Dall`albergo stagionale all`apertura annuale. Manuale per un`ospitalità

copertina T17 13-03-2008 10:10 Pagina 1
T.17
Tecnologie
delle produzioni pulite
per l’efficienza ambientale
dell’attività alberghiera.
marzo 2001
T.02 Ospitare i cicloturisti.
Manuale di marketing
per conquistare e fidelizzare
il segmento dei cicloturisti.
giugno 2001
T.03 Turismo e Web.
Guida alla progettazione
e realizzazione
di un sito di qualità.
ottobre 2001
T.04 Acquisti ecologici
per gli alberghi.
Linee guida, criteri e consigli
per la scelta dei prodotti
da utilizzare negli hotel.
dicembre 2002
T.05 L’Ecolabel Europeo per
il servizio di ricettività
turistica.
Linee guida per l’applicazione
e rassegna delle esperienze
esistenti.
giugno 2003
T.09 L’albergo eco-sensibile.
Manuale di marketing
per realizzare un’ospitalità
attenta all’ambiente.
novembre 2003
T.10
Gestire le relazioni nel turismo.
Una nuova cultura di marketing per
Enti e destinazioni.
aprile 2004
T.11
Marketing di nicchia:
manuale per conquistare
nuovi segmenti di mercato.
febbraio 2005
T.12
Club di prodotto.
Manuale di marketing
per un club di successo.
aprile 2006
T.13
Privacy e marketing.
Manuale per la tutela
dei dati personali
nel marketing alberghiero.
giugno 2006
T.14
Il centro benessere in albergo.
Progettazione
e manuale della qualità.
ottobre 2006
T.15
Turismo eccellente.
Managerialità, progettualità
e aspetti relazionali:
un mix di attenzioni
per un turismo ospitale.
marzo 2007
T.16
Dal cameriere
al restaurant manager.
Manuale pratico per gli operatori
della ristorazione.
maggio 2007
T.06 I sistemi di gestione
ambientale per gli alberghi.
Linee guida per un approccio
semplificato.
giugno 2003
T.07
Il marketing passaparola
nel turismo.
Manuale per gli operatori
dell’ospitalità.
luglio 2003
T.08 Organizzare l’albergo
per il mercato d’affari.
Manuale di marketing
per conquistare e fidelizzare
la clientela business.
ottobre 2003
Colori compositi
M
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4
5 6
Questo manuale è uno strumento di orientamento per tutti quegli albergatori
che gestiscono un’attività stagionale e sono interessati a valutare il passaggio
all’apertura annuale.
La domanda turistica, sollecitata da innumerevoli sirene, tende a dirigersi verso
altri lidi e questo impone di adottare misure e risposte radicali. Trasformare la
gestione alberghiera da un’attività stagionale a un’attività annuale è una di
queste strategie e implica un approccio professionale nuovo, differente da
quello conosciuto e fin qui praticato. Si aprono le prospettive di un investimento
aziendale pianificato, che guarda in avanti, valuta i rendimenti sul medio-lungo
termine e non sul breve, non attende passivamente come andrà la “stagione”,
ma si volge oltre, guarda più in là.
La condizione per intraprendere questo cammino sta in uno scatto di discontinuità
col passato. Condurre l’azienda è stato un impegno troppo spesso vissuto e
interpretato come situazione fortuita, non pianificata. Tanti soggetti impegnati
con la gestione dell’albergo lo sono stati o diventati per pura casualità, trasportati
dall’onda del boom economico del passato. L’idea-guida attorno a cui ruota il
libro è che avvicinarsi al progetto di un’apertura annuale dell’albergo significa
superare l’atteggiamento passivo di chi attende il cliente sull’uscio della porta.
Conviene porsi in ascolto di un mondo che cambia.
Oggi ci sono le condizioni per definire questo tempo come una fase nuova, una
seconda generazione del turismo riminese, con uno spartiacque rappresentato
dalla nascita delle grandi infrastrutture. La nuova fiera e i palacongressi sono
i simboli di questo passaggio, cui ha fatto eco la progressiva apertura annuale
di centinaia di alberghi.
Il termine destagionalizzazione sembra quasi destinato a cadere in disuso. Un
turismo attivo tutto l’anno si sta già disegnando come traguardo per tutto il
sistema. Lo sviluppo della fiera, le infrastrutture congressuali, il turismo business
in senso lato, la città d’arte e gli eventi culturali, il leisure e gli spettacoli, il
riposizionamento sul mercato del benessere e del termalismo, il turismo sportivo,
il rilancio dell’aeroporto e il fenomeno mondiale dei voli low cost, sono tutti
elementi che spingono le imprese alberghiere verso nuove opportunità di
fatturato e verso aspettative di più alta redditività.
Provincia di Rimini
Assessorato al Turismo
Piazza Malatesta 28
47900 Rimini
tel. 0541 716380
fax 0541 783808
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Dall’albergo stagionale all’apertura annuale. Manuale per un’ospitalità “full time”.
Collana Manuali operativi
per imprese turistiche
T.01
T.17
C
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Dall’albergo stagionale
all’apertura annuale.
Manuale per
un’ospitalità “full time”.
manuali operativi
per imprese turistiche
[email protected]
www.riviera.rimini.it
Provincia di Rimini
Assessorato al Turismo
17 – maggio 2008
Manuale di marketing, indirizzato agli operatori turistici, realizzato nell’ambito della convenzione tra
l’Assessorato al Turismo della Provincia di Rimini e Stefano Lombardini
Coordinamento progetto: Symon Buda, Marino Campana (Provincia di Rimini)
Autore del volume: Stefano Lombardini
Collana a cura di: Massimo Masini, Dirigente Servizio Turismo Provincia di Rimini
Progetto grafico: Relè
Stampa: Graph - Rimini
Per informazioni:
Assessorato al Turismo
Provincia di Rimini
Piazza Malatesta, 28 - 47900 Rimini
Tel. 0541 716380
Fax 0541 783808
[email protected]
L’autore
Stefano Lombardini (1957) si occupa di ricerche di mercato. Lavora presso la società Teamwork di Rimini realizzando piani di marketing turistico e studi di fattibilità in
campo alberghiero. Su questi temi cura una rubrica specialistica su Italia Oggi.
Ha svolto per molti anni indagini statistiche per l’Osservatorio Turistico dell’EmiliaRomagna. In veste di Mistery Guest per il giornale della FIPE “Pubblico Esercizio” ha
effettuato il check up di centinaia di alberghi, bar e ristoranti italiani. Per APT EmiliaRomagna ha gestito un piano biennale di store promotion sul mercato europeo.
Tra le sue pubblicazioni “Rimini: dove va la capitale del turismo”, Franco Angeli, e
“Qualità e sicurezza in albergo”, AECA, corso multimediale per la formazione a
distanza, tradotto anche in inglese.
Ha realizzato per questa medesima collana della Provincia di Rimini i manuali T.12
“Club di prodotto”, T.13 “Privacy e marketing” e T.14 “Il centro benessere in albergo”.
Contatti:
[email protected]
7
Indice
Presentazione
11
Prefazione
13
Abstract
19
1 Valutare la location e la concorrenza
1.1 Far leva sulle infrastrutture
1.2 Congressi e turismo business
1.3 Terme, benessere, leisure
1.4 La concorrenza
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2 Il mercato a cui si rivolgono gli alberghi annuali
2.1 I target del nuovo mercato
2.2 Cosa chiedono i clienti agli alberghi aperti tutto l’anno
2.3 Le previsioni di posizionamento e potenzialità commerciale
2.4 I vantaggi dell’apertura annuale
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3 La gestione delle risorse umane
3.1 Profilo psico-attitudinale dell’albergatore
3.2 Definizione e applicazione di standard di qualità
3.3 La gestione delle risorse umane negli alberghi stagionali
3.4 La gestione delle risorse umane negli alberghi aperti tutto l’anno
3.5 L’occasione del ricambio generazionale
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4 Investimento e indici gestionali
4.1 Standard di accoglienza alberghiera
4.2 Attrezzare le sale meeting
4.3 Una qualificata offerta di ristorazione
4.4 Lo spazio benessere
4.5 Le caratteristiche dimensionali dell’albergo annuale
4.6 Le tariffe
4.7 Il business plan
4.7.1 I ricavi
4.7.2 I costi
4.8 Proiezione quinquennale del conto profitti e perdite
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5 Il ruolo della comunicazione e del marketing
5.1 Innovare in tempo reale
5.2 Le attività promo-commerciali
5.2.1 Il booking on line
5.2.2 Azioni di co-marketing per il canale low cost
5.2.3 Pacchetti personalizzati on demand
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86
Bibliografia
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Presentazione
Sulla Riviera di Rimini non c’è più la stagione, c’è invece un’offerta turistica che vive
tutto l’anno. L’affermazione può sembrare paradossale all’inizio di un manuale che
intende dare suggerimenti agli operatori per passare dall’albergo stagionale all’albergo annuale. Se ci sono ancora alberghi stagionali, si può giustamente obiettare,
significa che il movimento turistico ha un andamento stagionale.
Diciamo allora, con un gioco di parole, che è finita la stagione in cui si discute di stagione e di destagionalizzazione. Quest’ultima è stata la grande parola d’ordine degli
ultimi due decenni: ne parlavano ad ogni convegno amministratori, operatori,
esperti di marketing. Era giusto: c’era l’esigenza che le imprese alberghiere aperte
tutto l’anno avessero margini di redditività maggiori. Ma la destagionalizzazione
non è rimasta una parola d’ordine, è diventata un fatto che è sotto gli occhi di tutti.
Le statistiche parlano chiaro: negli ultimi anni i più consistenti incrementi percentuali di arrivi e di presenze si sono avuti nel periodo ottobre-marzo. Sul totale delle
presenze di Riviera di Rimini la quota del turismo non estivo è progressivamente
cresciuta. Vi hanno contribuito i congressi, le manifestazioni fieristiche, il turismo
sportivo, gli eventi di Pasqua, i raduni religiosi. Da qualche anno anche il
Capodanno è diventato un’occasione di tutto esaurito. Sulla Riviera si arriva oggi
con le motivazioni più diverse. Per seguire il mercato, anno dopo anno, sempre più
alberghi hanno deciso di restare aperti per 12 mesi.
Il turismo balneare resta il core business ma occorre prendere definitivamente atto
che il turismo sulla Riviera di Rimini non è più un fenomeno stagionale. Il futuro, che
è già cominciato, ci suggerisce di pensare alla riqualificazione del nostro prodotto e
alla promo-commercializzazione in un arco di 365 giorni all’anno. Dobbiamo cambiare la testa, aggiornarci tutti i giorni - tutti, pubblico e privato.
Quando pensiamo agli investimenti, dobbiamo pensare a interventi di respiro, che
abbiano i tempi lunghi, che conservino valore anche fra 50 anni; dobbiamo pensare
alla promo-commercializzazione come a un ciclo continuo, da gennaio a dicembre,
stando al passo di un mercato che si muove con grande velocità. Anche nella valutazione dei flussi turistici dobbiamo abituarci, per valutazioni più ponderate, a considerare il periodo che va dal 1° gennaio al 31 dicembre.
11
Il T.17, manuale per un’ospitalità full time, è dunque uno strumento prezioso per
tutti quegli operatori, fino ad oggi stagionali, che desiderano sintonizzarsi con la
nuova stagione - senza più stagioni - del nostro turismo.
Marcella Bondoni
Assessore al Turismo
della Provincia di Rimini
12
Prefazione
I confini delle stagioni sono sempre più sfumati, complice il cambiamento generale
del clima dell’intero pianeta, e anche l’estate appare sempre più corta. Purtroppo
non si tratta soltanto di un fatto metereologico. Giungono segnali di anticipare il
calendario scolastico a inizio settembre, con la conseguenza che diminuiranno i
viaggi nella coda di stagione e lavoreranno di più le città d’arte e d’affari, con gli
alberghi che rimangono aperti tutto l’anno rispetto a quelli stagionali.
Non sappiamo se prenderanno corpo progetti così vistosamente partigiani, pensati
per drenare consumi dalle località di vacanza a favore della lobby delle città d’arte.
Comunque sia, a parte tale vicenda, l’interesse per l’apertura annuale non è un
fenomeno recente a Rimini e rappresenta un traguardo di grande interesse per il
futuro del sistema turistico locale.
Possiamo dire che questa tendenza ha iniziato a muovere i primi seri passi quando
è stata progettata la nascita di una grande opera, la nuova Fiera di Rimini, seguita
più recentemente da una rete di palacongressi. Così è iniziata a consolidarsi l’idea
che la Riviera riminese può ricevere un flusso di turismo d’affari crescente, con la
conseguente domanda di lodging facility, servizi alberghieri per tutto l’anno.
Il termine destagionalizzazione sembra quasi destinato a cadere in disuso.
Probabilmente ci troveremo ad avere un motore che viaggia sempre a regime, anzi,
questo si sta già disegnando come traguardo per tutto il sistema turistico, superando quella che al momento è solo un’iniziativa spontanea di alcuni, ma già numerosi, pionieri.
La più grossa novità che ha interessato il sistema alberghiero riminese nell’ultimo
decennio sta nel passaggio da un turismo essenzialmente stagionale a un modello
di ospitalità attivo 365 giorni all’anno. Lo sviluppo della fiera, le infrastrutture congressuali, il turismo business in senso lato, la città d’arte e gli eventi culturali, il leisure e gli spettacoli, il riposizionamento sul mercato del benessere e del termalismo, il turismo sportivo, il rilancio dell’aeroporto e il fenomeno mondiale dei voli
low cost, sono tutti elementi che spingono le imprese alberghiere verso nuove
opportunità di fatturato e verso aspettative di più alta redditività.
Da poche decine di alberghi aperti tutto l’anno siamo passati a centinaia di apertu-
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re, e tutto questo in breve tempo, nell’arco di un decennio, senza incentivi particolari. È questa la tendenza delle aperture annuali nell’intera provincia di Rimini. E il
loro numero aumenta ogni anno per l’arrivo di nuovi entranti.
Avvertenza importantissima per non cadere però nell’equivoco. Non si può andare
all’apertura annuale senza aver messo a fuoco il posizionamento di mercato dell’azienda.
Che significa? Significa che per operare secondo un modello di ospitalità “full time”
non basta replicare i meccanismi di quell’offerta pensata per il turista in villeggiatura. Turismo annuale nella provincia di Rimini non significa doppia stagionalità
(come si possono permettere invece in montagna), qui si tratta di conquistare clientela completamente diversa da quella dell’estate e per la quale non si possono
adottare gli stessi criteri di gestione e di servizio.
La stagione invernale, se vogliamo chiamarla così, intercetta clientela totalmente
diversa. Questa si differenzia, da una parte, per aspetti pratici e facilmente riconoscibili come l’età, la composizione, la provenienza, il tipo di soggiorno, la durata del viaggio e altro ancora. Dall’altra parte, però, si differenzia per aspetti più complessi. Infatti
questi nuovi target di clientela hanno esigenze e modalità di consumo che hanno ben
poco in comune con i villeggianti delle ferie estive e vanno quindi raggiunti da proposte commerciali basate su principi e canali sicuramente differenti e originali.
I clienti che la provincia di Rimini può ospitare nei mesi invernali domandano una qualità del comfort sicuramente superiore a quella fornita mediamente dal sistema turistico balneare, viaggiano e soggiornano per periodi brevissimi, appartengono a fasce di
età adulta, hanno maggiore potere di spesa, si spostano spesso in modo individuale.
A ben vedere il tema del passaggio dall’apertura alberghiera stagionale a quella
annuale introduce quello più ampio dell’innovazione nelle tecniche di gestione, nel
marketing di prodotto, nel management aziendale.
L’innovazione
Gli anni Novanta hanno rappresentato una fase nella nostra economia di profonda
trasformazione. Il tratto essenziale di questo cambiamento è rintracciabile nel fatto
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che è in atto una crescente dinamica concorrenziale, molto più accentuata rispetto
al decennio precedente. Siamo in presenza di un fenomeno di crescente divaricazione tra le componenti interne del sistema produttivo: esistono imprese che
meglio di altre sanno interpretare le sfide del cambiamento; il successo aziendale,
o perlomeno una soddisfacente stabilità, sta diventando un traguardo raggiungibile solo da una certa parte di imprese e non da tutte.
Questo processo conduce da una parte alla fuoriuscita dal mercato di imprese divenute marginali e sospinge in avanti imprese che intendono rilanciare la scommessa
della qualità, della professionalità, degli investimenti. È in atto dunque un processo di selezione tra le imprese che ha a che fare con la capacità dell’azienda di saper
interpretare le sfide del momento. Ed è convinzione via via più diffusa che il successo delle imprese vada di pari passo con interventi di innovazione gestionale ed
organizzativa che trovano nel momento formativo un decisivo elemento di supporto
e di qualificazione.
Stanno allentandosi quei meccanismi che avevano favorito la nascita e il consolidamento di quelle aziende commerciali o turistiche rivolte a soddisfare domande di
consumo molto elementari, espresse da una clientela scarsamente esigente, standardizzata e ripetitiva.
Di fronte ad un mercato in evoluzione e di fronte a consumatori più consapevoli ed
esigenti si pone il problema per le piccole imprese di operare in sintonia con questa
tendenza aggiornando la rispettiva organizzazione, le modalità di comunicazione e
vendita, l’innovazione tecnologica.
I processi di riqualificazione e le forme di un investimento per il futuro risiedono a
questo livello sia nell’adeguamento delle strutture materiali che nel miglioramento
della professionalità di tutti gli addetti coinvolti nella conduzione di un esercizio. Il
concetto è che mutando i tempi mutano le forme attraverso cui passa la competitività delle aziende e oggi questa passa lì dove si cerca di razionalizzare il funzionamento dell’impresa, cioè a livello organizzativo.
Il passaggio dall’apertura stagionale a quella annuale può rappresentare il contesto dove attuare una decisiva innovazione di tutto il modo con cui fino a oggi si è
fatta impresa.
15
Nelle aperture stagionali l’interesse si concentra sempre verso micro-gestioni a
basso grado di investimento e a forte presenza di risorse umane.
Nella figura dell’albergatore stagionale è prevalente un orientamento a occuparsi
della gestione delle attività lavorative piuttosto che a collocare il ruolo dell’impresa
nell’ambiente e nei condizionamenti circostanti: si cerca più operatività pratica che
applicazione di modelli.
La conseguenza però di questo approccio molto spontaneo è che si finisce per concepire l’albergo più come spazio di espressione di soggettività che come attività
integrata di tutte le funzioni relative al buon funzionamento dell’impresa.
Naturalmente si tratta di imprese a bassa intensità di capitale/tecnologie e ad alta
intensità di capitale umano. È un modello di impresa a elevata flessibilità, che attinge principalmente risorse dalle reti di solidarietà familiari, garanzia, un tempo, di
contenimento del costo del lavoro, ma che oggi diventa sempre più diffusamente
canale di redistribuzione delle perdite di esercizio.
Innovazione e marginalità. Spesso siamo in presenza di un tessuto di imprese particolarmente piccole, che da una parte offrono un servizio capace di soddisfare la
rispettiva clientela, dall’altra devono affrontare la competizione rimanendo marginali, cioè escludendo la possibilità di divenire più solide. L’impresa marginale è
quell’impresa che da sola non ha risorse per sviluppare business, cioè per incontrare una domanda più vasta. Come può fare se il cliente degli alberghi a gestione
annuale è personaggio che viaggia molto, compie più esperienze di consumo, è sufficientemente esperto, è consapevole delle caratteristiche di ciò che acquista, sa
effettuare comparazioni, sa scegliere il miglior prodotto al giusto prezzo?
Questo ruolo di crescente rilievo del cliente pone gli alberghi ad apertura annuale
(e tutti coloro che volessero diventarlo) nella condizione di migliorare sempre di più
la qualità del servizio erogato. In un sistema concorrenziale aperto la qualità è uno
degli elementi più rilevanti che creano la differenza tra i competitor. Il tema della
qualità è posto chiaramente al centro del programma di rilancio di ogni offerta turistica, di ogni impresa alberghiera.
Il concetto chiave è dunque che chi vuol passare dall’apertura stagionale a quella
annuale ha il compito di rinnovare lo stile stesso di pensare al lavoro dell’albergatore: non si può rimanere nell’attesa passiva che i clienti richiedano quello che c’è,
in uno schema fondato sulla ripetitività. Occorre far perno invece sulla creatività,
sull’ascolto del mercato, essere in relazione costante con l’evoluzione della domanda. Progettare l’apertura dell’albergo su scala annuale richiede di cominciare a pensare in un’ottica marketing oriented. Qui le parole d’ordine sono pianificazione, programmazione, professionalità.
Aprire l’albergo tutto l’anno significa passare da gestore a manager del proprio
albergo.
Fare innovazione significa mettersi in gioco, rischiare in prima persona. Rimanere a
guardare, accontentarsi della rendita stagionale, può rivelarsi una strada in salita,
dai risultati sempre più magri. Forse è più utile dare fiducia a logiche di marketing e
a chi offre ragioni adeguate di pensare l’albergo, di progettare gli investimenti e il
rapporto con i clienti. Con il marketing un’azienda conosce meglio se stessa, in tutte
le sue implicazioni:
> c’è più chiarezza di progetto e continuità;
> più rapidità nelle risposte da dare al mercato;
> si percepisce il plusvalore della marca, dell’identità;
> si riconosce il valore alle risorse umane;
> si affida più spazio alla professionalità, alla carriera di un giovane.
Il turismo trova linfa e nuovi pionieri in questa creatività generata da una cultura del
marketing. Il capitale si rivaluta dove ci sono idee, le idee creative sono più produttive della rendita. Chi vuole risultati, chi vuole crescere, non può stare alla finestra
a guardare, conviene coinvolgersi. L’apertura annuale dell’albergo è un traguardo di
grande sacrificio, ma capace di cogliere il segno dei tempi.
Buon lavoro
Stefano Lombardini
17
Abstract
Obiettivo del manuale, rivolto a coloro che stanno valutando di portare l’albergo ad
apertura stagionale ad un’apertura annuale, è identificare:
> le caratteristiche e le differenze di questi due mercati;
> quale genere di clientela si rivolge a un albergo annuale;
> il tipo di prodotto/servizio alberghiero richiesto;
> l’organizzazione aziendale da implementare;
> i riflessi sul conto economico e la redditività dell’esercizio;
> le modalità di rapporto commerciale con i nuovi segmenti di domanda.
Il primo capitolo si intitola “Valutare la location e la concorrenza” e presenta una
fotografia dello sviluppo del turismo riminese nelle sue componenti di economia
attiva per 365 giorni all’anno, dal fenomeno congressuale e fieristico a quello del
benessere e termale. Mostra poi le caratteristiche delle imprese alberghiere che già
operano in base al modello dell’apertura annuale e serve a comprendere con quale
tipo di concorrenza si ha a che fare.
Il secondo capitolo si intitola “Il mercato a cui si rivolgono gli alberghi annuali” e
sottolinea che il tipo di clientela di un albergo annuale è molto diverso da quello di
un albergo stagionale. Nella descrizione del nuovo genere di mercato si formulano
anche delle stime sull’incidenza di questi segmenti di domanda. Aspetto centrale
della riflessione è che la clientela business e congressuale che si ospita nei mesi
non estivi offre una remuneratività proporzionalmente maggiore rispetto alla clientela famigliare in vacanza d’estate.
Il terzo capitolo si intitola “La gestione delle risorse umane” e studia il profilo psicoattitudinale del gestore che intende trasformare la sua azienda stagionale in una
struttura alberghiera ad apertura annuale. Viene esaminata altresì la delicata questione dell’inquadramento dei dipendenti: un albergo sempre in funzione non può
appoggiarsi a collaboratori occasionali e poco qualificati, ma deve considerare
un’impostazione di tipo aziendale, con un’attenta valorizzazione del capitale umano
e professionale.
Il quarto capitolo si intitola “Investimento e indici gestionali” e sviluppa un’analisi
degli aspetti di natura economico-finanziaria dell’investimento. L’operazione a cui
19
ci si prepara chiede non solo di essere valutata nelle sue linee strategiche, ma
anche pianificata attraverso la stesura di un business plan. A supporto di questo
procedimento vengono illustrati alcuni principi di controllo di gestione, utili per formulare una proiezione anticipata e previsionale delle performance future.
Il quinto capitolo si intitola “Il ruolo della comunicazione e del marketing” e suggerisce le modalità di comunicazione e promo-commercializzazione più appropriate
per entrare in rapporto con i nuovi segmenti di clientela che si sono individuati all’inizio e che caratterizzano il mercato di un albergo ad apertura annuale.
20
1:1
1. Valutare la location e la concorrenza
In provincia di Rimini si rintracciano diversi fattori di stimolo per chi vuole programmare l’apertura annuale dell’albergo partendo da una precedente esperienza di
attività stagionale. Le condizioni al contorno sono abbastanza nutrite. Gli elementi
che possono agire da volàno per il business del nuovo albergo risiedono però principalmente nella professionalità degli operatori.
Un turismo in vita per 365 giorni all’anno è motivo di ricchezza per l’intero distretto
turistico. Il progetto di trasformare il proprio albergo stagionale in una struttura
aperta tutto l’anno si inserisce in una tendenza più generale di valorizzazione completa sia delle risorse in mano all’impresa che di quelle presenti sul territorio.
1.1 Far leva sulle infrastrutture
Un’importante leva che permette di candidarsi a ospitare flussi di turismo continui
nell’arco dell’anno, per operare nello specifico sul segmento del turismo business,
è data dalla presenza di adeguate infrastrutture. L’albergatore che voglia guardare
all’apertura annuale deve rischiare in proprio; e per poterlo fare in un clima di ragionevole sicurezza deve cercare i giusti riferimenti. Fiera, palacongressi, aeroporto,
darsena, e altro ancora, sono requisiti essenziali che aprono la strada a molteplici
opportunità d’investimento.
Un’offerta rivolta all’ospitalità di nuovi flussi di turismo richiede strutture specializzate, impianti forniti di standard tecnici di prim’ordine. Ci sono da soddisfare le
aspettative sempre molto elevate degli ospiti, i quali si rivolgono sempre di più a
strutture moderne e qualificate.
Non meno rilevante è l’aspetto logistico, per cui è richiesta un’adeguata accessibilità e organizzazione per l’afflusso di visitatori e il loro spostamento sul territorio. Il
problema della viabilità e dei parcheggi è da tempo all’ordine del giorno, ma certo
ancora molto resta da fare.
Per il decollo di un sistema turistico aperto tutto l’anno i criteri da rispettare si collocano ovviamente anche a livello di strutture turistiche, in particolare per
l’ospitalità. È richiesta una disponibilità di alloggi e ricettività con soluzioni di accoglienza sempre più confortevoli e accessoriate.
La dotazione attuale di strutture ricettive, pur non essendo modesta, indica
l’opportunità di un adeguamento alle esigenze della domanda. In provincia di
21
1:1
Rimini è in atto un discreto processo di trasformazione del patrimonio immobiliare.
Non si tratta di grandi progetti (sebbene alcuni siano allo studio), ma di interventi
sui singoli asset o aree degli alberghi esistenti. Grandi progetti, ovviamente, permetterebbero non soltanto un nuovo uso di immobili dismessi, ma anche il ridisegno complessivo dei servizi urbani e territoriali delle location.
Il posizionamento del prodotto turistico in chiave di destinazione aperta 365 giorni
all’anno va a toccare le corde di un effettivo rinnovamento di tutto il sistema economico. Gli interventi di valorizzazione mettono in moto un processo generale di riqualificazione del territorio. Il consolidamento di una vocazione produttiva e commerciale trascina con sè molti altri elementi (esercizi privati, aree pubbliche) che ruotano attorno alla nuova azienda e che grazie a questa tenderanno a specializzarsi
nella medesima direzione.
Il passaggio dalla gestione stagionale a quella annuale tende a motivare e a ridisegnare in modo migliorativo tante aree, con una riorganizzazione degli spazi, una
riqualificazione delle aree verdi e pubbliche, oltre naturalmente alla qualificazione
in senso produttivo di altri immobili presenti nel contesto.
Questo tipo di interventi sono sinergici con tutte le operazioni di qualificazione territoriale già intraprese, e che verranno intraprese, dalle Pubbliche Amministrazioni
e convergono nel migliorare continuamente un’area. Ne deriveranno aspetti migliorativi come:
> il rilancio dell’immagine della singola area (o anche della destinazione nel suo
insieme);
> l’incremento dei valori delle altre proprietà immobiliari nell’area;
> l’attrazione di nuovi investimenti, sia alberghieri che non;
> la riqualificazione urbanistica e ambientale complessiva del quartiere.
A influire su un progetto di trasformazione di un albergo stagionale in albergo
annuale vi è naturalmente il fatto di trovarsi in location facilmente accessibili e baricentriche all’interno del distretto turistico. Ideale sarebbe che questa trasformazione avvenisse da parte di operatori che dispongono di immobili nelle immediate vicinanze di grandi infrastrutture turistiche.
Se un intervento di rilancio aziendale è inserito in un progetto di marketing territo-
22
1:1
riale più ampio questo trasmette benefici e stimoli anche alle altre imprese, non
limitandoli solo alla singola struttura immobiliare.
La presenza di imprese alberghiere in attività tutto l’anno porta benefici che ricadono a macchia d’olio su tutto il sistema turistico e sull’intera rete commerciale della
provincia perché si attiverebbe un importante mercato di servizi logistici e complementari all’offerta alberghiera (trasporti, taxi, noleggi, pubblici esercizi). Il turismo
business diluito in tutte le stagioni dell’anno ha sempre generato una positiva ricaduta di immagine per tutte le destinazioni. La presenza di questo target favorisce
un’importante selezione, verso l’alto, della clientela complessiva della località.
Plus direttamente collegati alla trasformazione delle strutture alberghiere stagionali in annuali:
> miglioramento generale della flessibilità e della vitalità della destinazione turistica;
> accelerazione della spinta commerciale delle imprese;
> qualificazione immobiliare e valorizzazione ai massimi livelli di mercato dei compendi esistenti;
> stimolo a nuovi progetti locali nell’hotellerie, con riqualificazione di strutture
alberghiere e di ristorazione;
> impulso alle preesistenti attività commerciali;
> attrazione di nuovi investimenti d’impresa;
> benefici patrimoniali per tutti i soggetti proprietari localizzati in queste aree.
Senza contare poi i benefici economici che il fenomeno del passaggio dall’apertura
stagionale a quella annuale potrebbe portare al sistema turistico stesso inteso nel
suo insieme di distretto. Questi benefici sono, ad esempio, l’allungamento progressivo dell’arco stagionale di apertura per almeno 1/3 delle strutture ricettive che
pure intendono rimanere stagionali oppure l’incremento del 20% dei fatturati nelle
attività commerciali complementari all’offerta ricettiva, nei mesi di riferimento.
Ci sono numerosi aspetti riguardanti la destinazione riminese che possono confortare quegli albergatori che si stanno interrogando sulla convenienza del passaggio
da una gestione stagionale a una annuale. Diverse indagini, condotte sia da istituti
23
1:1.2
centrali come il Censis o locali, come l’Osservatorio Turistico della Regione EmiliaRomagna, mostrano che la provincia di Rimini garantisce:
> una posizione geografica baricentrica rispetto alla provenienza dei partecipanti
alle fiere e dei congressisti;
> la varietà e qualità di soluzioni ricettivo-congressuali presenti nell’area;
> la professionalità degli interlocutori;
> l’esistenza di un’interfaccia certa per l’organizzazione di grandi eventi;
> la convenienza delle soluzioni proposte;
> il prestigio della destinazione;
> la riconosciuta leadership nell’offerta turistica.
Per la selezione delle location si tratta di esaminare in un’ottica di marketing:
> quali sono le reali potenzialità turistiche delle differenti location;
> la situazione logistica e l’accessibilità di ciascun sito;
> i punti di forza e di debolezza dell’area specifica e delle relative strutture;
> i fattori di rischio gestionale e le opportunità commerciali di mercato.
Inoltre è necessario evidenziare, tra le varie possibilità di valorizzazione turistica
quale può essere la migliore destinazione d’uso delle strutture esistenti, in termini
di ampiezza della struttura ricettiva e presenza di servizi complementari.
1.2 Congressi e turismo business
Nonostante il turismo di villeggiatura sia quello che più di ogni altro tipo di viaggio
compaia sulle prime pagine dei giornali l’industria dell’ospitalità conquista il suo
migliore valore aggiunto nell’offerta di servizi per il turismo business.
All’interno del turismo d’affari il motore congressuale rappresenta nel mercato italiano dell’ospitalità una delle variabili più rilevanti. Il congressuale è pilastro dell’economia turistica nazionale. Domanda e offerta sono in grande fermento sebbene
l’andamento congiunturale della domanda abbia mostrato in questi ultimi anni una
linea spezzata di crescita, con picchi di richieste, frenate e momenti di ripresa.
La crescita dell’industria congressuale è documentata. Il settore si conferma di fatto
il maggiore segmento di domanda turistica italiana e stabilisce un sorpasso che lo
proietta verso un profilo del tutto inedito: il congressuale non è un elemento di de-
24
1:1.2
stagionalizzazione dell’economia balneare, ma un pilastro fondamentale del turismo italiano. Lo stabilisce l’Osservatorio Congressuale Italiano sull’attività del turismo d’affari in Italia, comparto che rappresenta una quota del 26% contro il 23%
del turismo delle città d’arte e di quello balneare.
Il peso economico del comparto è rilevantissimo:
> il segmento congressuale è il miglior cliente dell’industria alberghiera italiana
per tasso di crescita;
> un sistema che genera un importante indotto economico;
> i pacchetti per congressi si rivolgono a un target big spender e a clientela di
rango internazionale.
In sintesi: cresce il flusso nelle città d’affari, ma le buone performance del sistema
congressuale italiano sono dovute soprattutto alla migliorata competitività delle
località turistiche. L’investimento in questo segmento di mercato ha consentito la
nascita nella provincia di Rimini di una seconda stagionalità turistica (quasi una collezione “autunno-inverno”), garantendo importanti fatturati.
Dire turismo congressuale non significa pensare solo a grandi eventi e manifestazioni di grandi numeri, occasioni che possono certo richiamare l’attenzione dei
mass media e dell’opinione pubblica. L’albergatore deve pensare anche agli innumerevoli congressi, meeting aziendali, riunioni di lavoro, manifestazioni di media e
piccola dimensione che concorrono a creare volumi di arrivi e presenze.
Le aziende esprimono una domanda di turismo congressuale che si esplicita nel fabbisogno di servizi per questo genere di appuntamenti. Si aprono così le potenzialità di un nuovo posizionamento degli alberghi aperti tutto l’anno.
La provincia di Rimini è sede preferita da numerose organizzazioni di eventi congressuali per l’ampia disponibilità di strutture ricettive, società di servizi e supporti logistici (impianti specializzati). Per la specializzazione raggiunta in termini di prodotto/mercato si può ben parlare di destinazione dalle grandi potenzialità sul segmento business e di prodotto congressuale, player con una specifica identità e un
ottimo posizionamento nel mercato turistico italiano.
25
1:1.2
Da decenni gli operatori alberghieri attivi tutto l’anno promuovono e commercializzano sia sul mercato italiano che su quello internazionale ogni genere di evento
congressuale:
> convegni
> congressi
> conferenze
> simposi
> convention
> manifestazioni
> meeting
> seminari residenziali
> workshop
Se il problema è quello di un’offerta costituita da un insieme di contenitori abbastanza rigidi per quanto riguarda la funzione congressuale, obbligando gli ospiti ad
adattarsi agli spazi disponibili, le strutture aperte tutto l’anno invece si sono attrezzate per garantire una funzione più versatile per le necessità di tipo conviviale
(ristorazione, cerimonie, spettacolo, eventi in genere) interpretando quelli che sono
i principali criteri di scelta dei meeting planner.
Graduatoria dei primi 5 criteri di scelta degli organizzatori congressuali
1°
2°
3°
4°
5°
Accessibilità
Ricettività
Accordi aziendali
Facilità di organizzazione
Precedente esperienza favorevole
Grazie al buon livello di professionalità acquisito vengono gestite sul territorio centinaia di manifestazioni all’anno e ospitate centinaia di migliaia di presenze turistiche. Il distretto riminese agisce con servizi a tutto tondo, qui si trovano risposte per
il ciclo completo dei servizi business, dalle fasi di progettazione degli eventi congressuali alla realizzazione di servizi integrati ovvero pacchetti completi che includono servizi alberghieri, di ristorazione, sale congressi, servizi professionali e tecnici e tutto quanto occorre per la riuscita di un evento.
La strategia di posizionamento del territorio è quella dell’internazionalizzazione del
mercato, con un’attività che si svolge principalmente nell’arco dei mesi che va da
settembre a maggio. Questo contribuisce in modo determinante all’ampliamento
26
1:1.2
del fatturato delle imprese turistiche. Prima dello sviluppo del sistema collegato a
fiere e congressi l’albergo riminese “tipo” aveva tassi di occupazione delle camere
invernali inferiori al 15%. Grazie allo sviluppo degli eventi congressuali il numero
degli alberghi della provincia di Rimini aperti 12 mesi all’anno è quadruplicato passando da poco più di 50 unità ad oltre 200, tutte di fascia medio-alta (generalmente mid-market, 4 stelle).
Classificazione alberghiera italiana e scale di misura internazionali
Italia
5 stelle Lusso
5 stelle
4 stelle superiore
4 stelle
3 stelle superiore
3 stelle / 2 stelle / 1 stella
Estero
Luxury
First class
Upscale
Mid market
Economy
Budget
È il risultato di operazioni condotte nel solco di una qualificazione del sistema di
offerta ricettiva e di sviluppo di azioni di marketing e riposizionamento costante del
prodotto:
> la provincia di Rimini esprime una coerente vocazione al turismo business;
> la capacità ricettiva è in grado di sostenere grandi numeri;
> la qualità dei servizi è in molti casi già di prim’ordine;
> buona l’identità come destinazione di congressi;
> diverse strutture alberghiere possiedono standard internazionali;
> sale e spazi congressuali sono appropriati e ancor più lo diventeranno con le realizzazioni in cantiere di PalaConchiglia e PalaCongressi;
> c’è competitività nei prezzi.
Il distretto turistico riminese può sviluppare una vocazione business sempre più
internazionale. Il futuro è in questo, vendere l’area costiera riminese come primaria
meta congressuale anche per clientela di rango internazionale. L’ulteriore crescita e
consolidamento di aziende alberghiere aperte tutto l’anno può rappresentare
l’occasione per:
27
1:1.2
> una pressione sui mercati esteri ancora più forte;
> partnership sempre più ampie;
> sinergia di risorse imprenditoriali crescenti;
> eventi capaci di animare i periodi dell’anno a più basso indice di occupazione
camere.
Allo stesso modo grandi potenzialità per il turismo business sono collegate al segmento fiere. Il boom del nuovo comparto fieristico riminese, sebbene in forte competizione internazionale con la nuova fiera di Rho-Pero a Milano, favorisce, per gli
operatori turistici di tutta la provincia di Rimini, un utilizzo sempre più produttivo
delle strutture alberghiere.
Manifestazioni Fiera di Rimini
Periodo
Gennaio
Evento
Sigep
Descrizione
Salone internazionale gelateria e pasticceria
Febbraio
Pianeta Birra
Mia
Mediterranean Seafood
Oro Giallo
Birre, bevande, attrezzature e arredamenti
Mostra internazionale dell’alimentazione
Tecnologie e prodotti della pesca
Salone internazionale olio extravergine di oliva
Marzo
Planet
Enada
Bowling Event
My Special Car
Salone internazionale arti manuali e hobby
Mostra internazionale apparecchi da gioco
Fiera europea del bowling
Salone dell’auto speciale e sportiva
Aprile
Sib
Euro P.A.
Tecnologie per lo spettacolo
Tecnologie e servizi per la Pubblica Amministrazione
Maggio
Rimini Wellness
Amici di Brugg
Spazio
Fitness, benessere e sport
Attrezzature e materiali per odontoiatria
Salone italiano del mobile
Giugno
Gem
Cam
Salone delle pietre preziose
Mostra articoli per la casa e gli ambienti
Settembre
Mondo Natura
Camper, caravan, turismo all’aria aperta
28
1:1.3
Ottobre
Tecnargilla
Sun
Gio’ Sun
Tecnologie e forniture all’industria
Salone internazionale dell’esterno
Salone internazionale del giocattolo
Novembre
Ecomondo
Key Energy
Sia Guest
Domus Legno
Fiera internazionale del recupero
Fiera internazionale per la mobilità sostenibile
Salone internazionale dell’accoglienza alberghiera
Rassegna semilavorati e componenti edilizi
Avvertenza:
la data esatta di svolgimento delle manifestazioni varia di anno in anno, pertanto si consiglia di prendere visione dei calendari aggiornati attraverso la stampa specializzata o internet
1.3 Terme, benessere e leisure
A determinare una domanda di lodging facility nei mesi invernali non c’è solo il turismo d’affari, ma anche il turismo benessere.
Ciclo di vita del turismo in provincia di Rimini
Indagini dell’Istituto Doxa confermano il crescente interesse degli italiani per il
benessere fisico e gli aspetti legati alla salute, attraverso l’idea che sia possibile e
opportuno dedicare sempre un periodo dell’anno a rimettersi in forma.
29
1:1.3
Questi momenti, legati alla permanenza in località termali o in centri per il benessere, sono considerati importanti sia per migliorare la propria condizione sanitaria
che come forma preventiva.
L’esperienza che si vuole vivere in vacanza è caratterizzata da una componente sensoriale, emotiva, che investe a pieno titolo il tema del benessere. Il punto centrale
della vacanza, o di una veloce sosta, diventa sempre di più lo star bene, il ben-essere, il sentirsi in forma. Sono sempre di più coloro che da una vacanza si aspettano
proprio di poter recuperare serenità e vitalità. Aumenta per questa ragione la fruizione e la spesa per:
> frequenza di piscine termali,
> cure estetiche e/o di medicina estetica,
> fughe in centri benessere di alberghi qualificati,
> soggiorni prolungati nelle beauty farm.
Cresce l’incidenza della domanda maschile, trainata anche da un nuovo interesse
verso l’estetica. I pacchetti benessere assorbono sempre maggiori quote di mercato. La curva della domanda per il prodotto termale ha una concentrazione estiva,
anche con specifica stagionalità, ma la domanda di wellness è invece ben distribuita nel corso dell’anno. Essa contribuisce in modo eccellente:
> all’incremento dei tassi di occupazione;
> e all’innalzamento del ricavo medio camera.
Il cliente che entra in un circuito ’’benessere’’ spende almeno 3 volte la cifra che
spende un cliente del servizio termale. Secondo il Consorzio Terme dell’EmiliaRomagna (Coter) il bilancio è positivo:
> si segnala una lieve, ma costante crescita;
> leggero incremento del termalismo tradizionale;
> incremento significativo del segmento benessere e riabilitazione.
Il settore del termalismo marino sull’intera costa dell’Emilia-Romagna fornisce servizi ad almeno 100mila clienti all’anno. Aperture da marzo a novembre, con nuove
possibilità anche nel periodo natalizio. Gli alberghi aperti tutto l’anno si stanno specializzando nel segmento benessere con l’allestimento di modernissime beauty
30
1:1.4
farm e aree relax e wellness, fornendo servizi anche in partnership con centri benessere esterni.
1.4 La concorrenza
Nel complesso l’elemento che risulta più determinante per l’impatto economico è il
forte contributo del turismo business alla destagionalizzazione (prima) e alla continuità annuale (poi) dei flussi turistici. Gli operatori che si sono attivati per offrire e
vendere ospitalità a questa categoria di clienti hanno registrato nel tempo un crescente successo e una sicura fidelizzazione dell’ospite.
Con l’apertura annuale si concentra l’attenzione su quei settori che sono in una fase
di sviluppo,dunque maggiormente remunerativi. Si passa a investire dal turismo di
villeggiatura a quello business.
Numerosi studi hanno fotografato le caratteristiche e le dinamiche del viaggiatore
d’affari per composizione della clientela (generalmente individuale), durata del
soggiorno (in media 2 notti di pernottamento), spesa media (con valori stimati entro
un range molto ampio, ma comunque ben al di sopra della spesa effettuata da chi
viaggia in villeggiatura con la famiglia).
Variabili
Composizione nucleo
Durata del soggiorno
Spesa media
Curva della domanda
Incidenza di stranieri
Clientela in villeggiatura
Familiare
8-9 gg. (in diminuzione)
Bassa e medio-bassa
Stagionalizzata
Media
Clientela business
Individuale
2 gg.
Alta e medio-alta
Destagionalizzata
Bassa
In questo settore di offerta ricettiva è in atto una forte modernizzazione, anzi, si può
dire che il miglioramento del sistema turistico riminese passa attraverso la qualificazione degli alberghi che vogliono rimanere aperti e in attività tutto l’anno e non
solo d’estate:
> sono stati intrapresi lavori di revamping;
> c’è interesse per nuovi progetti;
> si punta molto sul design, sul lusso;
> con fatica, ma si cerca di puntare anche sui grandi volumi di ricettività (benché
31
1:1.4
siano rarissime in provincia di Rimini le realizzazioni vicine alle 100 camere, fortunatamente stanno cadendo in disuso modelli di albergo con le tradizionali 30-40
camere).
In questo processo di rinnovamento, oltre ai grandi alberghi fanno sentire la loro presenza anche i piccoli hotel di charme, gli agriturismi di lusso, come anche i migliori
bed&breakfast, tutti molto graditi dagli uomini d’affari, dai business traveller.
Tra gli operatori c’è dunque fermento, la capacità di fare innovazione è diffusa, investono e credono nel turismo “full time” tanti albergatori, le agenzie, e pure le catene.
La tabella che segue illustra lo scenario competitivo che si registra sul mercato locale con l’ampliarsi dell’interesse degli operatori verso gestioni alberghiere annuali.
I mercati della domanda che effettuano soggiorni nella provincia di Rimini nei mesi
non estivi sono sicuramente ben presidiati perché questo fenomeno di sviluppo
turistico annuale è sostanzialmente ai suoi esordi e deve esplicitare ancora tutte le
sue potenzialità. È prevedibile che tale crescita avvenga quando entreranno a regime le grandi infrastrutture del PalaConchiglia di Rimini e del PalaCongressi di
Riccione, nonché del polo termale di Miramare.
Il rapporto domanda/offerta alberghiera relativo alla stagione aprile-ottobre
Alta
Concorrenza
tra hotel
Media
Bassa
Intensità di domanda turistica
Alta
Media
Bassa
Villeggiatura
Gruppi
Congressi
Short break
Affari
Sport
Il business dell’albergo aperto tutto l’anno si presta a essere avvicinato con la prudenza riservata a un investimento di profilo rischioso, nel senso che il rendimento è
assicurato a chi agisce con professionalità, soprattutto nelle fasi di programmazione e pianificazione.
32
1:1.4
Si deve evitare l’errore di fondo di replicare nel periodo non estivo le stesse logiche
di impresa, gli stessi canoni, che si applicano ospitando i villeggianti delle ferie ferragostane. Se così fosse si imboccherebbe una strada percorribile solo penalizzando il servizio, che significa: puntare al volume di vendite operando sottocosto.
È importante invece rafforzare i fondamentali, impostare l’azienda cercando di ottenere valore aggiunto, che significa: puntare a margini di redditività in grado di dare
risorse al management per qualificare e innovare costantemente nel tempo
l’offerta.
Vi sarà sicuramente una concorrenza che fa leva sull’ubicazione strategica delle
location alberghiere rispetto agli attrattori di business (fiere, sedi congressuali,
terme, darsena, aeroporto), ma il vero spazio di mercato che si potrà conquistare
dipende dallo sviluppo più aggressivo di iniziative commerciali (attraverso ovviamente reti di distribuzione, catene alberghiere in primis).
Il rapporto domanda/offerta alberghiera relativo alla stagione ottobre-aprile
Concorrenza
tra hotel
Alta
Intensità di domanda turistica
Alta
Media
Bassa
Affari
Congressi
Media
Short break
Bassa
Gruppi
Villeggiatura
Sport
Chi sono gli operatori che hanno investito? Chi ha iniziato a giocare le sue carte sul
mercato del turismo annuale? Chi sono le categorie di alberghi che si rivolgono non
solo al turismo balneare, ma anche a quello business? In altre parole, quali sono le
categorie di alberghi con le quali si è chiamati a confrontarsi e a competere una
volta che si decidesse di scendere in campo?
33
1:1.4
Scenario competitivo
Tipologia
di alberghi
Caratteristiche
Diffusione in
provincia di Rimini
Categoria
deluxe
5 stelle
Alberghi storici, di prestigio, lusso, in location
privilegiate, con spiagge private.
Disponibilità di parking e riparo dal rumore del traffico.
●
Categoria
upscale
4 stelle
superiore
In prevalenza alberghi indipendenti, di tradizione
locale e di forte personalità, con clientela consolidata.
Altri espongono insegne di catene internazionali,
marchi leader in Europa nella categoria, e prevedono
ampi programmi di fidelizzazione.
●●●
Suite Hotel
4 stelle
Servizi 24 ore su 24. Grandi camere, comfort e modularità.
Garanzia di indipendenza nel momento del soggiorno.
Categoria
mid-market
4 stelle
Alberghi moderni, funzionali e adatti sia ai soggiorni
di lavoro che di vacanza. Grande flessibilità per
il congressuale, ma vengono ospitati tutti i segmenti
di mercato attraverso diversi livelli di comfort.
Categoria
economy
3 stelle
superiore
Alberghi di recente riqualificazione e ancor più recente
ingresso nel turismo annuale. Localizzati su tutto
il lungomare della costa da Bellaria a Cattolica.
Discreto rapporto servizio / qualità / prezzo.
●●●
Categoria
budget
3 stelle
standard
Ubicazione in prossimità delle aree di attività economica
(fiera, palacongressi, darsena). Debolezza nel marketing
e nel web marketing (siti web amatoriali, impossibilità
di effettuare prenotazioni on-line).
●●●
Categoria
budget
2 stelle
Alberghi con soluzioni a un prezzo molto economico
rispetto alle altre formule. Qualità discutibile,
in fondo si tratta di posizioni di rendita.
Legenda:
● bassa
●●● media
●
●●●●●
●
●●●●● alta
L’orientamento prevalente seguito dagli alberghi che già hanno un’apertura annuale nella provincia di Rimini è quello di una soluzione molto integrata che prevede:
> una formula di soggiorno rivolta a un modello di ricettività generalmente mid
market, fascia 4 stelle;
34
1:1.4
> una conduzione manageriale;
> un’ospitalità qualificata;
> una particolare attenzione al rapporto qualità/prezzo;
> core business ripartito tra ricettività e servizi;
> un’intensa attività di promo-commercializzazione e web-marketing;
> importanti fatturati costruiti sulla ristorazione;
> un moderno centro fitness.
Come può prepararsi il nuovo gestore ad affrontare questa scelta così impegnativa?
L’analisi di mercato, sia della domanda che della concorrenza, suggerisce precisi
criteri, strategici e operativi:
> porsi in ascolto del mercato e delle aspettative dei clienti;
> focalizzarsi sul concetto di internazionalità dell’offerta;
> finalizzare l’investimento elaborando un progetto su misura;
> ricercare un posizionamento forte del prodotto;
> acquisire competenze e professionalità;
> programmare performance, gli investimenti economico-finanziari richiedono il
raggiungimento di una redditività ottimale;
> intercettare la tendenza della domanda verso i voli low cost;
> riconoscere la dovuta importanza al fenomeno del design e del benessere;
> commercializzare l’albergo rapidamente attraverso sistemi di distribuzione;
> garantirsi sistemi di prenotazioni centralizzate attraverso il booking dei consorzi / club di prodotto.
Opportunità di successo con i vari tipi di apertura
Segmenti
Villeggiatura
Affari
Congressi
Sport
Gruppi
Short break
35
Apertura stagionale
Alta
Bassa
Medio-bassa
Medio-bassa
Medio-bassa
Medio-bassa
Apertura annuale
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
2:2.1
2. Il mercato a cui si rivolgono gli alberghi annuali
2.1 I target del nuovo mercato
I profili di clientela a cui può rivolgersi l’offerta di un albergo annuale sono molteplici. Si può procedere all’identificazione dei target di mercato utilizzando come
spartiacque le variabili anagrafiche o i bacini di provenienza geografica dei turisti,
distinguendo la frequenza di viaggio oppure guardando al mezzo di trasporto, valutando la preferenza verso lo spostamento individuale o tramite agenzia, conteggiando la numerosità del nucleo di vacanza o chiedendosi quali motivazioni spingono al viaggio, e così via in base a tanti altri fattori.
La variabile che tuttavia risulta più interessante per la nostra specifica circostanza
è quella che riguarda la capacità di spesa del cliente e il suo orientamento verso una
determinata fascia di comfort e di standard alberghiero offerto dalla struttura nella
quale intende soggiornare.
Il mercato turistico, come altri settori economici, ha attraversato anni di profondo
rinnovamento e ora sta spostando l’asse della sua offerta alberghiera in modo significativo verso l’alto per intercettare la fascia più moderna della domanda.
Da una parte si moltiplicano le soluzioni innovative e di pregio per una clientela di
buon livello: in Italia, negli ultimi 15 anni, sono più che raddoppiati gli alberghi 5
stelle, passando da 106 a 232.
Sull’altro versante incontriamo strutture spartane (no frills) per una clientela di
massa. Questi sono modelli di gestione tipici di un’economia giunta alla sua fase di
’’maturità stanca’’, se non addirittura di declino, con gestioni familiari di alberghi
che espongono ad esempio 3 stelle, ma che, secondo gli standard internazionali,
offrono appena un comfort a 2 stelle.
Le modalità di consumo si sono largamente modificate dagli anni Novanta e si indirizzano lungo i binari di scelte più selettive e più intense ripetizioni di consumi.
Numerosi sono, nell’insieme, i fattori che possono influenzare le preferenze verso
una struttura alberghiera e che quindi incidono profondamente nel determinare il
carattere dei target di mercato a cui rivolgere la nuova proposta una volta avviata la
gestione annuale:
> l’immagine e la reputazione della località/zona in cui l’hotel è ubicato;
> gli elementi/infrastrutture di attrazione della destinazione stessa (chi è posizionato vicino a fiera e palacongressi è particolarmente avvantaggiato);
> la brand awareness, la notorietà del nome dell’albergo;
37
2:2.1
> la qualità dell’offerta ricettiva;
> il mix dei servizi complementari all’offerta alberghiera;
> i prezzi del soggiorno e delle facility;
> i canali di acquisto del prodotto/pacchetto;
> la praticità dei trasporti e la convenienza dei relativi costi.
Questi elementi suggeriscono la realizzazione di un modello di albergo che proponga un mix di soluzioni ricettive con listini differenziati per gamma di prodotto ovvero più tipologie di camere d’albergo in termini di qualità, di comfort e di lusso.
Importante assicurare un ampio range di facility, dalla ristorazione agli spazi congressuali, dagli impianti e/o proposte per la pratica sportiva a reparti per la cura del
corpo e del benessere e infine dal supporto di animazione per attività post-congress
a occasioni ben pianificate di impiego del tempo libero per la fruizione del patrimonio turistico della provincia.
Gli elementi distintivi dei target di riferimento per chi progetta il passaggio a una
struttura ricettiva che sia aperta tutto l’anno sono:
> una clientela diversificata, business+leisure, poiché nessun albergo può azzardare il rischio di dipendere da una sola fonte di flusso turistico;
> ospiti con una propensione alla spesa di livello medio-alto e alto;
> nazionalità prevalentemente italiana, ma con forti inserimenti di provenienza
estera;
> orientamento al booking (prenotazione) molto anticipato rispetto alla data del
soggiorno, con conseguente riduzione di acquisti occasionali d’impulso (la clientela occasionale di passaggio è inferiore rispetto a chi prenota);
> acquisti tipicamente individuali provocati dal passaparola e dalla crescita del
ruolo informativo di internet;
> viaggiatori che in prevalenza effettuano soggiorni brevi, soprattutto le componenti di clientela business;
> pubblico di età adulta, limitata presenza di famiglie, minime le quote di nuclei
amicali giovanili;
> gruppi incentive e meeting aziendali (associazioni di categoria e sindacati, partiti politici, associazionismo religioso, federazioni sportive, aziende, mondo medicoscientifico), con durata di soggiorno variabile in base al tipo di evento da celebrare.
38
2:2.2
Profilo di consumo del cliente invernale
Modelli
Target
Provenienza
Soggiorni infrasettimanali
Turismo corporate e clienti
occasionali di passaggio
Italiani e piccole quote di stranieri
Soggiorni di 3-4 notti per
partecipazione a fiere
Turismo business individuale
Italiani e anche stranieri
Soggiorni di 1-2 notti per
partecipazione a eventi vari
Appassionati dello sport
e dello spettacolo
Italiani e solo in minima parte
stranieri
Soggiorni week-end
Turisti leisure in genere
Italiani, sia da mete lontane
che di prossimità
Itinerari a tappe
Comitive e gruppi organizzati
Prevalentemente stranieri,
ma in piccolissime quote
Soggiorni di gruppo
Meeting aziendali
e partecipanti a incentive
Prevalentemente italiani
2.2 Cosa chiedono i clienti agli alberghi aperti tutto l’anno
Per operare secondo un corretto posizionamento di mercato si dovrà tener conto dei
trend che caratterizzano il gusto e le preferenze dei consumatori di fronte allo specifico ambito dell’ospitalità alberghiera:
> il mercato, gli ospiti, i turisti che viaggiano fuori dal tradizionale periodo delle
ferie di massa estive sono sempre più sensibili alla qualità del servizio alberghiero;
> viene domandato un hardware eccellente (ovvero il contenitore, l’hotel);
> ampiamente privilegiata la scelta di quelle strutture alberghiere che sono collegate a sistemi di prenotazione computerizzata (GDS, Global Distribution System);
> molto apprezzata dai clienti, perché veicolo di garanzia riguardo all’applicazione di standard di qualità, è l’adesione dell’albergo a network di imprese e catene/brand internazionali;
> particolarmente richiesto dalla clientela l’elemento soft, il servizio, che diventerà sempre di più l’arma competitiva, lo strumento vincente nella competizione.
Se volessimo indicare chi sono i fruitori dell’offerta di turismo business e/o leisure
che si rivolgono come potenziali clienti alle strutture alberghiere aperte tutto l’anno
39
2:2.2
vedremmo la seguente ripartizione:
> i numerosi professionisti, dirigenti, tecnici, agenti di commercio, etc., che si
muovono per ragioni di lavoro finalizzate al contatto con aziende private o Pubblica
Amministrazione della provincia di Rimini, San Marino, e altre zone limitrofe (solo 12 pernottamenti consecutivi, ma ripetuti anche più volte nell’anno, senza preferenza per mesi particolari);
> visitatori di fiere e grandi manifestazioni in svolgimento in loco (più visite durante l’anno, in momenti di calendario pianificati, con sosta della durata media di 3-4
pernottamenti);
> congressisti che partecipano ad appuntamenti di tutto il settore MICE, ovvero
meeting, incentive, congress, event (generalmente 1 viaggio all’anno con sosta da 2
a 4 pernottamenti in media);
> gruppi e comitive in viaggio di piacere che scelgono la riviera per una rapida
sosta tecnica (generalmente 1 solo pernottamento);
> clientela leisure in genere, in viaggio di piacere, preferibilmente in occasione di
eventi particolari di calendario (anche più viaggi durante l’anno, 1-2 pernottamenti
in media).
Modelli di fruizione del soggiorno
Segmenti di domanda
Frequenza
Durata del soggiorno
Clientela d’affari
Più volte nel corso dell’anno
un po’ in tutti i periodi/mesi
1-2 pernottamenti
Congressisti
Generalmente 1 volta all’anno
da 2 a 4 pernottamenti
Visitatori di fiere
Più volte nel corso dell’anno
in momenti di calendario pianificati
3-4 pernottamenti
Gruppi e comitive in transito
Una sola volta all’anno
in primavera e/o autunno
1 pernottamento
Turisti leisure
Più volte all’anno in occasione
di eventi di calendario
1-2 pernottamenti
40
2:2.3
2.3 Le previsioni di posizionamento e potenzialità commerciale
Volgendo l’attenzione a trasformare la propria gestione alberghiera da stagionale
ad annuale è necessario rivolgersi a una pluralità di categorie di clientela. Proviamo
a formulare una stima della composizione di questi target.
I segmenti di domanda a cui si può rivolgere un simile progetto sono, come visto in
precedenza, il turismo d’affari, quello dei meeting, il turismo dello spettacolo e
degli eventi, il turismo sportivo, il turismo benessere. Naturalmente le proporzioni
poi possono variare da caso a caso, ma a livello provinciale si può stimare la
seguente distribuzione di quote.
Se fotografiamo l’incidenza del turismo leisure e di villeggiatura di un albergo a
lunga stagionalità (che quindi apre in aprile con le festività di Pasqua e chiude a fine
settembre o a inizio ottobre) possiamo stimare un peso rilevante, oltre il 90% delle
camere vendute sul totale della disponibilità ricettiva.
Share di mercato (room mix) di un albergo estivo con stagionalità lunga
Clientela leisure
95%
Share
Altri
5%
5%
Altri
95%
Clientela leisure
La previsione che si può formulare per i primi 10 anni di attività di un albergo che
passa all’apertura annuale è quella di un netto rafforzamento dell’identità del prodotto e, di conseguenza, una crescita delle vendite in direzione del cliente business
e congressuale.
41
2:2.3
Evoluzione della presenza di alberghi aperti tutto l’anno
Previsioni
Nel breve termine (10 anni)
Nel lungo termine (30 anni)
Sviluppo
Incremento della presenza nei
comuni della provincia di Rimini
con maggiore traffico commerciale
Decisivo rafforzamento del ruolo
di questi alberghi annuali a scapito
dell’hotellerie stagionale
Localizzazione
Sviluppo in prossimità di attrattori
fieristici e congressuali
Radicamento esteso a tutto
il territorio della provincia di Rimini
Posizionamento
Divaricazione tra alberghi annuali
che si orientano verso la fascia alta
del mercato e piccole gestioni stagionali
che operano nella fascia budget
Estensione del ruolo degli alberghi
annuali su tutte le fasce del mercato
È prevista dunque la crescita tendenziale del turismo business in ragione della preminente opera di promo-commercializzazione di questo prodotto rispetto agli altri
prodotti leisure.
Share di mercato (room mix) di un albergo che passa all’apertura annuale
Clientela leisure
60%
Share
40%
Clientela business
40%
Clientela business
60%
Clientela leisure
Accingersi all’apertura annuale significa dunque in primo luogo considerare il
nuovo bilanciamento delle quote dei vari target di clientela che si ospiteranno in
albergo. Se con la gestione soltanto estiva lo share di mercato poteva presentarsi
con una completa dominanza (>95%) dei villeggianti a pensione completa (e rela-
42
2:2.3
tiva dipendenza da questi) ecco che l’apertura annuale conduce a un forte ampliamento dei generi di clientela e alla conseguente ripartizione del rischio.
La segmentazione del mercato turistico è necessaria per individuare i principali target di riferimento per la progettazione della struttura ricettiva che dovrà necessariamente puntare a questi segmenti strategici per l’area riminese, come ad esempio:
> business traveller;
> individuali e piccoli gruppi per meeting, seminari e formazione;
> ospiti e/o dipendenti di aziende (contratti corporate);
> gruppi di turismo organizzato da agenzie e tour operator;
> individuali e gruppi leisure;
> a cui aggiungere residenti ed escursionisti per usufruire di servizi di ristorazione e centro benessere.
Le potenzialità dei segmenti turistici
Target di mercato
Potenzialità
●●●●
Meeting / incentive / congressi
Turismo d’affari
●●●●●
Fiere
●●●●●
Turismo culturale
●
Viaggi organizzati da tour operator o comitive
●
●●
Eventi dello spettacolo e manifestazioni
●
Turismo eno-gastronomico
●●●
Turismo sportivo e degli eventi sportivi
●
Turismo leisure individuale
●●●
Turismo del benessere, SPA, beauty, terme
Legenda:
● media
●●● medio-alta
●●●●● alta
In dettaglio le strutture alberghiere a gestione annuale potranno orientarsi a questi
segmenti / target di mercato, in ordine di importanza per i volumi di vendita:
43
2:2.3
Forti volumi di vendite
> Clientela business individuale a tariffe rack (cioè di listino, a prezzo pieno)
> Clientela corporate a tariffe convenzionate (aziende che assicurano certi volumi
di consumo)
Volumi intermedi di vendite
> Piccole e grandi aziende private, enti pubblici, associazionismo per congressi,
meeting, seminari e formazione
> Turismo degli eventi, dello spettacolo
> Turismo delle manifestazioni sportive
> Turismo leisure organizzato da agenzie e tour operator che promuovono viaggi
di comitive
Piccoli volumi di vendite
> Clientela leisure individuale per soggiorni benessere o vacanza attiva / sportiva
> Escursionismo enogastronomico
> Turismo culturale in senso lato
La tabella che segue mostra l’elenco delle categorie di clientela (target) e la ripartizione percentuale delle quote di mercato che ciascuna di essa ricopre nelle vendite
effettuate da un benchmark (ovvero un tipo ideale) di albergo ad apertura annuale
nella provincia di Rimini.
Avvertenza. L’unità di misura nel conteggio delle vendite alberghiere è la camera,
cioè le camere impegnate. Non si conteggia il numero dei clienti poiché vi sono volte
in cui la stanza viene occupata da 2 o più persone anziché da una soltanto. Il reale
indicatore di impatto economico è dato dunque dal numero di camere vendute
(cosiddette roomnights).
Naturalmente si può provvedere anche a un’altra statistica, conteggiare la quantità
di persone che sono alloggiate o, in modo più esatto, conteggiare il numero di pernottamenti venduti.
La prima metodologia è quella più opportuna in chiave di management. Lo è a maggior ragione se si parla di turismo annuale, mentre per quello stagionale era consuetudine utilizzare il parametro delle presenze perché l’unità di vendita era la “pen-
44
2:2.4
sione completa” quindi un prodotto focalizzato non sulla camera, ma sul cliente.
Share delle camere (room mix) vendute fuori dal periodo estivo
Target
Oggi
Forecast 2015
Clientela business in genere
60 %
50 %
Clientela corporate convenzionata
15 %
15 %
Congressi e meeting aziendali
15 %
20 %
Totale Business
90 %
85 %
Clientela leisure individuale
5%
5%
Vacanza attiva-sportiva e comitive
5%
10 %
Totale Leisure
10 %
15 %
Totale generale
100 %
100 %
Il target più rappresentato è quello business con il 90% delle camere vendute, tra
viaggiatori d’affari e partecipanti a meeting aziendali. Una componente residuale è
rappresentata da turismo occasionale leisure legato a motivazioni di viaggio varie.
In proiezione decennale sono evidenziati alcuni cambiamenti nel peso percentuale
che assumeranno le varie categorie di clienti: ci sarà un incremento nei valori assoluti di tutte le componenti di clientela, ma soprattutto vi sarà una crescita delle
quote percentuali di quei target sui quali si concentreranno le proposte commerciali degli operatori. Aumenterà la clientela congressuale e quella leisure/sportiva sollecitata da manifestazioni e pacchetti a tema (benessere, eventi) che renderanno la
provincia di Rimini sempre più attraente lungo tutto l’arco dell’anno.
2.4 I vantaggi dell’apertura annuale
Come si osserva graficamente in tabella, gli operatori turistici che hanno investito in
un’apertura annuale hanno goduto di una proficua ripartizione degli arrivi e delle
presenze.
45
2:2.4
Curva della domanda modificata dall’arrivo del turismo business
La linea rossa indica la tradizionale distribuzione della domanda negli alberghi di
tipo stagionale. Si osserva il forte picco di presenze (almeno il 50% del totale
annuo) concentrato nel mese di agosto.
La linea nera mostra l’andamento delle presenze che si registrano mediamente
negli alberghi con apertura annuale. Le minori tensioni legate a una distribuzione
più omogenea delle presenze avvantaggiano la gestione aziendale. A risentirne
positivamente di questo migliore equilibrio dei flussi turistici sono:
> il cash flow di tesoreria,
> la qualità del servizio,
> la gestione delle risorse umane,
> le azioni di marketing,
> le strategie commerciali.
Quando la struttura alberghiera sarà a regime (dopo circa un triennio di attività) lo
share di mercato potrebbe risultare quello che risulta dai seguenti schemi. Prima di
mostrarli però distinguiamo quali sono i 4 indici fondamentali di analisi ovvero:
> il tasso di riempimento delle camere,
46
2:2.4
> la numerosità delle presenze,
> il fatturato lordo generato dalle vendite per singolo target,
> il contributo dei vari target alla determinazione del risultato d’esercizio.
1. Il primo indice registra quante camere sono state vendute e costituisce il più
immediato mezzo di riconoscimento dell’attività di una struttura alberghiera. Infatti,
per capire almeno intuitivamente come stanno andando gli affari non si conteggiano in primo luogo quanti sono i clienti di un albergo, ma quante sono le camere
occupate.
2. Il tasso di riempimento camere non va perciò confuso col secondo indice, che
misura invece il numero di pernottamenti effettuati e che può comunque essere
utile conoscere per analisi più dettagliate del business aziendale.
3. Il terzo indice illustra la distribuzione dei ricavi per categoria di clientela, informazione di grande utilità per comprendere da dove proviene il fatturato.
4. I ricavi, depurati da costi e tassazione, danno luogo al margine di redditività dell’impresa. Viene determinato ovviamente anche il contributo specifico recato al
risultato d’esercizio da parte di ciascun target.
Proprio per conoscere come si compongono le nostre vendite e i relativi guadagni le
tabelle che seguono distinguono 5 categorie merceologiche di clienti. Le prime 4
sono definite a livello internazionale da un sistema di misurazione comune e condiviso. Questo sistema è chiamato USALI, sigla che sta per Uniform System of
Accounts for Lodging Industry.
Tale modello di analisi, proveniente dal mondo anglosassone, rappresenta lo standard di elaborazione-dati che si è affermato nel settore alberghiero a livello mondale.
Il manuale di riferimento per terminologia e definizioni nonché per l’impostazione
metodologica delle analisi di bilancio è quello adottato ufficialmente da AH&LA,
American Hotel & Lodging Association, nella sua più recente versione, quella del
2006.
47
2:2.4
I criteri dello Uniform System of
Accounts rappresentano lo schema cui abitualmente si riferiscono gli alberghi di tipo professionale per l’esame di indici e parametri relativi al controllo di
gestione o a piani di investimento e sviluppo.
Hotel Association of
New York City (2006),
Uniform System of
Accounts for the
Lo-dging Industry,
10th Revised Edition,
AH&LA Educational
In-stitute
Riguardo alle tabelle, la quinta voce rappresenta un’anomalia tutta italiana in quanto sottocategoria della quarta. Nel turismo del Belpaese il prodotto “pensione completa” rappresenta una variante di significativo rilievo e andrebbe ricompresa nella
categoria Leisure, ma proprio per la sua rilevanza a livello locale può essere utile
distinguerla con una voce autonoma.
A cosa si deve preparare dunque l’albergatore che volesse progettare un’apertura
annuale della sua attività? Quali nuove categorie di clientela incontrerebbe? Quale
sarebbe l’incidenza dei nuovi target?
Il quadro del mercato turistico e della composizione del suo business aziendale può
essere verosimilmente stimato nei seguenti valori medi, corrispondenti a un albergo di piccole medie (circa 50 camere) e di classificazione 3 stelle superiore o 4 stelle standard.
Ripartizione delle camere vendute in un albergo a gestione annuale
Target
Arrangiamento
Incidenza
Turismo d’affari
Bed & Breakfast
35%
Meeting aziendali
Mezza pensione
15%
Gruppi e comitive
Mezza pensione
5%
Clienti leisure occasionali
Bed & Breakfast
10%
Villeggiatura lunga
Totale
48
Pensione completa
35%
100%
2:2.4
Ripartizione delle presenze (pernottamenti) in un albergo a gestione annuale
Target
Arrangiamento
Incidenza
Turismo d’affari
Bed & Breakfast
25%
Meeting aziendali
Mezza pensione
15%
Gruppi e comitive
Mezza pensione
10%
Clienti leisure occasionali
Bed & Breakfast
10%
Villeggiatura lunga
Pensione completa
Totale
40%
100%
Come si è visto, occupazione delle camere e presenze non coincidono. Questo è
dovuto al fatto che mentre la clientela business è generalmente individuale, la clientela in villeggiatura è familiare. Chi viaggia per lavoro tende a impegnare una camera da solo mentre la famiglia in vacanza riunisce generalmente 2,3, anche 4 persone nella medesima stanza. Frequente l’occupazione doppia delle camere anche per
le comitive.
Origine dei ricavi in un albergo a gestione annuale
Target
Arrangiamento
Ripartizione dei ricavi
Turismo d’affari
Bed & Breakfast
25%
Meeting aziendali
Mezza pensione
10%
Gruppi e comitive
Mezza pensione
5%
Clienti leisure occasionali
Bed & Breakfast
10%
Villeggiatura lunga
Totale
Pensione completa
50%
100%
È superfluo ricordare che a fronte dei ricavi prodotti da ciascuna categoria di clienti
corrispondono margini di redditività (cioè utili) diversi: l’arrangiamento full board dei
turisti in villeggiatura incide sui costi di gestione in modo preponderante rispetto alla
formula bed&breakfast e quindi, pur assicurando la maggiore quota di ricavi, contribuisce in modo proporzionalmente inferiore a un buon risultato d’esercizio finale.
49
2:2.4
Migliaia di presenze alberghiere nell’arco invernale dell’anno si traducono in consumi di medio-alto livello, con margini di redditività pro-capite superiori a quelli
determinati dalla clientela estiva. In estate il ricavo medio camera ovviamente è più
alto che in inverno perché l’arrangiamento previsto è di pensione completa e la
camera è generalmente occupata da più persone. Ma su questi ricavi gravano più
oneri.
I costi di gestione del dipartimento camere posso essere stimati pari a 1/3 del volume d’affari del relativo reparto, mentre i costi in capo al dipartimento ristorazione e
food & beverage sono superiori al 50% del ricavo del medesimo reparto.
A parità di ricavi un albergo che vende soltanto servizio di pensione completa (tipicamente una struttura stagionale) fornisce una redditività inferiore a un albergo che
offre altre forme di accomodation (tipicamente strutture aperte tutto l’anno e con
clientela business). Un buon management si preoccupa di perseguire una corretta
redditività dell’impresa piuttosto che rincorrere la crescita di quelle vendite che non
sono effettivamente remunerative.
Questo conduce a valutare quale risultato finale di esercizio di un albergo ad apertura annuale il seguente dato: l’ospitalità rivolta ai nuovi segmenti di clientela business va a determinare un’ampia parte di redditività complessiva dell’albergo. Il 40%
degli utili aziendali deriveranno dal nuovo scenario di mercato.
Origine degli utili di esercizio in un albergo a gestione annuale
Target
Arrangiamento
Provenienza degli utili
Turismo d’affari
Bed & Breakfast
30%
Meeting aziendali
Mezza pensione
10%
Gruppi e comitive
Mezza pensione
5%
Clienti leisure occasionali
Bed & Breakfast
10%
Villeggiatura lunga
Totale
50
Pensione completa
45%
100%
3:3.1
3. La gestione delle risorse umane
Come valutare il passaggio dalla gestione stagionale a quella annuale? Perché decidere questo passo? Sicuramente per un motivo di fondo: i picchi di stagionalità, tipicamente i mesi dell’alta stagione, si trasformeranno in picchi di singoli eventi come
occasionali ponti di calendario, ad aprile, maggio, giugno, come per la notte rosa o
la notte di Ferragosto, occasioni di grande pienone e di grande immagine, ma che
non potranno garantire alle gestioni aziendali una sufficiente remunerazione per gli
altri giorni di apertura.
Il turismo annuale è il futuro del turismo riminese e l’investimento in un albergo
aperto tutto l’anno dà al gestore prospettive di evoluzione verso un profilo imprenditoriale, verso una figura di manager della propria azienda e non appena di semplice esecutore di mansioni.
3.1 Profilo psico-attitudinale dell’albergatore
Qual è il profilo dell’albergatore che può candidarsi a trasformare la sua gestione da
stagionale ad annuale? Qual è il profilo ideale del conduttore di un albergo annuale? Chi è l’operatore turistico più adatto a dare luogo a questo tipo di investimento?
Vi sono almeno 3 categorie di albergatori che già operano con una vision di lavoro
annuale.
1. Vi sono quelli più esperti, che sviluppano iniziative aggressive rispetto al mercato di riferimento, attrezzando un’offerta corrispondente. La strada intrapresa dai
pionieri è segnata dal loro successo. Questo mostra le potenzialità del mercato
suscitando l’interesse crescente di nuovi entranti. È la qualità dell’offerta che decreta il successo commerciale di questi operatori.
2. Molti nuovi entranti cercano di affacciarsi su questo mercato rivolgendo una proposta commerciale al segmento business, ma senza avere attrezzato ancora servizi
specifici. All’offerta di chi da tempo si è specializzato fanno seguito dunque operatori business oriented, ma per i quali ospitare clientela d’affari o congressuale è un
po’ la stessa cosa che ricevere clientela leisure. Si vede solo un generico interesse
commerciale verso il nuovo segmento.
3. Infine abbiamo gli imitatori, che mostrano curiosità per il nuovo e che comprendono l’importanza di nuove idee per conquistare la clientela. Questi operatori attendono il boom della domanda. stanno ancora in attesa di impegnarsi più compiutamente.
51
3:3.1
Requisiti professionali del nuovo conduttore:
> soggetto con importanti esperienze di gestione di strutture ricettive o extraricettive nel settore dell’ospitalità, esperienze condotte in modo individuale o assieme al proprio nucleo familiare o con altri soci;
> attento alla relazione col cliente e con una visione professionale del servizio;
> capace di selezionare una valida equipe di lavoro e in grado di gestire in maniera proattiva il personale, siano collaboratori familiari che dipendenti;
> con una conoscenza del territorio e dei principali elementi attrattori di business.
Requisiti culturali:
> orientato al mercato e culturalmente aperto alle logiche del marketing;
> collaborativo verso le politiche promo-commerciali attuate da consorzi e da
aggregazioni come i club di prodotto;
> sempre aperto a stimoli e occasioni di formazione e aggiornamento.
La mission di un albergo aperto tutto l’anno è quella di esaltare la qualità dell’accoglienza. L’operatore che compie il passaggio alla gestione annuale è chiamato a
ricoprire una lista specifica di mansioni, a livello organizzativo e per l’accoglienza
del cliente. Eccone un breve elenco:
> garantire un efficiente servizio di reception per fornire tutte le informazioni
necessarie alla prenotazione di un soggiorno presso la propria struttura;
> offrire la possibilità di un booking automatizzato attraverso un sito internet tecnologicamente di prim’ordine;
> garantire il welcome e l’accoglienza degli ospiti al loro arrivo con la presentazione del prodotto offerto;
> essere in grado di dare le principali indicazioni sui collegamenti (viabilità) verso
la destinazione e dall’albergo verso i principali centri d’affari della provincia;
> suggerire proposte di visita culturale al territorio (musei, mostre) per le giornate post congress e/o per gli accompagnatori;
> essere sempre informato sugli eventi artistici e mondani più rilevanti che si tengono nelle vicinanze.
All’operatore che rilancia la propria struttura alberghiera in chiave annuale si chiede radicamento sul territorio e grande flessibilità e spirito di adattamento. Si chie-
52
3:3.2
de che possa modellare la conduzione dell’attività sulle caratteristiche della
domanda, gestendo eventuali problemi di perifericità delle strutture rispetto ai poli
generatori di business presenti in provincia.
La funzionalità che si conviene a una struttura alberghiera orientata ad accogliere
clientela d’affari dovrà investire anche aspetti come la segnaletica esterna, in particolare frecce direzionali di avvicinamento per aiutare il cliente a districarsi nel traffico, e un’insegna luminosa di facile riconoscimento. Inoltre l’albergo sarà convenzionato con gli esercizi commerciali dell’area.
3.2 Definizione e applicazione di standard di qualità
La qualità del servizio è l’aspetto che maggiormente richiama in questo tempo
l’attenzione sia del cliente in viaggio che degli operatori turistici impegnati nell’offrire accoglienza. La qualità è un fattore critico di successo, è un elemento fondamentale per un buon risultato aziendale. La qualità deve diventare il primo obiettivo dell’azienda perché ormai è divenuta un parametro di competitività.
Dunque l’interesse per la gestione della qualità nasce dalla convinzione che lo sviluppo e il miglioramento dei risultati può passare attraverso dimensioni diverse
dalla semplice crescita quantitativa delle vendite.
Il concetto di qualità è utile per prevenire i disservizi e per organizzare in modo puntuale il processo di erogazione del servizio. Un albergo ad apertura annuale deve
assicurare numerosi standard:
> forte orientamento al cliente, adottando procedure di comportamento e di contatto orientate a un obiettivo di professionalità;
> al cliente è garantita empatia, accoglienza e cura del massimo comfort;
> agli ospiti viene offerta un’informazione completa sui servizi predisposti dalla
struttura;
> gli standard di servizio sono sempre valutati e condivisi con il cliente, con
l’impegno formale a garantirli;
> gli addetti vengono costantemente informati, e formati, sulle norme da rispettare nell’esecuzione del servizio;
> gli addetti sono impegnati a favorire il raggiungimento degli obiettivi di qualità
nel servizio;
> se durante l’erogazione del servizio vi fossero problemi si è disponibili a intro-
53
3:3.3
durre con flessibilità i necessari correttivi in corso d’opera;
> supervisione di tutta la filiera del prodotto congressuale, dalle trattative con
potenziali clienti all’organizzazione dell’evento, dagli allestimenti ai servizi tecnici
di sessione, dall’ospitalità ai servizi di ristorazione;
> viene offerta assistenza per la personalizzazione dei programmi post congress,
dall’intrattenimento al supporto per i trasporti locali;
> viene eseguito un monitoraggio costante dell’applicazione di questi standard.
Per il monitoraggio e controllo della corretta applicazione degli standard proposti dall’albergo sono previsti specifici strumenti di analisi. In particolare viene interpellato
un campione di ospiti per l’esame della soddisfazione riguardo ai servizi ricevuti. In
particolare si tratta di somministrazione di questionari di customer satisfaction.
La scheda-questionario va a verificare il gradimento dei diversi aspetti che compongono il soggiorno e i trattamenti di ospitalità, dunque il comfort della struttura
alberghiera, l’organizzazione dei servizi, la qualità dell’assistenza, l’idoneità del
complesso ricettivo in generale.
Questo sistema di verifica permette di registrare il giudizio e la valutazione di gradimento e di conformità dell’offerta rispetto agli standard con cui intende misurarsi l’albergatore.
3.3 La gestione delle risorse umane negli alberghi stagionali
Nelle strutture alberghiere stagionali le funzioni decisionali e operative sono accentrate nelle mani del capofamiglia. Questo può costituire un fattore di una certa
debolezza dell’impresa riguardo alla qualità del servizio perché il personale dipendente a contatto col cliente o impiegato nei vari reparti è in gran parte avventizio e
quindi è logico che la qualità erogata sia di livello oggettivamente limitato.
La caratteristica più evidente di quasi tutti gli alberghi stagionali è il loro sistema di
piccola impresa indipendente. La struttura interna di ruoli lavorativi è molto appiattita: alla figura del proprietario-gestore si affianca, immediatamente e senza ruoli
intermedi, l’insieme delle figure professionali di tipo esecutivo, sia che si parli del
reparto sala-cucina come del reparto portineria-ricevimento o del reparto alloggio.
Negli alberghi stagionali i fenomeni di mobilità professionale sono di carattere
54
3:3.3
quasi esclusivamente orizzontale, molto raramente verticale. Significa che la mobilità lavorativa avviene in pratica come scambio di mansioni e ruoli di medesimo
livello. Chi lavora in queste imprese fa esperienze in tanti tipi di alberghi, campeggi, pubblici esercizi, agenzie viaggi, e così via, sempre con mansioni di tipo esecutivo. In altre parole, scarseggiano le possibilità di fare carriera in azienda, salendo via
via verso livelli di maggiore responsabilità e professionalità.
Un secondo aspetto che aggrava la situazione degli alberghi stagionali è la cosiddetta iperstagionalità. La domanda di collaboratori manifestata dal settore alberghiero in un periodo molto contratto di tempo, pochi mesi estivi, determina ampie
ripercussioni sulle caratteristiche della manodopera impiegata per lo svolgimento
delle attività di servizio.
Terzo aspetto. L’albergo stagionale, in ragione del suo operare in mercati poco redditizi come quelli budget ed economy, presenta ristretti margini di manovra nel controllo
di redditività della gestione. Un ambito dove generalmente si interviene per riequilibrare il flusso dei ricavi e dei costi è quello del lavoro dipendente. Purtroppo accade
spesso che la differenza tra una gestione in attivo e una in perdita è data dalla presenza, tra i costi, anche solo di una busta paga in più o in meno. Anche un solo stipendio
fa la differenza. Questo implica che l’albergatore stagionale, molto orientato ai costi,
spinge a comprimere le spese intervenendo sul livello di inquadramento e retribuzione
del lavoro dipendente ovvero privilegia nelle assunzioni figure di addetti senza particolare qualifica. Le richieste di profili professionali vengono quindi generalmente gestite in modo approssimativo e senza reali verifiche di idoneità del candidato.
Modello di gestione nell’albergo stagionale
TITOLARE
DIPENDENTI STAGIONALI
IMPRESA STAGIONALE
NESSUNA MOBILITÀ VERTICALE
(TURN OVER VERSO ALTRE AZIENDE E ABBANDONI)
55
3:3.3
L’obiettivo pratico che guida il gestore stagionale è quello di potersi assicurare la
collaborazione di addetti che abbiano fondamentalmente un requisito: la flessibilità. Con questa impostazione il turn-over dei lavoratori è altissimo e pertanto le figure che trovano impiego nella gran parte delle aziende sono decisamente figure
senza specifiche competenze e che appartengono in prevalenza alle cosiddette
fasce deboli, studenti, giovani con bassi titolo di studio, casalinghe, anziani, e a
lavoratori non del settore, soprattutto giovani e giovani coppie provenienti dalle
regioni meridionali a cui si aggiungono quote sempre più rilevanti di lavoratori
extracomunitari dai Paesi dell’Est come Ucraina, Romania e Albania (per mansioni
di sala o dipartimento camere) e Tunisia, Senegal o Pakistan (reparto cucina).
Mancano figure professionali qualificate, costerebbero troppo e comunque gli stessi lavoratori, se professionalizzati, non accetterebbero un impiego per pochi mesi
all’anno. Dunque, nelle strutture stagionali è preminente la figura del titolare, che
riassume più ruoli in un’unica figura polivalente rispetto e quella del dipendente
occasionale. L’assorbimento di molte funzioni direttamente nelle mani del titolare
non rende più necessario l’inserimento di addetti con competenze specialistiche.
Gli alberghi di villeggiatura per questo hanno più facilità a reperire personale. La
ragione può essere legata al basso numero di addetti che debbono essere inseriti e
alle caratteristiche stesse del personale ricercato. La stagionalità influisce sensibilmente su questo problema: gli addetti stagionali esprimono un più alto tasso di turn
over e con questa volatilità della manodopera il profilo richiesto è generalmente accettato anche con livelli di preparazione qualitativamente inferiori. Passando a un albergo aperto tutto l’anno, invece, si è mossi dalla necessità di effettuare un’assunzione a
tempo indeterminato, in quanto si fa rifluire naturalmente in tale richiesta esigenze
più complesse, evidenziando maggiori aspettative verso il lavoratore.
È anche vero che le risorse a disposizione di una piccola gestione indipendente non
permettono materialmente di operare assunzioni in tal senso. Il piccolo dimensionamento delle strutture alberghiere determina l’impossibilità di fare massa critica e
di avere spazi per l’inserimento lavorativo di addetti con una preparazione specialistica. Nel complesso vi è una generalizzata assenza di figure che si occupano di funzioni commerciali e tanto meno di marketing.
56
3:3.3
Questo coglie nel segno quelle che sono le principali regole del gioco a cui
l’albergatore stagionale è stato solito riferirsi nella sua storia. Il principale meccanismo attraverso cui si è sviluppata e si è diffusa la cultura d’impresa in campo turistico (anche se non solo di esso) è stato quello dell’esperienza fatta direttamente
sul campo. In questa dinamica l’elemento che ha giocato un ruolo prezioso, anche
se a volte non privo di contraddizioni, è stato quello dell’imitazione, l’imitazione
delle scelte compiute dal collega, dal concorrente.
Se pensiamo alla modalità con cui si è formato negli anni Sessanta il tessuto di
ricettività alberghiera non possiamo non cogliere i segni di questo approccio. Il riconoscimento di un nuovo business legato alla domanda di viaggi e soggiorni fuori
casa ha condotto a buttarsi in questo settore. Proprio un diffuso processo di imitazione ha condotto schiere di famiglie a riprodurre su larghissima scala le intuizioni
e le scelte di alcuni pionieri.
Ora, non è difficile comprendere che in passato l’albergatore era agevolato nel suo
cammino di imitazione imprenditoriale. Vedere il proprio collega impegnato nella
costruzione fisica dell’albergo conduceva immediatamente a ripetere quell’investimento per partecipare alla fortuna economica che si andava manifestando. Oggi,
però, si è chiusa l’epoca del boom edilizio in campo alberghiero e le scelte rilevanti
non sono strettamente legate al «mattone», ma alla professionalità della gestione.
Nel contesto di adesso, con un ciclo di vita del turismo nel pieno della sua maturità, il meccanismo della competizione non è più esattamente lo stesso di ieri. La
competitività tra le imprese non passa più attraverso la realizzazione di un sempre
crescente numero di posti letto, ma, detto in estrema sintesi, riempiendo quelli che
ci cono.
Gli alberghi di villeggiatura hanno più facilità a reperire personale. La ragione può
essere legata al basso numero di addetti che debbono essere inseriti e alle caratteristiche stesse del personale ricercato. La stagionalità influisce sensibilmente su
questo problema: gli addetti stagionali esprimono un più alto tasso di turn over e
con questa volatilità della manodopera il profilo richiesto è generalmente accettato
anche con livelli di preparazione qualitativamente inferiori. Passando a un albergo
aperto tutto l’anno, invece, si è mossi dalla necessità di effettuare un’assunzione a
57
3:3.4
tempo indeterminato, in quanto si fa rifluire naturalmente in tale richiesta esigenze
più complesse, evidenziando maggiori aspettative.
3.4 La gestione delle risorse umane negli alberghi aperti tutto l’anno
L’apertura annuale favorisce invece una stabilità del posto di lavoro per i dipendenti più
esperti, con vantaggi direttamente a favore della qualità del servizio, elemento che a
sua volta determina una maggiore fidelizzazione della clientela e dunque ampio sostegno al business aziendale. Con l’aumento delle assunzioni in pianta stabile anche per
i mesi invernali dei dipendenti che prima erano stagionali si determina per l’albergo
una forte fidelizzazione del personale dipendente qualificato. Progettare il passaggio
all’apertura annuale può migliorare sicuramente la conduzione del personale.
Modello di gestione nell’albergo annuale
MOBILITA’ VERTICALE (CARRIERA)
DIRIGENTI
QUADRI
ESECUTIVI
IMPRESA A STRUTTURA GERARCHICA
(MODELLO AZIENDA PROFESSIONALE)
La situazione negli alberghi ad apertura annuale è diversa, qui si è cominciato a
ragionare diversamente, c’è una riconosciuta importanza della professionalità e
delle competenze specialistiche di tanti dipendenti. La presenza di un numero piuttosto elevato di lavoratori a tempo indeterminato negli alberghi aperti tutto l’anno
indica il cambiamento in atto.
58
3:3.5
Il formarsi in azienda di una struttura gerarchica, piramidale, implica elementi molto
positivi, come la suddivisione delle mansioni e un’organizzazione del lavoro basata
su mansionari e sull’assegnazione di compiti precisi e di ruoli di crescente responsabilità, in particolare di chi si occupa di promo-commercializzazione delle strutture, in un’ottica di incremento del tasso di occupazione delle stesse.
Le novità e le strategie si giocano in termini diversi, legati alla conoscenza dei mercati della domanda, alla gestione di piani di comunicazione, alla creazione di nuovi
servizi, alla customer satisfaction ottenuta attraverso elementi misurabili di qualità
del servizio.
Il mercato sta premiando le strategie di innovazione che si fondano sul raggiungimento della qualità e sulla specializzazione di prodotto e di mercato. Questo significa che stanno diventando sempre più redditizie le decisioni aziendali ispirate non
solo alla rendita immobiliare, ma anche:
> al marketing;
> alla comunicazione;
> al controllo di gestione.
Poter attrarre una maggiore quota di domanda turistica o selezionare al meglio i target di clientela cui rapportarsi implica che si destinino alla funzione marketing maggiori risorse, umane e materiali.
3.5 L’occasione del ricambio generazionale
La riflessione sull’opportunità di trasformare la gestione di un albergo stagionale in
annuale può essere motivo anche per affrontare la problematica del ricambio generazionale in azienda.
Nella quasi totalità delle situazioni l’attività economica degli albergatori è stata
determinata nei contenuti e nelle forme dalla presenza in azienda dell’intera famiglia. Ciò ha comportato un percorso obbligato che non sempre ha permesso ai giovani gestori (quindi i figli di chi ha avviato in passato l’attività) di esprimere compiutamente motivazioni, interessi e, soprattutto, professionalità.
Le imprese condotte da familiari di seconda generazione non sembrano sufficientemente competitive rispetto a quelle dove l’operatore non eredita l’azienda dalla
famiglia. La precedente presenza di familiari nella stessa azienda non sembra un
59
3:3.5
buon viatico per l’immagine moderna di un albergo, dove professionalità e competitività sono gli strumenti di gestione dell’attività commerciale.
Vi sono dinamiche di debole integrazione tra generazioni familiari che intendono
affrontare il passaggio di consegne nella conduzione dell’attività, per far prendere
maggiore coscienza di tutti gli aspetti commerciali legati alle più attuali situazioni
di mercato.
Là dove non c’è subentro familiare i titolari degli alberghi sono mediamente più giovani. Questo indica anche un certo ritardo nella consegna del testimone dalla vecchia alla nuova generazione. Nelle imprese con ricambio generazionale in atto si
tende a ritardare il passaggio delle consegne e a mantenere le responsabilità
gestionali nelle mani dei più anziani.
Questo elemento è alla base probabilmente anche del ritardo con cui queste stesse
imprese si interrogano sui problemi aziendali e cercano risposte alle difficoltà
gestionali. Emerge un profilo di conduttore che vive una sorta di sicurezza basata
sulla tradizione, sull’esistenza di una lunga storia lavorativa, ma questo ritardo nel
passaggio del testimone conduce a conflitti interni tra i membri della famiglia,
soprattutto a proposito delle scelte strategiche per la conduzione dell’attività, tra
cui il passaggio dall’apertura stagionale a quella annuale.
Negli alberghi con subentro familiare il titolare che lascia la guida al figlio lo fa solo
dopo una lunga permanenza alla guida dell’azienda, molto più lunga di quella di
titolari di imprese dove non c’è passaggio generazionale di padre in figlio, ma vendita di quote a terzi.
Il coinvolgimento di familiari nella gestione dell’albergo rappresenta una scelta a
cui sarà sempre più difficile ricorrere perché aumenta, a ragione, la titubanza che gli
operatori hanno nel consigliare ai figli di proseguire l’attività familiare.
> Se non interviene una maggiore professionalità (che non può reggersi solo sui
sorrisi al cliente) non si riescono più a garantire corretti margini di remuneratività.
I cambiamenti più significativi degli anni recenti hanno riguardato il livello strutturale degli alberghi. L’elemento discriminante è che il livello dell’innovazione è significativamente più alto laddove non c’è stato subentro familiare.
60
3:3.5
Forse la presenza di più generazioni nell’ambiente di lavoro conduce l’albergatore a
sentirsi in qualche maniera protetto dalla presenza di un familiare a cui lasciare le
redini dell’azienda e questo elemento inibisce investimenti reali di riqualificazione
materiale del prodotto. Si confida molto nelle abilità relazionali e questo rallenta
l’adeguamento ai cambiamenti più profondi del mercato.
Gli alberghi stagionali in cui si sta attuando il ricambio generazionale sembra subiscano più degli altri la situazione di crisi a causa di una minore specializzazione e
di una maggiore debolezza organizzativa.
Che fare in una situazione di questo tenore? Con il passaggio del testimone di padre
in figlio l’impresa sviluppa meccanismi di ricerca della professionalità più autoreferenziali. In parole semplici, si ricorre al fai da te. Ma questo fenomeno di autoreferenzialità è un’espressione rassicurante o, al contrario, è indice di scarso interesse
verso le trasformazioni del mercato?
Eredità ingombranti, sembrano rappresentare più una sorta di ostacolo che di favorevole condizione di rilancio dell’iniziativa economica. La ragione risiede probabilmente nel fatto che l’attività in gestione non è stata liberamente scelta dal figlio dell’albergatore in base alle sue attitudini e preferenze, anzi, l’ha subìta come condizione.
Questa forzatura, questo obbligo, determina anche una particolare inclinazione
professionale del futuro imprenditore, che attribuisce maggiore rilevanza agli
aspetti di rendita piuttosto che a quelli del libero mercato, nel senso che la continuità e la sicurezza del lavoro non vengono fatte risalire alla capacità di interpretare le tendenze e le sfide del mercato. Vi è al contrario una sorta di fatalismo, di cultura fatalista, per cui si ritiene che l’azienda possa continuare a operare abbastanza indisturbata grazie alla sua antica tradizione di gestione.
> La sfida di un investimento per passare dall’apertura stagionale a quella annuale potrebbe rappresentare quell’elemento di discontinuità col passato per portarsi
finalmente sulla stessa lunghezza d’onda del mercato.
61
4:4.1
4. Investimento e indici gestionali
La presenza di strutture alberghiere qualificate, non solo in provincia di Rimini, ma
in tutti i distretti italiani di turismo d’affari, è espressamente richiesta dalla domanda internazionale. È strategico dunque pensare al passaggio all’apertura annuale
anche progettando l’adeguamento dell’offerta in termini di riqualificazione del contenitore, cioè dell’immobile. Per lo sviluppo di un progetto globale di impresa e, in
particolare, per sostenere il passaggio da un albergo stagionale a uno annuale è
opportuno garantire requisiti non solo di ordine gestionale, ma anche di carattere
strutturale (va precisato che in questa sede non viene trattato il tema dell’adeguamento degli impianti, tra cui quello di riscaldamento, di cui è scontata la necessità
in previsione di un’apertura annuale, in quanto eccessivamente tecnico).
L’obiettivo è assicurare una personalizzazione dell’intervento progettuale-immobiliare in rapporto a un preciso posizionamento di prodotto/mercato. Un’offerta rivolta all’ospitalità di turismo d’affari richiede strutture specializzate. Esse si caratterizzano per livelli di comfort e standard internazionali, volte a soddisfare le aspettative sempre molto elevate degli ospiti, che si rivolgono preferibilmente a strutture di medio-alta e alta classificazione.
Requisiti per l’accoglienza turistica. I requisiti da rispettare che si collocano a livello di strutture turistiche riguardano in particolare l’ospitalità, la ristorazione e
l’offerta di servizi congressuali:
1. la disponibilità di alloggi per la ricettività deve assecondare una preferenza crescente verso soluzioni di grande qualità e design;
2. i servizi congressuali sono imprescindibili nell’offerta di soggiorno presso gli
alberghi ad apertura annuale;
3. la ristorazione ha una valenza del tutto autonoma poiché deve poter attrarre
clientela anche esterna a quella alloggiata in albergo, contribuendo così alla redditività della gestione complessiva;
4. il centro benessere ha acquisito un ruolo straordinario, anche solo rispetto a dieci
anni fa, nel saper attirare e fidelizzare la clientela.
4.1 Standard di accoglienza alberghiera
Una regola generale è quella di provvedere a un rinnovamento della struttura che
conduca a sperimentare un servizio e un comfort superiori al livello che il cliente ha
63
4:4.1
a casa propria. Il limite dell’offerta alberghiera tradizionale sta spesso nel collocarsi ad un livello di comfort inferiore allo standard delle moderne abitazioni. Un albergo aperto tutto l’anno può e deve offrire di più, per lo meno per 3 aspetti:
> per le atmosfere che si possono vivere e respirare, fatte di più ampi spazi, di
rispetto del silenzio;
> per le nuove tecnologie e apparecchiature di cui ci si dota, in particolare informatiche;
> per quel che riguarda eventuale assistenza sul territorio fornita da personale
specializzato.
Nei luoghi di vacanza come la provincia di Rimini sono apprezzati pacchetti di soggiorno che possano affiancare ai momenti di lavoro anche la scoperta del territorio,
in tutte le sue molteplici espressioni, dalle mete artistiche agli appuntamenti culturali, dai prodotti tipici dell’artigianato a quelli dell’eno-gastronomia.
La clientela business è particolarmente esigente per quanto riguarda:
> la possibilità di utilizzare attrezzature informatiche per le molte esigenze informative sul territorio;
> tutte le mappe per la visita a luoghi e relativi itinerari;
> possibilità di arrivi e partenze alberghiere non strettamente legate al fine settimana (il turismo business non è quello di villeggiatura).
Una struttura ricettiva che intende soddisfare tali aspettative, pur trovandosi in una
località di vacanza dove i soggiorni sono generalmente prolungati, non deve avere
tentennamenti nell’ospitare il cliente business che chiede di poter pernottare anche
solo una notte.
Una volta assicurato il comfort delle camere e opportunamente garantito il bedding,
cioè la qualità del riposo, allora si può vedere come attrezzare servizi specifici per
la clientela business.
Questa trasformazione investe il ridisegno funzionale degli spazi, tocca
l’incremento del comfort e soprattutto chiama in campo la rivisitazione del look dell’albergo in chiave di design.
Questi fenomeni di adeguamento e qualificazione strutturale dell’offerta stanno
prendendo consistenza in modo diffuso su tutto il territorio italiano, non solo con
64
4:4.2
riferimento al turismo d’affari ovviamente, ma sicuramente influenzati in primis proprio da esso. Lo si riscontra facilmente nelle grandi città, come Roma e Milano, ma
anche in tutti i maggiori capoluoghi di provincia.
In generale il profilo di alberghi che caratterizzano il modello ideale di strutture
aperte tutto l’anno è quello di imprese che presentano:
> un’ospitalità non a singhiozzo, nel senso che è squalificante per tutto il distretto turistico lo stile degli alberghi ambulanti, quelli che aprono solo il giorno del mercato;
> un’accoglienza all’insegna del comfort e della qualità, con grande cura del look
e dell’ambiente architettonico;
> presenza di servizi complementari come una qualificata ristorazione;
> sale congressuali di varie dimensioni, comunque sempre modulari;
> centro benessere o centro fitness;
> un ricco banco di informazioni per gli ospiti su tutto quanto c’è da esplorare sul
territorio e un internet-point per interrogare i data-base elettronici sull’offerta di
intrattenimento.
4.2 Attrezzare le sale meeting
Con il termine congressi si fotografa una serie molto articolata di manifestazioni di
pubblico. Gli eventi programmati dalle aziende sono sempre di più strumenti di marketing strategico in quanto esse vogliono risultare più efficaci nella loro comunicazione. Questo obiettivo viene perseguito:
> con manifestazioni dal vivo;
> con progetti memorabili che lasciano il segno.
La tendenza delle aziende è quella di preferire forme di comunicazione non tradizionali, ma sempre di più di tipo spettacolare e di impatto emozionale. Per questo
vengono ricercati contenitori più versatili, flessibili, capienti. C’è un forte interesse
verso il noleggio di open space per condurre eventi aggregativi di varia natura.
Nel complesso l’offerta esistente in campo alberghiero si presenta come un insieme
di contenitori abbastanza rigidi per quanto riguarda la funzione congressuale.
Troppo spesso i contenitori obbligano i congressisti ad adattarsi agli spazi disponi-
65
4:4.2
bili. La novità risiede invece in nuovi contenitori che vengono personalizzati in base
all’evento.
È importante dunque per un albergo che si accinga ad un’apertura annuale che la
progettazione degli spazi congressuali non sia di tipo tradizionale (sala congressi
con poltroncine fisse), ma sul genere studios, spazi attrezzati, aperti, polifunzionali, flessibili, per allestimenti personalizzati in base all’evento in programma.
Questo tipo di offerta si sta sviluppando in tutta Italia e alcuni prototipi sono già ben
affermati sul mercato.
> Va ricercata una funzione più versatile per le necessità di tipo conviviale (ristorazione, cerimonie, spettacolo, eventi in genere).
> Occorre dare alle aziende la possibilità di comunicare attraverso spazi e situazioni di maggiore scambio e interazione col proprio pubblico, da un palco, tra gli
stand, ai bordi di una passerella, all’aperto, in uno spazio non soffocato, dal carattere originale.
> Necessario anche disporre di un numero sufficiente di ambienti, complementari, per le diverse attività collegate all’evento congressuale o aggregativo.
Intercettando eventi in svolgimento nell’arco della singola giornata si potrà creare
un forte volano sulla ristorazione interna, che sarà la prevalente fonte di ricavo degli
eventi congressuali (le sale invece vanno noleggiate a prezzi contenuti).
Un albergo di medio-piccole dimensioni si può qualificare sul versante congressuale offrendo proposte per piccoli, ma frequenti, meeting aziendali, garantendo alle
aziende spazi professionali, dove gli ospiti, i team aziendali, possono svolgere programmi di lavoro grazie a servizi interni ed esterni alla struttura ricettiva.
66
4:4.3
Tipologia di eventi aggregativi che si possono
organizzare e svolgere presso l’hotel
Con pubblico a platea
• Congressi / conferenze
• Meeting aziendali per forza vendita
Con partecipanti seduti ai tavolini
• Seminari / corsi di formazione
• Conferenze stampa / anteprime
• Work shop / contrattazioni
Con ristorazione
• Feste / cene sociali
• Banchetti / ricevimenti
• Fun night (cene divertenti
con spettacolo e happening)
• Cocktail e party aziendali
Con piccoli stand
• Mostre fotografiche / artistiche / pittoriche
• Week end di degustazioni
Con animazione in sala
• Sfilate / presentazioni / lancio di prodotti /
road show
• Spettacoli / serate musicali
• Cerimonie e premiazioni
Divertimento
• Gare di ballo / danza
• Tornei di scacchi
• Balli in maschera
4.3 Una qualificata offerta di ristorazione
Nel loro processo di riposizionamento le strutture turistiche non hanno trascurato
la qualità della ristorazione. Sono molte le novità nei settori della ristorazione commerciale, ristorazione classica e ora finalmente anche ristorazione d’albergo.
Segnali di rinnovamento e di qualificazione dell’offerta sono dati dalla presenza di:
> formule e soluzioni che interpretano tendenze verso consumi light;
> crescita di interesse per i prodotti dell’enologia e gastronomia, da valorizzare
anche grazie alla produzione locale, provinciale e regionale di vini e prodotti alimentari tipici.
In un progetto integrato di servizi il modello di riferimento diventa quello di una
struttura ricettiva full service dove la ristorazione assume particolare rilevanza.
Attenzione però alle aree critiche della ristorazione, esistono elementi da considerare attentamente prima di avviare interventi.
67
4:4.3
Aree critiche della ristorazione:
> quasi ovunque si assiste a una spiacevole e ricorrente inospitalità dovuta a locali chiusi nei giorni festivi, quindi l’albergo non deve aprire e chiudere i battenti a
intermittenza in base al calendario di eventi fieristici, va garantita una sostanziale
continuità;
> prezzi elevati o perlomeno ingiustificati dal livello del servizio;
> qualità a macchia di leopardo;
> troppi ristoranti (e la ristorazione d’albergo non fa eccezione) tutti uguali;
> pochi i locali moderni che affiancano al nuovo look anche innovazioni in cucina.
Concept per nuova ristorazione abbinata a una struttura alberghiera aperta tutto
l’anno:
> studiare bene il menu, partendo dalle operazioni che snelliscono il lavoro della
cucina, proponendo ingredienti che abbiano bisogno di poca manipolazione;
> lanciare una formula flessibile per poter consumare anche soltanto una pietanza e un’insalata, un antipasto e un dolce, da poter scegliere però tra un’offerta varia
e originale;
> oppure puntare su menu di poche specialità, ma ben eseguite, ben presentate;
> valutare la possibilità di tavoli all’aperto.
L’avvicinamento della clientela d’affari a una ristorazione moderna apre la strada e
conferma lo spazio e la possibile redditività di futuri investimenti in nuovi servizi di
ristorazione da introdursi in seno a un albergo aperto tutto l’anno. All’atto dell’investi-mento però bisogna valutare se effettuare una gestione diretta o affidare, con
affitto di ramo d’azienda, la gestione distinta del ristorante rispetto all’albergo.
Servizi di ristorazione potenziali per il passaggio a una gestione annuale
1.
2.
3.
4.
68
Ristorazione fast casual (ristorazione veloce elegante)
Ristorazione gourmet
Banqueting (cene sociali, feste, banchetti, convention)
Catering di supporto agli eventi cittadini o locali
4:4.4
La ristorazione può essere giocata dunque in molte direzioni, presentando innanzitutto una cucina fast casual indirizzata soprattutto a clientela esterna.
In alternativa, una sala predisposta per poche decine di coperti e la presenza di uno
chef di statura, che risulterebbe un must capace di attrarre clientela facoltosa. La
ristorazione gourmet ha però bisogno di grandi numeri per sostenere l’investimento
e la conduzione.
Il ristorante fast casual potrebbe intercettare una clientela durante la settimana
quando il pubblico degli ospiti dell’albergo è fuori per lavoro. Si tratta di un’opzione
verso una formula di ristorazione di tipo più conviviale. Pur senza far mancare una
base necessaria di raffinatezza e buon gusto, il ristorante in questo caso coinvolgerebbe un’utenza composta non solo da businessman o coppie adulte, ma anche da
comitive di amici e gruppi familiari.
Una formula casual potrebbe permettere di dare ospitalità anche a gruppi più o
meno informali in caso di convention aziendali, piccoli banchetti e ricevimenti o
anche a comitive in transito.
La location presso un complesso ricettivo pratico da raggiungere e dotato di numerosi posti per il parcheggio delle auto, con gli opportuni accorgimenti, è anche la
sede adatta per cene sociali, servizi di banqueting, eventi di comunicazione aziendale (in abbinamento e supporto alle sale meeting), cerimonie e festeggiamenti.
Condizione per il buon esito del progetto è che vi sia professionalità. Occorre prevedere una gestione manageriale, con un direttore per garantire gli standard di qualità e un commerciale con forte orientamento al marketing e alla promozione per
rastrellare clientela sul territorio, in abbinamento alla clientela in viaggio.
4.4 Lo spazio benessere
È in atto una sorta di rivoluzione del bello, gli operatori dell’hotellerie si affidano
sempre di più agli interior design. Il messaggio è quello di evocare suggestioni,
emozioni, vitalità, creatività, genio. È il bello che attira, che fa investire, che fa girare il denaro. Design hotel e boutique hotel stanno rimettendo in moto la creatività
del sistema alberghiero. Ambienti luccicanti, attrezzature all’avanguardia, ma anche
camere rinnovate, servizi riqualificati. I centri benessere sono lo spazio più evidente e moderno di questa nuova stagione del gusto e del bello.
69
4:4.5
Le strutture alberghiere stanno facendo grandi passi avanti nel candidarsi a fornire
servizi alla persona con soluzioni tipo SPA - centro benessere. È una sicura opportunità perché in albergo si riesce a creare quell’atmosfera di accoglienza che un centro estetico o sportivo, isolato da altri servizi e privo di un contesto di ospitalità,
spesso non riesce a dare. Dunque ci si trova davanti a un bacino di domanda potenziale molto consistente e interessante, capace di fornire valore aggiunto alla struttura alberghiera e incrementarne la redditività.
Le prospettive di successo sono legate, per ciascuna struttura, al progetto di diventare punti di riferimento per soddisfare le nuove tendenze della domanda in termini di servizi alla persona. Per fare questo è necessario dotarsi di strutture complementari come un moderno centro benessere, ormai standard del futuro per ogni
nuova realizzazione alberghiera.
L’idea complessiva per un albergo che si prepara a rimanere aperto tutto l’anno è
quella di dotarsi di un centro benessere integrato a un’offerta di servizi di ristorazione, nonché spazi per manifestazioni ed eventi collettivi.
Il centro benessere potrebbe venire aperto non solo agli ospiti dell’hotel, ma anche ai
residenti. La presenza dei nuovi contenitori per il benessere non può che dar luogo a
un’interessante sinergia di passaparola conducendo a generosi flussi di clientela.
Per differenziarsi da altre strutture si potranno sviluppare proposte originali nell’area fitness oppure nell’area cosiddetta umida o ancora in quella più propriamente
del benessere olistico con una linea di massaggi orientali e di trattamenti forniti da
personale specializzato, nonché attraverso nuovi impianti e apparecchiature di alta
tecnologia. Alcuni servizi: swimming pool, sauna, solarium, centro di estetica antiage, centro dimagrimento, day use fitness spa, shiatzu, training autogeno, riflessologia, naturopatia, yoga, pilates, etc.
Questo progetto punta a una diversificazione di prodotto affiancando all’attività
ricettiva una serie di servizi complementari. Il profilo di business che si può ipotizzare è quello della locazione dell’impianto a una società di servizi specializzata.
4.5 Le caratteristiche dimensionali dell’albergo annuale
La prima considerazione riguarda la differenza tra il modello di un albergo medio
stagionale e il modello di albergo business-commerciale. Quest’ultimo, per assicu-
70
4:4.5
rare una conduzione che sfrutti le necessarie economie di scala, dovrebbe disporre
di non meno di 50-60 camere, ancor meglio se il compendio immobiliare ha dimensioni maggiori.
Il piccolo dimensionamento delle strutture, se unito alla perifericità rispetto ai poli
generatori di business, può essere ostacolo a una gestione economicamente remunerativa. Parametri ideali sono quelli dove si riesce possibilmente a conquistare
economie di scala.
Le unità abitative vengono generalmente catalogate in:
x camere doppie / matrimoniali
x junior suite / family room
❏
❏
Altre terminologie che a volte si ascoltano e che sembrano identificare precisi tipi di
camera (singola, tripla, comunicanti, twin bed, con letto alla francese, superior, king
size, etc.) possono essere tranquillamente ricondotte a tali definizioni prevalenti e
distintive. Le camere poi potranno certamente trovare una personalizzazione e/o
distinzione in ragione del livello di comfort che si decide di offrire, ma questo può
avvenire in modo del tutto indipendente dalla superficie delle stesse.
La numerosità delle due tipologie può essere fissata in varie proporzioni, la più
comune è tuttavia quella che vede le junior suite / family room collocarsi attorno al
10% del totale delle camere.
Per gli spazi congressuali il posizionamento corretto è quello con 3-4 salette ufficio
per riunioni di poche decine di ospiti:
- 1 sala riunioni di piccole dimensioni (25-30 pax),
- 1 board room (5-10 pax),
- 1 mini business center con attrezzature ufficio.
Gradite pareti mobili in modo da ricavare anche una almeno minima sala plenaria.
Utile prevedere spazi attrezzati anche all’aperto, per momenti di animazione come
coffee break, dimostrazioni di prodotti, piccoli ricevimenti, incentive e team building
aziendali.
Centro fitness e benessere: a seconda che l’albergo si trovi ad avere margini di
manovra in termini di spazi si dovrebbe dare prevalenza agli spazi fitness e area
umida o alternativamente alla piscina.
71
4:4.6
4.6 Le tariffe
Il tasso di crescita dell’industria turistica italiana è più lento rispetto a quello medio
mondiale a causa della perdurante scarsa competitività turistica internazionale
dell’Italia. Nonostante ciò le rilevazioni statistiche riguardanti il quadro macro-economico generale portano a evidenziare uno scenario comunque favorevole a piani
di sviluppo.
La considerazione che si vuole proporre è che l’incremento dei listini prezzi per il
mercato alberghiero aperto tutto l’anno può marciare con buona sicurezza a un
tasso ben superiore (anche doppio) rispetto a quello dell’indice Istat, a vantaggio
della redditività delle gestioni e dei relativi investimenti.
Detto questo, la formulazione di un listino prezzi di un hotel aperto tutto l’anno va
determinata in considerazione di numerosi fattori, tra cui principalmente:
> il nome e notorietà della specifica località in cui si trova l’albergo;
> le tariffe più consuete in vigore in quella destinazione;
> il pregio/unicità della struttura;
> il comfort e i servizi (quindi la classificazione alberghiera);
> il giorno o mese di calendario che possono generare occasioni di tutto esaurito;
> le promozioni della concorrenza a cui è necessario replicare;
> la vendita diretta o intermediata del soggiorno;
> l’ammontare delle camere prenotate nel corso dell’anno;
> la vendita a un cliente individuale o a un gruppo.
Gli alberghi aperti tutto l’anno si collocano in un range piuttosto elastico che può
andare dalla fascia economy a quella mid-market e upscale.
Tipologia di tariffe
x Rack rate (tariffe esposte)
❏
x Pick rate (tariffe max)
❏
x Corporate
❏
x Meeting
❏
72
x Agenzie
❏
x Gruppi
❏
x Week end
❏
x Last minute
❏
4:4.6
Le tariffe alberghiere possono essere personalizzate per i vari target di mercato.
Le tariffe rack rate sono quelle per il cliente di passaggio, per l’ospite cioè che non
effettua una contrattazione del prezzo e paga ciò che è indicato sul listino, senza
sconti o promozioni; sono le più consuete e rappresentative del livello dei prezzi
applicati in un albergo.
Le tariffe pick rate sono quelle massime e si applicano in occasione di momenti di
calendario che registrano il tutto esaurito; esprimono il maggiore valore aggiunto in
termini di redditività, ma si applicano raramente.
Le tariffe corporate sono quelle tariffe ridotte che vengono contrattate col cliente. Si
applicano alle aziende che prenotano in maniera anticipata per tutto l’anno un
determinato contingente di camere per i propri dipendenti in trasferta.
Le tariffe meeting, come dice il nome stesso, sono riservate ai congressisti e introducono il concetto degli sconti quantità: maggiore è il numero degli ospiti e più alti
saranno gli sconti per il cliente.
Le tariffe per le agenzie sono quelle riservate ai tour operator che accompagnano i
turisti; la contrattazione avviene generalmente una volta all’anno; si riconoscono
all’intermediario commissioni sui prezzi di listino pagati dal cliente inviato dall’agenzia.
Le tariffe per gruppi sono simili alle precedenti, ma la contrattazione è svolta di
volta in volta con i diversi gruppi che si presentano in albergo e si applicano sconti
quantità che variano ogni volta in base al caso specifico, come per i meeting.
Nel week end le tariffe risultano di solito più basse di quelle dei giorni feriali lavorativi per conquistare una clientela leisure in movimento nel fine settimana. Chi
applica queste riduzioni lo fa per incentivare il riempimento dell’albergo in giornate in cui vi è scarso tasso di occupazione.
Le offerte last minute sono il regno della fantasia; all’interno di questi pacchetti
vengono presentate tariffe sempre diverse che salgono o scendono nella quotazione in base alle necessità di operare un rapido riempimento della struttura in determinate e precise situazioni.
Altre tariffe relative all’erogazione di servizi collaterali:
> ricavi da bar interno all’albergo;
> pranzi somministrati dal ristorante, se presente;
> cerimonie, banqueting, cene sociali;
73
4:4.7.1
> trattamenti presso il centro benessere, se presente;
> altri servizi interni all’albergo, lavanderia, commissioni, noleggio veicoli;
> noleggio salette ufficio, per piccole riunioni di lavoro.
4.7 Il business plan
Stabilite le tariffe della propria politica commerciale si dispone di un primo determinante tassello per impostare un calcolo di assoluta importanza nel passaggio
all’apertura annuale dell’albergo: il calcolo del business plan.
Lo strumento del business plan è, nella sua essenza, un tabulato che elenca e poi
mette a confronto ricavi e costi di esercizio. L’obiettivo è quello di scoprire con anticipo quale sarà il risultato finale della gestione. Conoscere anzitempo questi valori
permette, in caso di risultati non soddisfacenti, di correggere la rotta della navigazione ed evitare inutili sprechi.
Le voci che compongono il business plan sono le stesse che compaiono nel Bilancio
riclassificato ai fini dell’accertamento delle imposte sui redditi. Questo schema di
Piano dei Conti fa riferimento ai corretti principi contabili indicati dal Consiglio
Nazionale dei Dottori Commercialisti e utilizzato dalle banche italiane per le istruttorie creditizie.
Questo schema ricalca anche il modello utilizzato presso le Camere di Commercio
(banca dati CERVED).
4.7.1 I ricavi
Disponendo di uno schema con le tariffe si deve eseguire la stima di quello che
potrà essere il fatturato dell’albergo dell’intero anno, cioè l’incasso lordo finale dell’esercizio. Questo calcolo si esegue sommando l’incasso previsto delle vendite
giornaliere derivanti da tutte le componenti del servizio, dalle camere alla ristorazione, dalle sale congressi agli altri servizi minori.
È buona norma, nelle previsioni di un business plan, adottare cautela, inserendo
sempre nel conteggio parametri prudenziali. Il più importante di questi parametri è
il tasso di occupazione camere ovvero la quantità di riempimento previsto delle
camere in ogni singolo giorno dell’anno.
Tutti i valori di ricavo, ovviamente, debbono entrare nel business plan previsionale
al netto dell’IVA di legge, che in Italia è del 20%, salvo alcune particolari prestazio-
74
4:4.7.2
ni, come quelle per l’alloggio alberghiero e la ristorazione, dove l’IVA è ridotta al
10%. Servizi di telecomunicazioni, centro benessere, noleggio delle sale congressi,
etc., mantengono l’IVA ordinaria.
4.7.2 I costi
L’individuazione dei costi dei servizi alberghieri si sviluppa attraverso un dettagliato elenco utilizzato comunemente per la tenuta della contabilità aziendale secondo
i principi del bilancio civilistico in uso nell’Unione Europea. Le singole voci di costo
sono aggregate in categorie.
Materie prime e di consumo
La prima voce di costo nell’ambito dei servizi alberghieri va sotto il nome di Materie
prime e di consumo e raccoglie le singole voci di spesa riferite a merci, costi energetici per la produzione diretta dei servizi, materiali di consumo. In dettaglio le principali voci:
> acquisti materie prime (es: prodotti alimentari per il breakfast o la ristorazione);
> acquisti materie sussidiarie (es: linea di cortesia per il bagno);
> acquisti merci per sola rivendita (es: prodotti minibar);
> materiali di manutenzione (es: minuteria di ferramenta, etc.);
> acquisti attrezzatura minuta / utensili (es: per le pulizie, la cucina);
> materiali di pulizia (es: detersivi);
> energie per produzione diretta dei servizi / enel + gas + acqua;
> carburanti e lubrificanti per automezzi aziendali;
> acquisti per il personale / divise di lavoro;
> cancelleria ad uso amministrativo interno;
> materiale pubblicitario / cataloghi / depliant.
Servizi
La seconda categoria di costi è molto articolata perché raggruppa tutti i costi per
l’acquisto di servizi come lavanderia, telefonia, manutenzioni, assicurazioni, servizi bancari (escluso gli oneri finanziari), consulenze diverse (commercialista, legale, etc.).
In questa categoria, quella dei servizi, rientrano anche i costi dovuti a servizi commerciali come provvigioni di agenzia e management fee per affiliazioni a consorzi e
75
4:4.7.2
catene alberghiere o per i partner e gli amministratori dell’albergo. In dettaglio le
principali voci:
> impresa di pulizie;
> lavanderia;
> telefonia e accesso internet banda larga;
> postali e comunicazioni in genere;
> aggiornamento software e licenze d’uso;
> servizi bancari (escluso oneri finanziari);
> aggiornamento professionale;
> formazione personale dipendente;
> manutenzioni diverse;
> consulenze tributarie e legali;
> consulenze marketing;
> provvigioni su vendite;
> campagne pubblicitarie;
> fiere e mostre;
> assicurazioni;
> contributi previdenziali titolari e soci;
> compensi amministratori (base + incentive management fee).
Godimento di beni di terzi
La terza categoria di costi individua le spese per il godimento di beni di terzi come
la locazione dell’immobile o l’affitto del ramo d’azienda. L’importo del canone di
locazione, come noto, costituisce un elemento molto fluttuante sull’intero territorio
italiano in ragione della perdurante scarsa trasparenza del mercato immobiliare.
Il personale dipendente
La quarta categoria di costi è costituita dal costo del personale dipendente e dagli
oneri sociali a questo relativi. La base di calcolo è fornita dai valori retributivi specificati nei contratti collettivi nazionali di settore (CCNL).
Il costo aziendale per dipendente comprende ogni onere per il datore di lavoro:
> 14 mensilità di stipendio per il lavoratore;
> oneri e trattamento di fine lavoro (TFR).
Gli importi delle retribuzioni lorde influiscono per il 55% circa sull’ammontare del
76
4:4.8
costo aziendale totale per il personale dipendente. Gli oneri sociali pesano per il
restante 45% (30% Inps, 13% Tfr, 2% Inail).
Altri costi
Le altre voci del bilancio civilistico che intervengo a completare la lista dei costi
sono di relativa minore importanza. Rientrano in questa categoria:
> gli ammortamenti delle immobilizzazioni immateriali (es: software) e materiali
(es: nuovi computer e periferiche, ma anche nuove stoviglie e attrezzature alberghiere);
> accantonamenti per manutenzioni cicliche, per far fronte al cosiddetto deprezzamento e garantire sempre un aspetto fresco e nuovo alla struttura alberghiera;
> imposte e tasse locali (imposte comunali pubblicità, passi carrai, tassa sui rifiuti, concessioni governative, valori bollati, ICI se si è proprietari) e altri oneri di
gestione (contributi associativi, abbonamenti, omaggi promozionali).
4.8 Proiezione quinquennale del conto profitti e perdite
Lo schema che segue illustra la modalità di registrazione dei dati di bilancio per
l’analisi del business aziendale. Si tratta di una tabella che viene compilata in forma
scalare attraverso una semplice, ma ordinata sequenza di voci.
I primi dati da inserire sono gli importi dei ricavi e occupano la sezione A del modello. La sezione B registra invece i costi. Sottraendo al valore delle vendite, cioè ai
ricavi netto iva, le voci di spesa caratteristiche della produzione (materie prime, servizi, canone di locazione, dipendenti) si ottiene il MOL, il margine operativo lordo
caratteristico (in inglese EBITDA).
Sottraendo altri costi (ammortamenti e accantonamenti) si determina il risultato
operativo (in inglese EBIT). Di seguito all‘individuazione del risultato operativo
incontriamo nel bilancio le voci riguardanti oneri finanziari derivanti dagli interessi
passivi per impegni contratti con istituti di credito. La differenza tra il risultato operativo e questi oneri mostra il risultato d’esercizio prima delle imposte.
Con la sottrazione delle imposte dirette, calcolate sul risultato d’esercizio, si ottiene l’indicazione dell’utile (o della perdita) di esercizio.
77
4:4.8
La compilazione di questo genere di prospetti con i dati di previsione dei prossimi 5
anni dà luogo a un business plan quinquennale. Questa proiezione nel tempo permette di capire se l’azienda riesce a raggiungere e a sostenere un regime di corretta redditività.
Conto profitti e perdite (esempio n. 1)
(A)
VALORE DELLA
PRODUZIONE / VENDITE
1) Camere ricavi netto iva 10%
2) Food & Beverage ricavi netto iva 10%
3) SPA - telefono - altri ricavi netto iva 20%
4) Noleggio sale ricavi netto iva 20%
Totale ricavi netto iva
(B)
COSTI DELLA
PRODUZIONE
Materie prime, sussidiarie, di consumo
Costi per servizi
Godimento di beni di terzi
Costo del personale
Totale costi (in % sui ricavi)
(A-B) Differenza
tra ricavi e costi
Margine Operativo Lordo / EBITDA
55%
36%
7%
2%
100%
16%
22%
26%
34%
98%
2%
Altri costi (ammortamenti e accantonamenti)
Risultato operativo / EBIT
4%
-2%
Altri costi di tipo finanziario o straordinario
Risultato prima delle imposte
1%
-3%
Imposte sul reddito dell’esercizio
PERDITA di esercizio
0%
-3%
NB: le cifre indicate nelle 2 colonnine di destra sono ipotetiche, non hanno valore di benchmark, ma il
solo scopo di illustrare il modello di calcolo.
78
4:4.8
Conto profitti e perdite (esempio n. 2)
(A)
VALORE DELLA
PRODUZIONE / VENDITE
1) Camere ricavi netto iva 10%
2) Food & Beverage ricavi netto iva 10%
3) SPA - telefono - altri ricavi netto iva 20%
4) Noleggio sale ricavi netto iva 20%
Totale ricavi
(B)
COSTI DELLA
PRODUZIONE
Materie prime, sussidiarie, di consumo
Costi per servizi
Godimento di beni di terzi
Costo del personale
Totale costi (in % sui ricavi)
(A-B) Differenza
tra ricavi e costi
Margine Operativo Lordo / EBITDA
55%
36%
7%
2%
100%
14%
19%
23%
32%
88%
12%
Altri costi (ammortamenti e accantonamenti)
Risultato operativo / EBIT
4%
8%
Altri costi di tipo finanziario o straordinario
Risultato prima delle imposte
1%
7%
Imposte sul reddito dell’esercizio
UTILE di esercizio
2%
5%
NB: le cifre indicate nelle 2 colonnine di destra sono ipotetiche, non hanno valore di benchmark, ma il
solo scopo di illustrare il modello di calcolo.
79
5:5.1
5. Il ruolo della comunicazione e del marketing
5.1 Innovare in tempo reale
La provincia di Rimini è una destinazione turistica che ha sempre precorso nuove
tendenze. Da almeno 20 anni vi è particolare attenzione per tutte quelle nuove
forme di soggiorno basate su attività alternative e complementari alla risorsa balneare. Il bacino di offerta turistica della riviera ha evidenziato la sua vocazione di
grande contenitore, luogo ideale per:
> la pratica di molti sport;
> soggiorni di vacanza attiva;
> terme e benessere;
> spazi per eventi congressuali e incentive;
> short break enogastronomici;
> cultura e storia;
> parchi a tema per famiglie;
> vita notturna, moda e tendenze.
In provincia di Rimini è facile praticare tutte queste attività, trovare i giusti spazi,
luoghi attrezzati, guide preparate, attrezzature alberghiere di qualità. Il viaggio
legato a tutte queste nuove motivazioni (lo sport, gli hobby, il benessere, lo spettacolo, la cultura, l’enogastronomia, il divertimento) sta cambiando, investito da proposte di soggiorno di sempre più numerosi competitor. Oggi che altri territori concorrenti vogliono offrire prodotti emergenti diventa necessario innovare ancora.
Il processo di innovazione deve avvenire con moderne tecniche di vendita per fidelizzare la clientela e conquistarne di nuova. Spesso si sente ripetere che l’impresa
vincente non è la più grande, ma quella più veloce, pronta a cogliere i segnali del
cambiamento e ad adattarvisi con le opportune strategie. Sono queste le caratteristiche vincenti nel mercato di oggi.
> L’albergo deve essere un’impresa che opera in tempo reale, con tempi immediati di reazione alle novità di mercato, alle richieste dei clienti.
> Cura del business e aspetto tecnologico vanno integrati al massimo livello
Nuove tecnologie, informatica e internet sono i paradigmi della competitività delle
imprese alberghiere che vogliono operare non solo per pochi mesi, ma lungo tutto
81
5:5.1
il corso dell’anno. Siamo entrati in un nuovo scenario d’impresa basato su:
x flessibilità
❏
x agilità
❏
x velocità
❏
Adottare questo approccio di risposta tempestiva al cambiamento del mercato
significa curare la flessibilità e la personalizzazione dei servizi. Il management, la
direzione di un albergo aperto tutto l’anno opera secondo questa vision emergente
e imposta il suo piano promo-commerciale su queste tecniche:
> originalità di pacchetti on demand, personalizzati, creati di volta in volta appositamente per il singolo cliente;
> canali di vendita innovativi, come il booking on line, ancora molto poco diffuso;
> prodotti originali come la combinazione vacanza + voli low cost.
Il successo mondiale dei voli low cost non può essere assolutamente sottovalutato.
Costituisce un fattore di novità per le prospettive di conquista di mercati internazionali, in particolar modo con riferimento alla clientela europea (es: Benelux e
Scandinavia).
Il fenomeno è largamente positivo per destinazioni, come la provincia di Rimini, lontane dai bacini della domanda estera o, meglio, che risultano periferiche rispetto al
tradizionale raggio di mobilità automobilistica espresso dai grandi bacini di domanda turistica europea.
Dall’esperienza di questi ultimi anni si può trarre la best practice relativamente alla
valorizzazione strategica di questo fenomeno. Il crescente ricorso a questo mezzo di
collegamento tra bacini della domanda e sistemi turistici locali non è stato visto
banalmente come fenomeno alla moda. Al contrario, si è puntato a valorizzare proprio questa tendenza della domanda per stimolare una reazione fondamentale tra
gli operatori dell’offerta ricettiva, alberghiera in particolare. Il fenomeno low cost è
stato utilizzato come leva strategica per il rinnovamento radicale del modo di fare
promozione e vendita da parte degli alberghi.
I forti investimenti volti a incrementare questo genere di flussi si è esplicitato con una
massiccia e aggressiva comunicazione sul web e, come sappiamo, internet è un
potente moltiplicatore di decisioni d’acquisto, basate su stimoli suggestivi e offerte
ben pianificate, ovvero su professionalità e capacità di pianificazione delle vendite.
82
5:5.2
In altre parole, si parte dagli aeroporti per svecchiare il sistema ricettivo. Infatti ora
il fenomeno low cost impone agli alberghi piani commerciali strutturati in modalità:
> advance booking,
> last minute,
> promozioni,
> pacchetti a tema,
> offerte all inclusive.
5.2 Le attività promo-commerciali
Nella scelta delle azioni e degli strumenti di comunicazione occorre considerare
innanzitutto il differente impatto che la spesa promo-pubblicitaria ha sui relativi
segmenti di domanda. Ciascuno di questi mostra infatti una condizione più o meno
permeabile alle proposte di vendita lanciate dagli operatori turistici.
Rapporto costi/benefici degli investimenti in promo-commercializzazione
Segmento di domanda
Meeting e congressi
Cultura
Short break
Sport
Affari
Villeggiatura
Rapporto costi/benefici
Molto buono
Molto buono
Molto buono
Buono
Sufficiente
Scarso
Il prodotto turistico con il rapporto meno favorevole tra costi e benefici è la villeggiatura in quanto si tratta di una “commodity”, un servizio di base a scarso valore
aggiunto erogato da innumerevoli fornitori, spesso sottocosto. I mercati che meglio
rispondono alle sollecitazioni dell’offerta sono quelli dei meeting e dei congressi
oltre a quelli che ruotano attorno agli short break, a partire dal turismo culturale.
Un albergatore con una struttura aperta tutto l’anno può orientare vantaggiosamente la sua iniziativa promo-commerciale seguendo questa graduatoria di priorità
di segmenti di mercato e investendo in una precisa serie di strumenti:
a) sito internet con funzionalità di booking on line;
83
5:5.2.1
b) azioni di co-marketing per il canale low cost;
c) catalogo con pacchetti personalizzati on demand.
Piano delle azioni, degli strumenti e dei tempi di attuazione
Azioni
Strumenti
Tempi
a) Booking online
Nuovo portale con funzionalità
di prenotazione diretta online
Banner internet
Intero anno
b) Apertura di canali low cost
Promoter
Vendita diretta
Vendita tramite T.O.
Autunno
Primavera
c) Pacchetti turistici per fiere
nazionali e internazionali
Catalogo plurilingue
Vendita tramite T.O.
Promoter
Autunno
Inverno
5.2.1 Il booking on line
Grande importanza riveste la comunicazione sul canale internet. L’utilizzo delle
nuove tecnologie rappresenta un passaggio irrinunciabile di tutti quei progetti di
miglioramento e adeguamento delle tecniche di promozione e commercializzazione
dell’offerta turistico-alberghiera in uno scenario di mercato sempre più competitivo.
L’obiettivo del sito non è solo quello di presentare tutta l’offerta ricettiva dell’albergo e di tutte le risorse del territorio complementari all’offerta alberghiera, ma:
> l’asset numero uno è quello di favorire la prenotazione on line del soggiorno;
> garantire cioè attività di vendita con soluzioni per la prenotazione diretta.
Chi gestisce una struttura alberghiera aperta tutto l’anno deve valorizzare le competenze consolidate e rilanciare una forte proposta di presenza e attività commerciale sul web:
> per servizi di informazione sull’offerta turistica (il concetto di portale tematico);
> ma soprattutto per servizi di prenotazione informatizzata (booking on line).
Solo la possibilità di prenotazione online sul portale dell’albergo (o alternativamente di un eventuale consorzio a cui si aderisce) può garantire la miglior redemption dell’investimento promo-commerciale. L’acquisto del prodotto su internet
84
5:5.2.2
senza intermediari (che sono giunti a chiedere anche fino al 30% di commissione)
dà all’ospite, soprattutto straniero, la massima convenienza.
L’impostazione del sito può rispecchiare queste linee guida:
> sviluppo di un nuovo strumento di vendita con la realizzazione immediata del
nuovo portale;
> lancio in chiave world wide web del prodotto turistico di riferimento;
> presentazione in modo organizzato dell’offerta turistica locale garantendo
aggiornamenti periodici dei contenuti;
> moderne funzionalità per soluzioni di pagamento sicuro.
L’attività di web marketing deve risultare costante e intensa, operando importanti investimenti pubblicitari on-line affiancati da azioni one to one: l’attività di direct marketing
prevede infatti di entrare in contatto con i visitatori del sito, trasmettendo loro una
costante informazione via e-mail e/o telefonica sui pacchetti turistici commercializzati.
Il sito internet deve presentarsi in veste multilingue ed essere indicizzato su motori di ricerca anche in Paesi come la Germania, mercato che ha bisogno di essere rivitalizzato e che conferma le sue potenzialità verso il bacino di offerta locale, e altri
Paesi come Benelux, Regno Unito, Scandinavia, Francia.
La redemption di queste azioni si misura attraverso il conteggio degli accessi al sito,
dal numero delle pagine visitate, dalla durata della navigazione, dalle richieste pervenute di informazioni via e-mail e call center, dal volume di soggiorni venduti direttamente e indirettamente a partire dalla consultazione del portale.
5.2.2 Azioni di co-marketing per il canale low cost
Sempre più strategici i voli low cost per aprirsi ai mercati esteri. Il successo e la crescita di questi trasporti sulle tratte di collegamento aereo tra città di provincia costituisce un fattore di novità per le prospettive di conquista di mercati internazionali.
Oggi che la crescente diffusione della pratica di voli low cost non lascia nessuno
indifferente la vicinanza di aeroporti internazionali come il “Federico Fellini” di
Rimini-San Marino diventa risorsa da considerare con attenzione. Infrastrutture
come gli aeroporti stanno evolvendo verso una forza commerciale più complessa. È
85
5:5.2.3
quello che tra gli addetti ai lavori viene definito “effetto Ryanair”: i voli low cost stanno sostituendo i classici voli charter delle comitive movimentate dai tour operator.
I clienti italiani che raggiungono la riviera viaggiano quasi esclusivamente su gomma
(auto). I flussi stranieri invece potranno essere maggiormente consolidati valorizzando lo scalo aereo di Rimini, attualmente al centro di un programma di rilancio sui mercati internazionali con voli low cost e collegamenti con capitali e altri centri europei.
> Gli operatori della provincia di Rimini con alberghi aperti tutto l’anno possono
risultare avvantaggiati da questa tendenza di consumo.
> La presenza di voli low cost favorisce viaggi e soggiorni in molti mesi dell’anno.
Diventa estremamente utile dare vita a un rapporto commerciale con operatori low
cost per catturare i turisti orientati verso queste nuove forme di mobilità:
> operare con tempestività su un filone emergente di domanda turistica;
> aprire rapporti con tour operator come passaggio fondamentale per incrementare il turismo straniero;
> valorizzare la nascita di pacchetti turistici all inclusive (volo, trasporto da / verso
l’aeroporto, servizi ricettivi);
> effettuare campagne di comunicazione nelle destinazioni europee dei voli;
> partecipare alle principali fiere italiane ed europee.
I più importanti accordi da sottoscrivere sono quelli riguardanti l’ufficio commerciale. È particolarmente utile intrattenere rapporti con tour operator se l’albergo deve
affrontare problemi di forte stagionalità oppure se dispone di spazi sufficienti per
l’ospitalità di gruppi. La redemption delle azioni promo-commerciali è misurata dai
pax movimentati sulle operazioni con i vettori low cost.
5.2.3 Pacchetti personalizzati on demand
Le tendenze di consumo nel mercato, non solo turistico, stanno andando verso una
86
5:5.2.3
sempre maggiore richiesta di prodotti accessoriati e ricchi di optional. Nel turismo
questo concetto si traduce con l’offerta di pacchetti personalizzati. Un numero sempre più alto di operatori turistici sta orientando le politiche commerciali verso la presentazione di questo genere di pacchetti-vacanza, modellandoli on demand, cioè in
risposta alle peculiari richieste del cliente.
Elementi che influenzano la domanda straniera e sulla base dei quali
vengono progettati pacchetti vacanza personalizzati
Clima
Paesaggio
Ecologia
Cultura
Internet
Shopping
Germania
Francia
Benelux
Regno Unito
Scandinavia
Paesi dell’Est
Stati Uniti
Estremo Oriente
Prodotti e servizi presenti nelle offerte:
> pernottamenti in confortevoli camere doppie o singole;
> cocktail di benvenuto;
> arrangiamento HB half board;
> colazione personalizzata con ampie possibilità di scelta anche di prodotti biologici;
> alta qualità della ristorazione;
> carta dei vini con scelta tra numerose etichette;
> acquisti in negozi e locali con speciali agevolazioni;
> internet point in albergo;
> banco informazioni con materiale informativo cartaceo + kit di mappe per spostamenti sul territorio e informazioni sulla viabilità;
> help desk numero verde (servizio di call center) per assistenza telefonica.
Un pacchetto-vacanza completo richiede che oltre ai servizi presenti nella struttura
alberghiera l’ospite possa fruire anche di vantaggi commerciali sul territorio in cui
si muove. In particolare gli spostamenti sul territorio possono essere felicemente
87
5:5.2.3
accompagnati dalla scoperta di prodotti e aziende tipiche, dove sono state preventimanete sottoscritte particolari convenzioni, in modo da ottenere sconti e agevolazioni per gli acquisti.
Per orientare il cliente in questa offerta è opportuno prevedere la stampa di un catalogo contenente tutti gli elementi proposti. La diffusione del catalogo avviene con
le visite dei promoter, con spedizione postale in risposta alle richieste dei clienti e
in occasione delle manifestazioni di tipo fieristico.
La proposta di promo-commercializzazione si può sviluppare in 2 direzioni:
1. campagna di vendita attraverso la spedizione mirata di cataloghi a clientela individuale e corporate, sia in Italia che all’estero;
2. possibilità di selezionare e acquistare i soggiorni attraverso il portale internet.
Per questo genere di azioni occorre prevedere un ruolo particolarmente attivo di
promoter che incontrino gli operatori della domanda organizzata. Consigliata la partecipazione a una selezione delle maggiori fiere del settore.
Periodo
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Settembre
Ottobre
Novembre
Località
Madrid
Milano
Berlino
Mosca
Roma
Pechino
Napoli
Francoforte
Birmingham
Mosca
Rimini
Roma
Londra
Barcellona
Manifestazione
Fitur - Fiera Internacional de Turismo
Bit - Borsa Internazionale del Turismo
Itb - International Tourism Borse
Mitt - Moscow International Exibition Travel & Tourism
Globe - The Travel Fair in Rome
Bittm - Beijing International Travel & Tourism Market
Bmt - Borsa Mediterranea del Turismo
Imex - Exhibition for Incentive Travel, Meetings & Events
The National Venue Show
Mice Moscow
Ttg Incontri
Btc - Borsa del Turismo Congressuale
Wtm - World Travel Market
Eibtm - European Incentive, Business Travel & Meetings
Avvertenza:
la data esatta di svolgimento delle manifestazioni varia di anno in anno, pertanto si consiglia di prendere visione dei calendari aggiornati attraverso la stampa specializzata o internet
88
5:5.2.3
Si deve puntare nel complesso a un innalzamento del tasso di occupazione delle
camere:
> lavorando soprattutto sulle mezze stagioni;
> personalizzando i pacchetti in ragione dei differenti elementi di appeal suscitati
dal prodotto sui vari mercati.
Redemption:
> numero di cataloghi inviati su richiesta;
> numero di trattative commerciali aperte in occasione delle fiere;
> rapporti commerciali intrattenuti dai promoter;
> richieste di informazioni e prenotazioni giunte via internet e call center;
> pacchetti venduti con riferimento alla formula commerciale all inclusive.
89
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Associati, Milano
92
copertina T17 13-03-2008 10:10 Pagina 1
T.17
Tecnologie
delle produzioni pulite
per l’efficienza ambientale
dell’attività alberghiera.
marzo 2001
T.02 Ospitare i cicloturisti.
Manuale di marketing
per conquistare e fidelizzare
il segmento dei cicloturisti.
giugno 2001
T.03 Turismo e Web.
Guida alla progettazione
e realizzazione
di un sito di qualità.
ottobre 2001
T.04 Acquisti ecologici
per gli alberghi.
Linee guida, criteri e consigli
per la scelta dei prodotti
da utilizzare negli hotel.
dicembre 2002
T.05 L’Ecolabel Europeo per
il servizio di ricettività
turistica.
Linee guida per l’applicazione
e rassegna delle esperienze
esistenti.
giugno 2003
T.09 L’albergo eco-sensibile.
Manuale di marketing
per realizzare un’ospitalità
attenta all’ambiente.
novembre 2003
T.10
Gestire le relazioni nel turismo.
Una nuova cultura di marketing per
Enti e destinazioni.
aprile 2004
T.11
Marketing di nicchia:
manuale per conquistare
nuovi segmenti di mercato.
febbraio 2005
T.12
Club di prodotto.
Manuale di marketing
per un club di successo.
aprile 2006
T.13
Privacy e marketing.
Manuale per la tutela
dei dati personali
nel marketing alberghiero.
giugno 2006
T.14
Il centro benessere in albergo.
Progettazione
e manuale della qualità.
ottobre 2006
T.15
Turismo eccellente.
Managerialità, progettualità
e aspetti relazionali:
un mix di attenzioni
per un turismo ospitale.
marzo 2007
T.16
Dal cameriere
al restaurant manager.
Manuale pratico per gli operatori
della ristorazione.
maggio 2007
T.06 I sistemi di gestione
ambientale per gli alberghi.
Linee guida per un approccio
semplificato.
giugno 2003
T.07
Il marketing passaparola
nel turismo.
Manuale per gli operatori
dell’ospitalità.
luglio 2003
T.08 Organizzare l’albergo
per il mercato d’affari.
Manuale di marketing
per conquistare e fidelizzare
la clientela business.
ottobre 2003
Colori compositi
M
Y
CM
MY
CY CMY
K
1 2 3
4
5 6
Questo manuale è uno strumento di orientamento per tutti quegli albergatori
che gestiscono un’attività stagionale e sono interessati a valutare il passaggio
all’apertura annuale.
La domanda turistica, sollecitata da innumerevoli sirene, tende a dirigersi verso
altri lidi e questo impone di adottare misure e risposte radicali. Trasformare la
gestione alberghiera da un’attività stagionale a un’attività annuale è una di
queste strategie e implica un approccio professionale nuovo, differente da
quello conosciuto e fin qui praticato. Si aprono le prospettive di un investimento
aziendale pianificato, che guarda in avanti, valuta i rendimenti sul medio-lungo
termine e non sul breve, non attende passivamente come andrà la “stagione”,
ma si volge oltre, guarda più in là.
La condizione per intraprendere questo cammino sta in uno scatto di discontinuità
col passato. Condurre l’azienda è stato un impegno troppo spesso vissuto e
interpretato come situazione fortuita, non pianificata. Tanti soggetti impegnati
con la gestione dell’albergo lo sono stati o diventati per pura casualità, trasportati
dall’onda del boom economico del passato. L’idea-guida attorno a cui ruota il
libro è che avvicinarsi al progetto di un’apertura annuale dell’albergo significa
superare l’atteggiamento passivo di chi attende il cliente sull’uscio della porta.
Conviene porsi in ascolto di un mondo che cambia.
Oggi ci sono le condizioni per definire questo tempo come una fase nuova, una
seconda generazione del turismo riminese, con uno spartiacque rappresentato
dalla nascita delle grandi infrastrutture. La nuova fiera e i palacongressi sono
i simboli di questo passaggio, cui ha fatto eco la progressiva apertura annuale
di centinaia di alberghi.
Il termine destagionalizzazione sembra quasi destinato a cadere in disuso. Un
turismo attivo tutto l’anno si sta già disegnando come traguardo per tutto il
sistema. Lo sviluppo della fiera, le infrastrutture congressuali, il turismo business
in senso lato, la città d’arte e gli eventi culturali, il leisure e gli spettacoli, il
riposizionamento sul mercato del benessere e del termalismo, il turismo sportivo,
il rilancio dell’aeroporto e il fenomeno mondiale dei voli low cost, sono tutti
elementi che spingono le imprese alberghiere verso nuove opportunità di
fatturato e verso aspettative di più alta redditività.
Provincia di Rimini
Assessorato al Turismo
Piazza Malatesta 28
47900 Rimini
tel. 0541 716380
fax 0541 783808
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Dall’albergo stagionale all’apertura annuale. Manuale per un’ospitalità “full time”.
Collana Manuali operativi
per imprese turistiche
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Dall’albergo stagionale
all’apertura annuale.
Manuale per
un’ospitalità “full time”.
manuali operativi
per imprese turistiche
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www.riviera.rimini.it
Provincia di Rimini
Assessorato al Turismo
17 – maggio 2008
copertina T17 13-03-2008 10:10 Pagina 1
T.17
Tecnologie
delle produzioni pulite
per l’efficienza ambientale
dell’attività alberghiera.
marzo 2001
T.02 Ospitare i cicloturisti.
Manuale di marketing
per conquistare e fidelizzare
il segmento dei cicloturisti.
giugno 2001
T.03 Turismo e Web.
Guida alla progettazione
e realizzazione
di un sito di qualità.
ottobre 2001
T.04 Acquisti ecologici
per gli alberghi.
Linee guida, criteri e consigli
per la scelta dei prodotti
da utilizzare negli hotel.
dicembre 2002
T.05 L’Ecolabel Europeo per
il servizio di ricettività
turistica.
Linee guida per l’applicazione
e rassegna delle esperienze
esistenti.
giugno 2003
T.09 L’albergo eco-sensibile.
Manuale di marketing
per realizzare un’ospitalità
attenta all’ambiente.
novembre 2003
T.10
Gestire le relazioni nel turismo.
Una nuova cultura di marketing per
Enti e destinazioni.
aprile 2004
T.11
Marketing di nicchia:
manuale per conquistare
nuovi segmenti di mercato.
febbraio 2005
T.12
Club di prodotto.
Manuale di marketing
per un club di successo.
aprile 2006
T.13
Privacy e marketing.
Manuale per la tutela
dei dati personali
nel marketing alberghiero.
giugno 2006
T.14
Il centro benessere in albergo.
Progettazione
e manuale della qualità.
ottobre 2006
T.15
Turismo eccellente.
Managerialità, progettualità
e aspetti relazionali:
un mix di attenzioni
per un turismo ospitale.
marzo 2007
T.16
Dal cameriere
al restaurant manager.
Manuale pratico per gli operatori
della ristorazione.
maggio 2007
T.06 I sistemi di gestione
ambientale per gli alberghi.
Linee guida per un approccio
semplificato.
giugno 2003
T.07
Il marketing passaparola
nel turismo.
Manuale per gli operatori
dell’ospitalità.
luglio 2003
T.08 Organizzare l’albergo
per il mercato d’affari.
Manuale di marketing
per conquistare e fidelizzare
la clientela business.
ottobre 2003
Colori compositi
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Questo manuale è uno strumento di orientamento per tutti quegli albergatori
che gestiscono un’attività stagionale e sono interessati a valutare il passaggio
all’apertura annuale.
La domanda turistica, sollecitata da innumerevoli sirene, tende a dirigersi verso
altri lidi e questo impone di adottare misure e risposte radicali. Trasformare la
gestione alberghiera da un’attività stagionale a un’attività annuale è una di
queste strategie e implica un approccio professionale nuovo, differente da
quello conosciuto e fin qui praticato. Si aprono le prospettive di un investimento
aziendale pianificato, che guarda in avanti, valuta i rendimenti sul medio-lungo
termine e non sul breve, non attende passivamente come andrà la “stagione”,
ma si volge oltre, guarda più in là.
La condizione per intraprendere questo cammino sta in uno scatto di discontinuità
col passato. Condurre l’azienda è stato un impegno troppo spesso vissuto e
interpretato come situazione fortuita, non pianificata. Tanti soggetti impegnati
con la gestione dell’albergo lo sono stati o diventati per pura casualità, trasportati
dall’onda del boom economico del passato. L’idea-guida attorno a cui ruota il
libro è che avvicinarsi al progetto di un’apertura annuale dell’albergo significa
superare l’atteggiamento passivo di chi attende il cliente sull’uscio della porta.
Conviene porsi in ascolto di un mondo che cambia.
Oggi ci sono le condizioni per definire questo tempo come una fase nuova, una
seconda generazione del turismo riminese, con uno spartiacque rappresentato
dalla nascita delle grandi infrastrutture. La nuova fiera e i palacongressi sono
i simboli di questo passaggio, cui ha fatto eco la progressiva apertura annuale
di centinaia di alberghi.
Il termine destagionalizzazione sembra quasi destinato a cadere in disuso. Un
turismo attivo tutto l’anno si sta già disegnando come traguardo per tutto il
sistema. Lo sviluppo della fiera, le infrastrutture congressuali, il turismo business
in senso lato, la città d’arte e gli eventi culturali, il leisure e gli spettacoli, il
riposizionamento sul mercato del benessere e del termalismo, il turismo sportivo,
il rilancio dell’aeroporto e il fenomeno mondiale dei voli low cost, sono tutti
elementi che spingono le imprese alberghiere verso nuove opportunità di
fatturato e verso aspettative di più alta redditività.
Provincia di Rimini
Assessorato al Turismo
Piazza Malatesta 28
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T.17
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Dall’albergo stagionale
all’apertura annuale.
Manuale per
un’ospitalità “full time”.
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