di servizio attrezzate, che oltre ad essere in grado di svolgere gli interventi ordinari di manutenzione e riparazione sulle
auto, hanno anche la possibilità di offrire agli altri automobilisti servizi e prestazioni diversi dalla fornitura di carburanti.
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ALLEGATO B
Trend nel mercato del post-vendita
Mercato
Il mercato del post-vendita è particolarmente complesso da analizzare a causa della sua frammentarietà e della mancanza di
definizioni comuni, elementi ancora più rilevanti nel mercato italiano rispetto a quanto lo siano negli altri principali Paesi
europei. Nel 2011, complessivamente, il mercato del post-vendita nei 25 Paesi europei è stato stimato nell’ordine dei 196
miliardi di euro (cifra d’affari che include tutte le attività, calcolata sul prezzo a cliente finale e Iva esclusa), abbastanza
equamente suddiviso tra manodopera e ricambi, volume d’affari che dovrebbe essere simile anche nel 2012. Dal punto di vista
della concorrenza le reti autorizzate hanno una quota di mercato complessiva nell’ordine del 45%, pur facendo registrare
differenze
significative
tra
i
mercati
L’Italia è caratterizzata da una struttura del mercato completamente diversa: i riparatori indipendenti sono circa il doppio di
quelli autorizzati (in termini di numero di insegne) e gli operatori appartenenti alle service chain rappresentano ancora un
numero poco significativo. Tuttavia, negli ultimi 5 anni vi è stata una lieve riduzione del numero di riparatori autorizzati (per
l’effetto combinato dell’innalzamento degli standard quantitativi e per la chiusura di alcune concessionarie) e una contrazione
ben più significativa delle officine indipendenti (spesso per sopraggiunti limiti d’età), tuttavia quelle rimaste sono diventate più
grandi (da un punto di vista degli addetti medi).
Osservando più da vicino il mercato italiano, è possibile individuare una ventina di reti di soft franchising (comprese quelle degli
specialisti, operatori focalizzati solo su determinate tipologie di attività); le più importanti in termini numerici contano oltre un
migliaio di affiliati, quindi sono numericamente superiori a quasi tutte le reti autorizzate (con l’eccezione di Fiat).
La maggior parte di questi network è gestita da distributori di ricambi e gruppi d’acquisto nazionali che spesso beneficiano di
accordi quadro a livello europeo (è il caso di Idia International-Point Service con Temot International, GroupAuto Italia-Punto
Pro con GroupAuto International e Parts Distribuzione Italia-Garage AD con il gruppo AutoDistribution).
Molte di queste reti stanno attraversando una fase di cambiamento: in alcuni casi è stata fatta una lieve riduzione degli affiliati a
seguito di un naturale processo di riorganizzazione e selezione. Si segnala la crescita di network creati e gestiti da soggetti
focalizzati non sulla distribuzione di ricambi ma sui servizi (in particolar modo formazione e informazioni tecniche) da offrire ai
riparatori affiliati che poi rimangono più ‘liberi’ relativamente all’acquisto dei ricambi. È utile sottolineare anche la crescita di
officine con una doppia ‘insegna’, talvolta per il forte legame con diversi ricambisti oppure per la possibilità di beneficiare di
accordi quadro con potenziali clienti (ad esempio, società di noleggio). In prospettiva, indipendentemente dal numero di affiliati,
queste organizzazioni potranno rappresentare un concorrente sempre più temibile per le reti autorizzate, da una parte grazie al
percorso di graduale ‘omogeneizzazione’ che molte stanno attraversando, dall’altra per le sempre più numerose iniziative di
marketing per aumentare la propria notorietà presso gli automobilisti. Continua inoltre lo sviluppo di altre attività di marketing,
tra cui check-up gratuiti per gli automobilisti, interventi con prezzi pubblicizzati, fidelity card e garanzia sugli interventi effettuati,
senza trascurare i crescenti investimenti su Internet da parte di alcune di queste reti..
Prospettive di mercato fino al 2020
Per comprendere meglio le dinamiche del mercato del post vendita è utile ragionare non solo in termini di fatturato, ma anche
con riferimento al numero di passaggi/interventi di assistenza e riparazione. Nel 2010, complessivamente, in Italia il numero di
interventi effettuati dai vari operatori ha superato quota 66 milioni, includendo tutte le tipologie di operazioni, compresa una
stima dei lavori in garanzia e considerando solo le automobili. In questa particolare classifica l’Italia è seconda solo alla
Germania (che registra poco meno di 80 milioni di interventi), per effetto di un parco circolante maggiore rispetto a quello di
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Francia e Regno Unito. Nello specifico del mercato italiano, gli interventi di natura meccanica (compresi quelli per la sostituzione
dei pneumatici) sono stati oltre 56 milioni, ed è proprio su questi che l’analisi di previsione si è focalizzata.
Lo studio realizzato nel corso del 2010 da parte di ICDP (International Car Distribution Programme) ha cercato di approfondire
l’impatto degli attuali trend di mercato sulla possibile evoluzione della domanda di post vendita nei principali Paesi europei fino
al 2020, dopo la precedente analisi che arrivava fino al 2015 (parzialmente riportata nell’articolo apparso su Parts nel gennaio
2010). Il team di ricerca di ICDP ha creato un simulatore che tenesse conto dei principali fattori con un forte impatto sul
mercato del post vendita:
• andamento delle vendite (per marchio) ed evoluzione del parco circolante (con ripartizione diesel-benzina);
• percorrenza annuale media da parte degli automobilisti;
• trend intervalli di manutenzione programmata e durata dei pneumatici;
• affidabilità delle vetture (elemento che ha chiaramente un forte impatto sui lavori in garanzia);
• andamento degli incidenti stradali (c’è un apposito programma dell’Unione Europea che mira a conseguirne una forte
riduzione entro il 2020).
Poiché in questo contesto il focus è sugli interventi di natura meccanica a pagamento, possiamo escludere dall’analisi gli ultimi
due punti (affidabilità delle vetture e andamento degli incidenti stradali), sui quali peraltro è più difficile e complesso fare delle
previsioni. Relativamente all’andamento delle vendite e del parco circolante in Italia, è evidente l’attuale crisi del mercato con
una forte riduzione delle immatricolazioni, che dovrebbero rimanere su bassi livelli almeno fino a tutto il 2012, e con un
conseguente effetto, almeno nel breve termine, di aumentare l’età media delle vetture. In termini assoluti, invece, il parco
circolante è destinato a rimanere abbastanza stabile (la crescita dovrebbe essere minima da qui al 2020), con un progressivo
aumento della quota delle vetture diesel, che potrebbero rappresentare oltre il 45% di tutte le auto in circolazione ben prima
del 2020 (attualmente sono meno del 40%).
Prendendo in considerazione la percorrenza media degli automobilisti italiani è prevista un’ulteriore riduzione dell’utilizzo
dell’automobile, il cui chilometraggio medio annuale è passato da oltre 13.000 km dei primi anni 2000 a poco più dei 12.000 km
attuali, per tendere in prospettiva a circa 11.000 km nel 2015 (in seguito dovrebbe esserci una certa stabilità).
La progressiva contrazione della percorrenza annuale è dovuta ad un insieme di fattori: l’aumento dei prezzi del carburante, la
riduzione dei costi dei biglietti aerei (grazie alla forte concorrenza delle compagnie aeree low cost), l’aumento dell’offerta dei
treni ad alta velocità, il divieto di utilizzo delle vetture in molti centri urbani e lo sviluppo della tecnologia (soprattutto Internet,
che permette sempre più spesso di sostituire gli incontri ‘fisici’).
Guardando infine all’evoluzione degli intervalli di manutenzione, altro elemento chiave della simulazione, è possibile constatare
che i principali cambiamenti sono già stati introdotti negli ultimi 15 anni. Infatti, in Italia sia le vetture diesel che quelle a
benzina richiedono mediamente un intervento di manutenzione programmata ogni 25.000 km; l’intervallo medio potrebbe
arrivare a circa 26.000 km nel 2015 e 27.000 km nel 2020, quindi non dovrebbero esserci cambiamenti sostanziali rispetto ad
oggi.
Tuttavia, l’effetto combinato dei tre elementi (parco, percorrenza e intervalli di manutenzione) sta riducendo progressiva mente
la domanda di assistenza per le auto più recenti (fino a 5 anni): teoricamente, l’automobilista medio che ha acquistato la propria
vettura nell’ultimo biennio dovrebbe portarla in officina circa ogni due anni per l’attività di assistenza ordinaria.
Per frenare questa riduzione dei passaggi (che si traducono anche in un minore consumo di ricambi), diverse Case
automobilistiche stanno pensando di introdurre dei controlli intermedi (ad esempio con cadenza annuale), con l’obiettivo di
preservare la fedeltà dei clienti ed eventualmente di cogliere occasioni di business aggiuntivo attraverso l’offerta di altri servizi
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ALLEGATO B
(ad esempio riparazioni veloci e sostituzione pneumatici).
In base ai diversi elementi appena descritti i risultati della simulazione, relativamente alle operazioni di natura meccanica
(compresa la sostituzione dei pneumatici), prevedono una sensibile riduzione del numero di interventi in tutti i mercati
considerati. Proprio in Italia è prevista la contrazione maggiore, pari a circa il 25% rispetto al 2010, per un numero complessivo
di passaggi intorno ai 40 milioni (contro i 54 milioni del 2010).
Le ragioni per cui è previsto che l’Italia faccia registrare il calo più significativo in termini percentuali sono essenzialmente due:
la riduzione della percorrenza media annuale più sensibile rispetto ad altri mercati e la forte stabilità del parco circolante,
caratterizzato oltretutto da vetture di medio-piccola dimensione (in prevalenza appartenenti ai segmenti A e B), che negli ultimi
anni hanno fatto registrare un forte allungamento degli intervalli di manutenzione programmata. Chiaramente, l’impatto è
diverso a seconda dei singoli marchi; in genere, i costruttori generalisti (Fiat, Renault, Opel ecc.) saranno i più colpiti dalla
riduzione della domanda di assistenza, soprattutto per effetto dei cambiamenti nella composizione del parco circolante (sempre
più costituito da vetture asiatiche).
Tuttavia, l’impatto sul fatturato complessivo sarà decisamente inferiore in termini di variazione percentuale, soprattutto nel caso
italiano in cui, se dovesse verificarsi un progressivo e significativo aumento delle tariffe di manodopera (per ora ancora molto
distanti da quelle degli altri mercati), la riduzione del giro d’affari potrebbe essere particolarmente contenuta. Inoltre, è
necessario tenere in considerazione l’evoluzione dei prezzi di listino dei ricambi: se dovessero crescere in misura importante (per
effetto dell’aumento della componente tecnologica) è possibile che bilancino buona parte della riduzione del numero di
interventi.
Tuttavia, è incontrovertibile il calo della domanda in termini di numero di passaggi: pertanto, si rende necessario per gli
operatori dell’assistenza automobilistica trovare nuove iniziative per allungare la fedeltà dei clienti alle proprie aziende.
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Descrizione processi e loro evoluzione
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Lavorativi
Organizzativi
I principali cambiamenti che potrebbero verificarsi nell’ambito del post vendita possono essere così sintetizzati:
 spostamento della domanda di assistenza verso le vetture dai 4 ai 10 anni;
 allungamento della garanzia a 4-5 anni e creazione di pacchetti di assistenza sempre più flessibili da parte delle case
automobilistiche per cercare di aumentare la fedeltà alle proprie reti ufficiali;
 necessità di programmare sempre meglio gli investimenti in attrezzature e formazione da parte di tutte le tipologie di
operatori;
 diminuzione del numero di riparatori indipendenti per le ridotte dimensioni, che spesso non permettono di sostenere gli
investimenti minimi richiesti, e per l’assenza di ricambio generazionale;
 possibile creazione di gruppi di riparatori indipendenti specializzati in diverse attività (officina, carrozzeria, centro diagnosi,
gommista, revisione, etc.) ed ubicati nella medesima struttura per ridurre i costi e sfruttare delle sinergie;
 necessità di sistemi informativi sempre più evoluti ed integrati per ricevere informazioni tecniche, intervenire sulle vetture e
ordinare i ricambi;
 possibile nascita di nuovi player specializzati in interventi ed operazioni legate all’elettronica;
 aumento della tariffa di manodopera in Italia per tutte le tipologie di riparatori legato alla crescita degli investimenti richiesti e
ai controlli sempre maggiori contro i fenomeni di evasione.
Il processo di rinnovamento che ha investito tutto il settore ha avuto delle pesanti ricadute su quasi tutti gli aspetti della vita
dell’impresa:
 l’organizzazione del lavoro dentro l’impresa;
 la ridefinizione del sistema di competenze dell’autoriparatore;
 la gestione delle risorse finanziarie;
Per molte imprese è stato necessario dotarsi di nuovi macchinari e di nuove tecnologie per la l’autodiagnostica e,
contemporaneamente, acquisire le competenze necessarie al loro utilizzo e alla loro gestione. Il passaggio all’elettronica e
all’informatica, per molte imprese, si è trasformato in un passaggio generazionale; così come gli autoriparatori più anziani, nati come
carburatoristi e meccanici hanno affrontato il passaggio all’iniezione diretta e all’elettronica, così la nuova generazione di imprenditori
sta adesso affrontando il passaggio verso la diagnosi elettronica e computerizzate degli autoveicoli, ma non solo, i sistemi di
alimentazione elettrici o ibridi saranno sicuramente un terreno di nuove sfide.
L’uso dei computer consente una diagnosi in tempo reale del danno subito dalla vettura, fornendo schede informative sul danno e sul
tipo di riparazione necessaria. La ricaduta principale si ha, quindi, sulla razionalizzazione dei tempi di intervento e sull’ottimizzazione
del processo di riparazione, infatti la diagnosi elettronica comporta la progressiva scomparsa della competenza di mestiere tipica della
fase di individuazione del guasto, mentre richiede un continuo aggiornamento per quanto riguarda l’uso delle attrezzature
informatiche. La necessità di un aggiornamento continuo non è solo imputabile all’uso della diagnostica informatica, ma anche alla
continua produzione di nuovi modelli di autovetture, con livelli sempre più alti di complessità costruttiva e con un uso sempre più
spinto dell’elettronica. Anche nel campo dell’autocarrozzeria le innovazioni tecnologiche sono state rilevanti. Tra le più importanti vi è
la messa in dima dei veicoli danneggiati. Le dime attualmente in uso sono universali, e possono quindi essere usate per la maggior
parte dei veicoli, tuttavia anche in questo comparto si sta introducendo l’uso dei computer per la valutazione del danno, i quali
calcolano l’entità del danno tramite l’uso di sensori posizionati sopra o attorno alla vettura. Un’altra tecnologia in continua evoluzione è
il forno, che consente di verniciare l’autovettura in un ambiente protetto e controllato, evitando che il pulviscolo si depositi sulla
vernice, e mantenendo costante la temperatura dell’ambiente circostante. Una importante innovazione si registra nell’uso di sistemi
computerizzati collegati con le case produttive madri, che consentono di accedere direttamente ai codici per la vernici e ai codici per i
pezzi di ricambio, fornendo la relativa spiegazione per la sostituzione e il montaggio.
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Innovazione
Negli ultimi 10 anni il mercato dell’assistenza ha visto la comparsa di nuovi modelli di business, tra questi rivestono un ruolo di primaria
importanza le reti in soft franchising e i fast fit.
Le formule in soft franchising sono costituite da quelle catene di riparatori indipendenti contraddistinte da un marchio comune (es.
Bosch Car Service, Magneti Marelli, Point Service, A Posto, ecc.), le cui caratteristiche possono essere sintetizzate come segue:
 investimento contenuto (nell’ordine di qualche migliaio di euro all’anno);
 autonomia operativa (offerta di servizi e prezzi decisi dal singolo riparatore);
 accesso privilegiato a ricambi, attrezzature e informazioni tecniche (la maggior parte di queste reti è nata su iniziativa di
produttori e distributori di ricambi);
 possibilità/obbligatorietà di frequentare corsi di formazione e aggiornamento;
 possibilità di accedere ad altri servizi (offerta di finanziamento ai clienti per gli interventi eseguiti, assistenza stradale, garanzie
sui lavori svolti, ecc.).
I fast fit sono, invece, delle organizzazioni più “rigide”, nelle quali agli aderenti viene normalmente richiesto di adeguarsi ad una serie
di standard operativi piuttosto rigorosi che riguardano:
 l’offerta di servizi (spesso limitata ad operazioni rapide) e dei relativi prezzi;
 l’organizzazione dei processi;
 le attrezzature;
 la formazione e l’aggiornamento del personale;
 le attività di marketing e l’immagine.
Tutto questo richiede però degli investimenti superiori (spesso nell’ordine dei 40.000-50.000 euro, cifra che non tiene conto delle
attrezzature ma che include uno stock minimo di ricambi), a fronte spesso di una sorta di esclusiva di zona e di campagne di marketing
da parte della società affiliante.
Negli ultimi 4-5 anni si sono sviluppate altre forme intermedie che hanno caratteristiche per certi versi simili alle reti in soft franchising
e per altri ai fast fit. È’ possibile distinguere due “categorie” principali:
 le catene di operatori specializzati (es. gommisti, riparatori di vetri, carrozzerie “rapide”, ecc.);
 le reti “alternative” sviluppate dalle case automobilistiche per cercare di mantenere o aumentare la propria quota di mercato
nel post vendita.
Esempi di esperienze gestionali e formati innovativi
Alla luce dello scenario appena descritto appare utile passare brevemente in rassegna alcune esperienze gestionali innovative,
che possono rappresentare un utile stimolo di riflessione per gli operatori del post vendita. Molti degli esempi di seguito descritti
sono riconducibili a organizzazioni di altri Paesi, tuttavia molti potrebbero essere adattati con relativa semplicità al mercato
italiano.
Guardando al mercato francese, particolarmente innovativo sul versante del post vendita, è possibile osservare un crescente
utilizzo di Internet rivolto ai clienti finali con l’obiettivo di fornire un servizio trasparente e competitivo. Il primo esempio
riguarda il mercato dei pneumatici e si tratta di un’azienda, Delticom, con un’esperienza decennale, che nel 2010 ha superato i
400 milioni di € di fatturato. L’idea è semplice: Delticom offre ai clienti l’opportunità di acquistare i pneumatici on line ad un
prezzo particolarmente competitivo, che include il montaggio degli stessi presso uno dei gommisti affiliati.
L’automobilista, pertanto, una volta completata la transazione, è invitato a recarsi presso il centro più vicino per il relativo
montaggio prendendo appuntamento on line a seconda delle proprie esigenze. Per dare un’idea del successo di questa formula,
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si pensi che attualmente in Francia circa il 10% dei pneumatici viene venduto con una modalità simile, che garantisce al cliente
la massima trasparenza e ottimizza la parte logistica (lo stock dei pneumatici presso i singoli gommisti si è ridotto
considerevolmente). Da qualche anno un formato simile è adottato anche per gli interventi di manutenzione ordinaria da parte
di Oscaro, che offre all’automobilista delle soluzioni a costo certo e predeterminato con una modalità assolutamente identica. Il
cliente effettua la transazione on line (che include anche il costo della manodopera) e poi si reca nell’officina affiliata più vicina
per l’esecuzione dell’intervento. Nel 2010 il fatturato di questa attività ha superato i 90 milioni di €, anche se si tratta di una
cifra ancora lontana rispetto all’esempio di Delticom. Un esempio diverso è dato dal brand Dacia, che recentemente ha offerto ai
propri clienti la possibilità di avere una soluzione low cost per gli interventi di manutenzione più semplici (cambio d’olio e filtro).
L’idea è nata dalla considerazione che i possessori di vetture Dacia fossero poco fedeli alle officine autorizzate per l’ordinaria
attività di assistenza: il brand ha quindi dato al cliente la possibilità di acquistare on line un kit per la semplice sostituzione di
olio e filtri ad un prezzo particolarmente competitivo. Al cliente, una volta acquistato il pacchetto al prezzo di circa 50 €, viene
indicato il concessionario più vicino in cui recarsi, con due opzioni: ritirare il kit e poi scegliere per il ‘fai da te’, oppure chiedere
che l’intervento venga eseguito dal concessionario con un costo aggiuntivo di circa 20 €. In questo modo, pur essendo ridotti i
margini per il dealer, viene garantito un traffico maggiore in assistenza con la possibilità anche di individuare e offrire lavori
aggiuntivi. In molti Paesi, soprattutto negli USA e nel Regno Unito, i concessionari offrono ai propri clienti la possibilità di
prenotare on line l’assistenza per la propria vettura attraverso un’apposita sezione del proprio sito Internet, esattamente come i
consumatori sono già abituati a fare quando acquistano un biglietto aereo o prenotano una stanza d’albergo.
Il processo è molto semplice e in pochi clic il cliente passa dalla fase di scelta del modello e del tipo di intervento da effettuare
(normalmente sono previste quasi tutte le operazioni di manutenzione ordinaria e straordinaria), alla prenotazione vera e
propria, entrando nell’agenda dell’officina e spesso potendo scegliere anche l’orario in cui portare la propria vettura e
l’accettatore con cui parlare. Si noti che non si tratta di una semplice richiesta di manutenzione ma di una vera e propria
prenotazione, attraverso cui il cliente conosce in anticipo l’importo della spesa (ogni intervento ha un prezzo trasparente) e
riceve conferma dell’appuntamento pochi istanti dopo avere completato l’iter (esattamente come succede quando si acquista un
biglietto aereo). In molti casi il concessionario propone anche offerte speciali a scadenza su determinate operazioni: il cliente
può beneficiare anche di queste al momento della prenotazione. Infine, sembra interessante riportare un’iniziativa recente che è
stata sviluppata nel mercato inglese prendendo spunto da quanto avviene nel settore alberghiero, con i portali dedicati alla
recensioni delle strutture e alle offerte promozionali. In questo caso è stato creato un sito Internet (‘Find me a garage’, la cui
traduzione leterale è ‘Trovami un’officina’) in cui gli automobilisti possono esprimere un giudizio sul riparatore che hanno
utilizzato, dando modo agli altri clienti di ricevere indicazioni circa la propria esperienza (competitività del servizio,
professionalità, trasparenza ecc.). Di fatto, quindi, gli utenti possono trovare le recensioni su diversi riparatori nell’area
geografica di loro interesse per orientare le proprie scelte (c’è una sorta di ranking con i giudizi espressi dagli automobilisti
proprio come accade per gli alberghi negli appositi portali) e anche per trovare offerte speciali, dato che gli operatori possono
utilizzare il sito come vetrina per promuovere i propri servizi. È possibile scommettere che presto anche in Italia verrà sviluppato
qualcosa di simile: d’altronde, gli utenti sono già abituati a farlo per altre categorie merceologiche (non solo alberghi ma anche
ristoranti, negozi, venditori on line ecc.). Conclusioni: alla luce di quanto è stato detto, è possibile individuare e sintetizzare
alcune delle sfide che gli operatori del post vendita, ed in particolare i riparatori, dovranno affrontare per rimanere sul mercato,
migliorare la gestione della propria attività oppure cogliere nuove opportunità di mercato.
1. Aumentare la fedeltà dei clienti: si tratta di un obiettivo che si devono porre tutti i riparatori (autorizzati e indipendenti) data
la progressiva riduzione del numero di interventi. Tra gli strumenti che potrebbero favorire il raggiungimento di questo scopo è
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possibile segnalare la creazione e promozione di pacchetti di assistenza personalizzati e flessibili (sulla base delle reali esigenze
dei clienti) e l’adozione di tariffe di manodopera differenziate in base alla tipologia e all’età della vettura (così come esistono
prezzi diversi per le varie tipologie di camera e sistemazioni offerte dagli alberghi).
2. Aumentare il valore medio del passaggio: data la contrazione del numero di interventi occorre allargare la propria offerta per
cercare di rappresentare un possibile punto di riferimento completo per tutte le attività di manutenzione e riparazione. In questo
caso, la sfida è quella non solo di offrire una gamma più ampia di attività d’assistenza (pneumatici, smart repair, revisione,
controlli periodici ecc.) ma anche di essere in grado di promuovere servizi aggiuntivi (estensioni di garanzia, noleggio di
accessori, presa e riconsegna della vettura, pulizia accurata, additivi per preservare la durata del motore ecc.). Tuttavia non
basta la semplice offerta, occorre anche individuare e utilizzare processi che la rendano sistematica: in tal senso è fondamentale
lavorare su check list che possano guidare il lavoro dei propri collaboratori (da coloro che gestiscono gli appuntamenti agli
accettatori, dai tecnici diagnostici a chi consegna la vettura al termine dei lavori).
3. Sfruttare le potenzialità di Internet: sono state già citate alcune esperienze interessanti provenienti da diversi mercati che
possono fare capire le opportunità che questo strumento già oggi offre. Occorre capire quale possa essere la migliore gestione
di Internet a seconda delle proprie dimensioni e della propria attitudine; nel caso di riparatori di medie-grandi dimensioni
l’implementazione almeno in parte potrebbe essere interna, se invece si tratta di realtà più piccole è necessario beneficiare di un
supporto esterno (offerto ad esempio da associazioni di categoria, fornitori di prodotti e servizi o altri soggetti). Ci sono però
alcune buone regole da rispettare: rinnovo costante e diversificazione della propria offerta, risposta in tempi rapidi a qualsiasi
tipo di richiesta, realizzazione di un sito che in pochi clic permetta al cliente di trovare tutte le informazioni necessarie. Non
bisogna trascurare la promozione del proprio sito Internet: un’opportunità interessante è data dai social media e dai blog, ossia
quegli spazi virtuali in cui oggi molti utenti navigano e dialogano. Senza dimenticare che Internet non è solo un canale
promozionale ma anche uno strumento di gestione dei clienti, con i quali si può dialogare o scambiare informazioni senza
barriere temporali legate a orari e giorni.
4. Sviluppo di un proprio database e di soluzioni personalizzate per la gestione del cliente (CRM): l’attuale fase di ‘economia
dell’informazione’ richiede un approccio innovativo e personalizzato per la soddisfazione dei bisogni dei clienti. Innanzitutto
occorre conoscere meglio i propri clienti raccogliendo e sistematizzando non solo informazioni tecniche (sul veicolo), ma anche
informazioni di contatto (cellulare, e-mail, profilo sui social media ecc.) e di carattere comportamentale (tipo d’uso della vettura,
preferenze su servizi aggiuntivi legati al post vendita, hobby, interessi ecc.). Solo attraverso un costante arricchimento del
proprio database clienti è possibile proporre servizi ‘su misura’ in modo professionale, senza disperdere inutilmente risorse
(anche economiche) e con l’opportunità di offrire un reale valore (per il quale il cliente è comunque disposto a riconoscere un
adeguato prezzo).
5. Cercare nuove sinergie e favorire la riorganizzazione per migliorare la propria efficienza: soprattutto le realtà di minori
dimensioni hanno bisogno di aggregazione per beneficare di supporto per quelle attività che singolarmente non sono in grado di
gestire. Ciascuno deve trovare la propria configurazione ottimale nei rapporti con soggetti terzi a seconda delle esigenze:
formazione, database con informazioni tecniche e risoluzioni di problemi, condivisione di attrezzature, partecipazione a iniziative
promozionali, creazione di portali Internet condivisi. Queste sono solo alcune delle aree dove i riparatori possono sfruttare delle
sinergie con colleghi e fornitori purché la partecipazione sia reale e attiva, altrimenti il rischio è quello di disperdere inutilmente
risorse ed energie. Contemporaneamente, in ogni attività è necessario un costante esercizio volto a individuare sprechi che
compromettono l’efficienza della propria azienda (si pensi, ad esempio, all’importanza di processi snelli per la gestione dei
ricambi). Non bisogna avere paura dei cambiamenti nell’organizzazione, spesso necessari per la sopravvivenza dell’azienda: è
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però essenziale beneficiare di un forte coinvolgimento dei propri collaboratori anche attraverso nuovi sistemi di incentivazione.
In conclusione, dovrebbe essere chiaro che la sfida principale per tutti gli operatori del post vendita è quella dell’innovazione,
non solo dal punto di vista tecnologico ma anche ‘comportamentale’ e organizzativo. Il post vendita automobilistico, come la
maggior parte dei settori, sta cambiando, alcuni effetti sono immediatamente visibili (ad esempio la riduzione degli interventi),
altri più nascosti (come l’ottimizzazione di alcuni processi): l’importante è cercare di cavalcare il cambiamento, e non subirlo,
pena la sopravvivenza stessa delle aziende.
Nel 2010 la spesa media per la manutenzione e le riparazioni di una autovettura in Umbria è stata di 744 euro, sostanzialmente vicina
alla media nazionale di 778 euro. La spesa complessiva degli italiani, infatti, nel 2010 è stata di 29.585 milioni di euro con un
incremento del 4,12% rispetto al 2009.
Anni
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Spesa per manutenzione e riparazioni
di autovetture in Italia (in milioni di euro)
23.666
24.826
25.936
27.241
28.415
29.585
Fatturato Variaz. % su anno prec
2,63
4,90
4,47
5,03
4,31
4,12
Fonte: Osservatorio Autopromotec
Mercato
L’analisi delle cause della dinamica della spesa per l’assistenza di officina alle autovetture è sempre complessa ed in particolare lo è per
il 2010, anno, anche questo, caratterizzato da andamenti eccezionali determinati sia dalla crisi globale che da forti incentivi alla
domanda di auto. I fattori che incidono sulla consistenza e la dinamica della spesa sono comunque tre: la frequenza del ricorso
all’officina, la complessità degli interventi e la dinamica dei prezzi. Per quanto riguarda il ricorso all’officina va innanzitutto segnalato
che vi è una tendenza alla diminuzione della frequenza per effetto dell’innovazione tecnologica che rende le autovetture sempre più
affidabili e meno bisognose di manutenzione. Su questo andamento di lungo termine incidono però situazioni contingenti che possono,
in un determinato periodo, ridurre o aumentare la frequenza del ricorso all’officina. In particolare sia nel 2009 che nel 2010 la
frequenza si è ridotta per due elementi. Il primo è costituito dalla congiuntura economica fortemente negativa che ha indotto molti
automobilisti a rinviare gli interventi non assolutamente indispensabili. Il secondo è il fatto che gli incentivi alla rottamazione hanno
determinato l’uscita dal parco circolante di molte autovetture che avrebbero avuto bisogno di ricorrere all’officina. Un altro fattore che
influisce sulla spesa è la complessità (e quindi il costo) dei singoli interventi. L’innovazione tecnologica, se da un lato rallenta la
necessità di rivolgersi all’officina, dall’altro rende più complessi gli interventi per il crescente impiego dell’elettronica ed anche perché si
tende sempre più a sostituire, piuttosto che a riparare.
L’ultimo fattore che incide sulla dinamica della spesa per la manutenzione e le riparazioni delle autovetture sono i prezzi. Secondo
l’Istat, nel 2010 i prezzi dei ricambi hanno avuto un incremento contenuto nell’1,28%. Pure modesto è stato l’incremento della spesa
per l’attività di manutenzione (2,12%). Più sostenuta, invece, la crescita dei prezzi per l’attività di riparazione (4,39%), crescita dovuta,
probabilmente, ad un aumento della domanda di servizi di officina generato dall’invecchiamento di una parte consistente del parco
circolante.
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Descrizione tecnologie e prodotto/i e loro innovazione
Tecnologie
L’evoluzione tecnologica del settore è continua sia dal punto di vista delle componenti elettroniche sempre più sofisticate sia dal
versante dei sistemi di alimentazione (oltre ai tradizionali: benzina, diesel, gpl, metano, oggi assistiamo all’incremento della
produzione di veicoli elettrici o con sistemi ibridi) che comportano, e comporteranno sempre di più, l’acquisizione di competenze
specifiche per consentire all’autoriparatore di intervenire in caso di guasti. Per l’attività di manutenzione, anche quella ordinaria,
i riparatori devono pertanto dotarsi di apparecchiature sempre più sofisticate da usare sia nell’attività di diagnostica che in
quella di riparazione vera e propria. Proprio a causa dei contenuti tecnologici e degli elevati investimenti necessari per l’acquisto
delle diverse apparecchiature, negli ultimissimi anni sembra che le reti ufficiali siano riuscite ad invertire un trend negativo che
durava da diversi anni, circa il ricorso ai riparatori autorizzati.
Guardando all’evoluzione della tecnologia nell’ambito automobilistico, molti esperti concordano nel ritenere che nel prossimo
quinquennio l’impatto più significativo, anche con riferimento all’attività di post vendita, sarà legato allo sviluppo dei seguenti
aspetti:
 Sistemi “by- wire”, comprendono tutte quelle apparecchiature che permettono di interagire con la vettura “da remoto”
(ossia ad una certa distanza dal veicolo);
 Sistemi di telecomunicazione, ossia la trasmissione di informazioni di vario genere tra la vettura e un certo numero di
provider;
 “Scatole nere”, ossia quelle apparecchiature che registrano tutto quello che succede alla guida di una vettura;
 Abbattimento dei livelli di inquinamento, la normativa europea sta diventando sempre più stringente in materia di
impatto ambientale e la riduzione delle emissioni rappresenta un’asticella che si sta innalzando sempre di più.
Oltre all’evoluzione tecnologica in sé, dobbiamo anche tenere conto della crescente affidabilità delle vetture, tra il 1993 e il 2005
le auto con almeno un guasto all’anno nei principali mercati europei sono passate dal 25% all’8% ed in particolare è
costantemente migliorata l’affidabilità delle vetture meno recenti.
Inoltre i guasti delle vetture sono sempre più legati all’elettronica, addirittura oltre il 50% nel 2004, e molti si verificano già nel
primo anno (rappresentano quasi un quarto di tutti gli inconvenienti).
Tutti gli operatori dell’assistenza dovranno pianificare investimenti costanti in attrezzature generiche, speciali e attrezzature
diagnostiche (e nel loro aggiornamento), nei sistemi informatici (e nel loro aggiornamento), nella formazione tecnica, anche per
quanto riguarda i sistemi di alimentazione elettrici e/o ibridi, e manageriale.
Per avere dei termini di paragone è utile osservare quanto richiesto mediamente ai riparatori autorizzati da parte delle case
automobilistiche. Con riferimento alla Corporate Identity (l’insieme di tutto ciò che ha a che fare con il marchio), alle
attrezzature specifiche e al sistema informativo, l’investimento medio si avvicina ai 40.000 euro, in genere sono le attrezzature
specifiche l’elemento più dispendioso (normalmente superiore ai 20.000 euro), a cui in media se ne devono aggiungere altri 34.000 per l’aggiornamento annuale. Il sistema informativo richiede generalmente 7-8.000 euro (per una realtà che parte da
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zero) a cui occorre aggiungerne a poco meno di 2.000 all’anno per il relativo aggiornamento. E’ possibile prevedere che nei
prossimi anni anche le officine indipendenti debbano continuare ad investire risorse per l’acquisto di attrezzature e sistemi
informatici necessari per intervenire su vetture sempre più sofisticate, che oggi generalmente sono ancora servite dalle officine
autorizzate.
Descrizione fabbisogni formativi
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ALLEGATO B
Descrizione fabbisogni formativi
Relazionali
La sfida della competitività, che proviene dall’incessante cambiamento degli assetti economici, sociali e culturali a livello
planetario, conferisce, quasi naturalmente, alla formazione un ruolo strategico. Tale sfida può essere vinta o affrontata
adeguatamente solo da quelle società che abbiano intrapreso, sistematicamente, la strada della valorizzazione piena del capitale
umano e da quei sistemi produttivi nazionali, ma soprattutto locali, che abbiano la capacità di investire costantemente in
direzione di un aumento generalizzato della conoscenza circolante e nell’acquisizione di maggiori e migliori competenze da parte
dei lavoratori e, più in generale, delle persone. All’interno di questo contesto di riferimento, un adeguato sistema di formazione
continua (in breve FC), inteso come anello fondamentale di un più ampio sistema di formazione permanente, dovrebbe essere
capace di rispondere a diverse esigenze. Innanzitutto quelle di anticipare e orientare i processi di riconversione
economica, ma anche di dotarsi di propri sensori nell’individuazione dei fabbisogni dei lavoratori e delle imprese, innestando e
sviluppando, al tempo stesso, nuove competenze organizzative e gestionali capaci di consentire un rapido adeguamento di
organizzazioni e persone alle mutevoli condizioni che scaturiscono da scenari complessi e sempre nuovi.
Va da sé come la continua evoluzione tecnologica e/o dei sistemi produttivi e la crescente tensione al cambiamento fa emergere
la necessità di un altrettanto continuo investimento in capitale umano per contrastare la fisiologica tendenza dell’obsolescenza
delle conoscenze e delle competenze. Questo fenomeno assume, però, un’importanza diversificata in considerazione di assetti
aziendali e differenze territoriali che si riverberano sulla complessità dei sistemi produttivi locali e sulle strategie di
trasformazione dei sistemi stessi. Se guardiamo, poi, al fenomeno della FC in senso stretto, non dovrebbero sfuggirci le
difficoltà, più volte riscontrate dagli imprenditori come dagli esperti, di sviluppare, azienda per azienda, atteggiamenti proattivi in
direzione di una costante analisi dei fabbisogni formativi e di un conseguente impegno in direzione della riduzione del gap
accertato di competenze necessarie/disponibili. Parliamo di: persistenti abitudini aziendali, mancanza di figure dedicate all’analisi
organizzativa interna, resistenze all’innovazione, difficoltà di trasferimento tecnologico e deboli ricadute dei processi generali di
implementazione delle competenze individuali, dimensioni di impresa (Umbria in primis).
La caratteristica principale dell’economia della conoscenza è rappresentata dalla trasformazioni dei processi lavorativi, che
tendono sempre più ad essere caratterizzati da contenuti di conoscenza in continua evoluzione, da aspetti relazionali, di
creatività e di iniziativa personale; tutte componenti determinanti di quello che possiamo definire il nuovo “lavoro di qualità”.
Sono, questi, gli aspetti intangibili legati alle qualità personali, al bagaglio di conoscenze e competenze condivise, al capitale
umano, all’insieme delle relazioni di coloro che a vario titolo sono coinvolti nel processo lavorativo, cioè all’insieme del “sapere
essere” e del “sapere fare” delle persone. Il punto di forza delle attività artigianali è sicuramente legato alla notevole conoscenza
tecnica, all’elevato grado di specializzazione, all’alta qualità produttiva raggiunta, alla possibilità di adattarsi prontamente alle
richieste dei singoli clienti. Tuttavia, nell’attuale contesto dell’economia globalizzata della conoscenza, questo modello è minato
dalla consuetudine al lavoro isolato, con scarsa propensione alla comunicazione, alla collaborazione e condivisione tra le
maestranze e gli addetti al settore, con scarse relazioni con i propri clienti e conoscenze poco strutturate delle loro richieste e
soddisfazioni.
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ALLEGATO B
In questo quadro, le competenze relazionali sono quelle che è necessario mettere in campo per migliorare e moltiplicare i flussi
di comunicazione a fini produttivi. Flussi interni – che presuppongono la gestione dei processi comunicativi all’interno
dell’organizzazione – ed esterni, che presuppongono tutta la fitta rete di relazioni che si viene a costituire con clienti, fornitori,
istituzioni, concorrenti, consulenti, servizi e attori coinvolti nella gestione del più ampio sistema produttivo di riferimento. Lo
sviluppo di competenze relazionali aiuta a raggiungere una maggiore e migliore efficacia nella capacità di comunicare, evitando
tutte quelle difficoltà in azienda derivanti da una cattiva comunicazione e da una inadeguata relazione.
L’organizzazione del lavoro nelle imprese di autoriparazione varia in funzione della quantità di servizi offerti, tuttavia il rapporto
con il cliente è di fondamentale importanza per il successo dell’impresa. Alla luce di ciò, le politiche di marketing si sono
radicalmente modificate e si giocano prevalentemente sul rapporto con il cliente e sull’offerta di servizi aggiuntivi al fine di
aumentarne la fidelizzazione e il numero. Rientrano in questa sfera la pubblicizzazione delle attività e dei servizi offerti e le
strategie di investimento nel settore del marketing e della comunicazione. Di fondamentali importanza sono, inoltre, i rapporti
con le case produttrici di automobili, con i fornitori dei ricambi e con i circuiti di soft franchising e fast fit. Inoltre è radicalmente
cambiato il rapporto delle imprese di autoriparazione con le compagnie assicurative, le quali non offrono più i servizi di
intermediazione tra officina e cliente. Adesso è l’autoriparatore, soprattutto il carrozziere, che deve mediare il rapporto tra
assicurazione perito e cliente, contattando direttamente la compagnia e fissando l’appuntamento tra cliente e perito. Dunque per
gli operatori del settore queste nuove e determinanti relazioni commerciali comportano una competenza comunicativa solida e
all’altezza delle situazioni.
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ALLEGATO B
Così come indicato nel PFS Nazionale, per il settore dell’autoriparazione è possibile descrivere e distinguere in due macroaree i
diversi ambiti di attività:Supporto alla gestione - Supporto alla produzione
Queste due macroaree definiscono in maniera teorica i macroprocessi operativi, sulla base dei quali leggere e interpretare i
fabbisogni e la domanda formativa del settore di riferimento. Di conseguenza, i due ambiti generali in base ai quali organizzare e
pianificare interventi di formazione continua sono:
 macroprocesso gestionale-organizzativo
 macroprocesso tecnico-produttivo
Di processo
Per quanto riguarda il macroprocesso gestionale-organizzativo i principali ambiti di intervento sono:
 imprenditoriale – commerciale – marketing,
 amministrativo - gestionale,
 rapporto con le compagnie assicurative – gestione del sinistro
 rapporto con le case automobilistiche,
 rapporto con i fornitori,
 magazzino e logistica,
 sicurezza ambiente e gestione rifiuti,
 rapporto con il cliente,
 diagnosi e preventivazione,
 gestione delle nuove tecnologie dell’ITC nella gestione e organizzazione del lavoro.
Per quanto riguarda il macroprocesso tecnico-produttivo, i principali ambiti sono:
 qualità del servizio,
 logistica e ambiente di lavoro
 specializzazione di intervento,
 innovazione delle procedure di intervento,
 intervento meccanico,
 intervento elettronico,
 carrozzeria,
 verniciatura,
 uso delle nuove tecnologie dell’ITC nell’intervento produttivo.
(altro)
Anche il settore dell’Autoriparazione ha conosciuto, nell’ultimo decennio, il fenomeno dell’incremento di manodopera straniera
spesso con scarse competenze linguistiche e culturali necessarie invece per comprendere i propri ruoli e mansioni, per assimilare
al meglio le norme in materia di sicurezza e prevenzione degli infortuni, per favorire quei processi di integrazione che
consentono, se non altro, un maggior spirito collaborativo che in aziende di piccole dimensioni diventa il motore principale.
Pertanto sarebbero auspicabili azioni formative rivolte a questi lavoratori per l’acquisizione di nuove competenze.
Inoltre, c’è da prevenire il problema degli over 45 e la loro vulnerabilità nell’uscire dal mercato del lavoro in tempi di crisi come
questo, riqualificandoli con interventi mirati, quando ancora sono in azienda, per consentire loro di mantenere il proprio livello di
occupabilità.
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ALLEGATO B
Descrizione processi di apprendimento
I requisiti di qualità
I requisiti, che stanno alla base della qualità formativa, si basano su cinque aspetti di ordine generale che cercano di rispondere ai fabbisogni e alla domanda di
formazione espressi dalle imprese e dai lavoratori. E’ opportuno che tali requisiti siano sempre ben presenti e soddisfatti nella ideazione e nella progettazione di
interventi formativi:

Proporre e definire obiettivi formativi specifici, che diano luogo a risultati attesi e strategici, con una chiara visione del punto da cui si è partiti e del punto
di arrivo, cioè del "sapere fare dopo";

Progettare interventi di formazione in cui le conoscenze e le competenze acquisibili e acquisite si possano rendere esplicite e riconoscere all’interno dei
contesti professionali e lavorativi di riferimento;

Avere sempre chiaro e ben definito il target a cui si rivolge l’intervento di formazione (persone, settori, aziende, ruoli), individuando la modalità di
erogazione più opportuna e adeguata;

Distinguere sempre chiaramente i contenuti della formazione, differenziando almeno i due macroprocessi principali di intervento e pianificando gli
interventi sulla base di essi;

Predisporre modalità di erogazione della formazione di tipo continuo, brevi ma ripetuti nel tempo.
Metodologie
Il Piano formativo vuole privilegiare l’attuazione di metodologie attive che garantiscano ai singoli soggetti coinvolti di porsi come “promotori”
stessi dell’azione formativa. Essendo volte a respingere il ruolo passivo, tali strategie formative tendono a stimolare una loro partecipazione
attiva, sentita e consapevole.
Utilizzando un approccio metodologico prevalentemente basato sui principi dell’“apprendere attraverso il fare”, l’obiettivo diventa, da un lato,
quello di sviluppare conoscenze e metodologie coerenti non solo con le esigenze del lavoro e della prassi professionale, ma anche con le
aspettative, le competenze pregresse e le motivazioni dei lavoratori e, dall’altro, quello di ancorare i singoli progetti formativi alla realtà
concreta (di lavoro e organizzativa) dell’azienda, promuovendo il collegamento stretto fra il processo di apprendimento individuale e i
cambiamenti organizzativi attesi. Sulla scorta di tale impostazione, modalità d’apprendimento quali “giochi di ruolo”, “analisi di casi”, “workgroup”, assieme ad esercitazioni pratiche individuali e di gruppo possono rendere l'acquisizione concettuale interattiva e duratura nel tempo.
Tenendo ben presenti i “Fabbisogni di Apprendimento”, intesi come l’insieme delle condizioni necessarie per rendere la formazione coerente
con i funzionamenti e le percezioni degli attori cui la formazione si rivolge, sono da intendersi preferibili le seguenti pratiche metodologiche:

l’integrazione degli attori di impresa (imprenditori artigiani + lavoratori) nei contesti formativi formali (aula), attraverso forme
metodologiche che rafforzino i processi di trasmissione dei saperi chiave e di apprendimento collettivo (una sorta di Gestione della
Conoscenza);

l’integrazione fra forme di apprendimento formali e non formali (fra aula e “training on the job”, piuttosto che tra FAD o Coaching ad
esempio), di modo che i primi servano a migliorare i modi con cui sono svolti i secondi;

l’acquisizione della capacità di gestione delle competenze acquisite.
Pertanto, accanto alle metodologie più tradizionali, ciascun intervento dovrà orientarsi verso un’integrazione tra alcuni approcci alternativi
strettamente coerenti e funzionali al conseguimento degli obiettivi generali dei differenti interventi formativi, nell’intento di creare una reale
comunità di pratiche e di apprendimento.
L’attuazione di un approccio metodologico integrato è da intendersi come la traduzione immediata dei contenuti appresi in attività pratiche
realizzate dai partecipanti, costituendo allo stesso tempo un importante strumento di verifica sia in itinere, relativamente agli obiettivi dei
singoli progetti/unità formative, sia alla conclusione del percorso, in funzione della potenziale adozione di un sistema di certificazione
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ALLEGATO B
Strumenti
(dichiarazione) di competenze.
In funzione degli argomenti specifici che verranno individuati all’interno dei singoli progetti rispondenti al presente Piano, dovranno essere
utilizzati strumenti e materiali idonei allo svolgimento dei singoli percorsi e delle unità formative. In via esclusivamente esemplificativa
vengono individuati strumenti quali:

lavagne luminose;

lavagne a fogli mobili;

PC con videoproiettore;

dispense strutturate, abstract legislativi, testi specialistici.
In relazione all’utilizzo di laboratori tecnici, professionali e della attività di training on the job:

attrezzature

impianti

strumentazioni tecniche
I progetti rispondenti al presente Piano dovranno prevedere, in linea generale, modalità organizzative rispondenti alle richieste del Fondo e, in
particolare, quelle indicate nell’ Invito 1 - 2011.
I progetti, in linea generale, dovranno prevedere che l’ente gestore disponga di adeguate risorse organizzative capaci di gestire i seguenti
processi:

Il coordinamento didattico ed organizzativo nelle relazioni con i partecipanti.

L’amministrazione e la gestione delle relazioni con l’ente finanziatore.

La valutazione dei risultati e validazione del percorso formativo.

La predisposizione della documentazione per la rendicontazione amministrativa e didattica.
Modalità
organizzative
A sostegno dei percorsi formativi dovranno essere previste, inoltre, delle attività di Orientamento inteso come azione formativa mirante a
mettere in grado gli allievi ad orientarsi nella propria realtà aziendale e nello specifico posto di lavoro fornendo loro non solo le motivazioni
che devono tradursi nell’adesione a un percorso di cambiamento personale, ma che deve, anche, trasferirsi nell’azienda di appartenenza
attraverso l’apprendimento di nuove logiche, approcci, strumenti e la costruzione e consolidamento di relazioni virtuose di esempio ed
emulazione.
La specifica attenzione a questo tema è determinata dalla consapevolezza che le attività di orientamento possono svolgere un ruolo centrale
nell'azione formativa, sia per il recupero di situazioni negative (demotivazione allo studio, scarso rendimento, vissuti di disagio), sia per la
valorizzazione e promozione di diversi tipi di attitudini e interessi personali degli allievi.
L’orientamento andrà svolto, quindi, mirando ai seguenti obiettivi:

Formare abilità e capacità funzionali al "saper scegliere" nelle situazioni del quotidiano come nelle situazioni a maggior grado di
complessità.

Promuovere capacità di impostazione e di soluzione dei problemi.

Riconoscere le competenze di base acquisite e motivare ad ulteriori approfondimenti.
L'azione orientativa, quindi, si configura come azione di Counseling individuale. Sviluppata in un colloquio di orientamento empowerment
oriented, in diversi momenti del percorso formativo.
Documentazione
(utilizzo materiali e
prodotti di esperienze
precedenti)
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ALLEGATO B
Contenuti formativi da sviluppare
Le aree e i contenuti formativi di seguito elencati rappresentano le priorità di intervento individuate dalle Parti Sociali
Macroprocesso gestionale-organizzativo.
Area A - Impresa e Qualità produttiva. Presentare e definire il concetto di Qualità ed i suoi riflessi sul processo produttivo e sul servizio erogato.
Particolare enfasi è data agli aspetti che riguardano il sistema aziendale, la sua gestione e la sua organizzazione, nonché la soddisfazione del cliente,
i costi della qualità e la convenienza di progettare ed attuare un Sistema Qualità Aziendale. Contenuti:










La qualità nella realtà aziendale;
Concetto di qualità e sua evoluzione;
Normativa su sicurezza e ambiente;
Gestione dei rifiuti
Quadro normativo nazionale ed internazionale di riferimento;
L'Azienda: evoluzione e strutture organizzative;
Customer satisfaction;
Qualità: il principale strumento per la produttività aziendale;
Il miglioramento continuo;
Relazione tra qualità e costi;
Area B - Gestione economica. Fornire le conoscenze economiche di base che regolano la vita stessa dell'impresa. Descrivere il collegamento fra le
vicende aziendali e le cifre che vengono iscritte nel bilancio dell'azienda; come le decisioni dell’impresa e la gestione giornaliera influiscono sul
bilancio; capire la struttura essenziale di un bilancio aziendale; capire come strutturare un vero sistema di Budget e Reporting. Sapere leggere gli
elementi di base di un bilancio e sapere collocare gli eventi aziendali nella giusta ottica economica e finanziaria. Contenuti:
 Obiettivi della funzione amministrativa (principali mansioni);
 Elementi fondamentali della contabilità (piano dei conti, conto economico, situazione patrimoniale, analisi del bilancio, i principali indicatori,
ecc.);
 Struttura e strumenti della contabilità analitica (il budget e il reporting: struttura, utilizzo e vantaggi);
 Tecniche di controllo e riduzione dei costi;
 Adempimenti societari;
 Metodologie di calcolo del danno.
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ALLEGATO B
Area C - Analisi di mercato e marketing. In questa area vengono affrontati i concetti e gli strumenti operativi per capire una ricerca di mercato e
per monitorare e valutare la concorrenza (Benchmarking). Vengono anche affrontati i temi che riguadano la comunicazione e la relazione con il
cliente. Sono date indicazioni sull'uso di strumenti per elaborare le informazioni di ritorno dai clienti. Sono trattati i temi del concetto di marketing e
della soddisfazione del cliente. Gli argomenti trattati consentiranno ai partecipanti di comprendere l'importanza del mercato e di impadronirsi degli
strumenti per il rilievo delle esigenze dei clienti, da tradurre in specifiche indicazioni per la progettazione e la produzione. Inoltre saranno messi in
grado di progettare e/o gestire sistemi per il monitoraggio della concorrenza e per la gestione delle informazioni di ritorno dai clienti. Contenuti:
 Innovazione e rapporti marketing/R&S
 Definizione delle esigenze di mercato per prodotti/servizi;
 Identificazione delle esigenze esplicite ed implicite dei clienti;
 Soddisfazione del cliente;
 Partecipazione a eventi, fiere, sfilate;
 Trasmissione all'interno dell'organizzazione delle esigenze dei clienti;
 Esame della concorrenza (benchmarking);
 Sistemi di "fidelizzazione" dei clienti;
 Utilizzo di supporti informatici;
Area D - Relazione con le case madri e i fornitori. Argomento molto importante e delicato per il settore dell’autoriparazione, a causa
dell’aumento di officine con esclusiva di marchio o autorizzate, di reti di soft franchising e fast fit, di gruppi di riparatori indipendenti specializzati in
diverse attività (officina, carrozzeria, centro diagnosi, gommista, revisione, etc.), i quali si consorziano per ridurre i costi e sfruttare delle sinergie
lavorative e organizzative. Conoscenze e modalità operative per la selezione e scelta dei fornitori, per sviluppare con essi un rapporto che superi la
logica di controparte esterna ma evolva verso una logica di relazione di collaborazione. Attenzione viene posta al rapporto tra Autoriparatore e
Compagnia di assicurazione. Operare con le case automobilistiche e i fornitori prescelti in modo da ridurre i costi e migliorare la qualità dei prodotti e
dei servizi acquistati. Contenuti
 Modalità operative per valutare il mercato di riferimento (automobile, motocicli, mezzi commerciali e di trasporto), le case automobilistiche e i
fornitori di materiali e servizi;
 Tipologia ed estensione dei controlli da eseguire sui fornitori in genere;
 Verifica del mantenimento nel tempo delle capacità e delle prestazioni dei fornitori;
 Definizione dei requisiti di fornitura dei beni;
 Vantaggi e svantaggi delle reti e dei consorzi di imprese;
 Preparazione e verifica della documentazione contrattuali;
 Immagazzinamento, conservazione e manutenzione dei prodotti acquistati;
 Definizione di linee e metodi di comunicazione con i fornitori;
 Predisposizione, conservazione, utilizzo delle registrazioni relative all'approvvigionamento;
 Tecniche di supporto per l'attività di approvvigionamento;
 Relazione con le compagnie assicurative;
 Gestione dei sinistri
 Conoscenza delle nuove tecnologie dell’ICT per comunicare e acquisire informazioni da case produttrici e fornitori.
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ALLEGATO B
Macroprocesso tecnico-produttivo.
Area E – Produzione e servizio. Pianificare le varie attività della progettazione e della produzione di prodotti e servizi. Tecniche tradizionali e
tecniche avanzate. La diagnosi computerizzata. Gestione della produzione e del miglioramento dei processi. Concetti di affidabilità con riferimento alle
moderne tecniche di miglioramento dell'affidabilità e alle politiche di manutenzione. Importanza di esplicitare e valorizzare le condizioni organizzative
del lavoro nelle piccole imprese del settore, tipicamente contraddistinte da una miscela di flessibilità e specializzazione; l’organizzazione del lavoro
come fattore di ottimizzazione e di successo per l’impresa. Sviluppare e ottimizzare i prodotti e i servizi impiegando tecniche innovative, tenuto anche
conto degli aspetti di affidabilità e di manutenzione. Identificare, monitorare, analizzare e tenere sotto controllo i parametri che hanno una diretta
influenza sulla qualità di prodotti, processi e servizi e sulla loro certificazione. Aggiornamento sullo sviluppo dei prodotti e dei servizi, in rapporto alle
tendenze di mercato e con riferimento ai nuovi modelli di organizzazione degli interventi di autoriparazione. Gestione dei problemi tecnico-economici
riguardanti la progettazione nei sistemi di qualità totale. Contenuti
 Obiettivi ed importanza della progettazione e dell’ottimizzazione organizzativa;
 Struttura organizzativa e modalità operative per l'attività di produzione;
 L’organizzazione del lavoro come fattore di ottimizzazione e di successo per l’impresa;
 Pianificazione delle attività, compresa l'individuazione dei punti di verifica, la definizione delle responsabilità, ecc.; definizione delle
attrezzature e delle modalità operative per l'esecuzione dei controlli;
 Definizione delle specifiche di prodotto in riferimento ai requisiti connessi con la sicurezza, l'ambiente ed altri regolamenti e direttive
europee;
 Affidabilità e manutenibilità;
 Validazione del progetto per assicurare il soddisfacimento delle esigenze dei clienti;
 Qualificazione e certificazione di prodotti/processi/servizi;
 Gestione della documentazione della progettazione e della certificazione di qualità (dati e requisiti di base, risultati della progettazione);
 Definizione delle modalità produttive ed approntamento delle istruzioni di lavoro;
 Identificazione e segregazione del prodotto e del servizio non conforme;
 Analisi delle difettosità ed interventi correttivi;
 La gestione del magazzino;
 La gestione delle scorte;
 Il costo del prodotto;
Area F – Metodi, tecnologie, interventi: il “Saper fare” nell’autoriparazione. In questa area sono trattati alcuni dei principali temi
riguardanti la formazione professionalizzante. Gli interventi e i percorsi sono divisi in 3 macro aree:
1. Riparazione meccanica ed elettrauto;interventi di installazione e manutenzione di impianti GPL e metano
2. Carrozzeria e verniciatura;
3. Formazione per Responsabili Tecnici di operazioni di revisione periodica dei veicoli a motore
L’elenco che segue – a parte quanto contenuto nel punto 3 - non intende essere esaustivo, ma fornisce solamente degli spunti e delle indicazioni che
orientino i progetti di formazione.
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ALLEGATO B
Macroarea 1 – Riparazioni meccaniche
Gestione Motore
Telaio
Trasmissione
Il circuito di avviamento e ricarica
Sistemi di accensione elettronica
Iniezione benzina e diesel
Autovetture elettriche o con sistema ibrido
I Gas di scarico e dispositivi anti inquinamento
Impianto elettrico
Sistemi di sicurezza
Tecnologie di rete di bordo e sistemi di comunicazione
Riscaldamento e climatizzazione
Sistemi di autodiagnostica
Sistemi di installazione e manutenzione di impianti GPL e metano
Sistemi di sicurezza automobilistica
 Airbag
 Sistemi elettronici per sospensioni
 Sistemi di trasmissione a controllo elettronico
 Sistemi di frenatura e antislittamento
Macroarea 2 – Carrozzeria e verniciatura
Lamieristica
Materiali di costruzione impiegati in carrozzeria
Esaminare un veicolo sinistrato
Tipologia delle deformazioni
Sistemi di riquadratura delle scocche e sistemi di misurazione bi e tridimensionali
Tecniche di raddrizzatura dell'acciaio
Impiego e riparazione dell'alluminio.
Saldatura dell'acciaio e dell'alluminio.
Verniciatura
Attrezzature e materiali
Cicli di verniciatura
Verniciatura della plastica
Verniciatura ecologici e le relative normative
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ALLEGATO B
Rischiprofessionaliconnessiallaverniciatura
Colorimetria
Caratteristiche ed effetti delle diverse vernici
Estimotecnica automobilistica
Riparazione dei danni grandine
Tecniche di microritocco e riparazione veloce
Tecniche di design in autocarrozzeria.
Macroarea 3 : Corsi di formazione per Responsabili Tecnici di operazioni di revisione periodica dei veicoli a motore
Nell’ambito delle modalità, della tipologia e delle attività di formazione finanziate da Fondartigianato e in base alle seguente normativa vigente, viene
fornita una breve guida di riferimento per la progettazione e realizzazione dei corsi per Responsabile Tecnico di operazioni di revisione periodica dei
veicoli a motore. La guida non è esaustiva e non affronta gli aspetti legati ai requisiti personali richiesti per diventare responsabile tecnico di
operazione di revisione; vengono affrontati gli aspetti che riguardano i percorsi di formazione. Le informazioni fornite, vanno,dunque, ridefinite e
integrate in base alle normative regionali vigenti.
In base aI:
DPR 5 giugno 2001, n. 360 “Regolamento recante modifiche agli articoli 239 e 240” e all’appendice X al titolo III del decreto del Presidente della
Repubblica 16 dicembre 1992, n. 495, concernente: “Regolamento di esecuzione e di attuazione del nuovo codice della strada”;
l’art. 2 – comma 1, lettera b) - del citato DPR 360/2001 che introduce all’art. 240 del DPR n. 495/1992 dopo la lettera g) del comma 1, la lettera h)
“aver superato un apposito corso di formazione organizzato secondo le modalità stabilite dal Dipartimento dei trasporti terrestri”;
al Decreto del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti – 30 aprile 2003 “Individuazione dei soggetti legittimati a sostituire, in caso di assenza od
impedimento, i responsabili tecnici delle operazioni di revisione periodica dei veicoli a motore, ai sensi dell’art. 240, comma 2, del decreto del
Presidente della Repubblica 18 dicembre 1992, n. 495”;
La Deliberazione 12 giugno 2003 della Conferenza Permanente per i rapporti tra lo Stato, le Regioni e le Province Autonome di Trento e Bolzano
“Schema di Accordo concernente le modalità di organizzazione dei corsi di formazione per i responsabili tecnici di operazioni di revisione periodica dei
veicoli a motore, da adottarsi ai sensi dell’art. 240, comma 1, lettera h), del DPR 16 dicembre 1992, n. 495, e successive modificazioni”;
il Responsabile Tecnico delle operazioni di revisione periodica dei veicoli a motore svolge direttamente il compito di verifica dell’idoneità tecnica del
veicolo e pertanto costituisce figura professionale indispensabile nelle officine esercenti il servizio di revisione. Il Responsabile Tecnico è, infatti, il
referente unico di tutte le fasi delle operazioni di revisione a cui presenzia e che certifica personalmente nell’ottica di garantire la sicurezza stradale
del mezzo. Al responsabile Tecnico vengono, quindi, richiesti requisiti personali e professionali tra cui “il superamento di un apposito corso di
formazione” così come previsto dall’art. 240, comma 1, lettera h), del D.P.R. 16 dicembre 1992, n. 495, e successive modificazioni e dalla
Deliberazione 12 giugno 2003 della Conferenza Permanente Stato-Regioni che assegna alle Regioni il compito di provvedere alla promozione,
organizzazione, svolgimento dei corsi di formazione sopra citati riconoscendone la validità ai fini del soddisfacimento del requisito professionale. Il
corso è organizzato in 5 moduli formativi, brevemente descritti di seguito. Per quanta riguarda gli specifici contenuti formativi, i luoghi della
formazione e il numero di ore minimo di formazione si rimanda alle legislazioni regionali di riferimento.
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ALLEGATO B
Priorità dell’intervento
“PREVENTIVO”:
 anticipare i bisogni di formazione
 aggiornare e migliorare le competenze professionali rispetto a opportunità di mercato/innovazioni tecnologiche/modificazioni dei processi
produttivi/evoluzione delle professionalità
 adeguare la qualificazione professionale dei lavoratori
“CURATIVO”:
 rispondere ai bisogni formativi specifici
 riqualificare i lavoratori
 aggiornare e migliorare le competenze professionali rispetto a opportunità di mercato/innovazioni tecnologiche/modificazioni dei processi
produttivi/evoluzione delle professionalità
 acquisire nuove qualificazioni professionali
Descrizione ruoli e profili professionali destinatari dell’azione
La polifunzionalità
Nelle imprese del Settore Autoriparazione, come del resto in pressoché tutti i settori artigiani, e’ molto difficile che il lavoro sia organizzato sulla
base di una rigida divisione per ruoli e funzioni. L’intreccio, ai vari livelli, di complessità organizzativa e competenze professionali si verifica con
frequenza. È questa situazione a definire l’alto livello di polifunzionalità raggiunto nelle imprese artigiane. Ovvero ciò che determina un tratto
distintivo dell’organizzazione del lavoro interno all’azienda, ed è un naturale riferimento per la pianificazione e l’organizzazione degli interventi di
formazione.
I ruoli coinvolti nell’attività del presente Piano Formativo sono quelli dei dipendenti delle imprese del settore, relativamente a
tutte le funzioni e le mansioni professionali ricoperte all’interno dell’impresa.
Ruoli
Profili
professionali
Il presente Piano Formativo si orienta sia verso la formazione di profili professionali strategici per il settore e l’impresa, sia verso
vere e proprie figure dedicate che acquisiranno nuove qualifiche. In altri casi i si tratterà di aggiornare le competenze di figure e
profili professionali esistenti e operanti all’interno dell’impresa. Si tratta di interventi formativi che coinvolgono in maniera diretta
gli addetti delle imprese del settore, ed in maniera indiretta anche gli imprenditori che possono contribuire ad illustrare le
principali regole che determinano la qualità dei processi e dei prodotti in questione.
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ALLEGATO B
AZIENDE/TERRITORI
(descrizione dei bacini di riferimento e
Aziende del settore MANUTENZIONE E RIPARAZIONE DI AUTOVEICOLI (COD. Ateco 2007 45.2 e sottocategorie)
aderenti al Fondartigianato che operano nell’intero territorio della Regione Umbria.
della tipologia, numero delle aziende e dei
territori interessati)
PROGETTO/I
(indicazione del Progetto/i
finalizzato/i alla realizzazione del
Piano Formativo)
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ALLEGATO B
Timbro e Firme in originale
PARTI SOCIALI
Perugia, 19 marzo 2012
Pagina 34

Piano Formativo Regionale - Autoriparazione

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